L'oreal

582008

L’ORÉAL CANADA

1500, rue GahealsMontréal (Québec)CANADA H2M 3W9 Téléphone : 1 (800) 556-8988Télécopieur : 1 (800) 556-8988Courriel : [email protected]

L’Oréal Canada remercie Iliquisl ulpute faci ex exerat num quam, vel dolorpe raessim quametue vel utpat. Ut endre dipis ero core duiscidunt irit laore magna feugiatue dolor accummo dignisc ilisi.L’Oréal Canada remercie Iliquisl ulpute faci ex exerat num quam, vel dolorpe raessim quametue vel utpat. Ut endre dipis ero core duiscidunt irit laore magna feugiatue dolor accummo dignisc ilisi.

Igna augait lamet wisim zzrit aute modit volorer ciliquisit adignim zzriustio od tat lum duiscin ute magniat. Ut vullaor erostrud magnissenis autem venisl ut adio euguer sequat nos dionse minim do odolortis ad tinit nos elis amconsed magnisl dunt duisit nonse moloborerit, velis dunt wismolor iriusci pissim augue conullandre do con henit aliquam vulla atue do odolortio odolesed te del et, vendre min exer sum velent praesse quisi.Igna augait lamet wisim zzrit aute modit volorer ciliquisit adignim zzriustio od tat lum duiscin ute magniat. Ut vullaor erostrud magnissenis autem venisl ut adio euguer sequat nos dionse minim do odolortis ad tinit nos elis amconsed magnisl dunt duisit nonse moloborerit, velis dunt wismolor iriusci pissim augue conullandre do con henit aliquam vulla atue do odolortio odolesed te del et, vendre min exer sum velent praesse quisi.

DiReCtiON De LA pubLiCAtiON

Utendre di Pisero

COORDiNAtiON De LA pRODuCtiON

Karara Lanana

COmitÉ De RÉDACtiON

Jean LajoieKala TanaDenato Lamaro

DesigN gRAphique

Toxa

DiReCtiON ARtistique

Lanana Delala

impRessiON

Quadana

DistRitubtiON

ALE : Livres d’art du Canada2 42, rue St-LanaMontréal (Québec)CANADA H3K 5K3

RÉvisiON LiNguistique

Kalala Nananan

ISBN : 256-56897411-21Dépôt légal 3e trimestre 2009Bibliothèque nationale du QuébecBibliothèque nationale du Canada© 2009 — Les artistes, les photographes et employés de L’Oréal.

L’ORÉAL CANADA — 50 ANs p 5

iNtRODuCtiON

1958-1968Les ANNÉes ÉLeCtRiques — the eLeCtRiC YeARs

1969-1978ANNÉes D’AbONDANCe et De DÉmesuRe — YeARs OF AbuNDANCe AND eXCess

1979-1988LA gÉNÉRAtiON CNN-mtv — the CNN-mtv geNeRAtiON

1989-1998L’ÈRe Des COmmuNiCAtiONs — the COmmuNiCAtiONs eRA

1999-2008Les NOuveAuX mONDes — the NeW WORLDs

vOeuX — gReetiNgs

L’année 2008 finira avec un événement très spé-cial, nous célébrerons 50 ans comme compagnie en Canada. A la fin de cette année avec les nouvelles marques qui font parti du groupe et l’activité export de notre usine L’Oréal au Canada passera le cap du milliard de chiffre d’affaire, ce qui représente une étape décisive de son histoire.

Cinquante ans d’existence pour une compagnie n’est pas si commun, surtout de nos jours où les succès peuvent émerger en quelques mois tout comme ils peuvent virer à l’échec avec la même rapidité. Des succès qui durent dans le temps sont plus rares et c’est cer-tainement un des faits marquants de l’histoire de notre compagnie : la constance dans la réussite et l’acharnement des entrepreneurs qui ont menés cette compagnie à regarder toujours plus loin et plus haut, avec courage, passion et détermination. Une telle réussite force l’admiration et je tenais, à travers cette édi-tion spéciale, à rendre hommage aux équipes d’aujourd’hui mais aussi à ce qui nous ont précédées, à ces hommes et ces femmes qui ont porté l’entreprise pour en faire ce qu’elle est aujourd’hui. Mais au-delà de ce devoir de mémoire que nous avons envers les bâtisseurs de L’Oréal Canada, je pense que se pencher sur notre his-toire nous en apprend beaucoup sur nous-mêmes. Cet exercice peut nous nous être d’une grande aide pour construire l’avenir et ce retour en arrière, loin d’être nostalgique, est une mine d’enseignements qu’il est bon de lire avec beaucoup d’humilité. Il y a dans notre histoire une exposition de valeurs humaines, de gestion des hommes et de gestion de nos affaires que nous devons garder même dans ce temps, quand ils sembleraient ne plus être à la mode. Je vous laisse donc découvrir qui nous sommes à travers ces 80 pages rythmées par 5 décennies d’histoire en vous livrant cette ré-flexion que notre fondateur, Monsieur Philippe Dalle, partageait avec ses équipes, quelques 10 ans après la création de l’entreprise; je la trouve tellement d’actualité encore aujourd’hui : « Garderons-nous notre jeunesse d’esprit, celle qui nous permet de ne jamais rester figé, de pouvoir réagir à l’événement, de pouvoir com-muniquer entre nous avec déférence? Je l’espère car c’est fondamental (…). Nous pourrons alors souhaiter longue vie à [notre société]. »*

*Extrait du discours de Philippe Dalle adressé aux collaborateurs en décembre 1979.

The year 2008 will end with a very special event: we will celebrate our 50th anniversary as a Canadian business. At the end of this year, if you include the new brands that are part of the group and the exportation activities of our plant, L’Oréal will surpass the mark of a billion dollars in revenue in Canada, a major milestone in its history.

