Lstheorie STRADA

Manuel thorique

LaStrada 1.0

Christophe Bredillet

Manuel thorique LaStrada 1.0 i

Table des matires

Table des matires i

Lapport de LaStrada 1 Pourquoi un logiciel daide au diagnostic stratgique? ....................................................... 1 Lintrt du logiciel LaStrada.............................................................................................. 1 Quelques lments cls dutilisation ................................................................................... 2 Quelques exemples dutilisation.......................................................................................... 2

Les principaux concepts de la Stratgie 3 Lenvironnement des entreprises......................................................................................... 3 Stratgie : dfinitions .......................................................................................................... 3

Positionnement et stratgie ................................................................................... 3 Perspective et stratgie.......................................................................................... 4 Fonctions symboliques de la stratgie................................................................... 4 Systme d'interprtation et entreprise ................................................................... 4 Changement stratgique ........................................................................................ 4

Composantes de la stratgie ................................................................................................ 4 Pourquoi? de la stratgie ................................................................................. 5 Mission & vocation de lentreprise ....................................................................... 5 Mission et Projet dentreprise ............................................................................... 5 Savoir-faire ........................................................................................................... 5 Mtier.................................................................................................................... 6 Comptences distinctives ...................................................................................... 6 Comptences cls.................................................................................................. 6 Comptences stratgiques ..................................................................................... 6 Quoi? de la stratgie........................................................................................ 6 Buts ....................................................................................................................... 6 Valeurs.................................................................................................................. 7 Objectifs................................................................................................................ 7 Comment? de la stratgie ................................................................................ 7 Politique gnrale dentreprise.............................................................................. 7 Stratgie au sens strict........................................................................................... 8 Domaine ou portefeuille dactivits ...................................................................... 8 Matrice de Ansoff : les modes de dveloppement de lentreprise......................... 8 Agencement des moyens et des ressources ........................................................... 8

Niveaux de la stratgie ........................................................................................................ 9 Stratgie dentreprise ............................................................................................ 9 Stratgie dactivit .............................................................................................. 10 Missions stratgiques .......................................................................................... 10 Armes concurrentielles........................................................................................ 11 Stratgie fonctionnelle ........................................................................................ 11

ii Manuel thorique LaStrada 1.0

Mthodes et outils danalyse stratgique 13 Dmarche danalyse stratgique ........................................................................................13

Fausse simplicit de la dmarche stratgique......................................................13 Diagnostic stratgique.........................................................................................13 Diagnostic stratgique : schma gnral .............................................................14

Segmentation stratgique...................................................................................................15 Concepts de base de la segmentation ..................................................................15 Mthodes de segmentation stratgique et synergie..............................................15 Segmentation stratgique : les difficults ............................................................16 Segmentation stratgique et organisation de l'entreprise.....................................16

Analyse de lenvironnement et de la dynamique concurrentielle ......................................16 Demande, et cycle de vie dun secteur ................................................................16 Offre (structure du march ou de lindustrie) et la courbe dexprience .............17 Concurrence et dynamique sectorielle : les 5 composantes de la structure dun secteur (Porter)....................................................................................................19 Approvisionnements............................................................................................23 Technologie.........................................................................................................24 Environnement socio-politique ...........................................................................25

Analyse des capacits et du potentiel de lentreprise,........................................................26 Porter : chane de valeur et systme de valeur.....................................................26 Diagnostic commercial........................................................................................28 Diagnostic de la production ................................................................................28 Diagnostic financier ............................................................................................28 Diagnostic des ressources humaines ...................................................................29 Diagnostic de la R & D .......................................................................................29 Diagnostic technologique....................................................................................29 Portefeuille technologique : un modle danalyse (Foster, 1982, ADL) .............29 Stratgie technologique : les contenus ................................................................30 Diagnostic organisationnel ..................................................................................32 Diagnostic culturel ..............................................................................................33

Matrice MOFF : Synthse du diagnostic par Domaine dActivit Stratgique..................34 Analyse de portefeuille d'activits : les mthodes .............................................................35

BCG : la mthode................................................................................................36 A.D. Little : la mthode.......................................................................................38 Mc Kinsey : la mthode ......................................................................................41 Clarke & Brennan : mthode et gestion des synergies entre activits .................45 Dveloppement international : matrice dorientation ..........................................48

Diagnostic de lentreprise : la synthse .............................................................................49

Manuel thorique LaStrada 1.0 Lapport de LaStrada 1

Lapport de LaStrada

Pourquoi un logiciel daide au diagnostic stratgique? La littrature de management est trs abondante (chacun apportant sa propre prsentation de concepts, de mthodes et outils qui sont largement connus), et les diffrentes coles balaient un large faisceau dapproches dont les philosophies sont quelquefois aux antipodes lune de lautre (cf. Mintzberg qui met trs fortement en cause lintrt de la planification stratgique en particulier dans son ouvrage Grandeur et dcadence de la planification stratgique - Dunod 1994, et ses dbats avec Porter). Nanmoins et sans rentrer dans ces dbats, nous croyons que, que lon privilgie une approche planificatrice ou constructiviste et en reconnaissant que la mise en oeuvre dune stratgie passe ncessairement par les hommes et que ceux-ci ne se rduisent pas des matrices, la comprhension de la ralit peut tre facilite et structure par les concepts, mthodes et outils proposs. Le passage dune planification stratgique qui sclrose une programmation stratgique qui dynamise et qui fdre peut alors seffectuer. Il nous a paru, au cours notre exprience de pdagogue et de consultant, intressant de dvelopper un outil informatique qui permet de laisser la place aux questions, aux dbats et aux travaux de groupe, la partie mcanique du diagnostic et les simulations tant alors grandement facilites et automatises.

Lintrt du logiciel LaStrada Cet outil est structur de faon tre utilis selon les grandes tapes dun diagnostic stratgique. LaStrada a t conu pour faciliter lanalyse stratgique et intgre les modles classiques :

BCG ADL Mc Kinsey Clarke & Brennan Matrice dorientation du dveloppement international Choix de stratgie technologiques (Dussauge & Ramanantsoa) ADL, portefeuille de technologies

Ce logiciel permet galement chacun de construire son propre modle, en fonction des spcificits du diagnostic mener. Afin dutiliser les modles classiques dans ce domaine et de permettre galement une utilisation flexible et personnalise la dmarche de diagnostic, le logiciel intgre les tapes du diagnostic : dtermination des diffrents domaines tudier :

DAS, Ressources, Clients, Technologies, Couples Pays/Prestations.

dtermination des modles :

2 Lapport de LaStrada Manuel thorique LaStrada 1.0

des axes de lanalyse stratgique les composants, des groupes de facteurs composant les axes et correspondant aux rubriques considrer lors de lanalyse

de lenvironnement et des capacits de lentreprise, de la notation de chaque axe, du nombre de division de chaque axe, et de son appellation, des facteurs composant les groupes, de poids relatif des facteurs, de la reprsentation graphique de ceux-

ci si elle est souhaite. Remarque importante : Un certain nombre doutils utilisant une approche qualitative de la graduation des axes (par exemple Mc Kinsey), il est ncessaire de transformer lvaluation qualitative initiale en note pour utiliser LaStrada. La note maximale de chaque axe est gale la note maximale de chaque facteur. La note de chaque axe est la somme pondre de la note chaque facteur.

choix des entreprises tudier et des domaines considrer pour chaque entreprise avec leur poids relatif. le questionnaire danalyse est alors conu automatiquement en fonction des lments dfinis prcdemment et il

reste noter chaque facteur de chaque considr ...ce qui constitue, proprement parler la dmarche de diagnostic.

le rapport danalyse permet alors de visualiser le rsultats des investigations : reprsentation matricielle graphique des portefeuilles des domaines tudis, recommandations standards des modles, comparaisons avec les concurrents domaine par domaine, grille de lecture utilise (le modle complet).

il reste alors oprer les bons choix stratgiques...

Quelques lments cls dutilisation La fonction aide permet daccder lexplication des principaux concepts, mthodes et outils de management stratgique. LaStrada est totalement paramtrable en fonction des besoins dutilisations et des spcificits de ou des entits audites. Les approches prospectives et par scnarios et leurs intgrations la rflexion stratgique (simulations) sont ainsi tout fait facilites. Le logiciel propose des reprsentations graphiques du portefeuille dactivits de lentit et un rapport de synthse de diagnostic trs facilement intgrable sous traitement de texte par simple copier coller . Il est conu pour fonctionner sur micro sous windows quip dOffice Pro : il est donc trs facilement portable et les liaisons avec excel, word, access, powerpoint sont simples.

Quelques exemples dutilisation En pdagogie et tude: en complment des cours, lors de travaux dirigs ou lors dtudes de cas pour mener des tudes sur les caractristiques dentreprises au sein dun secteur pour sexercer la modlisation ... En entreprise : pour aider la rflexion stratgique pour mener des diagnostics courts pour disposer dune base de discussion commune quant aux orientations stratgique pour disposer dun systme dinformation stratgique ...

Manuel thorique LaStrada 1.0 Les principaux concepts de la Stratgie 3

Les principaux concepts de la Stratgie

Lenvironnement des entreprises Dans un environnement mouvant et complexe, ou l'enjeu fondamental devient le "quoi faire ?" la place du "comment faire ?", les entreprises doivent redfinir leurs principes fondamentaux, apportant une cohrence nouvelle et volutive entre l'environnement, leur mission spcifique et leurs comptences cls et conception d'un mtier. La dfinition dune stratgie qui permettra lentreprise de se positionner dans son environnement et de se doter dune perspective est donc primordiale.

