M14 - Gestion D_un Centre de Profit TR-TSET

OFPPT

ROYAUME DU MAROC

RESUME THEORIQUE &

GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

MODULE N° 14 : GESTION D’UN CENTRE DE PROFIT

SECTEUR : TRANSPORT

SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE D’EXPLOITATION EN TRANSPORT

NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

VERSION 2006

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE &


Résumé de théorie et guide de travaux pratiques

Module 14 : Gestion d’un centre de profit

OFPPT/DRIF 1

Document élaboré par :

• ANGA Driss : Formateur à l’INFTR Casablanca • ACHOUI Mostafa : Formateur à l’INFTR Casablanca • SETTOUTI Mohammed : Formateur à l’INFTR Casablanca

Révisé par :

• VIGNERON Thierry : Expert de l’AFT-IFTIM

Supervisé par :

• BOUSSARHANE Rachid : Chef de projet à la DRIF



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SOMMAIRE

Description du module .....................................................................................................................5 Présentation du module ...................................................................................................................8 RESUME THEORIQUE

PARTIE 1 - L’ORGANISATION ET LE FINANCEMENT D’UNE ENTREPRISE DE TRANSPORT

CHAPITRE 1 – L’ORGANISATION ................................................................................................10

I. La fonction de direction........................................................................................................10 II. La fonction commerciale......................................................................................................11

III. La fonction d’exploitation .....................................................................................................12 IV. La fonction financière...........................................................................................................13 V. La fonction approvisionnement............................................................................................14

CHAPITRE 2 – LE FINANCEMENT................................................................................................15

I. Le financement par fonds propres.......................................................................................15 II. Le financement par emprunt................................................................................................16

III. Le financement par crédit- bail ............................................................................................17

PARTIE 2 - LA GESTION FINANCIERE ET FISCALE

CHAPITRE 1 - LA GESTION FINANCIERE ...................................................................................18 I. Les soldes intermédiaires de gestion ..................................................................................18

II. La notion d’équilibre financier ..............................................................................................23 III. Les ratios .............................................................................................................................26

CHAPITRE 2 - LA GESTION FISCALE ..........................................................................................28

I. L’IGR....................................................................................................................................28 II. L’IS.......................................................................................................................................34 III. La TVA .................................................................................................................................37

PARTIE 3 - LA GESTION DE PROJET

CHAPITRE 1 - LA METHODOLOGIE GENERALE........................................................................42

I. Le projet et ses risques........................................................................................................42 II. La conduite de projet en 10 points clés : la méthode PM....................................................44 III. Présentation d’un projet.......................................................................................................50

CHAPITRE 2 – LES OUTILS DE LA GESTION DE PROJET........................................................52

I. Le GANTT............................................................................................................................52 II. Le PERT (Programm Evaluation and Review Technics).....................................................54



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PARTIE 4 - LA GESTION BUDGETAIRE

CHAPITRE 1 – INTRODUCTION ....................................................................................................61 CHAPITRE 2 –GENERALITES .......................................................................................................64

I. Définition ..............................................................................................................................64 II. Objectifs ...............................................................................................................................64 III. Elaboration...........................................................................................................................65

CHAPITRE 3 –DEMARCHE............................................................................................................66

I. La gestion budgétaire ..........................................................................................................66 II. Les phases de la démarche.................................................................................................66 III. Les responsables concernés...............................................................................................67 IV. Le contrôle budgétaire .........................................................................................................68

CHAPITRE 4 –METHODOLOGIE ...................................................................................................70

I. Méthode d’élaboration du budget ........................................................................................70 II. Le budget d’exploitation.......................................................................................................71 III. Le budget d’investissement .................................................................................................90 IV. Le budget de trésorerie........................................................................................................92 V. Le contrôle ...........................................................................................................................92 VI. Les critères de la gestion budgétaire...................................................................................96

PARTIE 5 - LA GESTION DES FONCTIONS

DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT CHAPITRE 1 – LE TABLEAU DE BORD FINANCIER ..................................................................99

I. L’utilité du tableau de bord financier....................................................................................99 II. Le tableau de bord du responsable financier ......................................................................100 III. Les indicateurs dits de « bibliothèque » ou de resserre ......................................................102 IV. Le tableau de marche et le tableau de bord ........................................................................104 V. La recherche des éléments .................................................................................................105

CHAPITRE 2 – LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL .............................................................106

I. Définition de la fonction commerciale..................................................................................106 II. Définition du tableau de bord commercial ...........................................................................107

III. Le contrôle de l’activité des « hommes de contact »...........................................................107 IV. Le contrôle du coût de l’action commerciale .......................................................................108 V. La recherche des indicateurs...............................................................................................109

CHAPITRE 3 – LE TABLEAU DE BORD SOCIAL ........................................................................112

I. Définition de la fonction « personnel » ................................................................................112 II. Les activités des « relations humaines ».............................................................................112 III. Le contrôle des activités ......................................................................................................113 IV. L’analyse des évolutions......................................................................................................115 V. Les principaux indicateurs ...................................................................................................115



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CHAPITRE 4 – LE TABLEAU DE BORD DU DIRIGEANT............................................................116

I. Un écueil à éviter .................................................................................................................116 II. Définition des fonctions du dirigeant....................................................................................116

III. Définition du tableau de bord du dirigeant...........................................................................117 IV. Proposition de structure du tableau de bord du dirigeant....................................................117


TP N° 1 – Atelier sur la gestion financière....................................................................................122 TP N° 2 – Atelier sur la gestion financière....................................................................................125 TP N° 3 – Atelier sur la gestion financière – Analyse du résultat .................................................127 TP N° 4 – Atelier sur la gestion financière – analyse financière...................................................132 TP N° 5 – Atelier sur la gestion financière – Soldes intermédiaires de gestion ...........................140 TP N° 6 – Atelier sur la gestion financière – Comptes de fin d’exercice ......................................142 TP N° 7 – Atelier sur la gestion fiscale – Calcul de l’IGR .............................................................144 TP N° 8 – Atelier sur la gestion fiscale – Détermination du résultat fiscal et calcul de l’IS ..........148 TP N° 9 – Atelier sur la gestion fiscale – Application du principe de calcul de la TVA.................155 TP N° 10 – M.S. – Principes de base de la gestion budgétaire d’une activité .............................159 TP N° 11 – M.S. – Valorisation des coûts d’une prestation client et conception d’un

tableau de bord de suivi de l’activité ..............................................................187 Liste des références bibliographiques ..........................................................................................213



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MODULE 14 : GESTION D’UN CENTRE DE PROFIT

Durée : 180 heures Théorie : 121 heures soit 67 % Travaux pratiques : 54 heures soit 30 % Évaluation : 05 heures soit 03 %

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

COMPORTEMENT ATTENDU Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit gérer un centre de profit transport selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent CONDITIONS D’EVALUATIONS

• Individuellement. • A partir :

- de directives, - de cas réels et de mises en situation réelles

• A l’aide : - du programme d’étude, - de données réelles, d’un logiciel d’exploitation d’entreprise de

transport.

CRITÈRES GÉNÉRAUX DE PERFORMANCE

• Prise en compte des données financières • Gestion d’un projet • Respect des éléments financiers définis • Respect des règles administratives • Respect des règles de sécurité et des conditions de travail • Prises de décision • Respect des règles définies par la hiérarchie

(à suivre)



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OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU (suite)

PRÉCISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU

A. Organiser et financer l’entreprise de

transport B. Prendre en compte des données

financières, fiscales et budgétaires C. Gérer un projet D. Gérer les fonctions de l’entreprise de

transport

CRITÈRES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

- Organisation claire de l’entreprise - Organisation simple et fluide des

traitements - Connaissance des modes de

financement - Interprétation des données et documents

fiscaux de l’entreprise - Fiabilité de l’analyse des documents

financiers et budgétaires de l’entreprise - Pertinence de la décomposition d’un

projet - Fiabilité du suivi du projet - Pertinence des décisions prises en cas

d’écarts - Connaissance parfaite des fonctions de

l’entreprise - Connaissance parfaite des organisations

et des liens entre les fonctions de l’entreprise



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OBJECTIFS OPÉRATIONNELS DE SECOND NIVEAU

L’APPRENANT DOIT MAÎTRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-ÊTRE JUGÉS PRÉALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR L’ATTEINTE DE L’OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU TELS QUE : Avant d’apprendre à organiser l’entreprise de transport :

1. Citer les structures administratives du transport au Maroc 2. Identifier les traitements des différents transports 3. Citer les principes d’organisation du travail

Avant d’apprendre à prendre en compte des données financières, fiscales et budgétaires :

4. Maîtriser la finance d’entreprise 5. Réaliser un audit financier d’entreprise

Avant d’apprendre à gérer un projet :

6. Interpréter les bases de la décomposition du travail 7. Maîtriser les concepts de la gestion par projet 8. Maîtriser l’organisation du travail

Avant d’apprendre à gérer les fonctions de l’entreprise de transport :

9. Résumer les principes de base de la gestion d’une équipe 10. Etre capable de gérer une équipe 11. Savoir être un leader reconnu



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PRESENTATION DU MODULE COMPETENCE Gérer un centre de profit transport. PRESENTATION C’est un module de compétence particulière. Il est directement utile à l’exercice du métier. DESCRIPTION L’objectif de ce module consiste à organiser l’entreprise de transport, gérer les fonctions de l’entreprise et définir la politique de l’entreprise de transport. CONTEXTE D’ENSEIGNEMENT Activités d'apprentissage : Il est à noter que ce module est un module essentiellement pratique, les connaissances en terme de contenu sont très minimes. Il a pour fonction la capitalisation de modules de compétences générales orientées d’une part sur le suivi et le contrôle d’un transport de marchandises. Activités d'enseignement : Du fait de son coté pratique, ce module doit être essentiellement dispensé par des formateurs d’une part, mais aussi par des professionnels eux-mêmes exploitants dans une entreprise de transport. CONDITIONS D’EVALUATION A partir de cas réels et de mises en situation réelles et à l’aide de données réelles, d’un logiciel d’exploitation d’entreprise de transport, vérifier l’habileté de l’apprenant à gérer un centre de profit transport.



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RESUME THEORIQUE



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PARTIE 1 - ORGANISATION ET FINANCEMENT D’UNE ENTREPRISE DE TRANSPORT

CHAPITRE 1 – L’ORGANISATION

Les différentes fonctions de l’entreprise sont déterminées par l’existence d’un besoin.

I. LA FONCTION DE DIRECTION : 1. L’entreprise à direction unique : Cette catégorie d’entreprise représente une part fort importante du secteur de transport routier. Dans cette catégorie d’entreprise, le patron doit lui-même penser à l’avenir de son entreprise. Pour cela, il doit prendre suffisamment de recul avec le quotidien et se fixer un itinéraire ou du moins ses grandes lignes selon une double démarche :

Politique de maintien et de développement de l’entreprise, Pérennité de l’entreprise (succession ou transmission).

Pour le premier point la politique de développement, le chef doit prendre conscience du fait que nul ne peut être spécialisé et compétent dans tous les domaines (techniques, financiers etc.…). Il devient alors nécessaire qu’il s’entoure de personnes pouvant l’aider et l’orienter dans la gestion de son entreprise. Il ne s’agit pas forcément de recruter des spécialistes, car la charge en personnel serait beaucoup trop lourde à supporter compte tenu de la taille de ces entreprises mais on ne serait suffisamment conseiller aux chefs de ces entreprises, d’une part d’avoir recours, à chaque fois que cela s’avérait utile, à des conseillers extérieurs intervenant de façon ponctuelle, d’autre part d’oser déléguer. Si des personnes au sein de l’entreprise, font preuve de compétence, le chef d’entreprise trouvera profit en leur déléguant certaines tâches. Pour le deuxième point, concernant la pérennité de l’entreprise devra, au moins 3 ans à l’avance, organiser sa succession. C’est la condition pour préserver le patrimoine de l’entreprise, en maintenir la valeur et en assurer la pérennité. L’organisation d’une succession est une opération complexe où entrent en jeu des éléments divers mettant en cause non seulement l’aspect juridique et fiscal mais aussi la direction même de l’entreprise : celle-ci peut revenir à un élément de la famille ou choisi en dehors d’elle, ce qui peut avoir également pour conséquence un transfert total ou partiel du capital. Le chef d’entreprise ne peut y répondre sans réflexion et préparations préalables.



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2. L’entreprise avec équipe de direction : Pour que l’équipe de direction soit une organisation cohérente, il faut qu’un certain nombre de conditions soient remplies :

Un leader doit se dégager de cette équipe de direction pour prendre les décisions importantes. Ce leader est généralement le dirigeable de l’entreprise et il est souhaitable qu’il en soit ainsi.

Il sera indispensable de définir les fonctions de chacun et de répartir les tâches.

Il est nécessaire qu’une organisation soit établit précisant les relations hiérarchiques et fonctionnelles de chacun.

Pour la bonne cohésion de l’équipe de direction, il faudra non seulement définir une politique générale, mais également fixer des objectifs individuels à chacun afin que la coordination soit bonne au sein de l’équipe.

Pour que l’équipe de direction soit efficace, le chef d’entreprise a intérêt à : - Mettre en place un système de contrôle régulier des performances de chacun

des membres qui la composent (contrôle budgétaire, des méthodes…) - Attribuer à un « audit interne », lorsque l’entreprise atteint une certaine taille, la

charge de vérifier le bon fonctionnement des structures de l’entreprise.

L’équipe de direction doit se remettre en cause régulièrement et prendre le recul nécessaire pour cela (participation à des séminaires, appel des conseillers extérieurs spécialisés). Elle doit également assurer son renouvellement afin que l’équilibre de la pyramide des âges, au sein de l’équipe, soit respecté. Le renouvellement complet d’un groupe uniforme de personnes responsables pose toujours un problème de mise en place et de définition d’une politique globale qui se traduit en terme de perte de rentabilité.

Pour que les objectifs fixés à chacun par la direction générale puissent être atteints, cette dernière devra fournir les moyens nécessaires à leur réalisation. Ces moyens sont financiers, techniques et humains.

Dans ce sens il est fortement primordial et vital pour l’entreprise que son dirigeant, ou son équipe de Direction, prenne le recul nécessaire pour s’informer, se former, actualiser ses connaissances, avoir l’œil continuellement ouvert vers l’extérieur.

II. LA FONCTION COMMERCIALE : 1. La composition de la clientèle : Le chef de l’entreprise doit veiller au bon équilibre de la composition de sa clientèle, tant en qualité (sérieux, potentialité de développement, bonne situation financière du client) qu’en quantité (faire reposer une trop grande partie de son chiffre d’affaires sur un petit nombre, voire sur un seul client, est un facteur de fragilité pour l’entreprise).



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2. Les produits concurrents : Le service commercial doit fournir des informations sur les prestations offertes par la concurrence. C’est après avoir réalisé cette étude qualitative et quantitative (en terme de part de marché captée) que l’entreprise pourra :

orienter judicieusement ses efforts de pénétration du marché,

mieux définir sa stratégie commerciale, notamment en terme de recherches de nouveaux clients et/ou de nouveaux services à proposer en fonction de ses moyens actuels ou de ses possibilités d’adaptation au marché.

3. La sauvegarde de la crédibilité de l’entreprise : L’entreprise doit sauvegarder sa crédibilité, c’est-à-dire ne doit s’engager à vendre que ce qu’elle est capable de réaliser. Cela suppose :

Qu’il y ait cohérence complète entre les objectifs et les décisions de l’entreprise : d’une part, les objectifs de la fonction commerciale doivent s’inscrire dans le cadre des orientations de la direction générale, d’autre part les moyens mis à la disposition de l’exploitation doivent permettre la réalisation des objectifs de la fonction commerciale,

Que la formation des attachés commerciaux soit suffisante. Ils doivent être éclairés continuellement sur les techniques commerciales et être informés sur les coûts des produits, afin qu’ils sachent quelle la marge autorisée sur un trafic donné. Cette connaissance des coûts est trop souvent négligée .Elle est pourtant indispensable pour une bonne négociation,

Qu’elle n’hésite pas si cela s’avère nécessaire, à se séparer de mauvais clients qui ne font qu’accroître son risque financier.

III. LA FONCTION D’EXPLOITATION : La fonction d’exploitation constitue la base dans l’entreprise de transport, c'est une plaque tournante, en relation avec : les commerciaux, la comptabilité, les sous-traitants et l’atelier éventuellement. Pour que cette fonction remplisse efficacement sa tâche, il faut qu’une bonne coordination soit mise en place entre les différents services concernés, et que des objectifs en terme d’optimisation de certains facteurs soient fixés. 1. Optimiser la gestion du parc : Productivité optimum du parc : minimisation des kilométrages à vide, augmentation du coefficient de remplissage, adaptation du matériel etc. Participation à la planification de l’immobilisation des véhicules pour leur maintenance en collaboration avec l’atelier. Contribution à l’élaboration de la politique de renouvellement du parc a fin d’éviter le vieillissement collectif des véhicules.



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2. Optimiser la gestion du personnel d’exploitation : Planification des temps de travail. Formation et perfectionnement des conducteurs (en particulier sensibilisation à la sécurité et la conduite économiques), et autres catégories du personnel d’exploitation. Réflexion sur les systèmes de rémunération du personnel et plus particulièrement des conducteurs. Ils doivent être précis et rationnels afin de sauvegarder l’équilibre de la meilleure productivité et de la sécurité. 3. Optimiser les relations : Avec les sous-traitants : avoir une connaissance suffisante de leur disponibilité afin de prendre auprès de la clientèle des engagements réalisables. Avec le service facturation, afin d’éviter que des prestations ne soient pas facturées, ou facturées tardivement.

IV. LA FONCTION FINANCIERE : 1. La comptabilité : En tenant compte des besoins exprimés par la direction générale, il revient aux responsables de cette fonction de fixer la périodicité des états comptables (comptabilité générale et analytique), sachant que le risque pour l’entreprise est d’autant plus faible que la sortie des états comptables est fréquente : plus rapidement on prend connaissance d’un problème, plus rapidement on est apte à le résoudre. Il est important d’avoir une maîtrise des délais de parutions de l’information afin que cette dernière puisse être analysée. En effet, il ne suffit pas de créer l’information, il faut l’utiliser. 2. Le contrôle de gestion : Il permet une bonne maîtrise des coûts (tirés de la comptabilité analytique). Il permet la réalisation des tableaux de bord, des prévisions et l’analyse des écarts. Il évalue les performances des différents services. Il a la faculté d’orienter la politique des prix 3. La gestion financière : A court terme : l’entreprise doit assurer un suivi constant de sa trésorerie en date et en valeur, établir des prévisions et s’en entretenir régulièrement avec son banquier.



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A moyen et long terme : les responsables de cette fonction ont pour charge, après définition d’un plan d’investissement qui s’insérera dans la politique générale de développement de l’entreprise, d’établir un plan de financement, de négocier et choisir les financements, et d’indiquer dans le temps ou les périodes optimales d’investissements. Ils sont en relation directe avec les organismes financiers et sont leurs interlocuteurs privilégiés.

V. LA FONCTION APPROVISIONNEMENT : Les stocks représentent dans le bilan des entreprises de 20% à 80% du total des actifs : ils engendrent donc un besoin de financement ainsi que des coûts de gestion considérables. Ils convient donc de mettre en place des méthodes de gestion de ces stocks qui minimisent les coûts associés. Lorsqu’un ordre de réapprovisionnement du stock, est passé il s’écoule un certain délai, dénommé :

« Délais d’obtention de la demande. » Ce délais d’obtention est soit constant, soit modélisé par une loi de probabilité (généralement de poisson). La situation qui vient donc en priorité à l’esprit est celle ou le réapprovisionnement du stock est assuré par un fournisseur externe à l’entreprise (comme c’est le cas pour les matières premières). En fait, rien ne change dans l’analyse si le fournisseur du stock est interne, comme un atelier de production, par exemple. De manière générale le délai d’obtention peut inclure de nombreux phénomènes : délai de transmission de l’information, délai de production des pièces commandées, délai de transport, délai de réception et contrôle, etc.



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CHAPITRE 2 – LE FINANCEMENT

Selon le plan théorique la politique financière de l’entreprise est très claire : l’entreprise doit financer avec ses capitaux permanents, ses investissements et le besoin de financement généré par le cycle d’exploitation. Autrement exprimé, les capitaux permanents doivent, en principe, être supérieur ou égaux à la somme des investissements et du fonds de roulement normatif. Dans la situation inverse le déséquilibre financier se concrétiserait et la pérennité de l’exploitation pourrait être menacée. Il faut cependant admettre que ce raisonnement économique est rigide et ainsi peut ne pas toujours s’appliquer à la réalité pratique des affaires. Nous examinons donc au cours de ce chapitre tous les problèmes liés au financement des entreprises et les solutions qui peuvent y remédier. I. LE FINANCEMENT PAR FONDS PROPRES :

Les fonds propres de l’entreprise sont constitués par l’agrégat des capitaux propres (Capital social + réserves + bénéfice de l’exercice + provisions réglementées). Les fonds propres de l’entreprise augmentent chaque année par les bénéfices ou sont réduits par les pertes, ainsi que par la distribution des dividendes versés par l’entreprise. La hausse du financement par fonds propres peut se réaliser selon les procédures que nous allons maintenant examiner. 1. Mise en réserve du résultat de l’exercice : Il s’agit là du procédé le plus classiques et le plus sain. Doit- on ou non, distribuer ? Sur le plan financier la distribution (ou mise en réserve) obéit aux lois suivantes : 1.1. Dans quelle situation ne doit-on jamais distribuer ?

Lorsque l’entreprise a subit des pertes antérieurs importantes. (On constatera comptablement que le report à nouveau est débiteur, il apparaît au passif avec le signe moins et signifie que les fonds propres originalement apportés et créés sont de ce même report à nouveau.

Lorsque l’année en cours est difficile sur le plan de la rentabilité et de l’exploitation, les bénéfices étant connus lors de l’arrêté des comptes c'est-à-dire au cours du quatrième mois qui suit la clôture de l’exercice, cela serait une erreur dangereuse de distribuer les profits de l’année passée alors que la situation de l’exercice en cours se dégrade.



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Lorsque l’entreprise connaît une forte croissance matérialisée par le gonflement exponentiel du chiffre d’affaires. L’expansion engendre une hausse du besoin en fonds de roulement (fonds de roulement normatif) ; ce dernier doit être si possible financé par des capitaux stables et des distributions de dividendes importantes peuvent déséquilibrer l’entreprise jusqu’à la cessation des paiements alors que celle-ci se développait favorablement.

Lorsque l’entreprise a prévu de se lancer dans un programme d’investissement important.

1.2. Quand peut-on distribuer ?

Lorsque les conditions évoquées ci-dessus ne sont pas réunis. D’une façon générale lorsque l’entreprise n’est pas, ou ne risque pas d’être dans une situation de déséquilibre financier.

Stratégiquement la direction peut être amenée à distribuer des dividendes afin de mieux préparer une augmentation de capital ou de numéraire ; les actionnaires rassurés par la régularité de la rémunération de leurs capitaux y souscrivant plus facilement.

II. LE FINANCEMENT PAR EMPRUNT : 2. L’emprunt bancaire : 2.1. Le recourt à l’emprunt : L’entreprise de transport peut rechercher des financements tant sur le marché obligataire qu’auprès des organismes de crédit spécialisés dans les prêts à moyen et à long terme. 1.1.1. Le recours au marché obligataire Le marché financier se définit comme le marché des capitaux à long terme, auprès duquel les entreprises peuvent obtenir des ressources permanentes sous deux formes :

Les souscriptions au capital social (appel public à l’épargne), Les placements à long terme.

L’emprunt obligataire consiste à mettre sur le marché financier des titres appelés « obligations », ce recours est une opération complexe, longue et coûteuse. Enfin, ce recours reste réservé à des entreprises qui remplissent un certain nombre de conditions : taille, structure financière, croissance… 1.1.2. Le recours au crédit à moyen terme En fonction de la structure de son bilan et de la nature de l’investissement, l’entreprise a accès :

Au crédit mobilisable, Ou seulement au crédit non mobilisable.



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Crédit mobilisable : C’est le crédit qu’une banque ou autres institutions financières, acceptent de mobiliser (c’est-à-dire de réescompter) en raison du bon équilibre financier de l’entreprise qui emprunte. La mobilisation (ou réescompte) est l’opération par laquelle le banquier a la faculté de se financer dans des conditions favorables. Les conditions exigées se résument dans les 3 règles suivantes : 1) Capitaux propres/Dettes à moyen terme > 1 N.B : La partie des emprunts remboursables à plus de 5 ans ne doit pas être prise en compte. 2) Capitaux permanent/Immobilisations nettes > 1 Ici, il faut inclure la totalité de la part des emprunts remboursable à plus d’un an. 3) Capacité annuelle d’autofinancement

Remboursements annuels des emprunts en encours +

L’emprunt sollicité La capacité d’autofinancement doit permettre le remboursement des engagements déjà existant et ceux du crédit solliciter. Crédit non mobilisable Le crédit est « non mobilisable » dans les deux cas suivants :

Quand le bilan ne remplit pas les conditions évoquées ci-dessus, Quand l’emprunt porte sur certains biens incorporels ou lorsque la durée et quotité du

crédit demander sont supérieurs aux normes prévues. III. LE FINANCEMENT PAR CREDIT BAIL (LEASING) : Le crédit bail est un des moyens de financement le plus utilisé en matière d’investissement Deux raisons principales entraînent cette préférence :

Le règlement d’un loyer est financièrement plus léger que le coût de l’investissement, Le loyer de crédit bail est fiscalement déductibles alors que pour un emprunt, seuls les

frais financiers peuvent être déflaqués des impôts. Le principe de crédit bail est simple : un contrat est conclu entre un locataire et un loueur qui reste propriétaire de l’objet jusqu'à la levée de l’option achat. Le locataire paiera au loueur un loyer et rachètera en terminaison le bien loué pour une somme très faible. Le loyer est élevé car il intègre le remboursement théorique du capital et les intérêts mais présente l’avantage de la déductibilité fiscale. Le contrat de crédit bail peut porter sur des biens mobiliers et immobiliers.



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PARTIE 2 - LA GESTION FINANCIERE ET FISCALE

CHAPITRE 1 - LA GESTION FINANCIERE I. LES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION 1. Etude des états de soldes de gestion 1.1. La marge brute

Définition et calcul : C’est le solde de gestion fondamental des entreprises commerciales. Elle est dégagée par les entreprises industrielles pour les activités commerciales.

Achats revendus de marchandises

Marge brute

Ventes de marchandises

Exemple : On va prendre le cas de la société SOMAR

Ventes de marchandises : 18 756 Achats revendus de marchandises : 14 328

Marge brute : 4 428

Remarque : Ne pas confondre marge brute et marge commerciale.

Marge commerciale : ventes - coût d’achat des marchandises vendues. Exemple : Chiffre d’affaire 8 000 000 DH ; marge brute : 30 % L’entreprise décide d’abaisser ses prix de vente de 5 %, ses coûts restant strictement inchangés ; elle est récompensée de cet effort commercial par une augmentation de 30 % des quantités vendues. Analyser les résultats de cette action commerciale : Marge brute initiale : 8 000 000 x 0,3 = 2 400 000 Nouveau taux de marge : 30 % - 5 % = 25 % Nouvelle marge, compte tenu d’une augmentation de 30 % des quantités vendues :

2 400 000 x 25/30 x 1, 3 = 2 600 000



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Ainsi la baisse du taux de marge étant plus que composé par l’accroissement de quantités vendues, la marge totale augmente de 200 000 DH, la rentabilité s’en trouvera améliorée à condition que cette augmentation de volume n’entraîne pas un accroissement de certaines autres charges de plus de 200 000 DH. 1.2. La production de l’exercice : Définition et calcul : Concerne les entreprises ayant une activité de fabrication ou de transformation de biens et de service. C’est le total de la production élaborée par l’entreprise.

Production vendue

Production stockée Production de l’exercice

Production immobilisée

Exemple : Dans le cas de la société SOMAR

Production vendue : 566 280,00 Production stockée : - 30 736,50 Production immobilisée : 1 764,00

Production de l’exercice : 537 307,50

Intérêt économique :

La production de l’exercice mesure l’activité productrice de biens et de service de l’entreprise. Cette production a sans doute une plus grande signification économique que le chiffre d’affaires ; elle est cependant hétérogène puisque formée :

des prix de ventes des produits (vendus) des coûts de production des produits finis et des encours (production stockée,

production immobilisée)

1.3. La valeur ajoutée : Définition et calcul :

La valeur ajoutée représente la véritable production de l’entreprise cet son apport à l’économie et la production nationale.

Consommation de l’exercice Marge brute

Valeur ajoutée Production de l’exercice



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Consommation de l’exercice = Achats consommée de matière et fournitures De matière et fournitures + autres charges externes Exemple : « cas société SOMAR » Achats consommés : 235 152 Autres charges externes : 12 888 Consommation de l’exercice : 248 040 Marge brute : 4 428,00 + Production de l’exercice : 537 307,50 Consommation de l’exercice : - 248 040,00 Valeur ajoutée : 293 695,50

V.A = Somme des rémunération des facteurs de production Rémunération du travail : salaires et charges sociales Rémunération de l’état : impôts Rémunération des préteurs : intérêt Rémunération de l’investissement : amortissement Rémunération des capitaux propres : résultat 1.4. Excédent brut d’exploitation (EBE) : L’EBE correspond à la différence entre les produits d’exploitation (autres que les produits financiers et les reprises de charges) et les charges d’exploitation (autres que les charges financiers et les dotations aux amortissements et aux provisions)

Impôts et taxes Valeur ajoutée produite

Charges de personnel

EBE Exemple : Cas société SOMAR ; Valeur ajoutée : 293 695,50 Impôts et taxes : - 7 200,00 Charges de personnel : - 230 400,00 EBE : 56 095,50



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Intérêt économique :

L’EBE est sans doute plus intéressant que la VA pour l’analyse de gestion. Il traduit, en effet, une étape fondamentale de la formation du résultat, fournissant la PERFORMANCE ECONOMIQUE de l’entreprise non influencée par :

Les éléments financiers du résultat (donc indépendante des modes de financement de l’entreprise,

Les amortissements (donc indépendante de la pratique de l’entreprise plus ou moins sévère ou « laxiste » en cette matière sujette à estimation,

Les éléments non courants du résultat ni par l’impôt sur le résultat. D’ou l’intérêt des comparaison d’EBE.

Exemple : Soit deux entreprise A et B appartenant à la même branche d’activité industrielle, la première est en perte de 1 850 dh, la seconde en bénéfice de 4 225 pour l’exercice 1995, et ce pour des chiffres d’affaires comparables (100 000 dh pour A et 85.000 pour B)

A B - Dotation aux amortissements (d’exploitation) - Charges financières nette (-produits financiers) - Résultat non courants - les autres charges

8 800 5 100 -1 300 650(CM)

4 200 2 300 +1 250 4 425

Reconstitution de l’EBE : EBE de A : -1 850 + 650 + 1 300 + 5 100 + 8 800 = + 14 000 EBE de B : + 4 225 + 2 275 – 1 250 + 2 300 + 4 200 = + 11 750 % par rapport au CA Pour A : EBE = 14 % du CA Pour B : EBE = 13 % du CA 1.5. Résultat d’exploitation : Ce résultat est intéressent puisqu’il fournit le niveau de la performance réalisée, après amortissement, mais avant influence des charges financières et des éléments non courants.



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E B E Autres charges d’exploitation

Autres produits d’exploitation Dotation d’exploitation

Résultat d’exploitation Reprise d’exploitation Transferts de charges

Exemple : cas société SOMAR : EBE 56 095,50 Autres produits + 1 440,00 Reprises d’exploitation + 496,50 Dot. d’exploitation - 13 680,00 Autres charges d’exploitation - 1 080,00 Résultat d’exploitation : 43 272,00 Remarque : Après résultat d’exploitation, on retrouve les éléments figurants explicitement dans le CPC :

- Résultat financier - Résultat courant - Résultat non courant - Résultat net.



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PRESENTATION DU TABLEAU DE FORMATION DES RESULTATS

EXERCICE 1 Ventes de marchandises (en l’état) 18 756,00 2 - Achats revendus de marchandises 14 328,00 I = MARGE BRUTE SUR VENTES EN

L’ETAT 4 428,00

+ PRODUCTION DE L’EXERCICE (3+4+5)

537 307,50

3 Vente de biens et service produits 566 280,00

4 Variation de stocks de produits -30 736,50 II 5 Immobilisations produites par

l’entreprise pour elle-même 1 764,00

- CONSOMATION DE L’EXERCICE 248 040,00 6 Achats consommés de matière et de

fournitures 235 152,00

III 7 Autres charges externes 12 888,00 IV = VALEUR AJOUTEE 293 695,50 8 + Subvention d’exploitation 9 - Impôts et taxes 7 200,00

V 10 - Charges de personnel 230 400,00 = EXEDENT BRUT D’EXPLOITATION 56 095,50 = OU INSUFFISANCE BRUTE

D’EXPLOIATION

11 + Autres produits d’exploitation 1 440,00 12 - Autres charges d’exploitation 1 080 13 + Reprises d’exploitation : transfert de

charges 496,50

14 - Dotation d’exploitation 13 680,00 VI = RESULTAT D’EXPLOITATION 43 272,00 VII +/- RESULTAT FINANCIER 4 125,00 VIII = RESULTAT COURANT (+ou-) 47 397,00 IX +/- Résultat non courant 97,50 15 - Impôts sur les résultats 16 623,00 x = RESULTAT DE L’EXERCICE (+ou-) 30 871,50

II. LA NOTION D’EQUILIBRE FINANCIER : Le principe est le suivant : le financement permanent doit être supérieur ou égale aux besoins générés par les investissements et le cycle d’exploitation. Autrement dit, les capitaux permanents de l’entreprise (capitaux propres+emprunts à long terme) doivent être au moins égaux aux investissements nets des amortissements additionnés au fonds de roulement normatif.



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1. Le fond de roulement normatif et le fond de roulement net : Le fond de roulement normatif représente le besoin de financement généré par le cycle d’exploitation. Le fond de roulement normatif est ainsi une valeur dynamique, fonction du niveau d’activité de l’entreprise (chiffre d’affaire) ainsi que des délais d’encaissement des créances et de décaissement des dettes. Exemple : Le stock moyen nécessaire au fonctionnement de l’entreprise est de 124 000 € Le chiffre d’affaire mensuel s’élève à 160 000 €, les charges d’achats et de frais généraux s’élèvent à 120 000 € par mois. Les clients règlent 40% comptant et 60% à un mois les fournisseurs sont réglés 10% au comptant 30% à un mois et 60% à deux mois. Toutes les autres charges sont réglées au comptant. Le tableau de calcul du fonds de roulement normatif se présente comme suit (abstraction faite à la T.V.A)

Le fonds de roulement normatif s’élève à 40 000 €. Le problème est désormais de savoir si le fonds de roulement net est suffisant pour couvrir le fonds de roulement normatif. Le fonds de roulement net, est égal à la différence entre les capitaux permanentes et les immobilisations nettes (y compris les autres valeurs immobilisées), représentent l’aptitude de l’entreprise à financer son cycle d’exploitation par des capitaux stables.

Eléments positifs Eléments négatifs

124 000

0 96 000

0 36 000

144 000 220 000

- 180 000

STOCKS ........................................................ Clients –vente 160.000 x 40 % x 0 (mois) ............................. 160.000 x 60 % x 1 (mois) ............................. Charges fournisseurs 120.000 x 10 % x 0 (mois) ............................. 120.000 x 30 % x 1 (mois) ............................. 120.000 x 60 % x 2 (mois) ............................. Fonds de roulement normatif......................... 40 000 €

180 000



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2. Le besoin en fonds de roulement :

2.1. Définition : Le BFR correspond au besoin de financement de l’exploitation provoqué par le décalage existant entre :

D’une part le crédit accordé aux clients et autres débiteurs, D’autre part le crédit consenti par les fournisseurs et autres créditeurs.

2.2. Calcul :

BFR = Passif d’exploitation – actif d’exploitation Passif d’exploitation = Avances et acomptes reçus

+ Dettes fournisseurs et comptes rattachés + Dettes fiscales et sociales + Autres dettes + Compte de régularisation

Actif d’exploitation = Stocks

+ Avances et acomptes versés sur commandes + Clients et comptes rattachés + Effets escomptés et non échus + Autres créances + Comptes de régularisation

2.3. Variation du BFR : Le BFR peut s’accroître par :

Une augmentation des actifs d’exploitation : - Augmentation des créances clients, - Augmentation des autres créances d’exploitation (stocks, TVA récupérable…).

Une baisse du passif d’exploitation : - Baisse du poste fournisseur (réduction de la durée du crédit fournisseurs), - Baisse des autres dettes d’exploitations (dettes fiscales, dettes sociales).

Les actions permettant de diminuer le besoin en fonds de roulement : Le BFR peut être diminué par des actions sur les actifs ou sur le passif d’exploitation :

Les actions sur les actifs d’exploitation : - Réduction de la durée crédit client où l’entreprise peut agir sur les délais ou sur

la carence de facturation, - Action sur les autres créances d’exploitation, bien sur les stocks.



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Les actions sur le passif d’exploitation :

- La durée du crédit fournisseurs, l’entreprise doit s’assurer de la bonne gestion des crédits fournisseurs,

- Les autres dettes d’exploitation, sauf en cas de règlement rapide des clients, on recommandera de reverser la TVA au moment des encaissements, ce qui procure un crédit supplémentaire.

3. La gestion de trésorerie : La gestion de la trésorerie à court terme (trésorerie immédiate) : Trois difficultés importantes surgissent dans l’hypothèse où la trésorerie d’une entreprise est insuffisante :

a) L’entreprise ayant des difficultés à régler ses fournisseurs dans les délais prévus, risque de perdre la confiance de ces derniers. Les fournisseurs imposeront alors des conditions de paiement plus sévères qui ne feront qu’accentuer le mal. Le cercle vicieux est alors amorcés et l’entreprise sera amenée à plus ou moins long terme à la cessation de paiement.

b) Les banques peuvent financer le besoin de trésorerie de l’entreprise. Ce soutien présente toutefois trois caractéristiques qu’il convient de garder à l’esprit : 1) La banque peut accorder un crédit mais celui-ci n’est pas élastique à la hausse par

contre si le besoin de trésorerie diminue la banque cherchera à réduire son autorisation de crédit.

2) L’autorisation de crédit n’est pas éternelle. Dans la grande majorité des cas, cette

autorisation est verbale ce qui interdit pas au banquier de la supprimer brusquement sans avoir à justifier auprès de l’entreprise.

3) Le crédit est un procédé coûteux.

Il suffit d’examiner l’évolution du compte frais financiers des entreprises pour se rendre compte que ce poste subit une progression géométrique, on voit aussi comment le besoin de liquidité fait prendre des risques et grève sensiblement ses résultats.

III. LES RATIOS : 1. Définition d’un ratio : Un ratio est le rapport de deux grandeurs. Celles-ci peuvent recouvrir des données brutes telles que les stocks ou un poste du bilan, ainsi que des données plus élaborées telles que les fonds de roulement, la valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation. Selon les éléments qui sont comparés, les ratios donneront une information susceptible d’informer l’analyste financier sur un des nombreux aspects de l’entreprise qu’il souhaite mettre en valeur : rentabilité, indépendance financière, etc.



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Exemple : Soit une entreprise dont l’actif à court terme et le passif à court terme se présentent comme suit :

Actif à court terme (en K.DHS) Passif à court terme (en K.DHS) Stocks............................................. 100 Clients ......................................... 9 000 Autres valeurs réalisables .............. 500 Trésorerie ....................................... 100 TOTAL......................................... 9 700

Fournisseurs ......................................... 7 000 Autres dettes à Court Terme ................... 600 TOTAL .................................................. 7 600

Le ratio de liquidité générale : Actif à court terme

Passif à court terme

= 1,276 Si la norme du secteur est de 1,20 on peut penser a priori que la situation des liquidités est légèrement favorable, les comptes étant exacts. Mais une analyse plus approfondie permet de savoir que les 9 000 KDHS dus par les clients le sont à six mois, tandis que les 7 000 K DHS dus aux fournisseurs devront être réglés par l’entreprise au plus tard dans un mois. Dans ce cas, nous voyons que l’entreprise est incapable d’honorer sa dette sans avoir recours à un financement externe. La situation est alors mauvaise. Le ratio n’a pas pu rendre le service que l’on attendait de lui, car il n’a pu intégrer la variable temps.



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CHAPITRE 2 - LA GESTION FISCALE

Ce chapitre portera sur les impôts et taxes suivants :

- L’impôt général sur le revenu, - L’impôt sur les sociétés, - La taxe sur la valeur ajoutée.