Fifty years for a company is not so common, especially today where companies can reach success in a few months, and fail just as quickly. But enduring success is quite rate and it’s certainly one of the high-lights of our company’s history: our consistent success and the relent-less dedication of the people who inspired us to always aim further and higher, with courage, passion and determination. Such success calls for admiration and I wanted, with this special edition, to pay tribute to today’s teams but also to all those who came before us, to those men and women who lead the business to make it what it is today. Beyond the duty that we have of preserving our company’s his-tory, I think that reflecting on our history teaches us a lot about our-selves. Such an exercise can be very helpful going forward and this flashback, far from being nostalgic, is actually a great learning oppor-tunity that we should all read with great humility. Our history reveals our human values, people management and business management principles that we must safeguard even now, when they might seem outdated. But before I let you discover who we are through those 80 pages cov-ering 5 decades of history, let me share this reflection that our founder, Mr. Philippe Dalle, made to his team, some 10 years after the creation of the company. I still find it totally relevant today: “Will we keep our youthful mind, to keep us from setting in our ways, to help us react quickly to events, to communicate amongst us with respect? I hope so, because it is crucial (…). Then, we can wish [our company] a long and successful life.”*

*Extract from Philippe Dalle’s speech to his collaborators in December 1979.

M. Javier San Juan, Président | President, L'Oréal Canada

L’ORÉAL CANADA — 50 ANsp 8

Les jalons de son histoire.

Milestones in History.

L’ORÉAL CANADA

1958-2008


1958Fondation de l’entreprise sous l’égide de Philippe Dalle. ¶ Première unité de fabrication de produits capillaires à Hamilton, Ontario. ¶ Cosmair fait une percée sur le marché des salons de coiffure avec les produits L’Oréal.

Founding of the company under the leadership of Mr. Philippe Dalle. ¶ First production lines for hair care products set up in Hamilton, Ontario. ¶ Cosmair enters the professional haircare market with L’Oréal products.

1959 CA — AnnuAl SAleS 48 000 $

L’usine démarre la production au printemps.

The plant begins production in the spring.

1965Commentaire de l’Ambassadeur de France après une visite de l’usine : « Un très beau petit atelier ».

Comment from the French Ambassador after visiting the plant : « A nice little workshop ».

1966Le siège social déménage à Montréal – au 26e étage de la Place Ville Marie.

Head office moves to Montreal – on the 26th floor of Place Ville Marie.

1967Déménagement du siège social sur la rue Crescent. ¶ Obtention du droit de distribution de la ligne de produits Lancôme.

Head office moves to Crescent Street. ¶ Cosmair obtains the distribution rights for Lancôme.

1968 CA — AnnuAl SAleS 1M$

Déménagement des activités de production à la nouvelle usine de Saint-Laurent, Québec.

Cosmair’s operations leave Hamilton for Montreal.

1969 60 eMployés — eMPlOYeeS

La nouvelle usine, rue Fisher à Ville St-Laurent, commence ses opérations en janvier. ¶ Lancement de L’Oréal Excellence

– marquant l’entrée dans le marché de grande consommation. ¶ Cosmair emploi 60 personnes. Les paies sont fait à la main.

The new plant, on Fisher Street in Ville St-Laurent begins operations in January. ¶ Launch of L’Oréal Excellence which marks the company’s entrance in the consumer products market. ¶ Cosmair employs 60 people. The paychecks are handwritten.

1971Tempête de neige du 3 mars (47 cm) qui empêche les employés de rentrer chez eux. Tous dorment au travail.

Huge snowstorm on March 3rd (47 cm) prevents everyone from going home. Employees sleep at the office.

1960 6158 676259 6863 6964 19701965 7166

La femme des années 1960

1960s woman

De gAuChe à Droite — frOM left tO right M. pApApA lAlAlAlA, M. pApApA lAlAlAlA et M. pApApA

lAlAlAlA



Création du 1er département informatique composé de 4 employés et un ordinateur qui assurent la facturation et l’analyse des ventes. L’ordinateur effectue une tâche à la fois et sa vitesse de transmission est de 7,800 caractères à la seconde. ¶ Cosmair emploi 116 employés.

Establishment of the 1st IT department made up of 4 employees and one computer designed to handle invoicing and sales analyses. The computer could only handle one task at a time at a speed of 7,800 characters per second. ¶ Cosmair employs 116 people.

1973 Achat de Vincent Limitée, le plus grand distributeur de la Division Salon, enchaînant son acquisition et sa consolidation à l’intérieur de Cosmair.

Acquisition of Vincent Limitée, the largest distributor for the Salon Division.

1974Cosmair achète la ligne DuBarry. ¶ Inauguration des nouvelles installations de l’usine à Hickmore.

Cosmair acquires the DuBarry line¶ Inauguration of the new production lines at the Hickmore plant.

1975Obtention du contrat de distribution des produits Biotherm. ¶ Visite de M. François Dalle au Canada.¶ L’Oréal Coiffure ouvre une succursale Vincent à Toronto dans le but de faire une distribution directe aux salons de l’Ontario.

Cosmair obtains the distribution rights for Biotherm. ¶ M. François Dalle visits Canada. ¶ L’Oréal Coiffure sets up a Vincent office in Toronto in order to distribute products directly to salons in Ontario.


1978La marque DuBarry est retirée des points de vente mais elle est remplacé par les produits Biotherm et des lignes de parfums qui font ainsi leur entrée sur le marché canadien. ¶ Cosmair (Canada) Ltée/Ltd devient Cosmair Canada Inc. ¶ Cosmair détient 3 divisions : L’Oréal Salon qui vend par l’intermédiaire des coiffeurs ; L’Oréal

Public qui vend par l’intermédiaire des grand magasins et drugstores ; et Parfums et Beauté qui comprend Lancôme et Fidji de Guy Laroche. ¶ Les vernis à ongles et les rouges à lèvres L’Oréal sont lancés au Canada. ¶ Lancement Magie Noire. ¶ Mise sur pied d’un programme sécurité au travail.

