M0007MPTCF04

CENTRE AFRICAIN D 'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION INSTITUT SUPERIEUR DE C OMPTABILITE

MAITRISE PROFESSIONNALISER DES TECHNIQUES COMPTABLES ET FINANCIERES

Maitre de Stage :

M. Birane NDAO Contrleur de Gestion de la LO.NA.SE

M0007MPTCF04 2

~~lllllllllllllllllllllll

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

?"'e Promotion: 2002-2004

Ralis par :

M. lfmi Emmanuel ADISSODA

~re 2004

11111~1~~~~~~11 Sous la Direction de :

M. Souleymane BOUSSO Enseignant au CESAG Auditeur Interne la R.T.S.

CESAG - BIBLIOTHEQUE

DEDICACE

A

! Mon Pre, Cyrille ADISSODA et ma Mre, Laetitia NICOUE, en signe de reconnaissance de vos sacrifices pour la russite de vos enfants ;

! Mes surs, cousins et cousines pour votre affection et votre soutien;

! Toute ma famille, pour vos prires.

1


REMERCIEMENTS

La ralisation de ce mmoire a t possible avec l'aide de plusieurs personnes qui y ont contribu de diverses manires. Nous voulons ici leur tmoigner notre profonde gratitude. Il s'agit de :

! LI Etat du BENIN qui nous a permis de suivre cette formation dans de bonnes conditions ;

! M. Modine NDIAYE, notre enseignant et Directeur Gnral de la Loterie Nationale Sngalaise (LONASE), qui nous a permis d'effectuer ce stage au sein de 1/institution qu'il dirige ;

! Notre encadreur, M. Souleymane BOUSSO, enseignant au CESAG et Auditeur Interne la Radiodiffusion et Tlvision Sngalaise (RTS), pour la diligence et la promptitude dont il a fait preuve durant son encadrement;

! M. Birane NDAO, Contrleur de Gestion de la LONASE et ses assistants, MM. Papa Victor DIOP et Mamadou BADIANE, qui nous ont accueilli dans leur structure et suivi durant notre stage ;

! L/ensemble du personnel de la LONASE pour la disponibilit dont il ont fait preuve durant la priode de notre stage;

! M. Blaise AHOUANTCHEDE, Directeur Gnral du Groupement Interbancaire Montique de 1/UEMOA (GIM-UEMOA) et toute son quipe, pour la sollicitude manifeste notre gard durant la ralisation de notre stage professionnel ;

! L/ensernble du corps administratif et professoral du CESAG, particulirement les enseignants ayant encadr la deuxime promotion MPTCF, pour la qualit de la formation dispense;

! Le Cercle des Bninois Stagiaires du CESAG (CERBES); ! L'ensemble des stagiaires de la deuxime promotion MPTCF du

CESAG; ! Tous les amis qui n'ont cess de nous soutenir. Nous pensons plus

particulirement : - Mlle Marjolie Houndjo ; - MM. Olivier Akl, Pieck Stmd, Arsne Akpata , Martial

Sodansou , Brice Lafia et Mlle Manuella Mlom.

11


LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

BA Bon d'Approvisionnement ! BBZ . Budget Base Zro . ICCG . Cellule de Contrle de Gestion .

DAGE . Direction de l'Administration Gnrale et de l'Equipement 1

DAS . Domaine d'Activit Stratgique . DFC Direction Financire et Comptable DG Directeur Gnral

DEX Direction de l'Exploitation FCS Facteurs Cls de Succs LONASE: Loterie Nationale Sngalaise TBG . Tableau de Bord de Gestion

111


LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

! Tableaux Tableau 1 : Processus du contrle de gestion : phases et outils... page 16

Tableau 2 : Tableau rcapitulatif des rsultats du questionnaire aux

directeurs/ chefs de dpartements et d'agence.................................. page 42

: Figures

Figure 1 : Organigramme actuel de la Cellule de Contrle de Gestion de la

LONASE... ...... ............... ... ........................ ........................ page 35

Figure 2 : Organigramme propos pour la structure de contrle de gestion

de la LONASE..................................................................... page 54

lV


TABLE DES MATIERES

DEDICACE .......................................................................................................... .i

REMERCIEMENTS ............................................................................................... ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................... .iii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ....................................................................... .iv

INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................... 4 1. PROBLMATIQUE ....................................................................................................................................... .4

2. OBJECTIFS DE L'TUDE ............................................................................................................................... 6

3. PERTINENCE DU THME .............................................................................................................................. 6

PREMIERE PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION ET SES PRINCIPAUX OUTI LS ......................................................................... 8

CHAPITRE 1 : NOTIONS FONDAMENTALES SUR LE CONTROLE DE GESTIONlO

SECTION 1 :NOTION DE CONTRLE DE GESTION ................................................................................................ 1 0

1. Evolution et raisons d'tre du contrle ............................................................................................... 1 0

2. Dfinition du contrle de gestion ........................................................................................................ 11

SECTION 2: MISSION ET SOURCES D'INFORMATION DU CONTRLE DE GESTION ................................................ 13

1. Mission du contrle de gestion ....................................................................................................... .... 13

2. Sources d'information du contrle de gestion .................................................................................... 14

SECTION 3 : ORGANISATION DU CONTRLE DE GESTION .................................................................................... 16

1. La rpartition de la structure de contrle dans l'organisation ........................................................... 16

2. Structure organisationnelle ................................................................................................................ 17

SECTION 4 : LE CYCLE DU CONTRLE DE GESTION ............................................................................................. 19

1. La phase de prvision ....................................................................................................................... .. 19

2. La phase de ralisation ....................................................................................................................... 20

3. La phase de contrle ........................................................................................................................... 20

1


CHAPITRE 2 : LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION .................................................... 22

SECTION 1 :GESTION BUDGTAIRE ET PLANIFICATION ...................................................................................... 22

1. La gestion budgtaire ......................................................................................................................... 22

2. La planification ................................................................................................................................... 26

SECTION 2 : LA COMPTABILIT DE GESTION ....................................................................................................... 26

1. L'approche traditionnelle ................................................................................................................... 26

2. La comptabilit par activit ................................................................................................................ 27

SECTION 3 : TABLEAU DE BORD ET REPORTING .................................................................................................. 28

1. Le tableau de bord .............................................................................................................................. 28

2. Le reporting ........................................................................................................................................ 30

SECTION 4 : SYSTME D'INFORMATION ET MESURE DE LA PERFORMANCE ........................................................ .31

1. Le systme d'information de gestion ................................................................................................... 31 2. La mesure de la performance ............................................................................................................. .32

METHODOLOGIE DE L'ETUDE ............................................................................................... 34

DEUXIEME PARTIE : LA PRATIQUE DU CONTROLE DE GESTION A LA LOTERIE NATIONALE SENEGALAISE ............... 36

CHAPITRE 1 :PRESENTATION DE LA LOTERIE NATIONALE SENEGALAISE ET DE

SON SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ........... 37

SECTION 1 : PRSENTATION DE LA LOTERIE NATIONALE SNGALAISE ............................................................ 38

!. Mission et environnement de la socit ............................................................................... .... ......... 38

2. Organisation de la socit ............................ ...................................................................................... 39

SECTION 2 :PRSENTATION DE LA CELLULE DE CONTRLE DE GESTION DE LA LONASE ............................... .41

1. Mission et organisation ....................................................................................................................... 41

2. Moyens ................................................................................................................................................ 44

SECTION 3 :LES OUTILS UTILISS PAR LA CELLULE DE CONTRLE DE GESTION ............................................... .45

1. La gestion budgtaire ......................................................................................................................... 45

2. Autres outils de contrle ..................................................................................................................... 47

2


SECTION 4: RSULTATS DU QUESTION'NAIRE AUX DIRECTEURS, CHEFS DE DPARTEMENTS ET D'AGENCE ...... ..49

1. Tableau rcapitulatif des rsultats des questions fermes ........................................................... .49 2. Prsentation des rsultats des questions ouvertes .................... ,. .................................................. 52

CHAPITRE 2: ANALYSE DE LA PRATIQUE DU CONTROLE DE GESTION A LA LOTERIE NATIONALE SENEGALAISE ...................... 53

SECTION 1 :LES FORCES DU SYSTME DE CONTRLE DE GESTION DE LA LONASE ........................................... 53

1. Aspects positifS au niveau conceptuel ................................................................................................. 53 2. Aspects positifS quant au fonctionnement ........................................................................................... 54

SECTION 2 :LES FAIBLESSES Dt: SYSTME ........................................................... , ............................................. 55

1. Quant au plan conceptue/ ................................................................................................................... 55 2. Quant la non formalisation de certains outils de contrle ............................................................... 56 3. Quant au fonctionnement du systme .................................................................................................. 56

SECTION 3 : RECOMMANDATIONS RELATIVES AUX OUTILS DE CONTRLE ........................................................ .51

1. La mise en oeuvre de certains outils de contrle ................................................................................ 57

2. L'amlioration d'outils de contrle existants .................. ,. ................................................................. 59

SECTION 4 : RECOMMANDATIONS RELATIVES LA MISSION ET L'ORGANISATION DE LA CELLULE DE CONTRLE DE GESTION DE LA LONASE ............................................................................................................................. 61

1. L'extension de la mission de la CCG ................................................................................................. 61

2. La rorganisation structurelle de la CCG .......................................................................................... 61

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 65

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................................................. 67

3


INTRODUCTION


INTRODUCTION GENERALE

Quel que soit le secteur dans lequel elles exercent, les entreprises sont conscientes de la ncessit d'amliorer leurs performances en gestion. En effet, dans le contexte actuel de la

mondialisation, les barrires protectionnistes sont quasiment leves, les soumettant

constamment une menace de disparition due l'accroissement de la concurrence.