I. L’IMPOT GENERAL SUR LE REVENU (IGR) :

Les personnes physiques réputées résidentes au Maroc au vu de la loi fiscale, en raison de leur séjour au Maroc au moins 183 jours pour toute période de 365 jours sont appréhendées à l’IGR sur leurs revenus de source marocaine et étrangère sous réserve de l’application des dispositions des conventions fiscales internationales. Les personnes physiques qui n’ont pas leurs résidences habituelles au Maroc sont appréhendées à l’IGR sur leur revenu de source marocaine.

1. Champ d’application : L’IGR s’applique :

- Aux revenus professionnels, - Aux revenus provenant des exploitations agricoles, 1 - Aux revenu salariaux, - Aux revenus et profits fonciers, - Aux revenus et profits de capitaux mobiliers.

2. Barème de L’IGR :

2.1. Barème à taux progressifs : L’impôt est calculé sur la base du revenu global du contribuable qui est constitué de l’ensemble des revenus catégoriels (revenus salariaux, revenus professionnels, revenus et profits fonciers…) d’après le barème suivant :

Barème annuel de L’IGR Tranche de revenu en DH TAUX EN %

0 à 20 000 0 20 001 à 24 000 13 24 001 à 36 000 21 36 001 à 60 000 35

Au-delà de 60 000 44

1- Ces revenus son exonérés de l’IGR jusqu’à l’an 2010.



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Par ailleurs le tableau présenté ci-après expose la méthode de calcul rapide. 2.2. Les autres taux d’imposition à L’IGR : Il existe des cas particuliers de revenus, imposés notamment par voie de retenue à la source, libératoire de L’IGR. Ces taux varient 10 à 30 % et concernant principalement :

- Les revenus et profits de capitaux mobiliers ; - Les revenus des formateurs vacataires dans les établissements d’enseignement ; - Les revenus des personnes non salariées et non patentables ; - …

Barème annuel et mensuel de calcul rapide de L’IGR

Barème annuel Barème mensuel Tranche de

revenu Taux en %

Somme à déduire

Tranche de revenu

Taux en %

Somme à déduire

0 à 20 000 0 0 0 à 1 666,67 0 0

20 001 à 24 000 13 2 600 1666,67 à 2 000 13 216,67

24 001 à 36 000 21 4 520 2 001 à 3 000 21 376,67

36 001 à 60 000 35 9 560 3 001 à 5000 35 796,67

Au-delà de 60 000 44 14 960 Au-delà de 5 000 44 1 246,67 En effet, les taux d’imposition à L’IGR, autre que le barème progressif, se présentent comme suit : Le taux de 10% Ce taux s’applique pour :

• Le montant hors taxes des produits bruts perçus par les entreprises étrangères, • Les produits des actions, parts sociales et revenus assimilés perçus par les entreprises, • Les produits des actions, parts sociales et revenus assimilés, • Les profits nets résultant des cessions d’actions et autres titres de capital, ainsi que

d’actions ou de parts d’ OPCVM dont l’additif est investi en permanence à hauteur d’au moins 60% d’actions et autres titres de capital,

• Le montant brut des dividendes, intérêts du capital et autres produits de participation similaires distribués par les sociétés ayant leur siège au Maroc et relevant de l’IS.

Le prélèvement à ce taux est libératoire de tout impôt direct. Le taux de 15% Ce taux s’applique pour les profits nets résultant des cessions d’actions ou de parties d’OPCVM qui ne relèvent pas des catégories d’OPCVM imposables à 20%. Ce taux est libératoire de l’IGR.



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Le taux de 17% Ce taux s’applique pour les formateurs à titre occasionnel au titre des rémunérations et indemnités qui leur sont versées par des établissements publics ou privés d’enseignement ou de formation professionnelle. Ce taux est libérations de IGR. Le taux de 20% Ce taux s’applique pour : Les revenus de placement à revenu fixe distribués par les comptables publics, les établissements bancaires publics ou privés, les sociétés et entreprises ayant leur siège au Maroc. Le taux de 30% Ce taux s’applique pour :

• Les médecins non patentables qui effectuent des actes chirurgicaux dans des cliniques et établissements assimilés. Le prélèvement à ce taux est libératoire de l’IGR,

• Les rémunérations occasionnelles autres que celles versées à des formateurs. Ce taux n’est pas libératoire l’IGR. Le revenu doit faire l’objet d’une déclaration par le titulaire,

• Les produits de placement à revenu fixe versés ou inscrits en compte à des bénéficiaires personnes physiques autres que celles assujetties à l’ IGR selon le régime du résultat net réel ou celui du résultat net simplifié .les bénéficiaires ne déclinent pas leur indenté. La retenue opérée à ce taux est libératoire de l’IGR.

3. Imposition des différents revenus : 3.1. Revenus professionnels : 3.1.1. Champ d’application : Sont considérés comme revenus professionnels, les bénéfices par les personnes physiques promenant de l’exercice à titre indépendant :

- Des activités commerciales, industrielles ou artisanales ; - Des professions de promoteur immobilier, de lotisseur de terrains et de marchand de biens ; - De professions libérales. Ainsi que tout autre revenu indépendant ayant un caractère

répétitif ; - Les résultas bénéficiaires réalisés par les sociétés en nom collectif, les sociétés en

commandite simple et les sociétés de fait, ne comprenant pas des associés personnes physiques. Dans ce cas, le résultat net bénéficiaire de la société de personnes est considéré comme un revenu professionnel du principal associé et imposé en son nom, pour sa totalité.

Ce résultat n’est par réparti entre les associés au prorata de leurs participations. Toutefois, si une personne physique est membre d’une indivision ou d’une association en participation, sa part dans le résultat de l’indivision ou de l’association en participation entre dans la détermination de son revenu professionnel.



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3.1.2. Modalités d’imposition : Ces revenus sont appréhendés à l’impôt selon le régime du bénéfice net réel ou simplifié, sauf les activités et professions qui ont opté pour l’imposition forfaitaire en conformité aux options légales. Régime du résultat net réel L’imposition selon le régime du résultat net est identique à celle qui est prévue en matière d’impôt sur les sociétés. Régime du résultat net simplifié L’imposition à l’IGR selon ce régime est identique celle du RNR à l’exception du fait que :

- Les provisions ne sont pas déductibles du résultat fiscal imposable, - Les déficits ne sont pas reportables d’un exercice à l’autre.

Régime du bénéfice forfaitaire Sont éligibles à ce régime les activités et professions qui remplissent les conditions prévues par la loi : activités non expressément exclues du régime du forfait, et dont le chiffre d’affaires reste inférieur aux seuils prévus par catégorie d’activité concernée. Le bénéfice « forfaitaire » est déterminé sur la base du chiffre d’affaires réalisé par application d’un coefficient fixé par profession conformément aux tableaux annexés à la loi n° 17-89 relative à l’IGR. 3.1.3. Taux d’imposition : Ces revenus sont imposés suivant le barème progressif de l’IGR. 3.1.4. Obligations déclaratives : Les obligations déclaratives des personnes réalisant des revenus professionnels et soumises à l’IGR sont identiques à celles exigées des sociétés soumises à l’IS. Cependant, les personnes soumises à l’IGR procèdent spontanément à la déclaration des résultats mais le paiement de l’IGR est fait sur la base des rôles émis. 3.2. Revenus salariaux : 3.2.1. Champ d’application : Sont considérés comme revenus salariaux pour l’application de l’IGR :

- Les traitements, salaires, émoluments et indemnités ainsi que les avantages en nature ou en argent accordés en plus de ces revenus,

- Les indemnités, remboursement forfaitaire de frais st autres rémunérations allouées aux dirigeants des sociétés,

- Les pensions de retraite et rentes viagères. Toutefois, certains éléments sont exonérés de l’IGR, tels des indemnités, des allocations des pensions…



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3.2.2. Modalités d’imposition : Les modalités d’imposition sont exposées au niveau du paragraphe 4 « la détermination de l’IGR ». 3.2.3. Base imposable à l’IGR : La base imposable correspond aux rémunérations, indemnités et avantages divers perçus par les salariés, atténuée :

d’une part d’un forfait de frais professionnels calculé à 17 % des salaires bruts, dans la limite de 24 000 DH par an,

d’autre part, des cotisations salariales aux organismes sociaux (Caisse Nationale de Sécurité Sociale, organisme de retraite…).

L’impôt est prélevé par l’employeur sur chaque paiement selon une fréquence mensuelle à titre d’acompte sur l’impôt du par les salariés concernés au vu de leur revenu global annuel. 3.2.4. Obligations déclaratives : Tout employeur domicilié ou établi au Maroc doit souscrire avant le 1er mars de chaque année, une déclaration présentant notamment, pour chaque bénéficiaire, le montant des salaires versés et des retenues effectuées. 4. La détermination de l’IGR : Nous rappelons que le barème annuel s’applique à tous les revenus entrant dans le champ d’application de l’IGR. Il existe cependant, des cas particuliers. Le calcul de l’IGR sur les revenus salariaux peut se révéler complexe, surtout si le contribuable dispose d’autres revenus pour lesquels il doit effectuer une déclaration. Le traitement fiscal des indemnités ou des primes peut être compliqué dans la mesure où il est fonction de l’objet de ces dernières. Les frais de représentation, les allocations familiales, les indemnités de transport, les pensions alimentaires sont exonérées d’impôts.



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Charges ouvrant droit à déduction de l’IGR

Rubriques Intitulé Taux ou montant

Limite ou plafond annuel

1 Charges de famille fixées à 180 DH par enfant plus le conjoint dans la limite de 6 personnes à charge

180 DH/an par personne à

charge. 1 080 DH

2

Assurance-vie dont les réductions d’impôt sont égales à 10% du montant des primes et cotisations versées au titre du contrat d’assurance-vie d’une durée minimale de 10 ans des contribuables affiliés auprès des sociétés ou mutuelles établies au Maroc.

10% 900 DH

3

Le résident au Maroc disposant de revenus de sources étrangères et ayant acquitté l’impôt à l’étranger doit déclarer le montant du revenu avant impôt et le montant de l’impôt étranger acquitté. Ce dernier va venir en déduction de l’IGR dans la limite de la fraction de cet impôt correspondant aux revenus étrangers.

5

L’impôt dû au titre des pensions de retraite ou d’ayants cause de source étrangère transférées à titre définitif en dirhams non convertibles au profit de contribuables disposant d’une résidence habituelle au Maroc.

80%

6

Intérêts sur prêts bancaires pour acquisition de l’habitation principale dans la limite de 10% du revenu net imposable ou la totalité de ces intérêts lorsqu’il s’agit d’acquisition d’un logement économique. La déduction des intérêts n’est pas cumulable avec, d’une part, la déduction des intérêts pour la détermination de la plus-value nette imposable au titre des profits immobiliers, d’autre part, la déduction, de la base imposable des traitements et salaires, des remboursements en principal et intérêts normaux de certains prêts immobiliers obtenus par le contribuable pour l’acquisition de logements sociaux.

10% du revenu net imposable

7

Les primes ou cotisations se rapportant à des contrats individuels ou collectifs d’assurance retraite d’une durée égale au moins à 10 ans. La déduction est subordonnée à la production d’une copie certifiée conforme du contrat d’assurance- retraite et d’une attestation de paiement des cotisations ou primes, délivrée par la société d’assurance concernée. Par ailleurs, cette déduction n’est pas cumulable avec la déduction des retenues pour la constitution de pensions et retraites

6% 6% du revenu

global imposable

8 Les dons versés aux œuvres et organismes d’intérêt général et aux associations à but non lucratif. 2 pour mille 2 pour mille du

CA

9 Les dons versés aux Habous publics et à l’entraide nationale, etc. Sans limite



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5. Le paiement de l’IGR : Une fois la déclaration établie par le contribuable, l’administration fiscale vérifie les bases d’imposition, calcule l’impôt et le met en recouvrement par voie de rôle. Le contrôle de la déclaration est effectué à priori pour les personnes soumises au régime du bénéfice forfaitaire et à posteriori pour les redevables relevant du régime du résultat net réel ou du résultat net simplifié.

II. L’IMPOT SUR LES SOCIETES (IS) : 1. Champ d’application : 1.1. Personnes soumises à l’IS : Sont soumises à l’impôt sur les sociétés, toutes les sociétés et autres personnes morales assimilées (succursales de sociétés étrangères, établissements publics…) quel que soit leur objet (entendu commercial ou civil) et quelle que soit leur forme, excepté les exclusions prévues par la loi (sociétés en nom collectif ou en commandite simple lorsque tous les associés sont des personnes physiques et n’ayant pas opté pour cet impôt) et les exonérations énumérées par la loi (coopératives, associations sans but lucratif et autres). Les sociétés étrangères sont soumises à l’IS à raison des activités qu’elles exercent au Maroc, des biens qu’elles y possèdent et des produits et revenus qu’elles en perçoivent. 1.2. Mode de détermination du résultat fiscal : Le résultat fiscal brut de chaque exercice comptable est égal au résultat comptable (produits moins charges) majoré des réintégrations fiscales (charges non déductibles fiscalement) et minoré des déductions fiscales (produits exonérés ou non imposables). Par ailleurs, le résultat net fiscal est égal au résultat fiscal brut minoré du montant du déficit fiscal. En effet, le déficit fiscal (résultat négatif) d’un exercice comptable donné peut être déduit du bénéfice de l’exercice comptable suivant. A défaut de bénéfice ou en cas de bénéfice insuffisant pour que la déduction puisse être opérée en totalité ou en partie, le déficit ou le reliquat peut être déduit des bénéfices des exercices comptables suivants jusqu’au quatrième exercice qui suit l’exercice déficitaire. Cette limitation à 4 ans concerne le déficit hors amortissement. Par contre, le déficit correspondant aux amortissements est reportable sans limitation dans le temps. En fin de compte, le résultat fiscal imposable se calcule comme suit : Résultat fiscal imposable = Résultat comptable + Réintégrations

- Déductions - Déficit fiscal reportable

(à concurrence du bénéfice disponible).



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2. Taux d’imposition Actuellement, le taux normal est de 35 % pour toutes les sociétés soumises au régime général de l’impôt sur les sociétés. Par ailleurs, et en plus du taux de droit commun qui est de 35 %, il existe d’autres taux d’imposition à l’IS. 3. Régimes d’imposition à l’IS : 3.1. Régime du résultat net réel : Ce régime impose la tenue d’une comptabilité régulière dans le respect de la loi n° 9-88 relative aux obligations comptables des commerçants, ainsi que la réalisation de certaines déclarations fiscales. L’impôt est calculé sur la base du résultat fiscal qui découle de l’excédent des produits d’exploitation, profits et gains provenant de toutes opérations réalisées par la société, sur les charges engagées pour les besoins de l’activité imposable. 3.2. Régime du forfait : Ce régime concerne spécialement les sociétés étrangères. Les modalités d’imposition sont spécifiques à ce régime. 4. Calcul de l’IS : 4.1. Calcul de l’IS en cas de résultat bénéficiaire L’impôt sur les sociétés est calculé au taux de 35 % applicable au bénéfice fiscal. Ce dernier découle de l’excèdent des produits imposables sur les charges déductibles. Les produits imposables correspondent aux produits d’exploitation, aux produits financiers et produits non courants, se rapportant directement ou indirectement aux produits livrés et aux services réalisés. Les charges déductibles correspondent aux dépenses et frais divers liés à l’exploitation et concourant à la réalisation de l’objet de la société. En conséquence, ne sont pas admises en déduction du résultat fiscal, les charges considérées comme libéralités, et en général, les charges qui ne remplissent pas les conditions de fond et de forme prévues par la loi. Les résultats fiscaux déficitaires sont reportables sur les exercices suivants dans la limite de quatre ans excepté les déficits sur amortissements qui sont indéfiniment reportables. 4.2. Calcul de l’IS en cas de résultat déficitaire : cotisation minimale Une cotisation minimale de l’impôt est due au lieu et place de l’IS calculée au taux en vigueur lorsque le résultat fiscal est déficitaire et lorsque la cotisation minimale est supérieure à l’IS.



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Cette cotisation est calculée au taux de 0,5 % (ou 0,25 % pour certaines opérations de vente portant sur les produits pétroliers, le beurre, l’huile, la farine, l’eau, l’électricité, le sucre et autres produits réglementés) applicable aux produits d’exploitation et financiers. Toutefois, le montant de la CM ne peut être inférieur à 1 500,00 DH. 5. Cas des établissements stables des sociétés étrangères : Les entités représentatives de sociétés étrangères au Maroc qualifiées d’établissements stables, par référence aux définitions prévues par les conventions fiscales internationales, sont soumises à l’IS selon le régime du bénéfice net réel. Toutefois, les établissements stables qui réalisent des marchés de construction ou de montage, peuvent opter pour l’imposition forfaitaire prévue par la loi relative à l’IS. Dans le cadre du régime du bénéfice net réel, la loi admet la déductibilité fiscale de certaines charges supportées par « le siège » pour le compte de son établissement stable établi au Maroc. Ainsi, les charges engagées directement par le siège comme les intérêts des emprunts contractés pour le compte spécifique de l’établissement stable, sont admises en déduction de la base imposable au Maroc en apportant la preuve de leur réalité et leur imputation sur l’établissement marocain. Par contre, les frais de siège, représentant une quote-part des coûts de direction, des prestations comptables et assimilées, ne sont admis en déduction du résultat fiscal que dans la limite de 2% du chiffre d’affaires de l’établissement stable. 6. Le paiement de l’impôt sur les sociétés : 6.1. Les acomptes sur IS : Contrairement à l’impôt sur le revenu, les problèmes de calcul du prélèvement et les modalités d’encaissement sont ici relativement simples. Les versements doivent être effectués de la façon suivante :

- le montant de l’impôt est payé au cours de l’exercice comptable concerné par versement de 4 acomptes provisionnels, chacun égal à 25% du montant d’impôt dû au titre du 1er exercice clos, appelé exercice de référence. Ces versements sont effectués de manière spontanée avant l’expiration du 3ème, 6ème, 9ème et 12ème mois suivant la date d’ouverture de l’exercice comptable en cours,

- l’excédent d’acomptes est imputé sur les acomptes suivants et le reliquat est restitué d’office un mois après le dernier acompte de l’exercice suivant,

- pour les sociétés exonérées temporairement en partie ou en totalité du paiement de l’IS ou dispensées temporairement du paiement de la cotisation minimale : l’exercice de référence est le dernier exercice au titre duquel les exonérations ou les dispenses ont été appliquées.



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6.2. La régularisation de l’IS : Avant l’expiration du délai de déclaration, les sociétés doivent procéder rapidement à la liquidation de l’impôt et à sa régularisation en tenant en compte des acomptes provisionnels versés pour l’exercice en question. 6.3. L’imposition par voie de rôle : Les sociétés sont imposées par voie de rôle :

- Lorsqu’elles ne payent pas spontanément au percepteur du lieu de leur siège social ou de leur principal établissement au Maroc, l’impôt dont elles sont débitrices ainsi que le cas échéant, les majorations et pénalités y afférents,

- Dans le cas d’imposition d’office ou de rectification des impositions.

III. LA TAXE SUR LA VALEUR AJOUTEE (LA TVA) : La TVA est une taxe sur les opérations de vente, perçue à chaque phase du circuit économique, qui à travers le mécanisme des déductions, ne pèse que sur la valeur ajoutée réalisée par chaque agent économique à raison de sa participation au circuit de production de biens et de services. La TVA est supportée par le consommateur final, ce qui lui assure une neutralité vis-à-vis des circuits économiques. Enfin, la TVA est incluse dans les prix à la consommation, ce qui fait que cette taxe pèse moins que l’impôt sur le revenu par exemple. 1. Mécanisme général de la TVA : 1.1. Principe général de la TVA : La TVA est une taxe qui frappe les opérations, et non les personnes, les activités et les professions. La TVA est, en principe, une taxe neutre pour l’entreprise. Elle est supportée par le consommateur final. La TVA repose sur le principe de déductions, en vertu duquel chaque assujetti calcule la taxe sur le prix des biens et services vendus et déduit la taxe qui a grevé le coût des éléments achetés. Ainsi, chaque assujetti est redevable de la taxe sur le montant total de ses ventes ou prestations de services, sous déduction de la taxe ayant grevé ses achats et ne verse au Trésor public que la différence. Généralement, la TVA due par chaque entreprise est égale à la TVA facturée en aval moins la TVA payée en amont. 1.2. Incidence de la TVA : La TVA n’a donc pas d’incidence sur la situation de l’entreprise assujettie à cette taxe. Cette affirmation peut être concrétisée par l’exemple suivant.



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Exemple : INCIDENCE DE LA TVA SUR LA SITUATION DE L’ENTREPRISE Soit une entreprise qui a vendu en 2002, tous les produits qu’elle a elle-même fabriqués. Le tableau suivant récapitule l’ensemble des données relatives à cette opération :

Montant H.T.

Montant T.V.A.

Montant T.T.C.

Calcul du coût de revient Coût de production Eléments ayant supporté la TVA (biens et services)

300,00 60,00 360,00

Autres éléments (salaires etc.) 132,00 132,00 Coût de distribution Eléments ayant subi la TVA 200,00 40,00 240,00 Autres éléments 33,00 33,00 Coût de revient (A) 665,00 100,00 765,00 Prix de vente de ces produits (B) 700,00 140,00 840,00

Différence (C) = (A)- (B) 35,00 40,00 75,00 TVA due par l’entreprise

140 – (60 + 40) 40,00

Résultat avant impôt 35,00 Pour l’entreprise, la TVA ne constitue pas véritablement une charge, mais sa gestion engendre des coûts administratifs. La TVA est un impôt sur la consommation qui est incorporée dans le prix de mise à la consommation des produits et services. C’est le consommateur final qui en supporte fiscalement la charge. L’entreprise, quant à elle, a une position intermédiaire. Elle est consommatrice et paie la TVA sur ses achats de biens et services. L’entreprise reverse au Trésor public facturée sous déduction de la TVA sur achats, ce qui correspond, en principe, à la taxation de sa valeur ajoutée, soit : (TVA sur ventes – TVA sur achats). 2. Champ d’application de la TVA : La TVA s’applique aux opérations réalisées sans tenir compte de la personne du contribuable, c’est donc un impôt de type réel et non personnel. Elle concerne les opérations de nature industrielle, commerciale, artisanale ou relevant de l’exercice d’une profession libérale, effectuées au Maroc par les personnes autres que l’Etat non entrepreneur, ainsi qu’aux opérations d’importation. Une vente est considérée réalisée au Maroc si elle est faite aux conditions de livraison de la marchandise au Maroc, et pour toute autre opération que la vent lorsque la prestation fournie, le service rendu, le droit cédé ou l’objet loué y sont exploités ou utilisés.



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La loi fiscale marocaine distingue les opérations obligatoirement imposables et les opérations imposables sur option. Le fondement de cette législation est qu’il convient d’étendre au maximum le champ d’application de la TVA en vue de préserver sa neutralité économique. La loi n° 30-85 relative à la TVA distingue les opérations imposables et les opérations exonérées. 3. Les taux de TVA : Les taux de la TVA prévus sont les suivants : 7, 10, 14 et 20%. 3.1. Le taux super réduit de 7% • Eau et énergie :

Eau livrée aux réseaux de distribution publique et location de compteurs ; énergie électrique et location de compteurs, gaz de pétrole et autres hydrocarbures gazeux, huiles de pétrole de schistes.

• Produits de consommation :

Huiles fluides alimentaires, pâtes alimentaires, sucre raffiné ou aggloméré, aliments composés pour enfants, conserves de sardines, allumettes, riz usiné, farines et semoules de riz et les farines de féculents, lait en poudre pour l’alimentation humaine.

• Autres produits :

Aliments destinés à l’alimentation du bétail, produits pharmaceutiques, fournitures scolaires, bicyclettes et pneus de bicyclettes, location de compteurs d’eau et d’électricité, abonnement au service de radio- diffusion télévision, savon de ménage.

• Services :

Professions judiciaires (avocats, interprètes, notaires, et huissiers de justice), vétérinaires, opérations bancaires, opérations de crédit- bail et commissions des intermédiaires en bourse ; péage des autoroutes, transactions portant sur les actions et parts sociales émises par les organismes de placements collectifs en valeurs mobilières.

3.2. Le taux réduit de 10 % • Les opérations de vente de denrées ou de boissons et de restauration à consommer

sur place dans les ensembles touristiques et dans les restaurants ; • Les opérations de restauration fournies par les prestataires de services au personnel

salarié de l’entreprise ; • Les opérations de location d’ensembles immobiliers à destination touristique ; • Les biens d’équipement non compris les immeubles et les véhicules de transport

acquis par les sucreries, les minoteries et les exploitations avicoles.



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3.3. Le taux réduit de 14% :

• Travaux immobiliers ; • Transports de voyageurs et de marchandise ; • Café et succédanés de café et thé (en vrac ou conditionné) ; • Les graisses alimentaires, margarines et saindoux ; • Confitures, fruits et jus de fruits destinés à la confiturerie ; • Véhicules utilitaires légers économiques et les cyclomoteurs économiques ; • Intermédiaires d’assurance (sans droit à déduction).

3.4. Le taux normal de 20% :

• Tous autres produits et tous autres services. Par ailleurs, d’autres produits dont la liste est présentés ci- dessous sont soumis à des taux spécifiques. 3.5. Les taux spécifiques :

• Les livraisons et ventes autrement qu’à consommer sur place portant sur les vins et boissons alcoolisées : 100 DH / hl.

• Les livraisons et ventes des articles autres que les outils, composés en tout ou en partie d’or ou de platine (4 DH / gamme) ou d’argent (0,05 DH / gramme).

3.6. Les taux d’incidence : Le taux d’incidence est le taux qui permet de calculer le montant de la TVA à partir du montant toutes taxes comprises. Il est égal à : (taux/ (1+taux)). Le taux d’incidence des taux légaux analysés ci-dessus se présentent comme suit :

Liste des taux d’incidence de la TVA

4. La base imposable à la TVA : Les éléments constitutifs de la base imposable à la TVA par catégorie de bien et de service sont récapitulés dans le tableau présenté ci-après.

Taux légal Taux d’incidence 20% 16,6666% 14% 12,2807% 10% 9,0909% 7% 6,5420%



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5. Le remboursement de la TVA : La déduction de la TVA qui a grevé le prix d’achat ou le coût de revient des éléments y ouvrant droit est normalement exercée par voie d’imputation sur la taxe due au titre des opérations imposables. Par ailleurs, le droit à déduction peut résulter d’un transfert opéré par d’autres personnes.

Tableau Etat récapitulatif des éléments constitutifs

de la base imposable à la TVA par catégorie de bien et de service

Eléments Base imposable Commentaires - Ventes

- Montant des ventes. - les frais de transport, même facturés séparément, ne peuvent être soustraits du chiffre d’affaires imposable lorsqu’ils restent à la charge du vendeur.

- Ventes par des commerçants importateurs

-Montant des ventes de marchandises, produits et articles importés.

- Travaux immobiliers - Montant des marchés, mémoires ou factures des travaux exécutés.

-Opérations de promotion immobilière

- prix de cession de l’ouvrage diminué du prix de terrain actualisé par référence aux coefficients applicables en matière d’IGR.

- lorsqu’il s’agit d’immeuble destiné autrement qu’à la vente, la base d’imposition est constituée par le coût de revient de la construction, et en cas de cession avant la 4ème année qui suit celle de l’achèvement des travaux, la base imposable initiale est réajustée en fonction du prix de cession. Dans ce cas, la nouvelle base d’imposition ne doit pas être inférieure à la base initiale.

- Opérations de lotissement - coût des travaux d’aménagement et de viabilisation.

- Opérations d’échange ou de livraison à soi-même

-Prix normal des marchandises, des travaux ou des services au moment de la réalisation des opérations.

Peuvent également prétendre au remboursement de crédit de TVA les assujettis qui cessent leur activité : c’est le remboursement de régularisation.



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PARTIE 3 - LA GESTION DE PROJET

CHAPITRE 1 - METHODOLOGIE GENERALE

I. LE PROJET ET SES RISQUES : Les risques projet sont au nombre de dix, pour éviter les dix points sensibles il est nécessaire de les connaître. 1. Le besoin du commanditaire (client) peut évoluer sous l’effet de :

• L’environnement économique, • La concurrence, • Sa maîtrise des technologies.

2. Le cahier des charges peut comporter des :

• Erreurs • Imprécisions • Omissions • Évolution du besoin • Sur spécifications • Évolution des contraintes • Mauvaises traductions

Portant sur les caractéristiques, les quantités et les prix. 3. La préparation peut être insuffisante du point de vue de :

• La faisabilité technique, • Des procédures de capitalisation, • L’absence de capitalisation antérieure, • La capacité des contributeurs à s’engager, • L’évaluation des ressources (généralement sous évaluées), • Les règles formelles d’élaboration des projets (elles sont inexistantes, par exemple), • La prise de conscience de la nécessité de règles formelles de préparation.

4. L’organisation est insuffisante car :

• Les responsabilités ne sont soit trop centralisées soit pas assez centralisées, • La maîtrise du développement et du suivi est insuffisante, • Il y a un excès de règles et procédures qualités, • Les possibilités d’anticipation sont faibles, • La préparation du projet est médiocre, • La prise de décision collective est inefficace (réunionnite), • L’organisation des réunions est inadaptée (réunionnite),



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5. Les tâches présentent des risques liés à :

• Une mauvaise identification des dépendances et interfaces, • Au fait que l’on fait la tâche pour la première fois, • La qualité (définition ou réalisation), • La durée (estimation ou réalisation), • Le contenu (estimation ou réalisation), • L’existence d’une alternative non figée, • La réutilisation d’options techniques antérieures, • La validation.

6. Les ressources sont insuffisantes en terme de :

• Motivation, • Définition des performances attendues, • Définition de la cohérence nécessaire entre les ressources, • Fiabilité ou disponibilité, • Quantité, • Formation ou compétence, • Capacité d’apprentissage, • Expérience.

7. La communication est insuffisante car :

• Il y a de la rétention d’information, • L’information nécessaire est indisponible : elle n’est pas disponible au bon endroit,

sur le bon support, sous la bonne forme, et dans les bons délais, • Certaines informations ou avis ne sont pas pris en compte, • Les conflits d’attribution de ressources se règlent entre les contributeurs et ne

remontent pas pour arbitrage, • Certains avis prédominent systématiquement, • Il n’existe pas de processus de règlement des conflits.

8. Le responsable :

• A un rôle mal défini (pas de lettre de mission), • N’a pas de formation à la gestion de projet, • Manque d’expérience, • A du mal à adapter son style de management à la nature et à la taille du projet, • Est remplacé trop souvent.



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9. Le suivi est insuffisant car :

• Il n’y a pas de liste sur les difficultés ou les risques déjà identifiés sur des projets antérieurs,

• Il n’y a pas de capitalisation du savoir faire, • Il y a un manque d’expérience de la capitalisation, • Il n’y a pas de remise en cause possible de la structure du projet en cas de dérapage

important, • Le suivi est inadapté à la nature et aux enjeux du projet, • Il n ’y a pas de règles formelles de suivi, • Les dérapages sont identifiés et pris en compte tardivement, • Mise à jour des documents insuffisants ou pas faits.

10. Les solutions adoptées reportent les difficultés sur un tiers : Les fournisseurs :

• Ont la responsabilité de tâches critiques, • Ont le monopole, • Ne gèrent pas leurs risques, • Sont peu crédibles.

II. LA CONDUITE DE PROJET EN 10 POINTS CLES : LA METHODE PME

LA METHODE P.M.E. LE PROJET METHODE D’EMPLOI EN 10 POINTS CLES

OBJET ET MOTIFS OBJECTIFS

FONDEMENT Intitulé et nature du projet

TACHES RESSOURCES CALENDRIER ROLES

PLAN D’ACTION Aspect opérationnel logistique et organisation

RESISTANCES AJUSTEMENTS COMMUNICATION BILAN

PLAN DE SUIVI Gestion, animation du projet

11. Objet et motifs : 11.1. C’est le quoi ?

• Identifier le projet (petit, grand ? fermé, ouvert ? directeur, sous projet ?…) • De quoi s’agit-il ? A quel domaine appartient-il ?



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• Quelle signification on donne au projet, quelle substance, quelle valeur ? • Trouver son intitulé; le « baptiser » (de 5 à 25 mots).

11.2. Et le pourquoi du projet :

• Quelle est l’idée de départ, quelles sont les origines ? • Quelles sont les raisons pour ce projet, qu’est-ce qui le justifie? • Sur quel constat on s’appuie ? (Enquête, étude, témoignages, diagnostic…) • Quels sont ses enjeux politiques, économiques, humains ?

12. Objectifs : C’est le quoi ou le combien pour quand ? C’est la déclinaison concrète chiffrée de ce qu’on veut obtenir. 12.1. Quels sont les objectifs de résultats ?

Prioritaires Secondaires

En terme quantitatifs, qualitatifs et hiérarchisés. 12.2. Quels sont les objectifs intermédiaires ?

Étapes d’aboutissement successif 12.3. Quels sont les effets induits ?

Positifs négatifs

12.4. Quels sont les objectifs cachés ? Pour énoncer précisément les objectifs, il est souvent nécessaire de faire une analyse des besoins auprès des demandeurs et d’établir des cahiers des charges. 13. Taches : C’est le comment ? C’est l’ensemble des actions à réaliser qui permettent d’aboutir à la solution et aussi de répondre à l’ensemble des objectifs fixés par le cahier des charges :

1) Quelles sont les tâches principales ? 2) Quelles sont les sous tâches qui permettent de réaliser la tâche principale ? 3) Comment organiser l’ensemble des tâches : l’organigramme des tâches ?



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L’organigramme des tâches ou OT est la décomposition ordonnée et exhaustive de l’ensemble du projet et sert à analyser les tâches et les moyens nécessaires pour réaliser produits ou services prévus. L’organigramme des tâches est utile car :

- Il constitue un langage commun entre les différents intervenants internes et externes par une identification unique des éléments du projet, de leur définition et des tâches associées,

- Il permet d’identifier les responsabilités sans ambiguïté, - Il permet d’apprécier et coordonner les moyens et tâches nécessaires, - Il offre une possibilité d’identification structurée de la documentation.

CONSEILS POUR REALISER L’ORGANIGRAMME DES TACHES 1. Faire cet organigramme des tâches à plusieurs pour n’oublier aucun aspect de la solution. A

strictement parler l’OT n’est qu’une représentation de la solution et donc n’est pas concerné par son élaboration. Mais en pratique, bâtir l’OT c’est réfléchir à la solution, et bien souvent OT et solution sont élaborés de façon concomitante.

2. Procéder par itération pour aboutir à l’OT le plus pertinent. Cette remarque est valable pour

l’ensemble des points qui suivent. 3. Y passer du temps car ça serait dommage d’oublier une partie du projet. Très fréquemment

les aspects management et coordination ne sont pas mentionnés, ce qui permet de ne pas leur affecter de durée et de ressources. C’est « en plus » de l’activité normale et ça permet de diminuer le coût du projet en faisant pression sur les hommes.

4. Avoir un « œil extérieur » au sujet, un naïf qui pose les questions que le spécialiste ne

posera pas. Le rôle du naïf c’est d’écouter, de poser des questions, de chercher à comprendre la logique du spécialiste et de mettre à plat « les évidences » qui peuvent rester implicites et créer des problèmes par la suite.

5. Utiliser la technique de la remue méninge pour initier le travail de l ’OT. 6. Faire confiance au spécialiste et suivre la logique de son métier et de son entreprisse sans

chercher à lui imposer la sienne. 14. Ressources : C’est le avec quoi ? 14.1. Quelles sont les allocations de ressources ?

budget moyens humains matériel et logistique patrimoine d’expérience boite à idées / innovations recours à la sous-traitance



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14.2. Quelles sont les ressources ?

disponibles mobilisables à investir

L’enjeu est de faire plus avec la même chose, de rechercher l’optimisation. 15. Calendrier : C’est le quand ? C’est l’axe du temps, le déroulement des opérations dans le temps : 15.1. Quel est le calendrier statique ?

Comment l’ensemble du projet s’inscrit-il dans l’agenda ? Quelle est la pertinence de chaque date butoir ? Faut-il tenir compte de la saisonnalité, de l’actualité…? Faut-il saisir des opportunités d’époque ?

15.2. Quel est le compte à rebours, le rétro planning ? 15.3. Quel est le calendrier optimal ?

Certaines actions peuvent-elles commencer en parallèle ? Quelles sont les actions qui doivent être impérativement terminées avant que les

suivantes ne puissent commencer ? Quelles sont les étapes « clignotants d’alerte » ?

16. Rôles : C’est le qui ? Ce sont les personnes qui seront particulièrement impliquées pendant toute la durée du projet.

16.1. Définir les compétences dont on a besoin :

Le responsable du projet, Les acteurs permanents, Les experts internes et externes, Les contributeurs internes, Les partenaires extérieurs, Les sous-traitants, Les relais d’influence, Le champion.



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16.2. Construire l’équipe en définissant les rôles :

Champs de responsabilité, Cahier des charges, Objectifs.

16.3. Définir les engagements de chacun :

Disponibilité, Motivation, Délégation.

16.4. Établir un contrat mutuel :

Règles de fonctionnement, Planning des rencontres, Contributions / rétributions.

Il faut veiller à la cohérence et la cohésion de l’ensemble. 17. Résistances : Ce sont les difficultés, les scénarios à risques qui pourraient se présenter. C’est un travail de prospective. Ne pas hésiter à envisager le pire. 17.1. Quelles sont les résistances humaines psychologiques probables ?

Passive : inertie, indifférence, Négative : polémique, critique, obstruction, Constructive : apport, amendement, Structurante : contre-projet.

17.2. Quels sont les obstacles matériels éventuels ?

Budgétaires Techniques Accidents Carences

Il s’agit de savoir faire face et gérer les situations de tension ou de crise en y pensant avant qu’elles ne se produisent. 18. Ajustements : Ce sont les types de réponses possibles à apporter pour faire face aux résistances et aux obstacles.



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1) Décalage / repli / glissement dans le temps 2) Modification / variante / alternative 3) Révision de l’objectif à la baisse ou à la hausse 4) Scénario « catastrophe » Penser aussi à la communication de crise. 19. Communication : Ce sont les formes de messages et les moments auxquels le faire passer. 19.1. La communication opérationnelle :

Entre les acteurs permanents, Avec les contributeurs internes, Avec les sous-traitants, les fournisseurs, Avec les experts.

19.2. La communication interne :

Promotionnelle pour vendre le projet à la direction, au reste de l’entreprise, Informative pour faire vivre le projet.

19.3. La communication externe :

Avec les relais d’influence, Médiatique.

Adapter et développer son discours en fonction des affinités des interlocuteurs sur tels ou tels aspects du projet 20. Bilan : Ce sont les étapes de contrôle et de recadrage. 20.1. Assurer le retour d’information pour le suivi de l’ensemble du projet par des

rendez-vous planifiés

Quels rendez-vous? Quels points d’avancement? Quelles réunions?

20.2. Conduite de bilans partiels :

Quels clignotants? Quelles étapes clés?



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20.3. Terminer par un bilan final :

Mesure des écarts Résumé, synthèse Enseignement tiré Même l’échec est formateur et enrichissant.

III. PRESENTATION D’UN PROJET : 1. Structurer son dossier projet : ⇒ SUR LA COUVERTURE : Mettre un titre accrocheur qui se mémorise facilement. Ce titre doit être stable sur toute la durée du projet. Décrire sur 10 à 15 lignes quel est l’objet de ce projet. ⇒ SUR LA PREMIERE PAGE : Mettre le sommaire. ⇒ SUR LES PAGES SUIVANTES ET SANS EXCEDER 10 PAGES : Mettre dans l’ordre : 1) Les motifs du projet :

Quelle est sa raison d’être, ses enjeux ? Pourquoi veut-on le mettre en œuvre ? 2) Les objectifs du projet :

a) Qu’est-ce que je veux ? Comment est-ce que je saurais que je suis satisfait ?

b) Quels sont mes objectifs ? Quels sont mes objectifs intermédiaires ? Quels sont mes objectifs induits ? Quels sont mes objectifs cachés ?

3) Description de la solution

- Solution en terme de fonction et/ou d’objet - Organigramme des tâches

4) Moyens nécessaires

- Budget global et détaillé ou lotissement du projet - Matériel nécessaire et logistique à mettre en place - Moyens humains - Dans les annexes mettre les fiches de recueil d’information

5) Calendrier

- J’utilise mon agenda - J’utilise un axe des temps tracé sur une feuille de papier



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- Je bâtis mon planning en direct - Je bâtis un réseau puis un planning calé au plus tôt et je m’en contente - J’adapte mon planning calé au plus tôt aux ressources disponibles en lissant les charges - Je revois la structure du réseau pour l’adapter

6) Les rôles

- Déterminer qui fait quoi dans le projet - Qui est le chef de projet ? - Qui sont les acteurs permanents ? - Qui sont les contributeurs ?