The DuBarry brand is withdrawn from points of sale but is quickly replaced by Biotherm and the perfumes lines just launched on the Canadian market. ¶ Cosmair (Canada) Ltée/Ltd becomes Cosmair Canada Inc. ¶ Cosmair is made up of 3 divisions : L’Oréal Salon which services haircare professionals; L’Oréal Public which distributes to department stores and drugstores ; and Fragrances & Beauty which includes Lancôme et Fidji de Guy Laroche. ¶ Launch of L’Oréal nail polish and lipsticks in Canada. ¶ Launch of Magie Noire. ¶ Establishment of a Workplace Safety Program.

1979Les départements de Distribution, des Services clients et d’Administration déménagent de Fisher dans leurs nouveaux locaux de Côte Vertu. ¶ Création du journal interne Entre Nous. ¶ L’Oréal Coiffure présente Infradoux, un conditionneur toute coiffure au coût de $2.25 le tube de 60 ml et $3.85 le tube de 120ml. ¶ L’Oréal Public présente Elsève Riche, une crème de traitement profond. ¶

3 departments : Distribution, Client Services and Administration are moved from Fisher Street to new offices on Cote-Vertu. ¶ 1st publication of the Entre Nous magazine. ¶ L’Oréal Coiffure launches Infradoux, an all hair-types conditioner at a cost of $2.25 for the 60 ml tube and $3.85 for 120ml. ¶ L’Oréal Public launches Elsève Riche, a deep-treatment cream.

74 197572 7673 77 78 79


1970s woman

De gAuChe à Droite — frOM left tO right M. philippe DAlle, M. FrAnçois DAlle et M. george

CouMbiAs


1980L’introduction de la ligne de parfum Cacharel. ¶ Création du Club Social Cosmair Canada.

Launch of Cacharel product line. ¶ Official launch of the Club Social Cosmair Canada.

1981inauguration officielle du nouveau système informatique IBM System 38 à Côte-Vertu. System 38 est le système informatique le plus technologiquement avancé qui existait à l’époque pour un usage commercial. Cosmair est l'un des premiers utilisateurs à Montréal.

Official inauguration of the new IBM System 38 computer at Cote-Vertu. System 38 is the most technologically advanced computer system that exists for corporate use and Cosmair is one of the first users in Montreal.


Célébration du 25e anniversaire de L’Oréal Canada en présence de M. et Mme Bettencourt, M. François Dalle et M. Charles Zviak. ¶ Cosmair emploi 400 employés et détient 5 divisions commerciales.

L’Oréal Canada celebrates its 25th anniversary with a grand reception in Montreal. Guests of honour include Mr & Mrs Bettencourt, Mr. François Dalle and Mr. Charles Zviak. ¶ Cosmair employs 400 people and now has 5 commercial divisions.

1984 CA — AnnuAl SAleS 10M$

Lancement de Free Hold, la première mousse coiffante offerte sur le marché.

Launch of Free Hold, the first styling mousse available on the market.

82 83 84 85 86811980

1985Lancement de Studio Line.

Launch of Studio Line.

1986Début de la commercialisation des produits Vichy. ¶ Acquisition de la marque Ralph Lauren.

Launch of the Vichy brand. ¶ Acquisition of the Ralph Lauren brand .


1980s woman


1990Visite de M. Lindsay Owen-Jones à Montréal. ¶ Début de la distribution sur le marché canadien des produits de marque Garnier avec le gel-crème colorant Belle Color. ¶ Lancement Trésor au Canada. ¶ Lancement Safari. ¶ Le Groupe L’Oréal redéfinit la vocation de ses nombreuses usines à travers le monde. L’usine canadienne se spécialise désormais dans la fabrication de produits capillaires.

Mr. Lindsay Owen-Jones comes to Montréal. ¶ Launch of the Garnier brand on the Canadian market with Belle Color, a gel-cream hairdye. ¶ Launch of Trésor in Canada. ¶ Launch of Safari. ¶ The L’Oréal Group redefines the vocations of its many plants around the world. The Canadian plant now specializes in hair care products.

1989Introduction de la ligne de soins de la peau Plénitude de L’Oréal dans le marché de masse. ¶ Entrée de Cosmair dans le groupe dans 500 affaires les plus importantes au Canada. ¶ Paloma Picasso est en passage au Canada pour le lancement de son parfum. ¶ Réunion nationale au Breakers Hotel en Floride pour marquer le 30e anniversaire de Cosmair Canada.

Launch of Plénitude de L’Oréal, a skincare line, on the Canadian market. ¶ Cosmair is listed among the top 500 most important businesses in Canada.¶ Paloma Picasso comes to Canada for the launch of her perfume. ¶ To mark the 30th anniversary of Cosmair Canada, the national sales meeting is held at the Breakers Hotel in Florida.

1991M. Dalle part à la retraite.

M. Dalle retires.

1993Lancement de Giò de Giorgio Armani. ¶ Acquisition de Redken Laboratories Canada. ¶ Cosmair reçoit l’Enviroprix de la Chambre de Commerce du Montréal Métropolitain et le Prix Alpha de la Chambre de Commerce de Ville Saint-Laurent.

Launch of Giò from Giorgio Armani. ¶ Acquisition of Redken Laboratories Canada. ¶ Cosmair is awarded the Enviroprix from the Montreal Chamber of Commerce and the Prix Alpha from the Ville Saint-Laurent Chamber of Commerce.

1992M. Joseph Bitton prend la relève. ¶ Isabelle Rossellini vient présenter les Trésors de bain de Lancôme à Montréal.

M. Joseph Bitton becomes the next President of L’Oréal Canada. ¶ Isabella Rossellini comes to Montréal for the launch of Lancôme’s Trésors de bain.

