L’organisation apprenante:L’organisation apprenante:un tour d’horizonun tour d’horizon

Jean lorrain, professeurJean lorrain, professeur

Département des sciences de la gestion et de l’économieDépartement des sciences de la gestion et de l’économie

Université du Québec à Trois-RivièresUniversité du Québec à Trois-Rivières

DBA-6830DBA-6830Fondements organisationnelsFondements organisationnels

et humains de la gestionet humains de la gestion

Jean Lorrain, UQTR

Objectifs de la présentation

• Faire connaître ce qu’est le phénomène de Faire connaître ce qu’est le phénomène de l’apprentissage organisationnell’apprentissage organisationnel

• Sensibiliser à l’importance de remettre en Sensibiliser à l’importance de remettre en question nos paradigmes à l’égard du question nos paradigmes à l’égard du management de nos entreprises et du rôle de management de nos entreprises et du rôle de gestionnairegestionnaire

Jean Lorrain, UQTR

DiagnosticDiagnostic

On prend du retard par rapport aux On prend du retard par rapport aux compétiteurscompétiteurs

On répète les mêmes erreursOn répète les mêmes erreursOn réinvente régulièrement la roueOn réinvente régulièrement la roueOn a de la difficulté à partagerOn a de la difficulté à partagerOn mise sur quelques individus clés pour On mise sur quelques individus clés pour

assurer l’avenir de l’entrepriseassurer l’avenir de l’entreprise

Tiré de T.A. Stewart. Why dumb things happen to smart companies. Fortune

Jean Lorrain, UQTR

DynamiqueDynamiqueRareté de Rareté de ressourcesressources

StabilitéStabilitéAbondance deAbondance de

ressourcesressources

OFFREOFFRE

Homogénéité Homogénéité SimplicitéSimplicité

Hétérogénéité Hétérogénéité ComplexitéComplexitéDEMANDEDEMANDE

Dictature de Dictature de

l l ’OFFRE:’OFFRE:quantité, contrôle,quantité, contrôle,standardisationstandardisation

Démocratie de la Démocratie de la

DEMANDEDEMANDE: : coût, qualité, temps,VA, coût, qualité, temps,VA,

personnalisation personnalisation

Jean Lorrain, UQTR

Des tendances émergentesDes tendances émergentes

• De l'organisation services à l'organisation CLIENTCLIENT

• De l'organisation château à l'organisation RÉSEAURÉSEAU

• De l'organisation réelle à l'organisation VIRTUELLEVIRTUELLE

• De l'organisation fermée à l'organisation COMPARÉECOMPARÉE

• De l'organisation suffisante à l'organisation APPRENANTEAPPRENANTE

Jean Lorrain, UQTR

DynamiqueDynamiqueRareté de Rareté de ressourcesressources

StabilitéStabilitéAbondance deAbondance de

ressourcesressources

OFFREOFFRE

Homogénéité Homogénéité SimplicitéSimplicité

Hétérogénéité Hétérogénéité ComplexitéComplexitéDEMANDEDEMANDE

L'organisation L'organisation SUFFISANTESUFFISANTE

Vers l'organisationVers l'organisation

APPRENANTEAPPRENANTE

Jean Lorrain, UQTR

Avantage compétitif, savoirs et apprentissageAvantage compétitif, savoirs et apprentissage• PerspectivePerspective: avantage concurrentiel = création et valorisation

des savoirs à la base de l ’innovation continue de produits et de procédés; perspective de Pfeffer «Enacted organization» (ex: travaux de Hamel, G., Prahalad, C.K. (1995). La conquête du futur. Stratégies audacieuses pour prendre en main le devenir de votre secteur et créer les marchés de demain. Paris: InterÉditions, Montréal: Éditions du Renouveau Pédagogique (traduction: Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, 1994: Harvard Business School Press; travaux de Drucker, P. (1993) Post Capitalist Society. Oxford: Butterworth; Newsweek, 14 juin 1993; Julien e Jacob, 1997 et 1999: liste de référence).

• ProcessusProcessus: Savoirs individuels et processus de création et de transformation des savoirs individuels en savoirs collectifs (1+1 = 3) (ex: travaux de Nonaka et Takeuchi)

• ActionAction: Leviers à la base de l ’organisaiton apprenante (ex: travaux de Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New-York: Doubleday Currency).