Afin d'aider les organisations faire face de telles menaces et leur permettre ainsi

de se maintenir sur le march, diverses fonctions ont t cres et mises leur disposition.

Celles-ci ne cessent d'voluer dans leur pratique pour s'adapter aux nouveaux besoins

inhrents la gestion des entreprises. Au nombre de ces fonctions, on peut citer l'audit interne

et le contrle de gestion. Cette dernire fonction retiendra plutt notre attention.

Selon le Conseil National de la Comptabilit (France), Contrler la gestion de l'entreprise, c'est matriser sa conduite en s'efforant de prvoir les vnements pour s'y

prparer avec son quipe et s'adapter une situation volutive.

La Loterie Nationale Sngalaise (LONASE) s'est dote d'une structure de contrle de gestion conformment la circulaire n 008/PM/CF du 24 janvier 1980 relative l'instauration d'un systme de contrle budgtaire et l'article 36 de la loi 90/07 portant

mission des structures de contrle de gestion dans les entreprises du secteur parapublic.

Pour mener bien la mission qui est la sienne, cette structure doit obir des normes

tablies et user de faon judicieuse de techniques et rgles appropries. En d'autres termes la pratique du contrle de gestion doit y tre saine.

1. Problmatique

Depuis bien longtemps, les socits publiques sont perues comme celles dans

lesquelles se ralise le moindre effort de gestion. Cela dans la mesure o une culture populaire

considre souvent le bien public comme appartenant la fois tout le monde et personne,

donc susceptible d'tre utilis comme l'on veut.

Pour ne pas favoriser de telles pratiques qui, du reste, n'honorent pas les dirigeants de

ces entreprises, il est primordial que la gestion des socits nationales soit faite en tenant

compte de l'volution du contexte conomique dans lequel elles dveloppent leurs activits et

dans le respect des rgles de gestion.

4


La LONASE, bien qu'tant une entreprise publique laquelle l'Etat sngalais a

confi le monopole des jeux, n'chappe ni la concurrence (mme si elle est relative et informelle), ni des difficults de gestion. Afin d'aider les diffrents responsables atteindre leurs objectifs de gestion, cette organisation, qui est une des socits stratgiques de l'Etat sngalais, s'est dote d'une structure de contrle de gestion.

Mais comme dans plusieurs entreprises, cette structure exerce ses activits dans un

environnement marqu par divers obstacles notamment :

- l'absence de culture de planification au sein des structures de l'entreprise appeles

traiter avec le Contrle de Gestion ;

- l'insuffisance d'initiation du personnel aux techniques et aux outils du contrle de

gestion;

- une conception biaise du rle du contrle de gestion au sein de l'organisation,

lequel est souvent considr comme une fonction de censure. Ce qui entrane souvent une

rticence du personnel travailler en parfaite collaboration avec cette structure;

- un manque de sensibilisation du personnel sur 1 'utilisation du bien public, situation

qui favorise le gaspillage des ressources mises la disposition de la socit.

Pour amener cette entreprise amliorer ses performances en gestion, il nous parat

opportun d'y faire une analyse de l'existant prcisment au niveau de la structure de contrle

de gestion.

Ds lors quelle est la pratique du contrle de gestion la LONASE ?

Cette interrogation suscite d'autres notamment:

Pourquoi le Contrle de Gestion dans cette entreprise ne rencontre t-il pas une

adhsion effective et totale du personnel ?

Les outils la disposition du Contrleur de Gestion sont-ils suffisants pour lui

permettre de raliser bien les objectifs qui lui sont assigns?

Quelles sont les mesures mettre en uvre par le Contrle de Gestion dans cette entreprise pour mieux assister les dirigeants dans leur gestion ?

5


C'est pour apporter des lments de rponse ces questions que nous portons le choix de notre thme de mmoire sur :

La pratique du contrle de gestion la Loterie Nationale Sngalaise.

2. Objectifs de l'tude De nos jours, les gouvernements des pays en voie de dveloppement sont conscients

de la ncessit d'assainir la gestion des entreprises nationales. Aussi, avec les fluctuations de

1' environnement socio-conomique dans lequel voluent les entreprises et dans le contexte

particulier du vote en fvrier 2004 par l'Assemble Nationale du Sngal de la loi portant

privatisation de la LONASE, il est indispensable pour les dirigeants de cette entreprise de

mieux matriser leur gestion.

Nous voulons, travers cette tude, mesurer et analyser l'impact du Contrle de

Gestion sur 1' efficacit managriale de la LONASE. Au vu de cela, nous allons suggrer des

voies et moyens pour amliorer la performance de cette structure qui a un rle important

jouer dans la matrise de la gestion de l'entreprise. Ainsi, notre travail nous conduira :

-approfondir les notions thoriques relatives aux diffrentes approches du contrle de

gestion;

-analyser le systme de contrle de gestion de la L NASE dans le but de proposer de

nouveaux outils qui puissent complter efficacement ceux existant dj.

3. Pertinence du thme

L'Assemble Nationale du Sngal a rcemment vot une loi portant privatisation de la LONASE. Mme si cette loi n'a pas encore t adopte, il est impratif pour les dirigeants

de cette entreprise de lui redonner un nouveau souffle dans la mesure o jusque l, les efforts de gestion mens par cette socit n'taient pas vraiment perceptibles.

Le contrle de gestion ayant une fonction d'aide aux responsables oprationnels et

fonctionnels, il nous parait utile de faire une tude sur la manire dont il fonctionne la

6


LONASE. En effet, en recherchant une amlioration permanente de la pratique du contrle de

gestion, c'est toute l'entreprise qui volue dans le sens de l'amlioration de sa gestion.

En ce qui nous concerne, cette tude nous permettra de nous confronter la ralit du

contrle de gestion dans une entreprise et de faire ainsi un lien entre nos acquis thoriques et la

manire dont ils sont mis en uvre en pratique.

Cette tude sera subdivise en deux parties :

- dans la premire partie, nous traiterons des fondements thoriques du contrle de

gestion ainsi que des outils sa disposition pour mener bien sa mission;

- dans la deuxime partie, nous aborderons la pratique du contrle de gestion la

LONASE travers la prsentation de l'entreprise et de son systme de contrle de gestion que

nous analyserons en vue de formuler des recommandations 1 'intention des diffrents responsables intresss.

7


PREMIERE PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION ET SES

PRINCIPAUX OUTILS

8


Introduction

La gestion est un processus spcifique consistant en activit de planification,

d'organisation, d'impulsion et de contrle visant dterminer et atteindre des objectifs grce l'emploi d'tres humains et la mise en oeuvre d'autres ressources. Elle repose sur trois piliers

savoir la finalit, le but et l'objectif qui sont des caractres respectivement long, moyen et courts termes.

Pour mettre en uvre une gestion efficace, il faudrait qu'il existe un systme de

contrle. Entre autres systmes, le contrle de gestion a t mis la disposition des entreprises pour leur permettre d'amliorer leurs performances en matire de gestion.

Dans cette premire partie, nous aborderons d'abord les notions fondamentales sur le

contrle de gestion . Puis nous tudierons les diffrents outils que ce systme utilise pour

mener bien la mission qui est la sienne.

9


Chapitre 1: NOTIONS FONDAMENTALES SUR LE CONTROLE DE GESTION

Le contrle de gestion est une fonction relativement rcente. Toutefois, son existence

est de plus en plus courante dans les entreprises et est mme obligatoire dans certains types de

socit.

Les diffrents systmes de contrle ont volu dans leur application avec le temps et

1' apparition de nouveaux styles de gestion. Dans ce chapitre, nous voulons mieux cerner le

systme de contrle de gestion travers l'tude de ses concepts fondamentaux.

Section 1 :Notion de contrle de gestion

1. Evolution et raisons d'tre du contrle

1.1 Evolution du contrle

Plusieurs conceptions du contrle se sont opposes dans le temps. En effet on a

d'abord connu la conception classique, cre l'origine par Taylor et Fayol. Assez restrictive,

elle percevait le contrle seulement comme un processus de surveillance. Ce contrle tait peu

explicite car on ne distinguait pas les outils qui pouvaient le servir.

Dans les annes 1970 le contrle a t peru comme un processus de pilotage et de

rgulation, c'est--dire que par cette mthode on mesurait constamment les ralisations et on

faisait tout moment de petits ajustements. La critique principale de cette conception fut qu'on ne remettait jamais en cause l'opportunit des objectifs poursuivis.

Actuellement nous nous trouvons dans un processus d'approche systmique dont le

principe essentiel consiste diviser les difficults et tudier le principe de chaque morceau

pour en faire une synthse. Ce type de contrle permettra de garantir une finalisation correcte

du systme et de prvoir un bon alignement des sous-systmes qui permettront d'atteindre les

objectifs fixs. Dans cette optique on distinguera trois niveaux de contrle:

- le contrle stratgique qui assure une pertinence et une finalisation long terme;

- le contrle de gestion qui assure le prvisionnel annuel ;

10


- le contrle oprationnel charg de vrifier l'excution des diffrents contrles.

Le deuxime niveau de contrle constituera la base de notre prsente tude.

1.2 Les raisons d'tre du contrle de gestion

Les dmarches du contrle de gestion existent depuis bien longtemps dans les entreprises prives mais leur dveloppement dans le secteur public est assez rcent, avec des formes tenant compte de la spcificit de chaque organisation.