1987 CA — AnnuAl SAleS 100 M $

L’usine de Hickmore est l’une des premières du groupe à adopter le logiciel Material Resource Planning afin d’optimiser toutes les étapes de la production.

The Hickmore plant is one of the first in the group to adopt the Material Resource Planning software to optimize all production stages.

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1990s woman

De gAuChe à Droite — frOM left tO right M. pApApA lAlAlAlA, M. pApApA lAlAlAlA et M.

pApApA lAlAlAlA


1997Achat de la marque Ombrelle.

Acquisition of Ombrelle.

1998Nouveau programme d’avantages sociaux « taillé sur mesure ». ¶ Lancement du programme éducative Mission UV d’Ombrelle.

New employee health benefits program « made to measure » is put into effect. ¶ Launch of Ombrelle’s educational program, Mission UV.

1999L’usine poursuit sa spécialisation dans le secteur capillaire. ¶ Une nouvelle chaîne de fabrication voit le jour, entièrement consacrée aux produits de colorations Redken. ¶ Progressivement, Hickmore abandonne les produits destinés au grand public. ¶ Lancement officielle du système SYPRO à l’usine.¶ Andie McDowell à Montréal pour l’ouverture du comptoir L’Oréal Paris à La Baie au centreville.

The plant continues to specialize in the hair-products sector. ¶ A new production line is created, dedicated to Redken professional hair-colour products. ¶ Gradually, Hickmore stops production of consumer products. ¶ Official launch of the SYPRO system at Hickmore. ¶ Andie McDowell comes to Montreal for the opening of the L’Oréal Paris counter at The Bay in downtown Montreal .

1994Cosmair devient une filiale à part entière du Groupe L’Oréal. ¶ Lancement de Polo Sport. ¶ Le chiffre d’affaires de Lancôme est $47 millions.

Cosmair becomes a fully-owned subsidiary of L’Oréal Group. ¶ Launch of Polo Sport Group.¶Annual sales for Lancôme reach $47 million.


Cosmair dépasse Clairol avec le cumul des parts de marchés des Laboratoires Garnier et de L’Oréal. ¶ Cosmair Canada emploi 700 personnes. ¶ Cosmair verse $50 000 à la recherche canadienne en dermatologie.

With the combined market share of Laboratoires Garnier and L’Oréal, Cosmair surpasses Clairol. ¶ Cosmair Canada employs 700 people. ¶ Cosmair donates $50 000 to Canadian Dermatology Research.

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1996Acquisition de Maybelline. ¶ Début de la commercialisation des produits La Roche-Posay. ¶ Joseph Bitton part pour le Brésil et Frank Ferlaino accède à la présidence de Cosmair Canada. ¶ Entrée en vigueur de la politique d’espaces sans fumée dans tous les établissements de la société. ¶ L’usine reçoit la prestigieuse certification ISO 9002. ¶ Lancement de Biotherm Hommes. ¶ Le Groupe L’Oréal redéfinit la vocation de ses nombreuses usines à travers le monde. L’usine canadienne se spécialise désormais dans la fabrication de produits capillaires. ¶ 1er édition du Color Trophy de L’Oréal Professionnelle.

Acquisition of Maybelline. ¶ Launch of La Roche-Posay. ¶ Joseph Bitton leaves for Brazil and Frank Ferlaino becomes the new President of L’Oréal Canada. ¶ New ‘Smoke-Free’ environment policy is put into effect in all Cosmair Canada’s establishments. ¶ The plant receives the prestigious ISO 9002 certification. ¶ Launch of Biotherm Hommes. ¶ The L’Oréal Group redefines the vocations of its many plants around the world. The Canadian plant now specializes in hair care products. ¶ 1st edition of L’Oréal Professionnel’s Color Trophy.


2000Acquisition de Matrix. ¶ Cosmair Canada devient L’Oréal Canada. ¶ Départ de M. Ferlaino et arrivée de M. Jochen Zaumseil. ¶ Lancements des premiers sites web : www.loreal.ca, www.lorealparis.ca et www.lancome.ca. ¶ Lancement de Kérastase et Kiehl’s au Canada.

Acquisition of Matrix. ¶ Cosmair Canada becomes L’Oréal Canada. ¶ Change in Presidency of L’Oréal Canada. Mr. Ferlaino is replaced by Mr. Jochen Zaumseil. ¶ Launch of the 1st websites: www.loreal.ca, www.lorealparis.ca, www.lancome.ca. ¶ Launch of Kérastase and Kiehl’s in Canada.

2001Lancement du système informatique SAP. ¶ Ouverture de la nouvelle centrale de distribution. ¶ Lancement de Fructis.

Launch of SAP software. ¶ Opening of the new high-tech distribution center located in Ville Saint-Laurent. ¶ Launch of Fructis.

2003L’Oréal Canada déménage son siège social au 1500 University. ¶ Dans le cadre du programme international L'Oréal-UNESCO « Pour les femmes et la science » L’Oréal Canada lance un programme canadien de mentorat pour les filles et la science. ¶ Ouverture des ‘Beauty Boutiques’ Lancôme dans les pharmacies. ¶ Ouverture de la première boutique Kiehl’s au Canada – à Toronto sur la rue Queen. ¶ L’Oréal Canada est nommé « Marketer of the Year » par Marketing Magazine.

L’Oréal Canada’s head office moves to 1500 University. ¶ Within the framework of the international L’Oréal-UNESCO « For Women in Science » program, L’Oréal Canada launches a mentoring program for Canadian girls in science. ¶ Opening of Lancômes’ ‘Beauty Boutiques’ in drugstores. ¶ Opening of the 1st Kiehl’s boutique

in Canada – on Queen Street in Toronto. ¶ L’Oréal Canada is named « Marketer of the Year » by Marketing Magazine.