7) Les risques

- Quel serait le scénario au pire pour le projet ? - Utiliser le dossier risque comme liste pense-bête - Utiliser partiellement le dossier risque - Utiliser complètement le dossier risque

8) Les ajustements

- Pour chaque risque identifié, réaliser un scénario alternatif - Quelles mesures prendre pour sécuriser le projet ? - Solutions de rechange, porte de sortie

9) La communication

- Interne au projet - Réunion du comité de pilotage - Positionner les dates dans le planning - Comment maintenir la motivation des contributeurs ? - Externe vers les clients ou sous-traitants - Comment maintenir l’intérêt du client ? (surtout si c’est un client interne)

10) Bilan

- Les réunions d’avancement - Les méthodes pour conserver l’information issue de ce projet (base de données ou

synthèse des évènements du projet ou…) - Comment clôturer ce projet ?

2. Réaliser un rapport de synthèse périodique : 1. Écart sur coûts et sur délais en % 2. Explication des écarts sur coûts et sur délais 3. Réactualisation des prévisions coût/délais à la fin de projet 4. Solutions mises en place ou préconisées pour faire face aux écarts 5. Nouveaux risques identifiés 6. Demande d’arbitrages 7. Informations concernant la qualité 8. Délais de prise de décision (et conséquences du non respect de ce délai).



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CHAPITRE 2 - LES OUTILS DE LA GESTION DE PROJET

I. LE GANTT (1) 1. Objectifs du diagramme de GANTT : Le diagramme de GANTT est un tableau qui permet de formaliser l’affectation d’une ressource ou d’un ensemble de ressources en fonction notamment d’une période de temps. Il est particulièrement utilisé pour transcrire les résultats du PERT. 2. Principe d’utilisation : C’est une représentation sous forme d’une matrice à double entrée. La forme la plus complexe de réalisation est, comme nous l’avons signifié précédemment, lorsqu’il constitue une transcription opérationnelle du graphe du PERT. Dans ce cas, le diagramme de GANTT permet la lecture : Pour chaque tâche de la date de début, de fin et la durée totale, De la tolérance admissible dans le retard de démarrage ou d’exécution de chaque tâche. De la répartition des tâches. L’objectif est de gérer un planning d’activités ou de charges et d’effectuer les ajustements nécessaires en fonction des écarts constatés entre le prévu et le réalisé. 3. Présentation : Le diagramme de GANTT est un tableau à double entrée. Le temps (en semaines, heures…) est porté en abscisse. Les opérations à effectuer sont indiquées en ordonnée. Pour avoir une retranscription fidèle du réseau PERT, on utilisera une symbolique permettant de différencier la durée de l’action de sa marge libre. On positionnera cette première au plus tôt ou au plus tard selon l’intérêt de cette distinction. Le diagramme de GANTT est un outil qui permet le suivi. On doit réajuster de façon permanente.

(1) Henry GANTT 1861-1919 Ingénieur américain né près de Calvert Maryland USA Il prolongea l’action de Taylor en développant l’aspect social de l’organisation du travail.



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Pour sa construction, il suffit de reprendre le modèle ci-après.

Temps Tâches J0 J1 J2 J3 J4

Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 Tâche 4 Tâche 5 Durée totale de la tâche Marge

Exercice - Afin de mettre en œuvre cet outil on pourra traiter l’exercice suivant : L’entreprise GLC se propose de réaliser l’implantation d’un entrepôt. Elle a réalisé un réseau PERT dont les résultats sont présentés dans le tableau ci-après. Vous devez après l’avoir consulté, réaliser le diagramme de GANTT, en affectant également les ressources aux tâches.

Tâches Ressources Durée Marge Préparation terrain Entreprise LOUBI 45 jours 10 jours Etude organisation Cabinet FRANCOIS 25 jours 0 Construction Entreprise MICHEL 85 jours 15 jours Montage équipements Entreprise MF 30 jours 10 jours Résultats

Période Tâches

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

Septembre

Octobre

Préparation terrain

Etude organisation

Construction

Montage équipements

Ent. LOUBI

Cabinet FRANCOIS

Ent. MICHEL

Ent. MF

Marge des tâches



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4. Conclusion : Le diagramme de GANTT est un outil d’utilisation simple qui devrait faire partie de l’environnement quotidien d’un responsable d’activités. Ses activités sont multiples dès lors qu’il est nécessaire de croiser une tâche à réaliser et un délai planifié à respecter. Il est par exemple très utile pour les services manutention centralisés comme c’est le cas dans les grands sites industriels. II. LE PERT (Programm Evaluation and Review Technics) : 1. Objectif de la méthode : Le P.E.R.T. (Programm Evaluation and Review Technics) est un outil qui permet d’élaborer, mettre à jour et suivre un projet. Ce type d’outil systématiquement utilisé pour des projets de construction, est couramment utilisé dans l’entreprise pour régler des problèmes d’organisation, d’ordonnancement, de mise en place d’un système d’information ou modifier l’implantation d’un site, implantation d’un équipement de tri automatique… 2. Principe d’utilisation : Le P.E.R.T. permet de visualiser la chronologie et la dépendance des différentes opérations à mener pour aboutir à la réalisation d’un projet. Il permet de définir :

• L’ordonnancement des actions à mettre en œuvre, • Le temps minimum global nécessaire pour réaliser l’ensemble des opérations, • Le chemin critique, c’est-à-dire la succession des opérations pour lesquelles tout retard

se répercutera sur les phases ultérieures et sur la date finale, • Les tolérances acceptables pour les délais d’exécution de chacune des actions qui ne

sont pas situées sur le chemin critique. Le P.E.R.T. est destiné à :

• Attirer l’attention des gestionnaires d’un projet et des responsables sur l’existence d’un chemin critique et des opérations critiques

• Identifier les dérives intervenant en cours de projet par rapport à un planning établi, afin que les responsables prennent les mesures appropriées pour faire respecter les délais d’exécution.

3. Convention–terminologie :

⌧ Le graphe se lit le plus souvent de la gauche vers la droite.

⌧ Une tâche est une des actions concourant à la réalisation du projet. Elle se caractérise par sa durée et les moyens nécessaires à sa réalisation. Une tâche est représentée par un vecteur dont la longueur est indépendante de la durée de la tâche.



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⌧ Une étape ou événement est le jalon qui sépare deux tâches.

Elle caractérise un état résultant d’actions antérieures, à un moment donné : c’est le commencement ou la fin d’une tâche. L’étape est de durée nulle et ne consomme aucune ressource. Elle est symbolisée par un cercle et repérée par un chiffre ou une lettre.

⌧ Une tâche part de son « étape initiale » et se termine par une nouvelle dite « étape finale ».

⌧ Une tâche fictive est une tâche de durée nulle ne consommant aucune ressource. Elle est représentée par un vecteur en pointillé. Cet artifice graphique permet de représenter certaines dépendances entre les tâches. Exemple : Une tâche B est précédée des tâches A et C. Une tâche D est précédée d’une seule tâche C. Si l’on représente les liaisons de cette manière : on crée une dépendance n’existant pas. En effet, le schéma se lit : B est précédée de A et C. D est précédée de A et C ce qui n’est pas conforme aux données. La création d’une tâche fictive permet d’éviter cette anomalie. Cette illustration permet de ne faire apparaître que la dépendance entre A, B et C ainsi que celle de D avec C. Tâche d’attente : est une tâche qui ne consomme que du temps.

Le réseau P.E.R.T. est représenté par un ensemble de flèches représentant chacune une tâche. La position des tâches les unes par rapport aux autres traduit leur interdépendance et leur enchaînement dans le temps. Règle n°1 : Quand deux tâches doivent /peuvent être menées en parallèle, deux modes

de représentation peuvent être utilisés :

1. en parallèle par une flèche brisée

2. par une tâche fictive et une flèche de vers .

Etape finale

Etape initiale

Tâche A

A B

C D

C

B A

D

Tâche fictive

B A

C D



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Règle n°2 : Il n’existe pas de boucles de retours en arrière dans un réseau P.E.R.T. 4. Méthodologie de construction du réseau PERT : Nous illustrerons la méthode à partir d’un exemple : « Réfection d’une pièce d’habitation ». Si nécessaire, le problème global peut être décomposé en sous-ensembles distincts pouvant être traités séparément. Quelque soit le niveau de décomposition du problème, le principe de construction reste le même. 4.1. Etablir le tableau d’analyse préliminaire : Ce tableau est la base de travail à la construction du réseau PERT. Il s’agit de :

• dresser la liste des tâches indépendantes, si possible dans un ordre chronologique ; • porter en face de chacune d’elle une lettre ou un chiffre permettant de l’identifier ; • pour chacune des tâches, indiquer la ou les « tâches précédentes » ainsi que la ou les

« tâches suivantes » ; • indiquer la durée de chaque tâche en unité homogène

TACHES Durée en

heures Tâches

précédentes Tâches

suivantes A B D D E F G H I J K L M N O P Q

Choix et achat de papier peint Choix et achat de la peinture Retour chez soi avec le papier peint et la peinture Lessiver l’ancienne peinture du plafond Reboucher les trous du plafond Attente séchage du rebouchage des trous du plafond Passer 1ère couche de peinture au plafond Laisser sécher 1ère couche de peinture Passer 2ème couche de peinture au plafond Laisser sécher 2ème couche de peinture Découpe du papier Encoller papier Décoller l’ancien papier mural Reboucher les trous aux murs Attente séchage du rebouchage des trous au mur Pose du papier Finitions

1 0.25 0.75 1.5 0.5 2 3 1 3 1

1.5 1.5 4 1 2 4 1

- A B - D E

C-F G H I C K - M N

J-L-O P

B C

G-K E F G H I J P L P N O P Q -

4.2. Construire le graphe : La construction du graphe est basée sur quelques principes :

• Le point de départ est l‘étape (ou les étapes) ne nécessitant aucune action antérieure ; • Une tâche donnée ne peut commencer que lorsque les tâches antérieures sont

achevées.



OFPPT/DRIF 57

Représentation graphique du réseau PERT 4.3. Calcul des dates du réseau : La base du réseau posée, elle est enrichie avec des éléments chiffrés qui permettront de calculer :

• La durée totale du projet ; • Les différents éléments qui en permettront la gestion.

A partir de la date T0, date de début du projet, on estime :

La date au plus tôt de chaque étape C’est la date à laquelle la tâche peut se dérouler au plus tôt. Mode de calcul :

• Date au plus tôt de l’étape 2 : Durée de la tâche A = 1 h.

• Date au plus tôt de l’étape 3 : Durée de la tâche A + durée de la tâche B = 1 h + 0,25 h = 1,25 h.

• Date au plus tôt de l’étape 7 : L’étape 7 est à l’intersection des chemins « A-B-C- tâche fictive » de durée totale = 1 h + 0,25 h + 0,75 h + 0 = 1,25 h. et « D-E-F » de durée totale = 1,5 h + 0,5 h + 2 h = 4 h.

On retiendra comme date au plus tôt, la date donnée par le chemin le plus long aboutissant à l’étape 7. La date au plus tôt pour l’étape « 7 » est donc 4. En effet, pour que G puisse commencer il faut impérativement que les tâches C et F soient terminées.

La date au plus tard C’est la date à laquelle la tâche peut se dérouler au plus tard tout en respectant les dates clefs.

1

2 3 4

5 6

1

1

1 1 1

7 8 9 1

A C

D

M

B

O

N

P

E

Q FIN

F G H I

J

LK



OFPPT/DRIF 58

Date au plus tard de l’étape 4 : l’étape est suivie des tâches K et G. La tâche G doit impérativement commencer en « 4 » si l’on ne veut pas prendre de retard sur le délai final. Aussi la date au plus tard retenue est « 4 » et non 10,5 (12-1,5).

La durée totale du projet Durée totale = date au plus tard de la dernière tâche – date au plus tôt de la première tâche. 4.4. Analyse du réseau : C’est le chemin de durée la plus longue. Il est déterminé par les tâches dites critiques. On qualifie une tâche de critique quand sa date au plus tôt est égale à sa date au plus tard.

Le chemin critique est : 1-5-6-7-8-9-10-14-15.

Calcul des marges La marge est l’amplitude disponible en plus de la durée de la tâche, sans que le délai final ne soit modifié. Pour une même tâche, on identifie 4 types de marges illustrées ci-dessous à partir de la tâche L : encollage du papier.

Marge totale d’une tâche C’est la durée dont une activité peut être retardée. Elle se calcule comme suit : Date au plus tard de l’étape suivante 12 - (Date au plus tôt de l’étape précédente + durée de la tâche) (3,5+1,5)

7

14L3,5/10,5 12/12

durée 1,5

1

2 3 4

5 6

1

1

1 1 1

7 8 9 1

A C

D

M

B

O

N

P

E

Q FIN

F G H I

J

LK

4/11 5/12

0/0 1/3 1,25/3,25 2/4 3,5/10,5 12/12 16/16 17/17

1,5/1,5 2/2 4/4 7/7 8/8 11/11

Date ou plus tôt/ Date au plus tard (ex. : 1/3)



OFPPT/DRIF 59

Marge libre au plus tôt

Durée dont une activité peut être retardée sans affecter le début au plus tôt de l’activité suivante. Date au plus tard de l’étape suivante 12 - (Date au plus tôt de l’étape précédente + durée de la tâche) (3,5+1,5)

7 La marge libre au plus tôt est telle que si l’on allonge la tâche considérée en prenant tout ou partie, il n’y a aucune modification des dates au plus tôt des étapes.

Marge libre au plus tard Durée dont une activité peut être retardée sans affecter le début au plus tard de l’activité suivante. Date au plus tard de l’étape suivante 12 - (Date au plus tard de l’étape précédente + durée de la tâche) (10,5+1,5)

0 La tâche « L » a une marge libre au plus tard nulle.

Marge indépendante C’est la durée dont on dispose quelles que soient les dates de début et de fin. Date au plus tôt de l’étape suivante 12 - (Date au plus tard de l’étape précédente + durée de la tâche) (10,5+1,5)

0 5. Conclusion : L’utilisation d’un réseau PERT doit faciliter la mise en œuvre d’un projet par :

• L’identification de l’ensemble des tâches • La définition des relations liant les tâches les unes aux autres • L’identification des moyens • La possibilité de faire des hypothèses sur la durée d’exécution des tâches.

Cependant, le graphe n’est pas facile d’utilisation ; c’est pourquoi on a tendance à représenter le déroulement dur un diagramme GANTT plus opérationnel.

Exercice : Thème : « Implantation d’un outil de déchargement et tri automatique sur le quai ». 1. Dresser le tableau d’identification des tâches. 2. Dessiner le graphique. 3. Calculer les dates au plus tôt et les dates au plus tard. 4. Indiquer le chemin critique. Quelles remarques faites-vous ?



OFPPT/DRIF 60

TACHES Durée en

jours Tâches

précédentes Tâches

suivantes A B D D E F G H I J K L M

Définition du cahier de charges Consultation des fournisseurs Attente des réponses fournisseurs Dépouillement des réponses – Choix et passation de la commande Attente de livraison du carrousel Adaptation des programmes spécifiques Information du personnel par réunion Formation du personnel Modifications de l’implantation du service pour recevoir le carrousel Travaux d’aménagement Installation du carrousel Essais. Mise au point des programmes Formation pratique du personnel

5 10 10 5 22 15 0,5 2 1 3

0,5 4 2

- A B C D D D G G I

E-J F-K H-L

B C D

E-F-G K L

H-I M J K L M -

Représentation graphique du PERT Le chemin critique est composé des tâches : A, B, C, D, E, K, L, M. Le temps total des travaux nécessaires avant le démarrage opérationnel du matériel est de 58,5 jours. Remarque : Les tâches « C » et « E » dépendent des fournisseurs et consomment à elles seules 50 % du temps total. Aussi sera-t-il nécessaire de prévoir des procédures de suivi et de relance afin de ne pas voir se glisser une dérive trop importante.

1

2 3 4 5 61

1

7 8

9

A C D

M

B E

F

G

H

I

J

L

K

58,5/58,5

0/0 5/5 15/15 25/25 30/30 52/52

30,5/48

31,5/49

52,5/52,5

56,5/56,5



OFPPT/DRIF 61

PARTIE 4- LA GESTION BUDGETAIRE

CHAPITRE 1 - INTRODUCTION L’entreprise doit rechercher dans ses rouages les facteurs susceptibles d’améliorer la qualité de sa gestion pour atteindre le rendement optimum des facteurs mis en œuvre :

• des instruments de gestion permettant de prendre des décisions rationnelles, • une bonne organisation de la firme, • des méthodes de direction qui répondent aux besoins et aux exigences actuelles.

Il s’agit dès lors de dégager une méthode cohérente pour résoudre les problèmes de l’entreprise dans un contexte socio-économique instable et complexe. Toute entreprise bien gérée se propose d’atteindre des buts précis et concrets. Il importe donc :

• qu’elle ait une politique, • qu’elle détermine des objectifs, • qu’elle se donne les moyens de les atteindre.

Toute entreprise, soucieuse d’efficacité et de rigueur, doit :

• contrôler et confronter les prévisions et les réalisations, • mettre en évidence des écarts, • agir en conséquence.

L’entreprise doit disposer d’un ensemble de documents qui permettra d’assurer dans les meilleures conditions possibles :

• une information générale, donnant une vision synoptique, • le programme d’action future, • la préparation des décisions, • la surveillance de leur exécution.

Bien évidemment, toute entreprise qui veut appliquer le processus précédemment décrit, doit être pensée et organisée. Il faut aussi planifier, c’est-à-dire prévoir les activités en fonction des ressources, mais aussi des contraintes. Afin de ne pas avancer en aveugle, le responsable d’entreprise ne peut se contenter de renseignement a posteriori. Il doit adopter une démarche prévisionnelle qui permet de définir les buts à atteindre et les moyens à mettre en œuvre. La gestion budgétaire est une méthode de prévision systématique et de contrôle, le moyen de budgets découlant d’un plan d’ensemble qui peut couvrir une assez longue période et qui est décomposé en programmes d’action à échéance plus rapprochée, déterminé de telle manière qu’ils soient normaux et réalisables. (D’après Depallens : La gestion financière de l’entreprise, Sirey Editeur).



OFPPT/DRIF 62

Ainsi, la procédure budgétaire s’articule-t-elle autour des étapes suivantes :

Le choix des options fondamentales : L’entreprise doit commencer par savoir ce pourquoi elle est faite et pour déterminer sa vocation, il faut prendre en considération :

• les ressources propres de l’entreprise : installations, possibilités financières, capacités du personnel, l’expérience acquise,

• les ressources offertes par l’environnement : les ressources internes de l’entreprise sont à la base des choix, mais comme l’environnement évolue, il conviendra de s’adapter. Par exemple, il pourra être nécessaire d’acheter de nombreux brevets, diversifier la production, de s’implanter à l’étranger,

• les besoins à satisfaire : l’entreprise doit scruter l’avenir et ne pas hésiter à remettre en question, à temps, ses produits, ses méthodes, etc.

Les objectifs à fixer :

Les choix fondamentaux sont faits ! Il faut les rendre tangibles et mesurables grâce à la fixation d’objectifs qui expriment en termes quantitatifs :

• le bénéfice global à obtenir, • le chiffre d’affaires à atteindre, • le nombre de dossiers à traiter, • etc.

Les moyens à mettre en œuvre :

Les objectifs fixent des étapes. Il faut dégager des moyens pour les atteindre ce qui nécessite la confection de budgets ; chaque fonction de l’entreprise (ou chaque cellule de l’entreprise) doit élaborer, dans le détail, un programme de travail qu’elle sera chargée d’appliquer. Les budgets doivent être élaborés par les intéressés eux-mêmes, puis approuvés (après rectifications éventuelles) par la direction. Ils doivent, en outre, être cohérents entre eux pour permettre la meilleure utilisation des ressources de l’entreprise.

Le contrôle de la gestion : Il s’agit de comparer, chaque mois, les prévisions et les réalisations pour mettre en évidence des écarts ; s’ils sont défavorables (réalisations inférieures aux prévisions), il y aura lieu d’analyser les causes pour prendre des décisions correctives...



OFPPT/DRIF 63

•Prévisions par produits•Prévisions par services•Prévisions par étapes

•Volonté des dirigeants•Contraintes et opportunitésde l’environnement•Atouts et handicaps de l’entreprise

Études préliminaires :•Études de marché•Prévisions des ventes•Prévisions des investissements•Prévisions de l’emploi, etc…

ConcertationDIRECTIONRESPONSABLES

Objectifs, stratégies envisageables

Choix d’un projet global :Planification à long terme

Planification à court terme

Chiffrage et valorisation (en unité monétaire) de tous lesÉléments correspondant à un programme déterminé.

ELABORATIONDES BUDGETS

•Prévisions par produits•Prévisions par services•Prévisions par étapes

•Volonté des dirigeants•Contraintes et opportunitésde l’environnement•Atouts et handicaps de l’entreprise

Études préliminaires :•Études de marché•Prévisions des ventes•Prévisions des investissements•Prévisions de l’emploi, etc…

ConcertationDIRECTIONRESPONSABLES

Objectifs, stratégies envisageables

Choix d’un projet global :Planification à long terme

Planification à court terme

Chiffrage et valorisation (en unité monétaire) de tous lesÉléments correspondant à un programme déterminé.

ELABORATIONDES BUDGETS



OFPPT/DRIF 64

CHAPITRE 2 - GENERALITES

Même s’il est nécessaire de connaître le passé, il ne constitue pas en soi un élément dynamique. L’avenir au contraire se prépare et l’entreprise dispose à ce niveau de moyens d’action. La véritable gestion consiste à mesurer par anticipation les effets de la politique de l’entreprise. Le contrôle a posteriori s’effectue grâce à la comptabilité générale et à la comptabilité analytique ; le contrôle des réalisations s’effectue au travers du tableau de bord. I. DEFINITION : La gestion budgétaire est un plan coordonné d’opérations financières et d’exploitation pour une période à venir. Elle recouvre plusieurs critères :

• La prévision de l’activité de l’entreprise, en fonction des modifications de l’environnement extérieur et de sa stratégie à moyen terme. A partir de l’évolution de son environnement et du plan d’action de sa stratégie, chaque élément de l’entreprise fait l’objet d’une évolution prévisionnelle.

• La coordination qui maintient l’homogénéité et la cohérence des services entre eux et dans le cadre des prévisions.

• La mise en place de l’outil de mesure destiné à modifier les prévisions d’après les évolutions stratégiques de l’entreprise et d’analyser les écarts au fur et à mesure des réalisations.

II. OBJECTIFS : La gestion budgétaire permet à l’entreprise :

• De définir une stratégie à moyen terme, • D’en évaluer les effets en terme de volume d’activité, d’opérations financières, • D’évaluer les moyens dont elle devra disposer pour atteindre ses objectifs, • De comparer les résultats prévisionnels aux besoins nécessaires pour leur réalisation, • D’entraîner ses activités dans le sens des prévisions et de mesurer l’évolution, • D’impliquer l’ensemble des responsables dans la réalisation des objectifs.



OFPPT/DRIF 65

III. ÉLABORATION :

La mise en place suppose :

• La détermination d’objectifs raisonnables et raisonnés. • La mise en œuvre de méthodes et moyens propres à atteindre les objectifs fixés ; c’est le

but des programmes. • La définition des responsabilités humaines à tous les échelons pour l’utilisation des

moyens : c’est le but d’une structure bien définie. Les étapes d’élaboration seront variables selon les entreprises. Il pourra s’agir :

• De disposer d’un simple outil de simulation pour éviter les écarts trop importants. • D’impliquer l’ensemble des responsables de l’entreprise en vue de leur participation active

au devenir de l’entreprise (en terme d’objectifs, de réalisation et de suivie des écarts). D’une manière générale, les phases principales d’élaboration sont :

• Définir la stratégie, • Traduire les objectifs commerciaux de l’entreprise en terme de valeur, • Evaluer les charges correspondantes, • Prévoir le résultat, • Evaluer les conséquences sur la structure financière de l’entreprise.



OFPPT/DRIF 66

CHAPITRE 3 - DEMARCHE I. LA GESTION BUDGÉTAIRE : Elle suppose que l’entreprise connaisse au préalable les éléments historiques de son activité. La démarche doit résulter de la part des dirigeants de l’entreprise d’une réelle volonté de définir et d’appliquer une politique à moyen terme conforme aux objectifs fixés. Les objectifs doivent tenir compte :

• Les critères économiques propres à l’entreprise (évolution de l’activité, créneaux et type de services proposés, etc.),

• du contexte économique dans lequel elle évolue (réglementations administrative et économique).

La démarche interne doit tenir compte du contexte externe : évolution du marché, modification de la réglementation, conditions de la concurrence. Autant de facteurs qui influencent la définition de sa stratégie face à ses clients et ses concurrents. Les objectifs doivent aussi être réalistes, eu égard à la dimension, aux moyens de l’entreprise et aux évolutions prévisibles de la conjoncture. A ce stade, la conjoncture s’analyse :

• En terme d’activité (volume de la croissance…), • en terme social (évolution de la législation…), • en terme financier (inflation, taux de l’argent…).

Le dirigeant devra prendre également en compte les souhaits des partenaires financiers. Faut-il affecter l’ensemble des résultats en réserve, et préserver en totalité la capacité d’autofinancement de l’entreprise, ou, au contraire, distribuer des dividendes pour rémunérer les capitaux investis ?

II. LES PHASES DE LA DÉMARCHE : 1re phase : • Direction générale : définition du contexte et des grandes lignes en matière :

- commerciale, - rendement des investissements, - rentabilité des capitaux

Fixation du calendrier d’élaboration



OFPPT/DRIF 67

2e phase : • Commercial : fixation des objectifs conformes aux souhaits de la Direction. Ces objectifs

seront définis en terme de quantité puis de valeur. 3e phase : • Contrôle budgétaire : chiffrage des prévisions par centre de responsabilité en quantité puis

en valeur. 4e phase : • consultation des responsables de services sur les objectifs et les moyens. A l’issue de cette consultation, les différents responsables seront peut-être amenés à formuler des besoins. Notons qu’à ce niveau, la relation doit exister entre :

- Les moyens potentiels (en hommes, en matériel), - et les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs.

5e phase : • Mise en harmonie des budgets des différents centres de responsabilité. Par exemple :

- La capacité de traitement de l’exploitation doit permettre la réalisation des objectifs de chiffre d’affaires en volume,

- mais aussi en fonction de la capacité de transport ou de manutention. 6e phase : • Evaluation des besoins consécutifs et chiffrage :

- En hommes, - en matériel, - …

7e phase : • Etablissement des budgets par centre de responsabilité. Notons que les objectifs sont fixés au préalable essentiellement en volumes ; dans une seconde étape, le chiffrage fera intervenir les valeurs. Les budgets ainsi établis introduiront les notions de coûts et de rentabilité. Dans certains cas, la Direction fixera des objectifs de « chiffre d’affaire » par service afin de mesurer leur rentabilité prévisionnelle et de motiver d’autant chaque responsable aux performances. De son service 8e phase : • Etablissement du budget global de l’entreprise aux niveaux :

- Exploitation (activité, rentabilité…), - financier (trésorerie…), - …

• Appréciation des conséquences, évaluation des résultats.

III. LES RESPONSABLES CONCERNÉS : On peut remarquer que la démarche exposée ci-dessus suppose l’intervention de chaque responsable :

- Lors de la phase active de l’élaboration et de la conception, - lors de l’exécution et de son suivi.



OFPPT/DRIF 68

Représentons schématiquement un exemple :

Phases d’intervention - Analyse du contexte externe - Définition de la politique générale - Définition de la stratégie - Elaboration du calendrier

d’exécution - Objectifs globaux par centre de

responsabilité Budget par centre de responsabilité. - Rappels des objectifs de la

Direction générale - Traduction opérationnelle des

objectifs - Evaluation des besoins - Détermination des moyens - Elaboration budgétaire - Contrôle de cohérence - Validation par la Direction générale - Chiffrage - Contrôle budgétaire

IV. LE CONTROLE BUDGÉTAIRE : Les objectifs fixés ne seront atteints que si le plan d’action élaboré se réalise effectivement. Il s’agit donc d’en suivre l’application : c’est le but du contrôle budgétaire. Son rôle sera donc de déterminer les écarts entre les prévisions et les réalisations, de les analyser, et de les expliquer :

• Soit pour « redresser la barre » et atteindre les objectifs initiaux, • Soit pour « changer de cap » éventuellement et définir par conséquent de nouveaux

objectifs.

Direction générale

Contrôle budgétaire

Personnel

Administration

Exploitation

Technique

Commercial



OFPPT/DRIF 69

Exemple de processus budgétaire :

CHARGES

PAR NATURE

Centralisation Quantitative

Des CHARGES

Par FONCTION

Centralisation Quantitative Des Besoins

par CENTRE DE

RESPONSABILITE

Etablissement des programmes prévisionnels

En quantité par CENTRE

D’ACTIVITE

60 – ACHATS

61 – SERVICES EXTÉRIEURS

PERSONNEL STRUCTURE GENERALE GROUPAGE

62– AUTRES CHARGES

EXTERNES

SERVICE COMMERCIAUX

63– IMPOTS ET TAXES

LOCAUX

SERVICES ADMINISTRATIFS

DÉMÉNAGEMENT

64– CHARGES

DE PERSONNEL

PARC MATÉRIEL

FIXE TRANSPORT DE LOTS

65– CHARGES DE

GESTION COURANTE

QUAI

66– CHARGES FINANCIÉRE

APPROVI- SIONNEMENTS

TANSPORT

TRANSIT

67– CHARGES

EXCEPTIONNELLES

VÉHICULES

68– DOTATIONS

FINANCEMENT

AUTRES ACTIVITES

Contrôle des écarts de PRIX

Contrôle des écarts de QUANTITÉ

Contrôle des écarts de QUANTITÉ

Etablissement Coût unitaire

standard

Calcul des coûts Standard

D’utilisation

Détermination des rentabilités

prévisionnelles Eventuellement remise en cause du programme



OFPPT/DRIF 70

CHAPITRE 4 – METHODOLOGIE I. METHODE D’ELABORATION DU BUDGET : Le budget doit tenir compte des interactions qui existent entre les différentes informations :

- Au niveau du résultat dépendant de la politique financière prévisionnelle. - Au niveau du tableau de financement lié au volume de rentabilité prévisionnelle.

La structure du budget de se présente ainsi :

- Le budget d’exploitation qui traduit les éléments prévisionnels aux niveaux : commercial, production, administration éclaté par centres de responsabilité, ou de l’incidence du budget d’investissement et du plan de financement,

- le budget d’investissement établi sur la base des besoins exprimés pour la réalisation du budget d’exploitation,

- le budget de trésorerie qui fait apparaître les flux d’encaissements et de décaissements nécessaires et consécutifs aux deux premiers budgets.

A ce stade, il convient de préciser que les budgets d’investissement et de trésorerie sont liés au plan de financement qui, lorsqu’il varie, produit des effets sur le budget d’exploitation. Le mécanisme est donc le suivant : L’entreprise doit donc établir :

- Le budget d’exploitation, - le budget d’investissement, - le budget de trésorerie.

Budget d’exploitation

Résultat Prévisionnel

Budget d’investissement Plan de financement

Plan de trésorerie

Incidence sur le résultat

Besoin ou excédent de financement



OFPPT/DRIF 71

Chaque budget comporte les étapes d’élaboration suivantes :

• Phase prévision : - Traduction opérationnelle des objectifs, - évaluation des besoins, - détermination des moyens, - chiffrage budgétaire, - contrôle de cohérence, - validation par la Direction générale.

• Phase réalisation : - Constatation des réalisations ;

• Phase contrôle : - Détermination des écartes, analyse et explications,

• Phase de correction.

II. LE BUDGET D’EXPLOITATION : Il regroupe l’ensemble des éléments prévisionnels de chaque centre de responsabilités et de profits. La structure de ce budget sera donc similaire au découpage analytique de l’entreprise. Les éléments à prendre en compte seront similaires aux éléments des coûts de revient. C’est ainsi que le budget d’exploitation sera éclaté en autant de budgets que nécessaire. A titre d’exemple, nous développons une méthode :

- De prévision de chiffre d’affaires, - De prévision de carburant, - De prévision de personnel, - …

1. Exemple de prévision de chiffre d’affaires : L’entreprise aura, au préalable défini les sections d’activité, et les unités d’œuvre de ces activités.

1re phase. Tableau n°1 Même si la gestion budgétaire prévoit le futur, il n’en est pas moins vrai que l’historique des activités renseignera sur l’évolution dans le temps :

- Par activités, - par période, - …



OFPPT/DRIF 72

Récapitulatif chiffre d’affaires par activité

Année

Historique Année

Historique Année

Historique Activité

Montant % Montant % Montant % Activité 1 …………….. Activité 2 …………….. Activité 3 …………….. Activité 4 …………….. Activité 5 ……………..

Total CA brut ………..

Activité 1 …………….. Activité 2 …………….. Activité 3 …………….. Activité 4 …………….. Activité 5 ……………..

Total CA sous-traité… Activité 1 …………….. Activité 2 …………….. Activité 3 …………….. Activité 4 …………….. Activité 5 ……………..

Total CA net ………….

Prendre comme base de référence les trois dernières années de réalisation, les traduire en francs et en % pour mesurer le poids de chaque activité par rapport au total. Dans l’exemple, l’entreprise exerce 5 activités. Les lignes de produits ou sections d’activité peuvent être, à titre d’information : transport de lots, location industrielle, messageries, entrepôts, déménagement. L’observation de l’historique permet de connaître le comportement de chaque activité sur une période de 3 ans. A partir de cette observation, l’extrapolation prévisionnelle sera basée dans un premier temps sur les réalisations…

2e phase. Tableau n° 2 Fixation des objectifs par le commercial :

- En quantité : par exemple tonnage transporté ou nombre d’expéditions (après évaluation du poids moyen par position).

- En accroissement par rapport à l’historique toujours en volume.



OFPPT/DRIF 73

Prévision de chiffre d’affaires

Activités : Nombre de mois de l’exercice : Période de contrôle :

Prévisions

Nbre de JO1 (1)

Nbre de UO*JO1

(2)

Nbre total De UO1

(3)

CA par UO1 (4)

JANVIER Cumul…………… FEVRIER Cumul…………… MARS Cumul…………… AVRIL Cumul…………… MAI Cumul…………… JUIN Cumul…………… JUILLET Cumul…………… AOUT Cumul…………… SEPTEMBRE Cumul…………… OCTOBRE Cumul…………… NOVEMBRE Cumul…………… DECEMBRE Cumul…………… TOTAL……………

1. UO = unité d’œuvre (revoir titre 4. Gestion analytique et coût de revient) JO = jour ouvré. Lorsqu’il apparaîtra nécessaire, un tableau par activité sera établi, voire découpé par semaines, décades.

(1) Nombre de jours de travail potentiels (2) Nombre d’unités d’œuvre (km, t) X nombre de jours ouvrés (3) Nombre d’unités d’œuvre total (4) Chiffre d’affaires par unité d’œuvre



OFPPT/DRIF 74

Il est souhaitable d’effectuer une prévision mensuelle, le calcul pouvant être à périodicité variable. Ce tableau permet de quantifier la production de l’entreprise, et de la valoriser en francs.

3e phase. Tableau n° 3 Variation prévue des prix par le commercial.

Variation Prévue des Prix

% de variation Nouveau prix moyen

Janvier.................................... Février .................................... Mars ....................................... Avril ........................................ Mai ......................................... Juin......................................... Juillet ...................................... Août........................................ Septembre.............................. Novembre............................... Décembre...............................

Ce tableau est fait en fonction des prévisions de modification de tarif applicables et acceptables par les clients.



OFPPT/DRIF 75

4e phase. Tableau n° 4

Evaluation des objectifs de CA par le commercial.

Prévision de chiffre d’affaires Activités : Nombre de mois de l’exercice : Période de contrôle :

Prévisions Nbre de

JO1 Nbre de UO*JO1

Nbre total De UO1

CA En KF

JANVIER Cumul…………… FEVRIER Cumul…………… MARS Cumul…………… AVRIL Cumul…………… MAI Cumul…………… JUIN Cumul…………… JUILLET Cumul…………… AOUT Cumul…………… SEPTEMBRE Cumul…………… OCTOBRE Cumul…………… NOVEMBRE Cumul…………… DECEMBRE Cumul…………… TOTAL …………

1. JO = jour ouvré UO = unité d’œuvre Ce tableau traduit en francs le chiffre d’affaires prévu qui tient compte des variations de prix. Il doit être établit par type d’activité. La variation des prix bruts résulte éventuellement des facteurs suivants :

- Evolution tarifaire, - politique commerciale de l’entreprise, - positionnement par rapport au marché et à la concurrence, - incidence de l’inflation d’une manière générale.



OFPPT/DRIF 76


Evaluation des moyens et des capacités de production par les centres de responsabilités. Exemple :

Capacité de transport du matériel du service traction

MATÉRIEL TEMPS DE PRODUCTION KILOMÉTRAGE

Sections d’activité

type de matériel

(CU) Nbre

Conditions d’utilisation (nbre

max. d’h/jour)

Temps d’activité

prévu (nbre j)

Kilométrage moyen/jour

Kilométrage potentiel

Nbre km prévus

25t 10t 6t

3.5t

4 11 4 1

9 h/j 9 h/j 9 h/j 9 h/j

230 230 230 230

Revoir à ce sujet le titre 4. Gestion analytique et coût de revient.

6e phase Comparaison des moyens disponibles et des moyens à mettre en œuvre pour réaliser les objectifs. Par exemple :

- La prévision de Km vendus est-elle possible à réaliser (voir tableau n° 2) avec le kilométrage potentiel à parcourir (voir tableau n° 5) ?

Cette comparaison peut amener les responsables à émettre des besoins ou des suggestions : Les besoins :

- Investir dans un véhicule supplémentaire ou mieux adapté aux prévisions d’activité, - Augmenter les capacités de manutention du quai, - …

Les suggestions :

- Privilégier un développement sur une activité précise compatible avec les moyens disponibles,

- Développer le recours à la sous-traitance, - Réorganiser les trafics selon un schéma rationnel, - …



OFPPT/DRIF 77


Evaluation de la sous-traitance :

- Soit d’après des objectifs du commercial, - Soit d’après des suggestions des responsables.

Comme par le chiffre d’affaires, le tableau sera établi par activité, avec un découpage d’une périodicité variable, selon les exigences de l’entreprise.

Prévision de sous-traitance

Activité N° Total

Nbre j. facturés

Nbre de UO*JO

Nbre total de

UO

Coût de

L’UO

Coût de s-t

Nbre j. facturés

Nbre total

de UO

Coût de s-t*UO

Coût total

Janvier........... Février ........... Mars .............. Avril ............... Mai ................ Juin................ Juillet ............. Août............... Septembre..... Novembre...... Décembre......

Total ..............

JO = jour ouvré UO = unité d’œuvre s-t = sous-traitance

8e phase Sélection des choix à opérer par la Direction générale et le commercial après confrontation des possibilités de vente et des possibilités de production. Deux cas se présente : Premier cas : Les possibilités de vente sont supérieures aux possibilités de production. Deuxième cas : Les possibilités de vente sont inférieures aux possibilités de production. Il appartient à la Direction de l’entreprise de prendre les décisions qui s’imposent, dans chaque cas de figure.



OFPPT/DRIF 78

9e phase : Tableau n° 7

Après validation des objectifs par la Direction générale, évaluation des moyens à mettre en œuvre par chaque centre et recensement des besoins éventuels. L’élaboration et le chiffrage des prévisions de chiffre d’affaires donneront lieu à une modification des tableaux précédemment établis (tableaux 1 à 4) sauf confirmation des choix initiaux. A ce stade, on dispose :

- Des objectifs de chiffres d’affaires en quantité et en prix, - Du niveau de sous-traitance, - Du niveau de l’activité chiffré en unités d’œuvre.

Récapitulatif chiffre d’affaires par activité

ANNÉE N PRÉVISIONS ACTIVITE Montant % Activité 1 …………….. Activité 2 …………….. Activité 3 …………….. Activité 4 …………….. Activité 5 ……………..

Total CA brut ………... Activité 1 ……………... Activité 2 ……………... Activité 3 ……………... Activité 4 ……………... Activité 5 ……………...

Total CA sous-traité…. Activité 1 ……………... Activité 2 …………….. Activité 3 …………….. Activité 4 …………….. Activité 5 ……………..

Total CA net ………….

RÉALISATION : Il s’agit en fait de traiter les informations au fur et à mesure des réalisations et bien entendu selon le même schéma d’analyse que celui retenu pour les prévisions. Le traitement des informations s’interprète comme une opération intermédiaire avant le contrôle. Il sera toutefois important car ces informations vont constituer la référence historique pour l’élaboration future des prévisions.