Ren Demeestre1 distingue plusieurs facteurs qui poussent les entreprises adopter une dmarche de contrle de gestion. Nous pouvons citer, entre autres:

- la contrainte qui pse sur les ressources dans la plupart des organisations, obligeant les dirigeants en faire une bonne utilisation en les allouant aux usages prioritaires pour remplir les missions assignes ;

- la ncessit de veiller la qualit des produits ou services offerts et leur adquation avec les besoins des consommateurs ;

- le souci de coordination, de mise en cohrence des actions vers les objectifs poursuivis par l'organisation;

- la question de l'adaptation de l'organisation un environnement incertain: dans un tel contexte, il est ncessaire d'anticiper le futur le mieux possible, de renforcer la capacit de raction rapide vis--vis d'vnements imprvus.

2. Dfmition du contrle de gestion

Le contrle de gestion ne saurait faire l'objet d'une dfinition unique. Pour le dfinir, il faudrait tenir compte de l'poque laquelle on se situe et de l'aspect sur lequel on veut mettre l'accent.

Selon R.N ANTHONY, le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficience, efficacit et pertinence, pour raliser les objectifs de l'organisation 2

Cette dfinition qui relve de l'approche classique prsente le contrle de gestion

comme un outil de rgulation c'est--dire permettant de s'assurer du bon fonctionnement de l'entreprise travers une bonne utilisation de ses ressources. Elle a servi de socle

1 Ren Demeestre, Le contrle de gestion dans le secteur public, L.G.D.J, Paris (2002 : 14-15) 2 ANTHONY R.N. in H. BOUQUIN, Le Contrle de gestion, PUF, Paris, ( 1998 :52)

Il


l'laboration d'autres dfinitions plus compltes mais a montr aussi ses limites. Au nombre

des critiques formules l'gard de cette approche, on retiendra celles de BESCOS. Il affirme

qu'en ne prcisant pas la nature des ressources utiliser convenablement, la dfinition

classique pose le problme de l'tendue du domaine d'action du contrleur de gestion. Aussi,

le terme efficience utilis implique une rationalit absolue des acteurs, ce qui va l'encontre

du principe de rationalit limite du dcideur mis en exergue par Simon3 et que nous

partageons. De plus, cette dfinition fait rfrence aux dirigeants mais occulte les autres

acteurs impliqus dans le processus de contrle de gestion.

La nouvelle approche tient compte des diffrentes critiques formules l'encontre de

la premire. Mais toujours est-il que les dfinitions donnes varient en fonction de l'aspect du contrle de gestion sur lequel les auteurs veulent insister. Ainsi BESCOS et al le prsentent

comme un outil de planification et de suivi de cette planification. En effet, ils le dfinissent

comme l'ensemble des actions, attitudes, procdures et outils qui permettent l'entreprise de

se doter d'objectifs long, moyen et court termes et de s'assurer continuellement de leur ralisation 4

GARMILIS et al5 reprennent la dfinition de BESCOS mais en considrant le contrle

de gestion comme un systme et compos ce titre de diffrents lments de nature

stratgique, humaine, organisationnelle et comptable.

REY quant lui met l'accent sur l'apport du contrle de gestion l'individu dans

l'entreprise et l'organisation entire. Pour lui, le contrle de gestion est l'ensemble organis

des procdures de pilotage et de communication qui permet :

- chaque individu, dans sa zone de responsabilit, de se positionner par rapport ses

objectifs; - l'organisation de mobiliser les nergies et d'optimiser l'emploi de ses ressources

court, moyen et long terme 6.

Une synthse des diffrentes dfinitions proposes par les auteurs nous conduit, pour

notre part, dfinir le contrle de gestion comme tant un systme de planification la

disposition de l'entreprise, visant permettre une meilleure utilisation de ses ressources. C'est

un systme de pilotage de la performance au sein de 1 'organisation.

3 SIMON H. A., Administration et processus de dcision, Economica, Paris, 1983 4 BESCOS P.L. et al, Contrle de gestion et Management, 4e Ed, Montchrestien, Paris (1997: 2) 5 GARMILIS Ali et al, Le Contrle de gestion en action, 2e Ed, Liaisons, Paris, (2001 : 33) 6 REY J-P, Le contrle de gestion des services publics communaux, Dunod, Paris, 1991

12


Section 2 :Mission et sources d'information du contrle de gestion

1. Mission du contrle de gestion

Le contrle de gestion a pour mission de concevoir, de mettre en place et de grer la

base et les flux d'informations ncessaires la conduite de l'entreprise. Il doit contribuer la

matrise de la gestion de l'entreprise en aidant les responsables fonctionnels prendre des

dcisions et les responsables oprationnels contrler leur action.

La dfinition du contrle de gestion propose par ANTHONY montre qu'il a pour

mission d'assurer une bonne utilisation des ressources de l'entreprise. Elle fait ainsi ressortir

les notions d'efficacit et d'efficience. En effet, il faudra non seulement atteindre ce but

(efficacit) mais tout en minimisant les moyens et les ressources utilises (efficience).

Le contrle de gestion fournit aussi aux organes de dcision de l'entreprise, et ce

tous les niveaux, des informations permettant:

- de connatre 1' tat de 1' entreprise une poque, voire un moment donn et de la

situer non seulement dans le temps mais aussi dans l'espace;

- de rduire l'incertitude face l'avenir par la fixation d'un tat-objectif;

- de situer l'tat rel par rapport 1 'tat-objectif;

- de procder aux corrections de trajectoire ncessaires.

Le contrle de gestion a aussi une mission de conseil et d'tudes dans l'entreprise. En

effet, il peut effectuer ponctuellement des tudes conomiques et financires pour les autres

structures de l'entreprise. Pour MAL07, le rle du contrleur de gestion volue vers le

conseil:

-pour amener les entits (processus et activits) bien dfinir leurs finalits en fonction de la stratgie ;

- pour leur expliquer comment utiliser les mthodes de ringnierie

organisationnelle ;

- pour les amener dvelopper leurs comptences par 1' apprentissage

organisationnel .

7 Malo et Math, L'essentiel du Contrle de Gestion, Ed. des Organisations, Paris ( 1997 : 295)

13


Au total, l'tendue de la mission du contrle de gestion varie selon qu'il s'agisse

d'une grande ou d'une petite entreprise. En effet, dans les petites entreprises, contrairement

aux autres, les tches du contrleur de gestion nous paraissent moins formalises du fait du

moindre traitement de l'information au sein de ce genre de socit. Il gre plus par exception

quand les difficults surviennent ou quand il s'agit de les rsoudre.

2. Sources d'information du contrle de gestion

Tantt financier et global, tantt technique et dtaill, le contrle de gestion s'adapte

au contexte et aux objectifs surveiller. Pour cela, il puise ses informations diffrents niveaux. Plusieurs de ces sources constituent en mme temps des outils du contrle de gestion

et feront l'objet d'une tude plus dtaille dans le troisime chapitre.

Les sources d'information du contrle de gestion peuvent tre classes en deux

catgories: les sources internes et les sources externes.

2.1 Les sources d'information internes

2.1.1 Les sources comptables

! La Comptabilit Gnrale

Elle est d'une grande utilit pour le contrle de gestion dans la mesure o le systme

d'information financier et comptable est la premire source de donnes pour mesurer et

analyser l'activit conomique. En effet, selon Demeestr, perue comme cadre d'analyse

conomique permettant la production d'tats financiers (bilan, compte de rsultat et tableau de flux de trsorerie), la comptabilit gnrale fournit une reprsentation conomique trs riche, constituant ainsi une bonne source d'information pour le contrle de gestion.

Pour mieux servir les besoins du contrle de gestion, la comptabilit gnrale

ncessite quelques adaptations. En effet il faudra:

- fournir les documents comptables de synthse, notamment le bilan et le compte de

rsultat, sur des priodicits plus courtes afin de garder la matrise de l'action;

- pratiquer 1' abonnement des charges faible frquence de facturation, c'est--dire

rpartir galement leur montant sur les priodes de consommation auxquelles elles se

rapportent afin d'viter les fluctuations importantes de rsultat;

8 Ren Demeestre, Le contrle de gestion dans le secteur public, L.G.D.J, Paris ( 2002: 45)

14


- prciser le mode de traitement des postes valus lors des travaux de fin d'exercice.

Il s'agit des stocks, des dotations aux amortissements et aux provisions;

- neutraliser les effets d'une importante inflation sur les comptes pour donner

l'information une plus grande fiabilit.

! La comptabilit budgtaire

Elle fournit au contrleur de gestion des informations sur les ralisations dans le cadre

de l'excution des plans court terme. Ces informations lui permettent de situer la direction gnrale et les responsables de budget sur l'tat d'excution budgtaire et de les alerter si des

carts significatifs sont mis en vidence.

2.1.2 Les structures de l'organisation

Le contrle de gestion puise aussi ses informations auprs des structures

fonctionnelles (contrle interne, informatique ... ) et des structures oprationnelles de l'entreprise. En effet, il recherche auprs d'eux des informations (en amont) et leur fournit celles rsultant de son traitement (en aval).

A titre d'illustration, l'audit interne peut mettre le contrle de gestion au courant de

dysfonctionnements de l'entreprise quitte ce dernier d'agir si cela relve de sa comptence.

De mme, le service informatique organise le traitement de donnes informatiques qu'il met la disposition du contrle de gestion selon ses besoins.

2.2 Les sources d'information externes

Le contexte conomique de plus en plus incertain oblige le contrleur de gestion tre au courant de l'volution de l'environnement de l'entreprise. En effet, il doit disposer d'informations pertinentes qui puissent lui permettre de dceler les opportunits mais aussi les

menaces qui psent sur l'entreprise afin de mettre en uvre les moyens pour les viter ou tout

au moins pour amoindrir leur effet.