2002Inauguration officielle de la centrale de distribution et de l’ouverture du CPE L’Oréal Kids. ¶ L’Oréal Canada présente l’exposition Parole de peau au Musée de la Civilisation. ¶ Ouverture du premier comptoir Giorgio Armani Cosmetics au Canada (Les Ailes de la Mode à Montreal). ¶ Ouvertures des « Derm Centers » de Vichy & La Roche-Posay en pharmacies

Official inauguration of the new distribution center and the opening of the L’Oréal Kids daycare center. ¶ L’Oréal Canada presents the Parole de peau exhibition at the Musée de la Civilisation in Quebec City. ¶ Opening of the 1st Giorgio Armani Cosmetics counter in Canada (Les Ailes de la Mode in Montreal). ¶ Opening of Vichy’s and La Roche-Posay’s « Derm Centers » in drugstores.

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2000s woman

De gAuChe à Droite — frOM left tO right M. pApApA lAlAlAlA,

M. pApApA lAlAlAlA et M. pApApA

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L’Oréal emploi plus de 1200 employés. ¶ Acquisition de Yves Saint-Laurent Beauté. ¶ L’Oréal Canada fête ses 50 ans (16 décembre 2008).

L’Oréal Canada employs more than 1200 people. ¶ Acquisition of Yves Saint-Laurent Beauté. ¶ L’Oréal Canada celebrates its 50th anniversary (December 16, 2008).

2004Départ de M. Zaumseil et arrivée de Pierre-Yves Arzel. ¶ Inauguration officielle de l’usine. ¶ L’Oréal Canada entre au palmarès des 100 meilleurs employeurs au Canada. ¶ L’usine reçoit le Prix d’Excellence SHE (santé,

hygiène et environnement) décerné par le Groupe L’Oréal.¶Ouverture de la deuxième boutique Kiehl’s – à Vancouver et la troisième à Toronto sur la rue Yonge

M. Zaumseil leaves for Japan and is replaced by Pierre-Yves Arzel. ¶ Official inauguration of the new plant renovations. ¶ L’Oréal Canada is listed amongst the Top 100 Employers in Canada. ¶ The plant is awarded the Prix d’Excellence SHE (security, hygiene and environment) presented by the L’Oréal Group. ¶ Opening of the 2nd Kiehl’s boutique in Vancouver and a 3rd on Yonge Street in Toronto.

2006Départ de M. Arzel et arrivée de M. Javier San Juan à la présidence de L’Oréal Canada. ¶ Inauguration officielle de L’Académie L’Oréal à Toronto.

Mr. Arzel leaves and Mr. Javier San Juan becomes the new President of L’Oréal Canada. ¶ Official inauguration of L’Oréal Academy in Toronto.

2007Lancement Shu Uemura et Diesel au Canada. ¶ Création des comités de développement durable. ¶ Ouverture de la 4e boutique Kiehl’s à Montréal (première boutique à Montréal).

Launch of Shu Uemura and Diesel in Canada. ¶ Establishment of Sustainable Development committees. ¶ Opening of the 4th Kiehl’s boutique – in Montréal (1st boutique in Montreal).

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2005texte à venir vendredi

texte à venir vendredi

La femme d'aujourd'hui

Today's modern woman

Les guitares sont électriques et la société subit tout un choc ! Les années 1960 vibrent aux rythmes endiablés et aux mélodies accrocheuses des Beatles, des Rolling Stones et de nombreux groupes musicaux. Un souffle nouveau balaie la société d’après-guerre et l’entraîne dans un irrésistible maelstrom. Ce sont des années d’audace et de rébellion, l’époque du peace and love et des cheveux longs. Les jeans à pattes d’éléphants triomphent mais, grâce à Yves Saint-Laurent, le prêt-à-porter féminin prend son envol. Au Canada, la télévision s’installe partout et adopte la couleur. Certaines des oeuvres les plus marquantes de notre littérature sont écrites alors que Mordeai Richler et Réjean Ducharme écrivent leur chef-d’œuvre. Marshall McLuhan, l’un des penseurs les plus originaux de l’histoire canadienne, définit le «village global» et explique avant tout le monde l’impact des médias. Leonard Cohen signe ses plus belles chan-sons et L’Ossidtcho donne le ton à la création musicale québécoise. C’est au cours de ces années de création et de dé-couvertes que L’Oréal s’implante au Canada. Les Britanniques font bouger les pieds, mais les Français embellissent les têtes.

Electric guitars are the rage and society is in for a shock! The 60s rock to the boisterous rhythms and the catchy tunes of the Beatles, the Rolling Stones and various other bands. A breath of fresh air sweeps over the after-war society and takes it into an irresistible maelstrom. Those were the years to be bold and defiant, a time of peace and love and long hair. Bell-bottom jeans are in but, thanks to Yves Saint-Laurent, ready-to-wear for women also soars. In Canada, television is everywhere, and we watch it in colour. Some of our most outstanding literary works are produced during those years, as Mordeai Richler and Réjean Ducharme write their masterpieces. Marshall McLuhan, one of the most original thinkers in Canadian history, talks about the “global village” and is the first to forecast the impact the media would have. Leonard Cohen writes his most beautiful songs and L’Ossidtcho sets the tone for musical creation in Québec. It is during those years of creation and discovery that L’Oréal begins its operations in Canada. The British may well make people dance, but the French are mak-ing them beautiful.

1958-1968

LES ANNÉES ÉLECTRIQUES THE ELECTRIC YEARS

1958-1968

LES ANNÉES ÉLECTRIQUES THE ELECTRIC YEARS

L’ORÉAL CANADA — 50 ANSp 20

Philippe Dalle a incarné L’Oréal au Canada pendant 33 ans. Un pionner qui a défriché un continent pour assurer l’implantation canadienne de L’Oréal.

Philippe Dalle has personified L’Oréal in Canada for 33 years. He is a true pioneer who cleared a continent to help L’Oréal build its presence in Canada.

