LVMH RA 2007

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LVMH LA PASSION CRÉATIVE Rapport annuel 2007

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LVMHLA PASSION CRÉATIVE

Rapport annuel 2007

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la passommaire

02 . Message du Président06. Chiffres clés08. Entretien avec Antonio Belloni :

Des talents multiples pour une réussite unique 10. Gouvernement d’entreprise12. LVMH en Bourse

14 . Évolution des groupes d’activités16. Vins et Spiritueux24. Mode et Maroquinerie32. Parfums et Cosmétiques40. Montres et Joaillerie46. Distribution sélective

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sion créative 2007

52 . Développement durable54. Ressources Humaines

Des talents qui s’affirment, des valeurs qui engagent62. Un mécénat pour la culture, la jeunesse

et l’action humanitaire63. Préserver l’environnement

67 . États financiers

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La première force

de notre Groupe,

celle qui explique

la régularité de ses

performances, est

incontestablement

son patrimoine

unique, constitué

d’un nombre

exceptionnel

de marques

mondialement

célèbres,

emblématiques

de l’histoire et de

l’univers du luxe.

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Poursuivre un

Bernard Arnault

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2007 LVMH

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LA CROISSANCE DE LVMH EST PORTÉE PAR LA FORTE DEMANDE DES

CONSOMMATEURS POUR LES PRODUITS DE NOS MARQUES, TANT SUR LES

MARCHÉS D’EUROPE ET DES ETATS-UNIS QUE DANS LES PAYS ÉMERGENTS.EN CHINE, EN RUSSIE, EN INDE, MARCHÉS À TRADITION CULTURELLE FORTE,DE NOUVELLES CLIENTÈLES SE TOURNENT VERS LES MARQUES PHARES DU

GROUPE LVMH, SYMBOLES D’UN ART DE VIVRE AUQUEL ELLES ACCÈDENT

AVEC ENTHOUSIASME. GRÂCE À SON PORTEFEUILLE UNIQUE DE MARQUES

EMBLÉMATIQUES, AU TALENT DE SES ÉQUIPES ET À LA QUALITÉ GLOBALE DE

SON ORGANISATION, LVMH EST EN EXCELLENTE POSITION POUR ACCROÎ-TRE SES PARTS DE MARCHÉ ET POURSUIVRE, EN 2008 ET BIEN AU-DELÀ,SON LEADERSHIP SUR LE MARCHÉ MONDIAL DU LUXE.

En accentuant sa dynamique de croissance surses marchés historiques et dans les pays émer-gents, LVMH a mis à profit l’année 2007 pourrenforcer son avance. Le Groupe a égalementcontinué d’améliorer sa marge opérationnelle.Tous nos métiers ont contribué à cette perfor-mance avec une croissance organique desventes à deux chiffres et une amélioration deleur profitabilité.

Notre Groupe a donc maintenu le cap d’unecroissance forte dans un environnementcontrasté : une demande mondiale dynamique,mais aussi une grande volatilité des devises toutau long de l’année et un second semestremarqué par de fortes turbulences financièreset les prémices d’un ralentissement de la crois-sance américaine. Les excellents résultats obte-nus dans ce contexte renforcent notre confiancedans la régularité de la croissance de LVMH etdans sa réactivité au sein d’un monde compé-titif et changeant.

Un patrimoine unique de marques emblématiques

La première force de notre Groupe, celle quiexplique la régularité de ses performances, estincontestablement son patrimoine unique,constitué d’un nombre exceptionnel de marquesmondialement célèbres, emblématiques de l’his-toire et de l’univers du luxe. Certaines de nosmarques ont traversé des siècles. Faut-il rappe-ler que Madame Clicquot, forçant le blocus

imposé par les guerres napoléoniennes, faisaitparvenir son champagne à Saint-Pétersbourgen 1814 ? Que les malles de Louis Vuittonétaient vendues jusqu’en Australie dès la fin du19e siècle ? Que le cognac Hennessy était expé-dié pour la première fois à New York en 1794et en Chine en 1859 ? Que Christian Dior, dèsla première année d’existence de sa maison,figurait parmi les cinq personnalités les plusconnues au monde ?

Huit de nos Maisons ont eu l’honneur, au coursdes dernières années, de se voir attribuer le labeld’Entreprise du Patrimoine Vivant. Nos marquesstars sont des repères. Aux quatre coins dumonde, elles incarnent des valeurs et des tradi-tions d’excellence, elles véhiculent du rêve et accompagnent les moments d’exception.Grâce à une innovation forte, continue et légi-time, elles restent fidèles à leurs racines etprolongent leur magie et leur réussite dans lamodernité.

Une forte croissance internegrâce aux performances de nos valeurs sûres et de nos stars montantes

Louis Vuitton, Hennessy, Christian Dior, Dom Péri -gnon, Moët & Chandon, Sephora, TAG Heuer…Au cours de cette année 2008 qui a débuté dansun climat d’incertitude, l’extraordinaire énergiede nos fers de lance, valeurs sûres pour nosclients fidèles et modèles de rentabilité au sein

de LVMH, est notre atout maître. Notre straté-gie ne change pas : nous investissons en prio-rité sur leur développement. Leurs performancesdans la durée sont en outre relayées, chaqueannée davantage, par les marques qui montenten puissance dans chacun de nos groupes d’activités. Fendi s’est déjà hissée au rang de nosmarques stars. Krug, Ruinart, nos vins du nou veaumonde, Loewe, Marc Jacobs, Guerlain, BeneFit…vont encore augmenter leur contribution en2008 et leur potentiel est remarquable.

2008 sera une année au cours de laquelle l’in-novation, le développement de nos gammes deproduits et de nos réseaux de distribution serontle moteur de nouvelles avancées. Nos marquesont engagé des programmes particulièrementambitieux de lancements de nouveaux produits.C’est le cas pour Louis Vuitton et Fendi, en parti-culier, ainsi que pour l’ensemble de nos marquesde Parfums et Cosmétiques. Nos marques horlo-gères et joaillières continueront d’innover et derenforcer leurs gammes emblématiques. Illus-trant leur dynamisme créatif, les maisons deVins et Spiritueux poursuivront leur politiqued’offres produits de haute qualité, de créationd’éditions limitées, d’événements originaux.Nous avons passé en 2007 la barre des 2 000magasins à travers le monde. Ce réseau, quenous allons continuer d’étendre en 2008, n’estpas seulement remarquable par sa taille. Objetd’un travail permanent d’embellissement et de rénovation, il l’est aussi par sa qualité et sa

développement exceptionnel

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Bernard ArnaultPrésident-Directeur Général

capacité à exprimer l’excellence et la moder-nité des métiers du Groupe auprès de nos clientsfidèles du monde entier.

Chaîne de valeur

Tout ce qui fascine et interpelle nos clients, nosproduits, nos vitrines, nos défilés, nos campagnesde communication, témoigne de la qualité etde la créativité de notre Groupe. Mais la puis-sance de LVMH est surtout le fait des artisansqui, au sein de nos ateliers, perpétuent dessavoir-faire rares et exigeants ; des équipes decréation qui revisitent nos grands classiquesavec les yeux d’aujourd’hui et les inscrivent dansl’air du temps ; d’une organisation puissante etefficace permettant de lancer un produit simul-tanément dans tous les pays du monde ou delivrer nos collections à nos magasins dans desdélais records ; d’un contrôle attentif et sanscompromis de chaque détail de nos activités…Toute une chaîne de valeur, de la conception àla distribution de nos produits, orchestrée parles meilleurs managers. Notre Groupe est portépar des équipes passionnées et talentueuses.Le formidable travail qu’elles accomplissentn’est pas toujours connu, c’est pourtant sur luiet sur la qualité globale de notre organisationque reposent la croissance exceptionnelle etininterrompue de LVMH depuis que notreGroupe s’est formé et le fort développementque nous attendons dans les années à venir.

6 février 2008

Poursuivre un développement exceptionnel

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2007 LVMH

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Fendi défile sur la Grande Muraille de Chine

19 octobre 2007, un grand moment de magie sur le monument le plus célèbre de Chine qui est aussi le plus grand ouvrageconstruit par l’homme : Fendi transforme laGrande Muraille en podium pour y présenter,devant 500 invités, sa collection printemps-été 2008. Tandis que défilent lesmannequins, le double F, signature de Fendi,s’inscrit en lumière sur les hauteursenvironnantes. Grande première et symbolefort de la renaissance éclatante de la marqueromaine qui a fait son entrée dans le Groupeen l’an 2000, l’événement confère une visibilité planétaire à celle qui s’esthissée au rang des marques stars de LVMHen quelques années.

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Chiffres clés

Ventesen millions d’euros

Nombre de magasins

Résultat opérationnel couranten millions d’euros

Résultat neten millions d’euros

2005 2006 2007

Capitaux propres(1) 10 484 11 594 12 528

Ratio Dette financière nette / Capitaux propres 41 % 29 % 25 %

(1) Y compris intérêts minoritaires, avant affectation du résultat.

Ventes par groupe d’activitésen millions d’euros

2005 2006 2007

Vins et Spiritueux 2 644 2 994 3 226

Mode et Maroquinerie 4 812 5 222 5 628

Parfums et Cosmétiques 2 285 2 519 2 731

Montres et Joaillerie 585 737 833

Distribution sélective 3 648 3 891 4 179

Autres activités et éliminations (64) (57) (116)

Total 13 910 15 306 16 481

Les ventes de LVMH enregistrent une croissance organique de 13 % à laquelle contribuent toutes les zonesgéographiques. Tous les groupes d’activités améliorentleur profitabilité, entraînant une nouvelle progression de la margeopérationnelle courante du Groupe.

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13 910

15 30616 481

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2 743

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2005 2006 2007

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2005 2006 2007

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14 % France 23 % Europe (hors France)25 % États-Unis 11 % Japon 19 % Asie (hors Japon) 8 % Autres marchés

Réseau de magasinsau 31 décembre 2007

Ventes par zone géographique de destinationen %

Euro 31 %Dollar US 30 %

Yen 11 % Dollar Hong Kong 4 %

Autres devises 24 %

Ventes par deviseen %

Résultat netpart du Groupeen millions d’euros

Résultat netpart du Groupe par action avant dilutionen euros

Capacité d’autofinancement générée par l’activitéen millions d’euros

Investissementsopérationnels(2)

en millions d’euros

Résultat opérationnel courant par groupe d’activitésen millions d’euros

2005 2006 2007

Vins et Spiritueux 869 962 1 058

Mode et Maroquinerie 1 467 1 633 1 829

Parfums et Cosmétiques 173 222 256

Montres et Joaillerie 21 80 141

Distribution sélective 347 400 439

Autres activités et éliminations (134) (125) (168)

Total 2 743 3 172 3 555

France 306

Europe (hors France) 523

Etats-Unis 463

Japon 253

Asie (hors Japon) 409

Autres marchés 94

Forte croissance des ventes et progression de la marge opérationnelle

2007 LVMH

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1 8792 025

2005 2006 2007

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3,984,27

2005 2006 2007

3 089

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(2) Acquisitions d’immobilisationsincorporelles et corporelles

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effectivement de former des équipes multicultu-relles, de faire travailler ensemble des hommes etdes femmes d’origine diverses, venus du mondeentier, et d’offrir à nos managers des parcours àl’international pour qu’ils s’ouvrent au monde et àd’autres cultures. La taille du Groupe et l’étendue deses implantations favorisent cette mobilité géogra-phique qui, avec le prestige et le nombre de nosmarques, est l’un de nos principaux facteurs d’attrac-tivité en termes de perspectives de carrières.

Attirer les meilleurs talents est unechose. Il faut ensuite leur permettre deréaliser tout leur potentiel. Commentle Groupe procède-t-il ?

A. B. : Notre organisation est très décentralisée,notre style de management privilégie l’autono-mie et s’attache à favoriser l’initiative et l’effica-cité. Dans un tel contexte, le succès repose pleine-ment sur la qualité des personnes. Nous avonsune forte culture du leadership et du résultat :dans cet environnement très motivant pour tousles membres de nos équipes, quelle que soit leurfonction, les meilleurs talents émergent forcé-ment. Bien entendu, si les marques sont des actifsformidables, la capacité de transférer ressourceset connaissances est un atout compétitif pour leGroupe. Il faut alors équilibrer l’autonomie desMaisons avec des mécanismes transversaux quipermettent de repérer nos talents et de leur offrirdes opportunités de développement. C’est la fonc-tion Ressources Humaines qui assure cette flui-dité en menant la discussion sur les successionset mobilités à travers tous nos secteurs d’activité.Dans cet environnement stimulant, nos managerset collaborateurs développent un attachementpresque émotionnel à la marque pour laquelle ilstravaillent et une fierté d’appartenance au Groupe.

La culture de la performance est-ellesuffisante pour susciter cette fierté d’ap-partenance et retenir au sein du Groupeles talents dont il a besoin ?

A. B. : Non car les attentes sont beaucoup plusholistiques. Bien d’autres éléments entrent en jeu :le plaisir de travailler au sein d’un univers de beautéet de créativité, la chance de contribuer au déve-loppement de marques qui ont une histoire et uneaura exceptionnelles, l’opportunité de s’ouvrir àd’autres cultures et de côtoyer des hommes et desfemmes de grande qualité… Et puis, aujourd’hui, laprise en compte des enjeux liés au développementdurable s’intègre aussi au désir d’accomplissementindividuel. La dimension citoyenne de l’entreprise,les valeurs qu’elle entend promouvoir contribuentà la fierté d’appartenance. LVMH a toujours incor-poré ces aspects à sa stratégie de développement etles valeurs du Groupe constituent un lien privilégiéentre ses équipes à travers le monde. Aujourd’hui,ces sujets revêtent une importance croissante dansla vie de chaque Maison.

Des talents multiples po

08

Au cours des vingt dernières années, LVMH aconsidérablement développé ses métiers d’ori-gine, a ouvert de nouveaux marchés et aconquis de fortes positions dans de nouveauxsecteurs d’activités. Le Groupe a multiplié sesventes par huit et ses effectifs presque parsix. La diversité des profils, des cultures et destalents des hommes et des femmes du Groupeà travers le monde constitue un capital unique,source d’une réussite incomparable sur lemarché du luxe. Comment valoriser et déve-lopper ce capital ?

N’est-ce pas un lieu commun de direque ce sont ses équipes et la diversitéde leurs talents qui font la force et lesuccès d’une entreprise ?

Antonio Belloni : La valeur en bourse de LVMHest très largement supérieure à la valeur compta-ble de son capital. Cela signifie bien que le marchéaccorde une grande importance à ses actifs intan-gibles : la force de ses marques, bien sûr, mais aussiles nombreux savoir-faire et talents que recèle leGroupe, ainsi que les ambitions et valeurs parta-gées par ses managers et ses équipes. Nous disonssouvent que nos créateurs et nos artisans sontl’âme de nos maisons, nous pouvons aussi affir-mer que nos équipes de marketing et de commu-

nication donnent à nos marques leur modernité,que nos forces de vente sont les artisans de nossuccès sur le terrain, que nos financiers ou nosjuristes assurent la bonne gouvernance et la puis-sance du Groupe… Je voudrais insister sur ce point :au sein de LVMH, tous les métiers sont des métiersd’excellence et il est stratégique de recruter, faireémerger et développer les meilleurs talents danschaque fonction. C’est la mission principale àlaquelle travaille Chantal Gaemperle, qui fait dela fonction Ressources Humaines un acteur majeurau sein du Groupe.

LVMH est présent dans 66 pays et plusde 70 % de ses collaborateurs travail-lent à l’international : le Groupe estdonc une entreprise que l’on peut quali-fier de multiculturelle ?

A. B. : Cette diversité des cultures est une richesseextraordinaire et un facteur clé de compétitivité.En effet, toutes nos marques conjuguent visionglobale et approche locale. Dans nos Maisons – françaises ou européennes pour la plupart –, lesmanagers sont responsables de la vision de lamarque et de la stratégie globale qui en découle.Sur les marchés, ils déclinent cette stratégie etl’adaptent aux spécificités du pays et des clientèles.La bonne articulation de ces deux logiques suppose

Antonio BelloniDirecteur Général délégué de LVMH

Un entretien avec

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ur une réussite unique 2007 LVMH

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LE CONSEIL D’ADMINISTRATION, INSTANCE STRATÉGIQUE DE LA SOCIÉTÉ

LVMH, A POUR OBJECTIFS LE DÉVELOPPEMENT DURABLE DE LA VALEUR DE

L’ENTREPRISE, L’ADOPTION DES GRANDES ORIENTATIONS QUI DÉTERMINENT

SA GESTION, LA VÉRIFICATION DE LA SINCÉRITÉ DES INFORMATIONS QUI LA

CONCERNENT ET LA PROTECTION DE SON PATRIMOINE SOCIAL. DANS LE

CADRE DE SA MISSION, IL SOUTIENT L’AMBITION MAJEURE DU MANAGEMENT

DE LVMH QUI DEMEURE, COMME ELLE L’A TOUJOURS ÉTÉ, D’ASSURER LA

CROISSANCE CONTINUE DU GROUPE ET LA VALORISATION RÉGULIÈRE DU

PATRIMOINE DE SES ACTIONNAIRES.

Le Conseil d’Administration est doté d’une Chartequi précise, notamment, la composition, lesmissions, le fonctionnement et les responsabili-tés du Conseil d’Administration.Deux Comités, dont la composition, le rôle et lesmissions sont définis par un règlement intérieur,existent au sein du Conseil d’Administration.La Charte du Conseil d’Administration et les règle-ments intérieurs des Comités sont communiquésà tout candidat aux fonctions d’Administrateurainsi qu’au représentant permanent d’unepersonne morale avant son entrée en fonctions.En application des dispositions de la Charte duConseil d’Administration, les Administrateursdoivent porter à la connaissance du Président duConseil d’Administration toute situation de conflitd’intérêt, même potentiel, entre leurs devoirs àl’égard de la Société et leurs intérêts privés oud’autres devoirs. Ils doivent également l’informerde toute condamnation pour fraude, incrimina-tion et/ou sanction publique, interdiction de gérerou d’administrer qui aurait été prononcées à leurencontre ainsi que de toute faillite, mise sousséquestre ou liquidation à laquelle ils auraient étéassociés. Aucune information n’a été communi-quée au titre de cette obligation.La Société se conforme aux dispositions législa-tives et réglementaires en vigueur en France enmatière de gouvernement d’entreprise.

Conseil d’AdministrationLe Conseil d’Administration est composé de 18 membres dont 6 sont indépendants et libresd’intérêts à l’égard de la Société.Les Administrateurs doivent détenir personnelle-ment un minimum de 500 actions.Au cours de l’année 2007, le Conseil d’Adminis-tration s’est réuni quatre fois. Le taux de présencedes Administrateurs aux réunions s’est élevé à83,5 % en moyenne. Le Conseil a arrêté lescomptes annuels et semestriels et s’est prononcénotamment sur les grandes orientations straté-giques du Groupe, le budget, la mise en place d’unplan d’options de souscription d’actions et l’attri-bution d’actions gratuites, l’autorisation decautions au profit de tiers ainsi que sur diversesconventions conclues entre sociétés apparentées.LVMH a versé aux membres de son Conseil d’Ad-ministration 1 125 000 euros à titre de jetons de

présence. Ces jetons sont répartis entre les Admi-nistrateurs et les Censeurs selon une clé de répar-tition définie par le Conseil d’Administration etqui prend en compte les fonctions exercées ausein du Conseil et des Comités.

Direction généraleLe Président du Conseil d’Administration assureégalement les fonctions de Directeur Général.Aucune limitation n’a été apportée aux pouvoirsdu Directeur Général.En accord avec le Président et Directeur Général,le Conseil d’Administration a nommé un Direc-teur Général délégué qui dispose des mêmespouvoirs que le Directeur Général.

Comité d’Audit de la PerformanceLe Comité d’Audit de la Performance a pourmissions essentielles de s’assurer de la conformitédes principes comptables suivis par la Société avecles normes IFRS, d’examiner les comptes sociauxet consolidés, avant leur soumission au Conseild’Administration, et de veiller à la mise en œuvreeffective du contrôle interne du Groupe.Il est actuellement composé de 3 Administrateursdont 2 sont indépendants. Ses membres et son Prési-dent sont désignés par le Conseil d’Administration.Le Comité d’Audit de la Performance s’est réuniquatre fois au cours de l’exercice 2007. Uneréunion s’est tenue en présence de tous lesmembres, les trois autres réunions ont été tenuesen présence du Président et d’un de ses deuxmembres, ainsi que celle des Commissaires auxComptes, du Directeur des Opérations, du Direc-teur Financier, du Directeur du Contrôle deGestion, du Directeur de l’Audit Interne, du Direc-teur Comptable, du Directeur Juridique, et en fonc-tion des sujets abordés, du Directeur du Finance-ment, du Directeur de la Trésorerie, du DirecteurFiscal et d’un Conseiller du Président.Outre l’examen des comptes sociaux et consolidés,les travaux du Comité ont porté principalementsur les réalisations de l’Audit Interne, la politiquede couverture des risques de change, ainsi que surdes questions de nature juridique, en particulierles principaux litiges en cours.

Comité de Sélectiondes Administrateurs et des RémunérationsLe Comité de Sélection des Administrateurs et desRémunérations a pour missions essentiellesd’émettre :• des propositions sur la répartition des jetons deprésence versés par la Société, ainsi que sur larémunération, les avantages en nature et lesoptions de souscription ou d’achat d’actions duPrésident du Conseil d’Administration, du Direc-teur Général et du (des) Directeur(s) Général(généraux) délégué(s) de la Société ;• des avis sur les candidatures aux postes d’Ad-ministrateur et de Censeur ou aux fonctions demembre du Comité Exécutif du Groupe et dedirection générale de ses principales filiales et surla rémunération et les avantages en nature attri-bués aux Administrateurs et Censeurs de la Sociétépar la Société ou ses filiales et sur les systèmesde rémunération et d’incitation, fixes ou variables,immédiats et différés, des dirigeants du Groupe.Il est composé de 3 membres dont 2 sont indé-pendants. Ses membres et son Président sont dési-gnés par le Conseil d’Administration.Le Comité s’est réuni deux fois au cours de l’exer-cice 2007 en présence de tous ses membres. Il aémis des propositions relatives à la rémunérationet à l’attribution d’options de souscription d’actions au Président-Directeur Général et auDirecteur Général délégué et rendu un avis sur larémunération, les options de souscription et lesavantages en nature attribués à certains Adminis-trateurs par la Société ou ses filiales.

Collège des CenseursL’Assemblée Générale peut nommer, sur propo-sition du Conseil d’Administration, des Censeursdont le nombre ne peut excéder neuf.Les Censeurs sont choisis parmi les actionnairesà raison de leur compétence et forment un Collège.Ils sont nommés pour une durée de trois ansprenant fin à l’issue de l’Assemblée Générale Ordi-naire des actionnaires ayant statué sur les comptesde l’exercice écoulé et tenue dans l’année au coursde laquelle expirent leurs fonctions.Les Censeurs sont convoqués aux séances duConseil d’Administration et prennent part aux déli-bérations avec voix consultative, sans que toute-fois leur absence puisse nuire à la validité de cesdélibérations.