Ces informations peuvent maner de la branche d'activit (concurrence, normes sectorielles), d'institutions spcialises ou de personnes tant en relation avec l'entreprise aussi bien en amont (fournisseurs) qu'en aval (clients).

Ces sources se rvlent importantes dans la planification stratgique puisque celle-ci

ncessite un diagnostic interne (points forts et faibles) et externe (opportunits et menaces de

15


l'environnement sur l'entreprise). Cela permet de dfinir les actions permettant d'atteindre les objectifs tout en saisissant les opportunits et en se prmunissant des menaces.

En somme, le contrle de gestion tire ses informations l'intrieur comme

1 'extrieur de 1 'entreprise. Quelle que soit leur provenance, les informations reues lui permettent de se renseigner sur l'volution de l'entreprise pour dvelopper efficacement ses

actions. Pour mener bien ses activits, la structure du contrle de gestion doit disposer d'une

certaine organisation et suivre une procdure dtermine dans son fonctionnement.

Section 3 : Organisation du contrle de gestion

L'organisation du contrle de gestion, c'est--dire le mode de division du travail au

sem de cette structure, varie d'une entreprise une autre. Avant de dfinir la forme

organisationnelle du contrle de gestion dans l'entreprise, il faudrait d'abord analyser la

manire dont cette force de contrle y est rpartie.

1. La rpartition de la structure de contrle dans l'organisation

Dans la mesure o le contrle de gestion est un outil de l'entreprise, il est ncessaire

que cette structure recouvre intgralement celle de l'entreprise. Ainsi, il doit se trouver une

force de contrle plus ou moins importante chaque niveau hirarchique de la structure de

l'entreprise. C'est dire que les niveaux de contrle doivent exister tous les degrs o s'exerce

la responsabilit dans l'entreprise.

Dans ce schma d'ides, au sommet, les contrleurs de gestion auront plus se

pencher sur les proccupations de la direction gnrale En effet, ils doivent l'aider dfinir la politique gnrale du groupe, la stratgie et sa mise en uvre. Ils doivent raisonner plus ou

moins long terme et n'assurer que le contrle des grandes masses. D'o la ncessit pour les

contrleurs ce niveau d'avoir une capacit d'analyse et de prvision des tendances long

terme des activits actuelles et possibles.

Aux niveaux intermdiaires, les contrleurs assurent une mission de coordination et

d'animation. Ils agissent, d'une part, comme dmultiplicateurs des niveaux de contrle

suprieurs et font remonter d'autre part les informations provenant des niveaux plus bas.

16


Au niveau de responsabilit le plus bas, la force de contrle doit tre trs dveloppe

puisque les contrleurs sont en contact direct avec la base. Ils doivent faire remonter les informations vers la direction gnrale par l'intermdiaire des contrleurs intermdiaires.

Mais au-del de la rpartition de la force de contrle, il se pose dans la pratique le

problme de la forme organisationnelle que doit revtir le contrle de gestion.

2. Structure organisationnelle

De faon gnrale, le contrleur de gestion central est rattach, soit directement la

direction gnrale (position hirarchique), soit une direction oprationnelle (position fonctionnelle). Dans l'une ou l'autre des hypothses, le problme sera l'organisation interne de la structure de contrle de gestion c'est--dire la place des contrleurs de division par rapport

au contrleur central.

2.1 L'organisation hirarchique

Dans cette forme d'organisation, le contrleur de gestion dpend directement du

directeur gnral et occupe une position de conseil qui lui confre une autorit ncessaire dans

l'exercice de sa mission. 11 peut ainsi recevoir des informations trs prcises concernant les

orientations de la direction gnrale et disposer d'une indpendance de jugement et d'analyse sur le fonctionnement des directions oprationnelles.

Les contrleurs de division quant eux sont hirarchiquement rattachs au contrleur

de gestion central. Toutefois, ils entretiennent une relation fonctionnelle avec les directeurs de

division.

Cette forme d'organisation facilite le travail d'quipe des contrleurs de gestion en

renforant la cohsion l'intrieur de leur groupe. Mais il existe un risque quant une collaboration sincre avec les directions oprationnelles qui peuvent considrer le contrle de gestion comme tant un censeur ou un surveillant la solde de la direction gnrale.

2.2 L'organisation fonctionnelle

Le caractre fonctionnel de cette forme est relatif la position des services

dcentraliss du contrle de gestion. En effet, ils sont rattachs hirarchiquement aux

directeurs de division c'est--dire aux responsables oprationnels.

17


Le contrleur central quant lui peut tre rattach aussi bien la direction gnrale

qu' une direction oprationnelle notamment la direction financire.

Dans ce type d'organisation, le contrleur de division s'intgre plus facilement

1 'quipe dans la mesure o son positionnement traduit de manire organique son appartenance

au groupe. Sa bonne connaissance des oprations de la division lui permet d'adapter utilement

les outils de contrle aux spcificits de sa division De plus, il est un interlocuteur reprsentatif

et pertinent auprs du contrle central pour exprimer les positions et les besoins de sa division.

Le contrleur central quant lui, s'il est rattach une direction oprationnelle

(financire), a un accs plus facile l'information comptable et financire et communique mieux avec les diffrentes structures de 1' entreprise.

Mais il existe des risques de manque d'homognit des procdures (et documents) et de non transparence. Cela s'avrera si chaque acteur cherche imposer sa solution ou si le

contrleur de division veut prendre partie pour sa division au dtriment de l'objectif gnral du contrle de gestion. De plus, cette forme d'organisation limite l'implication du contrleur de

gestion dans la discussion des orientations stratgiques.

Au vu des analyses qui prcdent, il nous parat convenable de retenir l'organisation

fonctionnelle de la structure de contrle de gestion si l'on veut favoriser une dcentralisation

plus pousse car elle permet aux acteurs d'avoir une plus grande matrise de l'action. Ainsi, le

contrleur de division ou d'unit sera hirarchiquement rattach son directeur oprationnel.

Toutefois, on peut recourir temporairement l'organisation hirarchique lors de la mise en

place d'un systme de contrle de gestion ou lors d'une rorganisation majeure d'un systme pour avoir une quipe plus soude autour d'une volont centrale.

18


Section 4 : Le cycle du contrle de gestion

La dmarche du contrle de gestion est fonction de la nature des objectifs qui lui ont t assigns dans l'entreprise. Pour GARMILIS et al9, le processus du contrle de gestion

comprend trois grandes phases que nous passerons en revue dans cette partie.

1. La phase de prvision

C'est au cours de cette phase que les options stratgiques sont dfinies et les

programmes d'action tablis pour donner des plans d'action annuels.

1.1 Dfinition des options stratgiques Elle est effectue aussi bien l'interne qu' l'externe. Il faut d'une part recenser les

forces et faiblesses de l'organisation et d'autre part dtecter les opportunits qu'offre

1' environnement externe mais aussi anticiper les menaces auxquelles elle est expose. Lors

de cette phase on recourt souvent la planification et aux tableaux de bord orientation

stratgique.

1.2 Etablissement des programmes d'action long terme La mise en uvre des options stratgiques ncessite 1 'tablissement de programmes

d'action long terme sous forme de plans oprationnels pluriannuels qui dfinissent les

moyens mettre en uvre dans les limites des orientations stratgiques.

A cette tape, le but recherch est de choisir parmi toutes les voies possibles, la

meilleure qui puisse permettre d'atteindre les objectifs stratgiques. Pour cela, on utilisera la planification oprationnelle qui vise utiliser les ressources de faon efficace et efficiente.

1.3 Elaboration des plans d'action annuels Cette phase constitue l'aboutissement de la planification. Pour assurer un meilleur

suivi des objectifs moyen ou long terme, il faudrait dfinir des objectifs court terme. D'o la ncessit de mettre en place des plans d'action annuels. Puisque cette phase s'inscrit dans le

cadre de la gestion budgtaire par objectif, on utilise ce niveau le budget.

9 Ali Garmilis et al, Le contrle de gestion en action, Ed Liaison, Paris (1992)

19


2. La phase de ralisation

C'est la phase au cours de laquelle les activits programmes sont effectues. Le

contrle de gestion doit suivre les actions dans leur droulement. Pour cela, il doit disposer

d'outils d'information fiables sur l'tat des ralisations. Ainsi, on fera rfrence la

comptabilit budgtaire, la comptabilit financire, aux statistiques et 1' analyse des cots.

3. La phase de contrle

Elle consiste comparer les ralisations aux objectifs fixs dans le but de dceler des carts et d'analyser ceux les plus significatifs en vue d'apporter des mesures correctives.

Selon Jean-Pierre REY10, cette phase peut tre subdivise en trois tapes :

- la mesure des rsultats qui consiste valuer et comparer les ralisations aux prvisions afin de dterminer les carts ;

- l'analyse des carts qui consiste expliquer les carts constats et en dgager les causes. Cette analyse se fera suivant la nature, l'incidence et la porte des carts;

- la mise en oeuvre d'actions correctives qui consiste prendre des mesures

permettant de remdier aux drives constates. Elle conduit apporter des retouches aux plans

d'action (court terme) mais peut aussi amener les dirigeants reformuler les programmes d'action long terme, la stratgie voire la mission de l'organisation.

Les outils gnralement utiliss la phase de contrle sont le tableau de bord, le

reporting, l'analyse des carts et l'valuation de la performance.

Le contrle de gestion est un domaine en pleine volution dans les organisations. Afin

de raliser ses objectifs, il s'appuie sur diffrents outils et techniques.

10 REY Jean-Pierre, Le contrle de gestion des services publics communaux, Ed Dunod, Paris (1991)

20


Tableau n] : PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION : PHASES ET OUTILS

Phases Outils

Moyen terme Plan oprationnel

Prvisions Court terme Budget

Ralisations Globales Comptabilit financire

Analytiques Analyse des cots

Quantitatives Statistiques

!