L’ORÉAL CANADA — 50 ANS p 21

Quand j’ai vu Philippe Dalle se présenter à la réception du siège social de L’Oréal Canada au 1500 rue University pour l’entre vue, cet après-midi d’avril, j’ai eu l’im-pression que papa rentrait à la maison. Ils arrivaient tous pour le saluer, échangeaient avec lui chaleureuses poignées de mains, accolades et embrassades.

L’homme est solide et ne trahit pas ses 80 ans. Sa mémoire est phénoménale. Il se souvient des noms, des lieux et des dates comme si c’était hier. Le souvenir qu’il a laissé résiste lui aussi remarquablement bien à l’épreuve du temps. Cela fait plus de 17 ans qu’il a quitté la présidence des activités canadiennes de L’Oréal, mais il n’y a pas une percée ou une stratégie qui ne porte son empreinte. Il a embauché certains des dirigeants actu-els de l’entreprise au Canada, mais aussi à l’étranger comme Joseph Bitton, aujourd’hui directeur général de la Zone Amérique Latine. L’aventure de L’Oréal au Canada, c’est d’abord celle de Dalle. Il lui a donné l’ADN qui fera son succès tout au long de ses 50 premières années : la vision, l’ambition, l’excellence, l’innovation, le leadership, la sensibilité du métier, le respect des collaborateurs. « C’était un missionnaire, un rêveur et un planteur de rêves », se rappelle Serge Brodeur, qui a été le premier vice-prési-dent Finance et Administration de l’entreprise. Mais avant d’être tout ça, Philippe Dalle est un jeune homme ambitieux, fort débrouillard et peut-être même un peu frondeur, quand il est embauché en 1953 par nul autre que Eugène Schueller. Le fondateur de L’Oréal voulait jauger ce jeune homme chaudement recommandé par François Dalle, un cousin, qui sera le bras droit du PDG avant de diriger L’Oréal pendant 27 ans. Le désir absolu du jeune Philippe : être patron. N’importe où, mais patron. Il sera exaucé cinq années plus tard quand Jacques Corrèze, responsable des États-Unis, le convoque

When Philippe Dalle showed up for our interview at L’Oréal Canada’s headquar-ters, located at 1500 University Street on an April afternoon, it seemed as if Daddy was coming home. Everybody came up to greet him, shake hands, hug and kiss.

The man is still strong and doesn’t look his age, although he is 80 years old. He has a phenomenal memory. He remembers names, places and dates as if it were yes-terday. But the memories he has left behind have also remarkably resisted the test of time. He has left the se-nior management of the Canadian branch of L’Oréal over 17 years ago, but there is not one breakthrough or one strategy that does not bear his mark. He hired some of the top managers currently working in Canada and abroad, such as Joseph Bitton, now head of the Latin American Zone. L’Oréal’s adventure in Canada is closely linked to Dalle’s journey. He gave L’Oréal some of the DNA that guaranteed its success throughout its first 50 years: vi-sion, ambition, excellence, innovation, leadership, sense for the trade, and respect for contributors. “He was a missionary, a dreamer and a dream builder”, remem-bers Serge Brodeur, who was the company’s first Vice-president, Finance and Administration. But before becoming all that, Philippe Dalle was an ambitious, very resourceful and maybe a little rebel-lious young man, when he was hired in 1953 by no other than Eugène Schueller. L’Oréal’s founder wanted to size up this young man, who came strongly recommended by François Dalle, a cousin of his, who would eventu-ally become the CEO’s right-hand man before heading L’Oréal for 27 years. Young Philippe had a burning desi-re: to be boss. No matter where, but he wanted to be boss.His dream would come true five years later when Jacques Corrèze, head of the United States division, called him to his Parisian office and unfolded the map of a huge country. “Canada is all yours,” he said, add-ing that he would earn 600 dollars per month. Philippe

Philippethe conquerorle conquérant

1958-1968 pAR pIERRE DUHAMEL


à son bureau parisien et déploie devant lui la carte géographique d’un immense pays. « Le Canada t’appartient », lui dit-il, en ajoutant du même souffle qu’il gagnera 600 dollars par mois. Philippe Dalle n’a aucune idée de ce que cette somme pouvait signi-fier, mais il est comblé. Après un stage de quelques semaines aux États-Unis, il arrive au Canada le week-end du 28 novembre 1958. Sa femme et ses deux filles, âgées de six et de 18 mois, le rejoindront en janvier. Le jeune Philippe – il n’a alors que 30 ans – apprend une leçon qu’il n’oubliera jamais : ce n’est pas parce qu’on devient patron qu’on décide nécessairement de tout. Les dirigeants de Cosmair aux États-Unis ont dé-niché une vielle usine près du port de Hamilton et signé un bail de dix ans. C’est là que naît Cosmair (Canada) Ltd.*, dans la saleté, puisqu’il faut des jours pour en-lever les nombreuses taches d’huile qui souillent le sol. Il faut dépenser une fortune – 1750 des 50 000 dol-lars destinés à la première année d’activité - pour net-toyer l’emplacement. Autre contrainte, la production de l’usine est destinée à Wilson Trading, une agence qui détient l’exclusivité de la distribution des produits capillaires fabriqués à Hamilton. Il y a un mythe tenace quand on écrit ou qu’on parle des débuts d’une entreprise. On l’imagine tou-jours aussi forte et aussi puissance qu’elle n’apparaît aujourd’hui, juste un peu plus petite. En cette fin de