Stratgie : dfinitions

Positionnement et stratgie Une conception large de la stratgie ressort de la typologie des dcisions de Miles et Snow (1978) L'adaptation efficace de l'entreprise son contexte dpend de la capacit des dirigeants traiter 3 problmes fondamentaux et ce traitement en squence des 3 problmes stratgiques constitue un cycle d'adaptation de l'entreprise :

le problme entrepreneurial : dfinition ou rorientation du ou des domaines d'activits de l'entreprise; le problme dit d'engineering : cration d'un systme technique rendant oprationnelle la dcision

prcdente, c'est--dire choix d'une technologie de production et de distribution des produits et services et amnagement des circuits d'information , de communication et de contrle pour faire fonctionner cette technologie;

le problme administratif : dfinition de structures et de processus permettant un fonctionnement rgulier de l'entreprise tout en la dotant de capacit d'volution et d'innovation.

La gestion stratgique ne se conoit donc gure, sauf constituer un pari aveugle, sans prise en compte des relations complexes entre conduite externe et agencement interne de l'entreprise. Dans ce cadre, on peut mettre en avant les deux modes de fonctionnement de l'entreprise (cf. Declerck et al., 1983) :

les oprations : activits courantes, rptitives, soumises l'influence de nombreux facteurs internes l'entreprise et contrlables par les responsables (ex. : lexploitation d'une position existante produit / march / technologie (mode oprationnel);

les projets : activits non rptitives, soumises des influences gnralement issues de l'environnement et extrmement variables pour lesquelles les dcisions sont irrversibles et les facteurs dterminants non contrlables ( ex : tablissement de nouvelles positions produit / march / technologie (mode entrepreneurial);

la notion de gestion intgrative, cohabitation projets/oprations au plan de l'allocation des ressources sur la mme priode et de la transformation des projets en activits oprationnelles au cours du temps (gestion intgrative synchronique et diachronique).

(Martinet 1984).

4 Les principaux concepts de la Stratgie Manuel thorique LaStrada 1.0

Perspective et stratgie Outre ladaptation efficace un contexte, la stratgie peut tre vue comme une perspective, cest--dire un ensemble intgr d'ides travers lequel les problmes sont reprs et interprts et dont dcoule le flux des dcisions.

Fonctions symboliques de la stratgie La stratgie, considre comme logique sous-jacente des interactions entreprise/environnement et du dploiement des ressources, ou encore comme une perspective ou un ensemble intgr d'ides travers lequel les problmes sont reprs et interprts et dont dcoule le flux des dcisions :

direction suivre; donner un sens l'entreprise pour ses membres comme pour les acteurs extrieurs; satisfaire les besoins fondamentaux de rduction d'incertitude , d'ordre et de sentiment de contrle.

En rsum, former une stratgie c'est engendrer des significations sur la nature, l'objet et la direction de l'entreprise, qui permettent aux individus de rendre leur monde organisationnel intelligible et d'expliquer aux autres que ce qu'ils font un sens (Green 1988)

Systme d'interprtation et entreprise Le positionnement focalise le regard de lentreprise sur lextrieur, sur son environnement. La perspective constitue un regard intrieur pour comprendre comment se forme le schma collectif qui modle la relation durable entre l'entreprise et son environnement; l'entreprise est ici considre comme un systme d'interprtations guid par un paradigme collectif.

Changement stratgique Le processus de changement stratgique est mal connu. Sa conceptualisation peut se faire par rfrence au modle de champ de force (Lewin 1947) : forces motrices : modifications de l'environnement, transformations des attentes des clients, volutions concurentielles, modifications structurelles, renouvellement d'quipe dirigeante; forces de rsistance : non reconnaissance des ncessits du changement, organisation soutenant les schmas interprtatifs, changement lgitim ou non par les forces politiques ou culturelles internes. La stratgie suit une sorte de cycle de vie qui peut tre schmatis en 3 tapes principales (Gray & Ariss 1985) :

phase de cration et de premire croissance (image du crateur); phase de maturit (formalisation, institutionnalisation); phase de dclin ou de relance (lutte entre statu quo et changement).

Composantes de la stratgie Dfinir la stratgie ne se conoit gure sans voquer d'autres notions telles celles de politiques, d'objectifs, de buts, etc. La premire dfinition d'Andrews est symptomatique cet gard :


POURQUOI QUOI COMMENT

schmas interprtatifs, valeurs, croyances

formulation dela stratgie :-diagnostic-vocation des solutions-valuation et choix

politiques

mise en oeuvre

buts

objectifs

missionvocation

Figure 1 : les composantes de la stratgie

Pourquoi? de la stratgie Il sagit de mettre en avant la personnalit de lentreprise et les caractristiques qui la font tre ce quelle est, et agir comme elle agit.

Mission & vocation de lentreprise C'est la faon dont l'entreprise rpond des questions de type : que sommes-nous, qu'est notre affaire, que devrait-elle tre, dans quelle activit nous situons-nous, que voulons nous tre ? L'nonc de la mission gagne faire rfrence aux services que les produits procurent, plutt qu'aux produits eux-mmes. Elle peut se rdiger sous forme de charte ou de dclaration qui inclut souvent 6 composants : philosophie, image externe, dfinition de soi-mme, champ d'action, technologie, condition de survie (Pearce et David 1987). Cette pratique prsente l'avantage de fournir un ensemble de point de repre aux participants, de donner le ton du climat organisationnel et de proposer des bases pour l'allocation de ressources et l'expression d'objectifs vritablement oprationnels (King et Cleland 1979).

Mission et Projet dentreprise La sparation des deux aspects n'est pas trs vidente. Il suffit de se rfrer quelques dfinitions :


dune matrise de technique ou de technologie; dune matrise de gestion des process de production, de management de la qualit et de la valeur, de sus-

traitance; dune capacit dtude, R&D, brevet; dune matrise dun lment de la chane de valeur : commercial, marketing, achats, logistique, ...

Cette notion est assez restrictive car elle se limite un aspect dune fonction de lentreprise est ne pas confondre avec celle de mtier . Toute entreprise possde plusieurs savoir-faire , mais pour quun acte soit dnomm ainsi, il faut quil implique qualit et professionnalisme et ne soit pas occasionnel. Dans ce dernier cas, on parlera plutt d exprience .

Mtier Cest la combinaison harmonieuse des plusieurs savoir-faire pour raliser des produits ou des services destination de clients identifiables. Ainsi cest la rponse la clientle qui est prioritaire et non plus le produit. Celui-ci devient une variable et non plus une donne. Une entreprise possde rellement un mtier si elle combine et adapte ses savoir-faire avec le maximum defficacit et de synergie. La combinaison de savoir-faire ne constitue donc pas forcment un mtier : il faut la fois une cohrence, la coombinaison de facteurs-cls de succs , la constitution davantages conconcurrentiels et une exprience. Cette notion est fondamentale pour lentreprise, car elle est la base de toute la dmarche stratgique quelle entreprendra. Une entreprise peut exercer plusieurs mtiers, sans dailleurs toujours en avoir conscience, et ladjonction dun savoir-faire peut conduire un changement de mtier. Enfin le risque stratgique courru par lentreprise sera maximum si son mtier est constitu par un seul savoir-faire .

Comptences distinctives Elles sont composes par la runion des comptences cls et des comptences stratgiques de lentreprise.

Comptences cls Hammel & Prahalad, dans un article de la HBR The core competence of the Corporation - 1990, dfinissent la matrise dune comptence cl comme tant la combinaison de technologies individuelles et de capacits produire ( savoir-faire )se trouvant derrire la multitude de lignes de produits dune entreprise. La matrise de comptences cls accorde toute son attention aux savoir-faire lis des points spcifiques de la chane de valeur.

Comptences stratgiques Elles sont fondes sur un concept plus vaste que les comptences cls qui englobe la totalit de la chane de valeur et elles concernent son optimisation au sein du systme de valeur de lentreprise.

Quoi? de la stratgie Une fois la mission de l'entreprise dfinie, il s'agit de prciser ce qu'elle va chercher accomplir. Cela passe par le choix d'un ensemble de buts et d'objectifs qui constituent des fins plus spcifiques que la seule dclaration d'orientation ou direction. Buts et objectifs permettront tout la fois de motiver le personnel, d'orienter les actions, de btir une certaine image interne et externe de l'entreprise et de fournir une base d'valuation des performances.

Buts Ce sont les intentions qui sous-tendent l'action, les aspirations fondamentales sur un horizon temporel non prcisment born. Exprims en terme plutt gnraux, ils expriment souvent des ambitions relatives au positionnement externe de l'entreprise. Leur expression quantifie est relative. Ils ont un cot intemporel et permanent (ex : leadership dans l'exploitation d'une technologie, taux de croissance du bnfice/action plaant l'entreprise dans les 10 premires d'un classement, ...). La maximisation du profit, dans le modle thorique de la firme, apparat comme le but unique poursuivi. Cette


approche a suscit de multiples contestations et les modles sont aussi nombreux que les points de vue.

Valeurs La responsabilit sociale de l'entreprise est considrer : l'entreprise passe ici du statut de systme dans un environnement non formellement organis celui de sous-sytme dans environnement social plus large. Elle doit ainsi prendre en compte de multiples pressions et rpondre ,en tant que socialement responsable, aux attentes conomiques, lgales, morales et thiques de la socit. Le systme de valeurs peut tre dfini comme la conception explicite ou implicite de ce qui est considr comme dsirable et en fonction duquel, entre plusieurs comportements possibles, sont choisis les fins et les moyens de l'action.