Contrle Constater et anticiper Tableau de bord

Rendre compte Reporting

Comprendre et expliquer Anal y se des carts

-

Source : Garmilis et al, Le contrle de gestion en action, Liaisons, Paris, 2001

21


Chapitre 2: LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

Dans le cadre de l'exercice de sa profession, le contrleur de gestion recourt divers

outils. L'utilisation de ces outils varie en fonction des entreprises dans la mesure o celles-ci

ne ressentent pas les mmes besoins. Dans ce chapitre, nous nous proposons de traiter de

l'essentiel des outils utiliss par le contrle de gestion.

Au nombre des principaux outils du contrle de gestion, nous pouvons citer la gestion

budgtaire, la planification, la comptabilit de gestion, le tableau de bord, le reporting, les

systmes d'information et de mesure de la performance.

Section 1 : Gestion budgtaire et planification

1. La gestion budgtaire

Selon MIKITA et TUSZYNSKI, la gestion budgtaire est un mode de gestion qui

traduit en programmes d'action quantifis et valoriss (les budgets) les dcisions prises par la direction avec la participation des responsables 11 La gestion budgtaire repose sur le principe

de la dlgation accorde aux personnes responsables des budgets par la hirarchie de

l'entreprise. De ce fait, elle suppose la participation des acteurs qui vont la faire vivre et

l'animer. C'est un mode de gestion participative qui s'appuie sur le principe de dcentralisation

des dcisions et qui concerne tous les niveaux de l'entreprise.

Le systme budgtaire comprend trois grandes phases que sont la prvision, la

budgtisation et le contrle budgtaire. Ces phases comprennent elles-mmes diffrentes tapes. Mais les auteurs ont des points de vue divergents en ce qui concerne le nombre et l'enchanement de ces dernires. Une synthse ralise partir de diffrents ouvrages sur le

contrle de gestion nous permet d'exposer ici la dmarche budgtaire que nous avons retenue.

11 Patrick MYKITA et Jack TUSZYNSKI, Contrle de gestion, Ed Foucher, Paris (2002:15)

22


1.1 La prvision

Elle concerne en principe tous les niveaux de dcision de l'entreprise, c'est--dire

depuis le sommet (chelon stratgique) jusqu' la base (chelon oprationnel). Elle s'appuie sur des lments internes et externes 1' entreprise et dont le processus de collecte doit avoir

t au pralable organis et mis en uvre.

Le rsultat des prvisions dfinit des objectifs qui peuvent tre dclins selon leur importance pour l'entreprise, l'tendue des champs auxquels ils s'appliquent ou le terme qu'ils

concernent (court, moyen ou long terme).

Les prvisions peuvent dboucher sur des options distinctes dont il convient de

mesurer toutes les incidences afin d'oprer des choix rationnels d'objectifs. Ces choix reposent sur des simulations dont les rsultats permettent de prendre des dcisions claires.

1.2 La budgtisation

Cette phase consiste laborer les budgets. Ce sont des plans court terme, dtaills et chiffrs, fixant au responsable concern les objectifs atteindre et les ressources dont il dispose pour les raliser. On distingue diffrents types de budgets que nous pouvons regrouper

selon deux logiques12:

- les budgets dterminants et les budgets dtermins: les premiers dfinissent les

objectifs respecter et ont une incidence sur les seconds;

- les budgets oprationnels qui regroupent les donnes budgtaires relatives un type

dtermin d'oprations et les budgets de synthse qui regroupent quant eux des donnes

budgtaires rsultant d'autres budgets dont elles sont directement issues.

Les budgets constituent le rsultat d'un ensemble d'oprations inscrites dans une chronologie au cours de laquelle ils sont labors et que nous pouvons regrouper en six tapes.

12 P. Mylta et J. Tuszynski, Contrle de gestion, EdF oucher, Paris, ( 2002 : 16-18)

23


: Dtermination ou rappel des objectifs pour l'anne venir

Si l'entreprise dispose d'un plan moyen terme, cela signifie que les arbitrages ont

t dj effectus et il suffira donc de reprendre les buts qui ont t approuvs pour la premire anne du plan. Dans le cas contraire, la direction gnrale devra dfinir les orientations pour la

priode.

: Ralisation d'tudes prparatoires

Cette phase part d'une tude conomique gnrale, analysant l'volution de la

conjoncture globale pour l'anne venir et son incidence sur l'entreprise. Cette tude est suivie d'un certain nombre d'autres analyses notamment:

- 1' tude de la politique commerciale pour 1 'exercice venir;

- l'examen des investissements tactiques raliser et l'tude de la mise en uvre de

la tranche d'investissements stratgiques;

- l'analyse des dcisions qui pourraient modifier la structure du budget.

: Elaboration des projets de budgets

A partir des donnes des tudes prparatoires et d'hypothses de prix, le service de

contrle de gestion va estimer, par grandes masses, les rsultats possibles pour l'anne

budgter. Il s'agira de tester plusieurs scenarii, de construire plusieurs projets de budget. Au terme de ces analyses, si les objectifs semblent irralistes, la direction gnrale va alors les rviser la baisse.

: Choix du pr-budget

Lorsque la simulation est acheve, la direction gnrale, runie en comit budgtaire,

choisit parmi les projets de budget celui qui lui parait le meilleur, lequel prendra le nom de pr-budget. Toutefois, si l'environnement prsente quelques incertitudes, on garde plutt une

fourchette budgtaire, c'est--dire qu'entre une hypothse optimiste et une hypothse pessimiste, le projet de budget sera tabli au niveau d'activit le plus probable.

: Construction et ngociation des budgets dtaills

Les responsables de centres de responsabilit dterminent un plan d'action en phase

avec les orientations stratgiques et dont les consquences financires sont traduites dans un

24


document qu'ils dfendront. Pendant toute la dure de ces ngociations, le contrle de gestion

aura animer, conseiller et proposer ventuellement sa mdiation plutt que de chercher imposer un budget.

: Elaboration de prvisions dfinitives

A ce niveau, on intgre les rajustements intervenus dans le projet budgtaire initial ce qui revient consolider les budgets dtaills. Le budget d'ensemble qui en rsulte devra tre

approuv par le conseil d'administration. Il faut noter que la rvision des budgets en cours

d'excution est possible et s'analyse comme un progrs vers davantage de ralisme et une

ractivit accrue de l'entreprise.

1.3 Le contrle budgtaire

L'action individuelle du responsable du budget est value au moyen d'carts dont le

degr de pertinence dpend du mode de dtermination du standard et de la qualit de

l'valuation des rsultats correspondants. Le contrle budgtaire doit tre la fois :

- permanent, pour permettre au responsable budgtaire d'orienter tout moment son action court terme, d'informer sa hirarchie ou de lui demander assistance;

- et priodique, car le responsable doit rendre compte sa hirarchie des rsultats

obtenus dans son dpartement intervalles de temps plus ou moins rguliers.

A la suite de ce contrle, des actions correctives seront menes et peuvent consister

rviser le niveau du standard puis mettre en oeuvre des actions d'amlioration visant inflchir le rsultat attendu (contrle anticip) ou influencer les rsultats ultrieurs (contrle posteriori). Dans tous les cas, une action corrective efficace doit tre rapide et adapte.

Le systme budgtaire constitue un des principaux outils du contrle de gestion. C'est

un systme complet car il englobe tous les secteurs de l'activit de l'entreprise, oprationnels

ou non, aussi bien par l'analyse que par la synthse. Mais il s'agit d'une procdure lourde,

difficile mettre en place, manier et modifier.

25


2. La planification

Selon Garmilis et al, la planification est une dmarche qui consiste partir d'une

connaissance de l'entreprise, ainsi que de ses forces et faiblesses (diagnostic) faire des choix concernant l'avenir long terme (stratgie), et dfinir les moyens permettant de concrtiser ces choix (plan oprationnel) ))13

La planification peut revtir plusieurs aspects et se retrouver plusieurs niveaux dans 1' entreprise :

);-- D'abord, la planification stratgique: elle dfinit l'orientation gnrale de l'entreprise. C'est donc une planification long et moyen terme. Pour la mettre en place, il

faudrait faire un diagnostic de l'environnement interne et externe de l'entreprise;

);-- Ensuite, la planification oprationnelle moyen terme : elle dtermine les actions et moyens ncessaires pour raliser la planification stratgique. Elle est revue d'anne en anne

dans le but de l'adapter la ralisation de l'objectif de l'entreprise;

);-- Enfin, la planification court terme : elle vise obtenir l'efficience dans la gestion des programmes et l'allocation des ressources. Son laboration ncessite l'implication

des responsables des diffrents centres d'activit afin d'obtenir leur adhsion

Section 2 : La comptabilit de gestion

Encore appele comptabilit analytique, elle permet de situer les dirigeants sur la

rentabilit de leurs activits. La comptabilit de gestion a connu une volution dans le temps

dans la mesure o l'on est pass d'une approche traditionnelle du contrle de gestion une

approche moderne.

1. L'approche traditionnelle

Encore appele mthode des sections homognes, la comptabilit analytique

traditionnelle complte et traite les informations fournies par la comptabilit gnrale. Elle est

base sur l'analyse des cots des produits et des services.

13 Ali Gannilis et al, Le contrle de gestion en action, Ed Liaison, Paris ( 1992 :11)

26


Cette approche consiste, dans un premier temps, rattacher les charges indirectes

des centres de responsabilit puis rapprocher les charges ainsi rattaches aux centres de lots

de produits qui transitent par ces endroits.