OFPPT/DRIF 79

Pour une parfaite homogénéité des données, les tableaux précédents seront complétés des réalisations :

Tableau 1 bis. Récapitulatif chiffre d’affaires par activité

ANNÉE HISTORIQUE

ANNÉES PRÉVISIONNELLES ACTIVITÉ

Montant % Montant % Montant % Montant %

1 2 3 4 5 6

Activité 1 ……… Activité 2 ……… Activité 3 ……… Activité 4 ……… Activité 5 ………

7 Total CA brut.…

Tableau 2 bis : Prévision de chiffre d’affaires

Activité : Nombre de mois de l’exercice : Période de contrôle :

PRÉVISION RÉALISATION

Nbre de JO

Nbre de UO*JO

Nbre total de UO

CA par UO

CA en KF

Nbre de JO

Nbre de UO*JO

Nbre total

de UO

CA par UO

CA en KF

JANVIER Cumul……….. FEVRIER Cumul……….. MARS Cumul……….. AVRIL Cumul……….. MAI Cumul……….. JUIN Cumul……….. JUILLET Cumul……….. AOUT Cumul……….. SEPTEMBRE Cumul……….. OCTOBRE Cumul……….. NOVEMBRE Cumul………. DECEMBRE Cumul………..

TOTAL ……...



OFPPT/DRIF 80

Tableau 6 bis : Contrôle de la sous-traitance

Activité1 Toutes activités Nbre j. facturés

Nbre de UO*JO

Nbre total de UO

Coût de L’UO

Coût de s-t

Nbre j. facturés

Nbre de UO*JO

Nbre total de O

Coût de L’UO

Coût de s-t

Janvier…… Février…… Mars…… Avril…… Mai……… Juin……… Juillet…… Août…… Septembre Novembre Décembre

TOTAL…

Activité 2,3,4…

Tableau 7 bis : Chiffre d’affaire net

PRÉVISION RÉALISATION Act.

1 Act.

2 Act.

3 Act.

4 Act.

5 Total Act.

1 Act.

2 Act.

3 Act.

4 Act.

5 Total

Janvier.............. Février .............. Mars ................. Avril .................. Mai.................... Juin................... Juillet ................ Août .................. Septembre........ Novembre......... Décembre.........

Total…………

A ce stade, ces 4 tableaux peuvent constituer un élément du tableau de bord. Contrôle : Pour bien comprendre la phase pratique du contrôle, il convient de donner dans cet exemple les différents supports du contrôle, essentiellement sous l’aspect « écarts ». Il faut rappeler : - Que la réalisation doit concrétiser les objectifs à partir desquels la politique de l’entreprise est

fondée, - Que des écarts, favorables ou défavorables peuvent remettre en cause sa pérennité et

conduire à prendre des décisions motivées par la nature et l’importance des écarts constatés.



OFPPT/DRIF 81

Les écarts s’apprécient :

- En quantité : km facturés différents des km facturables prévus… - En valeur : prix de vente moyen à l’unité diffèrent du prix prévu… - D’après leur origine :

La politique commerciale pratiquée permet-elle d’atteindre les objectifs ? Le matériel de production est-il suffisant ? Le rôle du contrôle budgétaire sera donc de dégager les écarts, de les analyser et de

les expliquer.

Tableau 2 ter : Prévision de chiffre d’affaires Activité : Nombre de mois de l’exercice : Période de contrôle

PRÉVISION RÉALISATION ÉCART Nbre de JO

Nbre de

UO*JO

Nbre total de

UO

CA par UO

CA en KF

Nbre de JO

Nbre de

UO*JO

Nbre total de

UO

CA par UO

CA en KF

Nbre de JO

Nbre de

UO*JO

Nbre total de UO

CA par UO

CA en KF

JANVIER Cumul……… FEVRIER Cumul……… MARS Cumul……… AVRIL Cumul……… MAI Cumul……… JUIN Cumul……… JUILLET Cumul……… AOUT Cumul……… SEPTEMBRE Cumul……… OCTOBRE Cumul……… NOVEMBRE Cumul……… DECEMBRE Cumul……… TOTAL………



OFPPT/DRIF 82

Tableau 7 ter Chiffre d’affaires net

Le tableau 2 ter permet de faire apparaître les notions de volume d’activité et facilitera la détermination des écartes par nature. Le tableau 7 ter se limite aux éléments de CA en valeur. 2. Exemple de prévision carburant :

Prévision 1 re phase. Tableau n°1

• Evaluation du coût moyen du titre de carburant (plusieurs sources). L’entreprise aura soin de se référer à l’historique pour déterminer les parts respectives de prise à l’extérieur, ou à l’inférieur.

Coût du litre de carburant

Coût d’achat

TTC Taux de

TVA

% Récupération

TVA

Coût de revient du litre livré

% de chaque prise

dans la cons. total

Part du coût de chaque lieu de prise dans le coût moyen

Cuve………… Route………… Pays 1……….. Pays 2……….. Total………….

PRÉVISION RÉALISATION ÉCART Act. 1 Act. 2 Act. 3 Act. 4 Act. 5 Total Act. 1 Act. 2 Act. 3 Act. 4 Act. 5 Total Act. 1 Act. 2 Act. 3 Act. 4 Act. 5 Total

Janvier........Février ........Mars ...........Avril ............Mai .............Juin.............Juillet ..........Août............Septembre..Novembre...Décembre ...

Total ...........



OFPPT/DRIF 83


Calcul du nombre de km et des consommations selon le budget

de chiffre d’affaires et de l’activité en découlant.

Calcul du nombre de km et des consommations

PRÉVISIONS Nom de l’activité Nbre

de km Consommation

moyenne 100km

Nbre de litres

consommésNbre de

km effectués

Nbre de litres

consommés

Moyenne

Janvier........ Février ........ Mars ........... Avril ............ Mai ............. Juin............. Juillet .......... Août............ Septembre Novembre Décembre Total ...........

Les éléments de ce tableau sont issus de ceux relatif à l’activité prévue au tableau : prévision de CA


Elaboration du budget carburant. Il s’agit d’une simple opération : Quantité prévue × Prix prévu

Budget carburant

PRÉVISION

Nbre libres Prix moyen carburant Budget mensuel carburant

Janvier...........................Février ...........................Mars ..............................Avril ...............................Mai ................................Juin................................Juillet .............................Août...............................Septembre.....................Novembre......................Décembre...................... Total ..............................



OFPPT/DRIF 84

RÉALISATION : Comme pour le budget chiffre d’affaires, cette étape permet de retracer les éléments réels en quantité et en valeur. Le tableau 2 sera complété des réalisations, pour former :

Tableau n° 2 bis : Contrôle des prévisions du nombre de km et des consommations Prestation………… Nom de la Prestation………….. Ou ou Activité……………. Nom de l’activité………………..


Nbre de km

Nbre litres consommés

Consommation moyenne

100km

Nbre de km


Consommation moyenne

100km

Janvier.........................Février .........................Mars ............................Avril .............................Mai ..............................Juin..............................Juillet ...........................Août.............................Septembre...................Novembre....................Décembre.................... Total ............................

Tableau n° 2 bis : Budget carburant


Nbre litres

Prix moyen carburant

Budget mensuel carburant



Coût réel carburant

Janvier...........................Février ...........................Mars ..............................Avril ...............................Mai ................................Juin................................Juillet .............................Août...............................Septembre.....................Novembre......................Décembre...................... Total ..............................



OFPPT/DRIF 85

Comme pour le budget de chiffre d’affaires, à ce stade, le tableau 3 bis peut consulter le tableau de bord. Sous une forme plus détaillée, le tableau 2 bis introduit un élément complémentaire : les consommations.

CONTRÔLE A titre pratique, les tableaux 2 ter et 3 ter font apparaître les écarts. Ceux-ci seront appréciés : - en écart sur quantités – d’après les km – d’après les consommations - en écart sur prix – prix réel / prix prévu – répartition des prix externes et internes

Tableau n° 2 ter Contrôle des prévisions du nombre de km et des consommations

Prestation………… Nom de la Prestation………….. ou ou Activité………….. Nom de l’activité……………….

PRÉVISION RÉALISATION ÉCART Nbre de

km Nbre litres

consommés Consom moyenne 100 km

Nbre de km


Consom moyenne 100 km

Nbre de km


Consom. moyenne 100km

Janvier .............. Février............... Mars .................. Avril ................... Mai .................... Juin ................... Juillet................. Août................... Septembre ........ Novembre ......... Décembre ......... Total ...................



OFPPT/DRIF 86

Tableau n° ter

Budget carburant

PRÉVISION RÉALISATION ÉCART Nbre litres



Nbre litres



Nbre litres



Janvier ............... Février ............... Mars................... Avril.................... Mai ..................... Juin .................... Juillet ................. Août ................... Septembre ......... Novembre .......... Décembre .......... Total...................

3. Exemple de prévision salaires :

PRÉVISION

Selon les objectifs définis par la Direction générale et le commercial, chaque responsable élabore les budgets de son service. A la suite de la prévision d’activité, les moyens humains à mettre en œuvre sont répertoriés et évalués (revoir 6e phase du budget chiffre d’affaires). Les charges de personnel sont réparties par type d’emploi à l’intérieur de chaque centre. Exemple pour un service traction :

- personnel de conduite - personnel d’exploitation - personnel administratif.

Les effectifs sont, bien entendu, adaptés en fonction des choix d’activité.



OFPPT/DRIF 87

Tableau n° 1

Charges de Personnel Catégorie :

PRÉVISION Salaire

mensuel brut moyen

Montant des primes

Total des bruts

%charges sociales

Total des bruts

Nbre de personnes

Total coût personnel

Janvier ................ Février ................ Mars.................... Avril..................... Mai ...................... Juin ..................... Juillet .................. Août .................... Septembre .......... Novembre ........... Décembre ........... Total....................

Ce tableau peut être établit par centre de responsabilité, puis par catégorie de personnel.

Réalisation

Il s’agit de retracer les éléments réels en quantité et en valeur.

Tableau n°1 bis Charges de Personnel


Sal. Men. Brut

moyen

Montant des

primes

Total des

bruts

%CS Total des

bruts

Nbre de

pers.

Total coût pers.

Sal. Men. Brut

moyen

Montant des

primes

Total des

bruts

%CS Total des

bruts

Nbre de

pers.

Total coût pers.

Janvier ...........Février ...........Mars...............Avril................Mai .................Juin ................Juillet .............Août ...............Septembre .....Novembre ......Décembre ...... Total...............

Comme pour les précédents budgets, ce tableau peut constituer l’un des éléments du tableau de bord.



OFPPT/DRIF 88

CONTROLE

Comme pour les deux exemples précédents on se reportera au point 64 pour de plus amples détails. Le tableau1 ter, ci-après, est complété des écarts qui seront appréciés : • en écarts sur quantités

- d’après les effectifs - d’après l’absentéisme - d’après les jours de productions - d’après les heures ou jours travaillés

• en écart, en valeur - d’après les effectifs - d’après la structure d’effectifs - après les salaires - d’après l’évolution des salaires - …



OFPPT/DRIF 89

Tableau n° 1 ter Charges de personnel

Catégorie PRÉVISION RÉALISATION ÉCART

Sal. Men. Brut

moyen

Montant des

primes

Total des

bruts %CS

Total des

bruts

Nbre de

pers.

Total coût pers.

Sal. Men. Brut

moyen

Montant des

primes

Total des

bruts%CS

Total des

bruts

Nbre de

pers.

Total coût pers.

Sal. Men. Brut

moyen

Montant des

primes

Total des

bruts%CS

Total des

bruts

Nbre de

pers.

Total coût pers.

Janvier ............. Février.............. Mars ................. Avril .................. Mai ................... Juin .................. Juillet................ Août.................. Septembre ....... Novembre ........ Décembre ........ Total .................



OFPPT/DRIF 90

III. LE BUDGET D’INVESTISSEMENT : Le budget d’investissement reprend les besoins exprimés dans le budget d’exploitation. Il comprend aussi les besoins découlant de la stratégie globale de l’entreprise : diversification, acquisition, participation, etc. Schématiquement, nous retenons deux types d’investissement :

- de renouvellement, - de croissance.

1. Observations : L’objet de ce chapitre n’est pas d’analyser les raisons et les choix en matière d’investissement, ces aspects sont étudiés lors de l’établissement du budget d’exploitation ; toutefois, il paraît utile de rappeler ici trois règles essentielles :

a) tenir compte de la structure financière de l’entreprise : capacité d’endettement, capacité de remboursement, modalités de financement, b) réduire au maximum les « à-coups » financiers, en planifiant les investissements, c) calculer la rentabilité prévisionnelle de l’investissement avant toute décision.

2. Présentation schématique du budget d’investissement : Il est utile de créer une liste des investissements prévus, selon leur degré d’importance. On peut noter :

- les matériels dont le remplacement d’impose, en procédant à une liste d’urgence, - les matériels dont le remplacement serait souhaitable, - les matériels supplémentaires.

Bien entendu, il s’agit ici de l’ensemble des actifs immobilisés de l’entreprise, et une classification doit être effectuée par nature :

- construction, - matériel et outillage industriel, - matériel de transport, - matériel informatique, - etc.

Le chiffrage tient compte :

- de la valeur du matériel, diminuée du prix de vente de l’ancien, - et des aménagements ou agencements spécifiques liés à l’activité à laquelle ils sont

destinés.



OFPPT/DRIF 91

Exemple de schéma simplifié d’un investissement en matériel roulant : Matériel supplémentaire Matériel de renouvellement

En conclusion, il faut rappeler : - que le budget d’investissement résulte des choix exercés au niveau du budget d’exploitation,

Objet : Justification raisonnée de l’investissement.

• Prévision commerciale • Calcul de rentabilité

Préalable • Réparer l’ancien

matériel • Ou investir ?

En fonction De l’objectif commercial

• Choix du type de matériel Répondant taux besoins à satisfaire

Avis de l’exploitant

Le matériel étant étudié et choisi (prix étudié)

• Etude des possibilités de financement

Avis préliminaire Du technicien

Avis du commercial

Avis du financier

• Si décision = réparer, • Renvoi au technicien pour • Si décision = remplacer, • Processus comme

matériel supplémentaire

Décision du dirigeant

Décision du dirigeant

En fonction Des données commerciales et d’exploitation

• Choix technique du matériel approprié

Avis du technicien

Avis du financier



OFPPT/DRIF 92

- mais que, selon les contraintes financières qu’il fait apparaître, l’entreprise peut être amenée

à modifier les prévisions d’investissement. Enfin, dans le cas d’investissement supplémentaires, l’entreprise tiendra compte des besoins complémentaires en fonds de roulement d’exploitation.

IV. LE BUDGET DE TRÉSORERIE : Il traduit :

- d’une part, les prévisions d’encaissement qui intègrent les décisions prises en matière de conditions de règlement et de facturation, et d’évaluation du chiffre d’affaires,

- d’autre part, les prévisions de dépenses qu prennent en compte les conséquences financières des éléments budgétaires (exploitation et investissements), selon les décalages normalement pratiqués par l’entreprise (crédit fournisseurs, …).

Ce budget sera dépendant de la politique de financement de l’entreprise. Il assimile donc les effets conjugués :

- du budget d’exploitation, - du budget d’investissement et de la politique de financement.

V. LE CONTROLE :

1. Les standards : Le coût standard est défini pour une période de temps, fixée généralement à la durée de l’exercice. Il est calculé en fonction de normes de coûts moyens fixés, sur la base des prévisions d’activité retenues. Ces prévisions sont celles élaborées dans le budget. Par exemple, le standard de production d’un service traction peut être égal à :

Nombre prévu de journées sorties km journalier parcouru nombre de véhicules

= standard de production

L’entreprise doit disposer de coûts standard historiques comparés avec les coûts réels des mêmes périodes. Le standard peut donc être calculé :

- à partir des prévisions du budget, - à partir des coûts réels, - à partir des coûts historiques actualisés.



OFPPT/DRIF 93

2. Standard de référence : Dans la partie méthodologie, nous avons évoqué les étapes d’élaboration du budget, qui sont :

- la prévision, - la réalisation, - le contrôle.

Chaque budget fait référence, au niveau de toutes les phases, à des notions :

- de quantité = l’unité d’œuvre, - et de prix,

Ceci revient à dire que l’élaboration du budget suppose que l’on connaisse :

a) la prévision d’activité chiffrée en unité de production (tonnage, m3, km, etc.), b) les standards de consommation chiffrés pour une unité de production (par exemple, les

km à parcourir pour réaliser le chiffre d’affaires prévu), c) les standards de prix, éclatés en standard directs (charges variables) et en standard

globaux pour les charges fixes. Le budget est donc lié à l’équivalence entre les coûts prévisionnels et les standards budgétaires de quantités et de coûts. 3. Exécution et contrôle du budget : Il convient de préciser :

- les différents stades et niveaux de responsabilité pour l’exécution du budget, - les niveaux et moyens de contrôle.

En effet, la responsabilité n’est pas pleine et entière pour chaque chef de centre budgétaire. Par exemple, la rémunération d’un administratif est fixée par la Direction du personnel ; à l’inverse, le chef de centre déterminera le nombre d’heures à fournir. On s’aperçoit donc ce cas, que :

- le standard coût unitaire relève du service du personnel, - le standard de production est fixé par le chef de centre - les phases « contrôle » sont exécutées par les mêmes responsables, en fonction : - de leur niveau de décision, - de leur niveau de responsabilité.

Il s’agit aussi de mesurer le degré possible de contrôle à effectuer. Le standard peut se scinder en :

• coûts contrôlables : pour lesquels il existe en seul responsable (par exemple, les heures produites par l’atelier, etc.),

• coûts non maîtrisables : qui échappent en totalité, ou en grande partie, aux responsables (évolution de la charge fiscale locale sur la taxe professionnelle),



OFPPT/DRIF 94

• coûts non contrôlables directement : dont la seule analyse budgétaire ne suffit pas à indiquer l’origine (l’appréciation des charges financières suppose une analyse détaillée du bilan pour isoler leur origine et les causes).

Bien entendu, et dans la mesure où le centre intervient dans la définition des moyens, le standard est contrôlable. Par exemple : le coût des véhicules imputable aux prestations transport est contrôlable par le service exploitation, lorsqu’il intervient dans le choix de l’investissement. 4. Périodicité des contrôles : La présentation des prévisions et des réalisations doit porter sur les mêmes périodes. Les contrôles sont plus ou moins fréquents, en fonction de la nature des coûts à contrôler. Par exemple :

- contrôle mensuel pour le chiffre d’affaires, la sous-traitance, le carburant, les charges de personnel, etc.

- contrôle trimestriel pour les investissements, etc. L’analyse et l’interprétation des écarts nécessitent parfois un contrôle sur des périodes rapprochées. Par exemple, le carburant peut être contrôlé au niveau d’une tournée, d’une ligne, d’une semaine, etc. A titre de simple rappel, on notera que les informations doivent être élaborées de telle façon que l’entreprise puisse accéder sans retraitement complexe au contrôle budgétaire. 5. Interprétation des écarts : Il s’agit de la phase la plus importante, qui consiste à analyser les écarts antre prévision et réalisation, et à porter un jugement sur la politique suivie et appliquée par l’entreprise. 5.1. Définition et calcule des écarts : Les écarts constituent un non-respect des prévisions budgétaires. Ils peuvent être :

- une variation de standard de quantité (par exemple, augmentation de la consommation des véhicules par suite de la non-prise en compte de parcours géographiquement accidentés),

Une variation du standard de coût :

- dans certains cas, externes et incontrôlables (hausse du prix du carburant, etc.), - dans d’autre cas, interne et dépendants du centre de responsabilité (recours à la sous-

traitance plus élevé que prévu, etc.), - une variation d’activité faussant les données de comparaison des résultats et des budgets.



OFPPT/DRIF 95

Une activité variant de plus ou moins 10 % modifie totalement les éléments de rentabilité (standard direct et standard globaux) et les éléments de flux financiers. Lorsque la variation répond à une demande d’un service, il y a lieu de procéder à une correction budgétaire. Reprenons schématiquement l’analyse des écarts : Dans cet exemple, la variation d’activité donne lieu à une pondération du budget : c’est le budget flexible. Cette pondération consiste à adapter le budget à l’activité réelle, par rapport au standard d’activité fixé à l’avance. Par exemple, le standard de production de l’atelier était fixé à 7 000 heures ; l’activité réelle est de 6 580 heures. Dans ce cas, la pondération consiste à déterminer le budget atelier en fonction des heures réalisées (le taux horaire variable sera appliqué sur 6580 heures, et non pas sur 7000 heures). 5.2. Interprétation des écarts : L’application des écarts tient compte de leur degré d’importance, plus ou moins croissante. • Ecarts interne à un centre de responsabilité qui se compensent entre eux, sans entraîner

d’écart global au niveau du centre.

Écarts global

Variation standard quantité

Variation standard coût

Variation activité

Pondération

Explication interne

Correction budgétaire

Explication interne



OFPPT/DRIF 96

Par exemple : le nombre réel d’heures atelier est supérieur à la prévision. En contrepartie, le taux réel horaire de rémunération est inférieur à la prévision. Dans ce cas, l’objectif global est respecté ; le chef de centre doit, toutefois, expliquer pourquoi des écarts existant. Résultent-ils d’un choix délibéré, ou sont-ils la conséquence de la structure des effectifs et de la qualification ? • Ecart global du centre qui engage la responsabilité du chef de centre.

Après explication de l’écart (en quantité, en prix), il lui faut en justifier les causes. S’agit-il du non-respect des prévisions, ou d’une conséquence de la politique de la Direction ou encore d’événements externes à l’entreprise ?

- Dans le cas du non-respect des prévisions, la Direction doit se prononcer sur les motifs des écarts. Par exemple : changement de politique décidé en matière de sous-traitance, type d’investissement différent, etc.

- Ou modification de la politique décidée par la Direction. Par exemple : trafic supplémentaire, etc.

- Ou événements externes à l’entreprise. Par exemple : modification des conditions bancaires, etc.

5.3. Chiffrage des écarts

Le contrôle budgétaire doit évaluer avec soin les écarts susceptibles de modifier sensiblement les conditions d’exploitation et financière prévues initialement. La distinction est faite entre :

- les écarts d’origine interne, et pouvant être corrigés, - les écarts d’origine externe, sans possibilité d’intervention pour l’entreprise.

Les conséquences résultent des écarts nécessitent parfois la remise en cause des objectifs fixés.

VI. LES CRITERES DE LA GESTION BUDGETAIRE : D’une manière générale, les critères essentiels sont : • Planifier : Prévision budgétaire Choix des investissements • Evaluer Contrôle budgétaire Tableau de bord



OFPPT/DRIF 97

• Impliquer : Procédure budgétaire Motivation du personnel.

Il en découle les objectifs suivants : • Prévoir Définition d’une stratégie d’entreprise à moyen terme évaluation de la stratégie Prévision des résultats à attendre Evaluation des moyens à mettre en œuvre • Organiser Plan d’action Procédure budgétaire Participation active des responsables Politique commerciale Contrôle budgétaire • Corriger : Analyse des écarts Ecarts internes Ecarts externes Choix de politique Enfin, comme tout outil de gestion, la gestion budgétaire comporte des limites liées :

- à l’environnement externe de l’entreprise : modification structurelles du secteur, conjoncture, etc.

- aux spécificités de l’entreprise : comportement des actionnaires, climat social, etc. - au choix définis à l’avance : sont-ils réalistes et raisonnable, compatibles avec les moyens

et la structure de l’entreprise ?

Lorsque l’entreprise est informatisée, le système informatique peut gérer l’ensemble des taches matérielles d’élaboration et de suivi des budgets. Bien entendu, elle aura eu soin, au préalable, de définir les étapes de la démarche budgétaire en fonction de ses moyens informatiques.



OFPPT/DRIF 98

PARTIE 5 - LA GESTION DES FONCTIONS

DE L’ENTREPRISE DE TRANSPORT Quelles que soient la taille et l'organisation d'une entreprise de transport, un certain nombre de fonctions doivent être impérativement remplies sous peine de grever la pérennité de l'entreprise. Nous avons retenu cinq grandes fonctions :

• la fonction financière, • la fonction commerciale, • la fonction technique ou «d'exploitation » (cette fonction a été développée dans le

module 13), • la fonction sociale - relations humaines, • et, coiffant le tout, la fonction de direction.

En vertu des principes de conception et de méthode de mise en place du tableau de bord de gestion, nous avons recherché quels pourraient être les différents tableaux de bord des responsables de chacune de ces fonctions. Etant bien entendu, que dans le cadre de l'entreprise petite et moyenne, le dirigeant peut, outre sa fonction propre de direction, assumer tout ou partie des trois autres fonctions : commerciale, financière et exploitation. A son tableau de bord de dirigeant s'ajoutera ou s'ajouteront alors un ou plusieurs tableaux de bord correspondant aux autres fonctions qu'il remplit. Notre démarche est concrétisée par le plan que nous proposons :

• analyse de ce que pourrait être un tableau de bord financier et commercial, • analyse consécutive de ce que pourrait être le tableau de bord du dirigeant.

La connaissance de l'entreprise se place au niveau de chaque centre de responsabilité, d'où la nécessité d'examiner chacune des grandes fonctions. Le transporteur de distribution obéit aux règles générales, toutefois, ses critères resteront très liés à sa fonction, l'exploitation ayant un caractère très important comme nous l’avons étudié dans le module 13. Toutefois, il reste logique de respecter l'ordre normal qui va du Financier au Directeur général, en passant par le Commercial et le Social.



OFPPT/DRIF 99

CHAPITRE 1 - LE TABLEAU DE BORD FINANCIER

I. L’UTILITE DU TABLEAU DE BORD FINANCIER : Parmi les fonctions que doit assumer un dirigeant d’entreprise, il en est une que beaucoup de responsables de petites et moyennes entreprises de transport jugent quelque peu rébarbative, soit parce qu'ils ont été assez mal préparés à la remplir, soit parce qu'ils préfèrent, par tendance naturelle, consacrer la majeure partie de leur activité à des opérations techniques. Il s'agit de la fonction financière. Il n'en demeure pas moins que toute leur action, technique et commerciale, toutes les décisions prises (acquisition d'un véhicule supplémentaire, acceptation ou demande d'un report d'échéance d'un client ou envers un fournisseur, etc…) se traduisent en fin de mois, de trimestre ou d'année, par une modification positive ou négative des résultats donnés par les documents financiers dont le Code de commerce et la fiscalité exigent la tenue. En fait, suivant le degré d'organisation comptable de l'entreprise, le dirigeant ou son responsable financier peuvent trouver dans ces documents une source d'information fiable et variée leur permettant d'apprécier la valeur financière de leurs efforts techniques et commerciaux. Mais, le bilan, le compte d'exploitation, le compte de pertes et profits et leurs annexes, ne leur sont connus qu'à des échéances plus ou moins espacées, parfois en fin d'exercice seulement. Enregistrant ainsi une action passée, avec un grand décalage dans le temps, la (ou les) décision(s) à prendre arrive(nt) souvent trop tardivement. L'évolution de la conjoncture économique dans laquelle baigne l'entreprise, les remous internes qui agitent de temps à autre sa progression (et parfois entraînent son recul) obligent désormais le dirigeant à s'intéresser de très près à l’aspect financier de sa gestion. Et à ne plus laisser, comme c'est encore trop souvent le cas, soit à son personnel qualifié, soit à un expert-comptable, soit à toute autre personne - suivant la structure et la dimension de l'entreprise -, le souci de cette fonction. Il apparaît donc nécessaire d'inclure dans le tableau de bord mensuel du dirigeant un volet comportant les indications financières majeures, pouvant servir de « clignotants » et entraîner, de ce fait, la bonne décision à prendre en temps opportun. Vous trouverez dans le chapitre traitant du tableau de bord spécifique au dirigeant, une liste des indicateurs majeurs qu'il devrait connaître, à son niveau. Nous allons examiner les indicateurs susceptibles de figurer dans le tableau de bord du responsable financier.



OFPPT/DRIF 100

II. LE TABLEAU DE BORD DU RESPONSABLE FINANCIER : Le tableau de bord du responsable financier comprend les indicateurs «latéraux» servant à éclairer et à expliquer les indicateurs majeurs notés dans le tableau de bord du dirigeant. Pour reprendre notre comparaison avec la conduite d'un véhicule, nous dirons que les indicateurs latéraux peuvent être assimilés à des phares anti-brouillard éclairant les bas-côtés de la route pour en cerner le contour et complétant ainsi l'éclairage central donné par les phares normaux. 1. Nature des indicateurs latéraux : Nous distinguerons : • Les ratios de surveillance des frais financiers :

Frais financiers Effets escomptés

Ce ratio fait apparaître le coût du crédit accordé à la clientèle.

Frais financiers Découvert bancaire

Ce ratio indique le taux réel du découvert bancaire supporté par l'entreprise et permet de mesurer si celle-ci « travaille » davantage pour elle-même que pour son banquier... • Les ratios de surveillance de la fiabilité de la clientèle :

Effets impayés

Total des effets à recevoir

Total facturation clients douteux Total facturation clients des 12 mois précédents

Ces deux ratios apprécient la « solidité » financière de la clientèle et peuvent permettre de mesurer le plus ou moins grand degré de « prudence » dont l'entreprise fait preuve en ce domaine. • Le ratio d'évaluation du crédit « fournisseurs » :

(Soldes fournisseurs « ordinaires » + effets à payer) x 90 Factures fournisseurs « ordinaires » du dernier trimestre

Ce ratio, évalué en nombre de jours de crédit, pourra utilement être rapproché du ratio du crédit moyen consenti à la clientèle qui constitue un indicateur du tableau de bord du responsable commercial et du dirigeant.



OFPPT/DRIF 101

• Le ratio de situation de l'escompte :

Escompte utilisé

Plafond d'escompte autorisé Ce ratio éclaire le niveau atteint par les effets en cours d'escompte et pourra éviter au responsable financier de se faire rappeler à l'ordre par le banquier... • Des ratios complémentaires de sécurité à court terme :

Dettes bancaires

Actif circulant

Dettes à moins de 3 mois - (réalisable c’est-à-dire. disponible) CA moyen mensuel TTC

(Ce ratio mesure la couverture mensuelle de l’endettement)

Part des emprunts à court terme Cash-flow net

(Ce ratio mesure la capacité de remboursement des emprunts échéant à moins d'un an.) 2. Fréquence d'établissement des indicateurs latéraux Cette fréquence est, évidemment, fonction directe de la périodicité d'établissement des différents documents financiers (mois, trimestre, semestre, année). Il va de soi que l'entreprise a intérêt à se doter, dans la mesure du possible, d'un compte d'exploitation établi mensuellement, faute de quoi il est très difficile de collecter la plupart des informations nécessaires à l'élaboration des indicateurs constituant les différents tableaux de bord. De même, la tenue des journaux de trésorerie doit être considérée comme indispensable, ainsi que l'établissement et la surveillance des comptes clients et fournisseurs. Dans ces conditions, le tableau de bord du responsable financier pourra, chronologiquement, contenir les indicateurs suivants : Mensuellement :

- Les deux ratios de surveillance des frais financiers. - Les deux ratios de surveillance de la fiabilité de la clientèle. - Le ratio évaluatif de la durée du crédit fournisseurs. - Le ratio de situation de l'escompte.

Et selon la fréquence d'établissement du bilan : Les trois ratios complémentaires de sécurité à court terme.



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III. LES INDICATEURS DITS DE « BIBLIOTHEQUE » OU DE «RESSERRE» Par « Bibliothèque », on entend l'ensemble des données et, par extension, le document les récapitulant, permettant à tout moment au responsable de replacer dans leur contexte les informations à court terme contenues dans le tableau de bord. En d'autres termes, le dirigeant dispose ainsi, pour l'éclairer dans sa gestion à court terme, d'un cadre de références permanentes lui permettant d'évaluer, avec une vue élargie, les données fournies par le tableau de bord. Sans vouloir jouer sur les mots, nous préférerions employer le terme de « resserre » qui désigne dans certaines exploitations campagnardes le local où l'on met en réserve les provisions pour l'hiver. En effet, les indicateurs constitutifs de la « resserre » sont ceux auxquels on se réfère selon l'opportunité du moment (étude d'un crédit d'investissement, par exemple). Ils correspondent à des besoins particuliers du chef d'entreprise, donc doivent être sélectionnés avec logique et ne pas être considérés comme « passe-partout ». Là aussi, le contenu de la « resserre » doit être adapté à chaque entreprise et réduit à l'essentiel. Dans cette optique, nous proposons ci-dessous, un certain nombre d'indicateurs financiers dont la connaissance est liée à la référence au bilan et donc à la périodicité d'établissement de ce dernier. Est-il besoin de préciser que cette liste n'est pas limitative ? Nous distinguerons trois types d'indicateurs en ce domaine :

Les indicateurs de structure du bilan. Les indicateurs de rendement et de rentabilité. Enfin, d'autres indicateurs de structure financière ou patrimoniale.

1. Indicateurs de structure du bilan :

Investissement H.T. de l'exercice CA net

(Ratio de couverture financière des immobilisations par les produits.)

Amortissement du matériel de transport Immobilisations brutes en matériel de transport

(Ratio mesurant le degré d'amortissement du matériel donc la vétusté probable.)

Valeurs Immobilisées nettes Total de l'actif

(Ratio mesurant le degré d'investissement.)

Capitaux permanents Immobilisations nettes

(Degré de couverture des immobilisations.)



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Capitaux propres

Immobilisations nettes (Degré de couverture des immobilisations nettes par les seuls capitaux propres.)

Capitaux propres Endettement à long et moyen termes

(Soit : l'autonomie financière restreinte. Ce ratio est aussi appelé : taux d'endettement à long et moyen termes.)

Capitaux propres Endettement total

(Autonomie financière totale, c'est-à-dire, court, moyen et longs termes.)

Actif circulant Dettes à court terme

(Ratio de trésorerie.)

Actif circulant + partie du cash-flow net Dettes à court terme

(Ratio de «solidité»à court terme.) 2. Indicateurs de rendement et de rentabilité :

Résultat net Capitaux propres

(Rentabilité des capitaux propres.)

Cash-flow net Capitaux propres

(Rentabilité brute des capitaux propres.)

Chiffre d'affaires brut H.T. Capitaux propres

(Relation des capitaux propres au chiffre d'affaires.)

Bénéfice après impôt Capitaux investis

(Rendement des capitaux investis.)



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3. Autres indicateurs de structure financière ou patrimoniale :

Dettes à long et moyen termes Capitaux permanents

(Degré de dépendance financière.)

Actif circulant Actif total

(Degré de mobilité de l'actif.)

Fonds de roulement Actif circulant

(Degré d'autonomie à court terme.)

Fonds de roulement Capitaux permanents

(Degré de « flexibilité » à terme ou degré d'appréciation de l'évolution du fonds de roulement par rapport aux capitaux permanents.)

Actif total Dettes à long et moyen termes

(Coefficient de solvabilité.) Cette liste d'indicateurs financiers de « bibliothèque » ou de « resserre » peut être allongée ou réduite selon les besoins spécifiques de l'entreprise. Nous n'avons reproduit que les ratios parmi lesquels le responsable financier fait un choix déterminé suivant les directives de la direction générale ou l'usage et l'éclairage opportun qu'il entend apporter, à périodes plus ou moins régulières, sur tel ou tel aspect de la gestion financière.

IV. LE TABLEAU DE MARCHE ET LE TABLEAU BORD : Pour illustrer nos développements précédents sujet, donnons quelques exemples relatifs au de financier. La situation propre à chaque entreprise peut nécessiter la surveillance plus ou moins attentive de la très immédiate, du niveau atteint par les effets en cours d’escompte, etc… Une position de découvert bancaire nécessite une information quotidienne du dirigeant et du responsable financier. De même, tenir à jour un échéancier des engagements pour décider d'accepter ou de demander la modification de la date d'une traite à accepter, autant d'éléments indicateurs du « tableau de marche ».



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Mais par contre, contrôler en fin de mois, grâce à l'indicateur idoine, la position de la trésorerie réelle par rapport à une prévision budgétée, c'est avoir recours au tableau de bord financier mensuel du dirigeant. De même, toutes les informations qui ne peuvent être connues que par des éléments établis mensuellement ou à délais plus espacés, relèvent du tableau de bord.

V. LA RECHERCHE DES ELEMENTS : De nombreuses informations financières sont, en permanence, disponibles au sein de l'entreprise. Ces éléments vont servir à constituer les indicateurs sur lesquels le chef d'entreprise s'appuiera aisément pour monter ses propres combinaisons en fonction de la nature de l'entreprise et de ses besoins. Vous trouverez ci-après une liste (non exhaustive) des principales informations facilement collectables. Elles permettent d'effectuer un suivi au jour le jour afin d'éviter tout dérapage en informant sur la nécessité de prendre ou d'envisager de prendre telle ou telle décision.

Tableau de bord financier TYPES D'INDICATEURS Périodicité 1 CA TTC................................................................................2 CA H.T. ................................................................................3 Découvert bancaire..............................................................4 Frais financiers ....................................................................5 Effets escomptés .................................................................6 Effets à recevoir...................................................................7 Effets impayés .....................................................................8 Encours clients ....................................................................9 Encours fournisseurs ...........................................................10 Escompte utilisé...................................................................11 Clients douteux ....................................................................12 Plafond autorisé...................................................................13 Dettes bancaires..................................................................14 Emprunts court, moyen, long termes...................................15 Actif : total ............................................................................16 Investissements-amortissements ........................................17 Capitaux propres et permanents .........................................18 Endettement ........................................................................19 Actifs : total et circulant........................................................20 Résultats nets – exploitation................................................21 Résultats totaux ...................................................................

mensuelle – trimestrielle - annuelle mensuelle – trimestrielle - annuelle journalière cumul journalier journalière hebdomadaire hebdomadaire hebdomadaire hebdomadaire journalière quinzaine mensuelle mensuelle mensuelle mensuelle mensuelle mensuelle mensuelle mensuelle mensuelle mensuelle

La combinaison des indicateurs donnera le tableau adapté aux besoins de l’entreprise. Le tableau de bord s’applique à l’entreprise et non aux entreprises.



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CHAPITRE 2 – LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL I. DEFINITION DE LA «FONCTION COMMERCIALE» : Nous employons le terme : «fonction», à dessein. En effet, toute entreprise de transport n'a pas, de par sa taille, sa structure, ses activités, un service commercial institutionnalisé. Bien souvent la fonction commerciale est «informelle»; autrement dit, les tâches commerciales sont assumées parties personnes les exerçant, parallèlement, d'autres activités. Il n'empêche que cette fonction doit être remplie, surtout dans la conjoncture actuelle et celles qu'il est aisé de prévoir dans les prochaines années. Comment peut-on définir cette fonction ? Très simplement, en disant que la fonction commerciale a pour rôle de communiquer avec l'environnement de l'entreprise. Elle donne des informations sur les possibilités de l'entreprise sur l'environnement (les clients, par exemple) et reçoit de cet environnement un certain nombre d'éléments (besoins actuels et futurs des clients, évolution de tel secteur économique, etc…). Ce rôle va, pratiquement, se traduire par diverses tâches à accomplir. Nous citerons, à titre d'exemples :

- Connaître et comprendre l'état actuel et l'évolution probable du (ou des) marché(s) de l'entreprise,

- Elaborer puis proposer à la direction une stratégie commerciale basée sur trois facteurs principaux,

- définition précise du (ou des) service(s) à offrir à la clientèle actuelle et potentielle (modification, création, etc.),

- définition des niveaux de prix susceptibles d'être acceptés par la clientèle, - définition des moyens à mettre en œuvre (agents commerciaux, action publicitaire, etc.)

pour atteindre les objectifs fixés. - Superviser, animer et contrôler «l'équipe de vente» ou les «hommes de contact» de

l'entreprise, - Contrôler l'efficacité et la rentabilité de la fonction commerciale, - etc.

L'intérêt porté, pour l'heure, par la majorité des responsables d'entreprises de transport à l'aspect « commercial » de leurs activités, nous semble sous-estime. Soit par manque de «savoir-faire» en ce domaine, soit par manque de goût personnel en la matière. Par ailleurs, lorsque la fonction commerciale existe formellement sous la forme d'un service « structuré », l'expérience prouve que bien peu d'entreprises « contrôlent » son efficacité et sa rentabilité Comme si « l'effort » commercial ne pouvait être mesuré par des indicateurs adéquats étant entendu - à tort - que tout ce qui touche au « commercial » ressort d'un « art » dont le composantes seraient, entre autres, le sourire, le « baratin », la tenue vestimentaire, etc. s'appuyant sur le binôme permanent : Intuition + Improvisation.



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Rien n'est plus vrai. L'action commerciale relève de techniques et de méthodes spécifiques qui n'ont rien à voir avec l'improvisation, et que l'on peut (et doit) parfaitement suivre, périodiquement, sur le plan des résultats atteints et des moyens mis en œuvre.

II. DEFINITION DU TABLEAU DE BORD COMMERCIAL : Le tableau de bord commercial est un document constitué d'un certain nombre d'indicateurs sélectionné ! Et permettant au responsable commercial de saisir, intervalles réguliers, les éléments indispensables au cor trôle de l'efficacité et de la rentabilité de la fonction commerciale. En d'autres termes, le tableau de bord commercial est un outil de gestion permettant de surveiller le rendement de la « force de vente » et la mise en œuvre de la stratégie commerciale, telle que nous l'avons succinctement défini précédemment. Dans quels domaines bien précis doivent s'exerce cette surveillance et ce contrôle ? Nous en retiendrons trois : - le domaine de l'action, c'est-à-dire de la vente; - le domaine des coûts, c'est-à-dire de la gestion; - le domaine des résultats, c'est-à-dire de l'analyse de Ia clientèle acquise. C'est à partir de ces trois rubriques que nous proposons un exemple de ce que pourrait être le tableau de bord du responsable commercial d'une entreprise de transport.