Objectifs Tandis que les buts correspondent des intentions gnrales, sans horizon temporel vritablement dtermin, les objectifs sont des rsutats que l'entreprise se propose d'atteindre une date donne, des tats dsirs de l'organisation pour un moment dtermin du futur. Ils sont donc dfinis en termes plus absolus que les buts, ce qui permet la vrification de leur atteinte, et comportent gnralement des implications quant la faon dont l'entreprise utilisera ses ressources. Qu'ils soient exprims en termes quantitatifs ou qualitatifs, ils doivent tre suffisamment prcis pour servir de guide d'action et de base d'valuation de performance. De plus, ils devront prsenter un certain quilibre entre degr de difficult, pour tre rellement moteurs, et ralisme, pour viter d'induire le dcouragement et la dmotivation. En gnral, une entreprise poursuit un vecteur d'objectifs hirarchiss et non pas un seul objectif.

Rubriques ou domaines Exemples d'objectifs1.Rentabilit -augmenter les profits de......d'ici 10 ans

-atteindre un taux de rentabilit des capitaux investis de n% aprs impt d'ici 19...2.Position sur les march -augmenter les ventes de n% par an pour atteindre un CA de X kF d'ici 10 ans

-augmenter les ventes du produit X de faon ce qu'elles soient gales celles du produitY d'ici 19...

3.Gamme de produits -introduire d'ici 19...un nouveau modle dans la gamme du produit X pour rpondre lademande des clients revenus moyens

4.Finance -maintenir un taux maximun d'endettement de n%-distribuer un dividende de X par an

5.Personnel -objectifs de recrutement , de formation , promotion6.Organisation -crer une nouvelle division gographique d'ici 19...7.R&D -dvelopper d'ici 5 ans une nouvelle protine faible cot

-tendre les comptences du laboratoire au domaine du gnie gntique avant 19...8.Flexibilit -crer un groupe d'tude de march compos de 5 spcialistes avant 3 ans

-porter le budget de R&D X kF en 19...9.Stabilit -maintenir au mme niveau pendant 5 ans la croissance du CA , des produits et des

effectifs employs

Comment? de la stratgie Aborder la question du comment c'est entrer dans le domaine de l'action devant permettre l'atteinte des objectifs et l'accomplissement des buts (cf dfinition de la stratgie au sens troit du terme), par exemple


sont exprimes, les politiques prennent la forme d'noncs plutt qualitatifs et gnraux faisant large usage de verbes tels que poursuivre , maintenir , adhrer, employer, tre... Le concept de "politique" est plus large que celui de "stratgie" car il s'emploie pour dsigner des modes d'action dont l'importance et la porte sont minemment variables. Nombre de mthodologies sont applicables dans les deux cas mme si le concept de "politique" est trs ouvert et implique un plus grand nombre de niveaux hirarchiques. Toutefois une diffrence fondamentale est que la politique est plus permanente et diffuse, alors que la stratgie est plus brve. Les politiques s'imposent la stratgie en lui fixant des contraintes, des critres respecter, des vritables principes directeurs.

Stratgie au sens strict En tant qu'ensemble d'actions spcifiques devant permettre l'atteinte des buts et objectifs et s'inscrivant dans le cadre des missions et politiques de l'entreprise, le coeur de la stratgie comporte plusieurs composantes fondamentales relevant la fois de l'tendue d'activits et des modes de dploiement des ressources de l'entreprise. Les inventaires varient d'un auteur l'autre mais se recoupent largement autour de 3 composants majeurs :

le domaine ou le portefeuille d'activits; le mode de dveloppement de l'entreprise; l'agencement des moyens et des ressources.

Domaine ou portefeuille dactivits En dfinissant sa mission l'entreprise circonscrit les frontires d'un domaine fondamental d'activits. Le choix stratgique va d'abord consister prciser les activits spcifiques (couples produit/march ou triplets produit/march/technologies) sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Ce portefeuille d'activit devra tre quilibr en termes de rentabilit, risque, perspectives de dveloppement.

Matrice de Ansoff : les modes de dveloppement de lentreprise

La matrice de Ansoff et les vecteurs de croissance :

Produits Actuels NouveauxMarchsActuels 1 pntration de march 2 expansion par produitsNouveaux 3 expansion par marchs 4 diversification

OPERATIONS PROJETS Figure 2 : matrice de Ansoff - choix de mode de dveloppement

Prsentation de Chandler (1962) qui met l'accent sur l'importance de l'adoption d'une structure organisationnelle spcifique en fonction de la stratgie adopte :

expansion de volume extension gographique intgration verticale diversification de produit

Le concept cl de synergie (2+2=5) guide des choix de dveloppement.

Agencement des moyens et des ressources De la qualit de cet agencement dpendent fondamentalement l'oprationalisation des choix voqus prcdemment et les rsultats obtenus. Agencer les ressources c'est d'abord oprer des choix quant leur volume, leurs qualit et caractristiques, leur allocation, qu'il s'agisse de ressources humaines, financires, matrielles. Il faut assurer de la cohrence des dcisions stratgiques prises dans ces domaines avec les missions, buts, objectifs, voies de dveloppement de l'entreprise.


Niveaux de la stratgie L'nonc de prceptes gnraux en matire de stratgie est toujours dlicat dans la mesure o l'on peut soutenir l'ide que chaque situation est unique. Au moins convient-il de prciser le niveau d'analyse que l'on envisage pour limiter les confusions et circonscrire le domaine de validit d'un constat ou d'une prconisation. La distinction suivante est communment accepte :

stratgie d'entreprise (corporate strategy) stratgie d'activit (business strategy) (Vancil & Lorange 1975) stratgies fonctionnelles (Hofer &Schendel 1978; Hax & Majluf 1984)

STRATEGIE D'ENTREPRISE OU PRIMAIRE

Dans quels domaines

allons -nous nous engager ?

STRATEGIE D'ACTIVITE OU SECONDAIRES

comment allons-nous agir dans les domaines choisis

et quelles fins ?

Figure 3 : les diffrents niveaux de la stratgie

Stratgie dentreprise Qualifie de stratgie primaire pour marquer le fait qu'elle correspond au premier maillon d'une squence de dcisions (Bourgeois 1982), la stratgie considre au niveau de l'entreprise dans son ensemble consiste dans la dfinition des domaines (couples ou triplets produits/marchs/technologies + la rfrence gographique) ou secteurs d'activit et dans l'allocation des ressources entre ces derniers. Au plan du contenu, c'est essentiellement la logique du profil d'activits qui a retenu l'attention avec plusieurs essais typologiques dont l'utilisation est quasi-permanente.(cf. Wrigley & Rumelt, 1974).

-activit unique :RS>95%-activit dominante :70%


Figure 4 : typologies des contenus de stratgie primaire

Ce niveau est le plus lev dans la dfinition des missions, buts et activits. Au plan mthodologique, sa dfinition pose fondamentalement le problme du diagnostic d'un environnement gnral, compos de multiples environnements de tche et travers de tendances conomiques, technologiques, politiques et sociales, etc. Les mthodes d'analyse de portefeuille d'activits sont conues pour ce niveau de stratgie. La notion de buts prend ici tout son sens / multiples parties prenantes. Ici se construit la vision ou l'identit , base de signification pour les personnels. La dlimitation gographique des domaines d'activit fait partie de la stratgie primaire. Les typologies construites pour caractriser les stratgies d'entreprise, s'inscrivent dans la vision qu'une entreprise peut avoir de son environnement commercial pertinent. 4 visions sont envisageables (Joffre 1990) :

-produit unique-produit dominant

-produits apparents-produits non apparents

-environnement national (pays unique) ===>attitude ethnocentrique-environnement international (march domestique prdominant ,marchs trangers comme satellites)===> attitude polycentrique-environnement global (perspective intgre des marchset de l'organisation des activits)===> attitude gocentrique-environnement multinational (perspective cloisonne du march , simple addition de marchs domestiques)===> attitude rgiocentrique

Typologie des portefeuillesd'activit

Typologie des frontires gographiques d'activit (Joffre 1990)

STRATEGIE D'ENTREPRISE

La stratgie primaire est ainsi le choix de centres de gravit autour desquels s'accumuleront l'exprience et les comptences. On peut ici retenir de faon gnrale 4 types de stratgies primaires :

La spcialisation Lintgration verticale La diversification Linternationalisation

Stratgie dactivit Le choix du ou des domaines d'activit de l'entreprise doit logiquement tre suivi par celui d'une faon de s'y comporter. C'est l'objet de la stratgie d'activit ou secondaire que de fixer les modalits spcifiques de gestion de chaque domaine. Tandis que la stratgie primaire est une rponse la question : , la stratgie secondaire consiste traiter la question : . A ce niveau, les problmes s'expriment en termes plus prcis. Au plan des finalits, il s'agit de spcifier les objectifs poursuivre et de dterminer les contributions que chaque domaine doit apporter la ralisation des buts et objectifs gnraux de l'entreprise. C'est ce niveau que se droule concrtement le jeu concurrentiel et que s'engrangent les rsultats (Porter 1987). Au coeur de la stratgie secondaire se tiennent les concepts de missions stratgiques et d'armes concurrentielles, pour lesquels de multiples propositions typologiques ont t labores.

