M2Assignment_1_FR

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MODULE 2, TRAVAIL No 1

10 janvier 2011Rapport d’application organisationnelleSujet : Mesure de la performance

Aperçu

Dans le Module 1, les candidats ont pris connaissance des concepts de la gestion deperformance (compétence fonctionnelle F3) en examinant deux cas fictifs : Coast4Lifeet Sandwichs Livoria. Le présent travail amène les candidats à appliquer les concepts,en particulier la mesure de la performance (compétence fonctionnelle F4), à uneorganisation réelle qu’ils connaissent bien. L’application des concepts à des situationsconcrètes dans un contexte professionnel est un aspect important des Programmesprofessionnels de CMA Canada, car elle fournit aux candidats l’occasion de résoudredes problèmes et d’ajouter de la valeur à leur organisation.

Très peu d’organisations réalisent leur potentiel de productivité. La complexité de lagestion de la performance en est une cause, mais il y aussi le fait que les dirigeantsn’arrivent pas à apporter les améliorations attendues d’une manière apte à produire desrésultats. Pour définir des objectifs qui stimulent l’intérêt et le sentiment deresponsabilité des employés, les dirigeants doivent investir du temps et des efforts. Ils’agit d’abord d’établir des objectifs modestes et mesurables (de préférence de façonparticipative) concernant des enjeux ou des problèmes importants. Pour être utiles, lesobjectifs doivent être précis, mesurables et significatifs, attribuables à une personne enparticulier, réalistes et limités dans le temps1.

Lorsque ces objectifs sont atteints, le succès doit être reconnu et utilisé comme tremplinvers des cibles plus ambitieuses. Lorsque des employés n’atteignent pas leurs objectifs,il doit exister une possibilité de reconnaître et de renforcer leurs efforts, et de leurassurer davantage d’encadrement et de perfectionnement.

Les systèmes de rétribution et de mesure de la performance souffrent d’un problèmecommun : ils encouragent un comportement qui n’est pas souhaitable ni conforme auxobjectifs organisationnels. W. Edwards Deming, « gourou » du management qui a aidéles Japonais à créer les systèmes de la Théorie Z et initiateur de la gestion intégrale de

1 Paul J. Meyer, Attitude is Everything .



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la qualité, a révélé ce qui suit à propos de ce qu’il considère comme un mauvais usage,beaucoup trop répandu, de la fixation des objectifs et de la gestion par objectifs :

Au travail, de nombreuses pratiques de gestion modernes rendentl’esprit d’équipe impossible à réaliser, notamment la gestion par

objectifs, les évaluations annuelles du rendement et l’utilisationd’objectifs et de cibles numériques arbitraires, qui favorisent toutes lacompétition et les conflits entre des personnes et parfois même desservices entiers, au détriment d’un travail de collaboration effectuédans le véritable intérêt de l’entreprise2. [Traduction]

Dans le présent travail, les candidats ont l’occasion d’évaluer les mesures incitatives etles mesures de performance utilisées au sein de leur milieu de travail. Les mesuresincitatives encouragent le personnel à adopter un comportement particulier. Lesmesures de performance sont les données servant à évaluer les progrès accomplis envue de l’atteinte d’objectifs précis (par l’organisation, par le service et (ou) par

l’employé). Par exemple, une prime ou une promotion constituent des mesuresincitatives liées au rendement, alors que le rendement du capital investi sert parfois demesure de performance, pour déterminer le montant d’une prime ou pour décider s’il y alieu d’accorder une promotion. Il faut noter que les mesures incitatives et les mesuresde performance ne comportent pas toujours une somme d’argent.

Il est important pour un gestionnaire d’être à l’affût des problèmes de performancesusceptibles d’entraver la mise en œuvre de la stratégie globale. Non seulement un bongestionnaire ou un bon employé déterminera-t-il les lacunes du système de mesure dela performance, mais il proposera aussi des moyens de l’améliorer, tels que la prise demesures qui seront accueillies favorablement par ceux dont la performance est évaluée

et qui auront un effet positif sur les résultats. Par exemple, en mettant au point unsystème de mesure efficace, il faudrait motiver les employés à poser des gestes enharmonie avec les objectifs de l’organisation; le coût de ce système (par exemple, leversement de primes) devrait être compensé par l’accroissement de la productivité etde la fidélisation des employés, des avantages fiscaux, etc. Comme pour toute situationprésentant un problème à régler, il est important de formuler des recommandations quilaissent entrevoir un résultat avantageux pour tous et qui seront mieux acceptéesautant par les dirigeants que par les employés de rang inférieur.