III. LE CONTROLE DE L'ACTIVITE DES « HOMMES DE CONTACT » : Précisons bien notre pensée : par « hommes de contact », nous entendons toute personne visitant la clientèle actuelle et potentielle de l'entreprise. Suivant la taille, les activités et la structure de cette dernière, « l'homme de contact » sera un agent commercial, le responsable d'une unité décentralisée, le dirigeant lui-même, etc. Le contrôle de l'activité des «hommes de contact» nécessite, généralement, la mise en place de trois types d'indicateurs :

• Comparaison entre les objectifs et les réalisations, • Du nombre de visites de prospection, • Du nombre de visites d'entretien par activité, • Etablissement d'un ratio mesurant l'efficacité de la vente.

Par exemple :

Nombre de clients nouvellement acquis Nombre de visites de prospection

• Etablissement de ratios «mesurant» la qualité de la vente.

Par exemple :

Prix moyen de vente réalisé Prix moyen de vente « objectif



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Taux de remise moyen accordé par l'homme de contact soit :

au « tarif général » Nombre de clients nouvellement acquis

Délai de règlement moyen accordé, soit :

Somme des délais consentis Nombre de clients nouvellement acquis

à rapprocher du ratio :

Délai moyen accordé Délai moyen réel

Le dénominateur de ce dernier ratio étant fourni par la comptabilité.

IV. LE CONTROLE DU COUT DE L'ACTION COMMERCIALE : En ce domaine, nous proposons les indicateurs suivants :

Coût de la vente Chiffre d'affaires total HT

précisons que le coût de la vente comprend : les salaires, charges, frais de déplacement et de séjour des hommes de contact, ainsi qu'un pourcentage de l'administration des ventes (ou secrétariat commercial) d'une part, des frais généraux d'autre part. Le chiffre d'affaires s'entendant, cela va sans dire, toutes ristournes déduites. Coût de la visite, soit :

Coût total de l'agent commercial Nombre total de visites effectuées

Outre ces deux indicateurs, l'on peut calculer en fonction des besoins spécifiques de l'entreprise en matière commerciale, les ratios ci-dessous :

Coût de l'agent commercial en prospection Chiffre d'affaires HT des clients nouvellement acquis

Coût total de l'agent commercial

Chiffre d'affaires HT des clients suivis et acquis

Kilométrage parcouru par l'agent commercial Nombre total des visites

Afin qu'un certain nombre des indicateurs précités aient une signification pour l'entreprise et puissent, en conséquence, permettre au responsable commercial de saisir des informations cohérentes et homogènes, il est indispensable de préciser ce que l'on entend par « clients acquis » et « clients suivis ».



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Comme en toute chose, de telles définitions ne peuvent être que relatives et correspondre aux « règles du jeu » que l'entreprise se fixe. A titre indicatif, nous suggérons les conceptions suivantes adoptées par des entreprises de la profession :

- un client « nouvellement acquis » est considéré comme « suivi » au bout de douze mois. A partir du treizième mois, il est inclus dans le « portefeuille » de l'entreprise et fait l'objet d'un « suivi » ou d'un « entretien »,

- un client «suivi» ou « d'entretien » est un client qui remet régulièrement tout ou partie de son fret à l'entreprise. Il est visité systématiquement par l'homme de contact, en fonction de sa rentabilité (c'est-à-dire 1, 2 ou x fois par an),

- un client « d'entretien » chez qui l'homme de contact décroche un nouveau trafic devient, dans l'optique « vente », et pour ce nouveau trafic seulement, un client « nouvellement acquis ».

V. LA RECHERCHE DES INDICATEURS : Le directeur commercial de l'entreprise doit disposer en permanence de statistiques sur l'activité de son département, afin de lui permettre de juger de son efficacité. Nous donnons quelques-uns de ces indicateurs qui, s'ils sont suivis régulièrement peuvent permettre de mesurer l'activité commerciale et la part de cette activité dans les résultats de l'entreprise. Classement de la clientèle par chiffre d'affaires hors taxe. Cette information n'est pas proprement parler un indicateur du tableau de bord, mais bien plutôt de «bibliothèque» ou de «resserre». Elle permet au responsable commercial de connaître la répartition de sa clientèle en gros, moyens et petits clients, par exemple, et de juger du degré de vulnérabilité de l'entreprise vis-à-vis de sa clientèle globale. On peut rapprocher ce classement de la loi classique des 20/80, à savoir : 20 % des clients font 80 % du chiffre d'affaires, dans la majorité des entreprises.

• Evolution de la clientèle, globale et par type d'activité, i l'aide du ratio :

Nombre de clients acquis - nombre de clients perdus Nombre de clients en début de période

Ce ratio gagnerait à être exprimé également en tonnage, par exemple, et plus particulièrement en chiffre d'affaires.

• Caractéristiques du client moyen de l'entreprise, par activité, soit :

Chiffre d'affaires ou tonnage ou mètres cubes, etc. Nombre total de clients



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• Caractéristiques des clients nouvellement acquis, par activité, soit :

Chiffre d'affaires ou tonnage ou mètres cubes, etc.

Nombre de clients nouvellement acquis Soulignons que les caractéristiques du client moyen de l'entreprise et celles du client nouvellement acquis, par activité, sont des indicateurs essentiels pour orienter, diriger et contrôler la prospection des hommes de contact.

• Délai de règlement moyen de la clientèle, par activité soit :

Soldes des comptes clients x 90 Chiffre d'affaires TTC des 3 derniers mois

Inutile d'insister sur l'importance de ce ratio...

• Analyse des principaux clients. Celle-ci doit se faire différents niveaux, notamment :

- sur le plan de la rentabilité, - sur le plan du coût des avaries et pertes, à l'aide du ratio :

Indemnités payées pour litiges

Recettes encaissées (chiffre d'affaires) Nous conseillons d'établir ce ratio globalement, c'est-à-dire, pour l'ensemble d'une activité de l'entreprise, puis pour chacun des principaux clients au sein de l'activité concernée. Le responsable commercial aura ainsi un indicateur lui permettant d'évaluer l'évolution générale de la qualité de service d'une activité et des indicateurs par types de clientèle ou de trafic. Il pourra, en conséquence, apprécier pour chaque client le degré de sensibilité aux « litiges », la charge correspondante et en tirer éventuellement des éléments de décisions soit techniques, soit commerciales. En d'autres termes, adapter le service à la nature du trafic, se séparer de certains trafics, ou trouver en commun des solutions susceptibles de pallier les anomalies enregistrées (par exemple, modifications d'emballage).

- sur le plan du coût « commercial » des litiges. Nous entendons par là, les sommes versées à titre commercial, c'est-à-dire, supérieures aux indemnités contractuelles : c'est le « geste commercial ». Là encore, nous suggérons de calculer cet indicateur globalement et pour les principaux clients.



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Tableau de bord commercial

TYPES D'INDICATEURS Périodicité

1 Nombre de visites par activité.......................................................... 2 Nombre de prospections par activité ............................................... 3 Nombre d'entretiens par activité ...................................................... 4 Nombre de clients / ÇA HT .............................................................. 5 Nombre de clients acquis / ÇA HT................................................... 6 Nombre de clients perdus/ÇA HT moyen annuel ............................ 7 Prix de vente moyen par unité de compte ....................................... 8 Somme des remises sur «vente tarif général» en % ....................... 9 Délais de règlement accordé ........................................................... 10 Délais de règlement réel ................................................................ 11 Coût de l'agent commercial par jour .............................................. 12 Coût de la vente (frais annexes compris) ...................................... 13 Nombre de kilomètres parcourus................................................... 14 ÇA total, Nombre de tonnes, m3 .................................................... 15 Comptes clients, Soldes ................................................................ 16 Impayés ......................................................................................... 17 Indemnité litige, Nombre de litiges, Règlements ...........................

Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle

Moyenne mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle Mensuelle mensuelle

La combinaison des indicateurs donnera le tableau adapté aux besoins de l’entreprise. Le tableau de bord s’applique à l’entreprise et non aux entreprises.



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CHAPITRE 3 – LE TABLEAU DE BORD SOCIAL I. DEFINITION DE LA FONCTION «PERSONNEL» : Aucune entreprise, quelle que soit sa taille, ne peut exister ni fonctionner sans prendre en compte le facteur humain. En ce qui concerne les sociétés de service, domaine auquel appartiennent toutes les formes de transport, cet aspect humain est primordial. Cette fonction consistera à assurer non seulement la gestion journalière, mais aussi la gestion prévisionnelle de ce potentiel de l'entreprise. Elle devra prendre en compte les relations entre les individus et les canaliser aussi bien au niveau des valeurs hiérarchiques que des valeurs relationnelles. Il sera de la responsabilité des «relations humaines» de régler tous les problèmes que génèrent les contacts entre individus au sein de l'entreprise. Puisqu'il s'agit d'un domaine très vaste, nous allons cerner notre objectif en proposant des éléments matériels facilement collectables et analysables. Ces éléments faciliteront la mise en évidence de facteurs générateurs soit de conflits, soit de frais de dépenses excessifs susceptibles de mettre en cause les performances de l'entreprise. Pour disposer d'un ensemble d'indicateurs nécessaires à la bonne perception de l'entreprise, il importe de prendre en compte aussi bien la taille de l'entreprise qui influera considérablement sur les rapports humains que les particularités des sociétés de transport. On comprendra facilement qu'il ne peut exister, en ce domaine particulier, de règles applicables d'une façon générale.

II. LES ACTIVITES DES « RELATIONS HUMAINES » : Cette fonction recouvre un grand nombre de tâches à accomplir. L'objectif essentiel sera l'élaboration d'une politique et d'une stratégie tenant compte des projets d'entreprise et des mises en forme des différents plans à moyen et long termes. En parallèle à la gestion des effectifs se greffera une gestion des compétences. Cette gestion des hommes nécessitera les mesures de tâches aussi bien administratives que matérielles avec tous les problèmes relationnels qui se trouveront posés. La nécessité d'organiser des structures dans lesquelles les notions de plan de recrutement, de gestion de carrière de gestion des rémunérations prennent une place prépondérante. Les relations sociales tiendront compte des potentiels de formation qui devront non seulement se mesurer au niveau des individus mais aussi en terme d'entreprise.



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Une méthodologie des recensements des indicateurs sera établie en tenant compte des critères de rentabilité d'une part, et d'autre part de la nécessité d'une exploitation immédiate. Ce tableau de bord comportera un certain nombre de similitudes avec le bilan social qui n'est disponible qu’une fois par an et ne peut ainsi permettre une prise de conscience progressive des problèmes qui se posent.

III. LE CONTROLE DES ACTIVITES : Ce contrôle des activités des relations humaines s'établira sur 2 grands niveaux :

- Contrôle des effectifs, - Contrôle des rentabilités,

Ces niveaux devront faire apparaître les relations entre les fonctions, les rotations, les structures, les ratios de production. En terme d'effectif, on pourra faire apparaître la notion de personnel productif par rapport à la structure :

Effectif conducteurs Effectif total

Effectif exploitants + commerciaux

Effectif total

Nombre d'administratifs Nombre de productifs

II appartiendra alors de définir dans quelles fonctions se rangeront les différentes catégories de personnel : cadres, employés, ouvriers, conducteurs… II y aura lieu de mesurer le taux de rotation du personnel. On sait que la stabilité du personnel reflète une gestion des relations humaines bien établie. Elle a un impact sur l'image de marque de l'entreprise. On doit l'associer à la mesure des âges. Un équilibre entre ces deux ratios en fonction de la culture de l'entreprise constitue un signe de bonne gestion. Entrées / Sorties par catégorie de personnel Ages moyens Anciennetés moyennes II y aura lieu d'effectuer des contrôles en terme de rentabilité :

CA Effectif total



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Marge brute Effectif total

Marge nette Effectif total

Nombre d'heures intérim

Nombre d'heures total

Nombre d'heures contrat durée déterminée Nombre d'heures total

Nombre d'heures conducteur

CA

Masse salariale CA

Primes

Masse salariale totale

Primes conducteur Masse salariale conducteur

L'élaboration de ces indicateurs se fera en fonction du type d'activité, car une entreprise de transport peut avoir plusieurs activités (déménagements, courses, messageries, location de véhicules,...). Il y aura lieu d'établir un tableau de bord pour chacune d'elles, étant donné que les valeurs n'auront pas les mêmes significations. A une notion de rentabilité il sera nécessaire d'associé la notion d'efficacité :

Nombre de jours payés Nombre de jours travaillés

Nombres d'heures travaillées

Nombre d'heures payées

Nombre de jours d'absence Nombre de jours travaillés

Nombre de jours d'absence non payés

Nombre de jours d'absence payés

Nombre de jours de formation Nombre de jours travaillés

Coût des formations

Masse salariale



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Ce contrôle des activités ne peut être effectué d'une façon brutale étant donné le contexte dans lequel il s'exerce. Les données psychologiques restent importantes. En conséquence une analyse des évolutions est nécessaire.

IV. L'ANALYSE DES EVOLUTIONS : Celle-ci se fera en fonction des buts recherchés et de culture de l'entreprise. Cette analyse ne doit en aucun ci conduire à l'application de sanctions mais bien au contraire être destinée à une motivation de l'ensemble du personnel, y compris de la direction. De plus cette analyse peut faire l'objet d'une information sur la vie de l'entreprise et la définition de la politique en matière de salaire, déformation, de recherche de la qualité, orientée non seulement vers l'extérieur mais aussi vers l'intérieur de l'entreprise.

V. LES PRINCIPAUX INDICATEURS : Afin de construire le tableau de bord social, nous avons regroupé une liste d'indicateurs principaux qui, par leur association, pourront permettre une mesure des activités.

Tableau de bord social

TYPES D'INDICATEURS

1 CA H.T. mensuel 3 Effectif total mensuel (heures, jours) 4 Marge brute mensuelle 5 Nombre d’intérimaires mensuel (heures, jours) 6 Nombre cadres, employés, ouvriers, commerciaux, conducteurs PL, VL 7 Entrées, sorties mensuelles 8 Heures payés mensuelles 9 Absentéismes (congés payés, maladies, autres) 10 Heures théoriques 11 Masse salariale (brute, nette, primes) 12 Ages La combinaison des indicateurs donnera le tableau adapté aux besoins de l'entreprise. Le tableau de bord s'applique à l'entreprise et non aux entreprises.



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CHAPITRE 4 – LE TABLEAU DE BORD DU DIRIGEANT I. UN ECUEIL A EVITER... A la lecture des chapitres précédents, le dirigeant pourrait être tenté, selon son tempérament ou ses préférences personnelles, de considérer qu'il lui suffit de prendre connaissance des tableaux de bord établis au niveau de ses différents responsables et, plus particulièrement, de celui ou ceux qui éveillent le plus son intérêt, pour faire le point sur la situation de son entreprise en fin de mois. Ce serait tomber dans l'erreur signalée au début de cet ouvrage : le tableau de bord du dirigeant ne doit pas être la compilation des tableaux de bord des responsables des divers services de l'entreprise. En effet, hormis le cas où, par suite de la petite dimension de l'entreprise, le dirigeant cumule lui-même toutes les fonctions, il n'aurait guère le temps de lire attentivement la documentation soumise à son contrôle. Prendrait-il cependant le temps de la lire en entier, il n'y trouverait pas, bien mis en évidence, les indicateurs fondamentaux lui permettant, si besoin est, de décider avec rapidité et efficacité.

II. DEFINITION DES FONCTIONS DU DIRIGEANT : Le dirigeant d'entreprise assume sa gestion en remplissant plusieurs rôles qu'il exerce au niveau de diverses fonctions pour lesquelles il déléguera éventuellement, sous son contrôle, des responsabilités déterminées, à des chefs de services ou de départements, selon la dimension de l'entreprise. Le schéma ci-après précise et illustre cette définition.

Rôle Fonctions Services ou départements concernés

PREVOIR + ORGANISER + COMMANDER + COORDONNER + CONTROLER = DECIDER

Financière Administrative Technique Commerciale Sociale

« Comptabilité » « Secrétariat » « Exploitation » « Commerciale » « Personnel »

Informations

Notons, tout particulièrement, le double flux d’informations, ascendant et descendant



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III. DEFINITION DU TABLEAU DE BORD DU DIRIGEANT : Pour exercer ses fonctions et contrôler la délégation donnée aux responsables de services ou de départements, le dirigeant est dans l'obligation de disposer « d'outils de gestion » : le tableau de bord est l'un d'entre eux. Le tableau de bord du dirigeant est donc essentiellement un outil de gestion, qui doit comporter tous les indicateurs fondamentaux (et seulement; ceux-là) lui donnant l'éclairage nécessaire et suffisant pour remplira fonction déchet d'orchestre et non pas « d'homme orchestre ». Le schéma ci-après, récapitule l'ensemble du processus que nous avons décrit au cours de ce chapitre et replace le tableau de bord du dirigeant dans son véritable contexte.

IV. PROPOSITION DE STRUCTURE DU TABLEAU DE BORD DU DIRIGEANT : Nous ferons, ici encore, les réserves d'usage, à savoir que nous ne proposons pas un modèle type ou standard mais seulement un exemple de ce que pourrait être le tableau de bord du dirigeant d'une entreprise de transport ayant une activité lots et une activité messageries. « Direction générale »

Tableau de bord du dirigeant

Volet financier

Volet commercial

Volet exploitation

Volet social

Volet social « éclaté » au niveau de chaque

fonction

« Comptabilité »

Tableau de bord du responsable

financier

« Commercial »

Tableau de bord du responsable

commercial

« Exploitation »

Tableau de bord du responsable de l’exploitation

« gestion du personnel »

Si le service existe : Tableau de bord

Sinon, éclatement Sur chaque service = • • •

Fonction financière Fonction

commerciale Fonction technique

Fonction gestion Du personnel



OFPPT/DRIF 118

1. Premier volet : tableau de bord financier du dirigeant : Nous distinguerons les six points suivants :

• Situation de trésorerie réalisée = Situation de trésorerie budgétée =________ Ecart =

Ecart Motif de l'écart.

• Délai d'encaissement des créances sur la clientèle, au cours du dernier trimestre, exprimé en nombre de jours, soit :

Solde des comptes clients x 90 =…...jours

CA TTC des 3 derniers mois) • Rentabilité globale, soit :

(Frais financiers + leasing + Location + amortissements

+ Résultat d'exploitation) x 100 =……%

CA HT • Rentabilité brute, soit :

(Cash-flow brut) x 100 =……%

CA HT (Cash-flow brut = amortissements + résultat d'exploitation.)

• Charges par nature, exprimées en dirhams et en pourcentage du chiffre d'affaires, soit :

Classe 60 = Achats Classe 61 = Service extérieurs Classe 62 = Transports - Déplacements Classe 63 = Impôts - Taxes Classe 64 = Personnel - Charges Classe 65 = Gestion – Frais divers Classe 66 = Frais financiers Classe 67 = Sous - traitance Classe 68 = Dotation – Amortissements

Dirhams

……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………

% du CA

……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………

Résultats

En + ou en – par rapport aux prévisions

100



OFPPT/DRIF 119

• Chiffre d'affaires du mois de l'exercice en cours

Chiffre d'affaires du même mois de l'exercice précédent. Ecart. Ces indicateurs ne prendront toute leur valeur que si on les compare aux objectifs fixés. Ce contrôle des écarts nécessite, au préalable, la mise au point d'un budget prévisionnel.

2. Second volet : tableau de bord commercial du dirigeant Afin de juger de l'efficacité commerciale en général, et de l'action du responsable commercial, en particulier, nous proposons que les indicateurs suivants figurent dans le tableau de bord du dirigeant.

• Nombre de clients acquis et nombre de clients perdus, par activité, exprimés en unités physiques (tonnes, mètres cubes, etc.), en chiffre d'affaires et en prix moyen de vente.

• Le ratio :

Nombre de clients acquis Nombre de visites

• Le nombre de négociations en cours et qui semblent devoir aboutir dans les trois mois à

venir. Ceci, afin de contrôler le degré de réalisme, c'est-à-dire l'optimisme ou le pessimisme plus ou moins prononcé du responsable commercial.

• Le coût de l'action commerciale.

Ces quatre éléments nous semblent suffisants pour juger de la bonne marche de la fonction commerciale. 3. Troisième volet : tableau de bord d'exploitation du dirigeant

• Activité transport routier de lots : Unités «physiques»

o Kilomètres en charge o Kilomètres à vide o Consommation totale o Tonnage total transporté o Nombre de journées d'immobilisation

- du personnel - du matériel

Valeurs financières

o Chiffre d'affaires mensuel (H.T.) o Prix de vente kilométrique global o Prix de revient kilométrique global



OFPPT/DRIF 120

En somme, ce volet reproduit globalement les éléments indiqués par véhicule (ou par sections homogènes de véhicules) au bas du tableau de bord du responsable d'exploitation.

• Activité transport routier de messageries : Unités "physiques"

o Tonnage mensuel o Nombre de positions o Tonnes|par homme et par jour

Valeurs financières

o Chiffres d'affaires HT …… o Sous-traitance - …… o ÇA net HT = …… o Coûts de traction …… o Coûts de passage à quai …… o Coûts de camionnage …… o Coûts administratifs ……

o Total des coûts ……

o Résultats ……

Qualité du service

o Unités i : nombre de litiges o Valeur : montant des litiges

Ce volet reproduit les totaux indiqués au bas du tableau de bord du responsable d'exploitation.



OFPPT/DRIF 121





OFPPT/DRIF 122

TP N° 1 : ATELIER SUR LA GESTION FINANCIERE

1. Objectif visé :

- Prendre en compte les données financières d’une entreprise de transport 2. Durée du TP :

- 1heure 3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) par équipe :

a) Equipement : - Une salle de cours, ordinateur (Excel)

b) Matière d’œuvre : - Crayon - Papier - Calculatrice

4. Description du TP :

Votre entreprise vous demande d’établir le C.P.C. à partir des charges et produits de l’annexe 1.

5. Déroulement du TP :

1. Lisez d’abord l’énoncé. 2. Etablissez le C.P.C. 3. Remettez votre copie à votre formateur.



OFPPT/DRIF 123

ANNEXE 1

N° opération Libellé Montant

1 Achats d'emballage 74 615,32 2 Locations 183 400,00 3 Rémunérations d'intermédiaires et honoraires 68 927,30 4 Frais postaux et de télécommunication 46 414,63 5 Rémunérations du personnel 495 183,17 6 Ventes de M/ses 4 217 144,31 7 Revenus des valeurs mobilières de placement 18 107,23 8 Fournitures administratives 56 216,68 9 Impôts de patente 28 172,40

10 Charges de sécurité sociale et de prévoyance 198 276,43 11 Pdts des participations 15 260,00 12 Fournitures non stockables 386 413,40 13 Primes d'assurances 92 723,30 14 Services bancaires 36 217,74 15 RRR accordés par l'entreprise 89 091,36 16 Fournitures d'entretien et de petit équipement 102 825,51 17 autres charges sociales 10 632,14 18 Escomptes obtenus 19 122,26 19 Transports sur achats 63 142,17 20 Charges d'intérêts 36 916,88 21 Achats de M/ses 1 632 128,65 22 Escomptes accordés 24 616,62 23 Pdts des autres immob financières 6 200,00 24 RRR obtenus sur achats 54 268,79 25 Taxe urbaine 72 900,00 26 Personnel extérieur à l'E/se 82 628,29 27 Transport sur ventes 96 417,55 28 Ports et frais accessoires facturés 16 209,22 29 Droits d'enregistrements et de timbre 18 293,76 30 Déplacements, missions et réceptions 246 914,68 31 Publicité, publications 201 962,44 32 Travaux d'entretien et de réparation 162 727,12

Travail à faire : Etablissez le C.P.C. à partir des éléments de l’annexe 1 ci-dessus.



OFPPT/DRIF 124

CORRIGE TP N° 1 : ATELIER SUR LA GESTION FINANCIERE

ELEMENTS MONTANT

I- Produits d'exploitation: Ventes de marchandises (en l'état) 4 128 052,95 Vente de biens et service produits 16 209,22

Chiffres d'affaires 4 144 262,17 Variation de Stocks des produits (+ ou -) ……………………………………………………… Autres produits d'exploitation ………………………………………………………

TOTAL 1 4 144 262,17

II- Charges d'exploitation: Achats revendus de marchandises 1 637 673,93 Achats consommés de matières et fournitures 625 518,92 Autres charges externes 1 281 475,22 Impôts et Taxes 119 366,16 Charges de personnel 704 091,74 Autres charges d'exploitation

TOTAL 2 4 368 125,97 III- Résultat d'exploitation (Total 1 - Total2) -223 863,80 IV- Produits financiers: Produits des titres de participation et autres titres immob. 21 460,00 Intérêts et autres produits financiers 37 229,49

TOTAL 4 58 689,49

V- Charges financières: Charges d'intérêts 36 916,88 Autres charges financières 24 616,62

TOTAL 5 61 533,50 VI- Résultat financiers (Total 4 - Total 5) -2 844,01 VII- Résultat courant (III + VI) -226 707,81 VIII- Produits non courants ……………………………………………… IX- Charges non courantes ……………………………………………… X- Résultat non courant (VIII - IX) 0,00 XI- Résultat avant impôt (VII + X) -226 707,81 XII- Impôt sur les résultats XIII- Résultat net (XI-XII) -226 707,81



OFPPT/DRIF 125


1. Objectif visé :


- 2 heures 3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) par équipe :


b) Matière d’œuvre :

- Crayon - Papier - Calculatrice


Votre entreprise vous demande d’établir le bilan, de déterminer le résultat de l’exercice, et de vérifier l’exactitude du résultat en établissant le C.P.C.


1. Lisez d’abord l’énoncé. 2. Etablissez le C.P.C. 3. Remettez votre copie à votre formateur.



OFPPT/DRIF 126

ENONCE

Au 31 décembre 2003, les renseignements ci-dessous tirés de la comptabilité des Etablissements « DAMA » vous sont remis :

Achats de marchandises ……………………………………... 521 169,76Autres charges d'exploitation ……………………………….… 139 418,50Autres charges externes …………………………………….... 218 377,52Autres produits d'exploitation …………………………………. 18 685,80BCP (Banque Centrale Populaire) …………………………… 122 891,26Caisse ……………………………………...……………………. 59 224,10Capital ……………………………………...……………………. 2 000 000,00Rémunération de personnel …………………………………... 36 000,00Charges financières ……………………………………...…….. 38 581,50Chèques postaux ……………………………………...……….. 134 724,64Clients ……………………………………...……………………. 243 703,00Assurance groupe ……………………………………...………. 36 000,00Constructions ……………………………………...……………. 712 000,00Dépôts et cautionnement versés ……………………………… 8 200,00Fournisseurs, Effets à payer …………………………………... 91 954,80Clients, Effets à recevoir …………………………………….…. 145 418,88Etat (Dettes) ……………………………………...……………... 22 826,70Fonds commercial ……………………………………………… 100 000,00Fournisseurs …………………………………….………………. 172 531,84Frais préliminaires ……………………….………………….….. 80 000,00Impôts et taxes …………………………………….……….…... 37 849,92Matériel de bureau …………………………………………...… 100 000,00Matériel informatique …………………………………………... 20 000,00Matériel industriel …………………………………………….… 260 440,00Matériel de transport ……………………………………...…… 211 820,00Mobilier ………………………………………………………….. 136 704,00Produits financiers ……………………………………………… 16 482,80Rabais, Remises et Ristourne accordés par l'entreprise…… 34 289,92R.R.R obtenus sur achat de marchandises …………….…… 21 530,88Sécurité sociale ……………………………...…………………. 17 312,20Stocks de marchandises au 1er janvier ……………………… 140 249,92Stocks de marchandises au 31 décembre …………………... 149 414,98Ventes de marchandises ……………………………...………. 1 316 797,14

Travail à faire: 1) Etablir le bilan et déterminer le résultat de l’exercice. 2) Vérifier l’exactitude du résultat de l’exercice, en établissant le C.P.C.



OFPPT/DRIF 127


ANALYSE DU RESULTAT

1. Objectif visé :

- Prendre en compte les données financières d’une entreprise de transport

2. Durée du TP :

- 2 heures

3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) par équipe :





Votre entreprise vous demande d’analyser la structure de son résultat.

5. Déroulement du TP

1. Lisez d’abord l’énoncé. 2. Répondez aux questions. 3. Remettez votre copie à votre formateur.



OFPPT/DRIF 128

ENONCE

L'entreprise JACQUELAIN, dont l'établissement principal est situé à LYON, dispose d'un parc d'une cinquantaine de véhicules. Son activité principale est le transport de sable et de divers matériaux, extraits de plusieurs carrières, vers des clients répartis dans toute la France. Vous venez d'être intégré dans l'entreprise, votre responsable vous demande d’analyser la structure du résultat. Votre responsable souhaite analyser la structure de son résultat afin de prendre de bonnes décisions de gestion. À partir de l'examen du compte de résultat de l'an dernier (Annexe 1), il vous demande de réaliser certains travaux : Travail à faire : 1) Compléter le tableau des soldes intermédiaires de gestion annexe 2

2) Exposer succinctement en quoi l'E.B.E. est considéré comme un solde important pour une entreprise.

3) Calculer la capacité d'autofinancement de l'exercice 2002.

4) Calculer les ratios de l'exercice 2002 en complétant le tableau de l'annexe 3

5) Commenter sur l'annexe 3 l'évolution de ces ratios entre les exercices 2001 et 2002.

6) À partir des soldes intermédiaires de gestion et des ratios, expliquer sur l'annexe 3 comment on peut justifier la baisse du résultat de l'exercice.



OFPPT/DRIF 129

ANNEXE 1 : Compte de résultat de l'exercice au 31/12/2002

CHARGES (Hors taxes) PRODUITS (Hors taxes) Charges d'exploitation (1) : Produits d'exploitation (1) : Achats de marchandises (a) Ventes de marchandises (a)

Variation de stock (b) Production vendue [biens et services] (a) 9 600 625 Achats de matières premières et autres approvisionnements. (a) 900 000 Sous-total A – Montant net du chiffre d'affaires (b) 9 600 625

Variation de stock (b) 80 000 dont à l'exportation : Autres achats et charges externes 6 204 500 Production stockée (c) Impôts, taxes et versements assimilés 375 000 Production immobilisée Salaires et traitements 650 000 Subventions d'exploitation Charges sociales 285 000 Reprises sur provisions (et amortissements), transferts de charges 85 000 Dotations aux amortissements et aux provisions : Autres produits

Sur immobilisations (c) (amortissements) 450 000 Sur immobilisations (provisions) I. Sous-total B 85 000 Sur actif circulant (provisions) 90 000 Total I (A+B) 9 685 625 Pour risques et charges (provisions)

Autres charges 63 000 Produits financiers : II. Total I 9 097 500 De participation (2)

Charges financières : D'autres valeurs mobilières et créances de l'actif immobilisé (2) Dotations aux amortissements et aux provisions 10 000 Autres intérêts et produits assimilés (2) 45 000 Intérêts et charges assimilés (2) 139 500 Reprises sur provisions et transferts de charges Différences négatives de change Différences positives de change Charges nettes sur cessions de VMP Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement

III. Total II 149 500 IV. Total II 45 000 Charges exceptionnelles : Produits exceptionnels : Sur opérations de gestion 79 800 Sur opérations de gestion Sur opérations en capital 83 000 Sur opérations en capital 108 300 Dotations aux amortissements et aux provisions 12 500 Reprises sur amortissements et provisions 9 750

V. Total III 175 300 VI. Total III 118 050 Participation des salariés aux fruits de l'expansion (IV) Impôts sur les bénéfices (V) 169 925

Total des charges (I + II + III + IV + V) 9 592 225 Total des produits (I + II + III) 9 848 675 Solde créditeur = bénéfice (3) 256 450 Solde débiteur = perte (3)

VII. TOTAL GÉNÉRAL 9 848 675 VIII. TOTAL GÉNÉRAL 9 848 675 * Y compris - redevances de crédit-bail mobilier - redevances de crédit-bail immobilier (1) Dont charges afférentes à des exercices antérieurs (1) Dont produits afférents à des exercices antérieurs (2) Dont intérêts concernant les entreprises liées (2) Dont produits concernant les entreprises liées. (3) Compte tenu d'un résultat exceptionnel avant impôts de (3) Compte tenu d'un résultat exceptionnel avant impôts de (a) Y compris droits de douane. (a) À inscrire, le cas échéant, sur des lignes distinctes. (b) Stock initial moins stock final : Montant de la variation en moins entre parenthèses ou précédé du signe (-). (b) Cf. Terminologie, p. 22 et dispositions spéciales, p.211. (c) Y compris éventuellement dotations aux amortissements des charges à répartir. (c) Stock final moins stock initial : montant de la variation en moins entre parenthèses ou précédé du signe (-).



OFPPT/DRIF 130

ANNEXE 2 TABLEAU DES SOLDES INTERMÉDIAIRES DE GESTION

COMPTES DE GESTION SOLDES INTERMÉDIAIRES DE GESTION MONTANTS

PRODUITS (+) MONTANTS CHARGES (-) MONTANTS NOMS DES SOLDES DE L'EXERCICE 2002

DE L'EXERCICE PRÉCÉDENT

2001 Ventes de marchandises Coût d'achat des marchandises vendues MARGE COMMERCIALE Production vendue Production stockée ou déstockage de production Production immobilisée

Total Total PRODUCTION DE L'EXERCICE

9 153 265

Marge commerciale Production de l'exercice

Consommations de l'exercice en provenance de tiers

Total Total VALEUR AJOUTÉE

2 111 215

Valeur ajoutée Impôts, taxes et versements assimilés Subventions d'exploitation Charges de personnel

Total Total

EXCÉDENT BRUT (ou insuffisance) D'EXPLOITATION

998 310

Excédent brut d'exploitation Ou insuffisance brute d'exploitation Reprises sur charges et transferts de charges

Dotation aux amortissements et aux provisions

Autres produits Autres charges Total Total

RÉSULTAT D'EXPLOITATION (bénéfice ou perte)

549 196

Résultat d'exploitation (bénéfice)

Résultat d'exploitation (perte)

Produits financiers Charges financières Total Total

RÉSULTAT COURANT AVANT IMPOTS (bénéfice ou perte)

485 213

Produits exceptionnels Charges exceptionnelles RÉSULTAT EXCEPTIONNEL (bénéfice ou perte)

10 360

Résultat courant avant impôts Ou résultat courant avant impôts Résultat exceptionnel (bénéfice)

Ou résultat exceptionnel (perte)

Participation des salariés aux fruits de l'expansion

Impôts sur les bénéfices Total Total

RÉSULTAT DE L'EXERCICE (bénéfice ou perte)

285 423

Produits sur cession d'éléments d'actif

Valeur comptable des éléments cédés Plus-value ou Moins-value sur cession d'éléments d'actif

7 650



OFPPT/DRIF 131

ANNEXE 3

RÉSULTATS RATIOS CALCULS

2002 2001

COMMENTAIRES

Taux de marge brute

EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION

CHIFFRE D'AFFAIRES

10,91 %

Taux de marge nette

RESULTAT NET

CHIFFRE D'AFFAIRES

3,12 %

Taux de valeur ajoutée

VALEUR AJOUTEE

CHIFFRE D'AFFAIRES

23,07 %

Part des rémunérations dans la valeur ajoutée

CHARGES DE PERSONNEL + PARTICIPATION

VALEUR AJOUTEE

27,03 %

Conclusion générale :



OFPPT/DRIF 132


ANALYSE FINANCIERE

1. Objectif visé :


- 2 heures 3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) par équipe :




Votre entreprise vous demande de procéder à une analyse financière à partir du bilan. 5. Déroulement du TP

1. Lisez d’abord l’énoncé. 2. Répondez aux questions. 3. Complétez et remettez les annexes 3 à 6 à votre formateur.



OFPPT/DRIF 133

ENONCE Monsieur BERNARD désire apprécier la solvabilité de la société STSO, nouveau partenaire de la MEDITERRANEENNE DE TRANSPORT. À cet effet, il vous demande, à partir du BILAN de la société STSO établi au 31 décembre 2003, de procéder à une analyse financière. Travail à faire : 1) Compléter le tableau des plus ou moins values de l’annexe 3, à l’aide des annexes 1et 2. 2) Compléter le tableau de reclassement des postes de bilan de l’annexe 4, à l’aide des

annexes 1et 2. 3) Compléter le bilan financier de l’annexe 5. 4) Calculer les ratios en annexe 6, et commentez succinctement les résultats obtenus.



OFPPT/DRIF 134

ANNEXE 1 : Bilan au 31.12.2003 de la société STSO

ACTIF Brut Amortissements et Provisions Net

Capital souscrit non appelé Immobilisations incorporelles Frais de recherche et développement Concessions, brevets-licences, marques, procédés, logiciels, droits Fonds commercial (1) Autres immobilisations incorporelles Immobilisations incorporelles en cours Avances et acomptes Immobilisations corporelles Terrains 40 400 40 400Constructions 120 000 96 000 24 000Installations techniques, matériel et outillage industriels 427 134 341 707 85 427 Immobilisations corporelles en cours 4 200 000 2 646 000 1 554 000Avances et acomptes Immobilisations financières (2) Participations évaluées par équivalence Autres participations Créances rattachées à des participations Titres immobilisés de l'activité de portefeuille Autres titres immobilisés Prêt 2 000 2000

ACTIF IMM

OBILISE

Autres immobilisations financières TOTAL I 4 789 534 3 083 707 1 705 827

Stocks et en-cours Matières premières et autre approvisionnements En-cours de production (biens et services) Produits intermédiaires et finis Marchandises Avances et acomptes versés sur commandes Créances d'exploitation (3) Créances Clients et Comptes rattachés 1 800 000 54 000 1 746 000Autres créances d'exploitation Créances diverses 166 000 166 000Capital souscrit - appelé, non versé Valeurs mobilières de placement Actions propres Autres titres 455 493 455 493Disponibilités Charges constatées d'avance

TOTAL II 2 421 493 54 000 2 367 493Charges à repartir sur plusieurs exercices Primes de remboursement des emprunts

Ecarts de conversion Actif

ACTIF CIRCULANT

TOTAL GENERAL 7 211 027 3 137 707 4 073 320

(1) Droit au bail (2) Dont à moins d'un an 500

(3) Dont à plus d'un an 80 000



OFPPT/DRIF 135

ANNEXE 1 (suite) : Bilan au 31.12.2003 de la société STSO

PASSIF (avant répartition)

Capital dont versé 300 000 300 000Primes d'émission, de fusion, d'apport Ecarts de réévaluation Ecarts d'équivalence Réserves Réserve légale 16 000Réserves statuaires ou contractuelles 28 000Réserves réglementées 7 000Autres 12 940Report à nouveau Résultat de l'exercice (bénéfice ou perte) 126 386Subventions d'investissement

TOTAL I 490 326

CAPITAUX PROPRES

Provisions réglementées Produit des émissions de titre participatif Avances conditionnées

TOTAL I bis

AUTRES FONDS

PROPRES

Provisions pour risques 2 000Provisions pour charges

TOTAL II 2 000

PROVISIO

NS POUR

RISQUES ET

CHARGES

Dettes financières Emprunts obligataires convertibles Autres emprunts obligataires Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit (2) 690 000Emprunts et dettes financières divers (3) 1 322 200Avances et acomptes reçus sur commandes en cours Dettes d'exploitation Dettes fournisseurs et Comptes rattachés 708 540Dettes fiscales et sociales 685 982Autres dettes d'exploitation Dettes diverses Dettes sur immobilisations et Comptes rattachés 100 000Dettes fiscales (impôts sur les bénéfices) 64 172Autres dettes diverses 10 100 Produits constatés d'avance

TOTAL III 3 580 994 Ecarts de conversion Passif

DETTES (1)

TOTAL GENERAL 4 073 320 (1) Dont à plus d'un an 580 994 Dont à moins d'un an 3 000 000 (2) Dont concours bancaires courants et soldes créditeurs de banques (3) Dont emprunts participatifs



OFPPT/DRIF 136

ANNEXE 2 : RENSEIGNEMENTS COMPLÉMENTAIRES

Le terrain est estimé à 80 000 € et la construction à 50 000 €.

Un matériel de transport dont la valeur nette comptable est de 14 000 € à une valeur réelle nulle.

Les autres immobilisations corporelles sont estimées à leurs valeurs

comptables nettes.

La provision pour risques couvre un risque qui devrait échoir dans cinq mois.

88 470 € du résultat doivent être distribués dans les cinq mois, le solde

sera mis en réserve.