Dalle had no idea what this amount represented, but he was happy. After a few weeks’ internship in the United States, he arrived in Canada during the week-end of November 28, 1958. His wife and his two daugh-ters, 6 and 18 months old, would join him the following January. Young Philippe – who was then only 30 years old – learned a lesson he will never forget: it is not because you are now the boss than you can decide everything. Cosmair managers in the United States had located an old plant near the Hamilton harbour and had signed a ten-year lease. That’s where Cosmair (Canada) Ltd.* was born, in the dirt, as it would take days to remove the numerous oil stains on the floor. He had to spend a fortune – 1,750 out of the 50,000 dollars earmarked for the first year of activities – to clean up the facility. Another constraint: the whole plant production was intended for Wilson Trading, an agency who held ex-clusive distribution rights for the haircare products we manufactured in Hamilton. There is a hardboiled myth when you write or talk about the onset of a company. You always imagine it as strong and powerful as it seems today, only a bit small-er. But at the end of 1958, L’Oréal’s Canadian subsidiary was merely a room occupying two-thirds of a 20,000 square feet plant, a Volkswagen station-wagon for de-liveries, an office and a couch. The first employees had

COVER — COUVERTURE IMEDIA EXCELLENCE 1958

PAGE DE DROITE — RIGHT PAGEINTÉRIEUR — INSIDEIMEDIA EXCELLENCE 1958

HAMILTON (ON)

MONTRÉAL (QC)

Le désir absolu du jeune Philippe : être patron. N’importe où, mais patron.

Young Philippe had a burning desire: to be boss. No matter where, but he wanted to be boss.


1958, la filiale canadienne de L’Oréal se résume à un local occupant les deux tiers d’une usine de 20 000 pieds carrés, d’un station-wagon Volkswagen pour les livraisons, d’un bureau et d’un fauteuil. Les premiers employés viennent d’être embauchés et pour le pre-mier party de Noël, Henri Cardon, le chimiste dépêché par Paris pour lancer la production, fait cuire une dinde qui sera servie devant le tapis roulant de l’atelier. Philippe Dalle se voit comme un des grands colo-nisateurs du Canada et s’accommode, somme toute, fort bien de cette vie de pionnier. Au terme de la pre-mière année, les ventes atteignent 48 000 dollars, puis 100 000 dollars l’année suivante. Il faudra dix ans pour toucher le million de dollars. Rien n’est facile. Philippe Dalle peine même à convaincre les coiffeurs montréal-ais d’utiliser les colorants fabriqués à Hamilton plutôt que les produits importés de France. L’objectif est pourtant clair : détrôner Clairol qui règne en maître sur le marché canadien. La straté-gie retenue : convaincre les coiffeurs, un à un, que les produits L’Oréal sont supérieurs. « Je détestais Clairol, même si je les respectais. J’étais L’Oréal, un point c’est tout. L’Oréal, c’était ma famille. C’était absolu. » C’est une époque quasiment héroïque car tout est à faire. Philippe Dalle s’implique dans le fonctionnement de l’usine, visite des coiffeurs et participe à toutes les foires professionnelles. Il rompt l’entente exclusive avec Wilson Trading et noue des ententes avec des dis-tributeurs répartis partout au Canada. Son charme, et son culot, font des merveilles. « Je me rappelle une fois, lors d’une foire à Montréal, que notre petit kiosque était face à celui d’un concurrent. On nous avait pris toutes nos chaises et personne ne regardait de notre côté. J’ai interrompu leur présentation et j’ai sommé tous ceux qui était de l’autre côté d’une ligne imag-inaire de déplacer leurs fauteuils dans notre direction et de regarder notre spectacle », raconte-t-il, les yeux bleus pétillant de plaisir quand il relate ses bons coups. Cosmair ne compte pas plus de 30 employés à son départ de Hamilton, une fois le fameux bail échu. Où l’entreprise s’établira-t-elle ? Il est question d’Oakville, toujours en Ontario, de Toronto ou même de Montréal. « Au fond, je voulais bâtir une société qui fonction-nerait dans les deux langues. Voilà pourquoi j’ai choisi Montréal », dit-il. Il y arrive, seul, en 1966, pour établir son bureau, loué 500 dollars par mois à la Place Ville-Marie, construite quatre années plus tôt. Il embauche une secrétaire, et achète une machine à écrire. Dès le printemps 1968, au hasard d’une promenade, il remarque une vieille maison à louer, rue Crescent. Cet immeuble, maintes fois rénové et agrandi, devien-dra le siège social de Cosmair - puis de L’Oréal Canada - pendant 36 ans.

just been hired and for the first Christmas party, Henri Cardon, the chemist sent by the Paris office to launch production, cooked a turkey and served it in front of the shop’s belt conveyor. Philippe Dalle saw himself as one of Canada’s great colonizers and had no problem adapting to this pioneer life. At the end of the first year, sales reached $48,000, then $100,000 the following year. Ten years passed before they reached the million dollar mark. Nothing came easy. Philippe Dalle had a hard time convincing Montréal hair stylists to use the colouring products manufactured in Hamilton instead of products import-ed from France. But the goal was very clear: to supersede Clairol who ruled over the Canadian market. The chosen strategy: convince hair stylists, one by one, that L’Oréal prod-ucts are superior. “I hated Clairol, although I respected them. But I was L’Oréal, period. L’Oréal was my fam-ily. That’s all there was to it.” It was almost a heroic era, as everything had to be created. Philippe Dalle got involved in the plant’s op-eration, visited hair stylists and participated in all trade shows. He broke the exclusive agreement with Wilson Trading and built relationships with distributors throughout Canada. His charm, and his guts, worked wonders. “I remember once, during a show in Montréal, our little booth was facing the one of a competitor. They had taken all our chairs and nobody was looking our way. I interrupted their presentation and asked ev-eryone sitting on the other side of an imaginary line to move their chairs our way and to watch our show”, he says, his blue eyes shining with pleasure as he recalls his good deed. Cosmair had only 30 employees when he left Hamilton, as soon as the famous lease was over. Where would the company go? There were talks of Oakville, in Ontario, of Toronto or even Montréal. “Ultimately, I wanted to build a company that would operate in both languages. That’s why I chose Montréal,” he says. So he came to Montréal in 1966, alone, to set up his office, which he rented for 500 dollars per month in Place Ville-Marie, built four years earlier. He hired a secretary and bought a typewriter. In the spring of 1968, while taking a walk, he noticed an old house for rent on Crescent Street. This building, renovated and enlarged several times, would become Cosmair’s – then L’Oréal Canada’s – headquarters for the next 36 years.