Politique de rémunérationUne partie de la rémunération versée auxmembres du Comité Exécutif et des principalesdirections opérationnelles est fonction de la géné-ration de fonds, du résultat opérationnel et de la rentabilité des capitaux engagés des groupesd’activités et des sociétés dont les dirigeantsconcernés ont la responsabilité ainsi que de leurperformance individuelle. Cette part variable repré-sente en général entre un tiers et la moitié de larémunération.

Gouvernementd’entreprise

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Organes de direction et de contrôle

Conseil d'Administration

Bernard ArnaultPrésident-Directeur Général

Antoine Bernheim (1)

Vice-Président

Antonio BelloniDirecteur Général délégué

Antoine Arnault

Delphine Arnault-Gancia

Jean Arnault

Nicolas Bazire

Nicholas Clive Worms (1)

Charles de Croisset (1) (2)

Diego Della Valle (1)

Albert Frère

Pierre Godé

Gilles Hennessy

Patrick Houël

Arnaud Lagardère (1)

Lord Powell of Bayswater

Felix G. Rohatyn

Hubert Védrine (1)

CenseurKilian Hennessy (1)

Comité d’Audit de la Performance

Antoine Bernheim (1)

Président

Nicholas Clive Worms (1)

Gilles Hennessy

Comité de Sélection des Administrateurs et des Rémunérations

Antoine Bernheim (1)

Président

Albert Frère

Kilian Hennessy (1)

Comité Exécutif

Bernard ArnaultPrésident-Directeur Général

Antonio BelloniDirecteur Général délégué

Nicolas BazireDéveloppement et Acquisitions

Ed BrennanTravel retail

Yves CarcelleMode et Maroquinerie

Chantal GaemperleRessources Humaines

Pierre GodéConseiller du Président

Jean-Jacques Guiony Finances

Patrick Houël Conseiller du Président

Christophe NavarreVins et Spiritueux

Philippe PascalMontres et Joaillerie

Daniel PietteFonds d’investissement

Bernard RolleyOpérations

Pierre-Yves RousselMode

Mark WeberDonna Karan, LVMH Inc.

Secrétariat Général

Marc-Antoine Jamet

Commissaires aux Comptes

ERNST & YOUNG AUDITreprésenté par Jeanne Boilletet Olivier Breillot

DELOITTE & ASSOCIÉSreprésenté par Thierry Benoit et Alain Pons

2007 LVMH

11

(1) Personnalité indépendante

(2) Nomination proposée à l’Assemblée générale du 15 mai 2008

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LVMHen Bourse

12

propagée aux marchés du crédit, aux marchésmonétaires et aux marchés actions aux Etats-Unis et en Europe. Après une amélioration auxmois de septembre et octobre consécutive auxbaisses de taux décidées par la Federal Reserveaméricaine, les mauvais résultats des établisse-ments financiers on réinstauré un climat dedéfiance sur les marchés. Dans cet environne-ment marqué par l’incertitude et la hausse duprix du risque, les bourses européennes termi-nent l’année sur une progression de 1,3 % pour leCAC 40 et de 6,8 % pour le DJ-Eurostoxx 50.

Quant à elle, l’action LVMH a bien résisté auxtensions du second semestre grâce à une activitétoujours bien orientée et jugée moins sensible auralentissement de la consommation aux Etats-Unis. LVMH a ainsi clôturé l’année en hausse de3,4 % à 82,68 euros.

Au 31 décembre 2007, la capitalisation boursièrede LVMH s’élevait à 40,5 milliards d'euros, ce quiplaçait LVMH au onzième rang du CAC 40.

LVMH est inclus dans les principaux indices fran-çais et européens utilisés par les gestionnaires defonds : CAC 40, DJ-EuroStoxx 50, MSCI Euro,FTSE-Eurotop 100.

L'action LVMH est cotée sur Euronext Paris (CodeReuters : LVMH.PA, code Bloomberg : MC FP, code ISIN : FR0000121014). En outre, des optionsnégociables portant sur les actions LVMH sontéchangées sur Euronext.liffe.

Rendement total pour l’actionnaire

Un actionnaire de LVMH qui aurait investi 1 000 euros le 1er janvier 2003 se retrouverait au31 décembre 2007, sur la base d’un réinvestisse-ment en actions des dividendes perçus, en posses-sion d’un capital de 2 260 euros. En cinq ans, soninvestissement lui aurait ainsi offert un rende-ment annuel moyen d’environ 18 %.

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Evolution du cours de l’action LVMH

Après un premier semestre bien orienté, lesmarchés boursiers ont été fortement affectés àpartir de l’été par la tourmente financière appa-rue aux Etats-Unis. La hausse des taux d’intérêtset la baisse des prix de l’immobilier résidentieldans ce pays ont en effet engendré une progres-sion des défauts de paiement sur les prêts immo-biliers à risque des ménages (dits « subprimes »),déclenchant une crise de confiance qui s’est

AGENDA

Mercredi 6 février 2008 publication des ventes et des résultats annuels 2007

Avril 2008 publication des ventes du premier trimestre 2008

Jeudi 15 mai 2008 Assemblée générale

Vendredi 23 mai 2008 versement du solde du dividende de l’exercice 2007

(dernier jour de négociation dividende attaché : 19 mai 2008)

Juillet 2008 publication des ventes et des résultats du premier semestre 2008

Octobre 2008 publication des ventes du troisième trimestre 2008

2003 2004 2005 2006 2007

Évolution comparée du cours de l’action LVMH et du CAC 40 depuis le 1er janvier 2003

Volume de transactions LVMH CAC 40 Volume moyen mensuel

Page 15: LVMH RA 2007

2007 LVMH

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Le Club des actionnaires : uneinitiative pour resserrer les liens

Dédié à ses actionnaires individuels qui témoi-gnent d’un intérêt tout particulier pour la vie duGroupe, le Club des actionnaires LVMH permetà ses adhérents de mieux connaître le Groupe,ses métiers et ses marques.

Le magazine « Apartés », édité à l’attention desmembres du Club, permet de commander desproduits livrés à domicile, de souscrire des abon-nements à tarifs avantageux aux titres Investir,Connaissance des Arts et Le Monde de la Musiqueet de bénéficier d’un accueil privilégié sur certainssites adaptés aux visites (caves et chais) ainsi quede billets « coupe-file » pour les expositionssoutenues par le mécénat de LVMH (L’atelier d’Alberto Giacometti au Centre Pompidou en2007).

L’adhésion au Club des actionnaires s’effectue aumoyen d’un formulaire téléchargeable sur le siteInternet www.lvmh.fr ou mis à disposition sursimple demande. Elle se matérialise par une cartestrictement personnelle comportant un numérod’authentification, valable pour une durée de deux ans.

ContactsRelations investisseurs et actionnaires01 44 13 27 27Fax : 01 44 13 21 19

Club des actionnaires01 44 13 21 50

www.lvmh.fr et www.lvmh.com

Répartition du capital et des droits de voteau 31 décembre 2007

Nombre d’actions Nombre de droits de vote(1) % du capital % des droits de vote

Groupe Arnault 232 333 190 454 143 600 47,42 % 63,46 %

Autres 257 604 220 261 463 846 52,58 % 36,54 %

Total 489 937 410 715 607 446 100,00 % 100,00 %

(1) Nombre total des droits de vote théoriques. Au 31 décembre 2007, le nombre total des droits de vote net des actions privées du droit de vote s’élève à 700 184 422. Au 31 décembre 2007, il existait 15 423 024 actions

d’autocontrôle, sans droit de vote.

Capitalisation boursièreEn millions d’euros

31 décembre 2005 36 770

31 décembre 2006 39 170

31 décembre 2007 40 508

Un dividende en progression2007 2006 2005

Dividende net (€) 1,60 1,40 1,15

Croissance sur l’année 14,3 % 21,7 % 21,1 %

Taux de distribution* 39 % 36 % 39 %

* En pourcentage du résultat net – part du Groupe.

Structure du capital(enquête Euroclear France sur les titres au porteur à mi-décembre 2007)

Groupe Arnault 47,4 %

Actions d’autocontrôle 3,2 %

Intitutionnels français 14,9 %

Institutionnels étrangers 28,0 %dont : États-Unis 9,8 %

Royaume-Uni 5,8 %Allemagne 3,2 %Suisse 3,1 %

Personnes physiques 6,5 %

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LVMH Evol

des gr d’act

Vins et Spiritueux page 16

Parfums et Cosmétique page 32

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2007ution oupes ivités

2007 LVMH

Mode et Maroquinerie page 24

Montres et Joaillerie page 40 Distribution sélective page 46

Page 18: LVMH RA 2007

16

Page 19: LVMH RA 2007

Ambassadrices du luxe dans le monde, les marques de vins et spiritueux

de LVMH commercialisent des produits exceptionnels qui s’inscrivent

dans une tendance de consommation très porteuse. Ces marques font

de notre Groupe le leader mondial des vins et spiritueux de prestige.

Des produits exceptionnels

pour une clientèle éprise de qualité

Vins & SpiritueuxVins & Spiritueux

2007 LVMH

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Faits marquants|||Le groupe d’activités Vins et Spiritueux enregistre une croissance organique de ses ventes de 13 % à laquelle contribuent,outre la progression des volumes, la montée en gamme du mix produits et la mise en œuvre d’une politique de hausse desprix. En données publiées, la croissance des ventes s’établit à 8 % et le résultat opérationnel courant progresse de 10 %. |||Les ventes de l’ensemble Champagne et Vins s’élèvent à 1 802 millions d’euros, enregistrant une croissance organique de11 % (7 % en données publiées). Le résultat opérationnel courant s’établit à 650 millions d’euros, en hausse de 9 %. Les volumes de champagne progressent de 4 %. |||Les ventes de l’ensemble Cognac et Spiritueux s’élèvent à 1 424 millionsd’euros, en croissance organique de 16 % (9 % en données publiées) et génèrent un résultat opérationnel courant de 408 millions d’euros en hausse de 12 %. Les volumes du cognac Hennessy progressent de 10 %. |||Moët Hennessy se renforceen Chine en réalisant l’acquisition de 55 % du capital de Wen Jun Spirits, producteur d’alcools blancs haut de gamme.|||Suite à un accord avec Belvedere Winery, Moët Hennessy acquiert la marque et le nom de domaine Belvedere aux Etats-Unis, devenant ainsi propriétaire de la marque de vodka de luxe dans le monde entier.

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Stratégie et objectifsAvec une stratégie de croissance en valeur, l’objectif de notregroupe d’activités est de renforcer sa position sur le segmenthaut de gamme du marché mondial des vins et spiritueux.Notre portefeuille de marques prestigieuses, symboles dequalité, d’authenticité et d’art de vivre est sans équivalentdans le monde. Il autorise donc pareille ambition. Nousmettons à son service, un réseau de distribution performantque nous continuons de renforcer au fil des ans à la fois dansles grands pays consommateurs et sur les marchés à fortpotentiel. Un levier majeur de notre stratégie est constitué parle dynamisme créatif exceptionnel cultivé par nos marques :tout au long de l’année 2007, nos stars et nos étoilesmontantes ont su briller d’un éclat particulier, innover dansleurs produits et leur communication, créer l’événement etconquérir de nouvelles clientèles.

Ventes par zone géographique

de destinationen %

“Un portefeuille de marquesprestigieuses sans équivalent.”

Christophe NavarrePrésident du groupe Vins et Spiritueux

18

Le groupe d’activités Vins et Spiritueux de LVMH axe sondéveloppement sur les segments haut de gamme du marché.Numéro un mondial du champagne, LVMH détient égalementune activité de vins pétillants et tranquilles issus des régionsviticoles les plus renommées. Le Groupe est également leadermondial du cognac avec Hennessy et, en complément de cetteactivité historique, développe sa présence dans le domaine desspiritueux de luxe. Le portefeuille de marques est servi par unpuissant réseau de distribution international.

Ventesen millions d’euros

2 644

2 9943 226

2005 2006 2007

Résultat opérationnel couranten millions d’euros

869

9621 058

2005 2006 2007

50,555,3

60,9

2005 2006 2007

Investissementsen millions d’euros

97 104

189

2005 2006 2007

Ventes en volumesen millions de bouteilles

Champagnes Cognac

55,259,9

62,2

2005 2006 2007

08 % France29 % Europe (hors France)

29 % États-Unis08 % Japon16 % Asie (hors Japon)

10 % Autres marchés

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C Une séried’événementsspectaculaires renforçant l’image de Moët & Chandon a ponctué l’année 2007.Les dîners de lancement du Grand Vintage2000, organisés dans des lieux prestigieux, ont mis à l’honneur les qualités de ce vin hors normes, à l’insolente vitalité, unanimement salué par la critique.

Champagne et Vins

En 2007, Moët & Chandon a renforcé sonleadership mondial. La marque a enregistré desolides performances sur ses marchés tradition-nels et des croissances spectaculaires sur des marchés prometteurs tels que la Russie,l’Europe Centrale, la Chine et l’Inde. A noterune remarquable performance au Japon, résul-tat du travail de construction de la marque surce marché au potentiel encore élevé.La croissance s’effectue sur l’ensemble de lagamme de produits, mais est particulièrementsensible sur les qualités premium rosées quidémontrent encore le rôle de leader de lamarque sur ce segment très porteur. Le lance-ment spectaculaire du Grand Vintage 2000,unanimement salué par la critique, a permisà Moët & Chandon de créer l’événement etd’accélérer son développement sur lessegments haut de gamme du marché. La marque continue à affirmer très fortementsa présence médiatique à l’international autravers de la campagne de communication« Be Fabulous ».

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2007 LVMH

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Dom Pérignon s’est développé sur sesmarchés-clés, France et Europe en particulier,et a conforté sa position de leader mondialdes champagnes de luxe.Poursuivant sa stratégie de valorisation, lamarque a accéléré son développement dans lesegment haut de gamme avec le lancement inter-national de Dom Pérignon Oenothèque 1993, qui fait suite au succès de Dom Pérignon Rosé en 2006. De nouvelles créations inno-vantes - Marc Newson 2 ou encore La Belle etle Jéroboam en partenariat avec Chaumet -ont renforcé les offres ultra luxueuses. La réno-vation du packaging de la marque a agi ensynergie avec ces initiatives. Karl Lagerfeld apoursuivi sa collaboration avec Dom Pérignonen créant une campagne de communicationincarnée par Claudia Schiffer.

Ruinart a enregistré en 2007 une nouvelleannée record. Cette croissance s’inscrit dansla stratégie de valorisation de la marquedonnant la priorité aux qualités premium,Ruinart Blanc de Blancs, et Ruinart Rosé,ainsi qu’à la cuvée de prestige Dom Ruinart.Ses trois pays phares en Europe ont joué unrôle clé dans la progression et d’excellentsrésultats ont été enregistrés en Russie, auJapon et aux Etats-Unis. Ponctuée par de trèsbeaux événements, l’année 2007 a vu entreautres le lancement de la deuxième Collec-tion Prestige dessinée par Christian Biecher.

Mercier, marque de référence en France,conforte sa position. Poursuivant son développe-ment autour de valeurs de convivialité et d’au-thenticité, la marque demeure un partenaireimportant de la restauration traditionnelle.

giques. Aux Etats-Unis, au Japon, en GrandeBretagne, en France et en Italie, Krug afficheune croissance à deux chiffres portée par l’en-gouement des amateurs pour son goût inimi-table. La sortie du millésime Krug 1996 a étéparticulièrement remarquée sur la scène inter-nationale. La revue Wine Spectator lui adécerné une note exceptionnelle, de 99 pointssur 100, la plus haute jamais attribuée à unchampagne.

Estates & Wines, qui regroupe les vins pétil-lants et tranquilles de Moët Hennessy, enre-gistre pour la quatrième année consécutive unecroissance à deux chiffres de son résultat. Cesuccès confirme la pertinence de son modèlede développement fondé sur une politique d'ex-cellence et d'innovation et sur le positionne-ment super premium de ses mar ques. La crois-sance s'est révélée particulièrement forte auxEtats-Unis, premier marché mondial du vin envaleur, en Asie et en Amérique Latine.

Au sommet de la hiérarchie des vins deSauternes, Château d’Yquem a réalisé en2007 une superbe performance. La livraisondu millésime 2004 s’est parfaitement dérou-lée et la vendange 2007 laisse présager un trèsgrand vin. Deux exceptionnelles dégustationsde Château d’Yquem ont réuni à Los Angelesen novembre 2007 les plus grands critiquesdégustateurs anglophones et asiatiques.

Veuve Clicquot Ponsardin confirme le succèsde sa stratégie de création de valeur. L’excel-lence reconnue des vins, la créativité des inno-vations et le soutien de plans de communi-cation importants ont enrichi et dynamisél’image de la marque. Le réseau de distributionde Moët Hennessy a appliqué les augmenta-tions de prix prévues, renforçant ainsi sonpositionnement premium.La marque a poursuivi sa croissance dans sespays clés, comme les Etats-Unis, la Grande-Bretagne, l’Italie et le Japon, et a rapidementaccru sa présence sur de nouveaux marchésen Asie, en Australie et en Amérique Latine. Au nombre des temps forts de l’année 2007,Veuve Clicquot Ponsardin a fêté les cent trenteannées d’existence de son étiquette jaune lorsd’un événement international à New York aucours duquel ont été présentés les « Yellow-boams », une série limitée de jéroboams deCarte Jaune entièrement élaborés à la mainet luxueusement habillés de feuille d’or etd’étiquettes en cuirs rares. L’engouementsuscité par Veuve Clicquot Rosé s’est confirmésur tous les marchés. Le nouvel étui « couture »de La Grande Dame incarne en beauté lecaractère élégant et luxueux du millésime1998 en brut et en rosé.

Tout au long de l'année 2007, Krug a faitprogresser ses positions et a consolidé sesinvestissements ciblés sur ses marchés straté-

Après une première série limitéeen 2006 vendue en quelquessemaines, le créateur MarcNewson, – nommé « Designer of the Year 2006 »

à Art Basel Miami – a imaginépour Dom Pérignon un

nouveau seau à glace,toujours inspiré de la formeiconique de la bouteille.

« Krug is in the air »,une expérience de luxe ultimeS’adressant à ceux qui apprécient un art devivre hors du commun, Krug a lancé en 2007une expérience inédite de repas lové à bordd’une montgolfière dont la nacelle immaculéeest gainée de cuir blanc. Ce luxe ultime est lefruit d’une collaboration avec les artisansfrançais Domeau & Péres et le designerculinaire Marc Brétillot.

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Dans un formatinédit de six litres, Hennessy X.O Mathusalem est une édition limitéeprestigieuse de 300 exemplaires. La carafe est présentée dans une luxueuse malle de voyageaccompagné d’un « fusil », objet utilisé par les maîtres de chai Hennessy. Réinterprétédans une version contemporaine par la designerMarie-Virginie Berbet, il permet de déguster ce cognac selon un rituel unique.

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Cognac et SpiritueuxHennessy, leader mondial incontesté ducognac, accentue encore sa croissance envolume en 2007. Les Etats-Unis confirment leur position depremier marché contributeur de la marque.Hennessy y demeure au premier rang de la caté-gorie cognac, tant en volumes qu'en valeur. Lamarque a conforté sa croissance en s'appuyantsur une stratégie de création de valeur. Elle aintensifié les opérations de communication dansles points de vente sélectifs et les programmesinnovants dans les établissements haut degamme. Elle continue à élargir sa base deconsommateurs grâce à des moyens publi-promotionnels accrus. Une campagne publici-taire - en affichage, presse et télévision - intitu-lée Flaunt Your Taste, a donné à Hennessy uneforte visibilité et une image de sophisticationaccrue. En parallèle, Hennessy Artistry,programme mondial de communication excep-tionnel par son concept et son impact, a étédéployé pour la deuxième année consécutiveavec un égal succès. En Asie, l'année 2007 confirme une croissanceforte. En Chine, Hennessy a continué de renfor-cer son leadership en valeur dans l’univers desspiritueux premium. La marque y connaît unecroissance exceptionnelle en s’appuyant notam-ment sur ses qualités V.S.O.P et X.O, dont elleest le leader incontesté. Elle est en position trèsfavorable pour l’avenir sur ce marché haute-ment stratégique. A Taiwan, marché très concur-rentiel, Hennessy jouit d’une position de forcesimilaire. Hennessy est leader au Vietnam surun marché en pleine expansion. Un nouveaufilm publicitaire a contribué à renforcer l’imagesophistiquée et luxueuse du Hennessy X.O enAsie. La plateforme mondiale de communica-tion Hennessy Artistry a été déployée pour ladeuxième année consécutive en Chine, à HongKong, à Taiwan et en Malaisie.En Europe, la Russie se positionne comme letroisième pilier de croissance d'Hennessy (aprèsles Etats-Unis et la Chine). Les consommateursrusses apprécient tous les produits de la gamme,depuis le V.S jusqu’aux cognacs les plus rares. EnIrlande, Hennessy V.S maintient son exception-nelle part de marché. Sur les marchés promet-teurs d’Europe centrale et orientale, la marquese développe rapidement.

Ardbeg élaboré sur l’île d’Islay a reçu en 2007une consécration exceptionnelle au sein de laprofession (son whisky 10 ans d’âge a été dési-gné “World Whisky of the Year“ dans l’édi-tion 2008 du Jim Murray, la bible des whis-kies) et a développé des produits en éditionlimitée pour ses « aficionados ».

L’histoire de Wen Jun – du nom d’une figurechinoise légendaire – remonte à plus de 2 000ans. La distillerie, qui élabore l’un des alcoolsblancs les plus renommés et prestigieux dupays, opère sans interruption depuis l’époquede la dynastie des Ming au XVIe siècle. Depuisson acquisition au printemps 2007 par MoëtHennessy, un nouveau produit au packaginginédit a été développé et a été lancé en décem-bre à Pékin.

PerspectivesEn 2008, les marques du groupe d’activitéVins et Spiritueux vont accentuer leurstratégie de valeur et leur politique d’innovation. Augmentation des prix etmontée en gamme du mix produits serontactivement poursuivies, soutenues pard’importants investissements en commu-nication à la fois pour les marques leaderset pour les « rising stars ». Moët Hennessycontinuera de renforcer son réseau dedistribution sur les marchés à fort poten-tiel de développement.

Le développement d’une nouvelle stratégie decommunication et les investissements dédiésà la vodka Belvedere à la suite du rachat de lamarque aux Etats-Unis ont permis d’accélé-rer sa croissance. L’ensemble des pays clésprogresse de façon soutenue, autorisant desobjectifs ambitieux. La vodka Chopin a béné-ficié en 2007 du travail effectué pour renfor-cer son positionnement haut de gamme. Celui-ci est soutenu par un nouveau packaging etun programme de communication innovant.

Deux ans après son lancement, le rhum deluxe 10 Cane progresse fortement aux Etats-Unis et étend sa distribution dans plusieurspays importants.