OFPPT/DRIF 137

ANNEXE 3

TABLEAU DES PLUS OU MOINS VALUES (à rendre avec la copie)

Postes du bilan

Valeur comptable

Valeur réelle

Plus-value

Moins-value

…………………. …………………. ………………….

…………………. …………………. ………………….

…………………. …………………. ...………………..

………….. ………….. …………..

…………. …………. ………….

TOTAL

Plus ou Moins value Nette



OFPPT/DRIF 138

ANNEXE 4

RECLASSEMENT DES POSTES DU BILAN PAR ÉCHÉANCE

(à rendre avec la copie)

Actif à moins d’un an Postes de l’actif Actif à plus

d’un an créances disponibilités Postes du passif Passif à plusd’un an

Passif à moinsd’un an

Actif immobilisé Capitaux propres Créances Clients et comptes rattachés + ou - value Créances diverses Provisions pour

Risques et charges Disponibilités

Dettes

ANNEXE 4

BILAN FINANCIER SOCIÉTÉ STSO (à rendre avec la copie)

ACTIF PASSIF Actif à plus d’un an Actif à moins d’un an Créances Disponibilités

…………… …………… ……………. …………….

Capitaux permanents Capitaux propres Plus ou moins value Dettes à plus d’un an Dettes à moins d’un an

……………. ..…………… …………….. …………….. …………….

TOTAL TOTAL



OFPPT/DRIF 139

ANNEXE 5

RATIOS

Ratios Formules Calculs Résultats

Trésorerie générale Créances + disponibilités Dettes à moins d’un an

Liquidité immédiate Disponibilités Dettes à moins d’un an

Endettement Dettes Total passif

COMMENTAIRES



OFPPT/DRIF 140


SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION

1. Objectif visé :

- Prendre en compte les données financières d’une entreprise de transport.

2. Durée du TP :

- 1 heure






Votre entreprise vous demande de calculer les S.I.G. pour l’exercice 2000 et de calculer la capacité d’autofinancement.


1. Lisez d’abord l’énoncé. 2. Répondez aux questions. 3. Remettez votre copie à votre formateur.

Travail à faire :

1) Calculez l’ensemble des S.I.G. pour l’exercice 2000 à partir des données de l’annexe 1.

2) Calculez la capacité d’autofinancement de l’entreprise (C.A.F).



OFPPT/DRIF 141

ANNEXE 1

Eau - électricité 10 000

Fourniture d’entretien 220 000 Carburant 2 400 000

Achat de pneumatique 340 000 Sous-traitance 6 250 000

Crédit bail véhicule 820 000 Locations immobilières 320 000

Location financière véhicule 610 000 Entretien véhicule 250 000

Assurances 350 000 Publicité 80 000

Voyages et déplacements direction 15 000

PTT téléphone 98 000 Services bancaires et assimilés 27 000

Péages 260 000 Impôts 170 000 Taxes 50 000

Salaires 3 800 000 Charges sur salaires 1 700 000

Dotation aux amortissements 430 000 Dotations aux provisions 90 000

Intérêts sur emprunts 330 000

Différences négatives de change 20 000

Amendes 6 000 V.N.C. 80 000

Impôts sur le bénéfice 133 000 Prestations vendues 19 000 000

Différence positive de change 13 000 Produits de cession 100 000



OFPPT/DRIF 142


COMPTES DE FIN D’EXERCICE

1. Objectif visé :

- Prendre en compte les données financières d’une entreprise de transport

2. Durée du TP :

- 1 heure





Votre entreprise vous demande de procéder à une analyse financière à partir du bilan.

5. Déroulement du TP

1) Lisez d’abord l’énoncé, 2) Répondez aux questions, 3) Remettez votre copie à votre formateur.

Travail à faire : Etablir les comptes de fin d’exercice de la société TRANSMAROC (Résultat & Bilan) à partir des soldes des comptes de la balance (annexe 1).



OFPPT/DRIF 143

ANNEXE 1

SOCIETE TRANSMAROC

Libellé des comptes Solde débiteur Solde créditeur Capital social 250 000 Réserves légales 25 000 Réserves statutaires contractuelles 320 000 Réserves réglementées 31 000 Autres réserves 72 000 Report à nouveau 27 000 Provisions réglementées 45 000 Provisions pour risques 22 000 Provisions pour charges 13 000 Emprunts auprès des établissements de crédit

2 100 000

Fournisseurs 970 000 Dettes fiscales et sociales 360 000 Installations techniques 300 000 Matériel de transport 8 000 000 Amortissements matériels de transport 5 800 000 Amortissements installations techniques

150 000

Stock d’approvisionnement 200 000 Clients 1 800 000 Disponibilité 66 000 Chiffre d’affaire « direct » 7 400 000 Chiffre d’affaire « sous-traité » 1 100 000 Achats 1 700 000 Sous-traitance 1 000 000 Autres achats et charges externes 2 000 000 Impôts& Taxes 160 000 Salaires et traitements 1 600 000 Charges sociales 700 000 Dotation aux amortissements et provisions

775 000

Intérêt sur emprunts 200 000 Intérêt sur emprunt de trésorerie 50 000 Produits de cession d’éléments d’actif 360 000 Valeur nette comptable d’élément d’actif cédé

300 000

Impôt sur les bénéfices 140 000 TOTAUX DE LA BALANCE 19 018 000 19 018 000



OFPPT/DRIF 144

TP N° 7 : ATELIER SUR LA GESTION FISCALE CALCUL DE L’IGR

1. Objectif visé :

- Prendre en compte les données fiscales, déterminer l’IGR

2. Durée du TP :

- 1 heure





A partir de vos connaissances en gestion financière et fiscale, déterminez le montant du profit taxable et calculez le montant de l’IGR.



ENONCE CAS PRATIQUE N° 1 : CALCUL DE L’IGR SUR LES PROFITS FONCIERS DANS LE CAS D’APPORT EN SOCIETE D’UN BIEN IMMOBILIER En 2001, la société immobilière « SIMOB » est constituée entre deux héritiers : MM. Saad SAGHIR et Youssef SAGHIR, au capital de 1 500 000,00 DH divisé en 3000 parts de 500 DH chacune. L’apport consiste en un immeuble de cinq appartements évalué en 2001 à 8 500 000,00 DH, hérité par les deux associés à parts égales en 1965.



OFPPT/DRIF 145

Chaque associé reçoit donc 1 500 parts dans la société et se trouve créancier de la société pour un montant de 3 500 000,00 DH. L’immeuble n’était pas utilisé par les associés comme résidence principale. Le premier bilan de la société se présente donc comme suit :

En Dirhams ACTIF PASSIF Immeuble Total

8 500 000,00 8 500 000,00

Capital Compte courant Saad Compte courant Youssef Total

1 500 000,00 3 500 000,00 8 500 000,00

On estime que la valeur de l’immeuble en 1965, date de la succession, était de 400 000,00 DH. Travail à faire : Calculer le profit taxable sur cet apport ainsi que l’IGR correspondant, sachant que :

- Les frais d’acquisition sont estimés à 15% du prix d’acquisition, - Le coefficient de réévaluation (1965/2001) du bien immobilier faisant l’objet de l’apport, en

vigueur à la date de l’opération, est de 6,62, - La cotisation minimale en matière d’IGR sur les profits fonciers est de 3% du prix de

cession. CAS PRATIQUE N° 2 : CALCUL DE L’IGR SUR LES PROFITS DE CAPITAUX MOBILIERS DANS LE CAS D’UNE CESSION D’ACTIONS Un contribuable a acquis en juin 1999, 400 actions d’une société cotée en bourse à 175,00 DH chacune et 100 actions à 140 DH chacune, la commission d’acquisition est de 0,3% TTC. En septembre 2001, il cède 300 actions à 260,00 DH chacune, la commission de cession est de 0,3% TTC. Travail à faire : 1) Calculer l’IGR sur le profit de cession d’actions.

2) Calculer l’IGR à demander en restitution, dans le cadre de la déclaration de fin d’année en supposant que cet épargnant n’a cédé que ces actions et qu’il a par conséquent, droit à restitution relatif à l’impôt afférent au seuil exonéré de 20 000,00 DH.



OFPPT/DRIF 146

CORRIGE DU CAS PRATIQUE N° 1 : La valeur de l’apport pour chacun des associés est représentée par l’ensemble des deux éléments suivants : - La valeur de ses parts (droits sociaux)

1 500 000,00/2…………………………………= 750 000,00 DH - Le montant de son compte courant (créance) + 3 500 000,00 DH Total………………………………………………4 250 000,00 DH Le profit taxable pour chacun des associés, au moment de l’apport est calculé comme suit :

En Dirhams Prix de cession (valeur d’apport)……………………= 4 250 000,00 Valeur vénale à la succession : 400 000 / 2………= 200 000,00 Frais d’acquisition : 200 000,00 x 15%...................= 30 000,00 Coût d’acquisition : 200 000,00 + 30 000,00………= 230 000,00 Application du coefficient de réévaluation (1965/2001) au coût d’acquisition : 230 000,00 x 6,62……………………………………= 1 522 600,00 Profit imposable………………………………………= 2 727 400,00 IGR calculé : 2 727 400,00 x 20%..........................= 545 480,00 Cotisation minimale : 4 250 000,00 x 3%............…= 127 500,00 Montant de l’IGR à payer………………………….= 545 480,00 CORRIGE DU CAS PRATIQUE N° 2 - Calcul du profit taxable sur la cession de parts et l’IGR correspondant en retenant le prix de

cession déclaré. Le profit taxable qui résulte de la déclaration est calculé comme suit :

En Dirhams Prix de cession des parts sociales……………………………= 1 750 000,00 - valeur d’origine………………………………………………..= -750 000,00 (Coefficient de réévaluation =1) Profit taxable…..………………………………………………= 1 000 000,00



OFPPT/DRIF 147

Ce profit réalisé sur les parts cédées par M.S. SAGHIR n’est effectif que si les montants comptabilisés sont de : 1 750 000,00 + 3 500 000,00……………………………..........= 5 250 000,00 - Calcul du profit taxable sur la cession de parts en retenant le prix de cession réel des parts

sociales qui s’élève à 3 000 000,00 DH Le calcul du profit taxable se présente comme suit : Valeur réelle des parts……………………………..................…= 3 000 000,00 - (Valeur d’origine x coefficient 1) ………………………………= -750 000,00 Profit taxable…………………………….............................…= 2 250 000,00 Ce qui correspond bien à la différence entre la valeur vénale de la part d’immeuble cédée et sa valeur d’origine, soit 6 500 000,00 – 4 250 000,00……………………………………= 2 250 000,00 IGR calculé : 2 250 000 x 20%……………………………....…= 450 000,00 Cotisation minimale : 5 250 000 x 3%……………………….…= 157 500,00 Montant de l’IGR à payer………………………….............…= 450 000,00



OFPPT/DRIF 148

TP N° 8 : ATELIER SUR LA GESTION FISCALE DETERMINATION DU RESULTAT FISCAL ET CALCUL DE L’IS

1. Objectif visé :

- Prendre en compte les données fiscales, déterminer l’IS.

2. Durée du TP :

- 2 heures






A partir de vos connaissances en gestion financière et fiscale, déterminez le résultat fiscal et calculez le montant de l’IS.



ENONCE La société « PRALINA SARL » au capital de 200 000,00 DH, installée à Casablanca depuis janvier 1988, est spécialisée dans le transport routier de marchandises. Au titre de l’exercice 2002, la société a réalisé un résultat comptable bénéficiaire de 735 500,00 DH, après avoir été déficitaire au titre des deux exercices précédents de 120 000,00 DH dont 48 000,00 correspondant à des amortissements en 2000 et de 90 550,00 DH dont 36 220,00 correspondant à des amortissements en 2001.



OFPPT/DRIF 149

On vous fournit les éléments suivants relatifs à l’année 2002. Dans les produits, on retrouve les éléments suivants (en DH H.T.)

- CA (taxable à 20%)..................................................... : 9 700 000,00 - CA (taxable à 7%)........................................................: 1 300 000,00 - Redevances sur brevets utilisés au Maroc................…: 52 000,00 - Loyers d’un immeuble nu…………………………..…… : 180 000,00 - Dividendes reçus……………………………………….... : 18 500,00 - Intérêts perçus sur dépôts à terme (montant brut)…….: 50 000,00

( l’IS retenu à la source est de 10 000,00) - Produits de cession d’éléments d’actif………………… : 75 000,00

Les produits de cession proviennent des opérations suivantes :

- une machine acquise en mars 1996 pour 93 600,00 TTC amortissable sur 10 ans et vendue le 31 décembre 2002 pour 45 000,00,

- une voiture de tourisme acquise en avril 1999 pour 150 000,00 TTC amortissable sur 5 ans et vendue pour 30 000,00 le 30 décembre 2002.

Il est à préciser que la société ne s’engage pas à réinvestir le produit de cession de ces biens. Dans les charges, on relève les éléments suivants (en DH H.T) :

- Rémunérations du dirigeant : 120 000,00, - Intérêts du compte courant du dirigeant créditeur au 31/12/2002 de 150 000,00 et

rémunéré au taux de 10,87%. Le taux autorisé en 2002 est de 4,87% ; il est à rappeler que le capital de la société est totalement libéré,

- Des primes d’assurance- vie au profit de deux cadres. Cet avantage n’est pas soumis à l’IGR entre les mains des bénéficiaires : montant annuel payé : 3 600,00,

- Une prime d’assurance-vie souscrite sur la tête du directeur général de la société, pour un montant de 24 500,00 réglée le 15/02/2002, Ce directeur général est décédé le 25/04/2002.La compagnie d’assurance a pris l’engagement de payer une indemnité de 800 000,00 ; étant précisé que le total des primes payées jusqu’à fin 2001 s’élève à 365 000,00.

- Des cadeaux accordés à la clientèle correspondent à divers articles dont la valeur unitaire varie entre 250,00 et 1 500,00 ; montant total : 36 000,00,

- Don d’un montant de 15 000,00 à une association à but non lucratif mais non reconnue d’utilité publique,

- Majorations pour règlement en retard de l’IGR et de l’impôt des patentes : • Majorations sur paiement en retards de l’IGR : 1 580,00 • Majorations sur paiement en retard de l’IP : 520,00

- Le bilan de la société présente des écarts de conversion - passifs dont les montants se présentent comme suit :

• 12 000,00 au 31/12/2001, ce montant a été réintégré au résultat fiscal de l’exercice 2001,

• 10 500,00 au 31/12/2002.



OFPPT/DRIF 150

- impôts des patentes : 12 000,00, - intérêts et agios bancaires : 7 200,00, - provision pour dépréciation des titres de placement d’un montant de 11 200,00. cette

provision concerne des actions cotées acquises au début d’exercice et dont le cours a chuté,

- Provision pour créances douteuses et litigieuses, calculée en pourcentage du total des créances : 68 200,00,

- Règlement en espèces d’une facture relative à une réception organisée par l’entreprise : 20 160,00 TTC,

- Règlement des redevances de leasing pour un montant de 22 000,00 HT trimestriellement. Ces redevances sont relatives à un contrat d’une durée de 4 ans portant sur une voiture de tourisme acquise en mai 2001 à 260 000,00 TTC.

Travail à faire :

1) Déterminer le résultat fiscal de la société « PRALINA SARL » pour l’exercice 2002.

2) Calculer l’impôt dû par la société au titre de l’exercice 2002 et procéder à sa liquidation, sachant que les acomptes provisionnels de l’IS payés s’élèvent à 85 500,00 DH.



OFPPT/DRIF 151

CORRIGE TP N° 8 : ATELIER SUR LA GESTION FISCALE

DETERMINATION DU RESULTAT FISCAL ET CALCUL DE L’IS 1) Détermination du résultat fiscal de la société « PRALINA SARL » pour l’exercice 2002 Détermination des plus ou moins-values sur cession d’immobilisations

Nous représentons dans le tableau, présenté ci- dessous, le détail du calcul en indiquant pour chaque immobilisation cédée :

- le produit de cession ; - le cumul des amortissements ; - le résultat de cession (plus ou moins- value) ; - l’abattement (taux et montant).

Tableau des plus ou moins values sur cession d’immobilisations

Résultat de cession Abattement Eléments

Produit de

cession

Cumul des amortissements VNA Plus-

value Moins-value Taux Montant

Machine 45 000,00 53 300,00 24 700,00 20 300,00 - 50% 10 150,00

Voiture 30 000,00 112 500,00 37 500,00 - 7 500,00

Abattement net = 10 150,00 x (20 300,00 – 7 500,00) / 20 300,00 = 6 400 D’où le montant de produit de cession à déduire du résultat comptable de 6 400,00 DH. Par ailleurs, nous allons présenter le passage du résultat comptable au résultat fiscal dans un tableau récapitulatif regroupant :

- les éléments du compte de produits et charges, - les réintégrations, - les déductions.



OFPPT/DRIF 152

Tableau de détermination du résultat fiscal brut

Eléments Commentaires Réintégrations Déductions Résultat comptable 735 500,00 Les produits - Chiffre d’affaires -Elément imposable - Loyers -Produits accessoires imposables - Redevances sur brevets -Produits accessoires imposables - Dividendes -Produits exonérés 18 500,00- Produits de cession -Eléments exonérés 6 400,00 Les charges - Rémunérations du dirigeant

- c’est une charge d’exploitation déductible

- Intérêts du compte courant du dirigeant

-Le taux pratiqué est supérieur à celui autorisé : 16 305,00- 7 305,00 =9 000,00

9 000,00

-La prime de l’exercice 2001 est à réintégrer.

24 500,00 - Prime d’assurance- vie sur la tête du directeur général (exercice 2002) -Lors du décès du directeur général, la

somme des primes payées est déduite. 389 500,00

- Indemnité d’assurance à percevoir de 800 000,00 DH.

-Cette indemnité est comptabilisée dans les produits de l’entreprise et est soumise, par conséquent, à l’IS.

- Primes d’assurance-vie au profit de cadres de l’entreprise.

-Cette somme doit être soumise à l’IGR pour être déduite du résultat fiscal.

- Cadeaux à la clientèle - Ces cadeaux ne répondent pas aux conditions suivantes : - la valeur unitaire de ces cadeaux ne doit pas dépasser 100 DH. - ces cadeaux doivent porter soit le nom ou le sigle de la société, soit la marque des produits qu’elle fabrique ou dont elle fait le commerce.

36 000,00

- Don à une association non autorisée à percevoir des dons déductibles de l’impôt

-Don non déductible 15 000,00



OFPPT/DRIF 153

Tableau de détermination du résultat fiscal brut (suite)

Eléments Commentaires Réintégrations Déductions - Montant pour règlement en retard de l’IGR et de l’IP

- Les majorations sur paiement d’impôts ne sont pas déductibles de la base d’imposition à l’IS (soit 1 580,00+520,00)

2 100,00

- Ecarts de conversion-passif 2001

- Ces écarts de conversion- passif sont déduits du résultat fiscal de l’exercice 2002 puisqu’ils ont été déjà réintégrés durant l’exercice 2001.

12 000,00

- Ecarts de conversion- passif 2002

- Ces écarts de conversion- passif sont réintégrés au résultat fiscal de l’exercice 2002 puisqu’ils constituent des gains latents non enregistrés en produits de l’exercice

10 500,00

- Impôts des patentes - C’est un impôt déductible - Intérêts bancaires - Charges financières déductibles - Provision pour dépréciation des titres de placement

- L’objet de la provision est précisé et la perte est probable, c’est une charge déductible.

- Provision pour créances douteuses

- En l’absence d’individualisation de cette provision et en l’absence de recours en justice, celle-ci est à réintégrer.

68 200,00

- Frais de la réception organisée par l’entreprise

-Ces frais sont réglés en espèces, ils ne seront déduits qu’à raison de 50% de leur montant. Soit à réintégrer : 20 160,00 x 0,50=10 080,00

10 080,00

- Voiture de tourisme - La limitation de la valeur de la voiture de tourisme à 200 000,00 DH reste valable même si elle fait l’objet d’un contrat de leasing. Il faut alors comparer le quotient de la valeur maximale TTC par le nombre d’année du contrat : (200 000,00/4=50 000,00) avec la valeur du véhicule telle qu’elle ressort du contrat de crédit- bail, étalée sur la durée de ce dernier, soit : (260 000,00/4= 65 000,00). Le montant à réintégrer est de : 65 000,00 – 50 000,00 = 15 000,00

15 000,00

Total 925 880,00 426 400,00

Résultat fiscal brut 499 480,00



OFPPT/DRIF 154

Tableau de calcul du résultat fiscal net

Résultat fiscal brut de l’exercice 499 480,00 Imputation des déficits hors amortissements : 2000 :120 000,00 - 48 000,00 = 72 000,00 2001 : 90 550,00 - 36 220,00 = 54 330,00

72 000,00 54 330,00

Résultat après imputation des déficits normaux 373 150,00 Imputation des déficits correspondants à des amortissements : Pour 2000 : 48 000,00 Pour 2001 : 36 220,00

48 000,00 36 220,00

Résultat fiscal net de l’exercice 288 930,00 Le résultat fiscal de l’exercice, après report des déficits fiscaux est de : 288 930,00 DH. 2) Calcul et liquidation de l’impôt sur les sociétés dû par la société « PRALINA » au titre de

l’exercice 2002 L’IS est de : 288 930,00x 35% = 101 125,50 (arrondi à 101 126,00) Par ailleurs, le calcul de la cotisation minimale se présente comme suit : Base CM = 9 700 000 + 1 300 000 + 52 000 + 180 000 + 50 000 = 11 282 000 CM = 0,50% x Base CM : D’où : CM= 0,5% x 11 282 000,00 CM= 56 410,00 DH. Puisque le montant de l’IS au taux normal est supérieur à la cotisation minimale, on retiendra dans ce cas l’IS. Le montant de l’impôt à verser avant le 31 mars est de : Reliquat sur IS = IS – Acomptes provisionnels sur IS – IS retenu à la source Reliquat sur IS = 101 126,00 – 85 500,00 10 000,00 = 5 626,00 DH. L’entreprise versera également, et à la même date, le 1er acompte au titre de l’exercice 2003, soit : 101 126,00/4 = 25 281,50 (arrondi à 25 282,00)



OFPPT/DRIF 155

TP N° 9 : ATELIER SUR LA GESTION FISCALE APPLICATION DU PRINCIPE DE CALCUL DE LA T.V.A.

1. Objectif visé :

- Prendre en compte les données fiscales, déterminer la T.V.A.

2. Durée du TP :

- 2 heures




4. Description du TP : A partir de vos connaissances en gestion financière et fiscale, appliquez les principes de la T.V.A.

5. Déroulement du TP 1) Lisez d’abord l’énoncé, 2) Répondez aux questions, 3) Remettez votre copie à votre formateur.

ENONCE CAS PRATIQUE N° 1 : PRINCIPE DE CALCUL DE LA TVA A PAYER Soit une entreprise achetant et revendant en l’état une marchandise taxable à 20% :

Prix d’achat Prix de vente Prix hors TVA 100,00 250,00 TVA 20,00 50,00 Prix TVA comprise 120,00 300,00

Travail à faire : 1) Déterminer le montant de la TVA à acquitter au Trésor Public. 2) Quels montants de TVA, l’entreprise peut-elle déduire sur la TVA correspondant à ses

ventes ?



OFPPT/DRIF 156

CAS PRATIQUE N° 2 : CALCUL DU REMBOURSEMENT DE LA TVA POUR UNE ENTREPRISE EXPORTATRICE

Une entreprise exportatrice a réalisé au cours de l’année (N) un chiffre d’affaires de 3 300 000,00 DH H.T. détaillé comme suit : 1er Trimestre…………………………………… 900 000,00 2ème Trimestre………………………………... 1 600 000,00 3ème Trimestre………………………………….. 100 000,00 4ème Trimestre………………………………….. 700 000,00

TOTAL 3 300 000,00 Pour bénéficier du remboursement de la TVA, les responsables de l’entreprise ont déposé quatre dossiers trimestriels. Les taxes acquittées sur ses achats et dont le fait générateur intervient au cours de la même période s’élève à 870 000,00 DHS réparties comme suit : 1er Trimestre…………………………………..190 000,00 2ème Trimestre………………………………...100 000,00 3ème Trimestre…………………………………500 000,00 4ème Trimestre…………………………………..80 000,00

TOTAL 870 000,00 Travail à faire : 1) Procéder à la liquidation des dossiers de remboursement de la TVA par trimestre en calculant

pour chaque trimestre :

• Le plafond de remboursement de la TVA ; • La TVA ayant grevé les achats ; • Le montant de la TVA à rembourser ; • Le crédit de TVA à reporter sur le trimestre suivant (éventuellement).

2) Indiquer le délai de remboursement de la TVA. N.B. le taux de la TVA à retenir est de 20%. CAS PRATIQUE N° 3 : RESTITUTION DE LA TVA EN CAS DE CESSATION D’ACTIVITE

Un assujetti à la taxe sur la valeur ajoutée au taux de 7% a cessé ses activités le 31 décembre de l’année (N). A cette date, il reste créditeur d’un montant de taxe de 140 000 DHS résultant de la différence du taux de la taxe de 140 000 DHS résultant de la différence du taux de la taxe en amont et en aval. De plus, le montant de taxe figurant sur les factures payées en décembre et dont le fait générateur du droit à déduction n’intervient qu’en janvier de l’année (N+1), s’élève à 25 000 DHS. Travail à faire :

- Déterminer le montant de la TVA dont la restitution est autorisée.



OFPPT/DRIF 157

CORRIGE TP N° 9 : ATELIER SUR LA GESTION FISCALE APPLICATION DU PRINCIPE DE CALCUL DE LA T.V.A.

CAS PRATIQUE N° 1 : PRINCIPE DE CALCUL DE LA TVA A PAYER 1) L’entreprise va acquitter au Trésor public une taxe ainsi calculée :

Eléments Montant TVA sur ventes 50,00 TVA acquittée à l’achat 20,00 TVA due 30,00 A déjà payé à son fournisseur une taxe de 20,00 A déjà encaissé auprès de son client une taxe de 50,00 Et ne supporte donc aucune charge

2) L’entreprise peut déduire de la TVA correspondant à ses ventes, non seulement la TVA

correspondant à ses achats de marchandises ou de matières premières mais également la TVA ayant grevé ses charges d’exploitation et ses investissements.

La TVA due au Trésor public, ainsi déterminée, est éventuellement diminuée du crédit de taxe dégagé à la fin de la période d’imposition précédente. CORRIGE CAS PRATIQUE N° 2 : CALCUL DU REMBOURSEMENT DE LA TVA

POUR UNE ENTREPRISE EXPORTATRICE 1) Liquidation des dossiers de remboursement de la TVA.

• Dossier 1er Trimestre - Calcul du plafond………………..900 000,00 x 20% = 180 000,00 - TVA ayant grevé les achats……………………………. 190 000,00 - Montant à rembourser……………………………………180 000,00 - Crédit de taxe à reporter sur le 2ème trimestre…………. 10 000,00

• Dossier 2ème Trimestre - Calcul du plafond……………….1 600 000,00 x 20% = 320 000,00 - TVA ayant grevé les achats……………………………. 100 000,00 - Crédit de taxe……………………………………………. 10 000,00 - Montant de la taxe à rembourser………………………. 110 000,00 - Reliquat de plafond à reporter sur le 3ème trimestre….. 210 000,00

• Dossier 3ème Trimestre - Calcul du plafond………………….100 000,00 x 20% = 20 000,00 - Reliquat de plafond…………………………………..…..210 000,00 - Total plafond………………………………………………230 000,00 - TVA ayant grevé les achats………………………….….500 000,00 - Montant à rembourser…………………………………....230 000,00 - Crédit à reporter sur le 4ème trimestre, soit : - 500 000,00 – 230 000,00 =………………………………270 000,00



OFPPT/DRIF 158

• Dossier 4ème Trimestre

- Calcul du plafond……………….700 000,00 x 20% = 140 000,00 - Reliquat de plafond……………………………………………..0,00 - TVA ayant grevé les achats…………………………….80 000,00 - Report de crédit de la taxe…………………………….270 000,00 - Total remboursable……..80 000,00 + 270 000,00 = 350 000,00 - Montant à rembourser…………………………………140 000,00

A partir de ces exemples, on peut constater globalement que l’entreprise a obtenu le montant des taxes ayant grevé ses achats durant l’année N. Soit : 180 000,00 + 110 000,00 + 230 000,00 + 140 000,00 = 660 000,00

Cependant le montant remboursé, au titre de chaque période, diffère du montant demandé en remboursement : (Soit : 190 000,00+ 100 000,00 + 500 000,00 + 80 000,00 =870 000,00) et ce, à cause de l’application de la règle du plafond remboursable.

2) Délai de remboursement de la TVA

Sur le plan légal, les dossiers de remboursement doivent être liquidés par l’administration fiscale dans un délai maximum de quatre mois à partir de la date de dépôt de la demande de remboursement. Toutefois, dans la pratique, ce délai est largement dépassé.

CORRIGE CAS PRATIQUE N° 3 : RESTITUTION DE LA TVA EN CAS DE CESSATION

D’ACTIVITE Pour ce redevable qui a cessé ses activités, la restitution est autorisée jusqu’à concurrence de 25 000,00 DHS uniquement à l’exclusion du montant du crédit.



OFPPT/DRIF 159

TP N° 10: MISE EN SITUATION

PRINCIPES DE BASE DE LA GESTION BUDGETAIRE D’UNE ACTIVITE

1. Objectif visé :

Objectif principal :

- Se familiariser avec une démarche budgétaire et en maîtriser les différentes phases

1) en amont d’une période, effectuer des prévisions à partir d’hypothèses sur les

volumes d’activité (en choisissant un découpage compatible et en cohérence avec celui retenu pour l’enregistrement des réalisations)

2) en aval de la période, confronter de façon pertinente les réalisations avec les prévisions (ajuster le budget prévisionnel au volume d’activité réel)

3) mettre en évidence les écarts 4) analyser les écarts, rechercher et mettre en place des actions correctrices

Objectifs intermédiaires :

- identifier les besoins exprimés par les clients potentiels et savoir les convertir en volume

d’activité mesuré en unités de transport - identifier les coûts des différentes activités, internes et connexes au service, et savoir

évaluer leur montant dans des unités adaptées à une utilisation nécessitant le recours à différentes hypothèses

- créer des outils de simulation sur un tableur - Appréhender la notion de coût et de risque client à travers la gestion du délais de

règlement des clients 2. Durée du TP :

- 20 heures

3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) :

a) Equipement : - Une salle de cours + une salle informatique avec connexion internet

b) Matière d’œuvre : - Crayon, papier et calculatrice


Voir « Guide méthodologique de traitement d’une mise en situation » page 163.



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5. Déroulement du TP : « PROPOSITION D’ORGANISATION »

La pédagogie des mises en situation privilégie l’interaction entre travail individuel et travail en groupe. Les séances de travail en groupe ont lieu en présence d’un formateur qui joue le rôle de médiateur ou de tuteur. Le tuteur donnera une appréciation du travail effectué par le(s) groupe(s) puis apportera les compléments théoriques nécessaires à la résolution complète de la situation-problème.

Les apprenants sont invités à adopter une démarche méthodologique comportant 7 étapes :

LES 7 ETAPES COMMENTAIRES

ANALYSE (5 étapes) : 1. Clarifier les termes Avons-nous bien compris tous employés les mots énoncés dans cette situation ? 2. Définir le problème Quels sont les éléments contenus dans cette situation ? Que voulons-nous expliquer ? 3. Analyser le problème Que savons-nous ? (brainstorming) Quelles hypothèses pouvons nous formuler ? 4. Structurer les éléments A quels processus explicatifs explicatifs du problème parvenons-nous ? les regrouper Que reste-t-il à éclaircir ? 5. Fixer des objectifs Quelles informations devons d’acquisition des nous rechercher pour connaissances résoudre ce problème ? RESOLUTION (2 étapes) : 6. Collecter l’information et acquérir les connaissances 7. Résoudre le problème

Après avoir clarifié les mots obscurs, les termes méconnus, les apprenants formulent un certain nombre de questions. Ils procèdent ensuite à un classique « brainstorming » visant à rassembler les connaissances que chacun peut avoir sur le sujet, et surtout formuler des hypothèses. Une ébauche de solution peut alors émerger ; des objectifs d’informations sont fixés. Celles-ci sont collectées par chacun avant la rencontre suivante qui donne lieu à la résolution du problème.

Nota : Problème : Tout ce qui est difficile à expliquer ou à résoudre. La démarche inductive (et non déductive) qui consiste à découvrir une situation-problème puis à s’interroger sur les questions qu’elle soulève, les savoirs qu’elle recouvre, est sans conteste l’un des points clés qui différencie cette méthode des apprentissages traditionnels. A l’issue de la phase d’analyse, les apprenants sont souvent surpris de quitter la salle de cours avec des questions mais sans réponses (à l’inverse d’un cours magistral), et surtout leur frustration, d’abord facteur de motivation à apprendre, puis facteur de meilleure mémorisation.



OFPPT/DRIF 161

Pour chaque situation, un apprenant est chargé d’animer le groupe, alors qu’un autre joue le rôle de secrétaire de séance en écrivant le compte-rendu des travaux du groupe. Celui-ci sera remis à tous les membres lors de la rencontre suivante. Il est vivement conseillé aux animateurs de préférer le style « démocratique » au « laisser-faire » ou encore au style « autocratique » (directif). Comment constituer les sous-groupes ? 4 à 5 apprenants au maximum par sous-groupe / 6 sous-groupe par classe Attribution par le formateur des rôles de chacun dans le sous-groupe (rotation à chaque MSP) Constitution par le formateur Critères possibles : internat/externat, groupes d’anglais, mixité hommes/femmes, niveau de diplôme, disciplines (compta-commerce, psycho etc…)

Quelle durée de vie d’un sous-groupe ? Les sous-groupes constitués fonctionnent pour un certain temps et sont modifiés éventuellement

Quel rôle de chacun dans son sous-groupe ?

L’animateur : il anime et organise le travail du sous-groupe L’interlocuteur : il est chargé de l’accès aux ressources et des relations avec le formateur Le secrétaire : il met en forme le travail collectif à restituer à la fin de la MSP Le rapporteur : il présente à l’oral le travail collectif lors des restitutions

Quelles capacités travaillées pour chaque rôle ?

L’animateur : La coordination et l’organisation des actions L’interlocuteur : La communication Le secrétaire : La mise en forme écrite Le rapporteur : La synthèse, la communication orale

Le déroulement du travail sur une MS :

ÉTAPE 1FORMULATIONDU PROBLÈME

En équipe

ÉTAPE 2TRAITEMENT

DU CASIndividuelEt collectif

ÉTAPE 3PRÉSENTATION

DESCONCLUSIONS

1 rapporteur

1er briefing avec le formateur

Rencontres à la demande et point d’étapes

?ÉTAPE 1FORMULATIONDU PROBLÈME

En équipe

ÉTAPE 2TRAITEMENT

DU CASIndividuelEt collectif

ÉTAPE 3PRÉSENTATION

DESCONCLUSIONS

1 rapporteur

1er briefing avec le formateur

Rencontres à la demande et point d’étapes

?



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Poser le problème en équipe

Clarifier les termes, lister les questions, les ressources disponibles, distinguer l’important de l’accessoire, poser les hypothèses, définir des objectifs Etape 1

Planifier le travail en équipe

Répartir le travail, définir un calendrier, présenter son plan au formateur

Rechercher les informations individuel

Se documenter, faire des résumés, répondre aux questions posées

Mettre en commun et analyser en équipe Comparer les informations, les réponses Etape 2

Synthétiser conclure et rédiger en équipe et seul Choisir les réponses, les formuler, rédiger la synthèse

Présenter 1 rapporteur Présenter le diagnostic et les solutions retenues par l’équipe

Etape 3 Confronter avec la classe

Comparer les différents diagnostics et solutions. Compléter, corriger. Formaliser les principes à retenir

La synthèse/évaluation des restitutions : Elle permet d’apprécier le degré d’atteinte des objectifs de la MSP (en totalité, en grande partie, partiellement ou pas du tout) au vu des travaux effectués et restitués.

Elle permet d’annoncer ce qui sera travaillé en consolidation des savoirs. Il s’agit d’une évaluation collective du groupe en formation.

Les évaluations possibles d’une MS : Individuelle

• Évaluation des acquis par exo ou QCM (éventuellement auto évaluation) • Participation aux restitutions et consolidation des acquis (grand groupe) • Tenue des rôles attribués évaluables par le formateur (Interlocuteur, rapporteur) • Évaluation par les pairs (participation globale et tenue des rôles d’animateur et

secrétaire) Collective

• Dossier écrit rendu • Présentation orale



OFPPT/DRIF 163

GUIDE METHODOLOGIQUE DE TRAITEMENT D’UNE MISE EN SITUATION

1. INTRODUCTION L'objectif de ce document est de vous guider dans le travail d’analyse, de recherche d’information de la mise en situation. Une mise en situation est une problématique réelle qui vous est soumise, et qui vise à vous « mettre en situation » d’effectuer des tâches opérationnelles dans des situations professionnelles. Elle est créée de manière à vous rendre capable d'effectuer ces tâches, en combinant des paramètres d'origine différents, dans des situations d'entreprise complexes. Il s’agit pour vous de réaliser une tâche qui correspond à une tranche de vie en entreprise afin de construire votre savoir et d'acquérir :

- Les fondamentaux techniques - Les moyens méthodologiques pour assumer vos responsabilités

Chaque mise en situation a des objectifs de formation bien spécifiques : par exemple « Construire un dossier de transport en tenant compte des aspects juridiques d’une opération de transport ». Vous traitez le cas et préparez vos conclusions écrites durant votre séjour en entreprise (formation en alternance) ou pendant la semaine de préparation (formation plein temps) et vous les soutenez oralement durant la semaine de regroupement (formation en alternance) ou de consolidation des acquis (formation plein temps). Concrètement, votre tâche correspond au traitement d’un cas que vous réalisez de manière autonome en cherchant les réponses dans l’entreprise qui vous accueille (formation en alternance) ou en utilisant les sources d’information mises à votre disposition (formation plein temps). 2. AVANT DE COMMENCER Posez-vous les questions suivantes afin d’être efficace dans la réalisation de votre tâche : Quel est l’objectif du travail qui m’est confié ? Quelles sont les questions auxquelles je dois répondre, quels sont les problèmes que je dois résoudre ? Que dois-je faire concrètement ? Sur quelles ressources ou capacités puis-je m’appuyer pour réaliser la tâche ? De combien de temps est ce que je dispose, et comment vais-je planifier mon travail ?



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Dans le cas de la formation plein temps, ces questions seront celles que vous posera le formateur lors du premier briefing. Vous devez donc préparer vos réponses pour ce premier point d’étape : L’objectif de cette mise en situation est … Les 3 (4, 5…) questions auxquelles nous devons répondre sont … Pour cela nous allons utiliser les ressources suivantes : … Notre planning de travail (individuel et/ou collectif) est le suivant : 3. COMMENT CONTROLEZ-VOUS L’AVANCEMENT DU TRAVAIL ? Vous devez vous attacher à : Planifier votre tâche : vous représentez clairement ce que vous avez à faire ; comment vais-je m’y prendre, par quoi vais-je commencer, comment gérer l’urgence etc… Anticiper : évaluer la durée de la tâche, son niveau de difficulté, les moyens qui seront nécessaires,… Avoir une conduite d’essai : faire des hypothèses, essayer des solutions, les évaluer. Evaluer-réguler-corriger : par prise de recul et enregistrement d’informations sur ce qui se passe pour pouvoir évaluer votre travail, faire le point, réguler, prendre des décisions, corriger. Contrôler : c’est en quelque sorte être en état permanent de pré-correction de sa tâche pour pouvoir la réaliser au mieux. 4. CE DONT VOUS DISPOSEZ a) L’énoncé : L’énoncé de la mise en situation présente le cas. Il fait l’objet d’un document écrit composé :

- D’un énoncé présentant la situation - D’une liste de documents en annexe - Du travail à faire libellé sous forme de questions - Et d’une liste de mots-clés, fil conducteur dans la réalisation de votre travail

Vous avez pour objectif de répondre de façon concrète et précise aux questions proposées. Vous remettrez le premier jour du regroupement en centre de formation (formation en alternance) ou de la semaine de consolidation des acquis (formation plein temps) le document présentant votre travail. b) Les ressources : Vous disposez de :

- L’énoncé et les annexes - Les mots clés (indicateurs de savoir) - Une bibliographie et tous les documents auxquels vous avez accès - Vos contacts personnels en entreprise ou l’extérieur - Vos connaissances préalables



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5. PAS A PAS a) S’approprier la situation :

- Lire l’énoncé et les documents, le comprendre afin de se l’approprier - Repérer l'objectif de la M.S. - Extraire et classer les informations données dans la M.S - Reformuler « l’histoire », le contenu de l’énoncé dans son langage. - Visualiser le contenu, le déroulement chronologique de l’opération, les schémas - Aller voir sur le terrain si nécessaire - Chercher la définition des mots dans des dictionnaires, des livres de référence, ou auprès

de professionnels et les écrire. - Classer les documents selon leur importance. : ce qui est essentiel, ce qui est à respecter

b) Visualiser l'objectif à atteindre :

- A quoi ressemblera le compte-rendu à rendre ? c) Lister les ressources disponibles :

- De quels moyens je dispose - Où trouver les informations qui me manquent ?

d) Planifier son action :

- Le travail de prise d'information (dans les documents indiqués, en bibliothèque, en entreprise, auprès des collègues, des intervenants …)

- Les mise en commun et échanges avec les membres de l’équipe (formation plein temps) - Le temps de rédaction du compte–rendu.

e) Réaliser le travail :

- Recenser les pistes de recherche pour chaque question - Répertorier par écrit les informations et les classer - Avoir une « conduite d’essai » : Faire des hypothèses, essayer des solutions et construire

des réponses provisoires même incomplètes, puis tester ces réponses auprès de professionnels.