Missions stratgiques Elles sont une faon d'exprimer les objectifs prioritaires ou l'orientation gnrale des efforts dployer en vue d'atteindre une position dsire. Les mthodes d'analyse de portefeuille d'activits, qui organisent la rflexion stratgique par rfrence la position concurentielle de l'entreprise et l'attrait de chaque domaine, en donnent une version rsume par l'alternative : construction de la part de march (Build) / rentabilisation immdiate (Harvest). De faon moins schmatique la


plupart des typologies proposes expriment 4 formes principales de missions stratgiques (Herbert & Deresky 1987) :

la stratgie de dveloppement : elle vise engendrer des gains long terme par conqute de parts de march jusqu' l'obtention d'une position de leadership. Cela implique la possession de comptences commerciales et technologiques pour tre en mesure de dominer les concurrents et de saisir les opportunits de dveloppement en terme de nouveaux produits ou de nouveaux marchs.

la stratgie de stabilisation : le souci est de maintenir une position concurrentielle acquise et les rsultats financiers associs. Cela peut passer par la matrise des cots ou la dfense de la marque.

la stratgie de relance : il s'agit de stopper un dclin et de renverser la situation pour retrouver une position saine long terme. Cela suppose une restauration rapide de la situation financire, souvent par rationalisation des lignes de produits et programmes de rduction des cots, et la rorientation de l'activit.

la stratgie de rentabilisation : l'objectif est de rentabiliser au maximum une activit, avant de s'en dsengager et de l'liminer du portefeuille. La part de march est donc ici sacrifie au bnfice des profits immdiats. Cette stratgie peut tre dlibre, planifie de longue date sur la base des perspectives d'volution de l'activit considre. Elle peut apparatre galement comme la seule solution aprs l'chec d'un plan de relance ou la survenance d'vnements imprvus tels un changement technologique rapide ou une brutale accentuation des pressions concurrentielles.

Ces stratgies sont indpendantes d'un ventuel cycle de vie des produits.

Armes concurrentielles Les armes concurrentielles utilisables pour accomplir les missions stratgiques : c'est la faon principale selon laquelle l'entreprise emploie ses talents et ses ressources pour rpondre aux demandes de l'environnement et crer un avantage durable sur ses concurrents. La typologie la plus utilise est celle de Porter (1980 &1985) qui propose 3 stratgies "gnriques" :

domination par les cots diffrenciation focalisation

domination par les cots diffrenciation

focalisation et domination

par les cots

focalisation etdiffrenciation

cots les plus faibles

facteurs autresque les cots

large

troite

tendue du march

vis

Figure 5 : les armes concurrentielles (Porter, 1983 & 1985)

Stratgie fonctionnelle Un troisime niveau de dcomposition de l'entreprise requiert la formulation de stratgies, c'est celui des grandes fonctions : production, vente, R&D, finance, personnel, organisation et gestion des capacits internes (logistique, qualit). Ce qui est en cause ce niveau c'est la contribution de chaque fonction l'atteinte des objectifs de l'entreprise et la construction d'un ensemble d'avantages concurrentiels.


Ces stratgies traduisent les choix majeurs quant l'obtention, l'agencement et la gestion des ressources financires, matrielles, technologiques et humaines de l'entreprise. Il s'agit l aussi, d'un problme de positionnement des processus et des moyens internaliss ou non. la stratgie de production : Elle est vritablement stratgique car elle a des effets long terme, une large irrversibilit, fait lobjet dimportants investissements (capacit de production, localisation des investissements, degr d'intgration verticale, externalisation des oprations), intgre de nouvelles technologies ,... la stratgie technologique : Aprs la production c'est le 2me domaine marqu par une accentuation des rflexions stratgiques. La technologie est ici entendue comme lapplication concrte des sciences et techniques la conception, au dveloppement et la fabrication d'un produit (Dussauge & Ramanantsoa, 1987). L'acclration du changement technologique peut modifier rapidement fondamentalement les secteurs d'activit, la segmentation stratgique, les positions concurrentielles et la structure de la concurrence. la stratgie de ressources humaines : C'est le 3me domaine marqu par l'accentuation des rflexions stratgiques. Les RH sont un levier essentiel pour dvelopper les atouts concurrentiels (recrutement, affectation, formation, valuation, gestion des carrires, rmunration , etc...). les stratgies fonctionnelles comme forces motrices : La matrise de certaines ressources et comptences peut en effet constituer l'essence de ce qui est appeler la "force motrice" de l'entreprise (Tregoe & Zimmermann 1982) ou sa "formule stratgique" (Martinet 1983), c'est --dire la logique laquelle l'entreprise se conforme et qui constitue le rfrentiel fondamental qui ordonne les dcisions et participe la construction de l'identit de l'entreprise. Est considrer lexemple des entreprises qui ont dfini et conduit leur stratgie en s'appuyant sur leur capacit technologique et sa valorisation sur de multiples marchs (stratgie de "grappe technologique"). La grappe est forme d'un ensemble d'axes de valorisation, qui part de la technologie pour aboutir des produits sur des marchs (G.E.S.T. 1986). Ceci est d'ailleurs vrai pour d'autres ressources (systmes de distribution, capacits de production, gestion financire,...). On notera, dans ce cadre, deux types principaux types de comportement stratgiques

stratgies orientales : construction long terme et de faon internes des ressources par un processus d'apprentissage organisationnel et cohrence entre les 3 niveaux par rfrence une "intention stratgique", dfi mobilisateur sur le long terme.

stratgies occidentales : ajustement des projets aux ressources disponibles, cohrence entre les niveaux guide par une logique d'objectifs financiers, allocation de ressources strictement ajuste aux besoins de l'activit.

Manuel thorique LaStrada 1.0 Mthodes et outils danalyse stratgique 13

Mthodes et outils danalyse stratgique

Dmarche danalyse stratgique

Fausse simplicit de la dmarche stratgique En premire analyse la dmarche d'laboration d'une stratgie semble trs simple :

analyse de la situation actuelle et future de l'entreprise; choix d'une orientation parmi un ensemble de solutions construites en fonctions des objectifs atteindre; dfinition des moyens mettre en oeuvre pour oprationnaliser le choix.

En ralit, le processus est complexe : approche systmatique pour identifier et analyser les facteurs externes l'organisation; les rapporter aux capacits de l'entreprise.

De plus, la rigueur et la rationalit apparente de la dmarche et des outils ne doivent pas faire oublier le rle central du jugement et de l'intuition en matire de formation de la stratgie. Nous allons prsenter ces outils en 2 parties distinctes par rfrences aux 2 phases principales du processus :

la phase de diagnostic, et de dfinitions des problmes stratgiques la phase d'vocation et de choix des solutions

En ralit, certains outils contribuent la fois aux 2 aspects

Diagnostic stratgique Nature de la phase de diagnostic stratgique : Premire phase du processus de rflexion stratgique, il revt une importance cruciale car il conduit dcouvrir et structurer les problmes qui appelleront des rponses stratgiques. Il s'agit de reprer les menaces et opportunits que recle l'environnement et de les mettre en relation avec les forces et faiblesses de l'entreprise. Cette confrontation doit faire ressortir les orientations stratgiques possibles compte tenu des buts et objectifs de l'entreprise. Ceci implique analyse du pass et effort de prvision; de plus les aspects externes et internes sont interdpendants : la menace d'hier peut devenir l'opportunit de demain en fonction des capacits de l'entreprise qui peuvent changer dans le temps. Le processus est donc itratif, le problme tant d'arriver finalement une stratgie harmonieuse conciliant le possible et le souhaitable Les difficults du diagnostic :

difficile au plan technique de la collecte et de l'analyse de l'information : pertinence, essentiel versus accessoire, finesse;

difficile en raison de ses implications quant aux relations internes l'entreprise : groupes de pouvoir, jeux politiques.

14 Mthodes et outils danalyse stratgique Manuel thorique LaStrada 1.0

Diagnostic stratgique : schma gnral Projets et objectifs du pouvoir managrial

et des diverses parties prenantes

Les orientations du projet productifdynamique mtier/missionlogique de dveloppementmtier de l'entreprise

Segmentationstratgique

Analyse de l'environnementet de la dynamique concurrentielle

la demandel'offre

la concurrenceles approvisionnements

la technologiel'environnement socio-politique,

culturel

Les exigences de l'environnement

opportunitsmenaces

facteurs cls de succs

Analyse des capacits et du potentielde l'entreprise travers les aspects :

commercialproduction

financeressources humaines

organisationR & D, technologie

culture

Les capacits de l'entreprise

forcesfaiblesses

avantages/ handicaps concurrentiels

Synthse du diagnostic et position concurrentielle par segment ou DAS

apprciation des ressources et des comptences matriser ou acqurir

Analyse de la dynamique concurrentielle et du potentiel de l'entreprisepar segment ou DAS (Domaines d'Activits Stratgiques)

Analyse du portefeuille d'activits dans son ensemblecomplmentarits des activits, cohrence, logique de dveloppement

de l'entreprise, ples de comptence,...

Synthse du diagnostic et position concurrentielle de l'entreprise dans son ensemble et par DAS

mise en place des modalits d'actualisation du diagnostic

Formulation de la stratgie

scnarios d'environnement, projets de dveloppementpour l'entreprise ou par DA, ressources et comptences matriser,

plans d'actions,...

Cha

mp

d'ap

port

de L

aStra

da

Figure 6 : schma gnral de diagnostic stratgique


Segmentation stratgique Opration pralable, elle permet de dfinir les contours et frontires des diffrentes activits de l'entreprise afin de raliser des diagnostics diffrencis en prenant en compte leurs spcificits concurrentielles, technologiques et autres.