Pour le whisky Glenmorangie, deux ans aprèsson entrée dans le groupe LVMH, 2007 estune année marquante au cours de laquelletous les éléments constitutifs et identitairesde la marque, en particulier son packaging,ont été revisités afin de capitaliser sur sonextraordinaire héritage. Une nouvelle gamme,Glenmorangie Extra Matured, qui remplacel’ancienne gamme Wood Finish, a égalementété lancée et l’élaboration de GlenmorangieOriginal, le whisky phare de 10 ans d’âge, aété perfectionnée afin d’en sublimer la qualité.Les premiers résultats de ces développementssont extrêmement prometteurs. Le whisky

Beauté du Siècle : écrin sublime pour cognacd’exceptionHennessy a voulu célébrer le centenaire de Kilian Hennessy en créant à son intention un cognac hors pair composé d’une centained’eaux-de-vie rares puisées dans les réserves les plus remarquables du XXème siècle. Ce cognac unique est présenté dans un coffret Beauté du Siècle, œuvre signée de l’artiste Jean-Michel Othoniel, qui s’inscrit dans l’univers du luxe ultime et de la création artistiquepure. Ce chef d’œuvre de maîtrise contient une carafe en cristal de Baccarat renfermant le précieux assemblage, quatre verres deMurano et un livre d’art exceptionnel autour de la collection Talbot,acquise par la Maison. Beauté du Siècle a été présenté aux galeristes et experts dans les plus grands salons d’art contemporain.

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Faits marquants||| Le groupe Mode et Maroquinerie enregistre en 2007 une croissance organique de ses ventes de 14 % et une progression de 12 % de son résultat opérationnel courant.||| Louis Vuitton réalise de remarquables performances avec une nouvelle croissance organique de ses ventes à deux chiffres toujours accompagnée d’un niveau de rentabilité exceptionnel.

Un ensemblede marques

unique dansle monde

du luxe

Mode&Maroquinerie

LVMH regroupe dans le secteur de la mode et de la maroquinerie un ensemble de marques unique dont le fer de lance est Louis Vuitton, de loin la première marque de luxe mondiale.

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2007 LVMH

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||| Fendi confirme sa dynamique de croissance profitable et s’assure une couverture médiatique exceptionnelle en présen-tant son défilé printemps-été 2008 sur la Grande Muraille de Chine.||| Le réseau de distribution du groupe d’activités s’estaccru de 35 magasins ; il totalise 989 magasins en propre au 31 décembre 2007.

2007 LVMH

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2007 LVMH

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Stratégie et objectifsLouis Vuitton poursuit sa trajectoireexceptionnelle et renforce encore sonavance au sein du marché du luxe.Notre marque continue d’innover, d’ai-manter les désirs de ses contemporainset de développer ses différents terri-toires d’expression, mais sans cesser derappeler son fantastique héritage. L’an-née 2007 fut ainsi dédiée au voyage,notre cœur de métier. Ce thème, d’unerichesse extraordinaire, qui évoque à lafois la quête de nou veaux horizons etune démarche intérieure, est le pointde départ du rêve qui rassemble nosclients et du succès qui nous accom-pagne depuis plus de 150 ans. En sublimant son héritage et en dé -ployant sa créativité, Fendi s’est à sontour installée dans le cercle vertueux dela croissance rentable : l’année 2007 enest une nouvelle illustration éclatante.Les marques de la Division Mode, pourla plupart en avance sur leur plan de marche, ont à leur actif de nom -breuses réussites créatives et commer-ciales ainsi qu’une amélioration trèssignificative de leur rentabilité. Lesstructures solides qui ont été établieset les développements à venir vont per -mettre de renforcer cette dynamique etles parts de marché de LVMH dans lesecteur de la mode et maroquinerie.

Aimanter les désirs de nos contemporains.”

Yves CarcellePrésident du groupe Mode et Maroquinerie

2007 LVMH“

Louis Vuitton, Fendi, Donna Karan, Loewe, Marc Jacobs,Celine, Kenzo, Givenchy, Thomas Pink, Pucci, Berluti,Stefanobi, Rossimoda et eLuxury composent le grouped’activités Mode et Maroquinerie. Cet ensemble exceptionnelde marques nées de part et d’autre de l’Atlantique dispose de 989 magasins dans le monde. Tout en respectant l’identité et le positionnement créatif des marques ainsi rassemblées,LVMH soutient leur développement en mettant à leurdisposition des ressources communes.

Ventesen millions d’euros

4 8125 222

5 628

2005 2006 2007

Résultat opérationnel couranten millions d’euros

1 4671 633

1 829

2005 2006 2007

Nombre de magasins

891 954 989

2005 2006 2007

Investissementsen millions d’euros

281 319246

2005 2006 2007

Ventes par zone géographique

de destinationen %

9 % France20 % Europe (hors France)

20 % États-Unis22 % Japon23 % Asie (hors Japon)

6 % Autres marchés

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LFendiaccentue sa trajectoireascendanteL’activité de Fendi en 2007 s’inscrit dans lacontinuité de l’excellente tendance qui amarqué les deux années précédentes. La crois-sance organique à deux chiffres de ses ventess’accompagne d’une nouvelle amélioration deson résultat opérationnel courant.Le prêt-à-porter et les souliers enregistrentd’excellentes progressions. Les nouvelles lignesde maroquinerie, B-Mix, Crossword et To Youréalisent de fortes performances à l’image dela ligne Chef, lancée précédemment, dont lesuccès se confirme. Le développement deslunettes Fendi est également très soutenu.Symbole fort de la créativité et du renouveaude la marque romaine, un défilé de la collec-tion printemps-été 2008, créée par Karl Lager-feld pour le prêt-à-porter et Silvia Fendi pourla maroquinerie, a été organisé en octobre surla Grande Muraille de Chine. Cet événementspecta culaire, totalement inédit dans le mondede la mode, a été très largement relayé par lapresse internationale, conférant à Fendi unevisibilité exceptionnelle.La marque a continué d’étendre son réseaude distribution en ouvrant 25 nouveaux maga-sins dans l’ensemble des zones géographiques.Elle a inauguré sa présence dans quatrenouveaux pays, l’Espagne, la Turquie, la Suisseet Bahreïn. Le réseau totalise 160 magasinsau 31 décembre 2007.Fendi a par ailleurs opéré son retour dans ledomaine du parfum avec le lancement dePalazzo, développé au sein du groupe Parfumset Cosmétiques de LVMH.

ses lignes traditionnelles Monogram et Epi. Lesautres métiers, prêt-à-porter, souliers, montreset accessoires, ont connu des progressions signi-ficatives. Soulignant la relation entretenue parLouis Vuitton avec le monde de l’art, MarcJacobs a accentué ses collaborations avec desartistes majeurs comme Richard Prince etTakashi Murakami.Afin de faire face à la forte croissance desventes actuelle et future, Louis Vuitton a sensi-blement accru les heures de production au seinde ses 14 ateliers de maroquinerie. L’essor del’activité souliers a conduit la Maison àaugmenter les capacités de son site de Fiessod’Artico en Italie qui regroupe l’ensemble dessavoir-faire, du développement à la produc-tion, pour toutes les catégories de souliers.

Voyage et valeurs éternelles En accord avec ses valeurs éternelles et soncœur de métier, Louis Vuitton a placé l’an-née 2007 sous le signe du voyage : produits,vitrines, éditions, événements ont renoué avecles racines de la marque. L’un des temps fortssur ce thème est le lancement de la nouvellecampagne institutionnelle pour laquelle ontposé, sous l’objectif d’Annie Leibovitz et auprofit d’organisations environnementales,Mikhail Gorbatchev, Catherine Deneuve,Steffi Graf et André Agassi. Le Musée LouisVuitton a par ailleurs présenté à Asnières unenouvelle scénographie baptisée « Voyages etvoyageurs ». L’Espace Louis Vuitton de laMaison des Champs-Élysées à Paris a accueilliles expositions « La tentation de l’espace »et « Moscopolis » qui a présenté le travail de11 artistes russes contemporains.

Louis Vuittonrenforce son leadershipLouis Vuitton réalise une nouvelle année deforte croissance. L’année 2007 est caractéri-sée par une progression très soutenue enEurope, de fortes performances en Amériquedu Nord et une dynamique exceptionnelle enAsie, en Chine et en Corée tout particulière-ment. La marque renforce significativementses positions dans l’ensemble des zonesgéographiques auprès des clientèles locales etbénéficie pleinement du boom du tourismemondial : les ventes ont significativementaugmenté grâce aux nouvelles clientèles touris-tiques originaires d’Asie, de Russie et duMoyen-Orient.Au 31 décembre 2007, le réseau de distribu-tion mondial de Louis Vuitton totalise 390magasins. La marque a réalisé 22 ouverturesnettes au cours de l’année, dont 3 au sein denouveaux pays, et a procédé à plusieurs réno-vations marquantes.

Une intense dynamique créative L’année 2007 est marquée par une forte dyna-mique d’innovation et d’enrichissement deslignes permanentes en maroquinerie. La ligneDamier Azur lancée fin 2006 s’installe avecsuccès aux côtés de Damier Ebène qui pour-suit son développement via l’introduction denouveaux modèles. La ligne Monogram Vernisa été déclinée en deux couleurs inédites,Pomme d’amour et Amarante, tandis que lesnuances Ivoire et Vérone sont venues renfor-cer respectivement les lignes Epi et Suhali.Louis Vuitton a également créé de nouveauxmodèles (Beverly, Neverfull, Riveting…) pour

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Fortes ambitionsL’activité souliers de Louis Vuitton s’étant fortement développée,la Maison a renforcé son outil de fabrication en Italie.

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Evolution des autres marques du groupe d’activitésAvec un management renforcé, une stratégiecohérente et une organisation optimisée,Donna Karan réalise une année très dyna-mique, marquée par de solides progressions.La marque tire profit du renforcement de sescréations et de son orientation stylistique réso-lument axée sur les valeurs qui ont fait d’elleune marque culte de la mode aux Etats-Unis. Tout au long de l’année, Donna Karan abénéficié d’une remarquable couverture de lapart de la presse internationale, ce qui apermis d’accroître la demande pour l’ensem-ble de ses produits. Le déploiement des collec-tions Donna Karan Gold et Icons dans la lignede luxe Collection a engendré de fortes avan-cées. Au sein de ses boutiques exclusives,Donna Karan enregistre une croissance à deuxchiffres de ses ventes en dollar. Les produits deprêt-à-porter DKNY ont accru leur succès ausein de la distribution, ce qui devrait entraî-ner une bonne croissance des commandespour les prochaines saisons.

Loewe accomplit d’excellentes performancesen 2007 en termes de ventes et de rentabi-lité. Au succès de sa ligne emblématiqueAmazona s’ajoute désormais celui de la ligneplus récente Napa Aire qui s’installe commeun nouveau best seller. La marque réalise enparticulier des progressions remarquables auJapon où elle continue d’accroître ses partsde marché et en Chine où elle développeprogressivement son réseau de distribution.La direction artistique confiée à Stuart Veverset le déploiement d’un nouveau concept deboutique créé par Peter Marino autorisent defortes ambitions pour les années qui viennent.

Chez Celine, les produits de maroquinerie,qui constituent un axe stratégique prioritaire,réalisent de bonnes performances, grâce enparticulier au nouveau best seller, la ligneBittersweet lancée en 2006. La marque bénéfi-cie du succès de la nouvelle campagne publi-citaire photographiée par Bruce Weber. Ellea accéléré son développement en Chine avecl’ouverture de trois nouvelles boutiques et aconclu un partenariat pour renforcer saprésence en Asie du Sud-Est.

Kenzo poursuit une tendance très positive decroissance des ventes et d’amélioration de larentabilité. L’année 2007 confirme le renou-veau dû au travail de Direction artistiqued’Antonio Marras. Le plan de déploiementmondial du nouveau concept de magasininspiré par la boutique historique de la Placedes Victoires à Paris s’intensifie avec, à titred’exemple, la réouverture du magasin pharede la place de la Madeleine. Des ouverturesont été réalisées, entre autres, au Bahreïn, enCroatie et en Argentine. De nouveaux parte-nariats ont été conclus dans le secteur del’ameublement et de la décoration.

En 2007, Givenchy enregistre une forteprogression de sa rentabilité grâce à la crois-sance importante de toutes les lignes deproduits. Le renouveau stylistique initié en2005 a permis d’accroître la visibilité de lamarque avec des retombées presse en forteaugmentation. Givenchy confirme sa dyna-mique dans le domaine du prêt-à-porter fémi-nin grâce au succès des collections de RiccardoTisci qui s’implique progressivement danstous les territoires d’expression de la marque.Les accessoires sont également en forte croissance, portés en particulier par la ligne

Marc Jacobs poursuit sa rapide croissance,continue d’affirmer son succès aux Etats-Uniset accélère fortement son développement àl’international. Des ouvertures de magasinsmajeures ont été réalisées en 2007 en Europe,en Chine et au Moyen-Orient. Les lignes deprêt-à-porter Marc by Marc Jacobs suscitentune forte demande, les souliers et la maro-quinerie, pour laquelle un important effortcréatif a été engagé, connaissent égalementun excellent développement. Enfin, les acces-soires, activité lancée en 2004, sont devenusune référence sur le marché et permettentd’entrevoir une croissance solide et durable.Forte de ces résultats, la marque poursuivrason expansion territoriale en 2008.

Givenchy Kenzo

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PerspectivesLouis Vuitton entend de nouveau renforcerson avance en 2008 et, à cette f in,déploiera un programme ambitieux dedéveloppement de nouveaux produits touten continuant à étendre son réseaumondial de distribution. La marque ouvrirade nouveaux magasins en Chine, en Asie,en Europe… Elle prépare également l’inau-guration de nouvelles Maisons Louis Vuit-ton à Hong Kong et à Londres.L’année sera marquée par une forte dyna-mique en termes de communication avecune nouvelle campagne mode et la pour-suite de la campagne institutionnelle quifera appel à de nouvelles personnalitéshors du commun.

Fendi a également des objectifs ambitieux :la marque développera son offre en maro-quinerie en capitalisant sur ses produitsicônes tels que les lignes Baguette, quifêtera son dixième anniversaire en 2008,et Selleria. Le prêt-à-porter et les soulierscontinueront leur croissance soutenue.Fendi poursuivra en outre le développe-ment et l’optimisation de son réseau dedistribution.

Les autres marques du groupe d’activitésMode et Maroquinerie accentueront leurprogression conformément à leurs plansstratégiques. Avec des organisations plusefficaces, des améliorations opération-nelles très significatives, une créativitésans cesse renouvelée et un travail rigou-reux sur tous les paramètres de gestion,elles sont en excellente position pourréaliser pleinement leur potentiel etaccroître leur contribution aux résultatsd’ensemble.

Nightingale et le lancement de la ligne Postino.La marque renforce son positionnement enChine en y étendant son réseau de boutiques.

Thomas Pink, spécialiste britannique de lachemise haut de gamme, a fait preuve d’unegrande dynamique en 2007. Celle-ci s’esttraduite en particulier par l’ouverture de 16nouvelles boutiques en propre ou en fran-chise, par une refonte du site Internet et parla création de plusieurs nouvelles lignes pourhomme alliant confort et élégance, adaptéesà toutes les circonstances.

Pucci a mis à profit son 60e anniversaire pouraccroître considérablement son rayonnement.Les événements qui se sont déroulés àFlorence, Tokyo et Miami ont généré d’im-portantes retombées médiatiques. Les ventesde la marque sont en forte croissance. Des

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ouvertures ont été réalisées au Japon, enRussie et au Moyen-Orient. Une gamme delunettes a été introduite en septembre et leparfum Vivara, développé au sein du groupeParfums et Cosmétiques de LVMH a été lancéen fin d’année.

Berluti accentue son développement annéeaprès année tout en demeurant pour ses clientsune marque d’exception. En 2007, les ventessont en forte croissance et cette progressions’opère dans les 14 pays où la marque estprésente. Neuf magasins, en propre ou en fran-chise, ont été ouverts au cours de l’année. Lelancement très réussi des lignes de souliers Fild’Ariane et Démesures et la mise en œuvre d’unenouvelle campagne de communication illus-trant les créations de Berluti dans le domainedes souliers mais aussi de la maroquinerie sontles temps forts de 2007.

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Une dynamique

exceptionnelle

Gains de parts de marché, nouvelle amélioration de la rentabilité : cette année encore, en conjuguant créativité et positionnement

haut de gamme, Parfums Christian Dior accentue son avance. A ses côtés, toutes les marques de parfums et cosmétiques

démontrent une dynamique exceptionnelledans leur univers concurrentiel.

Parfums&Cosmétiques

Faits marquants||| Le groupe d’activités Parfums et Cosmétiques enregistre une croissance organique de ses ventes de 12 %. Cette dyna-mique inégalée est alimentée à la fois par l’innovation et l’enrichissement des lignes phares. Toutes les marques du por-tefeuille sont en croissance ainsi que toutes les catégories de produits, parfum, maquillage et soin. Le résultat opération-nel courant s’établit en hausse de 15 %. ||| Le groupe d’activités consolide son leadership européen. La Chine, la Russie,le Moyen-Orient, où nos marques accentuent leurs avancées, confirment leur fort potentiel. ||| Parfums Christian Diorlance avec grand succès deux nouveaux parfums, le masculin Fahrenheit 32 au premier semestre, le féminin Midnight Poisonen septembre, et développe la ligne de soin Capture. La marque célèbre avec éclat ses 60 ans. ||| Guerlain lance L’InstantMagic et le fond de teint Parure et ouvre une boutique de grand luxe en franchise à Moscou. ||| Fendi, avec Palazzo, etPucci, avec Vivara, effectuent leur retour dans l’univers du parfum en fin d’année 2007.

2007 LVMH

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LVMH est un acteur mondial majeur du secteur des parfums et cosmétiques sélectifs avec les grandes maisons françaisesChristian Dior, Guerlain, Givenchy et Kenzo. A cet ensemble de marques mondialement établies s’ajoutent BeneFit Cosmeticset Fresh, deux jeunes entreprises américaines très innovantes et en fort développement, la prestigieuse marque italienne Acqua di Parma, les Parfums Loewe et Make Up For Ever, marquefrançaise spécialisée dans les produits de maquillage professionnelqui a entrepris avec succès d’élargir sa clientèle au public. L’année 2007 a en outre vu le lancement de deux parfums pour les marques Fendi et Pucci.

Ventesen millions d’euros

2 2852 519

2 731

2005 2006 2007

Résultat opérationnel couranten millions d’euros

173

222

256

2005 2006 2007

Investissementsen millions d’euros

115

98

115

2005 2006 2007

La meilleurecroissance du marché sélectif.”“

Ventes par zone géographique

de destinationen %

16 % France43 % Europe (hors France)

8 % États-Unis6 % Japon

13 % Asie (hors Japon)

14 % Autres marchés

Répartition des ventes

par catégoriede produits

en %

55 % Parfum26 % Maquillage19 % Produits de soin

Stratégie et objectifsAu sein d’un marché où nombre de lancements, parfois éphémères, ont tendanceà s’éloigner de ce que l’on attend véritablement d’un produit de luxe, nosgrandes marques cultivent les valeurs qui fondent leur identité et renforcentleurs stratégies de différenciation. Leur ambition est d’offrir au consommateuren quête de repères, tout autant qu’une part de rêve, un gage d’excellence etune garantie d’exception. Leur réussite repose aussi bien sur le développementde leurs lignes phares, dont elles prolongent et enrichissent la magie au fil dutemps, que sur l’audace de leurs nouvelles créations. Dans un contexte demondialisation accrue, leur croissance soutenue et profitable découle à la foisd’une stratégie globale cohérente et d’une approche attentive et structurée dechaque marché permettant de s’adapter aux spécificités régionales. Les marquesalternatives et marques de niche, loin de faire de la figuration au sein du porte-feuille, s’affirment de plus en plus nettement dans leurs segments de marchéspécifiques et étendent leur présence de façon sélective.

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PParfums Christian Dior :une nouvelle année de croissance

En 2007, Parfums Christian Dior a connuune vigoureuse croissance des ventes, très supé-rieure à l’évolution du marché, accompagnéed’une nouvelle et forte croissance de sa renta-bilité. La marque confirme sa dynamique dansl’ensemble des zones géographiques. L’Europe,son premier marché, voit son potentiel renforcépar le développement de la Russie, pays oùDior est déjà en position de leader. L’Asie béné-ficie du dynamisme du marché chinois. AuxEtats-Unis, la marque poursuit avec succès sastratégie de sélectivité et progresse en parts demarché avec un rythme de croissance record.Les performances réalisées au Moyen-Orientpermettent de confirmer le potentiel de cevaste marché.

Dior a poursuivi sa stratégie de sélectivitéaccrue tant au plan de la distribution que del’offre produits. Grâce à un taux d’innovationparticulièrement élevé et à la remarquablevitalité de ses grands classiques, la marquestar du groupe d’activités voit ses ventesprogresser sur les trois axes. Elle réalise desperformances exceptionnelles dans le domainedu parfum, auxquelles ont contribué les lance-ments de Midnight Poison et Fahrenheit 32ainsi que la progression soutenue de J’Adore,Dior Homme et Miss Dior Chérie. La dynamiquede l’axe soin est particulièrement alimentéepar le développement de la gamme Capture,qui conforte ses grandes ambitions sur lesegment de l’anti-âge, et par le lancement dusoin d’exception L’Or de Vie. En maquillage, lenouveau Rouge Dior, le fond de teint Diorskinet la ligne Backstage ont réalisé de formida-bles performances.

Hauteparfumerie Dans le cadre de la célébration de ses60 ans, Christian Dior a créé CollectionParticulière. Trois parfums d’exception,dont chacun est un hommage à unemuse qui a inspiré Monsieur Dior. Trait d’union entre hier et aujourd’hui,entre couture et parfum, Collection Particulière revisite le mythique flacon amphore.

Venant appuyer les différents lancements etinitiatives de l’année, un effort particulier enmatière de communication a contribué àdynamiser les ventes et à accentuer le rayon-nement de la marque. Une nouvelle star EvaGreen, incarne le parfum Midnight Poison,tandis que Sharon Stone, Charlize Theron etMonica Bellucci ont participé, au travers denouvelles campagnes de publicité et d’événe-ments marquants, à accroître le rayonnementde Dior et de ses produits.

2007 LVMH

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Guerlain accélère sa croissance

Guerlain réalise en 2007 d’excellentes perfor-mances. Confirmant la dynamique impulséeet accentuée depuis plusieurs années, lamarque enregistre une remarquable croissancede ses ventes, supérieure à la progression dumarché, et améliore fortement sa rentabilité.

Guerlain récolte les fruits d’une stratégiefondée sur une innovation haut de gamme etsur la concentration de ses efforts d’investis-sement au sein de ses marchés européens etasiatiques prioritaires. La marque poursuit saforte croissance dans l’ensemble de ses catégo-ries de produits. Le nouveau parfum fémininL’Instant Magic, lancé mondialement enseptembre, a reçu un accueil très favorable.La Maison a également continué d’illustrerson engagement dans le domaine de la hauteparfumerie : rééditions de parfums mythiqueset créations exclusives ont ponctué l’année,témoignant du savoir-faire unique de Guer-lain, parfumeur créateur depuis 1828. L’axemaquillage, porté par les lignes phares Terra-cotta et KissKiss et par le succès du nouveaufond de teint Parure, a confirmé sa remarqua-ble dynamique. Orchidée Impériale, la ligne desoin premium, a été développée et a continuésa forte percée dans toutes les régions.