Résultats de l’apprentissage

À la fin du travail, les candidats auront démontré leur capacité d’évaluer de façoncritique comment la structure incitative de l’organisation appuie ses objectifs et sesvaleurs ou vient à leur encontre, de même que celle de recommander des changementsqui permettront à cette structure d’être plus conforme aux valeurs de l’organisation.

2 Brian L. Joiner, Fourth Generation Management: The New Business Consciousness , 289 pages,McGraw-Hill, 1994.



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Échéance

Prière de se reporter au Calendrier, que l’on peut consulter à partir du menu denavigation de gauche.

Lectures exigées1. « Six dangereux a priori quant au salaire », Jeffrey Pfeffer, Harvard Business

Review 2. « Un regard neuf sur l’établissement des rétributions : le modèle de gestion sans

budget », Jeremy Hope et Robin Fraser, California Management Review 3. « De la bêtise de récompenser A quand on veut promouvoir B », Steven Kerr,

Academy of Management Executive

Question du travail

Avant de commencer le travail, les candidats sont invités à faire les lectures exigées.Ce travail sera téléchargé au site Web afin d’être remis aux correcteurs en vue d’uneappréciation et d’une rétroaction.

L’annexe 1 présente une grille d’appréciation pour ce travail.

Travail à faire :

Les candidats doivent choisir l’une ou l’autre des options suivantes :

Option 1 :Passer en revue les systèmes internes de mesure de la performance oud’encouragement en place dans votre organisation ou dans votre secteur d’activité, ouau sein d’une organisation ou d’un secteur d’activité dans lesquels vous avez travaillépar le passé.

Option 2 :

En choisissant l’une des organisations mentionnées ci-dessous, procédez à un examendes systèmes internes de mesure de la performance ou d’encouragement en place

dans une organisation qui s’est effondrée à cause d’une fraude comptable et de lagestion du résultat. Expliquez comment cette organisation aurait pu repenser lessystèmes de mesure de la performance ou d’encouragement pour empêcher ledésastre.

1. Worldcom2. Tyco3. Adelphia Communications



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4. Parmalat5. Toute autre entreprise qui s’est effondrée à cause d’une fraude comptable et de la

gestion du résultat.

En vous inspirant des notions abordées dans les lectures demandées, rédigez un

rapport destiné à un cadre supérieur compétent et portant sur les mesures internes dela performance et les systèmes d’encouragement en place dans l’organisation. Unrapport efficace comporte les éléments suivants :

1. un bref survol des systèmes internes de mesure de la performance oud’encouragement, p. ex., la détermination des forces et des faiblesses (il n’est pasnécessaire de relever les possibilités et les menaces);

2. la détermination et la description d’un enjeu qui est lié aux systèmes internes demesure de la performance ou d’encouragement et qui est pertinent à l’organisation;

3. la définition des options viables permettant d’aborder cet enjeu;4. l’analyse (tant quantitative que qualitative) de chaque option, y compris les

avantages, les coûts (estimation la plus proche exprimée en dollars et (ou) enpourcentage), les résultats, les répercussions, les risques et les problèmespotentiels d’ordre éthique ou autres à envisager, et de leur incidence sur le bénéficenet (estimation la plus proche exprimée en dollars et (ou) en pourcentage);

5. une analyse comparative des options;6. une recommandation avec argument à l’appui;7. un plan détaillé de mise en œuvre de la recommandation.

Ce rapport doit posséder les caractéristiques d’un long rapport efficace énoncées dansles Directives pour le rapport professionnel , qui se trouvent dans la section Documentsde référence du site Web des Programmes professionnels. Le rapport ne doit pas

contenir plus de 1 250 mots ni plus de quatre pages d’annexes*. L’une de ces annexescomportera une brève description (deux ou trois paragraphes) de votre organisation, deson secteur d’activité et de votre rôle au sein de l’organisation.