Jean Lorrain, UQTR

Les processusinformationnels

de gestion desconnaissances

Les processustransformationnels

de gestion desconnaissances

«Knowledge«Knowledge management»management»«Knowledge«Knowledge

management»management»

«Organizational learning»«Organizational learning»«Learning organization»«Learning organization»

«Organizational learning»«Organizational learning»«Learning organization»«Learning organization»

Jean Lorrain, UQTR

Synthèses de Moingeon et Ramanantsoa et Synthèses de Moingeon et Ramanantsoa et Easterby-SmithEasterby-Smith

ViséeDESCRIPTIVE

Apprentissageorganisationnel

ViséePRESCRIPTIVE

Organisationapprenante

Organisation Individu/Groupe

Perspectives

PsychologiqueSociologique

Culture

Perspectives

ManagementStratégiqueProduction

Jean Lorrain, UQTR

De la donnée à l'intelligence de décisionDe la donnée à l'intelligence de décision

DonnéeDonnée

InformationInformation

ConnaissanceConnaissance

IntelligenceIntelligence

Source: BROUARD, F. “Trop de données, pas assez d'intelligence”. Idé, novembre 1999.Www.ide-mag.com/veilleur.htm

Jean Lorrain, UQTR

Un échantillon de définitionsUn échantillon de définitions Knowledge management involves recognizing, documenting and

distributing explicit and tacit knowledge in order to improve organizational performance” (Rossett, 1999)

 KM is the process of linking your company's knowledge to your business strategy, designing knowledge-supportive organizational structures, and breeding knowledge professionnals” (Tissen, Andriessen et Deprez, 1999)

KM is the process of knowledge capture, sharing, and reuse that organizations used to become more productive and allowed them to get closer to their customers” (Davenport, 1998)

Jean Lorrain, UQTR

KM is most frequently associated with two types of activities; one is to document and appropriate individuals' knowledge and then disseminate it through such venues such as a company wide data-base; Km also includes activities that facilitate human exchanges using such tools as groupware, email and the internet (Bassi, 1997)

Knowledge management caters to the critical issues of organizational adaptation, survival and competence in face of increasingly discontinuous environmental change. Essentially, it embodies organizational processes that seek synergistic combination of data and information processing capacity of information technology, and the creative and innovative capacity of human beings  (Malhotra, 1997)

Jean Lorrain, UQTR

Évolution de l’explication de l’organisation apprenante

Argyris et SchönArgyris et SchönApprentissageApprentissage

à double boucleà double boucle

SengeSengeCinquième Cinquième disciplinediscipline(pensée (pensée

systémique)systémique)

NonakaNonakaProcessus deProcessus decréation descréation des

connaissancesconnaissances

Jean Lorrain, UQTR

Argyris et SchönArgyris et SchönApprentissageApprentissage

à double boucleà double boucle

PARADIGMEPARADIGMESTRATÉGIQUESTRATÉGIQUE

NORMESNORMESDEDE

FONCTION-FONCTION-NEMENTNEMENT

RÉSULTATSRÉSULTATS

Changement incrémental – type 1Changement incrémental – type 1

Changement stratégique – Type 2Changement stratégique – Type 2

Changement radical – Type 3Changement radical – Type 3

PPAARRAADDIIGGMMEE

MM

ÉÉ

TT

II

EE

RR

Jean Lorrain, UQTR

SengeSengeLa cinquième La cinquième

disciplinediscipline(pensée (pensée

systémique)systémique)Inaptitude à Inaptitude à

l’apprentissagel’apprentissage

•Je suis en positionJe suis en position•L’ennemi es là – il est naturel de blâmerL’ennemi es là – il est naturel de blâmer•L’illusion de prendre en chargeL’illusion de prendre en charge•La fixation sur l’événementLa fixation sur l’événement•La parabole de la grenouille bouillieLa parabole de la grenouille bouillie•L’illusion de l’apprentissage basée sur l’expérienceL’illusion de l’apprentissage basée sur l’expérience•Le mythe de l’équipe de gestionLe mythe de l’équipe de gestion

Jean Lorrain, UQTR

Les cinq disciplines de Senge

Adopter une pensée systémiqueAdopter une pensée systémique

Encourager une maîtriseEncourager une maîtrisepersonnelle de sa propre destinépersonnelle de sa propre destiné

Construire une vision partagéConstruire une vision partagé

Faciliter l’apprentissage Faciliter l’apprentissage en équipeen équipe

Amener à la surface les modèles Amener à la surface les modèles mentaux pour les remettre en questionmentaux pour les remettre en question

Jean Lorrain, UQTR

Les processustransformationnels

de gestion desconnaissancesUn regard à partir

des travaux de Nonaka, Takeuchi, et Choo notamment

Un regard à partir des travaux

de Nonaka, Takeuchi, et Choo notamment

Jean Lorrain, UQTR

Savoirs individuels

Explicites*Tacites

Savoirs individuels

Explicites*Tacites

Processus de créationdes connaissances (visée descriptive)

Processus de créationdes connaissances (visée descriptive)

Nouveaux savoirs

collectifs

ExplicitesTacites

Nouveaux savoirs

collectifs

ExplicitesTacites

Une synthèse des travaux de NonakaUne synthèse des travaux de Nonaka

Avantages Avantages concurrentielsconcurrentiels

Jean Lorrain, UQTR

Définition des connaissances(Dimension épistémologique)