Concepts de base de la segmentation ENTREPRISE groupe chimique

METIERS fibres colorants peintures

SEGMENTS btiment industrie rparation construction grand public marineSTRATEGIQUES automobile automobile

lignes de peintures en peintures en diluantsproduits phase solvant phase aqueuse

SEGMENTS DE MARCHE

canaux de grossistes grandes bricolage drogueriesdistribution surfaces

Figure 7 : les diffrents de segmentation stratgique

Les diffrents niveaux de segmentation que lon peut mettre en avant sont : micro-segmentation : segmentation oprationnelle (marketing), il s'agit de reprer des segments de

march, savoir des ensembles de clients prsentant les mmes comportements d'achat, des canaux de distribution distincts, des lignes et gammes de produits similaires destins rpondre la diversit de la demande;

meso-segmentation : destine dlimiter la frontires entre domaines d'activit, ensembles de lignes de produits s'appuyant sur les mmes ressources et confronts aux mmes concurrents;

macro-segmentation : notion de mtiers exercs, ensemble de comptences qu'elle matrise et qui lui permettent d'tre prsente dans un ou plusieurs domaines d'activit principaux.

Mthodes de segmentation stratgique et synergie Un domaine d'activit stratgique (DAS ) ou Strategic Business Unit (SBU) ou Unit Stratgique Homogne (USH) ou Centre d'Activit Stratgique (CAS) correspond un ensemble homogne de biens et/ou services destins un march spcifique, ayant des concurrents dtermins, et pour lequel il est possible de formuler une stratgie (de Bodinat & Mercier, 78/79). En thorie entre 2 DAS les synergies sont nulles. En pratique la segmentation doit s'oprer en minimisant les synergies entre DAS. Pour ce faire on considre, dans les mthodes, des dimensions fondamentales pour caractriser les activits de l'entreprise :

utilises

Abell & Hammond , 1979 fonctionssatisfaites

groupe declientles

technologies

produits

missions

Ansoff , 1965


Figure 8 : mthodes de segmentation stratgique

type de clientle; besoins satisfaits par le produit ou service id. fonctions qu'il remplit; la technologie utilise pour assumer ces fonctions (Abell & Hammond, 1979);

missions; produits (Ansoff , 1965); varit de produits et leurs caractristiques technologiques et commerciales; types de clients (industriels,

commerciaux,...); mode de distribution; localisation gographique (Porter , 1980); La dimension gographique de la segmentation stratgique est galement considrer :

linternationalisation croissante de l'industrie : locale, nationale, rgionale, mondiale.

Segmentation stratgique : les difficults La ralisation d'une segmentation stratgique se heurte des difficults la fois techniques et organisationnelles :

le problme du degr de finesse de la segmentation. Deux cueils sont viter : une segmentation trop fine (marketing), une trop large (DAS vs branche industrielle);

le caractre prcaire de la segmentation. Les facteurs en sont multiples : technologiques, gographiques, politiques, conomiques.

Segmentation stratgique et organisation de l'entreprise Les DAS dfinis ne correspondent pas forcment la structure organisationnelle d'o des problmes internes possibles en cas d'ajustements. Certaines entreprises utilisent ainsi une organisation "duale" soit : une structure stratgique (cf. OST = Objectifs, Stratgies, Tactiques de Texas Instruments) pour la planification stratgique; une structure oprationnelle pour les oprations.

Analyse de lenvironnement et de la dynamique concurrentielle Elle seffectue DAS par DAS et peut se faire selon 6 rubriques principales :

la demande loffre la concurrence les approvisionnements la technologie lenvironnement socio-politique et culturel

Demande, et cycle de vie dun secteur 3 types de facteurs sont prendre en compte :

la nature et les caractristiques de la demande : qui achte, qui consomme, quand, o, selon quelle priodicit, pour quels motifs, ...en bref toute information qui permet de caractriser l'acheteur et/ou le consommateur et ses motivations et comportements;

taille de chaque segment de march : celle-ci est juge en terme d'opportunit de positionnement non pas dans l'absolu (non pas petite taille vs grande taille) mais en logique d'conomie d'chelle uniquement;

volution de la demande : dans une optique prospective (tendances dmographiques, styles de vie, modifications des comportements, des gots, progrs technologiques, tendances conomiques gnrales,...)

les principales mthodes d'analyse utilises pour dterminer les tendances sont de diverses natures : mthodes qualitatives ( tudes de march, DELPHI), mthodes quantitatives (analyse de donnes, sries chronologiques et de projection), mthodes causales (variable prvoir mise en relation avec des facteurs dterminants ou explicatifs)

Le modle du cycle de vie dun secteur ou dun DAS est voqu comme l'un des outils de rfrence en matire de prvision et d'volution de la demande et du choix des manoeuvres stratgiques pertinentes. Le concept de cycle de vie est attribu J.DEAN (1950). Il consiste en une reprsentation de l'volution des caractristiques du march d'un produit au cours du temps depuis son introduction jusqu' son retrait.


Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4Volume lancement croissance maturit dclin

de la demande

temps

CONTEXTETaux de croissance faible fort lev faible et stable nul ou ngatif

Potentiel de croissance priori important, en partie inconnu important et connu faible nul

Largeur de la gamme de produits

assez importante et non stabilise importante stabilise rtrcissement

Comportements d'achat mal identifis connus, en phase de stabilisation stabiliss stabiliss

Structure concurrentielle (et stabilit des positions)

nombreuses entres et sorties de concurrent,

environnement fragments

cristallisation des positions concurrentielles,

concentration en cours

faible nombre de concurrents, concurrence par les prix, concentration

en voie de stabilisation

faible nombre de concurrents, sorties

nombreuses

Risque concurrentiel sectoriel

lev, grande volatilit des positions lev, en diminution

faible, positions stabilises

en augmentation, actions dstabilisantes possibles

Technologies trs volutives et mal connues volutives connues et stables trs stables

Barrires l'entre faibles en voie de constitution leves levesPart march faible forte forte faible

Flux nets de liquidits gnrs

ngatifs (investissements importants, demande

faible)

nuls ou en voie de devenir positifs

positifs et importants (investissements raliss,

demande maximale)positifs, en diminution

Bnfices 0 moyens forts faiblesEndettement lev moyen nul nul

Orientations stratgiques - types

innover ou copier, crer le march

investir en parts de march

rentabiliser, maintenir ses positions

rentabiliser, prparer ventuellement le retrait

Figure 9 : cycle de vie d'un DAS

Offre (structure du march ou de lindustrie) et la courbe dexprience

Les points suivants sont examiner (Thitart, 1984) : l'quilibre global offre/demande dans l'industrie ou le secteur considr : cela influe sur le niveau des

pressions concurrentielles; la structure et la nature des cots : importance des charges fixes / volume d'activit; les barrires l'entre et la sortie du secteur (Porter, 1982) :

6 grandes catgories de barrires l'entre : l'existence d'conomies d'chelle; la diffrenciation du produit; les besoins en capitaux; les cots de transfert; l'accs aux circuits de distribution; les avantages de cot indpendant de l'chelle de production.

Les barrires la sortie : actifs spcifiques peu ou pas reconvertibles , cots conomiques et sociaux des reconversions,....


La courbe d'exprience est un outil trs utilis dans la connaissance et la nature des cots au sein dun DAS. Description du phnomne d'exprience :

100

85

72,25

10 4020

cotsunitaires

productioncumule

Mathmatiquement , cette relation est de la forme :

cot unitaire aux temps t et 0 volume accumul de production aux temps t et 0

constante reprsentant l'effet d'exprienceIl est possible d'obtenir une quation linaire de l'effet d'exprience en retenant une formulation logarithmique soit ,

C C P PC CP Px

C C x P P

t tx

t

t

t t

=

=

=

=

=

0 0

0

0

0 0

( / ),,

log log log( / )

Figure 10 : la courbe d'exprience

Ce phnomne, connu et utilis scientifiquement depuis les annes 20, consiste en ce que le cot du travail rpt dcrot d'un % fixe chaque fois que le volume total accumul de production double. L'effet d'exprience est mesur de manire empirique sur une large gamme d'industries : aronautique 80% plastiques industriels 75% fabrication de ciment 70% fabrication d'outils 80% fabrication de camions 90% raffinage de ptrole 90% circuits intgrs 70% roulements bille 73% plastiques industriels 75% fabrication de ciment 70% fabrication d'outils 80% fabrication de camions 90% Les explications du phnomne d'exprience : Hax & Majluf (1983/4) retiennent les principales explications suivantes :

lapprentissage la spcialisation du travail l'amlioration des produits et des processus les conomies d'chelle : rgle des "0,6-0,8" , c'est--dire que le cot des quipements et de

fonctionnement augmente de 2 la puissance a , a compris entre 0,6 et 0,8 quand la capacit de production est multiplie par 2.

