L’organisation du travail

Séance 5

27 septembre 2011

Des définitions

Pourquoi réorganiser le travail

Modèles d’organisation du travail

Conditions de succès

Effets contradictoires sur les travailleurs

Nouvelle relation d’emploi

Plan de la séance

Des définitions

« Double mouvement de division du travail et de sa réunification grâce à des mécanismes de coordination appropriés » (Lapointe, 1995)

« Somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 1982)

Pourquoi réorganiser le travail ?

1. Recherche de l’efficacité, de l’efficience et de la qualité 2. Passage de la production de masse à la spécialisation

souple (sur mesure de masse)3. Nouvelles technologies de l’information et de la

communication4. Choix stratégiques face aux rationalisations d’effectifs et

re dimensionnements des organisations5. Défi de l’intergénérationnel : jeunes plus qualifiés avec

des valeurs et des attentes différentes6. Besoin d’épanouissement des personnes

Modèles d’organisation du travail

Modèles d’organisation du travail (suite)

TraditionnelsSpécialisation

Sécurité d’emploi

Implication minimale

Déqualification

RenouvelésPolyvalence

Employabilité

Implication maximale

Requalification

Modèle japonaisCaractéristiques de la production

Juste-à-temps et production allégée : aplanissement des structures hiérarchiques, qualité totale, flexibilité, chasse aux temps improductifs

Caractéristiques de la GRH

Dynamique des communications

Participation aux décisions

Recrutement en fonction de la culture

Loyauté à travers un syndicalisme d’entreprise

Emploi à long terme

Promotion selon l’ancienneté

Rémunération liée aux résultats

Modèle japonais (suite)

Caractéristiques de la GRH (suite)

Protection paternaliste

Pas de remise en question de la distribution traditionnelle des pouvoirs

Impacts

Standardisation des procédés de transformation et des processus de travail

Intensification du travail et des heures de travail menant à du stress et à de l’épuisement

Accent sur la qualité et la productivité au détriment de la qualité de la vie, de l’autonomie, de la spontanéité et de la créativité sur le plan individuel

Modèle allemand

Banques : place prédominante dans l’économie

Syndicats : acteurs majeurs dans les affaires

Recherche équilibrée de la rentabilité, de la satisfaction des clients et de bonnes conditions de travail

Engagement nationaux : développement durable, formation professionnelle et partenariat

Milieux de travail marqués par : stabilité, sécurité, stimulation, bonne rémunération et semaines de travail plus courtes

Modèle suédois

Priorités : qualité de la vie au travail, autonomie individuelle et collective, démocratie

Travail moins standardisé et parcellarisé

Équipes de travail

Climat : collectifs de travail, respect, transparence

Risques : inefficacité et sous-performance (par exemple, usine Volvo d’Uddevalla)

Modèles nord américains

American lean production : ré ingénierie des processus, évaluation de la performance, équilibre entre les aspirations des employés et les besoins de l’organisation

Implication du personnel dans les questions d’innovation, sous-groupes pour recherche de problèmes, équipes de travail en structures parallèles

American team production : emprunte à l’approche socio-technique, équipes de travail semi-autonomes, juste-à-temps et qualité totale, redistribution du pouvoir selon normes américaines

Syndicats jouent un rôle de premier plan – participation des travailleurs à l’effort de qualité

Modèles à haute performance

(Appelbaum et Batt, 1994)

Modèles nord américains (suite)

Trois niveaux d’intervention :

Opérationnel : hauts standards de sélection, conception de tâches en équipes, participation des travailleurs à la résolution de problèmes, climat de coopération et de confiance

Fonctionnel : sécurité d’emploi – organisation apprenante

Stratégique : la GRH est partie prenante

Modèles à gains mutuels

(Kochan et Osterman, 1984)

Modèles nord américains (suite)

Les quatre grands partages :

Partage des connaissances

Partage des informations

Partage du pouvoir

Partage des récompenses

Modèle participatif (Lawler, 1993)

Conditions de succès : transformationsdans l’organisation du travail

1. Comprendre et promouvoir la légitimité des transformations

Pourquoi ? Pressions externes (pressions concurrentielles, attentes des clients) et internes (absentéisme, accidents de travail, sabotage, productivité)

2. Respecter chaque environnement de travail et miser sur les ressources disponibles

Ressources financières, temps, personne-ressource, technologies, informations, etc.

Conditions de succès : transformationsdans l’organisation du travail (suite)

3. Respecter la dynamique des rapports sociaux

Appui et engagement de la direction

Résistances et peurs des cadres

Implication des syndicats

Compétences et solidarité des employés

4. Adopter un nouveau contrat social et de nouvelles pratiques de gestion

Cohérence avec les autres pratiques de GRH

5. Gains mutuels (gagnants-gagnants)

Effets contradictoires sur les travailleurs

1. Plus d’autonomie et davantage de responsabilités accordées aux travailleurs sur les méthodes de travail et l’attribution des tâchesPerte de contrôle possible sur le rythme de travail étant donné les pratiques du juste-à-temps et l’élimination des stocks tampons

2. L’accroissement des récompenses intrinsèques au travail s’accompagne de plus de stress et d’anxiété. Travail plus exigeant, plus de formation, alourdissement de la charge de travail

3. Les formes de travail plus participatives deviennent une composante essentielle des modèles à haute performance, et des mesures incitatives en vue de motiver les employés à participer à la formation et au processus décisionnel. La redéfinition des tâches n’est alors plus considérée comme un moyen d’accroître la satisfaction au travail

4. La formation d’équipes de travail, de groupes d’amélioration de la qualité etc. la rémunération variables sont des moyens qui peuvent marginaliser les syndicats. Voilà des moyens d’accroître la loyauté des travailleurs envers l’organisation

Trois perspectives de l’organisation du travail

Perspective organisationnelle

Structure mécaniste

Structure organique

Structure en réseau

Analyse des processus d'affaires (ré ingénierie des processus )

Perspective des équipes de travail

types et tendances

Perspective individuelle

Conception même des postes de travail

Analyse des postes pour des fins de GRH

L’organisation du travail et la relation d’emploi

Division de la force de travail en trois groupes

• Noyau central

• Groupes périphériques ( contrats à durée déterminée, emplois intérimaires, à temps partiel, postes partagés, stagiaires, etc..)

• Populations externes ( sous-traitants, travailleurs autonomes, pigistes, consultants, etc...)

Facteurs de succès de l’organisation du travail

Pressions visant le changement

Dynamique des rapports sociaux Confiance, leadership, solidarité Direction, cadres, syndicats, employés

Stratégie intégrée de GRH et des relations du travail Cohérence des mesures adoptées

aspects stratégiques, fonctionnels et des lieux du travail Gains mutuels

« Expériences qui demeurent fragiles »