* Chaque travail est d’une longueur déterminée, définie selon le nombre de mots ou depages. Dans leur appréciation, les correcteurs ne tiennent compte que de ce qui estcontenu dans la limite indiquée.

Mise en forme

Reportez-vous au document Consignes de mise en forme des travaux et du Rapport au

conseil d’administration qui se trouve dans la section Documents de référence du siteWeb des Programmes professionnels.

Collaboration et plagiat

La recherche de renseignements dans des publications existantes et l’échange d’idéesavec d’autres candidats constituent des méthodes d’apprentissage tout à fait légitimes.Cependant, comme le présent travail est une présentation individuelle, chaque candidat



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doit transmettre un travail dont le contenu est le fruit d’une réflexion personnelle (parexemple, l’application personnelle de certains concepts), rédigée dans ses propresmots. Les candidats ne peuvent copier aucun passage d’un travail rédigé par un autrecandidat. Lorsqu’ils appliquent des concepts expliqués dans les lectures desProgrammes professionnels de CMA Canada ou dans d’autres sources publiées, ils

doivent citer correctement les sources d’où proviennent les passages empruntés outoute application de l’idée originale d’un autre auteur. Toute infraction à ces règles seraconsidérée comme une forme de plagiat. Les candidats coupables de plagiat serontpassibles de sanctions provinciales et de mesures disciplinaires. Les Directivesrelatives au plagiat de CMA Canada se trouvent dans la section Documents deréférence du site Web des Programmes professionnels.

Publication du travail

1. Utilisez le numéro de référence M2T1 et votre numéro matricule dans le nom dufichier et sur chaque page du travail.

2. Ne mentionnez pas votre nom dans le nom du fichier ni dans le rapport.3. Mettez le fichier en ligne à partir de la même page depuis laquelle vous avez accédéà ce travail, au moyen des fonctions Parcourir et Soumettre qui s’y trouvent.

4. Mettez le fichier en ligne au plus tard à la date d’échéance prévue.5. Pour en savoir plus, consultez le Manuel du site Web – version Candidat, à la

section 9.



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Annexe 1Grille d’appréciation

Veuillez vous reporter au Guide d’appréciation général – 1re année pour desdétails sur chaque composante. On notera que les composantes 2 a) et c) ne font

pas l’objet d’une appréciation pour ce travail.La différence entre les appréciations RCA+ et RCA- dépend de la qualité du rapport.

Composante 1. Analyse qualitative et formulation de la stratégieCompétence : F1 : Gestion stratégiquePondération : 35 %

1. a) L’analyse qualitative de la situation actuelle de l’organisation :1. est appropriée aux options stratégiques étudiées;2. est de bonne qualité, sa profondeur et son étendue sont suffisantes et elle est logique;3. comprend une analyse des facteurs internes, ainsi que d’autres données pertinentes

(objectifs stratégiques, valeurs de l’organisation, forces, faiblesses, mesures de la

performance, régimes d’encouragement, etc.).RSA : La réponse présente les

trois qualités énoncéesplus haut.

RCA : La réponse renferme uneanalyse des facteurs internesET présente une autre desqualités énoncées plus haut.

RIA : La réponse neprésente qu’une desqualités énoncéesplus haut.

RCA+ RCA RCA -1. b) Les analyses des options stratégiques et des enjeux relatifs à la mise en œuvre font appel à

des données d’une étendue satisfaisante recueillies au cours de l’analyse de la situation (lesmêmes éléments ne sont pas utilisés de façon répétitive);

La réponse fait preuve d’une intégration satisfaisante (p. ex., les rapports de cause à effet entreles éléments de l’analyse de la situation et les options stratégiques sont pris en compte; les

répercussions d’un enjeu ou d’une option l’un sur l’autre sont prises en compte; et (ou) lamanière dont la stratégie recommandée tire parti des forces, tout en atténuant ou en aggravantles faiblesses, est décrite).

RSA : Utilise un ensembleéquilibré des catégoriesde l’analyse de lasituation; fournit plus detrois liens d’intégrationclairs.

RCA : Utilise un ensembleéquilibré des catégories del’analyse de la situation;fournit deux ou trois liensd’intégration clairs.