Après la rénovation très remarquée du 68 Champs-Élysées et le remodelage de saMaison Rive Gauche, située rue de Sèvres àParis, Guerlain a déployé son nouveau conceptde comptoir à Moscou en ouvrant uneboutique de très grand luxe dans le presti-gieux magasin du Tsum.

Evolution des autresmarques du groupe d’activités

Parfums Givenchy, qui fêtait son demi-siècleen 2007, a franchi une nouvelle étape de sondéveloppement en réalisant des taux de progres-sion supérieurs à ceux du marché tout enaugmentant son résultat opérationnel courantau-delà des objectifs initiaux de l'année.

La marque a réalisé des progressions soute-nues sur ses marchés prioritaires. Elle s’estimplantée en Chine au cours de l'été.

Sa dynamique s'appuie sur une politique d'in-novation ambitieuse, illustrée en particulierpar le déploiement du nouveau parfum fémi-nin Ange ou Démon dans les pays où il n’étaitpas encore présent en 2006, autant demarchés où ce lancement bénéficie de bonsrésultats. Le fort impact de la nouvelle

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campagne publicitaire de la ligne a clairementcontribué à alimenter ces avancées. Les axesmaquillage et soin ont également concouruau nouvel élan de Parfums Givenchy avec uneforte croissance à deux chiffres répartie surl'ensemble des régions. L’année 2007 a étémarquée par le lancement du nouveau rougeà lèvres Rouge Interdit.

Parfums Kenzo réalise une bonne année,marquée par une croissance très soutenue.Cette dynamique est due à la solide perfor-mance des trois lignes de parfum piliers de lamarque, FlowerbyKenzo, KenzoAmour et les Eauxpar Kenzo, et au lancement de la fragrancemasculine TokyobyKenzo qui a permis deséduire une clientèle jeune. Parfums Kenzo apoursuivi son développement en Europe, auMoyen-Orient et aux Etats-Unis, avec unemention particulière pour la Russie qui s’af-firme comme un marché à très fort potentiel.

Deux nouvelles campagnes de publicité très iden -titaires dédiées à FlowerbyKenzo et KenzoAmouront permis de développer l’image poétiquequi distingue la marque et constitue l’un deses premiers atouts dans l’univers des parfumset cosmétiques.

2007 LVMH

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BeneFit Cosmetics poursuit son développe-ment rapide sur l’ensemble de ses marchés et maintient un taux de profitabilité élevé.Forte d’un positionnement original, appréciéepour son style ludique et décalé, la marque

conforte sa posi-tion parmi lesl eader s dumaquil lage auxEtats-Unis et enGrande-Bretagne,ses territoires lesplus importants.Elle confirme saréussite dans l’en-semble des paysasiatiques et euro-péens où elle étendsa présence et effec-tue des débuts extrê-mement prometteurssur le marché chinois.Parmi les nouveauxproduits, la ligne demaquillage Love Your

Look et l’enlumineur deteint That Gal connaissentun grand succès.

Make Up For Ever accomplit de nouveau d’ex-cellentes performances dans l’ensemble de sesmarchés. En s’appuyant sur son expertise

reconnue dans le domaine du maquillageprofessionnel, la marque attire un public avertiet exigeant. Elle enregistre une très forteaugmentation de ses ventes résultant nonseulement d’une extension de son réseau dedistribution, mais également d’une croissanceorganique soutenue : aux Etats-Unis, elle sepositionne résolument comme la référencedans le segment du maquillage professionnelet rencontre un succès croissant auprès dupublic ; sa dynamique est également remar-quable en France et en Chine. La gamme decrayons waterproof Aqua Eyes, lancée en 2007,rencontre un succès considérable tant auprèsdu public que des maquilleurs professionnels.

Acqua di Parma, Parfums Loewe et Freshréalisent une très bonne année en termes deventes et de résultat. Le lancement de Colo-nia Intensa, a permis de renforcer l’une deslignes phares d’Acqua di Parma et de souli-gner son positionnement exclusif. PourParfums Loewe, l’année 2007 a été marquéepar le succès du lancement de la nouvellefragrance féminine Quizas Quizas Quizas.Fresh, dont les produits naturels s’inscriventdans un courant de consommation trèsporteur, bénéficie notamment du travail effec-tué pour renouveler son packaging.

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Perspectives

Sur la lancée des progrès continus réali-sés au cours des dernières années, legroupe d’activités Parfums et Cosmétiquesprésente de bonnes perspectives de gainsde parts de marché et d’amélioration desa marge opérationnelle en 2008.

Christian Dior se fixe de nouveau un objec-tif de croissance des ventes supérieure àcelle du marché. La marque entend pourcela pérenniser et renforcer ses avancéesstratégiques en continuant d’affirmer sonstatut de marque star et son positionne-ment d’artisan parfumeur et créateur.Cette ambition s’appuiera de nouveau sur

Parfums Givenchy prévoit une nouvelleannée de forte croissance en 2008, avecle lancement d'une nouvelle ligne deparfum masculin dont l'égérie sera l'unedes personnalités les plus marquantesdans son domaine, ainsi qu'une nouvellevariante de la ligne féminine Very Irresis-tible et une innovation percutante enmaquillage.

Parfums Kenzo fêtera ses 20 ans deprésence en parfumerie en 2008. Aunombre des initiatives à venir figurent lacréation d’éditions limitées dans ses lignesemblématiques, le lancement au secondsemestre d’un grand parfum masculin etcelui d’un produit phare dans la gammede soins KenzoKi.

une intense politique d’innovation et deraffinement au service de ses lignes pharesen parfum, maquillage et soin. Dior s’at-tachera à consolider sa position de leadereuropéen et à accentuer ses avancées surses marchés à fort potentiel.

En 2008, Guerlain célèbrera 180 ans decréations dédiées à la beauté. La Maisonpoursuivra vigoureusement son expansionavec un plan d’innovations visant à renfor-cer ses lignes stratégiques, Shalimar, L’Ins-tant, Terracotta, Parure, KissKiss, Orchi-dée Impériale. A ces initiatives s’ajouterontdeux lancements majeurs dans lessegments du parfum et du maquillage oùGuerlain a une bonne opportunité de serenforcer.

2008 : dans la gamme Capture Totale, Dior lancele Fond de Teint Serum - Eclat Haute Définition.Sharon Stone, l’égérie de la ligne de soins, incarnecette innovation.

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MONTRES &

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UNE DYNAMIQUE DE FORTE CROISSANCE PROFITABLEEn se concentrant sur le développement de marques horlogères

et joaillières aux positionnements complémentaires, le groupe d’activitésMontres et Joaillerie, acteur récent de ce secteur, continue à gagner

des parts de marché. En 2007, sa croissance organique, très significative,s’accompagne d’une nouvelle et forte amélioration de sa profitabilité.

Faits marquants||| Le groupe d’activités Montres et Joaillerie enregistre une croissance organique de ses ventes de 19 % et une augmenta-tion de 76 % de son résultat opérationnel courant, d’autant plus remarquable que celui-ci avait presque quadruplé en 2006.||| TAG Heuer développe ses lignes icônes, lance la gamme de montres et chronographes automatiques Grand Carrera etannonce une diversification dans le domaine des téléphones mobiles. ||| Zenith remporte le Grand Prix du Public au GrandPrix d’Horlogerie de Genève pour son chronographe Defy Xtreme Open Stealth. ||| Sharon Stone devient l’égérie de lacollection Christal de Dior. ||| Chaumet réussit son implantation en Asie chinoise. ||| De Beers présente sa premièregamme horlogère. ||| La marque d’instrument d’écriture Omas a été cédée en 2007.

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JOAILLERIE

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Le plus récent des groupes d’activités de LVMH rassemble un portefeuille de marques de premier plan aux positionnementstrès complémentaires. Marque star au sein de LVMH et de l’horlogerie helvétique, TAG Heuer renforce sa position de leader mondial des montres et chronographes de sport de prestige. Zenith affirme son identité dans le cercle restreint des vraies Manufactures suisses. Christian Dior confirme sonsuccès horloger avec la collection Christal. Chaumet, prestigieuxjoaillier de la place Vendôme, poursuit sa conquête mondiale. Fred renforce son identité de joaillier créateur contemporain. De Beers accélère son développement en affirmant sonpositionnement de joaillier diamantaire.

Ventesen millions d’euros

585737

833

2005 2006 2007

Résultat opérationnel couranten millions d’euros

21

80

141

2005 2006 2007

Investissementsen millions d’euros

28 25 28

2005 2006 2007

Une politique de montée en gamme créatrice de valeur.”

Philippe PascalPrésident du groupe Montres et Joaillerie

“Ventes par zone

géographique de destination

en %

27 % France24 % Europe (hors France)

25 % États-Unis13 % Japon15 % Asie (hors Japon)

16 % Autres marchés

Stratégie et objectifsNotre dynamique est toujours soutenue par les performances remarquables de TAG Heuer. S’y ajoutent, année après année, les progrès significatifs réalisés par toutes nosautres marques dans l’accomplissement de leurs objectifs. La créativité très originale déployée dans nos maisons horlogères et joaillières permetde renforcer leurs lignes icônes et s’exerce au profit d’une montée en gamme. Cefaisant, nos marques s’inscrivent pleinement dans l’évolution d’un marché mondialau sein duquel la croissance s’opère surtout en faveur des produits à forte valeurajoutée. Le ciblage efficace de nos investissements, une forte dynamique commerciale surle terrain et une gestion rigoureuse ont permis d’atteindre en 2007 un taux demarge opérationnelle de 17 %. De construction très récente, notre groupe d’activi-tés s’approche dorénavant de la performance des principaux acteurs spécialisés del’horlogerie et de la joaillerie et ce, grâce à l’engagement de nos équipes dans lesMaisons et les marchés.

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EEn 2007, pour la quatrième année consé cutive,la dynamique des marques horlogères et joail-lières de LVMH surpasse celle des maisonsconcurrentes. La croissance organique de 19 %enregistrée par le groupe d’activités est supé-rieure à celle du marché de l’horlogerie suisse età la hausse moyenne publiée des principauxacteurs joailliers.

Alors que chaque Maison concentre ses inves-tissements sur les marchés les plus profitableset porteurs, la croissance globale reste équili-brée entre les principales zones géographiqueset entre les marchés mûrs et émergents. Ainsien 2007, des objectifs ambitieux ont étéatteints en Chine, en Inde, au Moyen-Orientet en Russie, tout en accroissant les parts demarché en Europe, aux Etats-Unis et au Japon.

Dans un contexte d’évolution défavorable desdevises, une attention particulière est donnéeaux augmentations et à l’harmonisationmondiale des prix, au ciblage et à l’efficacitédes investissements publicitaires ainsi qu’à laproductivité tant dans les maisons que dansles filiales de distribution. Cette gestion rigou-reuse, orchestrée par des équipes expérimen-tées et motivées, se traduit par une croissancede 76 % du résultat opérationnel courant alorsmême que celui-ci avait presque quadrupléen 2006.

TAG Heuer accélère sa croissance profitable2007 constitue une nouvelle année recordpour TAG Heuer qui poursuit sa montée engamme et enregistre une forte croissance àdeux chiffres sur tous ses marchés.

La marque star, leader dynamique du segmentdes montres et chronographes de sport de prestige, a renforcé ses lignes icônes, Aqua-racer, Link et Carrera, en modèles masculinset féminins et a lancé deux innovations horlo-

champion du monde de F1, Lewis Hamilton,jeune prodige de la F1, et Shah Rukh Khan,le plus célèbre acteur indien.

La marque a modernisé le concept architec-tural de ses boutiques et s’emploie à étendreson réseau. En 2007, de nouveaux magasinsfranchisés ont ainsi été ouverts à Hong Kong,en Chine, au Vietnam, en Malaisie, à Singa-pour, au Bahreïn et en Afrique du Sud. Pource qui est des autres marchés, TAG Heuer arenforcé sa présence dans les grands maga-sins et chez les meilleurs détaillants multi-marques.

gères : le calibre S, mouvement électro -mécanique équipant désormais certains modèles des lignes Link et Aquaracer, et laGrand Carrera, une nouvelle gamme demontres et chronographes exclusivement auto-matiques.

La communication de TAG Heuer est soute-nue par une équipe unique au monde réunis-sant des ambassadeurs que distinguent leursperformances et leurs personnalités hors ducommun. Au nombre de ceux-ci figurent Tiger Woods, Maria Sharapova, Brad Pitt, Uma Thur man, Kimi Raïkkönen, nouveau

Un ambassadeurchampion du monde Kimi Raïkkönen, qui avait décroché la seconde place en 2003 et 2005, nous a offert en 2007 le plus passionnant et palpitant championnat du monde de F1depuis des décennies. Depuis Melbourne, « Ice Man » n’a jamais infléchi sa routejusqu’au Brésil où il ne figurait pourtant pas parmi les favoris et a remporté le championnat sur le dernier tour de la saison ! Ambassadeur TAG Heuerdepuis 2002, il arbore en 2007 le nouveauchronographe TAG Heuer Formula1.

Future icônehorlogèreFormes racées et sportives, le designoriginal de la collection Grand Carreras’inspire directement de l’univers de lacourse automobile cher à TAG Heuer. Entermes d’innovation technique, on retiendra tout particulièrement lemode d’affichage inédit des fonctionssecondaires qui offre une lisibilitéoptimale.

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Zenith confirmesa montée en puissanceLa Manufacture Zenith consolide sa crois-sance et affirme son positionnement dans lahaute horlogerie. La marque réalise les progres-sions les plus importantes en Europe, enChine, aux Etats-Unis, en Russie et auMoyen-Orient et améliore significativementson résultat opérationnel courant.

L’année 2007 a été dominée par le renforce-ment des lignes emblématiques de la Maison,telles que les collections Class et Chronomaster,et par le déploiement de la nouvelle ligne Defyd’inspiration sportive qui remporte un grandsuccès et s’est vue récompensée au Grand Prixde l’Horlogerie de Genève. Zenith, qui aveccette ligne s’est ouvert un nouvel horizon, celuide la montre de sport revisitée par l’esprit duluxe, a également développé son offre en hautehorlogerie, avec en particulier de nouveauxlancements de complications et de Tourbillons.

Chaumet étend sélectivement sa présenceChaumet enregistre une croissance des ventestrès soutenue dans l’ensemble de ses marchéset améliore très sensiblement son résultatopérationnel.

La marque a opéré avec succès le développe-ment entrepris en Chine (Hong Kong, puisShanghai en décembre 2007) et à Taiwan. Elle procède à la reprise du contrôle de sadistribution en Corée.

En ligne avec sa stratégie d’expansion ciblée,Chaumet a également réalisé des ouverturesde boutiques à Londres, à Singapour, enRussie et au Moyen-Orient, mais l’essentielde la croissance des ventes provient de l’amé-lioration de la productivité de chaque magasin.

Afin d’ancrer fortement le style Chaumet, lacréativité est centrée sur les lignes de produitsstratégiques. Les nouvelles collections ontainsi permis de consolider les icônes de lamaison, Liens et Attrape-Moi en joaillerie,Dandy et Class One en horlogerie.

De Beers affirme son positionnementLa marque De Beers confirme son potentielde joaillier diamantaire. Sa croissance est trèssoutenue grâce au succès de ses collectionsainsi que de ses créations alliant design origi-nal et diamants d’extrême qualité en hautejoaillerie et sur le segment des bagues de fian-çailles. La ligne Talisman, qui magnifie lediamant dans tous ses états, s’affirme commeune icône. De Beers a réalisé des ouvertures auJapon, à Séoul, Moscou, Hong Kong, Taipei,Houston, Washington, Dubaï et Djedda.

Montres Dior : Christal, l’icône de la marqueLes Montres Dior poursuivent avec succèsleur stratégie de création de montres de hautluxe liées à l’univers de la mode.

Elégance du design et originalité des matériaux,l’exceptionnelle réussite de la ligne Christal seconfirme mondialement. L’alliance du cristalsaphir et des diamants a permis la réalisationde pièces exclusives, recherchées mon dialement.L’investissement publicitaire a été soutenu etbénéficie désormais de l’image rayonnante deSharon Stone, son ambassadrice.

La ligne Chiffre Rouge poursuit son dévelop-pement axé sur une offre masculine exclusi-vement automatique.

Distinctionprometteuse Après quatre Grands Prix décernésà TAG Heuer (2002, 2004, 2005 et 2006), c’est au tour de Zenithde se voir récompensée en 2007. La marque remporte le Grand Prixdu Public à Genève pour sonmodèle Chronomaster DefyXtreme Open Stealth. Tandis que les autres prix sont attribuéspar un jury d’experts, ce Prix du Public résulte des préférencesde clients et amateurs de bellehorlogerie consultés dans lesprincipaux marchés mondiaux.Une récompense prometteusepour la ligne Defy que Zenith a lancé en 2006 et pour cechronographe, réalisé en titane et or, équipé de ponts enzenithium et du célèbremouvement El Primero, réputé le plus précis et rapide de laprofession. La conception de cettepièce révolutionnaire, qui marieréférences sportives et univers duluxe, permet l’absorption de chocset d’accélérations extrêmes.

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PerspectivesPoursuivre une croissance organiquesoutenue, continuer à gagner des parts demarché et consolider la rentabilité forte-ment accrue depuis quatre ans, tels sontles objectifs du groupe d’activités Montreset Joaillerie en 2008. Les investissementsles plus importants seront consacrés àl’accroissement des capacités de produc-tion horlogères et à l’ouverture de maga-sins au cœur d’agglomérations et d’em-placements stratégiques.

TAG Heuer renforcera son intégrationhorlogère à la Chaux-de-Fonds et étendrason réseau de boutiques. Tout en accen-

L’année 2007 a également été marquée par lelancement de sa première collection horlogère,le renouvellement de sa campagne publicitaireet la création d’un site Internet de vente auxEtats-Unis (www.debeers.com).

Fred enregistre une forte croissance en France.Cette dynamique est portée par le renouvel-lement de son offre avec les lignes Princess Ket Miss Fred, par une nouvelle campagne publi-

citaire et par la modernisation deson concept de boutiques. Lamarque a ouvert ses pre miers

magasins en franchise àPékin et à Dubaï et elle arelancé, en fin d’année, sagamme légendaire Force 10.

tuant sa montée en gamme horlogère, lamarque lancera sa gamme de téléphonesportables en partenariat avec la sociétéModelabs.

Zenith poursuivra la modernisation de saManufacture du Locle. Chaumet et De Beers développeront sélectivementleur réseau de magasins. Le lancement denouvelles créations permettra de renfor-cer les gammes emblématiques de l’en-semble des marques horlogères et joail-lières. Christian Dior présentera de nom -breuses nouveautés dans la gamme Christal.

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Distribution sélective

Présentes sur trois continents, les équipes développant les activités de Distribution sélective de LVMH s’attachent, chacune dans leur domaine, à offrir aux consommateurs une expérience unique en termes d’offre et de service.Année après année, elles s’imposent mondialement et accroissent leurs parts de marché.

Des concepts performants au plan mondial

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Faits marquants||| Le groupe d’activités Distribution sélective enregistre une croissance organique de 12 % de ses ventes et améliore de 10 % son résultat opérationnel courant. |||DFS étend sa couverture géographique à de nouveaux territoires : le Vietnam,marché ouvert courant 2007, l’Inde et Macao où il inaugurera sa présence en 2008. ||| Confirmant le succès mondial deson concept, Sephora s’implante au Moyen-Orient et continue son expansion avec d’excellents résultats dans l’ensemblede ses marchés stratégiques. ||| Le Bon Marché réalise une année de forte croissance, portée par le dynamisme de l’ensemble de ses départements, et poursuit l’embellissement de ses espaces de vente.

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Les entreprises de distribution sélective de LVMH opèrent en Europe, en Amérique du Nord, en Asie et au Moyen-Orient.Leurs activités s’exercent dans deux domaines : la distributionconçue pour la clientèle des voyageurs internationaux (« travelretail »), métier de DFS et Miami Cruiseline, leaders de leurssegments de marché ; les concepts de distribution sélectivereprésentés par Sephora, l’entreprise la plus innovante dans le domaine de la beauté, et Le Bon Marché, seul grandmagasin parisien de la Rive Gauche.

Ventesen millions d’euros

3 6483 891

4 179

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Résultat opérationnel couranten millions d’euros

347400 439

2005 2006 2007

Investissementsen millions d’euros

131175

236

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Nombrede magasins

714

770

909

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Stratégie et objectifsLa forte expansion des activités de distribu-tion sélective à l’international traduit lesuccès des concepts de distribution déve-loppés au sein de LVMH. Elle reflète la capa-cité de nos entreprises à attirer, aux quatrecoins du monde, les meilleurs talents de ladistribution et à répondre de façon toujoursplus performante aux attentes de clientèlesd’origines et de cultures différentes.

Après l’Europe et l’Amérique du Nord, desfrontières de la Chine aux rives du Bosphore– pour ne citer que deux de ses territoiresles plus récents – Sephora confirme sastature de marque globale et d’acteur désor-mais incontournable du marché de la beautésélective.

DFS, leader du « travel retail », aborde ausside nouveaux marchés prometteurs : le Viet-nam et bientôt Macao et l’Inde constituentd’importants relais de croissance.

Le Bon Marché, en continuant d’affirmersa différence au sein de son univers concur-rentiel, devient le lieu de prédilection d’uneclientèle de haut niveau française, bien sûr,mais aussi étrangère, de plus en plusnombreuse.

Ventes par zone géographique

de destinationen %

24 % France10 % Europe (hors France)

39 % États-Unis3 % Japon

20 % Asie (hors Japon)

4 % Autres marchés

S’imposer au plan mondial.”

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DDFS : développements prometteursDans un contexte de baisse des dépenses desvoyageurs japonais pénalisés par la faiblessede leur monnaie nationale, la croissance desventes de DFS est portée par le développementdu tourisme asiatique, avec, en particulier, larapide montée en puissance des voyageurs enprovenance de Chine. Le dynamisme de cesnouvelles clientèles, parfaitement anticipé etplacé au centre de la stratégie du leadermondial du « travel retail », constitue un impor-tant relais de croissance. Afin de continuer à renforcer son attractivité sur ce segment de marché à fort potentiel, DFS a engagé des travaux d’agrandissement et d’embellisse-ment de ses magasins situés à Hong Kong etSingapour.

Illustrant sa stratégie d’expansion au sein denouveaux territoires, DFS a en outre inau-guré sa présence au Vietnam, au travers d’unjoint venture, courant 2007 et s’est assurél’exploitation, à partir de janvier 2008, desconcessions de l’aéroport international de laville indienne de Mumbai (Bombay).