Le systme traditionnel n'est pas en phase avec la gestion moderne qui vise diriger

et orienter les activits en fonction des stratgies. En effet, pour valuer la rentabilit des

activits futures et mesurer le rendement des gestionnaires, cette mthode se base sur des

indicateurs financiers qui ne rendent compte que d'un aspect de la rentabilit et du rendement.

C'est pour combler ces lacunes qu'une nouvelle approche a vu le jour: la comptabilit par activit.

2. La comptabilit par activit

La comptabilit par activit ou mthode ABC (Activity-Based Costing) est une technique permettant d'identifier, sur la base d'un inventaire des activits et d'une analyse des

ressources ncessaires pour mener une srie d'activits, les facteurs de cots rels et les

conomies de cots potentielles.

L'approche14 part du principe selon lequel chaque activit reprsente une partie d'un

processus. Ainsi, chaque activit est cliente d'une autre activit et a elle-mme des clients.

Toutes ces activits forment une chane dont l'objectif est d'apporter une valeur au client externe. La comptabilit par activit fournit des informations :

d'une part sur les 11Cost. drivers11 ou inducteurs de cots : ce sont les facteurs qui

ont un impact sur les cots, le cycle de production ou la qualit d'une activit

et d'autre part sur les critres de performance de chaque activit ou de chaque

processus.

La mthode ABC a apport la comptabilit de gestion des innovations que la

mthode traditionnelle ignorait.

;.. D'abord, elle alloue les cots sur la base d'activits et non plus seulement suivant

une rpartition entre les dpartements ou les centres de cots sur la base de cls de rpartition

arbitraires. Elle tient donc compte de manire effective de l'activit qui entrane un cot,

donnant ainsi une image plus fidle de la ralit.

14 http://www.lettrepme.be/pmekmo/site.nsf

27


Y Ensuite, elle alloue les cots des diverses activits sur la base des "activity drivers" ou indicateurs d'activit qui mesurent avec prcision la destination des activits, permettant

ainsi d'identifier les facteurs de cots.

Y Enfin, la mthode ABC donne des informations plus prcises sur les activits et

permet une meilleure intgration des informations sur les cots et des informations non

financires.

Section 3 : Tableau de bord et reporting

1. Le tableau de bord

Patrick MYKITA et Jack TUSZYNSKI dfinissent le tableau de bord comme un

ensemble d'indicateurs de pilotage, labors priodiquement pour un responsable et centrs sur

les facteurs cls de sa gestion 15.

En tant qu'outil de pilotage, les informations contenues dans le tableau de bord

doivent permettre d'apprcier les rsultas obtenus et le bien fond des actions menes et de

prendre ventuellement des mesures correctives en cas de drive.

1.1 Typologie

On peut regrouper les tableaux de bord en deux catgories :

1.1.1 Les tableaux de bord orientation stratgique

Ce sont des systmes d'indicateurs qui cherchent mesurer la performance globale (et son volution) dans ses diffrentes dimensions constitutives. Ils permettent d'une part de clarifier les objectifs stratgiques et de les traduire en valeurs cibles concrtes. D'autre part, ils assurent un dploiement de la politique gnrale l'intrieur et un retour d'exprience sur la

stratgie pour l'affiner progressivement.

15 Patrick MYKITA et Jack TUSZYNSKI, Contrle de gestion, Ed Foucher, Paris (2002:180)

28


1.1.2 Les tableaux de bord de gestion (TBG)

Ils correspondent un systme d'information permettant de connatre assez

rapidement les donnes indispensables pour contrler la marche de l'entreprise court terme et y faciliter l'exercice des responsabilits. Dans la recherche de la matrise de l'action, le TBG

est un outil pertinent qui complte le systme budgtaire et comptable.

Notons que le tableau de bord budgtaire, qui est trs utilis par le contrle de gestion,

est un type de tableau de bord de gestion.

1.2 Fonctions

Selon Michel GERVAIS, le tableau de bord joue cinq rles principaux :

C'est un systme d'alerte car il permet de faire ressortir les carts significatifs et

autorise le responsable se focaliser sur ce qui ne va pas afin de ragir vite et au bon endroit.

C'est un dclencheur d'enqute car il indique au responsable s'il faut entreprendre

une action ou une analyse approfondie et donne les pistes explorer.

Il permet le contrle de 1' autonomie confre car il permet aux dirigeants de

chaque niveau d'apprcier les rsultats obtenus par leurs subordonns et de rendre compte leurs dlgants de leurs propres rsultats.

Il favorise la communication et la motivation dans la mesure o il permet la comparaison et la consolidation des rsultats et fournit des informations claires et objectives tout en permettant l'autocontrle.

Enfin, le tableau de bord sert mieux situer l'action du responsable aussi bien sur

le plan interne qu'externe.

Le tableau de bord de gestion est celui principalement utilis par le contrle de

gestion; d'o l'utilit pour nous d'tudier la procdure de sa mise en uvre.

1.3 Elaboration et mise en uvre d'un tableau de bord de gestion

Selon BESCOS16, l'laboration du TBG se droule gnralement selon le canevas

suivant:

- Identification d'objectifs par Domaine d'Activit Stratgique (DAS)

16 Bescos et al, Contrle de gestion et management, 4 Ed .. , Montchrestien, Paris (1997: 344)

29


- Identification des Facteurs Cls de Succs (FCS) - Intgration des FCS aux tableaux de bord des centres de responsabilit

- Mise au point d'indicateurs de suivi

- Etablissement de rfrences et d'un modle d'analyse des rsultats

- Mise au point de la chane de traitement et de diffusion de l'information.

Pour russir la mise en uvre d'un tableau de bord, il faut adopter une cohrence

globale et laisser une certaine part de libert chacun des centres de responsabilit pour

dterminer la manire d'atteindre les objectifs stratgiques de l'entreprise.

Le contenu du tableau de bord dpend des besoins de son destinataire. Il peut s'agir

d'informations qualitatives ou quantitatives prsentes de faon synthtique. Sa prsentation

doit faire apparatre l'objectif, la norme de rfrence ou les ventuelles valeurs limites pour chaque indicateur ainsi que l'cart avec la ralisation.

Les indicateurs retenus peuvent tre prsents l'aide de tableaux ou de graphiques.

Pour permettre son destinataire de ragir rapidement, le tableau de bord doit tre tabli avec

une priodicit relativement leve.

2. Le reporting

2.1 Dfinition et objectifs

Selon MYKITA, ... le reporting est un anglicisme provenant du verbe to report,

faire un compte rendu, rendre compte. Le reporting est la procdure de remonte rgulire

d'une information formalise vers la hirarchie 17

Il permet d'informer la hirarchie de tout lment qui rend valablement compte de la

performance d'une unit (un service, une filiale ou un centre de responsabilit). Il peut s'agir d'un rsultat ou de toute autre information pertinente pour la hirarchie : indicateurs

montaires, physiques ou qualitatifs. Le reporting est un outil de contrle qui permet la

hirarchie de suivre des entits gographiquement ou fonctionnellement dcentralises en

vrifiant que leurs objectifs ont t atteints. En d'autres termes, il permet d'apprcier les volutions ou les drives enregistres par rapport aux prvisions.

17 Patrick MYK.ITA et Jack TUSZYNSKI, Contrle de gestion, Ed Foucher, Paris (2002: 205)

30


2.2 La pratique du reporting

On peut distinguer deux types de reporting :

le reporting financier qui concerne le plus souvent la remonte du compte de

rsultat et du bilan arrts pour une priode donne ;

et le reporting de gestion qui concerne la remonte d'informations de gestion,

gnralement des indicateurs. Il est souvent associ la pratique des tableaux de bord et peut

complter un reporting financier.

Le reporting ncessite une organisation rigoureuse : procdures bien dfinies,

calendrier bien prcis et prsentation formalise par des tats standardiss.

Section 4 : Systme d'information et mesure de la performance

1. Le systme d'information de gestion

C'est le dispositif de production, de collecte, de traitement et de diffusion des

informations quantitatives et qualitatives caractrisant tous les aspects de la vie de

l'organisation et ncessaire la prise de dcision et/ou son contrle.

Le contrle de gestion tant dfini comme tant un systme d'information pour le

systme de dcision 18, le systme d'information de gestion constitue le point de dpart de la

prise de dcision. L'entreprise doit donc se donner les moyens d'avoir la bonne information

pour tre en mesure de prendre les dcisions adquates quant sa survie ou son

panouissement.

Les sources d'information peuvent tre de nature interne (documents comptables, commerciaux ... ) ou externe (tude de march, banque de donnes statistiques ... ). Quelle que soit sa nature, une bonne information doit avoir les qualits ci-aprs:

- la fiabilit : elle doit tre complte, prcise et exacte ; - la pertinence : elle doit tre utile ;

- la rapidit, laquelle dterminera la qualit de l'information;

- la disponibilit: on doit pouvoir l'obtenir sans difficult.

18 Guedj et al, Contrle de gestion pour amliorer la performance de 1' entreprise, Ed des organisations, Paris, ( 1998 : 16) 31


En rsum, un bon systme d'information de gestion devra tre cohrent et simple

appliquer, s'intgrant facilement aux tches quotidiennes des usagers.

2. La mesure de la performance

Le contrle de gestion est associ la mesure car celle-ci permet d'objectiver les tats de gestion partir desquels les acteurs peuvent conduire les analyses des dcisions et des plans

d'action. La mesure de la performance a pour objectif d'informer les managers, en charge des entits, des choix stratgiques oprs au niveau global dans lequel ils s'insrent et de les inciter

converger vers la direction de la performance dfinie.