RIA : N’utilise pas unensemble équilibré descatégories de l’analysede la situation; oufournit moins de deuxliens d’intégration clairs.

RCA+ RCA RCA-



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1. c) Le plan de mise en œuvre recommandé :1. renferme un plan d’action qui détermine les tâches, attribue les tâches aux personnes

compétentes, prévoit des délais réalistes pour accomplir ces tâches et tient compte desaspects financiers (quoi, qui, quand, coûts/produits d’exploitation);

2. harmonise les ressources et les facteurs de succès de l’entreprise de manière à réaliser lastratégie recommandée;

3. résout les problèmes de l’entreprise sans en causer d’autres (p. ex., il surmonte lesinconvénients des stratégies recommandées);

4. prend en compte les répercussions sur le plan organisationnel (la gestion du changement,la structure organisationnelle, les prix, le moral, le rôle des divers services tels que les TI, lagestion des ressources humaines, les ventes, les relations avec la clientèle, etc.).

RSA : La réponse présente lesquatre qualités énoncéesplus haut et traite plus dedeux enjeux relatifs à lamise en œuvre.

RCA : Un plan d’action traite aumoins deux enjeux relatifs àla mise en œuvre ET une desqualités énoncées plus hautest présente.

RIA : La réponse traitemoins de deux enjeuxrelatifs à la mise enœuvre et ne renfermeaucun plan d’action.

RCA+ RCA RCA-

Composante 2. Application des outils quantitatifsCompétences : F3, F4, F5, F6 : Gestion de la performance, Mesure de laperformance, Gestion financière, Information financièrePondération : 10 %

2. b) L’analyse quantitative des options stratégiques témoigne d’une compréhension satisfaisantedes concepts d’analyse décisionnelle pertinents. Des concepts et outils appropriés sont choisiset appliqués de façon appropriée (p. ex., aucune erreur grave, qualité satisfaisante). Leshypothèses formulées sont satisfaisantes et pertinentes pour l’analyse de l’option. Voici desconcepts et outils pertinents d’analyse décisionnelle qui devraient être appliqués dans lesanalyses quantitatives des options stratégiques :1. Bénéfices prévus,2. Coûts attendus, et3. Incertitude/analyse de sensibilité.

RSA : Des concepts appropriéssont employés correctement,les hypothèses sontpertinentes et les troisconcepts sont utilisés pouranalyser les options cernées;toutes les options font l’objetd’une analyse quantitative.

RCA : Des outils appropriés sontemployés correctement,et deux concepts sontutilisés pour analyser lesoptions cernées; toutesles options font l’objetd’une analysequantitative.

RIA : Au plus un conceptest utilisé, ou uneseule option faitl’objet d’une analysequantitative.

RCA+ RCA RCA-



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Composante 3. Concepts fonctionnels qualitatifsCompétences : F1, F2, F3, F4, F5, F6 : Gestion stratégique, Gestion du risque,Contrôle interne et gouvernance, Gestion de la performance, Mesure de la

performance, Gestion financière et Information financièrePondération : 10 %

3. a) Gestion stratégique : Les analyses qualitatives témoignent d’une compréhension satisfaisante

des concepts pertinents se rapportant à la gestion stratégique. Les enjeux pertinents sontutilisés ou résolus de façon appropriée. Les concepts et enjeux pertinents comprennent

notamment ce qui suit : les domaines de valeur, la structure organisationnelle, les stratégies decroissance, ainsi que la gestion du changement, les communications et la cultureorganisationnelle (la communication efficace du changement stratégique aux membres dupersonnel afin de favoriser une mise en œuvre harmonieuse, etc.).

Gestion du risque, contrôle interne et gouvernance : Les analyses qualitatives témoignent d’unecompréhension satisfaisante des concepts pertinents se rapportant à la gestion du risque. Lesenjeux pertinents sont utilisés ou résolus de façon appropriée (recommander une marche à

suivre pour le partage, le transfert et (ou) la réduction des risques; préparer des plansd’urgence; rôle que jouent les mesures incitatives pour les cadres dans la réalisation des

stratégies de l’organisation, etc.). Les concepts et enjeux pertinents comprennent notammentce qui suit : risques internes (moral des employés, etc.), risques associés aux optionsstratégiques (probabilité de succès, etc.).