•Connaissances tacites: subjective, basées sur Connaissances tacites: subjective, basées sur l’expérience holistique, contextualisées, difficilement l’expérience holistique, contextualisées, difficilement communicable (modèles mentaux, savoir-faire communicable (modèles mentaux, savoir-faire concrets)concrets)

•Connaissances explicites: objective, basées sur le Connaissances explicites: objective, basées sur le raisonnement, codifiées, transmissible dans un raisonnement, codifiées, transmissible dans un langage formel (modèle scientifique)langage formel (modèle scientifique)

Jean Lorrain, UQTR

IV

Connaissance tacite

(non structuré)

I

III

Connaissance explicite

(structuré)

II

Environnement

Focus

Com

ple

xité

Faible

Élevée

Opérationel Stratégique

Statique Dynamique

Source: Value-Based knowledge management, Tissen, Andriessen et Lekanne Deprez, 1999

Jean Lorrain, UQTR

Une synthèse des travaux de NonakaUne synthèse des travaux de Nonaka

Savoirs individuels

ExplicitesTacites

Processus Processus

Nouveaux savoirs

collectifs

ExplicitesTacites

Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive)

Ex: Travaux de Nonaka et Takeuchi• dialogue continue entre l ’explicite et l ’implicite via quatre modes de conversion des savoirs: socialisation, combinaison,intériorisation, extériorisation• processus de création de savoirs organisationnels collectifs• conditions théoriques favorisant la création de savoirs collectifs: intention,autonomie, fluctuation, chaos créatif, redondance, variété requise• le management milieu-haut-bas• l ’organisation «hypertexte»

Jean Lorrain, UQTR

Processus de création de la connaissanceProcessus de création de la connaissance

SocialisationSocialisation ExternalisationExternalisation

CombinaisonCombinaisonInternalisationInternalisation

II

GGOO

I I I I

I

GG

I

I

I

I

II

I

OOGG

GGGG

GGCTCT

CTCT

CTCT CTCT

CECE

CECE

CECE CECE(I) Individu (G) groupe (O) organisation

Jean Lorrain, UQTR

Processus de création des Processus de création des connaissances organisationnellesconnaissances organisationnelles

Partager lesPartager lesConnaissancesConnaissances

tacitestacites

Partager lesPartager lesConnaissancesConnaissances

tacitestacites

Créer des Créer des conceptsconceptsCréer des Créer des conceptsconcepts

Justifier leJustifier le conceptconcept

Justifier leJustifier le conceptconcept

ConstruireConstruireun un

archétypearchétype

ConstruireConstruireun un

archétypearchétype

ÉtendreÉtendrelala

connaissanceconnaissance

ÉtendreÉtendrelala

connaissanceconnaissance

ConditionsConditionsIntentionIntention

AutonomieAutonomieFluctuation/chaos créatifFluctuation/chaos créatif

RedondanceRedondanceVariété requiseVariété requise

ConditionsConditionsIntentionIntention

AutonomieAutonomieFluctuation/chaos créatifFluctuation/chaos créatif

RedondanceRedondanceVariété requiseVariété requiseConnaissanceConnaissance

tacitetaciteConnaissanceConnaissance

expliciteexplicite

SocialisationSocialisationSocialisationSocialisation ExtériorisationExtériorisationExtériorisationExtériorisation IntériorisationIntériorisationIntériorisationIntériorisation CombinaisonCombinaisonCombinaisonCombinaison

Jean Lorrain, UQTR

Implications pratiques• Créer une vision de connaissances (Domaines stratégiques de (Domaines stratégiques de

connaissances (Direction))connaissances (Direction))

• Développer un équipage de connaissances (praticiens (personnel au (praticiens (personnel au front) – ingénieurs (cadres intermédiaires) -officiers (direction) de connaissances)front) – ingénieurs (cadres intermédiaires) -officiers (direction) de connaissances)

• Créer un champ d’interaction à haute densité sur la ligne de front (espaces psychologiques et physiques d’interaction (dialogue face à face))(espaces psychologiques et physiques d’interaction (dialogue face à face))

• S’appuyer sur le processus de développement de nouveaux produits

• Adopter un management milieu-haut-bas (rôle clé des cadres (rôle clé des cadres intermédiaires comme leader d’équipe)intermédiaires comme leader d’équipe)

• Passer à une organisation hypertexte (système entreprise, équipes de (système entreprise, équipes de projet, base de connaissances)projet, base de connaissances)

• Construire un réseau de connaissances avec le monde extérieur ( p.ex. connaissances tacites des clients (besoins))( p.ex. connaissances tacites des clients (besoins))