le rglage organisationnel Les implications stratgiques :

cotunitaire

perteprix l'instant t

marge bnficiaire

entreprise entreprise entreprise part de A B C march

Elles sont assez videntes; une position concurrentielle favorable correspondant un faible niveau de cot dpend de l'accumulation de production et d'une descente de la courbe d'exprience plus rapide que celle des concurrents. La part de march dtenue devient un dterminant essentiel de la comptitivit et de la rentabilit d'une entreprise, cette


dernire tant alors considre comme un indicateur de l'exprience de production accumule. La meilleure marge est celle du producteur le plus important Le leader pourra donc :

soit laisser les prix niveau et engranger des marges importantes; soit baisser les prix, liminant les entreprises les moins performantes, accrotre sa part de march et

accentuer ainsi son avance. Ce raisonnement a t systmatis par B. Henderson le fondateur du BCG, travers la rgle de "3 et 4" : un march concurrentiel stable n'a jamais plus de 3 concurrents significatifs dont le plus grand n'a jamais une taille 4 fois suprieure celle du plus petit. Cette rgle exprime l'ide qu'un ratio de 2 dans la part de march entre 2 concurrents semble tre un point d'quilibre et que toute entreprise ayant une part infrieure au 1/4 du leader ne peut tre un concurrent rel. Les limites de l'outil courbe d'exprience :

cotunitaire

cot de courbe d'exprience de BA et de B

courbe d'exprience de A

PM PM part de A B march

Une telle norme n'a rien d'absolu et de multiples prcautions doivent tre prises avant de suivre les recommandations stratgiques dduites :

la mesure de l'effet d'exprience ne doit pas se limiter la fin de la valeur ajoute (galement R&D, fabrication, assemblage, MKG, distribution, vente);do la construction d indice composite;

la courbe d'exprience n'est pas ncessairement stable au cours du temps : le taux peut varier (exemple du chlorure de polyvinyle 95% 63% aprs qu'un million de tonnes aient t produites);

tous les concurrents en prsence ne se situent pas ncessairement sur la mme courbe d'exprience; les avantages du plus gros producteur ne sont pas forcment hors de porte des autres firmes; l'avantage de cot n'est pas ncessairement le facteur cl de la position concurrentielle (lasticit

demande / prix) (produits spcifiques vs standards ) (dbut du cycle de vie vs maturit); l'accumulation de production ne protge pas automatiquement des manoeuvres des concurrents (progrs

technique vs apprentissage par exemple).

Concurrence et dynamique sectorielle : les 5 composantes de la structure dun secteur (Porter)

les forces de la concurrence : les 5 composantes de la structure d'un secteur (Porter, 1980) Porter identifie comme facteurs dterminant l'intensit de la concurrence au sein dun secteur :

lutte entre firmes tablies; menace de nouveaux entrants; menace des produits de substitution; pouvoir de ngociation des clients; pouvoir de ngociation des fournisseurs.


Nouveaux entrants

Menace des nouveauxPouvoir de ngociation entrants Pouvoir de ngociation

des fournisseurs des clientsConcurrents du secteur

Fournisseurs Clients

Intensit de la rivalit

Menace des produits de remplacement

Produits de remplacement

Figure 11 : les 5 forces de Porter

Obstacles l'entre Dterminants de la rivalitconomies d'chelle croissance du secteurdiffrences dans les produits protges par des brevets cots fixes (ou de stockage) / valeur ajouteimage de marque surcapacit intermittentecots de conversion diffrences dans les produitsbesoins de capitaux image de marqueaccs aux circuits de distribution cots de conversionavantages absolus par les cots : concentration et quilibre-courbe d'exprience exclusive complexit des informations-accs aux moyens de production indispensables diversit des concurrents-conception exclusive de produits cot rduit enjeux pour la socit-mrepolitique gouvernementale obstacles la sortieattente d'une riposte

Dterminants du pouvoir des clientsDterminants du pouvoir des fournisseurs pouvoir de ngociation sensiblit au prixDiffrenciation des moyens de production concentration des clients par Prix / total des achatscots de conversion des fournisseurs et des firmes du secteur rapport la concentration des diffrences dans le produitprsence des moyens de production de remplacement firmes image de marqueconcentration des fournisseurs quantits achetes effet sur la qualit / performancesimportance de la quantit pour le fournisseur cots de conversion des clients profits des clientsrapport entre le cot et le total des achats dans le secteur par rapport aux cots de conversion stimulants en faveur des responsables effet des moyens de production sur le cot ou la diffrenciation de la firme des dcisionsmenace d'intgration en aval par rapport la menace d'intgrationinformation des clientsen amont par les firmes du secteur capacit d'intgration en amont

produits de remplacementDterminants de la menace de produits de remplacement capacit se tirer d'affaireniveau des prix relatifs des produits de remplacementcots de conversionpropension des clients acheter des produits de remplacement

Figure 12 : les dterminants des pouvoirs dans les 5 forces de Porter

Les 5 forces dterminant la structure d'un secteur (Porter, 1980) : Classiquement l'analyse concurrentielle consiste identifier les concurrents actuels et analyser les objectifs et stratgies qu'ils conduisent ou pourraient conduire. Une avance importante dans le domaine de l'analyse concurrentielle est due Porter. Le concept de secteur est dfini comme un groupe de firmes fabriquant des biens ou services troitement substituables. La conception de concurrence est ici une conception largie. La rentabilit d'un secteur est fonction du jeu des forces exerces par 5 acteurs conomiques :

les concurrents; les entrants potentiels; les concurrents fabriquant des biens ou services substituables; les clients; les fournisseurs du secteur.


Le concept fondamental de la thorie micro-conomique de barrires l'entre dans un secteur tient, dans ce contexte, un rle prpondrant. La connaissance de ces facteurs de pression concurrentielle ainsi que leur volution, aide l'entreprise dterminer ses forces / faiblesses et apprcier les menaces / opportunits les plus significatives. Le problme est alors de btir une position moins vulnrable par rapport aux forces de la concurrence et ceci peut se faire de diffrentes faons :

en rigeant des dfenses contre les concurrents en tentant de modifier l'quilibre des forces par des stratgies d'innovation en anticipant les volutions des facteurs qui sous-tendent les jeux concurrentiels, de faon adopter une

stratgie adapte au futur nouvel quilibre Le diagnostic qualitatif des concurrents : Si le schma de Porter vaut par sa rigueur et l'tendue de l'analyse des dterminants du jeu concurrentiel, il reste malgr tout trs quantitatif au plan des donnes qu'il intgre. C'est pourquoi une approche qualitative est intressante, et les donnes obtenues (caractristiques des principaux dirigeants des concurrents, quipe de direction, cadres, profil organisationnel, style de leadership,...) doivent tre synthtises en un diagnostic des philosophies de gestion des entreprises concurrentes. Le schma des 4 philosophies de gestion dtermines par Press (1990), illustre ces aspects.

CRITERES DE MESUREASSOCIES

critres subjectifs

VENDEUR PRODUCTEUR

environnement environnement ORIENTATIONexterne interne DES BUTS

INVESTISSEUR ORGANISATEUR

critres objectifs

PHILOSOPHIES DE GESTIONPRODUCTEUR ORGANISATEUR VENDEUR INVESTISSEUR

CARACTERISTIQUES

OBJECTIFS

favoriser la coopration entre les personnels et amliorer leurs capacits

Amliorer l'efficience de l'emploi des ressources de toute nature

tre le leader sur les marchs servis

maximiser la richesse des investisseurs

OUTILS

formation dveloppement dans le cadre de travail motivant

conomies d'chelle , optimisation du systme de production

dveloppement de produit , positionnement , distribution , promotion , ...

techniques financires d'valuation des investissements

CRITRES DE MESURE moral et motivation des personnels

mesures comptables de la productivit des ressources humaines et en capital

qualit et valeur des produits , rputation de l'entreprise

mesures de rentabilit

PRINCIPAUX ACTEURS AUX YEUX DU MANAGEMENT employs

fournisseurs et autres partenaires de la chane de valeur

clients investisseurs

CRITRES D'EVALUATION DES OPPORTUNITES DE DIVERSIFICATION PAR CROISSANCE EXTERNE

compatibilit des cultures des partenaires

synergie des activits internes des partenaires

synergie en termes de positions commerciales

analyse risque / rendement

Figure 13 : les principales philosophies de gestion

La carte des groupes stratgiques (Porter, 1980) : Ce second apport de Porter en matire d'analyse concurrentielle est plus instrumental. Il se situe au niveau de l'analyse intrasectorielle. Il s'agit d'identifier des groupes d'entreprises poursuivant des stratgies comparables, partir d'une description analytique discriminante des stratgies des concurrent. Aprs avoir identifi les dimensions caractrisant les stratgies des entreprises du secteur ( par exemple : avance technologique, politique de prix, ...) , les positions des diffrents concurrents sont values sur chacun des axes d'analyses retenus. Une reprsentation graphique, baptise carte de groupes stratgiques permet alors de reprer les entreprises ayant retenu les mmes options stratgiques.