Tout en poursuivant la construction de laluxueuse Galleria qui doit ouvrir en 2008 surle site du Four Seasons Hotel à Macao, DFStravaille sur un autre projet d’implantation ausein de cette destination à fort potentiel,opportunité qui devrait se concrétiser en 2009.

s’est poursuivie en 2007 avec l’ouverture nettede 67 magasins. Ces ouvertures ont été réali-sées pour une grande part dans les pays où l’en-treprise a déjà conquis de fortes positions et oùréside encore un potentiel élevé (France,Pologne, Espagne, Italie, Roumanie…). Sephoraa parallèlement inauguré sa présence au seinde nouveaux marchés : Slovaquie, Croatie,Serbie et Turquie.

L’implantation au Moyen-Orient constitueun autre temps fort de l’année 2007 : EmiratsArabes Unis, Qatar, Bahreïn, Arabie Saoudite

Miami Cruiseline renforce ses positionsLes ventes et la rentabilité de Miami Cruise-line sont en progression. La société, qui détientde fortes positions sur le marché des croisières,a ouvert de nouveaux espaces de vente à borddes navires. La montée en gamme de sesboutiques et les efforts entrepris pour adap-ter son offre à la clientèle des différentescompagnies de croisière demeurent la prioritéet continuent de porter leurs fruits.

Sephora : de fortes avancéesConfirmant sa dynamique de croissance profi-table, Sephora enregistre en 2007 unenouvelle hausse de ses ventes et continued’améliorer sa marge opérationnelle. Présentesur trois continents, Sephora réalise une excel-lente année aussi bien en Europe qu’enAmérique du Nord et poursuit ses avancéesau sein de nouveaux territoires à fort poten-tiel (Chine, Europe centrale et Moyen-Orient).Le réseau mondial de Sephora représente 756 magasins fin 2007. Les sites de vente enligne Sephora.com (USA), Sephora.fr (France)et Sephora.cn (Chine) poursuivent leur déve-loppement.

Une remarquable réussite au planmondial…Sephora enregistre en Europe une forte crois-sance à magasins comparables. Son expansion

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et Oman ont vu leurs premières ouverturesavec des performances commerciales quidépassent les attentes. Europe et Moyen-Orient confondus, ce sont donc neufnouveaux pays qui constituent autant de relaisde croissance. Sur le continent américain, Sephora a réalisé 43ouvertures en 2007, ce qui porte à 185 maga-sins la taille de son réseau (177 aux Etats-Uniset 8 au Canada). Sephora continue d’améliorerses performances et d’augmenter ses parts demarché aux Etats-Unis, avec une croissance àdeux chiffres à magasins comparables pour laseptième année consécutive. Les magasins

univers concurrentiel. L’important travail derénovation et de modernisation de ses maga-sins accompli chaque année sans discontinuercontribue également au succès de l’enseigne,au même t i tre que l ’ef f icacité de sonprogramme de fidélisation : la carte de fidélitéSephora, proposée de façon sélective, et lesservices qui s’y attachent s’étendent progres-sivement à tous les pays européens et ont étéintroduits aux Etats-Unis en 2007.

d’ouverture récente dépassent leurs objectifs,reflétant le ciblage efficace des implantations et,d’une manière générale, la capacité de Sephoraà optimiser son modèle de développement auxEtats-Unis. L’activité des magasins canadiens estelle aussi très dynamique.Le succès commercial est également au rendez-vous en Chine. Sephora s’emploie à cerner auplus près les attentes de la clientèle chinoise, àélargir son offre en termes de marques et àrenforcer l’attractivité de ses magasins, aunombre de 30 au 31 décembre 2007. Ces maga-sins sont principalement concentrés à Shan-ghai et Pékin, mais Sephora développe progres-sivement sa présence dans les villes de province.

… fondée sur une forte stratégie de différenciationDans l’ensemble de ses zones d’implantation,Sephora a accentué sa stratégie de différen-ciation par l’innovation, l’exclusivité et leservice, renforçant ainsi son statut d’experten beauté. Cette politique est confortée parun investissement soutenu dans la formationdes conseillères : sur tous les continents oùSephora est présente, une école interne offreà chacun un parcours de formation structuréen plusieurs niveaux permettant d’acquériret d’approfondir les compétences indispensa-bles pour devenir « coach en beauté ».Le développement des produits de maquil-lage et de soin sous la marque Sephora consti-tue un ressort de croissance supplémentaire,unique par son importance au sein de son

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Le Bon Marché : unique et performantLe Bon Marché réalise en 2007 une croissancedes ventes significative, doublée d’une amélio-ration de sa rentabilité. Tous les départementsdu grand magasin participent à cette progres-sion. En capitalisant sur son caractère unique et surl’embellissement continu de ses espaces devente, le magasin phare de la rive gauche s’im-pose donc un peu plus chaque année commele lieu de référence du luxe et du prestige àParis. Continuant à cultiver ses atouts, il aentrepris une transformation de grandeampleur du secteur dédié à la maison qui sedéroulera sur trois ans. En 2007, une premièretranche de rénovation du deuxième étage dumagasin a ainsi été réalisée. Les actions événementielles destinées à renfor-cer l’image du Bon Marché ont été poursui-vies à un rythme soutenu. L’exposition Paris-Tokyo réalisée à l’automne a, en particulier,remporté un très vif succès.

PerspectivesDFS continuera en 2008 à concentrer sesefforts sur sa stratégie de montée engamme et d’extension de sa couverturedes clientèles asiatiques. La contributiondu Vietnam en année pleine ainsi que lesouvertures de Macao et Mumbai (Bombay)permettent à DFS de se fixer un nouvelobjectif de croissance profitable.

Au Bon Marché, une deuxième tranche detravaux de rénovation du secteur de lamaison se poursuivra jusqu’en septembre2008. La dynamique de réouverture de cesnouveaux espaces contribuera à la crois-sance projetée. En outre, les secteurs trèsporteurs de la joaillerie et de la bijoute-rie seront agrandis. La Grande Epicerie deParis développera ses activités et son offrede produits rares afin d’affirmer son carac-tère incomparable.

En 2008, Sephora poursuivra son expan-sion internationale à un rythme soutenu,tant dans ses pays clés qu’au sein denouveaux territoires, et continuera derenforcer son offre sur des segmentsporteurs. Sephora a pour objectif d’accen-tuer sa croissance profitable et, pour cela,s’appuiera résolument sur sa politiqued’innovation et d’exclusivité.

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Nos Engagements Politique socialeFavoriser l’épanouissement etles aspirations profession-nelles de tous nos collabora-teurs, valoriser la diversité etla richesse humaine de nosentreprises dans tous les paysoù nous sommes présents,encourager les initiatives ences domaines.Au-delà de notre entreprise,contribuer à assurer laconnaissance et la pérennitéde nos métiers et de nossavoir-faire d’artisans et decréateurs.

EngagementcitoyenConduire, au bénéfice du plusgrand nombre, une action demécénat dont les différentsaxes reflètent et transmettentnos valeurs fondamentales.Manifester une solidaritéactive envers les grandescauses, l’action humanitaire etles défis de santé publique,développer les initiatives enfaveur de la jeunesse.

EnvironnementTravailler ensemble pourpréserver les ressources de laplanète, concevoir et élaborerdes produits respectueux del’environnement, communi-quer notre démarche, nosactions et l’avancement denos objectifs.Contribuer à la protection del’environnement au-delà desseuls aspects directement liésà nos activités en nouant despartenariats actifs avec lesgroupes d’entreprises, collecti-vités et associations qui yconcourent.

Performance économiqueConjuguer croissance écono-mique et respect des critèresde durabilité que représen-tent, pour nos métiers duluxe, les valeurs de créativité et d’excellence. Appliquernotre passion créative auservice d’un authentique artde vivre auquel aspirent nosclients.Renforcer notre position deleader mondial, être la réfé-rence en matière de manage-ment et de développementdes marques de luxe.

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Développement

durable

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Etre créatif et innovantParce que nos métiers,proches de l’art, sont richesen création, parce quel’innovation technologiquejoue un rôle essentiel pourassurer leur pérennité.

Rechercher l’excellenceParce que le luxe incarnel’artisanat dans ce qu’il a de plus abouti, parce que nous avons le devoir deperpétuer la qualité exigéepar nos clients.

Enrichir l’image des marquesParce que cette image est un actif inestimable et irremplaçable, parce que chaque message doit êtreà la hauteur de la marque.

Avoir l’espritd’entrepriseParce que notre rang de leader nous imposed’anticiper et d’entraîner nos équipes vers des objectifsambitieux et soutenables à long terme.

Etre animés de la volonté d’être les meilleursParce que nous le devons à nos actionnaires.

Les valeurs de LVMH

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ressourceshumaines Des talents

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PARCE QU’ILS VIENNENT DU MONDE ENTIER ET QU’ILS ONT ÉTÉ IDENTIFIÉS

PARMI LES MEILLEURS, LES HOMMES ET LES FEMMES DE LVMH CONSTI-TUENT UN CAPITAL DE TALENTS INCOMPARABLES, RASSEMBLANT DES SAVOIR-FAIRE UNIQUES AU SERVICE DE PLUS D’UNE CINQUANTAINE DE MARQUES

PRESTIGIEUSES. A TRAVERS SA POLITIQUE DE RESSOURCES HUMAINES, LVMH S’ATTACHE

À DÉTECTER TOUS CEUX QUI PAR LEUR FORMATION, LEUR EXPÉRIENCE, OU

LEUR CRÉATIVITÉ PROPRE PEUVENT CONTRIBUER AU RENFORCEMENT DES

ACTIVITÉS DU GROUPE DANS LES 66 PAYS OÙ IL EST PRÉSENT. EN VEILLANT À UN ENRICHISSEMENT PERMANENT DES COMPÉTENCES À

TRAVERS DES MOBILITÉS MOTIVANTES ET DES PARCOURS FORMATEURS, EN

CULTIVANT L’IMPLICATION DE SES COLLABORATEURS, LVMH EST PARVENU À

BÂTIR DES ÉQUIPES FORTES, CRÉATIVES ET PASSIONNÉES. LA COHÉSION DE CES ÉQUIPES S’ORGANISE ET SE CONSOLIDE AUTOUR DE

VALEURS COMMUNES DE PASSION ET D’EXCELLENCE, D’OUVERTURE, DE

RESPECT DES CULTURES ET DES DIFFÉRENCES QUE COLLABORATEURS ET MANA-GERS DE LVMH DÉCLINENT AU QUOTIDIEN ET QUE LA POLITIQUE DE

RESSOURCES HUMAINES INTÈGRE À CHACUNE DE SES DÉMARCHES. C’EST

CE MARIAGE D’EXCELLENCE ET DE DIVERSITÉ QUI CONSTITUE UN DES PRIN-CIPAUX ATOUTS DE LA CROISSANCE DU GROUPE.

Identifier les talents, encourager l’acquisitionet pérenniser les savoir-faire « métier », valo-riser l’accomplissement individuel des femmeset des hommes que nous employons à traversle monde sont les éléments clés de notre poli-tique Ressources Humaines.

Identifier les talents

Afin d’accompagner une croissance élevée et conti-nue, LVMH met en œuvre des programmes sophis-tiqués de détection et de développement deshauts potentiels. Ainsi, le programme de recrute-ment "Futura" permet de constituer un vivier dejeunes talents qui seront amenés à diriger uneactivité dans les 5 ans. Ces futurs dirigeants, issusdes meilleures écoles et universités du monde,doivent notamment démontrer de la créativité,un solide esprit d’entreprise et une capacité à gérerdes environnements multiculturels. Dès leuraccueil, ces managers en devenir participent à desrencontres avec les dirigeants du Groupe afin

d’appréhender les logiques de développement.Très rapidement, ils sont exposés à des responsa-bilités opérationnelles et des missions stratégiquesleur sont confiées. Ces expériences les mettent ensituation de développer leurs aptitudes de futursdirigeants, tout en permettant d'évaluer et d'ac-compagner le développement de leur potentiel.Dans la logique de cette politique, les sociétés dugroupe LVMH ont, par ailleurs, participé à unecentaine de manifestations organisées sur lescampus des universités, écoles d’ingénieurs, decommerce et de création. Ces rencontres avec lesjeunes permettent de renforcer la connaissancedu Groupe LVMH et de ses sociétés, de faire parta-ger la richesse de ses métiers et l’attractivité desopportunités de carrière proposées. Ainsi, pourla deuxième année consécutive, l’enquête Universum 2007 réalisée auprès de 10 300étudiants de 84 grandes écoles françaises a classéLVMH en tête des sociétés préférées des jeunesissus d’écoles de commerce. A l’étranger, des actions

Préserver et développer l’emploiLVMH emploie 71 885 collaborateurs dans le monde,des femmes et des hommes aux talents multiples,assurant la conception des produits, leur fabricationet leur distribution dans les différents métiers duGroupe : les vins et spiritueux, la mode et la maro-quinerie, les parfums et cosmétiques, les montreset la joaillerie, la distribution sélective.

Vins et Spiritueux 6 313 9 %Mode et Maroquinerie 20 803 29 %Parfums et Cosmétiques 15 719 22 %Montres et Joaillerie 2 014 3 %Distribution sélective 26 323 36 %Autres Activités 713 1 %Total 71 885* Effectif total CDI et CDD au 31 décembre 2007

Par sa politique de vente de produits ayant le label« made in France », signe de qualité et d’excellence,LVMH assure le maintien de l’emploi industriel enFrance. De plus, grâce au développement soutenude ses marques, de nombreux emplois, notammentcommerciaux, ont été créés dans la majorité despays où le Groupe est présent. Ainsi 74 % des effec-tifs sont employés à l’étranger, essentiellement dansles réseaux de distribution d’Amérique du Nord et duSud, d’Asie Pacifique.

France 19 044 26 %Europe (hors France) 16 245 23 %Etats-Unis 16 136 23 %Japon 4 929 7 %Asie (hors Japon) 13 084 18 %Autres marchés 2 447 3 %Total 71 885* Effectif total CDI et CDD au 31 décembre 2007

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qui s’affirment, des valeurs qui engagent

Effectif* par groupe d’activités

Effectif*par zone géographique

Développer des équipes d’excellence

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Les sociétés du Groupe encouragent la diversitédes candidatures et publient leurs offres d’emploidans l’espace Recrutement du site Internet deLVMH. Pour chaque poste proposé, un descriptif defonction définit les critères d’expérience et d’ap-titudes nécessaires au poste à pourvoir. Ainsi, lescandidatures sont sélectionnées avant tout enfonction de l’adéquation entre les compétencesrequises et celles du candidat, et ceci, quels quesoient son origine ou son type d’expérience. Denombreuses sociétés du Groupe ont intégré unepolitique de prévention des discriminations etd’égalité des chances dans les procédures de recru-tement par la mise en place d’outils objectifsd’évaluation (mise en situation, grille d’évaluationdes compétences professionnelles, diversificationdes sources de recrutement) et d’actions decommunication et de sensibilisation.

Développer et motiver pour le futurLe processus clé de la politique de développementdes ressources humaines est la revue annuelle dechaque organisation afin d’analyser ses postesclés, ses ressources internes actuelles et les besoins

similaires ont été menées aux Etats-Unis (Colum-bia, Harvard, Stanford, Wharton, Kellog), au Brésil(FGV), au Japon (Waseda, Keiko, Sophia, Hitotsu-bashi, Tokyo) et dans les grandes universités d’Asie(Tsinghua, CKGSB, BiMBA, Fudan). Créées en 1986, les Bourses LVMH Asie sont deve-nues une véritable institution. Cette année, ellesont permis à quatre étudiants de grandes écolesfrançaises d’effectuer un stage d’étude en Asie.LVMH a récemment élargi le programme à la Chineavec la participation de la CEIBS (China EuropeInternational Business School of Shanghai). Troisnouveaux lauréats chinois se sont vus attribuer unebourse d’études en 2007 leur permettant d’effec-tuer un stage de six semaines en France chez LouisVuitton, Parfums Christian Dior et Moët Hennessy.La 14e édition du Prix LVMH des jeunes créateursa rendu hommage cette année à Yves Klein. Cettenouvelle édition a été ouverte à tous les étudiantsdes écoles d’art de France et du monde entier. Lejury a distingué six lauréats et attribué un prixspécial du jury parmi les 213 candidatures reçues.Chaque lauréat a reçu une bourse d’études poureffectuer un stage dans une école d’art à l’étranger.

Recruter des profils diversifiés

Dans un marché extrêmement concurrentiel, lessociétés du Groupe recherchent des femmes etdes hommes qui se distinguent avant tout par leuresprit entrepreneurial et leurs compétences. Les16 000 collaborateurs qui ont rejoint LVMH en2007 partagent un langage commun basé surl’excellence opérationnelle qui caractérise notreculture d’entreprise. La recherche de responsabi-lités, d’initiatives innovantes et créatives et lacapacité à se projeter dans l’avenir tout en respec-tant les codes de nos maisons prestigieuses sontdes aptitudes favorisant l’épanouissement person-nel et la réussite professionnelle.

Les créateurs de demain

LVMH, qui réunit les plus grands créateurs et leur offre les moyens de développer leurs talents, s’est associé pour la neuvième annéeconsécutive au Festival International des Arts de la Mode et de laPhotographie de Hyères.

Grand Prix du Jury Mode en mai 2007, Sandra Backlund a proposé une collection pour femme en grosse maille blanche, grise et noire, inspirée du test de Rorschach.

LVMH et Vous Les pages « LVMH recrute » du site Internet de LVMH permettentde consulter les annonces et de postuler en ligne. Toutes les sociétés

du Groupe à travers le monde publient sur lesite leurs offres d’emploimais aussi leurs offres destages, de volontariatsinternationaux enentreprise (VIE) etd’apprentissages.Depuis le 17 septembre2007, le blog RH deSephora fait découvrir

aux internautes l’univers Sephora et ses valeurs. Véritable projetd’entreprise, le blog est alimenté par les contributions descollaborateursopérationnels :l’ouverture d’unmagasin, l’école de formation interne, lamobilité internationale,l’effervescence de la période de Noëlsont les thèmes abordéspar les rédacteurs qui décrivent aussi leursparcours.En 2 mois et demi, 12 500 visiteurs ont pulire les billets du blog et apporter leur contribution.

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Aujourd'hui plus de la moitié des postes de cadressont pourvus par mobilité interne. Plus de 30 %de ces mobilités se font vers une autre société duGroupe et 15 % vers un autre pays.Lors de l’entretien annuel de performance, tousles autres axes de développement sont passés enrevue et identifiés tels que la formation, la respon-sabilisation sur la base d’objectifs opérationnels, laparticipation à des projets transversaux ou à desréseaux inter-sociétés. L’objectif est de faire deLVMH une véritable “organisation apprenante” ausein de laquelle chaque salarié puisse se dévelop-per individuellement et professionnellement. Les sociétés du Groupe proposent ainsi un largeéventail de formations permettant aux collabo-rateurs de développer leurs compétences profes-sionnelles, leurs savoir-faire “métier” d’artisans et

futurs qui seront nécessaires à sa croissance. Lescompétences critiques et les talents spécifiquessont identifiés, des plans individuels de développe-ment sont établis, des actions sont décidées visantà faciliter la construction de véritables parcoursprofessionnels dans le Groupe. Avec la formation, la mobilité géographique oufonctionnelle est l'un des moyens privilégiés dedéveloppement des compétences. LVMH encou-rage la mobilité de ses collaborateurs, d’une zonegéographique à une autre, ou d’un métier à unautre. La diversité des sociétés du Groupe, leurforte identité ainsi que leur expertise métier dansdes domaines très diversifiés, favorisent ces deuxformes de mobilités en offrant de nombreuxparcours professionnels formateurs et adaptés auxaspirations et compétences de chacun.

LVMH House : partager la vision et les meilleures pratiques

Créée à Londres en 1999, la LVMH House propose une gamme de forumscentrés sur les questions stratégiques globales telles que l’art dedévelopper une marque de luxe, le leadership, l’innovation et la créativité.Dédié principalement au dévelop pement des cadres dirigeants, ce centrede management et d’innovation a accueilli, depuis son ouverture, plus de2 200 participants venus du monde entier.

de créateurs, et de partager une vision commune.Au niveau mondial, le Groupe propose une offreétendue de formations en management, tech-niques de vente, marketing, gestion de projet,langues étrangères… spécifiquement adaptée auxbesoins et aux métiers de chaque Maison. Lesséminaires sont animés par des formateursexternes, et notamment les professeurs les plus réputés mondialement, mais également par desmanagers du Groupe considérés comme desexperts dans leur domaine de compétence. Ces formations sont organisées par le centre deformation du groupe d’activités ou les centres deformation régionaux en Asie, Japon, Etats-Unis,France, Royaume-Uni, Espagne et Italie. Dans lemonde, 70 % des salariés ont bénéficié d’au moinsune action de formation en 2007. Ces formationssont réparties uniformément entre les niveauxhiérarchiques et entre les hommes et les femmes.Par ailleurs, LVMH organise des séminaires d’inté -gration et de sensibilisation des nouveaux entrantsà la culture du Groupe, à ses valeurs ainsi qu’àses principes fondamentaux de management età la connaissance de ses marques. Plus de 19 500salariés ont bénéficié de tels séminaires en 2007. En complément des atouts liés au développementprofessionnel, les sociétés du Groupe ont pourpolitique d’offrir des rémunérations se comparantfavorablement au niveau du marché. Des enquêtesde rémunération sont réalisées chaque année pourmesurer le positionnement des rémunérationscadres et non cadres dans les différentes régionsoù le Groupe est implanté. De plus, des enquêtesspécifiques à un secteur d’activité ou à un métiersont effectuées périodiquement pour un pays ouun groupe de pays. Grâce à leurs excellentes performances, la plupartdes sociétés du Groupe versent à leurs salariés enFrance des montants de participation et d’inté-ressement largement supérieurs à la moyenne dumarché. Afin de fidéliser ses contributeurs les plusperformants, LVMH a poursuivi en 2007 sonprogramme de distribution d’options sur action.

Des métiers de création

Au cœur de l’activité des collaborateurs de LVMH : la création.

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Convention Responsabilité Sociale

La première Convention de la Responsabilité Sociale s’est tenue à Paris en décembre 2007. Lieu de partage des bonnes pratiques en matière de prévention des discrimi nations et de promotion de l’égalité, cettemanifestation a réuni plus d’une centaine de représen tants des directionsRessources Humaines des sociétés du Groupe.

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En 2007, Veuve Clicquot a concrétiséson engagement au féminin pour le développement durable à travers le « Prix Veuve Clicquot de la Femmed’Affaires » et le « Programme VeuveClicquot pour le DéveloppementEcono mique ».

Partager avec nos collaborateurs les principesintangibles d’éthique, de diversité et d’égalité,développer les motifs authentiques de fiertéd’appartenance sont les fondements de notreengagement sociétal dans tous nos métiers.