Pour apprhender la performance organisationnelle, les responsables utilisent des

indicateurs qui peuvent tre grs dans un tableau de bord, un compte de rsultat ou un

processus.

MYKIT A distingue quatre conditions pour bien mesurer la performance :

- le rattachement de l'indicateur une responsabilit prcise;

- la dfinition d'un objectif; - la capacit d'obtenir une mesure de la performance;

- la sparation fonctionnelle entre dcision et gestion de 1 'information.

La mise en uvre de la performance comprend deux dmarches :

la modlisation de la performance qui consiste la dcomposer en un ensemble de performances intermdiaires et de variables d'action relies entre elles par des relations de

cause effet;

le dploiement de la performance qui consiste clarifier la faon dont chaque entit peut contribuer la ralisation de la performance.

32


Conclusion

Le contrle de gestion apparat de nos JOurs comme une ncessit au sein des

entreprises. Il a souvent t peru sous sa forme traditionnelle comme une fonction de

surveillance. Au del de la conception, la mise en place et la gestion du fonctionnement du

systme de contrle, le contrleur de gestion joue davantage un rle de conseil s'apparentant un vritable contrle organisationnel, tabli sur une logique de confortement (respect des normes) et une logique d'volution (organisation des changements). Ce mtier, dsormais intgr au processus de management, est donc devenu un art de mesure et de pilotage de la

performance.

Diffrents outils sont la disposition du contrle de gestion pour la ralisation de sa

mission. On note de plus en plus une volution quantitative et qualitative de ces outils de

mme que des pratiques en matire de contrle de gestion.

Il appartient aux diffrentes socits, au vu de leurs besoins, d'adapter leurs structures

de contrle de gestion afin de leur permettre de rpondre au mieux aux besoins et aux

exigences auxquelles elles sont soumises.

33


! Mthodologie de l'tude

MODELE D'ANALYSE

VARIABLE EXPLIQUEE VARIABLES EXPLICATIVES

LAPRATIQUE DU CONTROLE DE

GESTION

~----------------------~

MISSION

DUCONTROLEUR

DE GESTION

ORGANISATION

DU CONTROLE

DE GESTION

OUTILS DU

CONTROLE DE

GESTION

34


Le modle d'analyse dgag met la pratique du contrle de gestion au centre de notre

tude. Pour apprcier cette pratique, il faudrait explorer certains d'lments. En effet, il s'agira

pour nous de :

- savoir quelle est la mission du contrleur de gestion au sein de l'entreprise;

- dterminer l'organisation mise en uvre au niveau du contrle de gestion ;

- apprcier les outils du contrle de gestion qui sont usits par cette structure.

Pour mettre en uvre ce modle, nous avons choisi la Loterie Nationale Sngalaise

(LONASE). Dans le cadre de la prise de connaissance gnrale de l'entreprise et de faon spcifique de la structure de contrle de gestion, nous ferons appel trois outils de collecte de

donnes.

D'abord, nous utiliserons la mthode de l'entretien, l'intention des agents de la

structure de contrle de gestion. L'entretien sera ralis dans un premier temps avec les deux

assistants au contrle de gestion, puis avec le contrleur de gestion pour corroborer les

informations reues auprs des premiers.

Ensuite un questionnaire sera administr, d'une part tous les directeurs et chefs de

dpartement et d'autre part, un chantillon de chefs d'agence de la LONASE notamment

ceux de Dakar et de This.

Enfin, une analyse documentaire sera faite sur la base de l'organigramme, de la

description des tches et des rapports d'activit. Elle nous permettra de dterminer les

interrelations existant entre les diffrentes structures de l'entreprise et le contrle de gestion.

Elle compltera les deux premiers outils et sera la rsultante de nos propres constatations.

En exploitant ces diffrents outils de collecte de donnes, nous visons rechercher les

informations susceptibles de nous clairer sur la mission, l'organisation et les outils du

contrle de gestion la LONASE.

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DEUXIEME PARTIE : LA PRATIQUE DU CONTROLE DE

GESTION A LA LOTERIE NATIONALE SENEGALAISE

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Chapitre 1 :PRESENTATION DE LA LOTERIE NATIONALE SENEGALAISE ET DE SON SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION

Conformment la loi N 66-22 du 1er fvrier 1966 autorisant l'institution d'une

Loterie Nationale et du dcret N 66-306 du 27 avril 1966 fixant les conditions d'application

de ladite loi, la Loterie Nationale Sngalaise a t cre le 29 juillet 1966 par le franais Jean Luc DEFAIT sous la forme juridique de socit anonyme (SA). Elle avait vocation exploiter les jeux de hasard sur toute l'tendue du territoire sngalais.

Cette entreprise a connu des transformations successives depuis sa cration. En effet,

avec le rachat par l'Etat en 1974 d'une part importante du capital social (80%), elle devient un capital d'conomie mixte. En 1977, l'Etat sera propritaire de l'intgralit du capital

social. Ainsi, en vertu de 1 'article 4 de la loi N 77-89 du 10 aot 1977, la LONASE

deviendra une socit nationale de fait. Puis, avec la loi N 87-43 du 28 dcembre 1987, elle

acquiert la forme de socit nationale de droit avec un capital social de cent dix millions

(11 0 000 000).

En fvrier 2004, l'Assemble Nationale du Sngal a vot une loi portant

privatisation de la socit. Mais cette loi n'a pas encore t suivie d'un dcret d'application.

Autrement dit, la socit continue de garder sa forme juridique de socit nationale jusqu' la date de ralisation de la prsente tude.

La Loterie Nationale Sngalaise, en application des dispositions lgislatives et

rglementaires qui rgissent les entreprises nationales, a mis en place en novembre 1988 sa

Cellule de Contrle de Gestion (CCG). Aprs avoir fait une prsentation gnrale de la socit, nous aborderons la pratique du contrle de gestion en son sein.

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Section 1 :Prsentation de la Loterie Nationale Sngalaise

1. Mission et environnement de la socit

1.1 Mission

La Loterie Nationale Sngalaise a pour mission essentielle d'organiser, d'exploiter

et de dvelopper les jeux et paris sur l'ensemble du territoire sngalais dans le but de servir l'intrt des souscripteurs et l'intrt gnral de la nation. Les diffrents produits

commercialiss peuvent tre classs en deux catgories : les produits de hasard (loterie) et les produits de pari (pronostic).

Pour raliser sa mission, l'Etat a charg la socit d'tablir des rgles de

fonctionnement des jeux ainsi que des moyens de contrle qui puissent garantir une transparence dans son fonctionnement. Tout es ces mesures ont t dictes en vue de gagner

et de conserver la confiance des souscripteurs.

La LONASE redistribue une partie de ses ressources financires dans les domaines

ci-aprs :

ducation et emploi ;

sant et hygine;

dveloppement conomique ;

sport et jeunesse.

1.2 L'environnement

Diffrents facteurs influencent le dveloppement des activits de la socit. C'est

une entreprise stratgique de l'Etat sngalais et ce titre, il lui est fait obligation de verser

un certain pourcentage de ses recettes au budget nationaL Aussi, 1 'Etat l'autorise raliser

des actions sociales (construction d'hpital, d'coles ... ) dans une certaine proportion des bnfices raliss.

Selon la conjoncture conomique gnrale et le niveau d'accroissement des besoins sociaux inhrents aux individus, les activits commerciales de cette socit connaissent un

accroissement ou une rgression. En effet la raret des ressources disponibles dans les pays

en dveloppement incite les populations de ces pays s'adonner la pratique de ces jeux et esprer relever leur niveau de vie.

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Au total, on peut affirmer qu'avec le dveloppement des technologies et

1' accroissement des besoins socio-conomiques des populations, 1' environnement ludique

sngalais est porteur de vritables possibilits de dveloppement.

2. Organisation de la socit

La LONASE est sous la tutelle lgale du Ministre de l'Economie et des Finances

(MEF). Elle a sa tte un conseil d'administration qui nomme le Directeur Gnral lequel dirige l'entreprise, compose de cinq directions et d'organes fonctionnels.

2.1. Le conseil d'administration

En tant qu'organe dlibrant, il statue sur les textes qui engagent l'entreprise. Il a en

charge de dfinir la politique stratgique de l'entreprise. Il est constitu comme suit:

- un (01) prsident nomm par dcret prsidentiel; - un (0 1) reprsentant du Ministre de l'Economie et des Finances ; - un (01) reprsentant du Secrtaire Gnral de la Prsidence de la Rpublique ; - un (01) reprsentant de la Direction du Trsor et de la Comptabilit Publique; - un (01) reprsentant du personnel de la socit; - un (01) reprsentant de chaque dpartement ministriel bnficiant du concours de

la socit.

Etant donn que plusieurs dpartements ministriels sont concerns par les concours

de la LONASE, dans la pratique, ils ne sont pas reprsents au conseil d'administration. Cet

organe dlibre chaque anne sur le rapport de gestion et le rapport social prsent par le

Directeur Gnral.

2.2. Les structures de la socit

2.2.1. La direction gnrale

Elle est prise en charge par un Directeur Gnral (DG) nomm par le conseil d'administration sur proposition du prsident de la Rpublique. Il reprsente la socit en

justice et dans les actes de la vie civile. A ce titre, il en assure la gestion et veille l'excution des dcisions prises par le conseil d'administration ou les organes de tutelle. Il

prsente annue11ement les tats financiers comments au conseil et lui soumet un rapport de

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gestion qui fait le point sur l'tat d'excution des programmes pluriannuels d'action et

d'investissement.

2.2.2. Les autres directions

! La Direction de l'Administration Gnrale et de l'Equipement

(DAGE): elle tablit la politique d'administration gnrale et d'quipement l'attention du Directeur Gnral et est charge de la mettre en uvre au niveau de la socit.