- Commencer à mettre de l’ordre dans les réponses, distinguer l’essentiel de l’accessoire en fonction de la faisabilité opérationnelle, de l'intérêt de l'entreprise, du mien propre

- Utiliser le bon sens pour avancer correctement dans l'exploration. - Respecter la planification - Réajuster par rapport à l'objectif - Contrôler, relire, vérifier le planning - Distinguer l'essentiel, les particularités par rapport à l'objectif de la M.S.

f) Donner du sens :

- Quelle solution adopter en la justifiant de façon professionnelle par des arguments techniques, financiers, culturels ?

- A quoi sert le travail de la M.S, pour moi, pour le groupe d'apprenants auquel j’appartiens, pour mon entreprise ?



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g) Rédiger son compte-rendu : Vous remettrez un compte-rendu au formateur. Lors du regroupement en centre ou de la semaine de consolidation des acquis, vous restituerez vos commentaires sous la forme d’un exposé oral et, validerez et consoliderez vos savoirs.

- Ecrire, relire, vérifier par rapport à l'objectif de la M.S. - Participer oralement à la restitution de la M.S. en groupe

h) Augmenter ses connaissances : Les noter, les organiser : faire sa propre synthèse sous forme de fiches de ce que je sais sur le sujet. i) Attitudes favorables : Prendre le temps, se concentrer, échanger avec les collègues, s'organiser, téléphoner, interviewer, écouter, reformuler… Questionner et s'auto questionner est une attitude majoritaire dans cette démarche

- Quoi ? Il s'agit de quoi ? - Qui ? Qui fait ..? Avec qui..? - Quand ? A quel moment ? A quelle date ? Pour quand ? - Où ? lieux à définir - Combien ? De fois, d'hommes, de poids, d'argent, de …? - Comment ? Quelle méthode utilisée ? - Pourquoi ? Quelle utilité, quelle motivation pour l'entreprise, pour moi, ce qui donne du

sens à l'action ? - Ces questions sont basiques pour éclairer, explorer toutes situations. Un moyen

mnémotechnique pour les retenir : (c'est inélégant mais efficace) 3QOCCP.



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SITUATION

Je suis adjoint au responsable d’exploitation des Transports MICHA, implantés à GAROLOR, zone d’activités Transport-Logistique, située quelques kilomètres au Nord de METZ, à proximité immédiate de l’échangeur entre les autoroutes A4 et A31. J’ai essentiellement travaillé ces derniers temps sur un dossier AIR France (réponse à un appel d’offres pour des " vols camionnés ", puis démarrage de ce nouveau trafic). La phase de rodage étant maintenant terminée et l’organisation bien en place, mon responsable me demande de me consacrer à présent aux préparatifs de lancement d’une nouvelle activité. En effet, le service commercial a détecté des besoins nouveaux et significatifs de transport de marchandises volumineuses, soit à grande distance avec départ à proximité immédiate de notre implantation à Metz, soit au sein de la région Est. Notre Directeur Général, J.L. MICHA, a donc décidé de saisir cette opportunité et de lancer une activité " grands volumes ". Il a arrêté son choix quant au type de matériel (camions-remorques) dans lequel il souhaite investir. Avant de prendre sa décision définitive, il demande un éclairage plus précis portant notamment sur le nombre d’ensembles camions-remorques à acquérir et le nombre de nouveaux conducteurs à embaucher. L’entreprise pratiquant depuis peu un système de contrôle budgétaire fondé sur les coûts préétablis, il a également demandé à mon responsable direct de lui fournir un budget prévisionnel sur un an pour l’activité " grands volumes ". Ce dernier m’a délégué l’ensemble de cette étude, mettant à profit le peu de répit (bien mérité !) dont je commençais à peine à disposer. Il m’a proposé un plan de travail détaillé, et rendez-vous est déjà pris pour faire un premier point sur l’avancement du dossier. Travail à faire I. J’établis le budget prévisionnel de l’activité transport " grands volumes " en projection

sur un an. J’adopte la démarche suivante : Prévisions d’activité (en unités physiques)

J’identifie les possibilités offertes par le type de matériel retenu pour le lancement de cette nouvelle activité, compte-tenu de ses caractéristiques techniques :

- charge utile - volume utile - nombre de palettes

Je détermine, à partir des renseignements que m’a transmis le service commercial pour chaque client pressenti (caractéristiques des produits à transporter : quantités, poids, volumes, type de conditionnement) :

- les plans de chargement - le nombre de voyages à accomplir



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Je recherche une organisation de trafic en régional permettant d’assurer la meilleure productivité. Je quantifie les moyens matériels et humains nécessaires à partir des solutions retenues précédemment :

- nombre de véhicules - nombre de conducteurs (éventuellement par catégorie)

Détermination des coûts standard J’identifie les coûts relatifs à l’exécution de ces différents transports J’évalue leur montant, selon une classification et un choix d’unités d’œuvre permettant une utilisation aisée et rapide par la suite dans différentes hypothèses d’exploitation et lors de la variation éventuelle de certains paramètres. Je distingue le cas de l’utilisation des porteurs en solo et en porteurs-remorqueurs. (Le recours à un tableur est fortement conseillé) Traduction sous forme de budget

Je construis un ou plusieurs tableau(x) sur tableur permettant d’une part le recensement des différentes données d’exploitation (nombre de voyages, kilomètres, durées, coûts standard, prix de vente, etc…), et d’autre part une visualisation d’ensemble des Produits et des Charges générés par l’activité

C.A. prévisionnel

Coûts prévisionnels

Résultat prévisionnel

II. J’enregistre les réalisations à partir des renseignements qui me sont fournis par la comptabilité, je les compare aux prévisions et mets en évidence les écarts qui en résultent

Je sélectionne les écarts qui me semblent les plus significatifs Je recherche des explications justifiant éventuellement ces écarts Je m’informe sur les techniques budgétaires afin de parfaire mon approche et d’assurer une meilleure cohérence à mes outils de suivi (budget ajusté au volume d’activité réel, analyse d’écart en écart sur quantité et en écart sur prix) J’applique cette démarche plus précise :

- au suivi du C.A. des retours en grande distance - au suivi du coût en carburant

à partir des éléments fournis en Annexe N° 9.2



OFPPT/DRIF 169

C.A. retours en grande distance Je reprends les éléments du budget prévisionnel initial et les ajuste en fonction du volume d’activité réel. J’en déduis les prix de vente moyens au m3 pratiqués pour les frets de retour. Je calcule les coefficients de remplissage moyens effectivement constatés pour ces mêmes frets de retour. J’analyse l’écart (entre réalisation et budget ajusté) en écart sur quantité et en écart sur prix (par provenance géographique). Carburant Je reprends les éléments du budget prévisionnel initial et les ajuste en fonction du volume d’activité réel Je m’efforce d’interpréter l’écart entre réalisation et budget ajusté. Les informations contenues en Annexe N° 9.2 sont-elles suffisantes pour assurer un contrôle efficace des consommations de carburant ? III. Je limite le risque et le coût généré par les délais de paiement accordés à nos clients

de l’activité "grands volumes" Je viens de recevoir la note de service de la Direction Financière (Annexe N° 10). Il me semble que SOFREB, filiale d’un grand groupe international, dispose d’une solide trésorerie. Les conditions de règlement sont fixées à 90 jours fin de mois pour ce client Quel escompte peut-on lui proposer ? Pourquoi ? Quel en est l’intérêt pour notre entreprise ?

LISTE DES ANNEXES Annexe 1 : Caractéristiques des ensembles routiers (Camions-Remorques) Annexe 2 : Activité envisagée en grande distance

- besoins exprimés et caractéristiques des produits à transporter - conditions d’exploitation - tarif envisagé - fret de retour

Annexe 3 : Activité envisagée en régional - clients potentiels - besoins exprimés et caractéristiques des produits à transporter - conditions d’exploitation - tarifs envisagés

Annexe 4 : Coûts kilométriques - carburant - pneumatiques - entretien-réparations - péages

Annexe 5 : Coûts conducteurs 5.1 salaires Garantie Annuelle de Rémunération

renseignements divers



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5.2 frais de déplacements barème conventionnel

éléments d’exploitation relatifs aux frais de déplacements Annexe 6 : Tables financières : annuités constantes Annexe 7 : Taxe à l’essieu (barème) Annexe 8 : Coûts divers

- assurances - autres coûts véhicules - coûts de structure - coût moyen des ressources financières de l’entreprise

Annexe 9 : Réalisations de la période activité "grands volumes" 9.1 renseignements comptables 9.2 renseignements extra-comptables

Annexe 10 : Note de service de la Direction Financière

LISTE DES MOTS CLES Amortissement Budget Budget ajusté au volume d’activité réel Budget prévisionnel Charges fixes Charges variables Code APE Coût de conduite Coût du crédit client Coût direct Coût moyen pondéré des ressources financières de l’entreprise Coûts préétablis Coûts standard Coûts de structure Dépendance financière du client Dotation aux amortissements Ecarts Ecart sur prix Ecart sur quantité Endettement financier Engagement de crédit-bail Escompte Garantie annuelle de rémunération Gestion budgétaire Prime de risque Résultat analytique Résultat d’exploitation Unité d’œuvre Valeur résiduelle



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BIBLIOGRAPHIE - Guide de Gestion économique et financière des transports routiers et activités auxiliaires

(CELSE) Gestion budgétaire (pages 163 à 187) - Guide de Capacité Professionnelle (CELSE) (Transport de Marchandises et Location) Risque client (pages G7 et G8) - La Méthode C.N.L.

Méthode d’Analyse des Coûts d’exploitation de véhicules industriels (TLF Services) - Les Cahiers de l’Observatoire

* Méthode préconisée par le Comité National Routier pour le calcul du prix de revient en transport public de marchandises * Les informations du C.N.R. Revue économique mensuelle du Comité National Routier (C.N.R.)

- Le Transport Routier Nadine et Walter VENTURELLI (Le Génie des Glaciers Editeur) Site Internet : www.cnr.fr

http://www.cnr.fr/�



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ANNEXE 1 : CARACTERISTIQUES DES CAMIONS-REMORQUES

Les camions-remorques retenus pour le lancement de la nouvelle activité sont des ensembles surbaissés maxi-volume à rideaux coulissants. Porteurs-remorqueurs : 3 essieux PTRA : 40 Tonnes PTAC : 26 Tonnes PV : 10 Tonnes Dimensions intérieures longueur : 8,10 m largeur : 2,47 m hauteur : 3,10m Prix d’acquisition : 84 318 € TTC Durée d’exploitation prévue : 6 ans Valeur résiduelle : 10 575 € Remorques : 2 essieux PTAC : 18 Tonnes PV : 6 Tonnes Dimensions intérieures longueur : 7,55 m largeur : 2,47 m hauteur : 3,10m Prix d’acquisition : 41 860 € TTC Durée d’exploitation prévue : 8 ans Valeur résiduelle : 3 500 €

ANNEXE 2 : ACTIVITE ENVISAGEE EN GRANDE DISTANCE Une usine de fabrication de petits produits électroménagers s’implante à proximité immédiate de GAROLOR et les travaux d’installation sont en voie d’achèvement. ELECTROLOR doit produire à grande échelle pour le marché français au sein de cette usine et a décidé de la localisation d’entrepôts régionaux pour la distribution de ses produits :

- en région parisienne - en région lyonnaise - à Niort

La Société ELECTROLOR est prête à nous confier l’acheminement de deux de ses produits "phares" vers ces entrepôts : grille-pain et cafetières électriques.



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Les voyages vers ces 3 destinations s’effectueraient par camions-remorques complets, sous forme de chargements mixtes (grille-pain et cafetières électriques), les palettes (de type EURO) étant toutefois constituées de produits homogènes. Les flux annoncés pour la première année de fonctionnement de l’usine sont les suivants : GRILLE-PAIN : 756 000 pièces PARIS : 405 000 LYON : 216 000 NIORT : 135 000 CAFETIERES ELECTRIQUES : 1 941 000 pièces PARIS : 1 084 200 LYON : 803 200 NIORT : 53 600 Le client souhaiterait un prix de transport forfaitaire par appareil transporté quelle que soit la destination et propose :

0,15 € HT par grille-pain 0,20 € HT par cafetière électrique Les données logistiques recueillies sont les suivantes : Grille-pain conditionné Poids unitaire : 0,750 kg Dimensions : longueur 40 cm largeur 20 cm hauteur 20 cm Cafetière électrique conditionnée Poids unitaire : 1,200 kg Dimensions : longueur 24 cm largeur 20 cm hauteur 35 cm Le poids d’une palette EURO nue est estimé à 15 kg. Les chargements ne devront pas excéder une hauteur de 1,80 m (socle de la palette non compris) Distances : Metz – Paris : 350 km Metz – Lyon : 450 km Metz – Niort : 750 km Durées de transport (aller-retour, incluant les opérations de chargement et déchargement) :

Metz – Paris : 1,5 jours Metz – Lyon : 2 jours Metz – Niort : 3 jours Le trafic se répartira sur le nombre annuel de jours ouvrés qui s’établit en moyenne à :

249 jours en Alsace-Moselle.



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Nombre de jours moyen annuel effectivement consacré aux opérations de conduite par les conducteurs : 207,5 jours (statistiques internes à l’entreprise) Frets de retour : Les possibilités ont été estimées aux valeurs moyennes suivantes par voyage :

PARIS : 80 % du volume utile au tarif de 3,35 € HT/m3 LYON : 80 % du volume utile au tarif de 4,30 € HT/m3 NIORT : 50 % du volume utile au tarif de 7,20 € HT/m3



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ANNEXE 3 : ACTIVITE ENVISAGEE EN REGIONAL

CLIENTS POTENTIELS (Localisation, besoins exprimés, caractéristiques des produits à

transporter et conditionnement, tarif envisagé) V.D.O. 54 - JARVILLE Implanté en banlieue sud-est de Nancy, V.D.O. est un équipementier automobile allemand, spécialisé notamment dans la fabrication d’instruments de mesure (compteurs et autres éléments de tableaux de bord). Pour un nouveau marché obtenu chez SOVAB (filiale RENAULT assemblant les utilitaires légers), V.D.O. prévoit un flux hebdomadaire de 1200 éléments de tableaux de bord (sans contrainte particulière de flux tendu, hormis une livraison quotidienne au minimum). L’usine SOVAB est localisée à 54 - BATILLY (à l’Est de Metz-Garolor, à proximité de l’autoroute A4). Le conditionnement unitaire de ces produits est effectué en cartons de dimensions : - longueur : 1,20 m - largeur : 0,40 m - hauteur : 0,45 m Les envois sont à palettiser (palettes EURO). Il n’y a pas de limite particulière de hauteur (composants légers) Tarif de transport envisagé de Jarville à Batilly : 0,60 € HT par élément de tableau de bord SOFREB 54 - CUSTINES Filiale de CARNAUD Metal-Box, SOFREB est une entreprise spécialisée dans la fabrication de boîtes métalliques destinées aux boissons. L’usine est située à Custines, au Nord de Nancy, en bordure de l’autoroute A31. Le nouveau besoin de transport détecté par notre service commercial correspond à un "complet" d’environ 120 m3, tous les jours ouvrés, de Custines jusqu’à la Brasserie METEOR à 67 – SAVERNE. Les produits sont palettisés de façon à optimiser l’utilisation d’un ensemble maxi-volume, et les opérations de chargement et de déchargement doivent s’avérer très rapides, sous réserve de disposer de rideaux coulissants aussi bien sur le camion que sur la remorque. Tarif envisagé : 200 € HT par voyage METEOR 67 - SAVERNE



OFPPT/DRIF 176

Afin d’obtenir une éventuelle synergie avec la livraison quotidienne des boîtes métalliques, notre service commercial a également démarché cette entreprise. Concernant les possibilités de chargements quotidiens vers la Lorraine, il a identifié un flux vers un important grossiste en boissons ; SOBEST à 54 – Z.I de LUDRES (sud-est de l’agglomération de Nancy). Il ne s’agit pas en l’occurrence d’un type de marchandises spécifiquement "grands volumes", mais de bière en bouteilles de 33 cl, conditionnées par packs de 12 bouteilles. Poids unitaire par pack : 4,500 kg Les envois sont palettisés sur palettes EURO, à raison de 18 packs / couche

8 couches / palette. Poids d’une palette nue : 15 kg Toutefois un chargement quotidien, tous les jours ouvrés, correspondant aux capacités maximales de votre matériel s’avère envisageable, à condition que le prix de transport n’excède pas 0,02 € HT par pack de bière L’objectif de marge, qui vous est assigné en trafic régional par votre responsable, ressort à 7,25 % du C.A. (toutes relations confondues)

CONDITIONS D’EXPLOITATION Comme il s’agirait de trafics réguliers à assurer quotidiennement, les plages horaires de chargement et déchargement pourraient être programmées d’un commun accord avec les services expédition et réception des expéditeurs et des destinataires. En conséquence, les temps prévisionnels de chargement et déchargement ne devraient pas excéder 0H 45 MN par opération. (Opérations de chargement et déchargement entièrement assurées par les préposés des expéditeurs et destinataires) Les conducteurs régionaux sont tous basés à Metz. La vitesse commerciale moyenne sur ce type de trafic est estimée à 63 km/h. Le nombre de jours ouvrés moyen annuel s’établit à 249 jours en Alsace-Moselle. Nombre de jours moyen annuel effectivement consacré aux opérations de conduite par les conducteurs : 207,5 jours (statistiques internes à l’entreprise)

DISTANCIER (en kilomètres)

METZ GAROLOR BATILLY CUSTINES JARVILLE LUDRES SAVERNE

METZ-GAROLOR

23 57 81 75 131

BATILLY 59 83 77 154 CUSTINES 24 18 132 JARVILLE 8 102 LUDRES 109

SAVERNE



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ANNEXE 4 : COÛTS KILOMETRIQUES

CARBURANT

o Consommation des véhicules Porteur solo : 29,2 litres/100km Ensemble camion-remorque : 36,5 litres/100km

o Prix du gazole

A la pompe : 0,80 € TTC / litre En citerne : 0,61 € HT / litre

o Approvisionnement

Régional : 100 % citerne Grande distance : 90 % citerne

PNEUMATIQUES

0,0015 € / km en moyenne par roue au sol

ENTRETIEN-REPARATIONS

o Coût kilométrique moyen estimé sur la durée d’exploitation des véhicules

Porteur : 0,054 € / km Remorque : 0,014 € / km

PEAGES

o Tarif par passage (classe 4)

Phalsbourg – Saverne : 2 € Metz – Paris : 53 € Metz – Lyon : 70 € Metz – Niort : 121 €



OFPPT/DRIF 178

ANNEXE 5 : COUTS CONDUCTEURS

5.1 SALAIRES

GARANTIE ANNUELLE DE REMUNERATION

Garantie Annuelle de Rémunération (GAR) / Grands Routiers (en €)

Groupe Coefficient 2002 2003 2004 2005

5 128 M 18 945,45 19 719,64 20 626,97 21 601,63

6 138 M 19 771,78 19 771,78 20 706,10 21 654,91

7 150 M 20 424,75 20 424,75 21 365,53 22 667,07

Garantie Annuelle de Rémunération (GAR) / Courtes Distances (en €)

Groupe Coefficient 2002 2003 2004 2005

3 115 M 14 710,11 15 265,47 16 031,58 17 023,89

3-bis 118 M 14 712,40 15 265,47 16 031,58 17 023,89

4 120 M 14 716,67 15 288,47 16 031,58 17 023,89

5 128 M 14 751,73 15 307,47 16 031,58 17 366,51

6 138 M 14 832,53 15 391,48 16 116,41 17 409,34

7 150 M 15 809,88 16 420,36 17 176,70 18 223,06 RENSEIGNEMENTS DIVERS : La qualification requise pour les conducteurs de camions-remorques les place au coefficient 150 M L’ancienneté moyenne des conducteurs au sein des effectifs des Transports MICHA se situe dans une fourchette de : 5 à 10 ans en courte distance (prévoir 4% de majoration) 10 à 15 ans pour les grands routiers (prévoir 6% de majoration) Charges sociales patronales : 48 % au total (renseignement fourni par le service Paye)



OFPPT/DRIF 179

ANNEXE 5 : COUTS CONDUCTEURS

5.2 FRAIS DE DEPLACEMENTS BAREME CONVENTIONNEL (au 1-1-2003)

Nature des indemnités (conducteurs marchandises) Taux en euros Indemnité de repas 10.95 € Indemnité de repas unique (IDF) 6.75€ Indemnité spéciale 2.95 € Indemnité de casse-croûte 5.90 € Indemnité de repas unique Nuit 6.56€ Indemnité de grand déplacement 1 repas + 1 découcher 35.00 € Indemnité de grand déplacement 2 repas + 1 découcher 46.00€

ELEMENTS D’EXPLOITATION RELATIFS AUX FRAIS DE DEPLACEMENTS Régional : 1 repas par jour d’exploitation/véhicule Grande distance : (par voyage aller-retour) Paris : 1 indemnité de grand déplacement (2 repas + 1 découcher) Lyon : 1 indemnité de grand déplacement (2 repas + 1 découcher) + 1 repas Niort : 2 indemnités de grand déplacement (2 repas + 1 découcher) + 1 repas



OFPPT/DRIF 180

ANNEXE 6 :

TABLE FINANCIERE (ANNUITES CONSTANTES)

i1-(1+i)-n

i = taux d'intérêt annueln = nombre d'années

Résultats pour 1 € emprunté

TAUX DUREE (en nombre d'années)D'INTERÊT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3,00% 1,03000000 0,52261084 0,35353036 0,26902705 0,21835457 0,18459750 0,16050635 0,14245639 0,12843386 0,117230513,25% 1,03250000 0,52450492 0,35523095 0,27063723 0,21991560 0,18612997 0,16202204 0,14396263 0,12993555 0,118731073,50% 1,03500000 0,52640049 0,35693418 0,27225114 0,22148137 0,18766821 0,16354449 0,14547665 0,13144601 0,120241373,75% 1,03750000 0,52829755 0,35864005 0,27386875 0,22305189 0,18921219 0,16507370 0,14699839 0,13296517 0,121761344,00% 1,04000000 0,53019608 0,36034854 0,27549005 0,22462711 0,19076190 0,16660961 0,14852783 0,13449299 0,123290944,25% 1,04250000 0,53209608 0,36205965 0,27711502 0,22620704 0,19231731 0,16815221 0,15006493 0,13602944 0,124830124,50% 1,04500000 0,53399756 0,36377336 0,27874365 0,22779164 0,19387839 0,16970147 0,15160965 0,13757447 0,126378824,75% 1,04750000 0,53590049 0,36548967 0,28037592 0,22938090 0,19544512 0,17125735 0,15316196 0,13912803 0,127936995,00% 1,05000000 0,53780488 0,36720856 0,28201183 0,23097480 0,19701747 0,17281982 0,15472181 0,14069008 0,129504575,25% 1,05250000 0,53971072 0,36893004 0,28365136 0,23257332 0,19859542 0,17438885 0,15628918 0,14226057 0,131081525,50% 1,05500000 0,54161800 0,37065407 0,28529449 0,23417644 0,20017895 0,17596442 0,15786401 0,14383946 0,132667775,75% 1,05750000 0,54352673 0,37238067 0,28694120 0,23578414 0,20176803 0,17754648 0,15944628 0,14542670 0,134263276,00% 1,06000000 0,54543689 0,37410981 0,28859149 0,23739640 0,20336263 0,17913502 0,16103594 0,14702224 0,135867966,25% 1,06250000 0,54734848 0,37584149 0,29024534 0,23901321 0,20496273 0,18072999 0,16263296 0,14862603 0,137481796,50% 1,06500000 0,54926150 0,37757570 0,29190274 0,24063454 0,20656831 0,18233137 0,16423730 0,15023803 0,139104696,75% 1,06750000 0,55117594 0,37931243 0,29356367 0,24226037 0,20817934 0,18393912 0,16584891 0,15185820 0,140736627,00% 1,07000000 0,55309179 0,38105167 0,29522812 0,24389069 0,20979580 0,18555322 0,16746776 0,15348647 0,142377507,25% 1,07250000 0,55500905 0,38279340 0,29689607 0,24552548 0,21141766 0,18717363 0,16909381 0,15512281 0,144027297,50% 1,07500000 0,55692771 0,38453763 0,29856751 0,24716472 0,21304489 0,18880032 0,17072702 0,15676716 0,145685937,75% 1,07750000 0,55884777 0,38628434 0,30024243 0,24880838 0,21467748 0,19043325 0,17236735 0,15841948 0,147353358,00% 1,08000000 0,56076923 0,38803351 0,30192080 0,25045645 0,21631539 0,19207240 0,17401476 0,16007971 0,149029498,25% 1,08250000 0,56269208 0,38978515 0,30360263 0,25210892 0,21795860 0,19371774 0,17566921 0,16174781 0,150714308,50% 1,08500000 0,56461631 0,39153925 0,30528789 0,25376575 0,21960708 0,19536922 0,17733065 0,16342372 0,152407718,75% 1,08750000 0,56654192 0,39329579 0,30697657 0,25542694 0,22126082 0,19702683 0,17899906 0,16510740 0,154109669,00% 1,09000000 0,56846890 0,39505476 0,30866866 0,25709246 0,22291978 0,19869052 0,18067438 0,16679880 0,155820099,25% 1,09250000 0,57039725 0,39681615 0,31036414 0,25876229 0,22458395 0,20036026 0,18235658 0,16849786 0,157538949,50% 1,09500000 0,57232697 0,39857997 0,31206300 0,26043642 0,22625328 0,20203603 0,18404561 0,17020454 0,159266159,75% 1,09750000 0,57425805 0,40034619 0,31376523 0,26211482 0,22792777 0,20371779 0,18574144 0,17191878 0,16100166

10,00% 1,10000000 0,57619048 0,40211480 0,31547080 0,26379748 0,22960738 0,20540550 0,18744402 0,17364054 0,1627453910,25% 1,10250000 0,57812426 0,40388581 0,31717972 0,26548438 0,23129209 0,20709914 0,18915331 0,17536976 0,1644973010,50% 1,10500000 0,58005938 0,40565920 0,31889196 0,26717550 0,23298187 0,20879867 0,19086928 0,17710638 0,1662573210,75% 1,10750000 0,58199585 0,40743495 0,32060751 0,26887081 0,23467671 0,21050405 0,19259187 0,17885037 0,1680253811,00% 1,11000000 0,58393365 0,40921307 0,32232635 0,27057031 0,23637656 0,21221527 0,19432105 0,18060166 0,1698014311,25% 1,11250000 0,58587278 0,41099354 0,32404848 0,27227397 0,23808142 0,21393228 0,19605678 0,18236022 0,1715853911,50% 1,11500000 0,58781324 0,41277636 0,32577388 0,27398177 0,23979125 0,21565505 0,19779902 0,18412597 0,1733772111,75% 1,11750000 0,58975502 0,41456150 0,32750254 0,27569370 0,24150602 0,21738354 0,19954772 0,18589888 0,1751768212,00% 1,12000000 0,59169811 0,41634898 0,32923444 0,27740973 0,24322572 0,21911774 0,20130284 0,18767889 0,1769841612,25% 1,12250000 0,59364252 0,41813877 0,33096957 0,27912985 0,24495031 0,22085759 0,20306434 0,18946595 0,1787991712,50% 1,12500000 0,59558824 0,41993088 0,33270791 0,28085404 0,24667978 0,22260308 0,20483219 0,19126000 0,1806217812,75% 1,12750000 0,59753525 0,42172528 0,33444946 0,28258228 0,24841410 0,22435416 0,20660632 0,19306101 0,1824519313,00% 1,13000000 0,59948357 0,42352197 0,33619420 0,28431454 0,25015323 0,22611080 0,20838672 0,19486890 0,1842895613,25% 1,13250000 0,60143318 0,42532095 0,33794211 0,28605082 0,25189717 0,22787298 0,21017333 0,19668364 0,1861345913,50% 1,13500000 0,60338407 0,42712219 0,33969319 0,28779110 0,25364587 0,22964066 0,21196611 0,19850517 0,1879869813,75% 1,13750000 0,60533626 0,42892571 0,34144742 0,28953534 0,25539932 0,23141380 0,21376502 0,20033343 0,1898466514,00% 1,14000000 0,60728972 0,43073148 0,34320478 0,29128355 0,25715750 0,23319238 0,21557002 0,20216838 0,1917135414,25% 1,14250000 0,60924446 0,43253950 0,34496527 0,29303569 0,25892037 0,23497635 0,21738107 0,20400997 0,1935875914,50% 1,14500000 0,61120047 0,43434976 0,34672887 0,29479175 0,26068791 0,23676570 0,21919813 0,20585814 0,1954687414,75% 1,14750000 0,61315774 0,43616225 0,34849557 0,29655171 0,26246010 0,23856038 0,22102115 0,20771284 0,1973569215,00% 1,15000000 0,61511628 0,43797696 0,35026535 0,29831555 0,26423691 0,24036036 0,22285009 0,20957402 0,1992520615,25% 1,15250000 0,61707607 0,43979389 0,35203821 0,30008326 0,26601831 0,24216562 0,22468491 0,21144162 0,2011541215,50% 1,15500000 0,61903712 0,44161302 0,35381412 0,30185481 0,26780429 0,24397611 0,22652558 0,21331560 0,2030630115,75% 1,15750000 0,62099942 0,44343435 0,35559308 0,30363019 0,26959482 0,24579181 0,22837204 0,21519591 0,20497869



OFPPT/DRIF 181

ANNEXE 7 : Taxe à l’essieu (arrondis)

Poids total autorisé en charge ou poids total roulant autorisé

(en tonnes) Tarifs par trimestre (en €)

Catégorie de véhicules

égal ou supérieur à inférieur à

Suspension pneumatique de l'(des) essieu(x)

moteur(s)

Autres systèmes de suspension de l'(des) essieu(x)

moteur(s) I- Véhicules automobiles porteurs :

a) à deux essieux 12 18 69,00 € 100,00 €

18 92,00 € 138,00 €

b) à trois essieux 12 69,00 € 100,00 €

c) à quatre essieux 12 27 69,00 € 100,00 €

27 92,00 € 136,50 €

II- Véhicules articulés composés d'un tracteur et d'une semi-remorque

a) semi-remorque à un essieu 12 20 95,00 € 132,00 €

20 27 146,00 € 178,00 €

27 222,00 € 253,00 €

b) semi-remorque à deux essieux 12 27 95,00 € 132,00 €

27 33 118,00 € 164,00 €

33 39 146,00 € 195,00 €

39 159,50 € 236,00 €

c) semi-remorque à trois essieux 12 27 95,00 € 132,00 €

27 38 118,00 € 164,00 €

38 132,00 € 178,00 €

III- Remorques 16 69,00 €



OFPPT/DRIF 182

ANNEXE 8 : COUTS DIVERS ASSURANCES :

assurance véhicule + assurance marchandises transportées Coût annuel par ensemble camion-remorque estimé à : 3 250 € AUTRES COÛTS VEHICULES :

cartes grises, visites techniques, etc… Coût annuel par ensemble camion-remorque estimé à : 200 € COÛTS DE STRUCTURE : en grande distance : 15 % des coûts directs en régional : 18 % des coûts directs Coût moyen estimé des ressources financières de l’entreprise : 8 %



OFPPT/DRIF 183

ANNEXE 9 : REALISATIONS DE L’ ACTIVITE "GRANDS VOLUMES"

9.1 RENSEIGNEMENTS COMPTABLES Après une année d’activité, les services comptables vous transmettent les éléments suivants :

ACTIVITE "GRANDS VOLUMES" (ANNEE 1) PRODUITS C.A. HT 853 545 € TOTAL PRODUITS 853 545 € CHARGES Carburant 155 460 € Pneumatiques 14 516 € Entretien-réparations 27 104 € Péages 89 044 € Salaires conducteurs 146 978 € Charges sociales 71 284 € Frais de déplacements 37 084 € Dotation aux amortissements (véhicules) 178 050 € Intérêts sur emprunts (véhicules) 28 802 € Taxes véhicules 4 056 € Visites techniques 640 € Cartes grises 3 900 € Assurances 19 910 € Charges de structure imputées à l’activité 124 292 € TOTAL CHARGES 901 120 € RESULTAT - 47 575 €



OFPPT/DRIF 184

9.2 RENSEIGNEMENTS EXTRA-COMPTABLES 1. Le volume d’activité réalisé au cours de la première année avec ELECTROLOR s’est établi

au niveau précis suivant : GRILLE-PAIN : 779 220 pièces PARIS : 394 200 LYON : 230 040 NIORT : 154 980 CAFETIERES ELECTRIQUES : 1 862 500 pièces PARIS : 1 003 000 LYON : 813 000 NIORT : 46 500 2. Les retours (en total annuel) ont fourni les volumes et chiffres d’affaires respectifs suivants : PARIS : 36 720 m3 124 848 € LYON : 24 300 m3 109 350 € NIORT : 3 400 m3 20 740 € 3. Compte-tenu d’une grève à la brasserie METEOR à Saverne, pendant 3 jours l’organisation

de votre trafic "grands volumes" en régional s’est trouvée perturbée. La rotation classique ayant été annulée lors de ces 3 journées, le trafic V.D.O. – SOVAB a alors été assuré par des ensembles articulés, tracteurs et semi-remorques, relevant d’un autre département de votre entreprise.

4. Les conducteurs "grands volumes" n’ont effectivement travaillé que 205 jours chacun en

moyenne sur l’année. 5. La consommation totale annuelle de gazole affectée à l’activité "grands volumes" s’élève à :

240 230 litres

dont : 20 577 litres à la pompe pour un montant de : 20 426 € TTC

219 653 litres en citerne pour un montant de : 138 381 € HT



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ANNEXE 10 : NOTE DE SERVICE DE LA DIRECTION FINANCIERE

CONFIDENTIEL

NOTE DE SERVICE A L’ATTENTION DES EXPLOITANTS J’ai récemment demandé à mes services de procéder à une étude statistique détaillée sur les délais de règlement accordés à nos clients et sur leur respect. En croisant les résultats obtenus avec l’analyse de notre portefeuille de clientèle et la répartition de notre chiffre d’affaires, les principaux constats sont les suivants :

- les délais consentis ont tendance à s’accroître (essentiellement pour les marchés importants)

- le dépassement moyen des échéances ressort à 6 jours pour nos principaux clients (représentant à eux seuls 70% de notre chiffre d’affaires)

Cette évolution est alarmante et cette situation ne peut pas perdurer. J’ai donc donné les directives qui s’imposent à mes propres services pour être plus vigilant dans le suivi des règlements et plus ferme dans les relances. J’ai également sollicité notre Directeur Commercial, Monsieur J. ARNAC, qui a fourni des consignes précises à son équipe afin que lors des négociations en clientèle, les délais de règlement ne soient pas abordés indépendamment des prix consentis. En ce qui vous concerne plus directement, j’ai obtenu l’accord de notre Directeur Général, Monsieur J.L. MICHA, pour qu’un escompte puisse être systématiquement proposé à nos clients, réguliers ou ponctuels, qui accepteraient de régler comptant ou par anticipation des échéances le montant de nos prestations, sans pour autant remettre en cause les délais qui leur sont habituellement consentis. Il vous incombe donc de proposer cette possibilité à bon escient, ainsi que de demander le paiement par effet de commerce des transports dont vous serez amenés à fixer les conditions de règlement. Je reste à votre disposition pour répondre à toute question de votre part et pour vous assister dans la mise en œuvre de ces recommandations, dans l’attente d’une réunion qui sera prochainement organisée à votre attention à ce sujet. Je vous demande de bien vouloir d’ores et déjà réfléchir à la question et recenser les cas qui selon vous pourraient faire l’objet d’une telle proposition d’escompte parmi les clients dont vous avez la charge.

R TAYMIS-MONNET Directeur Financier



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CORRIGE TP N° 10: MISE EN SITUATION

PRINCIPES DE BASE DE GESTION BUDGETAIRE D’UNE ACTIVITE

VOIR FICHIER EXCEL « corrigé TP 10 M14 »



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TP N° 11 : MISE EN SITUATION VALORISATION DES COUTS D’UNE PRESTATION CLIENT ET CONCEPTION UN TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE L’ACTIVITE

1. Objectif visé :

Objectifs principaux : En transport routier de marchandise lots (national et international) :

Déterminer le coût de revient d’une prestation transport Concevoir un tableau de bord de suivi de l’activité

Objectifs intermédiaires :

Identifier, comprendre et valoriser une demande client Recenser les coûts constitutifs d’une prestation transport Rechercher des coûts et identifier des ordres de grandeurs Identifier la variabilité et la fixité d’une charge Quantifier les moyens humains et matériels nécessaires à la réalisation d’une prestation Valoriser ou évaluer ces moyens (coût conducteur, annuité de renouvellement du

véhicule,…) Effectuer une proposition tarifaire optimale Comprendre et choisir une unité d’œuvre de facturation cohérente Comprendre la notion de prix marché et de prix d’une prestation Concevoir un tableau de bord d’exploitation et de suivi d’un client Concevoir un outil informatique d’automatisation de calcul du coût de revient

Pré requis :

Construire un plan transport optimal et adapté Maîtriser la réglementation concernant les temps de conduite Maîtriser Excel

2. Durée du TP :

- 20 heures

3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) :

a) Equipement : - Une salle de cours + une salle informatique avec connexion internet

b) Matière d’œuvre : - Crayon, papier et calculatrice


Voir « Guide méthodologique de traitement d’une mise en situation ».


Voir proposition d’organisation dans le TP N° 10.



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SITUATION

CONTEXTE

Je suis adjoint au responsable d’exploitation d’une entreprise de transport et d’affrètement basée à Metz. Dans le cadre de la réponse à un appel d’offre, mon entreprise a été sélectionnée pour y participer car susceptible de réaliser la prestation demandée. Ma direction générale suit de très près ce dossier car le client concerné peut offrir de réelles perspectives de développement. En effet, il s’agit d’assurer le transport par la route de fret aérien de la compagnie Air France entre Roissy et Hahn (A proximité de Maring / D-56 850) en Allemagne.

LES ACTEURS

LE CLIENT : AIR FRANCE 45, rue de Paris 95 747 Roissy CDG Cedex

LE TRANSPORTEUR : (Annexe 5) MICHA INTERNATIONAL Zone d’activité nord 57 000 Metz

LA PRESTATION

La prestation à réaliser doit répondre très précisément à la demande spécifiée par le client. A cet effet, celui ci a rédigé un cahier des charges (Annexe1) qu’il nous a fait parvenir accompagné d’informations complémentaires (Annexe 3). D’autre part, dans un souci de normalisation, notre client nous fait aussi parvenir la procédure appliquée à chaque entreprise postulante tant dans les modalités à respecter que dans les conditions d’attributions des marchés (Annexe 4).

AUTONOMIE ET CONTRAINTES DEFINIES PAR MA DIRECTION Ma direction générale m’impose :

de réaliser l’ensemble des prestations avec des moyens propres (personnel et moyen de transport)

de monter une organisation complète dédiée à ce trafic et par la suite à ce client Ma direction générale me laisse toute autonomie concernant :

la définition et la négociation des assurances liée à ce transport le choix technique du matériel le recrutement des personnels

MISSIONS CONFIEES PAR MA DIRECTION

La direction générale me demande de répondre à cet appel d’offre et de proposer une solution optimisée, concurrentielle et tarifée. D’autre part, la qualité de l’argumentaire et la réactivité étant décisifs dans l’attribution de ce marché, je mettrai en place des outils permettant de répondre à cet objectif.