++++ ++ +

++++++

politiquede prix

++++ + +++ +++ ++

- + +

- avance technologique + Figure 14 : carte des groupes stratgiques

Les systmes concurrentiels (BCG, 1981) : Comprendre le jeu concurrentiel, c'est reconnatre que les rgles du succs diffrent selon le type d'environnement concurrentiel dans lequel l'entreprise volue. On devait aux conomistes une typologie opposant les industries concentres aux industries atomises (Morvan 1976, 1985). 2 autres approches innovantes, d'essence plus stratgique, ont t proposes par le Boston Consulting Group et le Strategic Planning Associates au dbut des annes 1980. Le BCG oppose ainsi des secteurs d'activits o la concurrence s'exerce sur un nombre limit d'aspects (pour l'essentiel le cot) des secteurs o il existe plusieurs sources de diffrenciation concurrentielle (largeur de l'offre, avance technologique, qualit ou fiabilit des biens et services offerts, design, rapidit d'excution , ...). Ces avantages concurrentiels prsentent des niveaux variables de forces. Certains sont faciles copier, d'autres sont difficilement reproductibles ou difficiles remettre en cause;


multiples R +++ ++ RFragment +++ Spcialisation

++ + ++PM PM

Type d'environnement concurrentiel : Type d'environnement concurrentiel :beaucoup de petits concurrents entrabnt et

sortant continuellementplusieurs entreprises trs rentables dominent

les niches

marges diverses et instables

partie centrale de chaque niche abrite, franges volutives et concurrences, suiveurs

non rentablesune grosse entreprise est dsavantage par

rapport une petite

Orientations stratgiques : Orientations stratgiques :pour une grande entreprise : focaliser l'effort sur des niches dfendables

soit isoler l'activit et la grer commune PMEmaximiser l'avantage sur les cots spcifiques

en dominant en volume sa niche

soit transformer l'activit en une activit de volume ou de spcialisation si possible

minimiser la pnalit sur les cots partags en poussant les cots spcifiques le plus loin

possiblenbre de sources R R

de diffrenciation Impasse Volume

PM PMType d'environnement concurrentiel : Type d'environnement concurrentiel :ancun concurrent n'a de part de march

absolue leveimportantes conomies d'echelle et/ou effet

d'exprience levsi personne ne rduit sa production, tout le

monde perd de l'argent nombre faible de concurrentsles plus modernes sont les plus endetts et

les plus obsoltes les plus solides financirement entreprise dominante trs rentable

concurrents marginaux bnficiaires seulement en conjoncture haute

Orientations stratgiques : Orientations stratgiques :concentration et entente sous l'gide des

pouvoirs publicscrotre plus vite que les concurents pour amliorer sa position en terme de cots

contrle d'un march spcifique (zone gographique ou clientle particulires) la stabilit du systme peut tre menace

localiser l'investissement l o les cots des facteurs sont les plus favorables

limitdvelopper sa propre technologie et la

dfendre- poids avantage concurr +

R = rentabilit ; PM = part de march Figure 15 : les systmes concurrentiels

Approvisionnements Les problmes d'approvisionnement consistent considrer la disponibilit et le cot des matires et composants, de l'nergie, des capitaux, des ressources humaines. Il s'agit de reprer les tendances long terme et rechercher des solutions de substitution le cas chant.


Technologie Dfinie comme l'utilisation des connaissances scientifiques et techniques la conception et la fabrication des produits, la technologie est une variable essentielle de l'analyse stratgique : son volution est de nature bouleverser les bases d'un jeu concurrentiel tabli (Dussauge & Ramanantsoa 1986, 1987). Elle peut tre l'origine directe d'avantages concurrentiels tant par les cots que par la diffrenciation et modifier les FCS qu'une entreprise doit matriser pour se maintenir dans un domaine. Les stratgies en matire de technologie : Si l'on admet que le coeur d'une entreprise tient ce qu'elle connat et ce qu'elle est capable de faire plutt qu' la concrtisation immdiate de ces donnes en produits et services proposs et marchs servis, la technologie est une variable cl requrant l'laboration d'une stratgie. Les turbulences dans ce domaine qui touchent la fois les produits et les processus de fabrication , rendent dlicate une vision long terme. Les attitudes possibles dans ce domaine sont multiples. Eschenbach & Geistauts (1987) en propose la typologie ci-dessous. A chacune de ces stratgies s'associent des points d'entre et de sortie prfrentiels par rapport au cycle de vie de produit; Une grande entreprise diversifie peut combiner ces approches.

Phase de R&D Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4lancement croissance maturit dclin

leadershipimitationcot / volumespcialisation

conglomrat

vente de technologieentrepreneur

prsence possible , activit faibleprsence et actvit fortes

Figure 16 : les stratgies en matire de technologie

La prvision technologique : Le travail de prvision, qui permet de conduire le diagnostic forces / faiblesses, doit tre mener dans une optique prospective. Il peut s'appuyer sur la connaissance d'un certain nombre de lois d'volution des technologies gnralement admises, dont celle du cycle de vie (Foster 1982, Butler 1988) : la relation entre effort de recherche et performance d'une technologie revt la forme d'une courbe en S et toute technologie comporte une limite ultime physique dtermine par les lois de la nature. le changement technologique se produit par rupture, i.e. passage d'une technologie une autre, plutt que par amlioration graduelle d'une technologie initiale. (cf. schma ci-dessous). D'o l'importance pour l'entreprise de reprer les limites des technologies utilises par elle et par ses concurrents; elle pourra alors choisir un positionnement et dcider du passage d'autres technologies.


Technologie CTechnologie B

Technologie A

performance limite physique de la technologie

effort de recherche

Figure 17 : la relation entre effort de recherche et performance d'une

technologie (Foster 1982, Butler 1988)

Environnement socio-politique Il s'agit de prendre en compte les tendances sociales, politiques et culturelles qui constituent la toile de fond des activits de l'entreprise. Les interrogations correspondantes doivent porter sur la composition des parties prenantes la vie de l'entreprise, l'volution de leur poids respectif et de leurs attentes, les orientations des politiques industrielles et sociales nationales, la transformation des valeurs sociales et des modes de vie. D'une faon gnrale la responsabilit sociale de l'entreprise est induite par son triple rle d'agent de production, d'organisation sociale et de systme politique, responsabilit dont il faut valuer les contenus et exigences pour concevoir les rponses appropries. A partir des analyses de Freeman (1984) et de Carroll (1979) on peut proposer un modle qui peut servir d'outil de diagnostic (Desreumaux 1993) (cf. : modle de diagnostic quant la responsabilit sociale de l'entreprise ci-dessous). Carroll propose 4 composantes de la responsabilit sociale d'une entreprise :

responsabilit conomique : produire des biens et les vendre avec profit; responsabilit juridique : respects des rgles que la socit a fixes; responsabilit thique : comportements et activits non codifis; responsabilit discrtionnaire : laisse l'apprciation individuelle.

Philosophie de rponse

proactionaccommodementdfense

ractionComposants discrtionnairede thiqueresponsabilit juridique

conomiqueconsumrisme

cologie discriminatoire

scurit des produits

scuri du travail

autres

Problmes sociaux Figure 18 : modle de diagnostic quant la responsabilit sociale de

l'entreprise

L'analyse socitale : Il est important d'intgrer les dimensions telles que l'cologie, l'thique, le consumrisme ou encore la performance sociale dans l'analyse, ce que ne permettent pas les CMO (Concepts, Mthodes et Outils) prsents jusqu'alors. Ils ne prennent pas en compte l'influence que peuvent exercer diverses catgories d'acteurs socitaux sur la ralisation


des objectifs et des projets d'une entreprise (cf. SNCF et extension du rseau TGV, Roussel-Uclaf et pilule abortive). Les travaux d'Ansoff ou le modle d'analyse des acteurs dvelopp l'cole de Wharton par Freeman viennent combler cette lacune en proposant une vue largie de l'entreprise et de son environnement qui inclut non seulement offreurs et demandeurs mais toutes les parties prenantes dont le bien-tre peut tre affect par les oprations du DAS : collectivits locales, cologistes, groupement religieux, associations de consommateurs,.... Une analyse pertinente de l'environnement d'une unit doit passer par une valuation des enjeux, du pouvoir et de l'agressivit de l'ensemble des acteurs avec lequel elle est en relation.

Firme

ClientsFournisseurs

Banques

Collectivitslocales

Associations de consommateurs

Ecologistes

Ressourceshumaines

Pouvoirpolitique

Figure 19 : modle d'analyse socitale (Freeman, 1984)

Analyse des capacits et du potentiel de lentreprise, Elle seffectue DAS par DAS et peut se faire selon 7 rubriques principales :

commercial production financier ressources humaines R & D, technologies organisationnel culturel

Porter : chane de valeur et systme de valeur Deux outils danalyse, labors par Porter, permettent de structures cette phase danalyse :

la chane de valeur (Porter, 1985) qui permet de comprendre le fonctionnement interne de lentreprise et den dterminer les comptences cls; La chane valeur, outil d'analyse interne propos par Porter, a pour objet de comprendre le comportement des cots et saisir les sources existantes et potentielles de diffrenciation au sein d'un DAS. Une unit est apprhende comme un ensemble d'oprations destines concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir une offre. La mthode consiste dcomposer l'unit en oprations cratrices de valeur pertinentes au plan de la stratgie. Ce modle de grille est adaptable au sein d'un DAS donn. Cette approche rvle sa pertinence lorsqu'il s'agit de comparer les options retenues par les concurrents la manire dont une firme conduit telle opration, ou organise les liaisons au sein de sa propre chane ou avec celle de ses fournisseurs et de ses clients, ou exploite les interconnexions avec d'autres DAS en portefeuille. L'outil est particulirement appropri pour localiser les sources d'avantage concurrentiel.


Infrastucture de la firme

Gestion des Ressources Financires

Dveloppement, R & D, technologie

Logistiqueexterne

MargeApprovisionnements

Production LogistiqueinterneCommercialisation

et vente Production

Gestiondes activits

commercialesPublicit

Gestionde la forcede vente

Fonctionnementde la forcede vente

Documentationtechnique Promotion

ACTIVITES PRINCIPALES

AC

TIV

ITES

DE

SOU

TIEN

Figure 20 : la chane de valeur (Porter, 1985)

le systme de valeur (Porter, 1985), qui permet de comprendre comment lentreprise est en liaison avec son environnement et se situe par rapport aux chanes de valeur de son systme doffre. Cet outil est trs utile pour dterminer les comptences stratgiques dune firme.

chanes de valeurdes fournisseurs

chanes de valeurdes circuits

de distribution

chanes de valeurdes clients

chane de valeurde la firme

Firme oeuvrant dans un seul secteur

chanes de valeurdes fournisseurs

chanes de valeurdes circuits

de distribution

chanes de valeurdes clients

chane de valeurd'une unt de la firme



Firme diversifie

Figure 21 : le systme de valeur (Porter, 1985)


Diagnostic commercial on valuera grce un grand nombre de questions :

la composition du portefeuille de produit; diagnostic par produit : CA, volume, volution (cycle de vie des produits), parts de march, nombre de

clients, rpartition gographique, contribution aux bnfices, ressources consommes, ...; largeur de la gamme de produits; opinion des clients sur la Qualit De Services; degr de fidlit la clientle; degr de dpendance par rapport aux nombres de clients; efficacit de la force de vente; efficacit des actions promotionnelles et publicitaires; volution prvisible des procds de distribution.