RSA : La réponse cerne etrésout au moins trois desconcepts énoncés plushaut.

RCA : La réponse cerne etrésout au moins deux desconcepts énoncés plushaut.

RIA : La réponse cerne moinsde deux des conceptsénoncés plus haut.

RCA+ RCA RCA-3. b) Gestion de la performance, mesure de la performance, gestion financière et information

financière : Les analyses qualitatives témoignent d’une compréhension satisfaisante desconcepts pertinents se rapportant à la gestion de la performance, à la gestion financière et à lacomptabilité financière. Les enjeux pertinents sont cernés et utilisés ou résolus de façonappropriée. Les concepts et enjeux pertinents comprennent notamment ce qui suit : gestion descoûts et des produits d’exploitation, planification (établissement de budgets, planification desressources), technologies de l’information, évaluation du rendement, mesure de la performanceindividuelle, questions de ressources humaines touchant les systèmes d’encouragement et derémunération, gestion financière, information financière.

RSA : La réponse cerne etrésout au moins quatredes concepts énoncésplus haut.

RCA : La réponse cerne etrésout au moins trois desconcepts énoncés plushaut.

RIA : La réponse cerne moinsde trois des conceptsénoncés plus haut.

RCA+ RCA RCA-



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Composante 4. Méthode systématique pour l’analyse des enjeuxCompétence : H1 : Prise de décisions et résolution de problèmesPondération : 25 %

4. a) Détermination des enjeux : Le ou les enjeux touchant la structure d’encouragement cernésdans la réponse sont appropriés. Les options principales proposées pour résoudre le ou lesenjeux sont cernées.

RSA : La réponse cerneclairement plus d’un enjeutouchant la mesure de laperformance ou le régimed’encouragement etanalyse plus de deuxoptions stratégiques pourrésoudre chaque enjeu.

RCA : La réponse cerneclairement un enjeutouchant la mesure de laperformance ou lerégime d’encouragementet analyse deux optionsstratégiques pour lerésoudre.

RIA : La réponse ne cerne pasun enjeu touchant lamesure de laperformance ou lerégime d’encouragementou n’analyse pas aumoins une optionstratégique.

RCA+ RCA RCA-4. b) Les analyses des diverses options stratégiques :

1. sont d’une profondeur et d’une étendue suffisantes,2. sont équilibrées,3. sont objectives/impartiales, et4. tiennent compte de plus d’un point de vue ou d’une perspective globale.

RSA : La réponse présente lesquatre qualitésmentionnées ci-dessus.

RCA : La réponse présentetrois des qualitésmentionnées ci-dessus.

RIA : La réponse présentemoins de trois desqualités mentionnées ci-dessus.

RCA+ RCA RCA-4. c) Les faits et les concepts pertinents tirés des lectures exigées sont appliqués de façon

appropriée dans la réponse. Toute information ambiguë et (ou) manquante est signalée et leshypothèses sont clairement formulées.

RSA : Les faits pertinents et plusd’un concept sont utilisés;les ambiguïtés sontcernées et traitées defaçon appropriée.

RCA : Les faits pertinents et aumoins un concept estutilisé; les ambiguïtéssont cernées et traitéesde façon appropriée.

RIA : Aucun concept n’estutilisé; les ambiguïtés nesont pas cernées.

RCA+ RCA RCA-



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Composante 5. Recommandations et conclusionsCompétences : H1, H3 : Prise de décisions et résolution de problèmes,et Professionnalisme et comportement éthiquePondération : 10 %

5. a) Les options stratégiques sont mesurées en fonction de critères décisionnels importants(objectifs, mission, valeurs, etc.). Les recommandations et les conclusions se rapportant aux

options stratégiques sont logiques, réalisables, réalistes, cohérentes et étayées (au moyend’une matrice décisionnelle), et présentées d’une manière convaincante.

RSA : La réponse démontre que lastructure d’encouragementproposée soutient lastratégie de l’organisation etest conforme avec lamission/vision. Lesrecommandations sontlogiques, étayées etcohérentes avec lesanalyses.