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Travail à faire :

1. Analyse de la demande client : 1.1. Je rappelle brièvement les besoins exprimés par le client 1.2. Après avoir défini les contraintes générales liées au transport, je propose des solutions

alternatives cohérentes 2. Présentation de l’organisation et du plan transport conforme à l’appel d’offre :

2.1. Je décris l’organisation mise en place 2.2. J’établis le planning prévisionnel des véhicules et des conducteurs.

En n’omettant pas pour : - chaque véhicule d’indiquer sa vitesse prévisionnelle par segment routier - chaque conducteur de valider ses temps au regard du droit français et du règlement

CEE en vigueur à la date de l’étude 3. Quantification des moyens nécessaires :

Je quantifie les moyens matériels et humains : - Pour le matériel, j’indique le type, le nombre et ses principales caractéristiques techniques - Pour les moyens humains, je dénombre et j’indique la qualité et l’origine géographique des

conducteurs nécessaires pour la réalisation du « plan transport » 4. Valorisation du projet :

4.1. J’identifie la nature des coûts générés par cette prestation 4.2. Je recherche des fourchettes de prix réellement pratiqués dans le transport (Prix de

véhicules, de contrats d’entretien, du carburant, des assurances,…). 4.3. J’établis à la suite de cette recherche un guide méthodologique annexe d’évaluation des

coûts suffisamment exhaustif me permettant de valoriser ultérieurement et rapidement n’importe quel autre appel d’offre

4.4. J’effectue une proposition tarifaire compétitive et je complète obligatoirement la fiche jointe par le client (Annexe 4).

Tout en assurant une bonne rentabilité du dossier, je prends garde de ne pas contrevenir aux lois en vigueur

4.5. Je construis, sur Excel, un outil informatique pratique et facile d’utilisation permettant d’assister toute personne désirant calculer :

La formule binôme ou trinôme de coût de revient d’une entreprise de transport Le coût de revient d’une prestation transport Le prix à proposer compte tenu de contraintes définies

L’outil proposé devra être capable d’exploiter des informations issues en intégralité ou en partie :

d’un compte de résultat de données techniques (consommation en carburant,…) d’extrapolations issues d’observations empiriques ou de moyennes de coûts

de données appliquées spécifiquement à une prestation (ferry, tunnel, ,….) 5. Conception d’un tableau de bord :

5.1. je construis un tableau de bord d’exploitation dans lequel devront obligatoirement figurer des indicateurs : d’activité de productivité de rentabilité de qualité



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LISTE DES ANNEXES Annexe 1 : Cahier des charges de transport par camion entre Paris et Hahn Annexe 2 : Règlement particulier d’appel d’offres Annexe 3 : Horaires de départ Roissy et Hahn Annexe 4 : Grille d’analyse du prix de revient fournie par Air France Annexe 5 : Renseignements financiers MICHA INTERNATIONAL

LISTE DES MOTS CLES

Amortissement économique Appel d’offres Assurance Budget prévisionnel Charge (variable, fixe, directe, indirecte, productive, improductive,…) Charge sociale Carburants Côte argus Coût de revient Coût salarial Chiffre d’affaires Crédit bail Formule binôme et trinôme Gestion de parc Délais de règlement Frais de route Indexation Indice synthétique CNR Location avec ou sans conducteur Location financière Marge Moyen de paiement Prix de vente d’une prestation Prix marché d’une prestation Rémunération Rentabilité Risque client Salaires Seuil de rentabilité Sous-traitance Structure Tableau de bord Terme (kilométrique, journalier) Unité d’œuvre Valeur de remplacement Valeur résiduelle



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BIBLIOGRAPHIE Guide de gestion économique et financière des transports routiers et activités

auxiliaires (éditions CELSE) : - Le compte de résultat : page 63 à 67 - Coût de revient : page 90 à 128 - Le tableau de bord : page 141 à 162

Le tableau de bord d’une entreprise de transport (éditions CELSE) :

- Le compte de résultat : page 5 à 31 - Le tableau de bord commercial : page 47 à 55 - Le tableau de bord d’exploitation : page 57 à 73

Les cahiers de l’observatoire – les informations du CNR :

- Revue économique mensuelle diffusée en partie sur le site Internet http://www.cnr.fr/

Méthode d’analyse des coûts d’exploitation de véhicules industriels -méthode CNL-

(éditions TLF services)

Guide de capacité professionnelle : transport de marchandises et location (éditions CELSE) :

Des outils pour gérer un parc de véhicules (éditions CELSE) :

- Les entreprises et la gestion de parc : page 5 à 10 - La réduction des coûts : page 11 à 15 - A la recherche du coût de revient : page 16 à 22 - Quels véhicules choisir : page 22 à 30

http://www.cnr.fr/�



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Annexe 1 10/04/2002

CAHIER DES CHARGES DE TRANSPORT PAR CAMION ENTRE PARIS ET HAHN

OBJET : Le présent cahier des charges a pour objet de définir les prestations et modalités de fonctionnement du prestataire pour le transport par camion du fret traité par AIR FRANCE entre les aéroports de ROISSY Charles de Gaulle, et de HAHN (D-56850). 1. DEFINITION DE LA PRESTATION 1.1. Transport des marchandises : La prestation objet du présent appel d’offres consiste à réaliser, selon un programme préalablement défini, le transport de marchandises, sur les destinations objets du présent cahier des charges, dans des contenants aéronautiques appartenant à AIR FRANCE (palettes avion, igloos, conteneurs). Le prestataire devra également être capable de faire un suivi très précis des expéditions. En aucun cas il ne sera demandé au prestataire de réaliser des transports autres que ceux présents au programme. Cela doit permettre au prestataire de présenter des solutions optimisées. Le calage, l’arrimage des contenants d’AIR FRANCE dans le camion, ainsi que le bâchage se font sous le contrôle et la responsabilité du prestataire représenté par son chauffeur. Pour le transport des frets spéciaux (périssable, fret fragile ou dangereux, ordinateurs, etc..), il sera fait application des règlements ou instructions en vigueur à Air France, lesquels seront portés à la connaissance du contractant. Le prestataire s’engagera :

- A respecter les réglementations routières nationales et européennes. - A respecter les horaires programmés, avec la précision spécifiée. - A disposer des chauffeurs qualifiés pour le transport de marchandises dangereuses.

1.2. Programme : Le programme est défini en annexe I. Il est évolutif et peut faire l’objet d’actualisation à chaque fois que nécessaire, autour d’un programme de référence bi-annuel. Le programme de référence est établi pour deux périodes de respectivement 7 et 5 mois conformément aux directives IATA : ETE : Avril à Octobre HIVER : Novembre à Mars. Le prestataire sera avisé du nouveau programme au moins quinze jours avant sa mise en application, cette mesure permettant d’apprécier la charge de transport induite.



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Tout représentant d’AIR FRANCE, intéressé aux problèmes de l’activité et du transport du fret peut, sur accord du chef d’escale du centre d’origine ou de son représentant, monter à bord des unités routières et suivre les opérations et leur déroulement ou accompagner certains frets spéciaux. Le prestataire s’engage à ne pas s’opposer à cette facilité. 1.3. Traitement des documents : Au départ, les documents (LTA, factures, manifestes, documents douaniers, feuille de route) seront confiés au chauffeur. Celui-ci devra les remettre au PC fret de Roissy ou de Hahn dès son arrivée. AIR FRANCE tient dans ses escales, à la disposition du prestataire, la réglementation compagnie en matière d’acheminement de documents. Feuille de route : A- Avant le départ du camion : Le service fret remplit une feuille de route modèle DZ3352-2. Cette feuille de route est destinée à renseigner le centre de Roissy sur :

- Les caractéristiques du « vol camionné » : numéro, horaire local, équipements (nombre, type, hauteur maximum des palettes)

- Les caractéristiques du chargement : ordonnancement des palettes, ID code, gabarit (PLD, PMD, NCD, SCD), poids brut, destination.

B- A l’arrivée : Le chauffeur remet au PC fret la feuille de route avec l’enveloppe de documents fret modèle DZ.2222. La feuille de route servira également de justificatif de facturation.

Document douanier : HAHN : Après son passage chez le prestataire de handling à Hahn, le chauffeur doit se présenter à la douane pour faire viser le T1, et faire reconnaître les scellés. ROISSY : AIR FRANCE bénéficiant d’une procédure « d’auto prise en charge », le chauffeur doit aller à la « régulation RFS » et présenter les documents douaniers au personnel d’AIR FRANCE. En cas de plombs rompus, ou de documents douaniers non présentés par le chauffeur, AIR FRANCE se réserve le droit de récupérer l’amende en douane auprès du prestataire majorée de 12 %, ceci afin de couvrir les frais de dossier occasionnés. 2. CONTRAINTES ET PERFORMANCES PARTICULIERES : 2.1. Trajets : Le transport des marchandises se fera essentiellement entre les aéroports de Roissy CDG et Hahn. Des livraisons ou enlèvements, de fret directement chez des clients d’AIR FRANCE, aux environs des différents aéroports ne seront pas demandés, ceci afin d’optimiser la prestation.



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2.2. Matériel : Le prestataire s’engage à fournir à AIR FRANCE des camions équipés pour le transport sous douane (plombables) et en l’état de contenants avion standards. Les véhicules devront pouvoir prendre au minimum quatre palettes d’une hauteur de trois mètres. Equipements spécifiques :

- Rouleaux pour palettes « avion » (système de type hydraroller) - Suspension à coussin d’aire - Marquage des camions (tracteurs et semis).

Par arrêté préfectoral du 7 juin 1994, les véhicules entrant dans les zones réservées des aéroports doivent porter de façon visible et fixe et sur chaque côté ou sur l’avant et l’arrière du véhicule un identifiant de la société pour laquelle le conducteur travaille. Cet identifiant devra avoir au moins 40 sur 20 cm. Le transporteur devra mettre en ligne en permanence des camions en bon état de marche et veiller à l’entretien ou aux réparations de ses camions, en particulier, lorsque AIR FRANCE fera mention des avaries éventuelles. 2.3. Précision et indicateurs : Les horaires qui seront fixés d’un commun accord entre Air France et le transporteur seront à respecter scrupuleusement avec la précision de plus ou moins 15 minutes. La mesure de la qualité de service, effectuée par AIR FRANCE, sera prise en compte trois mois après le début de la prise d’effet du contrat. Cette mesure concernera les indicateurs suivants :

- Heure de présentation au PC camions (tampon horodateur d’AIR FRANCE faisant foi) pour l’import et l’export.

- Heure de prise des documents au PC camions (tampon horodateur d’AIR FRANCE faisant foi) pour l’export seulement.

Un relevé mensuel des mesures sera adressé au transporteur pour affermir une démarche de progrès commune. 2.4. Obligation de résultat – pénalités de retard : Le prestataire devra s’assurer qu’au moins 90 % des transports réalisés sont livrés dans les temps de transits prévus. Si ce taux n’est pas atteint, une pénalité à définir ultérieurement sera appliquée. De plus, le prestataire et AIR FRANCE se réuniront si nécessaire pour analyser les causes de retard et modifier l’organisation en place afin d’améliorer les processus d’acheminement et la qualité de service. 2.5. Divers : Dérogations de circulation : Le transport du fret AIR FRANCE doit pouvoir être effectué tous les jours y compris les week-ends et les jours fériés. Le transporteur devra donc obtenir auprès des autorités des pays concernés les dérogations appropriées et en fournir une copie à AIR FRANCE.



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Réactivité : Le prestataire devra être à même de supporter l’annulation d’un transport programmé avec un préavis de douze (12) heures. 3. CLAUSES FINANCIERES ET ADMINISTRATIVES : 3.1. Prix : Il devra faire apparaître la décomposition complète de calcul de coût, de marge, et il sera ramené à un tarif kilométrique auquel sera joint un kilométrage, ainsi qu’un temps de transport. Il ne devra y avoir qu’un seul tarif incluant tous les éléments de coût. Toutefois, le prestataire pourra présenter sous une autre forme sa tarification. Les prix devront être conformes aux dispositions de la loi n° 92-1445 du 31/12/1992 relative aux relations de sous-traitance dans le domaine du transport routier de marchandises. Ils doivent permettre de couvrir les charges entraînées par les actions légales et réglementaires, notamment en matière sociale et de sécurité, les charges de carburant, d’entretien et d’amortissement des véhicules. Ils seront révisés annuellement à la date anniversaire de début d’activité. 3.2. Facturation : Le transporteur établira une facture mensuelle à laquelle seront joints les relevés de transport et les feuilles de route dûment visées par AIR FRANCE. La facturation sera à adresser le 10 du mois suivant au service approprié. AIR FRANCE doit disposer de toutes les facilités pour accéder au contrôle de cette facturation. La facture reprendra donc les détails suivants :

- Numéros des vols-camions et dates - Détail des relations - Détail des km - Irrégularités - Tarif par vol-camion effectué

Après vérification et accord de paiement, les factures seront réglées à 30 jours fin de mois de facturation par le service financier d’AIR FRANCE. 3.3. Monnaie de règlement : La facturation sera faite sur le prix convenu à la relation en Euro. 3.4. Assurance : Les transports effectués pour le compte d’AIR FRANCE sont des transports dits de substitution, assimilés à des avions. L’assurance des marchandises transportées sur des camions est liée à la Convention de Varsovie. Le prestataire devra donc s’engager à aligner sa limite de responsabilité sur celle des compagnies aériennes.



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Toute action en responsabilité doit être intentée sous peine de déchéance dans un délai de 2 ans à compter de l’arrivée à destination ou du jour de l’arrêt du transport. Le prestataire sera le seul responsable des dommages ou préjudices causés de quelque manière que ce soit, tant à son matériel ou à son personnel qu’aux marchandises transportées par lui dans les conditions fixées par la CMR, sous réserve des termes ci-dessus relatifs à la Convention de Varsovie, ainsi qu’à tout tiers, et trouvant directement ou indirectement, en totalité ou en partie, leur origine dans l’accomplissement des opérations de mise en place, de manutention et de transport, effectuées par lui. Le prestataire fournira à AIR France une attestation d’assurance qui justifie des garanties telles que décrites ci-dessus, à l’égard des tiers, ainsi que vis à vis des marchandises et choses transportées ou confiées sous sa responsabilité.



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Annexe 2

10/04/2002

REGLEMENT PARTICULIER D’APPEL D’OFFRES ARTICLE 1 – OBJET DE L’APPEL D’OFFRES Le présent appel d’offres concerne le transport du fret d’AIR FRANCE entre les aéroports de Roissy Charles de Gaulle et de Hahn. ARTICLE 2 – CONDITIONS DE L’APPEL D’OFFRES 2.1 Etendue de la consultation et mode d’appel d’offres : La procédure de consultation est celle de l’appel d’offres restreint. Le présent appel d’offres est lancé avec variantes définies à l’article 2.6 ci-après. Les transporteurs consultés doivent soumissionner séparément. 2.2 Assurances : Le transporteur soumissionnaire devra prendre les dispositions nécessaires avec sa compagnie d’assurance afin que sa responsabilité soit alignée sur les termes de la Convention de Varsovie et que le détail de prescription soit repoussé à 2 ans. 2.3 Intégrité du Cahier des Charges : Les transporteurs soumissionnaires n’ont pas à apporter de complément au Cahier des Charges. 2.4 Engagement du transporteur soumissionnaire : Pour l’établissement de leur soumission, et à peine de nullité de celle-ci, les transporteurs soumissionnaires sont tenus de se conformer rigoureusement aux prescriptions des pièces du dossier de consultation. Chaque soumissionnaire est tenu de remettre une offre sur la base stricte du projet, en respectant l’ordre du Cahier des Charges. Si le procédé implique des prestations non prévues au Cahier des Charges, il y a lieu de les envoyer « in line » dans un chapitre spécial. Les transporteurs seront tenus de suppléer par leurs connaissances professionnelles aux détails qui n’auraient pas été écrits. Les transporteurs soumissionnaires reconnaissent implicitement par le dépôt de leur offre s’être exactement rendus compte des prestations à exécuter, de leur nature et de leur importance. Ils seront réputés avoir apprécié toutes les difficultés qu’ils pourraient rencontrer au titre de la réalisation du lot de prestations pour lesquelles ils soumissionnent. Toutes réserves éventuelles afférentes à l’exécution du marché devront être formulées dès la remise des offres.



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Le transporteur soumissionnaire supportera toutes les conséquences des erreurs qui se seraient glissées dans son dossier de soumission, qu’il s’agisse d’estimation de coûts, de calculs, de renseignements fournis, etc… et se retrouveraient le cas échéant dans son marché. 2.5 Variantes : Les transporteurs soumissionnaires peuvent présenter une ou plusieurs proposition(s) supplémentaire(s) dérogeant aux dispositions techniques prévues au dossier de consultation. Ces variantes devront faire l’objet de soumissions distinctes précisant pour chacune, son objet et sa nature, accompagnées pour chaque cas concerné d’une note technique ou explicative, ainsi que d’un détail estimatif particulier. Ne seront pas prises en considération les variantes proposées par un transporteur soumissionnaire qui n’aurait pas, au premier chef, répondu suivant les spécifications du dossier de base. 2.6 Détail de validité des offres : Le délai de validité des offres est fixé à 90 jours à compter de la date limite de remise des offres. 2.7 Propriété industrielle : Le dossier d’appel d’offres demeure la propriété intellectuelle d’AIR FRANCE. Les variantes présentées par les transporteurs demeurent leur propriété intellectuelle jusqu’à la signature de leur éventuel marché ultérieur. 2.8 Obligation de secret : Le transporteur soumissionnaire devra considérer comme très confidentiels tous les renseignements et informations qui seront portés à sa connaissance au titre de l’opération dans son ensemble comme au titre du ou des lots pour lesquels il soumissionne. Il s’engage, en conséquence, à ne pas faire usage pour son propre compte et à ne pas divulguer à aucun tiers tous plans, documents, informations concernant en quoi que ce soit le marché. ARTICLE 3 – CONDITIONS DE PRESENTATION 3.1 Offre technique L’offre technique devra faire apparaître les éléments suivants : Le nombre de camions à rouleaux retenus Un mémoire technique détaillé précisant les dispositions que le soumissionnaire se propose

d’adopter pour l’exécution des prestations. Il devra notamment comporter : o Le nombre de tracteurs requis, leur marque et leur puissance moteur, leurs

caractéristiques (surbaissés ou autres, immatriculation française ou non) o Le nombre de chauffeurs requis, leurs nationalités, leur utilisation journalière, leurs

qualifications (articles réglementés) o Le trajet retenu et le kilométrage



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o Les montants des péages par relation o Les temps de route nécessaires (mentionner les coupures) o La méthode de travail et les procédés d’exécution envisagés o Les systèmes d’information et de suivi utilisés ou envisageables o La délégation de signature aux personnes habilitées à signer au nom du transporteur o Les dispositions retenues au titre du Plan Qualité interne de l’entreprise o Les dispositions prises pour l’alignement de l’assurance sur la Convention de Varsovie o Les dispositions prises pour l’obtention de dérogations de week-ends et jours fériés

ARTICLE 4 – JUGEMENT DES OFFRES Le présent appel d’offres est soumis à une procédure d’analyse de prix. Le transporteur soumissionnaire pourra être appelé à apporter des explications complémentaires. L’attention des transporteurs soumissionnaires est attirée sur le fait qu’ils encourent le risque d’être éliminés si l’offre qu’ils ont présentée est jugée anormale, en particulier si cette offre s’écartait dans une forte proportion de l’estimation faite par AIR FRANCE. Si le détail estimatif comporte des erreurs de calcul ou de report, elles seront rectifiées. Pour le jugement de la consultation, le montant de l’offre qui figurera dans la soumission sera aligné sur le montant du détail estimatif rectifié comme indiqué ci-dessous. Si le transporteur soumissionnaire concerné est sur le point d’être retenu, il sera invité à rectifier les erreurs pour mettre en harmonie avec le montant du détail estimatif. En cas de refus, son offre sera éliminée pour incohérence. Après analyse et sélection des offres, des négociations seront menées par le Service des Achats du Fret avec les soumissionnaires retenus, et le marché sera attribué au transporteur jugé MIEUX DISANT.



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Annexe 3

DEPARTS AIR France ROISSY / HAHN

ROISSY HAHN

17h30 3h30 Lundi 2 départs

23h00 2 départs

9h30

17h30 3h30 Mardi 2 départs

23h00 2 départs

9h30

17h30 3h30 Mercredi 2 départs

23h00 2 départs

9h30

17h30 3h30 Jeudi 2 départs

23h00 2 départs

9h30

17h30 3h30 Vendredi 2 départs

23h00 2 départs

9h30

3h30 Samedi 0 départ 2 départs

9h30

17h30 Dimanche 2 départs

23h00 0 départ

Le kilométrage par trajet est de 520 kms La distance entre Roissy-CDG et Metz est de 340 kms (4h 30 de conduite) La distance entre Metz et Hahn est de 180 kms (2h 30 de conduite) La charge utile moyenne transportée est de 18 tonnes Un ou plusieurs ensembles routiers composés d’une « tautliner »



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Annexe 4

ANALYSE DU PRIX DE REVIENT POUR LA RELATION ROISSY CHARLES DE GAULLE / HAHN ou

HAHN / ROISSY CHARLES DE GAULLE

COUTS DIRECTS 1° Variables par km : CARBURANT .............................................................................................. PNEUMATIQUES ........................................................................................ ENTRETIEN – REPARATIONS................................................................... PEAGES ET FERRIES................................................................................ Total terme kilométriques.............................................................................

€/KM €/KM €/KM €/KM €/KM

2° Fixes par an : SALAIRES ET CHARGES........................................................................... FRAIS DE ROUTE....................................................................................... ASSURANCES + CPA................................................................................. TAXES ET COTISATIONS .......................................................................... RENOUVELLEMENT TRACTEUR.............................................................. RENOUVELLEMENT SEMI-REMORQUE.................................................. FINANCEMENT DE L’ENSEMBLE ............................................................. Total terme périodique ................................................................................. Ou ................................................................................................................

€/KM €/KM €/KM €/KM €/KM €/KM €/KM €/KM €/JOUR

COUTS INDIRECTS Charges de structure ................................................................................... Ou ................................................................................................................

€/KM €/JOUR

SYNTHESE DU PRIX DE REVIENT €/KM

Les charges de structures représenteront 10 % du coût de revient total



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Annexe 5

Renseignements financiers MICHA INTERNATIONAL

A noter

- Les éléments financiers sont systématiquement affichés en euros. - Le calcul de l’évolution (%) des éléments tient compte de la durée des exercices.

Au 30/09/2002 Au 30/09/2001 Comptes sociaux

Sur 12 mois en EU % Sur 12 mois en EU Eléments bilantiels Situation nette Capitaux propres/situation nette Dettes bancaires et financières Trésorerie Total bilan (tranches) Eléments du compte de résultat Chiffre d’affaires (tranches) Marge commerciale Marge brute Valeur ajoutée EBE Résultat d’exploitation / CA Frais financiers (tranches) RCA / CA Résultat net / CA Eléments d’exploitation Capacité d’autofinancement Fonds de roulement Besoin en FDR Effectif moyen (tranches)

858 547 106,07 %

328 124 227 804

de 6.0 à 6.5 ME

de 17.8 à 17.8 ME 17 819 418 16 714 732

2 368 256 376 709 2,04 %

Moins de 0.1 ME 2,09 % 1,42 %

227 762 725 987 498 182

de 50 à 60

+ 18,70 + 19,82 +110,65 - 28,33 + 8,69

+ 18,75 + 18,75 + 16,19 + 24,04 - 30,30 - 28,44 + 35,35 - 26,82 + 24,73

+ 14,66 + 33,95

+ 122,28 + 55,56

723 297 105,08 %

155 770 317 872

de 5.5 à 6.0 ME

de 15.0 à 15.1 ME 15 005 319 14 385 794

1 909 336 540 465 3,39 %

moins de 0.1 ME 3,39 % 1,35 %

198 643 541 993 224 121

de 30 à 40



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CORRIGE TP N° 11: MISE EN SITUATION VALORISER LES COUTS D’UNE PRESTATION CLIENT ET CONCEVOIR UN TABLEAU DE BORD DE SUIVI DE L’ACTIVITE

Voir fichier Excel « corrigé TP11 M14 » Introduction : La « correction » d’un sujet concernant une réponse à un appel d’offre ne peut être unique. Toute solution doit prendre en compte différents paramètres à savoir :

La pertinence technique et humaine de l’organisation proposée Le respect de la réglementation sociale Le respect du cahier des charges client L’impératif de rentabilité de l’entreprise

Il me semble donc judicieux d’être dans une logique selon laquelle je propose des pistes qu’il conviendra pour chaque groupe d’approfondir ou de développer compte tenu des choix et orientations retenues. D’autre part, cette trame de correction est destinée à des correcteurs n’étant pas à priori des spécialistes de l’exploitation route. L’objectif étant néanmoins d’assurer une continuité avec les mises en situations précédentes, j’intègrerai donc des données issues des formations dispensées précédemment par divers spécialistes. 1- ANALYSE DE LA DEMANDE CLIENT : 1-1 : Rappel des besoins Liaison

Le présent appel d’offre concerne le transport de fret aérien de la compagnie Air France entre Roissy CDG (95) et Hahn en Allemagne (56850) par camions. Contenants

Ce transport se fera dans des contenants aéronautiques appartenant à Air France. Il s’agit uniquement de palettes aériennes de type PLD, MCD, jusqu'à SCD (hauteur : 3m). Nature possible des marchandises transportées :

• Fret fragile • Matières dangereuses • Matériel électronique • Périssable • Etc



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Fréquence : 6 jours par semaine – 52 semaines dans l’année.

• Chargement / Déchargement : Roissy Charles de Gaulle (95) deux fois par jour. • Chargement / Déchargement : aéroport de Hahn en Allemagne, deux fois par jour.

1-2 : Analyse et hiérarchisation de quelques risques et contraintes liés au transport : (Liste non exhaustive) Contraintes Solutions

Circulation 6 jours/semaine Chaque semaine de l’année

Dérogation de circulation pour le week-end et jours fériés. Modification des itinéraires les jours concernés.

Risques de routes impraticables (verglas, neige,…) en hiver en Lorraine, au Luxembourg et en Allemagne

Circulation sur axes autoroutiers.

Vol. Utilisation de semi remorques carrossées fourgon et transit sur sites sécurisés.

Contraintes techniques

Changement heures été/hiver : délais plus courts pour réaliser la prestation.

Négocier un délai de retard pour ce week-end.

Gestion complexe des découchés conducteurs.

Recours à des chauffeurs de Metz.

Délai de livraisons de 8H 00. Mise en place de relais chauffeurs.

Manque d'homogénéisation des règles régissant le transport routier de marchandises au sein de l’UE.

Recours exclusif à des chauffeurs français.

Contraintes d'exploitation

Transport par palettes. Préavis pour les denrées périssables.

Annulation de vol. Préavis de 12H 00 donné par Air France au prestataire en cas d’annulation de vol.

Contraintes commerciales

Remontée de l'information : fluidité absolue.

GPS, tableaux de bord, service dédié.

22--OORRGGAANNIISSAATTIIOONN EETT PPLLAANN DDEE TTRRAANNSSPPOORRTT ((OORRGGAANNIISSAATTIIOONN PPOOSSSSIIBBLLEE)) :: 2-1 Descriptif de l’organisation mise en place : Notre plan de transport est basé sur le principe d’un relais sur notre site sécurisé à Metz. Ce système fait appel à six chauffeurs français, résidant dans la banlieue de Metz. Ceux-ci seront tous embauchés afin de répondre à l’appel d’offre.



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Principe : le conducteur effectue uniquement la relation Metz – Hahn puis Hahn – Metz. Par conséquent, aucun conducteur n’effectue un même vol Air France Cargo de bout en bout. Le principe est le même pour le trajet CDG – METZ. Le conducteur remonte un véhicule, chargé au préalable à CDG, de Metz à Hahn, afin d’en assurer la livraison. Une fois la livraison effectuée, ce même chauffeur attend le vol suivant, assiste au chargement du véhicule puis redescend sur le site de Metz. Ici, un autre chauffeur récupère le véhicule et achemine la marchandise jusqu’à Roissy CDG. Sur le même principe que pour la relation Metz – Hahn, le chauffeur attend le vol suivant, charge le véhicule puis remonte sur Metz. 2-2 Itinéraires retenus : Itinéraire emprunté :

La vitesse moyenne sur l’ensemble du trajet Roissy-Hahn sera approximativement de 73 km/h

• Kilométrage: 500 km • Temps de parcours: 6h45 de conduite et 45 minutes de pause à notre site de Metz • Itinéraire (via Reims, Metz et Luxembourg) : A104, A4 (E50), A4 (E17), A31 (E25/E21),

A31 (E25), A30, N52, D521, D25, D16 • Péages: 55 Euro pour un trajet effectué sur le territoire National, 1250 Euro par an pour

les trajets réalisés au Luxembourg et en Allemagne (Achat de l’Euro vignette par véhicule 4 essieux)

Réglementation sociale : notre plan de transport s’effectue dans le strict respect des

législations en vigueur (règlement CEE n° 3820/85 et 3821/85).

Temps de conduite : nos chauffeurs n’effectuent jamais plus de 9H00 de conduite journalière. • trajet Metz – Hahn : 2H30 • trajet Hahn - Metz: 2H30 • trajet Metz - Roissy CDG: 4H30 • trajet Roissy CDG - Metz: 4H30

Les conducteurs effectuant la relation Metz – Hahn travaillent en plus 1H30 pour le compte de notre entreprise (30minutes changement de véhicule et transmission des informations par le conducteur venant de CDG et 1 heure pour le déchargement à Hahn,…).



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Temps de repos :

• Relation Metz – Hahn : 16H 00 de repos possible journalier pris à Metz (si activité unique dédiée à cet appel d’offre)

• Relation Metz – Roissy CDG : repos fractionné d’une durée continue de 7H 30 à 8H 30, suivi d’un bloc de repos mini de 8H 00 pris à Metz le jour suivant, conformément à l’article 8 du règlement 3820/85.

Travail de nuit :

Pour le calcul de la rémunération des heures de nuit, la logique retenue est une majoration de + 20% du taux horaire de base (mensuel) Descriptif détaillé de l’itinéraire et contraintes possibles : Détail de l’itinéraire

Trajet CDG-Metz

• Kilométrage: 340 km • Temps de parcours: 4h30 • Itinéraire (via Reims) : A104, A4 (E50), A4 (E17), A31 (E25/E21)

Trajet Metz-Hahn:



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• Kilométrage: 160 km • Temps de parcours: 2h15 • Itinéraire (via Luxembourg) : A31 (E25), A30, N52, D521, D25, D16

Trajet spécifique à J7 :

• Kilométrage: 194 km • Temps de parcours: 2h45 • Itinéraire (via Crusnes, 54) : A31 (E21), A30, N52, D521, D57, D27, D16, N4, N31, A4,

A6, A1 (E44) Planning prévisionnel des véhicules et des conducteurs :

Voir en annexe Contraintes et risques

Dérogations le week-end et les jours fériés (annexe)

Les Transports MICHA s’engagent à effectuer la présente prestation 7 jours sur 7 et ceux tout au long de l’année. Il s’ensuit qu’une demande de dérogation de circulation est nécessaire pour les trajets ayant lieu le dimanche et les jours fériés. En France, ces dérogations sont à obtenir auprès de la DDE de Nancy. Elles sont valables pour une durée de un an et renouvelable à chaque échéance. Dans cette optique, Air France Cargo devra fournir une lettre d'intention aux Transports MICHA, attestant la relation commerciale entre les deux parties. De plus, ces dérogations étant délivrées au compte goutte par les préfectures, Air France Cargo devra appuyer les Transports MICHA dans leur démarche. En cas d'annulation de vol

Un préavis de 12H00 est exigé par le transporteur, sous réserve de pénalités. Le présent plan de transport devra être réétudié à chaque actualisation du programme de référence établi conformément aux directives IATA, tous les cinq et sept mois



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Trajet de délestage Si pour une raison quelconque (travaux, catastrophes naturelles, enneigement des axes routiers…) nous ne pouvons pas emprunter l’itinéraire principal, un trajet de délestage sera établi, en temps voulu et suivant l'emplacement du véhicule, grâce au système GPS embarqué. Au Luxembourg, aucune dérogation particulière n’est requise. En Allemagne, une dérogation devra être demandée auprès du Ministère de la Rhénanie Palatinat. Une copie de ces dérogations sera fournie à Air France Cargo. 3- LES MOYENS HUMAINS ET MATERIEL Le matériel Ce plan, de transport nécessite l’acquisition de deux tracteurs et de deux tautliners surbaissées, à rouleaux escamotables. Il est possible d'utiliser des véhicules industriels Renault Magnum E 340. D’autre part, il est envisageable d’avoir des coûts d’exploitations complémentaires liés à l’acquisition d’un système de suivi des camions par GPS. Pour information, ces derniers pourraient s’élever à :

• Boîtier GPS + antenne1250 € sans option (écran, stylo, capteur gas oil…) • Pose 138 € • Communication (forfait mensuel 80 € par mois et 53 € pour 350 messages)

Principales caractéristiques techniques du véhicule :

PREMIUM 400.19 TRACTEUR PRIVILEGE PTAC 19 PTRA 44

Poids et dimensions

PTAC kg

19044

Hauteur du châssis à vide (H2) mm 950 Largeur aux roues arrière mm

305/60

Puissance tracteur (cv) 380

Les moyens humains Pour assurer cette rotation, il est fait appel à six conducteurs, tous originaires de la région de Metz. Ils seront affectés en intégralité ou en partie sur la réalisation de cette prestation. Les chauffeurs reçoivent systématiques une formation ADR.



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Rang Nom Prénom Adresse Formation 98-12-041 APPEREE Christophe 10 rue des

Buissons 57 - Metz

FIMO FCOS ADR

95-01-045 BONNIN Jérôme 20 rue Des Landes 57 Metz

FIMO FCOS ADR

01-07-043 CRENN Aurélien 32 rue de Tahiti 57 Metz

FIMO FCOS ADR

01-11-044 DEMAZ Stéphane 02 rue de Beaucemaine

57 Metz

FIMO FCOS ADR

96-04-045 EFFEN Didier 56 rue de Vannes 57 Metz

FIMO FCOS ADR

95-03-046 FRAISE Thomas 12 rue de la porte Rouault 57 Metz

FIMO FCOS ADR

4- VALORISATION dU PROJET : 4-1 : Identification des coûts L’objectif est notamment ici de permettre au stagiaire de distinguer les coûts :

- Variable véhicule - Fixe véhicule - Fixe conducteur - Fixe structure

Et de leur faire comprendre les contraintes liées à l’établissement et à l’utilisation de chaque terme 4-2 /4-3 : Recherche de prix et guide méthodologique : L’objectif est d’obliger le stagiaire à collecter des coûts auprès des prestataires concernés et de ne pas se limiter aux moyennes calculées par le CNR ou tout autre organisme. Il devra par exemple dans la détermination du coût :

- G.O. prendre contact avec les prestataires gérant les cartes GR, DKV,.. - Remplacement et financement de l’ensemble prendre contact avec des constructeurs ou

organismes de locations, de financement,.. - Pneumatique prendre contact avec Michelin pour connaître le prix d’un pneu ou le coût

d’un entretien au kilomètre,.. - (….)

. 4-4 : Proposition tarifaire : Le détail des éléments ayant permis de compléter la fiche tarifaire donnée par le client est joint en annexe 1 et 2. Au prix de revient, il conviendra d’ajouter une marge.



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La proposition tarifaire ci-dessous est destinée à donner quelques pistes… (Détail en annexe 1, 2, 3 sur fichier EXCEL)

COUT DIRECTS 1° Variable par Km CARBURANT 0,2275 €/ Km PNEUMATIQUES 0,0270 €/ Km ENTRETIEN - REPARATIONS 0,0660 €/ Km PEAGES ET FERRIES 0,1096 €/ Km TOTAL terme kilométrique 0,4310 €/ Km TOTAL Charges kilométriques 276 632,00 €/ An 2° Fixes par an SALAIRE ET CHARGES 157 296,63 €/ An FRAIS DE ROUTE 16 897,92 €/ An ASSURANCES + CPA 6 422,00 €/ An TAXES VEHICULES 1 264,00 €/ An RENOUVELLEMENT ET FINANCEMENT DE L’ENSEMBLE

86 200,00 €/ An

TOTAL coût Périodique 268 081,00 €/ An COUT INDIRECTS CHARGES DE STRUCTURE 60 524,00 €/ An SYNTHESE DU PRIX DE REVIENT 605 235,00

4-5 : Outil informatique : En annexe 4 et 5, sont donnés des exemples de travaux réalisés par des stagiaires. L’une des vertus de ce travail est d’obliger le stagiaire à structurer son approche dans le cadre du coût de revient et de l’obliger à prendre en compte toutes les sources possibles (empiriques, comptables, statistiques,…). 55--CCOONNCCEEPPTTIIOONN DD’’ UUNN TTAABBLLEEAAUU DDEE BBOORRDD Toute personne ayant eu à gérer un tableau de bord, sait qu’il est impossible d’établir un « tableau de bord type ». Néanmoins, quelle que soit l’activité de l’entreprise, les indicateurs à retenir doivent permettre de contrôler :

1- la bonne utilisation des potentiels humains et matériels 2- la performance de ces potentiels 3- leur efficacité financière 4- la qualité des prestations réalisées



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Concernant les points 1-2-3, les livres cités en bibliographie permettent d’avoir une liste relativement complète (une centaine d’indicateurs et de ratios d’exploitation) mais non exhaustive des indicateurs pouvant figurer dans un tableau de bord d’exploitation. Il est surtout important que le stagiaire comprenne l’intérêt qu’il peut y avoir dans une situation définie de suivre tel indicateur ou ratio. Pour aborder cette partie, il peut être envisageable pour l’intervenant concerné de distribuer des tableaux de bord réels et de demander aux stagiaires de cerner les points de convergences et les points de divergences de chacun d’entre eux. Concernant le point 4, il convient de remarquer que le client impose dans son cahier des charges une qualité de service. Chaque point devra donc être répertorié et une organisation permettant la collecte des informations et le suivi de ces indicateurs devra être mise en place. Ci-dessous quelques indicateurs que notre transporteur peut développer afin de permettre au client de mesurer la qualité de service de la prestation. Les besoins du client à prendre en compte

- Fiabilité et respect des délais et horaires de chargement et déchargement - Conformité des matériels utilisés - Conformité des conducteurs - Intégrité de la marchandise transportée - Réactivité. - (…)



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CRITERES Définition de l'indicateur Niveau d'exigence Situation inacceptable

Ponctualité Mesure la ponctualité à l'arrivée des camions au PC fret corrigé à 15 mn.

Au maximum, 90 % des chauffeurs respectent l'heure d'arrivée sans écart de plus de 15 mn.

L'ensemble routier arrive au-delà des 15 mn.

Disponibilité des équipements

Mesure la disponibilité du transporteur en matière d'équipement adapté à la prestation.

99% des ensembles répondent aux exigences du client.

L'entreprise de transport ne dispose pas de l'équipement spécifique.

Absentéisme Mesure l'absentéisme des chauffeurs au départ de l'envoi.

Au delà de 4%, le niveau d'absentéisme doit être considéré comme trop élevé.

Répétition abusive des absences.

Turnover Mesure le niveau de renouvellement des chauffeurs.

Au delà de 5%, le turnover peut nuire à la qualité de la prestation.

Renouvellement continue des chauffeurs.

Accueil téléphonique

(attente)

Mesure le pourcentage d'appels traités par le service d'exploitation et le temps d'attente moyen avant d'obtenir un correspondant.

85% des appels sont traités avec un temps d'attente de moins de 15 mn.

L'exploitant ne répond pas à l'appel ou dans un délai supérieur à 15 mn.

Documents manquants

Mesure le taux de documents manquant (LTA, facture, manifeste, document douanier, feuille de route)

Le niveau ne doit pas dépasser 2.5%

Le chauffeur ne présente aucun document.

Qualification des chauffeurs

Le chauffeur dispose de toutes les formations indispensables pour réaliser la prestation (FIMO, FCOS, ADR)

100% des chauffeurs sont en accord avec la réglementation

Le chauffeur réalise la prestation sans formation au préalable

Réponse en temps voulu au besoin d'information du

client

Cet indicateur mesure le temps nécessaire à l'exploitant pour répondre aux attentes du client en matière de suivi de l'expédition.

L'exploitant doit avoir pris note des exigences, appeler le chauffeur et renseigner le client dans un délai maximum de 5 mn.

L'exploitant ne parvient pas à renseigner le client.

(…..)



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Liste des références bibliographiques :

Ouvrage/CD-ROM Auteur Edition Pratique du transport routier de marchandises AFT Celse

Guide de gestion économique et financière AFT Celse

Le transport routier – BTS Transport Livre + Guide

Le Génie des Glaciers Le Génie des Glaciers

Guide AC Marchandises AFT Celse

CD « AC Marchandises » AFT AFT

CD « AC Commissionnaire » AFT AFT Guide comptable professionnel des transports et activités auxiliaires du transport – Tomes 1 & 2

AFT Celse

CD les outils logistiques AFT AFT

Guide du chargeur LAMY Lamy LE TABLEAU DE BORD d’une entreprise de transport CPT Celse

Les nouveaux ratios du transporteur AFT Celse

Lamy transport Tomes 1 et 2 LAMY Lamy

M14 - Gestion D_un Centre de Profit TR-TSET

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