Pour tirer une synthse de ces multiples lments, il est commode de les prsenter dans un tableau par produits qui permet un classement en termes de perspective d'avenir et suggre dj des manoeuvres stratgiques souhaitables :

Produit CA annuel

% du CA total

Croissance annuelle des ventes (sur les 5 dernires annes)

Prvision de croissance

Concurrence Part de march

Prof it% du prof it total

Consommation des ressources OBSERVATIONS

% des capitaux f ixes

% des capitaux circulants

Temps de la R&D

Capacit de production

% du temps de la force

A 3000 50% 2% -10% forte et croissante 40% 300 75% 60% 45% 50% 40% 95% principal produit actuel ; avenir douteux

B 600 10% 15% 25%faible , nouvelle concurrence probable

75% 4 1% 5% 10% 25% 12% 1%principal produit futur ; amliorer processus de production

C 300 5%nouveau produit 10%

nant , cela ne changera pas avant 2 ans

100% 60 15% 2% 4% 30% 10% 3%produit forte rentabilit ; dvelopper

D 30 1% 25% nombreux concurrents

10% -4 -1% 10% 1% 12% 10% produit sans avenir pour l'entreprise

Figure 22 : exemple de tableau de diagnostic commercial

Diagnostic de la production De mme que prcdemment ce diagnostic suppose l'examen d'un grand nombre de questions :

capacits de production, relativement aux demandes du march; flexibilit de l'appareil productif; qualit et anciennet des quipements, degr d'avance technique par rapports aux concurrents; localisation des units de production, pertinence stratgique; procds de fabrication utiliss; niveau et structure des cots, comparativement aux concurrents (cf. BENCHMARKING,

REENGINEERING); degr d'intgration verticale; disponibilit et cots des approvisionnements; performance de la fonction production, en termes de qualit de produits et de dlai de fabrication.

La bonne connaissance de sa position sur la courbe dexprience sera trs utile pour envisager des choix dinvestissements productifs.

Diagnostic financier il doit renseigner sur 4 paramtres principaux : rentabilit, solvabilit, endettement et flexibilit financire : rentabilit : niveau et volution des rentabilits conomique et financire B/CP = (B/V)*(V/A)*(P/CP) (formule de DUPONT DE NEMOURS) B : bnfice, V : ventes, A : actif = P : passif, CP : capitaux propres B/CP : rentabilit des capitaux propres B/V : marge bnficiaire, rentabilit commerciale


V/A : rotation des capitaux, des actifs A/CP : coefficient d'endettement, effet de levier solvabilit : capacit de l'entreprise assurer le paiement de ses dettes exigibles (Valeurs ralisables et disponibles / dettes CT) ou (FdR net - BFE net) endettement : dettes totales / situation nette ou DLMT / situation nette et poids du remboursement / revenus flexibilit : capacit dgager ou mobiliser des ressources financires

Diagnostic des ressources humaines L'analyse doit porter ici sur la composition quantitative et qualitative des personnel, en accordant une attention particulire l'effectif "cadre" et ses comptences pour la conduite de diffrentes stratgies de dveloppement, et sur leur degr de satisfaction vis--vis du climat interne, de l'organisation du travail, et des systmes de rcompense en usage dans l'entreprise. C'est tout la fois le climat social, les performances et les potentiels qu'il faut apprcier, tant au niveau individuel qu' celui des groupes et de l'entreprise dans son ensemble.

Diagnostic de la R & D La fonction R & D est la source d'avantages concurrentiels de 2 faons principales : conception de nouveaux produits ou amlioration de ceux existants mthodes de production plus efficaces (cots, dlais, qualit) Les interrogations porteront sur :

le patrimoine technologique (technologies matrises, en dveloppement, positionnement par rapport aux concurrents)

le montant des ressources financires, matrielles et humaines alloues; le potentiel de l'entreprise en recherche de base, de dveloppement et applique; les ralisations en matire de conceptions de produits; les ralisations en matire d'innovation de processus; la dtention de brevets d'invention; la capacit matriser la prvision technologique; l'environnement de travail des quipes de R & D et ses effets sur la crativit et l'innovation;

Diagnostic technologique La premire exigence est d'apprcier la valeur comptitive du patrimoine technologique de l'entreprise. Tout produit repose sur un ensemble de technologies distinctes; l'inventaire des technologies matrises par l'entreprise un moment donn permet d'apprcier ses forces et faiblesses par rapport aux concurrents On distingue :

les principales technologies incorpores dans les produits et les processus de production celles qui pourraient tre utilises celles qui mriteraient un dveloppement ,...

Plus gnralement le diagnostic passe par les interrogations du type suivant (Ford , 1988) : de quelles technologies les activits dpendent-elles? l'entreprise est-elle en position de suiveur ou de leader? les connaissances de l'entreprise en matire technologique sont-elles suprieures celles de ses clients? quelles sont les technologies en dveloppement dans ou hors de l'entreprise, qui pourraient affecter les

perspectives des marchs? l'entreprise dpend-elle d'un petit nombre de technologies vieillissantes ou est-elle positionne sur un

ensemble de technologies de maturit varies? les forces de l'entreprise tiennent-elles au produit ou au processus ou au deux? l'entreprise parvient-elle exploiter au mieux les technologies qu'elle possde? l'entreprise dispose t-elle de technologies dont elle n'a pas l'usage mais qui prsentent une valeur pour

d'autres entreprises?

Portefeuille technologique : un modle danalyse (Foster, 1982, ADL)

Pour mieux valuer la force concurrentielle de ce patrimoine, il est ncessaire de le diagnostiquer par rfrence un


classement des technologies en terme d'avenir et de banalisation. Le schma le plus rpandu mane du cabinet A.D.Little (Ader 1983 , Dussauge & Ramanantsoa 1987) :

les technologies de base : celles qu'il faut matriser pour tre prsent et se maintenir dans un domaine d'activit donn, mais qui ne sont plus sources d'avantages concurrentiels majeurs en raison de leur large disponibilit;

les technologies "cls" : celles dont l'effet concurrentiel au plan des cots et/ou de la qualit du produit est le plus fort. Leur plus ou moins grande matrise explique les diffrences de position comptitive;

les technologies mergentes : celles qui sont encore au stade du dveloppement ou des premires applications, dont l'impact est dans l'immdiat marginal, mais qui pourraient devenir des technologies cls.

Le statut d'une technologie peut, bien sr, varier selon le domaine d'activit. Une entreprise, pour s'assurer d'une bonne position au plan technologique, devrait pour chacun de ses domaines d'activit, contrler les technologies cls, tre prsente dans au moins une technologie mergente et se prparer investir dans les autres et se dsengager des technologies de base si c'est possible. L'utilisation de la courbe en S (courbe de prvision technologique prsente en partie prcdente) lui permet d'tre attentive son positionnement. D'aprs celle-ci la productivit de la R&D est maximum lorsque plus de la moiti du potentiel de progrs a t exploit. D'autres indicateurs permettent de caractriser les technologies par rapport une classification comme celle prcdente (Van der Eerden & Saelens 1991). Le croisement avec la position concurrentielle (par exemple mesure en rapportant le nombre de brevets dposs par l'entreprise celui de son principal concurrent ) permet de juger de la pertinence des investissements raliss et enrichit le diagnostic technologique; voir le schma ci-dessous (le diamtre des cercles reprsente le nombre de brevets dposs sur la priode considre).

technologie de base

technologie cl

technologie mergente

position comptitive

portefeuille technologique1982-1985

AB

C

10,5 2

technologie de base

technologie cl

technologie mergente

position comptitive

portefeuille technologique1986-1989

AB

C

10,5 2

Figure 23 : le portefeuille technologique (Foster, 1982, ADL)

Stratgie technologique : les contenus Sur la base du diagnostic de son patrimoine technologique, de la position concurrentielle correspondante et des rsultats du travail de prvision technologique, il reste l'entreprise tablir une stratgie prcisant les modalits d'exploitation du patrimoine existant, les voies d'accs aux technologies non matrises mais considres comme vitales et l'articulation entre portefeuille d'activits et portefeuille de technologies. Cette stratgie consistera selon les cas, consolider une avance technologique dtenue, investir massivement pour rattraper un retard ou gagner une position forte sur technologie prometteuse, se dsengager progressivement en


engendrant si possible des liquidits. Plusieurs matrices de choix de stratgie technologique ont t conues pour faciliter le traitement de ces diffrentes questions. Un modle de choix des stratgies technologiques est l'analyse A.D. Little. Ce modle traite de l'orientation d'ensemble de la stratgie technologique, et est l'un des plus complet. Nanmoins, il prsente quelque ambigut puisque positions concurrentielles et technologiques ne sont pas indpendantes : la position concurrentielle est notamment fonction de la position technologique. D'ailleurs dans le

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