RCA : La réponse démontre quela structured’encouragementproposée soutient lastratégie del’organisation. Lesrecommandations sontlogiques et cohérentesavec l’analyse.

RIA : La réponse necompare pas lesrecommandations auxcritères décisionnels etles recommandationsne sont pascohérentes avecl’analyse.

RCA+ RCA RCA-



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Composante 6. Professionnalisme et communicationCompétence : H4 : Communication écritePondération : 10 %

6. a) Le format et la structure du rapport sont appropriés :1. Les éléments que doit comporter un rapport professionnel efficace sont présents :

i. page couverture,

ii. sommaire,iii. table des matières,iv. introduction,v. corps du rapport,vi. conclusion,vii. annexes, etviii. notes de bas de page.

2. Le sommaire est concis et souligne ou résume les options stratégiques, lesrecommandations et les autres enjeux importants auxquels le destinataire peut donner suite.

3. L’introduction présente le but et la portée du rapport.4. La conclusion vient clore le rapport en faisant une synthèse des constatations.5. Le contenu des annexes est approprié (p. ex. analyse de la situation, analyse quantitative).

6. Les sources des lectures et de la recherche externe sont indiquées dans le corps durapport, dans les notes de bas de page, et ces références respectent une norme reconnue.

7. Le rapport est bien structuré, au même titre qu’un long rapport professionnel (p. ex., onutilise des titres et des sous-titres, l’ordre dans lequel les idées et les arguments sontprésentés est approprié et on utilise les listes efficacement).

RSA : Tous les éléments sontprésents et de qualitésatisfaisante, le contenuest bien structuré et lerapport respecte lesconsignes de mise enforme.

RCA : Tous les éléments sontprésents, mais deuxéléments ne sont passatisfaisants, des erreurs oulacunes mineures sontconstatées dans la structuredu rapport et le rapport

respecte la plupart desconsignes de mise enforme.

RIA : Un élément manque, plusde deux éléments ne sontpas satisfaisants, deserreurs ou lacunes gravessont constatées dans lastructure du rapport et lerapport ne respecte pas

un grand nombre deconsignes de mise enforme.

RCA+ RCA RCA-



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6. b) La langue et le style de la réponse sont appropriés :1. Le rapport démontre un ton professionnel et un tact appropriés, et il s’adresse au bon

auditoire. Dans l’application des concepts tirés des lectures exigées, on fournit desexplications brèves, non savantes, qui conviennent pour un rapport professionnel.

2. La langue utilisée dans la partie narrative est exempte d’un nombre gênant de termes de jargon ou d’abréviations inexpliquées, et elle correspond au niveau de langue en usage

dans le monde des affaires; la réponse contient peu de fautes d’orthographe (y compris lescoquilles), de grammaire, de syntaxe et de ponctuation.

3. Le contenu qualitatif et quantitatif est exprimé avec clarté, logique et cohérence, et le styleest fluide. La répétition est utilisée de manière efficace, sans être excessive.

4. Au besoin, les renvois, les descripteurs et les pistes de vérification sont fournis (p. ex., laréponse est facile à suivre; ils guident le lecteur).

RSA : Peu de problèmes delangue et d’expressiondu contenu; la réponseest facile à suivre.

RCA : Quelques problèmes, maisils ne gênent pas lacompréhension et laréponse est facile à suivre.

RIA : Des problèmes majeurs,des erreurs qui gênent lacompréhension, réponsedifficile à suivre.

RCA+ RCA RCA-6. c) Le rapport respecte les consignes concernant la taille des caractères, l’utilisation d’Excel et de

Word, l’interligne, les marges, la pagination, l’orientation de la page et la taille du papier.Ensemble, l’introduction, le corps du rapport et la conclusion ne comptent pas plus de1 250 mots, et il n’y a pas plus de quatre (4) pages d’annexes (dont une annexe renfermant unedescription de l’organisation, son secteur d’activité et le rôle qu’y joue le candidat). Le contenuqui dépasse ces limites n’est pas pris en considération au moment de l’appréciation de laréponse.

RSA : Le rapport respectetoutes les consignesdécrites plus haut.

RCA : Des dérogations mineuresaux consignes données.

RIA : Le rapport ne respectepas les consignesdonnées.

RCA+ RCA RCA-

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