La diversité et l’égalité des chances

Signataire du Pacte Mondial, de la Charte de laDiversité et de la Charte d’engagement des Entre-prises au service de l’Egalité des chances dans l’Edu-cation, LVMH accorde une importance toute parti-culière à la diversité car elle constitue une richesseet un atout. Chacune de ses marques évolue dansun environnement de travail multiculturel stimulantafin d’anticiper puis de répondre pleinement auxbesoins de ses clients internationaux. C’est pourcette raison que les sociétés du Groupe recrutent

et développent les meilleures compétences inter-nationales afin de mieux saisir les différentes sensi-bilités culturelles pour en faire un avantage concur-rentiel décisif. Cette recherche d’enrichissementmutuel des cultures, des origines et des savoirss’inscrit dans la politique de diversité que déve-loppent les sociétés du Groupe. Cette volonté s’estparticulièrement traduite en 2007 par le travailcollectif de sept groupes “Responsabilité Socialede l’Entreprise” impliquant les équipes RessourcesHumaines des sociétés. Cette dynamique de sensi-bilisation, de partage des bonnes pratiques et dedéveloppement de nouveaux moyens d’action s’estparticulièrement concrétisée lors de la premièreConvention de la Responsabilité Sociale organiséepar le Groupe en décembre 2007.D’autre part, pour la deuxième année consé cutive,un reporting mondial a été réalisé sur la base des

indicateurs de performance du GRI 3 en matière dedroits humains et de pratiques de travail.

Les femmes dans le Groupe La nature des métiers de LVMH, très présent dansla mode, les parfums et cosmétiques ou la distri-bution de produits de luxe, explique son attracti-vité pour les femmes qui représentent plus des deuxtiers des effectifs du Groupe. Les effectifs fémininsapprochent voire dépassent le seuil de 80 % dansla Distribution sélective et les Parfums et Cosmé-tiques. En 2007, 74 % des recrutements ont étéféminins. La politique de parité entre les hommes etles femmes se traduit également par une volontéaffirmée de développement professionnel danstoutes les fonctions et à tous les niveaux de l’or-ganisation. Globalement, dans le Groupe, un mana-ger sur deux est une femme. Elles sont présentesà hauteur de 28 % dans les comités de directionet six sociétés du Groupe ont à leur tête une Prési-dente : Veuve Clicquot Ponsardin, Fred, les MontresDior, E-luxury, Parfums Kenzo et Acqua di Parma. Des actions concrètes sont mises en place dansles sociétés du Groupe. Un accord d’entreprise surl’égalité professionnelle entre les hommes et lesfemmes a été signé chez Moët Hennessy Diageole 25 avri l 2007, une commission EgalitéHommes/Femmes est mise en place chez Moët& Chandon. Plusieurs sociétés ont établi des dispo-sitifs et indicateurs de suivi dans l’évolution decarrière : entretien après un congé de longue durée,accès à la formation, promotion et rémunération.Cette année, des représentantes du Groupe ontparticipé à la 3ème édition du Women’s Forum forthe Economy & Society qui s’est tenu au moisd’octobre à Deauville sur le thème de la Confiance.Plusieurs sociétés du Groupe soutiennent des prixrécompensant des femmes d’exception à traversle monde, notamment Moët & Chandon qui spon-sorise le « Trophée des Femmes en Or » depuis1993, ou encore pour sa deuxième édition, le « Wine Women Awards ».Depuis 35 ans déjà, le « Prix Veuve Clicquot de laFemmes d’Affaires » récompense des femmesentrepreneurs, fondatrices ou dirigeantes d’affairesprofitables. Ce prix est aujourd’hui décerné dans 16pays. Depuis cette année, en complémentaritéavec ce prix, la maison Veuve Clicquot a lancé le « Programme Veuve Clicquot pour le Développe-ment Economique » qui vise à offrir une recon-naissance et une visibilité à des femmes excep-tionnelles qui vivent et travaillent dans des pays endéveloppement et qui jouent un rôle importantdans le développement économique de leur pays.

Exprimer un véritable engagement sociétal

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Le tutorat seniors pour transmettre les savoir-faire

Le Premier d’Atelier de Givenchy a reçu "le prix d'excellence des Maîtresd'apprentissage" décerné par la chambrede commerce associée à la ville de Paris.

Une politique active en faveur des jeunes De nombreuses actions en faveur de l’insertionprofessionnelle des jeunes sont entreprises afinde permettre à tout collaborateur de deveniracteur dans l’engagement sociétal du Groupe. Signataire de la Charte de l’apprentissage, LVMHa poursuivi son objectif d’augmentation dunombre d’apprentis. En 2007, près de 370 nou -veaux contrats en alternance ont été signés dansl’ensemble des sociétés du Groupe en France, soitune augmentation de 50 % par rapport à l’annéeprécédente. Parmi les diverses actions, des journéesd’accueil ou parcours d’intégration sont souventproposés aux jeunes apprentis par les sociétés(Hennessy, Parfums Givenchy, Louis Vuitton, Le BonMarché, TAG Heuer, Moët Hennessy Diageo…) afinde leur faire découvrir leurs métiers et produits.Les tuteurs sont également mis à l’honneur parles sociétés (Givenchy Couture, Le Bon Marché...)pour leur implication dans la transmission dessavoir-faire. Des initiatives similaires sont entre-prises à l’étranger, en particulier au Brésil, où dejeunes issus de milieux défavorisés sont recrutés

L’emploi des personnes handicapées

La création cette année de la « Mission HandicapLVMH » marque l’engagement du Groupe en faveurde l’emploi des personnes handicapées. Cette asso-ciation apporte aux équipes en charge desRessources Humaines dans les sociétés un soutienopérationnel afin de faciliter le recrutement et lemaintien en emploi des collaborateurs handicapés,et de développer la sous-traitance aux secteursadaptés et protégés. Neuf sociétés ont participé à« La Semaine Pour l’Emploi des Personnes Handi-capées » au travers du salon de recrutement del’ADAPT à Paris et à d’autres actions en régions.Plusieurs initiatives accompagnent le retour à l’em-ploi des salariés qui rencontrent des problèmesde santé au travail : l’ERIM (Espace ReclassementInterne Mobilité) chez Moët & Chandon, et deuxateliers industriels aménagés chez Parfums Christian Dior. Des programmes de préventionsont déployés sur plusieurs sites de production,notamment dans les ateliers Louis Vuitton.Parfums Givenchy a développé des partenariatsde proximité avec les acteurs de l’emploi despersonnes handicapées. Le Bon Marché a sensibi-lisé l’ensemble d’une équipe à la LSF (Langue desSignes Française) afin d’intégrer dans les meil-leures conditions un jeune sourd.Hennessy a accueilli plusieurs stagiaires d’un Institut Médico-Professionnel afin de leur fairedécouvrir les métiers de la Maison.Cette année, le Groupe a sous-traité plus de 2,8 millions d’euros à des ESAT et à des entreprisesadaptées grâce à une implication croissante desopérationnels : Louis Vuitton a, par exemple, inscritcette forme de partenariat dans sa politique achat.

Le 14 novembre 2007, neuf sociétés du Groupe se mobilisaient au forumorganisé par l’ADAPT, dans le cadre de la semaine pour l’emploi despersonnes handicapées.

L’accord d’entreprise signé en mars2007 chez Moët & Chandon et Ruinart intègre des engagementsforts sur l’embauche en milieuordinaire des personnes handicapées,sur l’accompagnement des collaborateurs en situation de handicap, sur les actions de formation et de sensibilisation et enfin sur les partenariats avec le secteur protégé et les entreprisesadaptées.

dans le cadre du programme « Menor Aprendiz ». Les contacts et partenariats avec les organismes de formation, les actions de proximité dans lesétablissements d’enseignement secondaire se sontdéveloppés en particulier avec les collèges classés « Ambition Réussite » (Celine, La GrandeEpicerie de Paris) et d’autres sociétés sont égale-ment à l’initiative de la création de plusieurs cursusscolaires dans les différentes régions où elles interviennent. Cette année, en partenariat avec « Nos quartiersont des Talents », Moët Hennessy Diageo, Guerlain, Parfums Givenchy, La Grande Epiceriede Paris… ont lancé une opération de parrainage dejeunes diplômés issus de quartiers populaires. A ce jour des parrains, cadres expérimentés ou dirigeants de ces sociétés, assurent un suiviindividuel des candidats en recherche d’emploi etles aident dans la détermination de leur projetprofessionnel. Enfin, afin de favoriser l’intégration et l’insertiondes jeunes par les études quels que soient leurmilieu ou leur origine, LVMH finance dix boursesde l’association « Promotion des Talents ».

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De nombreux métiers se côtoient dans les différentesmaisons. Les techniciens, les financiers, les juristes, les équipesde marketing et communication donnent au Groupe sa puissance et sa modernité. Le réseau de vendeurs,ambassadeurs des marques auprès de leurs clients, assure une écoute permanente de leurs attentes et de leurs désirs.Mais les créateurs et artisans, œnologues, chefs de cave,maroquiniers, horlogers, sertisseurs… sont l’âme de LVMH. Tous ces métiers ont une exigence d’excellence qui nécessite des formations sur mesure.

Une richesse des métiers au service de l’artisanat et de la création

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Un partenariat responsable avec les fournisseurs

LVMH commercialise en grande partie du « made inFrance » et l’essentiel de ses activités de produc-tion s’effectue en France : c’est le cas notammentpour Louis Vuitton, Moët & Chandon, Veuve Clic-quot, Hennessy, Parfums Christian Dior... De la mêmemanière, la majorité de ses sous-traitants se situe enFrance et en Italie, ce qui facilite le respect, par cespartenaires, des valeurs de responsabilité sociale et dedéveloppement durable.LVMH entend néanmoins promouvoir auprès de latotalité de ses fournisseurs des partenariats respon-

sables et s’assurer de leur application effective.Des audits sont ainsi effectués auprès des fournisseurs, notamment dans les pays où la sensi-bilité aux normes édictées par l’Organisation Internationale du Travail est récente. Au-delà des chartes fournisseurs et codes de bonneconduite mis en place par un certain nombre de sociétés du Groupe (Moët & Chandon, LouisVuitton, Fendi, Glenmorrangie, Parfums ChristianDior, Sephora, TAG Heuer…), une démarchecommune a été initiée en 2007. Sous l’impulsion

de la Direction Générale, les principaux responsa-bles achat du Groupe ont été mobilisés, afin deconcrétiser plus fortement l’engagement de LVMHau regard des conventions fondamentales de l’OIT.Au-delà du partage des bonnes pratiques, cettemobilisation a permis de franchir une étape enmatérialisant l’ensemble des exigences consti-tuant un socle commun auquel chacun devra seréférer dans le cadre des relations entretenuesavec ses fournisseurs.

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Données socialesL'effectif total sous contrat à durée indéterminée (CDI) et sous contrat à durée déterminée (CDD)au 31 décembre 2007 est de 71 885 salariés, dont 9 928 salariés à temps partiel, soit 14 % de l'en-semble du personnel. Il représente, en équivalent temps plein, 68 300 salariés.

L'effectif total au 31 décembre 2007 se répartit en 63 552 personnes sous contrat à durée indéter-minée et 8 333 sous contrat à durée déterminée.

Effectif au 31 décembre par catégorie professionnelle (sous contrats à durée indéterminée et déterminée)

2005 2006 2007

Cadres 9 548 10 335 11 233 15 %

TechniciensResponsables d'équipe 6 021 6 282 7 050 10 %

Employés administratifsPersonnel de vente 36 513 39 106 43 667 61 %

Personnel de production 9 006 8 530 9 935 14 %

Total 61 088 64 253 71 885 100 %

Répartition femmes/hommes Répartition femmes/hommes par zone géographique par groupe d'activités(sous contrats à durée indéterminée) (sous contrats à durée indéterminée)

� L’investissement formation représente 54,6 millions d’euros, soit 760 euros en moyenne parcollaborateur ou 2,7 % de la masse salariale hors intéressement et participation au niveau mondial. � 70 % de nos effectifs, soit plus de 50 300 collaborateurs, ont bénéficié au moins d’une forma-tion au cours de l’année 2006.� Le nombre moyen de jours de formation s’élève à 3,8 jours par collaborateur.� Au cours de l’année 2007, le nombre total de jours de formation s’élève à 275 717 jours, soit unéquivalent d’environ 1 250 personnes en formation à temps complet sur toute l’année.

Investissement formation % masse salariale(millions d’euros)

France 23,9 3,7

Europe (hors France) 11,7 2,7

Etats-Unis 8,1 1,5

Japon 3,4 2,3

Asie (hors Japon) 6,5 2,8

Autres marchés 1,1 2,1

71 885 collaborateurs

11 233 managers

34 ans âge médian

Moins de 25 ans

25 à 34 ans

35 à 44 ans

45 à 54 ans

55 ans et plus

72 % de femmes

Cadres 57 %

TechniciensResponsables d’équipe 69 %

Employés administratifsPersonnel de vente 80 %

Personnel de production 62 %

54,6 millions €d’investissement Formation

2,7 % de la masse salariale

Les données ci-après intègrent l’ensemble des données de l’effectif, y compris la part de LVMH dans les joint-ventures.

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France Europe(hors France)

Etats-Unis Japon Asie (hors Japon)

Autres marchés

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Vins etSpiritueux

Mode etMaroquinerie

Parfums etCosmétiques

Montres etJoaillerie

Distributionsélective

AutresActivités

12,2 %

39,2 %

27,1 %

15,4 %

6,1 %

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unmécénatpour la culture, la jeunesse et l’action humanitaire

particulièrement riche en ce domaine : après avoirsoutenu l’exposition consacrée à Richard Serra auMusée d’Art Moderne de New York et l’interventiond’Anselm Kiefer au Grand Palais à Paris, LVMH apermis la réalisation d’un hommage exceptionnelà un troisième artiste majeur du 20e siècle, AlbertoGiacometti. Rétrospective inédite, l’exposition « L’atelier d’Alberto Giacometti – Collection de laFondation Alberto et Annette Giacometti » auCentre Pompidou a permis à un large public dedécouvrir ou redécouvrir l’ensemble d’une œuvreaux multiples facettes.L’encouragement à la création contemporaines’est particulièrement illustré par la commandeet l’exposition d’œuvres d’artistes internationa-lement reconnus (Richard Serra, Matthew Barney,Ange Leccia, Nan Goldin, Gary Hill, Michal Rovner,Takashi Murakami) au sein même du siège deLVMH et par un soutien renouvelé au PavillonFrançais de la Biennale de Venise : en juin 2005,l’artiste française Annette Messager a reçu le Liond’Or de la 51ème Biennale pour Casino, œuvrecréée pour le Pavillon français grâce au mécénatde LVMH.Annoncée le 2 octobre 2006, la naissance de laFondation Louis Vuitton pour la Création s’inscritdans le droit fil des seize années d’engagement

de LVMH en faveur de la culture, du patrimoine etde la création contemporaine. Marquant uneétape majeure de l’action de mécénat du Groupe,ce projet lui confère une nouvelle dimension etun cadre pérenne.

Initiatives en faveur de la jeunesse : formation et transmission

Diverses initiatives en faveur de la jeunesse parti-cipent au second volet du mécénat de LVMH.Enfants de classes primaires, collégiens, étudiantsd’art bénéficient de programmes éducatifs conçuset initiés par le Groupe afin de leur permettred’accéder au meilleur de la culture, particulière-ment dans le domaine des arts plastiques et de lamusique. Les classes LVMH « Découverte et Pédagogie », organisées à l’occasion des exposi-tions soutenues par le Groupe, ont ainsi permisd’accueillir 20 000 enfants à ce jour.Encourager les talents de demain est un autreobjectif qui a suscité la création du Prix LVMH desjeunes créateurs, décerné chaque année à l’occa-sion des expositions soutenues par le Groupe. Il apermis d’attribuer près de 100 bourses d’étudesà des étudiants d’écoles d’art de France et dumonde entier, pour parfaire leur formation.Enfin, le prêt des Stradivarius de la collectionLVMH permet d’année en année à de jeunesvirtuoses (Maxim Vengerov, Laurent Korcia, KirillTroussov, Tatjana Vassilieva, Raphaël Pidoux entreautres) de donner toute la mesure de leur talent.

Un engagement de solidaritéenvers la recherche médicale et certaines causes sociales :

LVMH se consacre, depuis 1990, au soutien constantde projets humanitaires et de recherche scienti-fique et médicale en France et dans le monde. Notre Groupe soutient de nombreuses institu-tions œuvrant en faveur de l’enfance, en parti -culier la Fondation des Hôpitaux de Paris - Hôpitauxde France, l’association « Le Pont-Neuf », lafondation « Save the Children » au Japon. LVMHest également engagé auprès de la FondationClaude Pompidou qui agit en faveur des personnesâgées e t hand i capées , de l a Fondat ion « Fraternité Universelle », de la « Robin HoodFoundation » à New York…Enfin, LVMH a choisi de soutenir plusieurs fonda-tions ou équipes scientifiques engagées dans desrecherches liées à la santé publique, parmilesquelles l’Institut Pasteur (LVMH a contribué àla création de l’Institut Pasteur de Shanghai), l’American Foundation for AIDS Research, larecherche en cancérologie des hôpitaux PaulBrousse, Henri Mondor et de l’Institut Curie, laParkinson's Disease Foundation - New York.

La réussite de LVMH a permis de bâtir dès 1990une action de mécénat novatrice et originale.Démarche légitime, car elle exprime les valeurs quirassemblent ses maisons et qui fondent leur succès,tout en respectant leur propre territoire de commu-nication et de mécénat. Démarche utile également,car la communication institutionnelle de LVMHentend marquer, par des initiatives en faveur duplus grand nombre, l’attachement à une solidaritéactive en faveur du patrimoine historique et artis-tique, de la création contemporaine, de la jeunesseet de grandes causes humanitaires.

Culture, patrimoine et créationcontemporaine : préserver, faire vivre et construire notrepatrimoine artistique

Le premier volet du mécénat de LVMH s’exerce enfaveur du patrimoine artistique en France et dansle monde : réhabilitation de monuments histo-riques, enrichissement des collections de grandsmusées, contribution à de grandes expositionsnationales, encouragement à la création contem-poraine. Le soutien apporté à 30 expositions natio-nales a permis à des millions de visiteurs français etétrangers de découvrir des œuvres et des artistesmajeurs de l’histoire de l’art. L’année 2007 a été

CONDUIRE, AU BÉNÉFICE DU PLUS GRAND NOMBRE, UNE ACTION DE

MÉCÉNAT DYNAMIQUE ET INNOVANT DONT LES DIFFÉRENTS AXES EXPRIMENT

ET TRANSMETTENT LES VALEURS DE L’ENSEMBLE DE NOS MAISONS : C’EST

LE SENS DE LA DÉMARCHE ENGAGÉE PAR LVMH DEPUIS 1990.

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Préserverl’environnement

ble, Louis Vuitton a envoyé chaque jour un mail àses 13 000 salariés du monde entier pour leurrappeler les gestes verts à respecter à traversplusieurs thèmes : l’énergie, l’eau, les loisirs, lesdéchets, les voyages… Aux Etats-Unis, Sephora agénéralisé à l’ensemble des magasins une forma-tion à la prise en compte de l’environnement abor-dant notamment la gestion des déchets et la réduc-tion de la consommation d’énergie. Pour compléterles informations relayées lors des journées d’inté-gration des nouveaux arrivants, Veuve Clicquot adéveloppé de nouveaux supports de sensibilisa-tion utilisés sur tous les sites industriels. Ils revien-nent notamment sur la politique environnementale

et les actions menées. Chez Moët & Chandon, leprojet Oxygène, un projet de sensibilisation audéveloppement durable, déployé tout au long dupremier semestre, a mobilisé 800 collaborateurs.Tous se sont réunis par groupes de 15 à 20personnes autour de formateurs internes, pourréfléchir aux meilleures pratiques à adopter. Unfoisonnement d’idées et de pistes à explorer enest ressorti. Cette année, le cahier des tendances environne-ment, envoyé à toutes les Maisons, a mis l’accentsur les matériaux utilisés pour l’aménagement desmagasins et espaces de vente : mobiliers, revête-ments de sols, vitrines…Les résultats nécessitent la mobilisation de tous,à commencer par les Présidents des Maisons etdes membres des Comités exécutifs. Pour les sensi-biliser, la Direction de l’environnement leur aadressé la deuxième édition de la Lettre Attitude.Elle montre, à travers des exemples de différentssites du Groupe, qu’il est possible de concevoir lesplus beaux bâtiments, de bâtir les usines les plusperformantes en minimisant les nuisances qu’im-pliquent leur construction et leur fonctionnementsur l’environnement.

Convaincu que les gestes simples font les grandesdémarches, le Groupe sensibilise ses collaborateursà tous les niveaux, pour qu’ils adoptent le bon gesteenvironnemental et, au-delà, réfléchissent auxaméliorations possibles dans leur travail.Motiver les collaborateurs commence par la forma-tion. En 2006, un module d’e-learning à l’environ-nement disponible sur l’intranet proposait des solu-tions pour intégrer dans tous les métiers unedimension environnementale. Depuis 2007, l’ou-til est traduit en anglais et s’adresse à tous les sala-riés du Groupe.Différents temps forts ont ponctué l’année. Finjuin, pendant la semaine du développement dura-

UN NOUVEAU PAS A ÉTÉ FRANCHI DANS LA LUTTE POUR L’ENVIRONNEMENT,PRÉOCCUPATION DE LONGUE DATE DE LVMH. EN 2007, BERNARD ARNAULT

A RATIFIÉ LES OBJECTIFS DU MILLÉNAIRE DE GORDON BROWN QUI APPELLE

LES ENTREPRISES DU MONDE ENTIER À SE MOBILISER POUR LA DÉFENSE DE

LA PLANÈTE. L’IMPULSION DONNÉE PAR LA DIRECTION GÉNÉRALE DU GROUPE,ET RELAYÉE PAR UNE DIRECTION DE L’ENVIRONNEMENT TRÈS ACTIVE, PORTE

SES FRUITS. DES DÉMARCHES ISO 14 001 ONT ÉTÉ MENÉES DANS LA PLUPART

DES SOCIÉTÉS. APRÈS VEUVE CLICQUOT, HENNESSY ET KRUG, MOËT &CHANDON ET LOUIS VUITTON ONT ÉTÉ CERTIFIÉS CETTE ANNÉE.DE NOUVEAUX IMMEUBLES VERTS SONT EN CONSTRUCTION. L’ÉCO-CONCEP-TION SE DÉVELOPPE. DES OUTILS D’AIDE À LA DÉCISION ONT ÉTÉ CONÇUS

POUR MESURER L’IMPACT SUR L’ENVIRONNEMENT DES EMBALLAGES OU DES

CAMPAGNES DE PUBLICITÉ.

Des collaborateurs motivés

Transports alternatifsInitiative tonique : Louis Vuittona offert à tous les employés dusiège un abonnement au vélib.L’assurance de contribuer à limiter les émissions de CO2à Paris.

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Glenmorangie. Moët & Chandon a égalementréalisé son Bilan Carbone en 2007. Tout commeLouis Vuitton qui a renouvelé cette année sonpremier Bilan Carbone réalisé en 2004. Ce Bilanmontre des résultats très encourageants. Un exem-ple, les efforts importants consacrés à la réductiondes emballages ont généré une réduction de 40 %des émissions. Suite du diagnostic énergétique, Hennessy a misen œuvre un système de récupération des eauxchaudes de distillation d’une part pour le chauf-fage des bureaux et d’autre part pour la fabrica-tion d’eau pure osmosée utilisée dans la réductiondes eaux-de-vie.