! La Direction Financire et Comptable (DFC): elle centralise l'ensemble des critures comptables relatives aux oprations ralises par les structures du

sige et les diffrentes agences de la socit et gre les relations avec les banques.

! La Direction de l'exploitation (DEX): elle est charge de 1 'exploitation des produits commercialiss par les agences de la socit.

! La Direction du Marketing, de l'Action Commerciale et de la

Communication (DMACC): elle labore la politique commerciale et la stratgie marketing de la LONASE. Elle a sous sa tutelle toutes les agences, lesquelles constituent

1 'interface directe avec la clientle de 1' entreprise.

! La Direction des Ressources Humaines (DRH): elle s'occupe de la gestion du personnel. Elle est charge de la mise en place des politiques sociale et

sanitaire et des procdures de recrutement au niveau de la socit.

2.2.3. Les structures fonctionnelles (d'appui)

Elles aident l'quipe managriale travers leurs conseils dans leur spcialit. Les

responsables de ces structures ont rang de directeurs.

! Le Contrle Interne : il veille au respect des procdures et la

bonne application des mesures arrtes en matire de scurisation des jeux.

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! La Cellule Technique : elle conseille la direction gnrale et les diffrentes structures de l'entreprise en matire de politique des Technologies de

l'fuformation et de la Communication (TIC).

! Le Contrle de Gestion :il a principalement pour rle d'aider la direction gnrale et les autres structures atteindre leurs objectifs dans un souci d'efficacit et d'efficience.

La prsente tude sera essentiellement centre sur cette entit de la LONASE

dnomme Cellule de Contrle de Gestion (CCG).

Section 2 : Prsentation de la Cellule de Contrle de Gestion de la LONASE

1. Mission et organisation

1.1 Mission

La Cellule de Contrle de Gestion (CCG) de la LONASE a pour mission de:

- laborer le budget de l'entreprise en association avec tous les centres de

responsabilit de la socit;

- confectionner et tenir jour un tableau faisant apparatre, partir d'indicateurs, l'volution de l'activit de l'entreprise ;

- faire le point sur l'excution du budget et sur 1' tat de la trsorerie ;

- prsenter trimestriellement un rapport sur la gestion de l'entreprise ;

- suivre l'volution des effectifs et de la masse salariale de la socit.

1.2 Structure organisationnelle

La Cellule de Contrle de Gestion est place sous l'autorit directe de la direction

gnrale. Elle ne dpend donc pas des diffrentes directions que compte la socit. Elle

intervient dans son domaine d'activit auprs des diffrentes structures de l'organisation. Elle

est dirige par un Contrleur de Gestion qui a rang de directeur.

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Au sein de la structure de contrle de gestion, c'est l'organisation hirarchique qui

est de mise. Ainsi, les assistants au Contrle de Gestion dpendent du Contrleur de Gestion

mais entretiennent toutefois une relation fonctionnelle avec les directions.

La CCG est appele cooprer avec toutes les autres structures, ne serait-ce que pour l'aide et l'assistance la budgtisation. Elle traite de faon plus rgulire avec certaines directions notamment :

- la Direction Gnrale, qu'elle assiste en vue de la matrise de sa gestion;

- la Direction Financire et Comptable (DFC), pour coordonner l'utilisation rationnelle des ressources mises la disposition des services oprationnels ;

- la Direction de l'Administration Gnrale et de l'Equipement (DAGE), dans le cadre de la mise en uvre de la procdure d'excution budgtaire.

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Figure nl: Organigramme actuel de la Cellule de Contrle de Gestion de la LONASE

Direction Gnrale

1 1

Cellule de Contrle de Gestion

(Contrleur de Gestion)

J Planton Coursier !t-------4 Secrtaire du

Contrle de Gestion

l---------l1 Agent informaticien

Assistant no 1

Assistant n 2

Source: D'aprs entretien avec l'Assistant nl de la CCG

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2. Moyens

2.1. Les moyens humains

Plusieurs personnes se sont succdes la tte de la CCG. Cette situation est due aux changements plus ou moins frquents de Directeur Gnral observs au niveau de cette

socit depuis des annes. Le Contrleur de Gestion a sous sa responsabilit sept (7) employs:

- un premier assistant ayant rang de chef de dpartement ;

- un deuxime assistant ayant rang de chef de service ;

- un agent informaticien ;

- une secrtaire de direction ;

- une secrtaire vacataire ;

- un planton coursier vacataire ;

- un chauffeur vacataire.

2.2. Autres moyens

Au titre de l'exercice 2003, la CCG a dispos d'un budget de dix sept millions de

francs environ (17 000 000 FCFA) rpartis comme suit:

42 % pour les charges de fonctionnement notamment 33% pour les charges de

structure et 9% pour les charges d'activit,

58% pour les dpenses d'investissement.

Pour exercer ses activits, elle a sa disposition: - cinq (5) ordinateurs (Pentium 4) avec imprimantes ; - une machine photocopier ; - un vhicule de fonction pour le contrleur de gestion ; - et diffrents moyens de communication.

Le budget gnral de la LONASE a t ramnag en juillet 2004, peu aprs l'arrive du nouveau Directeur Gnral. Ce ramnagement visait le rapprocher le plus

possible des conditions actuelles en ce qui concerne aussi bien les charges que les produits.

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Section 3 : Les outils utiliss par la Cellule de Contrle de Gestion

1. La gestion budgtaire

La procdure budgtaire conduit l'tablissement des budgets sectoriels qui sont

ensuite consolids pour donner un budget dfinitif de l'entreprise. La circulaire n

008/PM/CF fixe le dbut et la fin des oprations du budget respectivement 3 mois et 15

jours avant la clture de l'exercice en cours. Si l'exercice en cours clture le 31 dcembre N, la prparation du budget de l'anne N+ 1 doit commencer au dbut du mois d'octobre N et se

terminer au plus tard le 15 dcembre N aprs approbation des comptes prvisionnels par le conseil d'administration.

1.1. Les centres de responsabilit

Dans le cadre de l'laboration des budgets, la socit est dcoupe en centres de

responsabilit de deux types : les centres de cot et les centres de profit.

Les centres de cot sont composs par :

la direction gnrale et ses structures rattaches ;

et les diffrentes directions.

Les centres de profit quant eux comprennent les agences. En effet, ce sont celles-ci

qui commercialisent les produits et ralisent donc le chiffre d'affaires de la socit.

1.2. La squence des oprations

L'laboration des budgets s'articule autour de trois (3) phases :

! Fixation des objectifs et tablissement des prvisions La Direction Gnrale fixe les objectifs pour l'anne venir lesquels s'analysent

gnralement en termes d'augmentation des chiffres d'affaires et de rduction des charges, de

scurisation des jeux et d'amlioration des conditions de vie du personnel.

Sur cette base, chaque responsable budgtaire tablit et envoie son avant-projet de plan d'action et de budget annuel au DG au plus tard le 30 octobre de l'anne en cours.

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! Elaboration du projet de budget Le Directeur Gnral impute les diffrents documents reus au Contrleur de

Gestion. Celui-ci, avec l'assistance de son quipe, procde la centralisation des avant-

projets de plans d'action et de budgets sectoriels et dtermine le rsultat provisoire. Il soumet ensuite la convocation de la commission d'arbitrage budgtaire au DG.

La commission d'arbitrage budgtaire reoit les avant-projets de plans d'action et de budgets, les tats de centralisation et le rsultat provisoire. Elle discute en plnire les

avant-projets sectoriels. Ensuite, le Contrleur de Gestion fait la synthse des discussions issues des plnires et tablit le projet de budget qu'il soumet la commission d'arbitrage.

! Etablissement et adoption du budget

La commission d'arbitrage discute le projet de budget, nouveau en plnire, en vue de l'adopter. A la suite de cette adoption, le Contrleur de Gestion envoie le projet de budget au plus tard le 10 Dcembre de l'anne en cours au Directeur Gnral qui le fait parvenir aux

administrateurs.

Le conseil d'administration, aprs rception du projet de budget, convoque le conseil d'administration pour son examen et son adoption. Aprs quoi, il devient le budget

dfinitif. Ce budget comprend le budget de fonctionnement, le budget des investissements,

les comptes de gestion prvisionnels, le bilan prvisionnel et le Tableau de Financement des

Ressources et des Emplois (T AFIRE).

1.3 Le suivi budgtaire

L'excution du budget commence ds l'ouverture de l'anne budgtaire. Le suivi

budgtaire consiste comparer, de faon permanente, les oprations ralises et celles prvues au budget pour s'assurer de l'excution du budget dans le respect des prvisions.

En ce qui concerne les dpenses, la procdure de suivi est la suivante :

! L'expression du besoin : le Contrleur de Gestion reoit le Bon d'Approvisionnement (BA) de la structure demanderesse et le confronte au budget pour s'assurer de l'inscription du besoin dans un chapitre budgtaire. Si c'est le cas, il donne son

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accord et le transmet la DAGE pour la valorisation du besoin exprim. Dans le cas

contraire, le BA est renvoy la structure demanderesse.

! L'engagement de la dpense: le Contrleur de Gestion reoit de la DAGE un dossier comprenant le BA, les lments de valorisation de la dpense et le bon de commande.

Il notifie si le crdit est disponible, transmet le dossier la DAGE et procde la saisie de la

fiche de suivi.

! Pour les dpenses non budgtises, le Contrle de Gestion reoit le document du Directeur Gnral et impute la dpense dans le compte

le dveloppement des procdures d'informatisation notamment

l'automatisation du traitement du produit Pari Mutue

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