A la suite d’Eole, de nouveaux bâtiments verts

Mis en exploitation en avril, le site d’Eole, a été lepremier entrepôt logistique à obtenir la certifica-tion HQE (haute qualité environnementale). Cettecertification implique de construire avec le soucide préserver l’environnement.Le centre de recherche des Parfums et CosmétiquesLVMH qui verra le jour en 2009 à Saint-Jean-de-Braye va appliquer la même démarche, tout commeLouis Vuitton dans ses ateliers de souliers de Marsazdans le sud de la France et de Fiesso en Italie. Moët& Chandon s’engage également, pour son nouveaucentre de pressurage de Mailly.S’il est aisé de mener à bien une démarche HQE enconstruisant un bâtiment neuf, il est plus difficile del’appliquer dans les projets de rénovation. C’est pour-tant ce que font Veuve Clicquot pour restaurer l’Hôtel du Marc et Louis Vuitton pour réaménager lequatrième étage de son siège rue du Pont Neuf. Leurobjectif n’est pas d’obtenir la certification, mais demener la démarche la plus parfaite possible.

La viticulture raisonnée et la protection de la biodiversité renforcées

La préservation de la faune et de la flore est unepréoccupation constante. Les Maisons de vins etspiritueux, les plus concernées, ont enregistré denouveaux progrès. Veuve Clicquot a travaillé à lagestion des effluents phytosanitaires en s’équipantde moyens de stockage et de contrôle et en formantle personnel aux bonnes pratiques. Moët & Chan-don a réduit de 8 % sa consommation d’herbicidesen pratiquant, notamment, un désherbage de préci-sion grâce à des tracteurs munis de caméras infra-rouges qui permettent d’appliquer les herbicidesde façon localisée. Les vins du nouveau monde– Cape Mentelle et Domaine Chandon Australie –poursuivent leurs efforts en privilégiant les modesde cultures biologiques.Les recherches se poursuivent aussi en ethnobota-nique pour trouver à travers le monde les plantesdont les extraits naturels sont susceptibles d’entrerdans la composition des cosmétiques. Ces projetspermettent de participer au développement écono-

mique local et de contribuer activement à la préser-vation de certaines espèces. Ainsi, le succès de lacrème anti-vieillissement Capture Totale de Diorpermet de renforcer les actions menées en faveur dela préservation du logonza, plante de Madagascar qui entre dans la composition de la crème. Pouraider les populations locales, une prime supplémen-taire est également versée pour chaque kilo delogonza récolté. Autre pays, autre action, au Viet-nam, le centre de recherche de LVMH, en liaisonavec des professeurs du pays, participe au dévelop-pement de la réserve naturelle de Cat-Tien via l’IDVP(Institut de Développement Vietnam Pacifique).

Conformément aux exigences de la Charte Envi-ronnementale signée par Bernard Arnault, un mana-gement de l’environnement a été mis en placedans toutes les Maisons. L’impulsion part du siège.La Direction de l’environnement LVMH accom-pagne les Maisons et les quelques 50 correspon-dants environnement pour les aider à répondreaux exigences de la Charte et améliorer d’annéeen année les performances.

Moët & Chandon, Belvedere et Louis Vuitton également certifiés ISO 14001

C’est une première. La certification ISO 14 001de Hennessy, obtenue en 1998, a été renouveléepour la troisième fois en 2007. Celles de VeuveClicquot et de Krug acquises quelques annéesplus tard, en 2004, ont elles aussi été reconduites.D’autres sociétés ont passé le cap cette année, àcommencer par Moët & Chandon. La démarcheengagée fin 2005 a été couronnée de succès enjuillet. L’ensemble de l’entreprise a obtenu la certi-fication. Ces grandes Maisons de cognac et dechampagne ont entraîné le mouvement : l’usine

polonaise de fabrication de la vodka Belvedere,puis le premier entrepôt international Cergy 1 deLouis Vuitton, ont tous deux été certifiés en 2007.D’autres démarches ISO 14 001 sont entamées.Domaine Chandon en Australie, Eole, la nouvelleplateforme logistique de Louis Vuitton à Cergy etle siège du maroquinier, rue du Pont Neuf à Paris,sont tous trois en cours de certification.

Bilan Carbone et économie d’énergie

Les premiers Bilans Carbone avaient été menés chezHennessy, Parfums Christian Dior, Veuve Clicquotet Louis Vuitton. Ils ont permis d’évaluer l’ensembledes émissions de gaz à effet de serre liées aux acti-vités des Maisons et d’identifier des pistes d’actionprioritaires, notamment pour diminuer la consom-mation d’énergie. Désormais, la technique est systé-matisée dans toutes les grandes Maisons du Groupe.Des bilans sont en cours chez Parfums Christian Dior(renouvellement), Guerlain, Parfums Kenzo et

Des résultats tangibles

Véhicules roulant à l’éthanolTest concluant : la Maison Krug a loué pendant les vendangestrois véhicules roulant au Superéthanol E85.

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ingrédients dont la sécurité n’apparaît pas totale-ment garantie. Les Maisons de Parfums et Cosmé-tiques ne se contentent pas d’appliquer la régle-mentation internationale en vigueur, elles anticipentet mettent en place à l’avance les futures régle-mentations. Suivant l’exemple de Parfums Chris-tian Dior, qui depuis 1989 a annoncé publiquementsa décision, les différentes marques de Parfums etCosmétiques du groupe LVMH ne pratiquent plus detests sur animaux dans le cadre de l’évaluation dela sécurité des produits cosmétiques.

L’éco-conception pour faire les bons choixDes progrès ont été réalisés en terme d’éco-concep-tion. De nouveaux outils ont été mis au point quipermettent de mesurer l’impact sur l’environne-ment des décisions prises que ce soit dans laconception des emballages, des produits ou mêmedes campagnes publicitaires. Ainsi, chez Guerlain,les efforts ont porté sur les emballages de la lignede soin Success et sur les articles de promotion.L’optimisation des étuis ou des emballages de trans-port ont permis cette année d’économiser plus de60 tonnes de carton.Un projet commun mené avec l’ADEME, Havas etPriceWaterhouseCoopers a vu le jour. Pour lapremière fois, un outil a été créé pour mesurer l’im-pact sur l’environnement des campagnes publici-taires. Tous les paramètres sont analysés : l’impactde la production de la publicité (photos, tournaged’un film…) le choix du support (presse écrite, télé-vision, radio…), la durée de la campagne.

Tout mettre en œuvre pour préserver l’environne-ment est une volonté que LVMH entend partageravec ses partenaires, fournisseurs, investisseurs etclients. Avec eux, il étudie les moyens d’agirtoujours mieux et tente d’intégrer l’impact sur lanature dans la conception des nouveaux produits.

Des fournisseurs impliqués

Guidé par un souci de grande qualité et de trans-parence, LVMH veut sélectionner les meilleurspartenaires. Un code de conduite LVMH a étéélaboré spécifiant que les fournisseurs s’engagentà respecter les normes environnementales localeset internationales et mettent en place les meil-leures pratiques. La direction de l’environnementtient également à jour son outil fournisseur quipermet à tous les acheteurs d’intégrer des critèresenvironnementaux précis et spécifiques lors desaudits ou lors de la rédaction des documentscontractuels.Cette démarche globale s’ajoute aux initiativesdes Maisons qui se développent d’année en année.Ainsi, Veuve Clicquot entame son troisième voletde sensibilisation à la démarche environnemen-tale et de partage d’expériences avec les livreursde raisins. Sur 3 ans, cette sensibilisation a touchéplus de 1 500 livreurs.

Une politique marketing responsableLa santé des consommateurs est une préoccupa-tion constante du Groupe. Dans le domaine desvins et spiritueux, LVMH prône la consommationresponsable : boire moins mais mieux. Membrefondateur d’Entreprise et Prévention, associationcréée il y a une quinzaine d’années, le Groupe estune force de proposition auprès des pouvoirs publicspour encourager la modération. Les maisons de Vinset Spiritueux pratiquent une politique de marke-ting responsable conformément au code de marke-ting Moët Hennessy.Les produits cosmétiques offrent les meilleuresgaranties de sécurité. LVMH s’interdit d’utiliser les

Des préoccupations communes

L’Eco Pampille RechargeA la recherche d’idées nouvelles, tous innovent. Parfums Givenchy a remis au goût du jour les recharges de parfums. Un berlingot, l’Eco Pampille Recharge, permet de remplir les précieux vaporisateursPampille Ange ou Démon.

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Communiquer ses engagementset partager ses expériences

Pour communiquer son engagement, DomaineChandon Australie distribue sur le marché améri-cain une brochure expliquant les bonnes pratiquesqui permettent d’assurer une production constantede raisin et de vin tout en diminuant la consom-mation d’eau, de produits chimiques et de pétrole.Convaincu que la nature ne doit pas être le luxedes générations futures, Louis Vuitton a menédepuis plusieurs années de nombreuses actions.

Depuis cette année, Louis Vuitton communiqueses engagements sur son site Internet.Pour faire changer les mentalités et les compor-tements, il est nécessaire de convaincre, eninterne, mais aussi autour de soi. LVMH partageses expériences pour faire adopter les meilleurespratiques par le plus grand nombre. En Ecosse,Glenmorangie travaille en partenariat avec laScotch Whisky Association pour faire le bilancarbone de l’industrie du whisky.

Engagé vis à vis de la communauté internatio-nale après avoir signé les Objectifs du Millénairede Gordon Brown, vis à vis de ses salariés et deses fournisseurs à travers la Charte Environne-mentale, LVMH élargit son action à la sociétécivile. Pour faire avancer le débat, il multiplie lesactions menées avec les associations, les écoles,les collectivités territoriales et les pouvoirs publics.

Partenaire des associations et des écoles

En Pologne, la Maison de vodka Belvedere, asso-ciée à la Fondation pour la protection de l’envi-ronnement de la ville de Zyrardow, s’est investiedans de nombreuses opérations comme la dépol-lution de la rivière locale Pisia ou le maintien dela propreté en zone urbaine en offrant les équipe-ments nécessaires au nettoyage et aux traitements.Louis Vuitton a imaginé avec succès une opérationinnovante visant à apporter son soutien auxgrandes associations qui luttent en faveur de ladéfense de la planète. Le maroquinier a demandéà des vedettes, Catherine Deneuve, André Agassi,Steffi Graf, et à Mickhail Gorbatchev de participerà une campagne de publicité institutionnelle surle voyage. Leur cachet et un complément ont étéversés au Climate Projet d’Al Gore et à la GreenCross, association de protection de l’environne-ment fondée par Mickhail Gorbatchev.Les actions menées de longue date avec Orée,association qui s’efforce de mettre en place desactions concrètes sur le terrain se poursuivent.Plusieurs guides pratiques ont été rédigés cetteannée : l’éco-conception, la biodiversité et lesrisques industriels. Le Groupe adhère et collaboreavec le CRJP (Council for Responsible JewelleryPractices) afin de s’assurer que les meilleurespratiques environnementales et sociales sont bienappliquées dans les filières de l’or et du diamant.Les jeunes, quelle que soit leur future profession,doivent prendre conscience des enjeux environne-mentaux. Pour les alerter, LVMH intervient régulière-ment dans les grandes écoles telles le CNAM (Conser-vatoire national des Arts et Métiers) ou l’ESSEC.

Des actions élargies à la société civile

De plus amples informations, intégrant leslignes directrices de la Global ReportingInitiative et les prescriptions issues de la Loi sur les Nouvelles Régulations Economiques, ainsi que les indicateurs relatifs aux impacts environnementaux, figurentdans le document de référence 2007 de LVMH et sur le rapport environnement LVMH disponible sur le site Internet du Groupe. Toute personne ou association ayant desquestions à poser au Groupe peut le faire,avec la garantie d’obtenir une réponse enécrivant à :

[email protected]

Al Gore encourage Louis Vuitton “Le soutien de Louis Vuitton à The Climate Projectest extrêmement révélateur de la façon dont une entreprise de haut rang peut apporter une contribution significative dans la lutte contre le réchauffement climatique, tant dans ses prises de parole que dans ses actes. Louis Vuitton s'est toujours montré trèsrespectueux de l'environnement dans ses méthodesde fabrication. Cette volonté se traduit, maintenant,

dans sa communication. La Maison Louis Vuitton s'est engagée à sensibiliser fortement l'opinion sur les risques liés au changementclimatique. Elle démontre ainsi, qu'une entreprise peut être à la foisinnovante, couronnée de succès et cependant soucieuse de la protectionde l'environnement.The Climate Project s'est donné pour but de mobiliser le public autour desquestions d'ordre environnemental et climatique, et de l'informer sur lesmoyens à mettre en œuvre pour résoudre cette crise. Notre partenariatavec Louis Vuitton représente évidemment, une avancée importante dansla poursuite de notre mission. “

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LES ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS PRÉSENTÉS DANS LES PAGES QUI SUIVENT SONT ABRÉGÉS.

Etats financiers 2007

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68

ACTIF

En millions d’euros 2007 2006 2005

Marques et autres immobilisations incorporelles, nettes 7 999 8 227 8 530

Écarts d’acquisition, nets 4 818 4 537 4 479

Immobilisations corporelles, nettes 5 419 5 173 4 983

Participations mises en équivalence 129 126 128

Investissements financiers 823 504 451

Autres actifs non courants 586 658 660

Impôts différés 492 395 306

ACTIFS NON COURANTS 20 266 19 620 19 537

Stocks et en-cours 4 812 4 383 4 134

Créances clients et comptes rattachés 1 595 1 461 1 370

Impôts sur les résultats 508 512 317

Autres actifs courants 2 001 1 587 1 225

Trésorerie et équivalents 1 559 1 222 1 470

ACTIFS COURANTS 10 475 9 165 8 516

TOTAL DE L’ACTIF 30 741 28 785 28 053

Bilan consolidé au 31 décembre 2007

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2007 LVMH

69

PASSIF ET CAPITAUX PROPRES

En millions d’euros 2007 2006 2005

Capital 147 147 147

Primes 1 736 1 736 1 736

Actions LVMH et assimilés (877) (1 019) (972)

Ecarts de réévaluation 976 917 658

Autres réserves 8 191 7 062 6 158

Écarts de conversion (608) (119) 292

Résultat net 2 025 1 879 1 440

Capitaux propres – part du Groupe 11 590 10 603 9 459

Intérêts minoritaires 938 991 1 025

CAPITAUX PROPRES 12 528 11 594 10 484

Dette financière à long terme 2 477 3 235 3 747

Provisions à plus d’un an 976 983 949

Impôts différés 2 843 2 862 2 925

Autres passifs non courants 4 147 3 755 3 357

PASSIFS NON COURANTS 10 443 10 835 10 978

Dette financière à court terme 3 138 2 100 2 642

Fournisseurs et comptes rattachés 2 095 1 899 1 732

Impôts sur les résultats 689 692 373

Provisions à moins d’un an 296 255 305

Autres passifs courants 1 552 1 410 1 539

PASSIFS COURANTS 7 770 6 356 6 591

TOTAL DU PASSIF ET DES CAPITAUX PROPRES 30 741 28 785 28 053

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70

Commentaires sur le bilan consolidé

Le total du bilan consolidé de LVMH, présenté page 68, s'élèveau 31 décembre 2007 à 30,7 milliards d’euros, en progressionde 6,8 % par rapport au 31 décembre 2006.

L'actif immobilisé représente 20,3 milliards d’euros, contre19,6 milliards fin 2006. Il atteint ainsi 66 % du total du bilan,contre 68 % un an plus tôt.

Les immobilisations corporelles et incorporelles augmententlégèrement à 18,2 milliards d’euros, contre 17,9 milliards fin2006. Les marques et autres immobilisations incorporellesreprésentent 8,0 milliards d’euros contre 8,2 milliards au 31 décembre 2006. L’incidence baissière des variations desparités monétaires sur les marques et autres immobilisationsincorporelles comptabilisées en dollar US, telles la marqueDonna Karan et l’enseigne DFS, l’emporte sur l’effet positif del’achat de la marque Belvedere aux Etats-Unis.

Le montant des écarts d’acquisition progresse à 4,8 milliardsd’euros, contre 4,5 milliards fin 2006. Cette évolution résultenotamment de l’augmentation des écarts d’acquisition liésaux engagements d’achat de titres de minoritaires et de l’acqui-sition de Wen Jun Spirits en Chine, tempérée par les effetsde change sur les écarts d’acquisition comptabilisés en dollarUS, tels ceux de Donna Karan et de Miami Cruiseline.

Les immobilisations corporelles augmentent à 5,4 milliardsd’euros contre 5,2 milliards un an plus tôt. Cette croissanceprovient principalement des investissements opérationnels deLouis Vuitton, Sephora, Parfums Christian Dior et DFS dansleurs réseaux de distribution et de ceux de Hennessy et deMoët & Chandon dans leurs outils de production, qui excèdentles dotations aux amortissements de l’année et les effets desvariations de change.

Le total des participations dans les sociétés mises en équiva-lence, des investissements financiers, des autres actifs noncourants et des impôts différés, progresse à 2,0 milliards d’eu-ros fin 2007, contre 1,7 milliard fin 2006. Cette progressionrésulte principalement de l’acquisition du groupe de presseLes Echos, qui figure en investissements financiers au 31 décembre 2007 et qui sera consolidé en 2008.

Les stocks s'élèvent à 4,8 milliards d’euros, contre 4,4 milliardsfin 2006, en raison de la croissance vigoureuse de l’activité,et de la poursuite de la constitution de stocks d’eaux de vie decognac et, dans une moindre mesure, de vins de champagne.

Les créances clients atteignent 1,6 milliard d’euros, contre 1,5milliard fin 2006, reflétant la progression du chiffre d’affaires.

Les placements de trésorerie, hors placements financiers,augmentent à 1,6 milliard d’euros, contre 1,2 milliard au 31 décembre 2006.

Les capitaux propres part du Groupe avant affectation durésultat progressent à 11,6 milliards d’euros contre 10,6 mil -liards fin 2006, grâce à l’important résultat net part du Groupe

de l’année et malgré la variation négative de l’écart de conver-sion entraînée par la baisse du dollar US vis-à-vis de l’euro etle versement de dividendes pour un montant de 0,7 milliardd’euros, en hausse de 0,1 milliard par rapport à 2006.

Les intérêts minoritaires diminuent légèrement, à 0,9 milliardd’euros contre 1,0 milliard un an plus tôt. Cette diminutionrésulte de l’effet du recul de la monnaie américaine sur lesintérêts minoritaires dans DFS qui, additionné aux dividendesversés, excède la part des minoritaires dans le résultat 2007.

Le total des capitaux propres s'établit ainsi à 12,5 milliardsd’euros, représentant 41 % du total de bilan contre 40 % unan auparavant.

Les passifs non courants s'élèvent à fin 2007 à 10,4 milliardsd’euros, dont 2,5 milliards au titre de la dette financière, contrerespectivement 10,8 milliards et 3,2 milliards à fin 2006. Ladiminution de la dette financière à long terme provient pourl’essentiel du reclassement en court terme de dettes finan-cières venant à échéance en 2008. Les engagements d’achat detitres de participation constituent l’essentiel du poste « Autrespassifs non courants », à commencer par l’engagement derachat avec une décote de 20 % et un préavis de 6 mois accordéà Diageo quant à sa participation de 34 % dans MoëtHennessy. La part relative des passifs non courants dans letotal de bilan diminue à 34 % de celui-ci, contre 38 % un anplus tôt.

Les capitaux permanents atteignent ainsi 23,0 milliards d’eu-ros, et dépassent le montant des actifs non courants.

Les passifs courants s'établissent à 7,8 milliards d’euros, contre6,4 milliards fin 2006, en raison notamment du passage endette financière à court terme d’un emprunt obligataire émisen 2001 pour une durée originelle de 7 ans et de l’augmenta-tion des comptes fournisseurs consécutive à la croissance del’activité et des achats d’eaux de vie. Leur part dans le total debilan augmente pour atteindre 25 %.

La dette financière à court et à long terme, y compris la valeurde marché des produits dérivés de taux, et nette des place-ments financiers et de la trésorerie, ressort au 31 décembre2007 à 3,1 milliards d’euros contre 3,4 milliards un an plus tôt.Elle représente 25 % du montant des capitaux propres, contre29 % à fin 2006.

La part de la dette financière à long terme dans l’endettementtotal du Groupe représente plus de 70 % du total de la dettenette.

A fin 2007, les lignes de crédit confirmées s’élèvent à 4,1 mil -liards d’euros, dont seul 0,2 milliard d’euros fait l’objet detirage. Il en résulte un montant disponible de lignes de créditconfirmées non tirées de 3,9 milliards d’euros, qui couvrelargement le programme de billets de trésorerie, dont l'encoursau 31 décembre 2007 atteint 1,1 milliard d’euros.

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2007 LVMH

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Compte de résultat consolidé

En millions d’euros, sauf résultats par action 2007 2006 2005

VENTES 16 481 15 306 13 910

Coût des ventes (5 786) (5 481) (5 001)

MARGE BRUTE 10 695 9 825 8 909

Charges commerciales (5 752) (5 364) (4 892)

Charges administratives (1 388) (1 289) (1 274)

RÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT 3 555 3 172 2 743

Autres produits et charges opérationnels (126) (120) (221)

RÉSULTAT OPÉRATIONNEL 3 429 3 052 2 522

Coût de la dette financière nette (207) (173) (188)

Autres produits et charges financiers (45) 120 45

RÉSULTAT FINANCIER (252) (53) (143)

Impôts sur les bénéfices (853) (847) (718)

Part dans les résultats des sociétés mises en équivalence 7 8 7

RÉSULTAT NET 2 331 2 160 1 668

dont :

part des minoritaires 306 281 228

PART DU GROUPE 2 025 1 879 1 440

RÉSULTAT NET, PART DU GROUPE PAR ACTION (en euros) 4,27 3,98 3,06

Nombre d’actions retenu pour le calcul 474 327 943 471 901 820 470 206 389

RÉSULTAT NET, PART DU GROUPE PAR ACTION APRÈS DILUTION (en euros) 4,22 3,94 3,04

Nombre d’actions retenu pour le calcul 479 891 713 477 471 955 474 047 257

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Commentaires sur l’activité

Les ventes de l’exercice 2007 s’élèvent à 16 481 millions d’eu-ros, en croissance de 8 % par rapport à l’exercice précédent.Elles sont affectées par la baisse des principales devises defacturation du Groupe par rapport à l’euro, notamment de 8 % pour le dollar et de 9 % pour le yen. A devises constantes,les ventes progressent de 13 %. Le périmètre des activités consolidées n’a pas enregistré en2006 et 2007 d’évolution qui affecte la comparabilité desperformances.La ventilation des ventes entre les différentes devises de factura-tion évolue comme suit : le poids de l’euro augmente de 1 pointà 31 % ; le poids du dollar US et du yen baisse de 2 points,respectivement de 32 % à 30 % et de 13 % à 11 % ; le poidsdes autres devises progresse de 3 points de 25 % à 28 %.Par zone géographique, on constate une baisse du poids rela-tif des Etats-Unis dans les ventes du Groupe de 26 % à 25 %,de la France de 15 % à 14 % et du Japon qui passe de 13 % à 11 % ; l’Asie (hors Japon) progresse de 2 points à 19 % ;l’Europe (hors France) et les autres marchés progressent chacunde 1 point à respectivement 23 % et 8 %.L’évolution défavorable de la parité dollar US/euro expliquel’essentiel de la baisse du poids du dollar US et des Etats-Unisdans les ventes du Groupe ; à parité constante, les ventes factu-rées en dollar progressent de 10 % et les ventes aux Etats-Unisde 12 %. La baisse du poids du yen et du Japon dans les ventesdu Groupe n’est qu’en partie expliquée par l’évolution défavo-rable de la parité yen/euro ; à parité constante, les ventes factu-rées en yen augmentent de 3 %.Il convient également de souligner le dynamisme exceptionneldes nouveaux territoires comme la Chine, la Russie et le Moyen-Orient qui entraîne une forte augmentation des facturationsdans les devises correspondantes. Par groupe d’activités, la répartition des ventes du Groupeévolue peu : la part des Parfums et Cosmétiques progresse de1 point de 16 % à 17 %, la part des autres activités restantinchangée. Elle s’établit à 20 % pour les Vins et Spiritueux,34 % pour la Mode et Maroquinerie, 5 % pour les Montreset Joaillerie et 25 % pour la Distribution sélective. La crois-sance de la part des marques de Parfums et Cosmétiquesprovient notamment d’une forte progression de leurs ventes auxmagasins Sephora qui entraîne un effet additionnel d’élimina-tions de consolidation. Les ventes du groupe d’activités Vins et Spiritueux augmententde 8 % en données publiées ; elles incluent un effet de changenégatif de 5 points, la croissance organique étant de 13 %. Lechiffre d’affaires bénéficie de la croissance des volumes de 4 %pour le champagne et de 10 % pour le cognac, ainsi que dela hausse des prix de vente et de l’amélioration constante dumix produits. Le champagne enregistre une forte progressionde ses volumes au Japon et sur des marchés prometteurscomme l’Espagne ou la Russie ; en outre il connaît une montéeen gamme significative notamment en Europe. Les ventes decognac croissent fortement en Asie, particulièrement en Chineet au Vietnam, et en Russie. Le marché américain conserveune croissance soutenue pour l’ensemble du portefeuille devins et spiritueux du Groupe.La croissance organique des ventes des activités Mode et Maro-quinerie est de 14 %, et de 8 % en données publiées. LouisVuitton accomplit une performance remarquable sur l’année,enregistrant de nouveau une croissance organique à deux chif-fres de ses ventes. La marque connaît une avancée specta -culaire en Asie, notamment en Chine ; elle continue à bénéfi-cier d’une forte dynamique en Europe et aux Etats-Unis. Fendiconfirme son développement avec à nouveau une forte progres-

sion de ses ventes. Les autres marques enregistrent de bellesperformances, certaines sont en croissance très rapide, notam-ment Marc Jacobs.Le groupe d’activités Parfums et Cosmétiques enregistre unecroissance organique de ses ventes de 12 %, pour 8 % endonnées publiées. Cette dynamique est alimentée à la fois parl’innovation et l’enrichissement des lignes existantes. Les troiscatégories de produits, parfum, maquillage et soin, sont enprogression. Toutes les marques du portefeuille contribuentà cette performance : les marques phares comme ParfumsChristian Dior ou Guerlain, mais aussi les marques alterna-tives et marques de niche comme BeneFit Cosmetics. Le grouped’activités Parfums et Cosmétiques consolide son leadershipeuropéen et les marques accentuent leurs avancées en Russie,en Chine et au Moyen Orient, marchés qui confirment leurfort potentiel. La croissance organique des ventes du groupe d’activitésMontres et Joaillerie est de 19 %, et de 13 % en donnéespubliées. Cette performance est tirée par TAG Heuer quirenforce sa position de leader mondial des montres et chro-nographes de sport de prestige ; l’excellente dynamique decette marque est soutenue par une montée en gamme et uneinnovation continue et s’est traduite par une très forte progres-sion sur tous ses marchés. Les autres marques horlogères,Zenith et Montres Dior, enregistrent de belles performances surleurs segments respectifs. En joaillerie, Chaumet bénéficied’une croissance soutenue de ses ventes sur l’ensemble de sesmarchés. La marque De Beers confirme son potentiel de joail-lier diamantaire et poursuit le développement de son réseau deboutiques aux Etats-Unis, en Asie et au Moyen-Orient.La croissance organique des ventes de la Distribution sélec-tive est de 12 %, pour 7 % en données publiées. Cette crois-sance est portée par Sephora dont les ventes progressent trèssensiblement non seulement à surfaces comparables, maiségalement du fait de l’expansion de son réseau de magasinsen Europe, en Amérique du Nord, en Chine et au Moyen-Orient. Malgré une baisse d’activité dans les zones touris-tiques fréquentées par les voyageurs japonais, DFS parvient àenregistrer une croissance organique globale de ses ventesprofitant de la montée en puissance des autres clientèles asia-tiques, principalement la clientèle chinoise.La marge brute du Groupe s’élève à 10 695 millions d’euros,en croissance de 9 % par rapport à l’exercice précédent. Letaux de marge brute sur les ventes s’élève à 65 %, en hausse de1 point. Cette progression résulte des efforts de maîtrise descoûts de revient des produits vendus, des hausses des prix devente, des montées en gamme entraînant une améliorationdes mix produits et de l’efficacité des opérations de couver-ture de change.Les charges commerciales, qui s’élèvent à 5 752 millions d’eu-ros, sont en augmentation de 7 % en données publiées et de12 % à taux de change constants. Outre le renforcement desinvestissements en communication des principales marques,cette augmentation provient du développement des réseauxde distribution tant pour les activités de détail (boutiques) quepour les activités de gros. Néanmoins le niveau de ces chargescommerciales reste stable en pourcentage des ventes à 35 %.Les charges administratives sont de 1 388 millions d’euros,en hausse de 8 % en données publiées, et de 11 % à taux dechange constants. Elles représentent 8 % des ventes, un niveauidentique à celui enregistré en 2006.Le résultat opérationnel courant du Groupe s’établit à 3 555millions d’euros, en croissance de 12 %. Le taux de margeopérationnelle sur ventes du Groupe s’établit à près de 22 %en progression de 1 point par rapport à 2006. Le niveau des

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2007 LVMH

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charges commerciales et administratives étant stable, cetteprogression de 1 point traduit l’amélioration du taux de margebrute évoquée précédemment. Elle traduit également l’amélio-ration de la profitabilité de l’ensemble des groupes d’activi-tés et en particulier celle des Montres et Joaillerie qui progressede 6 points. L’effet total de l’évolution des parités monétaires sur le résul-tat opérationnel courant, par rapport à l’exercice précédent, estnégatif de 255 millions d’euros. Ce chiffre intègre les troiséléments suivants : l’effet des variations des parités monétairessur les ventes et les achats des sociétés du Groupe exportatriceset importatrices, la variation du résultat de la politique decouverture de l’exposition commerciale du Groupe aux diffé-rentes devises, et l’effet des variations des devises sur la conso-lidation des résultats opérationnels courants des filiales horszone euro. A devises et effets de couverture de change constants,la progression du résultat opérationnel courant du Groupe seraitde 20 %.Le résultat opérationnel courant du groupe d’activités Vinset Spiritueux s’établit à 1 058 millions d’euros, en croissancede 10 %. Cette performance résulte de l’augmentation desventes en volume, de l’amélioration du mix produits et d’unepolitique de hausse des prix conforme au positionnement hautde gamme des produits et à la rareté des nouveaux approvision-nements, notamment en Champagne. Ces hausses de prixconjuguées à la maîtrise des coûts permettent de compenserl’effet négatif des variations monétaires, les dépenses de renfor-cement du réseau de distribution et les investissements publi-promotionnels ciblés sur les marchés stratégiques. Le taux demarge opérationnelle sur ventes de ce groupe d’activités esten augmentation de 0,7 point à 32,8 %. Le groupe d’activités Mode et Maroquinerie présente un résul-tat opérationnel courant de 1 829 millions d’euros, en crois-sance de 12 %. Malgré l’effet fortement défavorable des varia-tions monétaires, Louis Vuitton réalise à nouveau uneperformance remarquable. Fendi confirme sa dynamique de croissance profitable. Les autres marques en phase de développement ou de renouveau affirment leur potentiel etaméliorent sensiblement leur rentabilité. Le taux de margeopérationnelle sur ventes de ce groupe d’activités est enaugmentation de 1,2 point à 32,5 %.Le résultat opérationnel courant du groupe d’activités Parfumset Cosmétiques est de 256 millions d’euros, en progressionde 15 %. Malgré un renforcement des investissements publi-promotionnels et malgré les frais liés au retour de Fendi etPucci dans l’univers du parfum, les efforts de maîtrise descoûts de revient et des autres charges opérationnelles ontpermis de poursuivre l’amélioration de la profitabilité. Ainsi letaux de marge opérationnelle sur ventes de ce groupe d’activi-tés progresse de 0,6 point à 9,4 %. Hormis les nouveauxparfums Fendi et Pucci, toutes les marques contribuent à cetteamélioration. Après avoir quadruplé en 2006, le résultat opérationnel courantdu groupe d’activités Montres et Joaillerie augmente de 76 % en2007 à 141 millions d’euros. Cette performance est tirée parTAG Heuer et par l’amélioration des résultats des autres marques,notamment Chaumet. Comme évoqué précédemment, le tauxde marge opérationnelle sur ventes de ce groupe d’activités enre-gistre une progression remarquable de 6 points à 16,9 %.Le résultat opérationnel courant du groupe d’activités Distri-bution sélective est de 439 millions d’euros, en croissance de10 %. Malgré la faiblesse du yen qui a fortement pénalisé lepouvoir d’achat des voyageurs japonais pendant une grandepartie de l’année 2007, DFS est parvenu à augmenter ses

ventes à devises constantes et à maintenir son taux de margeopérationnelle sur ventes à un niveau élevé. Confirmant sadynamique de forte croissance profitable, Sephora continued’améliorer sa marge opérationnelle, malgré les frais occasion-nés par son expansion rapide en Europe, aux USA, en Chineet au Moyen-Orient. Le Bon Marché s’impose comme le maga-sin de référence du luxe et du prestige au cœur de Paris ; sonniveau de profitabilité déjà élevé continue de progresser. Letaux de marge opérationnelle sur ventes du groupe d’activi-tés Distribution sélective dans son ensemble est en augmen-tation de 0,2 point à 10,5 %.Le résultat opérationnel courant lié aux Autres activités etéliminations s’établit à -168 millions d’euros ; il était de -125millions d’euros en 2006. Outre les frais de siège, la rubriqueAutres activités intègre également le pôle Média. Les autres produits et charges opérationnels s’établissent à -126millions d’euros contre -120 millions d’euros en 2006. En2007, ils sont constitués à hauteur de -81 millions d’eurosdes résultats de cession du groupe La Tribune, de la sociétéde logistique Kami (groupe d’activités Mode et Maroquine-rie) et des stylos Omas ; le solde inclut 16 millions d’eurosd’amortissements ou dépréciations accélérées d’immobilisa-tions, 25 millions d’euros de coûts de réorganisations commer-ciales ou industrielles et 4 millions d’euros de charges ou provi-sions diverses à caractère non récurrent. Le résultat opérationnel du Groupe s’élève à 3 429 millionsd’euros, en croissance de 12 % par rapport à 2006.Le résultat financier de l’exercice s’établit à -252 millions d’eu-ros ; il était de -53 millions d’euros pour l’exercice précédent. Le coût global de la dette financière nette s’élève à 207 millionsd’euros en 2007 contre 173 millions d’euros en 2006. Lacharge d’intérêts de la dette comprise dans ce chiffre est enaugmentation de 33 millions d’euros à 211 millions d’euros,reflétant deux évolutions contraires : la baisse du montant dela dette financière nette, et les effets défavorables de la haussedes taux sur la charge financière de la dette à taux variable.Le solde correspond à la variation de valeur de marché desinstruments de couverture de taux. Les autres produits et charges financiers sont de -45 millionsd’euros, à comparer à un montant positif de 120 millionsd’euros en 2006. Le coût financier des opérations de changea un effet négatif de 97 millions d’euros en 2007 ; il étaitnégatif de 45 millions d’euros en 2006. Les plus-values prove-nant de la cession de divers investissements et placementsfinanciers et les dividendes reçus de participations non conso-lidées s’élèvent à 73 millions d’euros en 2007 ; ils étaient de185 millions d’euros en 2006.Le taux effectif d’impôt du Groupe s’établit à 27 % contre28 % en 2006. Cette baisse de 1 point résulte principalementde l’utilisation ou de l’activation de reports déficitaires et de l’ef-fet de la baisse des taux d’impôt dans plusieurs pays européens(Italie, Royaume-Uni…) sur le stock d’impôts différés au bilan. La part dans les résultats des sociétés mises en équivalences’établit à 7 millions d’euros en 2007 ; elle était de 8 millionsd’euros en 2006.

La part du résultat total revenant aux minoritaires est de 306millions d’euros contre 281 millions d’euros en 2006. Il s’agitprincipalement des intérêts minoritaires dans les résultats deMoët Hennessy et de DFS.

Le résultat net part du Groupe s’élève à 2 025 millions d’eu-ros, en croissance de 8 % par rapport à l’exercice 2006 et de41 % par rapport à l’exercice 2005. Comme en 2006, il repré-sente 12 % des ventes.

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Tableau de variation de la trésorerie consolidée

En millions d’euros 2007 2006 2005

I. OPÉRATIONS D’EXPLOITATIONRésultat opérationnel 3 429 3 052 2 522 Dotations nettes aux amortissements et provisions, hors éléments fiscaux et financiers 638 474 639 Autres charges calculées, hors éléments financiers (39) (31) (102) Dividendes reçus 33 28 47 Autres retraitements (22) (19) (17)CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT GÉNÉRÉE PAR L’ACTIVITÉ 4 039 3 504 3 089 Coût de la dette financière nette : intérêts payés (191) (174) (222)Impôt payé (916) (784) (616)CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT APRÈS INTÉRÊTS FINANCIERS ET IMPÔT 2 932 2 546 2 251

Variation des stocks et en-cours (565) (351) (281)Variation des créances clients et comptes rattachés (197) (146) (67)Variation des fournisseurs et comptes rattachés 222 208 27Variation des autres créances et dettes 66 31 64VARIATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (474) (258) (257)

VARIATION DE LA TRÉSORERIE ISSUE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 2 458 2 288 1 994

II. OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENTAcquisitions d’immobilisations incorporelles et corporelles (990) (771) (707)Cessions d’immobilisations incorporelles et corporelles 58 10 21Dépôts de garantie versés et autres flux d’investissements opérationnels (20) 12 7INVESTISSEMENTS OPÉRATIONNELS (952) (749) (679)

Acquisitions d’investissements financiers (45) (87) (69)Cession d’investissements financiers 33 172 469Incidences des acquisitions et cessions de titres consolidés (329) (48) (604)Autres flux liés aux opérations d’investissements financiers - - 65INVESTISSEMENTS FINANCIERS (341) 37 (139)

VARIATION DE LA TRÉSORERIE ISSUE DES OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENT (1 293) (712) (818)

III. OPÉRATIONS EN CAPITALAugmentations de capital des filiales souscrites par les minoritaires 1 6 3Acquisitions et cessions d’actions LVMH et assimilés 14 (48) 32Dividendes et acomptes versés par la société LVMH (686) (566) (446)Dividendes et acomptes versés aux minoritaires des filiales consolidées (156) (120) (120)VARIATION DE LA TRÉSORERIE ISSUE DES OPÉRATIONS EN CAPITAL (827) (728) (531)

IV. OPÉRATIONS DE FINANCEMENTÉmissions ou souscriptions d’emprunts et dettes financières 2 006 785 1 192Remboursements d’emprunts et dettes financières (1 700) (1 757) (1 559)Acquisitions et cessions de placements financiers (278) (181) (40)VARIATION DE LA TRÉSORERIE ISSUE DES OPÉRATIONS DE FINANCEMENT 28 (1 153) (407)

V. INCIDENCE DES ÉCARTS DE CONVERSION (44) (10) 41

VARIATION NETTE DE LA TRÉSORERIE (I+II+III+IV+V) 322 (315) 279

Trésorerie nette à l’ouverture 765 1 080 801Trésorerie nette à la clôture 1 087 765 1 080

Opérations comprises dans le tableau ci-dessus, sans incidence sur la variation de la trésorerie :- investissements en crédit-bail 6 8 9

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2007 LVMH

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Commentaires sur la variation de la trésorerie consolidée

Le tableau de variation de la trésorerie consolidée, présentéci-contre, détaille les principaux flux financiers de l’exercice2007.

La capacité d'autofinancement générée par l’activité s'est élevéeà 4 039 millions d’euros, contre 3 504 millions un an plustôt, en progression de 15 %.

Après intérêts financiers et impôt, la capacité d’autofinance-ment atteint 2 932 millions d’euros, soit une augmentationde 15 % par rapport aux 2 546 millions constatés en 2006.

Les intérêts payés en 2007, à 191 millions d’euros contre 174millions en 2006, augmentent du fait principalement de lahausse des taux d’intérêt euros, et ce malgré la baisse de l’en-cours moyen de la dette financière.

Les impôts payés s’élèvent à 916 millions d’euros en 2007,contre 784 millions en 2006, en raison de la progression durésultat avant impôt.

Le besoin en fonds de roulement augmente de 474 millionsd’euros. En particulier, la variation des stocks génère desbesoins de trésorerie s’élevant à 565 millions d’euros, du faitprincipalement de la constitution de stocks d’eaux de vie decognac et de vins de champagne et de la progression de l’acti-vité. La variation des créances clients génère quant à elle surl’année un besoin de 197 millions d’euros, notamment chezHennessy et chez Parfums Christian Dior, tandis que la varia-tion du poste fournisseurs apporte 222 millions d’euros, notam-ment chez Hennessy, Louis Vuitton, les maisons françaises deparfum et Sephora.

Au total, la variation de la trésorerie issue des opérations d’ex-ploitation est positive à hauteur de 2 458 millions d’euros.

Le solde net des opérations d'investissement et de cession – opérationnelles comme financières – se traduit par un décais-sement de 1 293 millions d’euros.

Les investissements opérationnels du Groupe, nets des cessions,représentent sur l’exercice un débours de trésorerie de 952 millions d’euros. L’augmentation de leur montant brut reflètela dynamique de développement du Groupe et de ses marquesphares telles Louis Vuitton, Sephora et Parfums Christian Dior,ainsi que l’acquisition de la marque Belvedere aux Etats-Unis.

Les acquisitions d’investissements financiers ont excédé lescessions de 12 millions d’euros. Le solde des incidences des

acquisitions et cessions de titres consolidés constitue un emploid’un montant de 329 millions d’euros, tenant principalementà l’acquisition du groupe Les Echos, des 6 % de Fendi non encoredétenus par LVMH et de 55 % de Wen Jun Spirits en Chine.

La variation de trésorerie issue des opérations en capital repré-sente un débours de 827 millions d’euros.

Les cessions de titres LVMH et assimilés effectuées par leGroupe, nettes des acquisitions, ont permis d’encaisser 14millions d’euros. Comme en 2006, des options d’achat d’ac-tions LVMH ont été acquises afin de couvrir les plans d’optionsd’achat accordées aux salariés.

Les dividendes versés en 2007 par LVMH S.A., hors actionsd’autocontrôle, se sont élevés à 686 millions d’euros dont 520 millions en mai au titre du solde du dividende 2006 et 166 millions en décembre à titre d’acompte pour l’exercice2007. En outre, les actionnaires minoritaires des filiales conso-lidées ont reçu des dividendes à hauteur de 156 millions d’eu-ros. Il s’agit pour l’essentiel de Diageo du fait de sa partici-pation de 34 % dans Moët Hennessy et des minoritaires deDFS.

Le solde de ces opérations d’exploitation, d'investissement eten capital, incluant le versement du dividende, se traduit parun excédent de ressources de 338 millions d’euros.

Par ailleurs, des emprunts et des dettes financières ont étéamortis en 2007 pour un montant de 1 700 millions d’euros,et 278 millions d’euros ont été investis en placements financiers.

A l’inverse, des ressources financières ont été dégagées au moyende l’émission ou de la souscription d’emprunts et dettes finan-cières, qui ont permis de recueillir 2 006 millions d’euros. LeGroupe a notamment procédé en novembre 2007 à une émis-sion obligataire publique à 6 ans d’un montant nominal de300 millions de francs suisses. En outre, le Groupe a augmentéle recours à son programme de billets de trésorerie français, etLVMH K.K. a développé au Japon un programme de papiercommercial en substitution des placements privés réalisés dansle cadre du programme d’Euro Medium Term Notes.

A l'issue des opérations de l’année 2007, la trésorerie nettes’élève à 1 087 millions d’euros, en progression sensible parrapport aux 765 millions détenus fin 2006.

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En millions d’euros Total des capitaux propres

Nombre Capital Primes Actions Réserves de Écarts de Résultat Part du Intérêts Totald’actions LVMH et réévaluation conversion et autres Groupe minoritaires

assimilés réserves

AU 31 DÉCEMBRE 2006 489 937 410 147 1 736 (1 019) 917 (119) 8 941 10 603 991 11 594Écarts de conversion (489) (489) (86) (575) Gains et pertes enregistrésen capitaux propres 59 59 19 78 Résultat net 2 025 2 025 306 2 331TOTAL DES GAINS ET PERTESDE L’EXERCICE - - - 59 (489) 2 025 1 595 239 1 834

Charges liéesaux plans d’options 40 40 4 44 (Acquisitions) / cessionsd'actions LVMH et assimilés 142 (104) 38 38 Augmentation de capitaldes filiales - 1 1 Dividendes (686) (686) (156) (842)et acomptes versésVariations de périmètre - (15) (15) Effets des engagementsd’achat de titres - (126) (126)

AU 31 DÉCEMBRE 2007 489 937 410 147 1 736 (877) 976 (608) 10 216 11 590 938 12 528

Variation des capitaux propres consolidés

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Photographies

Couverture : Monica Bellucci est photographiée par Craig McDean.

Stéphane Pelletier, Karl Lagerfeld, Studio Pons / Philippe Stroppa,Jacques Vekemans / Gamma, Julien Claessens, Mitchell Feinberg,Louis Vuitton / Création visuelle, Olivier Mordacq, Laziz Hamani, LeifCarlsonn, Reso Design, Jean-Luc Viardin, Xavier Reboud, Red EyeProductions for Krug, Fabrice Bouquet, Thomas Duval, Gilles deBeauchêne, Jerôme Bryon, Xulezhong, Philippe Lacombe, Mert Alaset Marcus Pigott, Fabien Sarrazin, Mohammed Khalil, JacquesWaneph, Veuve Clicquot/De Visu Reims, Didier Ghislain 2006 d’aprèsle projet de Frank Gehry, Louis Vuitton / Jean-Philippe Caulliez,Veuve Clicquot / Michel Jolyot, Alain Hatat, Annie Leibovitz, DR,photothèque LVMH et sociétés du Groupe.

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