« C’était un missionnaire, un rêveur et un planteur de rêves »

“He was a missionary, a dreamer and a dream builder”




N˚1 AU SUJET DE SOUS-TITRE

C’est alors que je reçus un téléphone de Jacques Corrèze m’invitant à venir le rencontrer le lendemain samedi à son domicile…Tout de blanc habillé et le teint hâlé il déploie sur la table une grande carte du Canada et me dit d’un ton théâtral : « Le Canada t’appartient. Tu gag-neras 600 dollars candiens (il insiste sur ce mot car, à ce moment là et pour encore une brève période, le $ ca-nadien valait 1,05$US). Vois avec Martin pour ton dé-ménagement. Il faut que tu sois à New York dans trois semaine car nous voulons…t’introniser à Hamilton où tout est prêt pour toi »….Je lui ai répondu que je ne savais pas ce que 600 dollars par moi voulais dire, que s’il m’avait proposé 300 j’aurais quand même accepté car c’était la chance d’être en charge d’un pays que je saisissais et que nous pourrions revoir la question de mon salaire quand j’y aurais installé ma famille.

N˚2 À pROpOS DE SOUS-TITRE

Ma mission, au dire de Jacques Corrèze, était toute simple….Les ventes seraient de la responsabilité de Wilson Trading qui me paierait 20 ou 40% pour la fab-rication qui devait être ma principale responsabilité. « Mais je ne suis pas chimiste »… « Tu apprendras »…..

N˚3 LORS DE SOUS-TITRE

Ah les vaches!...Ah les vaches!... C’est ce que je rumi-nais le lendemain au fond de moi et de mon autobus en arrivant dans la grisaille et un froid de novembre par l’est de la ville, traversant ainsi une forêt d’antennes de télévision, chacune perchée sur une petite maison sans étage et une grosse voiture devant. J’éprouvais une grande tristesse, un cafard de collégien car j’avais pu mesurer la vielle tout ce qui m’attendait. Mais le temps n’était pas aux états d’âme. Après avoir retrouvé mon baggage dans ma chambre au Royal Connaught, l’hôtel le plus étoilé (***) de la ville, je me rendis au 508 Wellington Street North pour y prendre toutes les mesures et pouvoir établir un plan. Rentré noir comme un charbonnier, je passai cette première nuit dans ma chambre à établir sur papier toutes les mesures que j’avais prises dans l’après-midi, au son des cris et des coups frappés à ma porte jusqu’à trois heures du matin par les supporters des « Tigers Cats » qui venaient, ce même après-midi, de gagner la « [Grey] Cup ».

N˚4 AU MOMENT Où SOUS-TITRE

L’Oréal naîtrait donc au Canada à Hamilton, (ville in-dustrielle de 400,000 habitants hébergeant Steelco et Dofasco, de la famille des Pittsburg ou Le Creuzot) dans un local qu’il aura fallu nettoyer, récurer par la firme Gordon McEichern au prix de 1750$, soit 3,4% de mon capital! Je n’oublierai jamais la vision de ce chèque manuscrit qui m’a fait douter de beaucoup de choses, car il venait juste après celui correspondant à l’achat d’un station-wagon Pontiac aux ailerons arrière étoilés.

N˚5 À pROpOS DE SOUS-TITRE

Ma première responsabilité fut d’incorporer la société Cosmair (Canada) Ltd et pour ce faire j’ai passé des heu-res à lire en anglais des pages et des pages d’un jargon juridique auquel je n’étais pas préparé. J’entends encore Ted Fairbanks, l’avocat de Wilson Trading s’arrêtant après chaque paragraphe et me demandant avec un ami-cal sourire : « OK Phil? » C’était en décembre 1958.

N˚6 NOTRE STRATÉgIE IMEDIA pETITE

Pour commencer le script était mince, très mince. La distribution ne faisait que s’ouvrir et les produits strictement limités pour les coiffeurs. À cette époque Clairol dominait le marché et vendait ses produits aux drug stores aussi bien que dans les salons de coiffure au grand dam des professionnels qui leur en voulait. Notre statégie était, dans un premier temps, de mettre sur le marché des produits techniques excellents strict-ement réservés aux coiffeurs et gagner ainsi, à court terme, leur préférence; à long terme, leur caution professionnelle. Notre produit bélier fut Imédia Petite, coloration liquide qui était alors celle du marché avec sa numéro-tation très explicite qui aida considérablement nos techniciens lors de leurs cours de formation : 7.1b = blond clair cendré, 5.3 = blond foncé doré etc… Le pre-mier chiffre indiquait la hauteur du ton; de noir (1) à 10 (blond platine) le deuxième la nuance : .1 = cendré, .3 = doré, .4 = rouge etc… Ce système était nouveau et contrastait avec celui de Clairol dont le populaire 42 ne pouvait expliquer rationnellement son matricule.

N˚8 LANCÔME

Rachetée par le groupe en 1964, cette superbe ligne était distribuée au Canada par un vieux monsieur fran-çais dont le nom seyait parfaitement à Lancôme : Henri de la Myre Mory. …Il avait ouvert une petite agence de distribution axée exclusivement sur cette ligne; il en était très fier. Son chiffre était réalisé à 90% au Québec et dans les meilleurs points de vente. Je rêvais de pouvoir reprendre cette ligne et de nous immiscer ainsi dans la distribution des grands magasins. Mais il y avait un contrat rassurant pour HMM et utile pour Paris qui tenait à garder son contact direct avec lui le plus longtemps possible. Patience et longueur de temps furent pendant trois ans ma seule stratégie : lors de mes passages à Montréal, j’invitais souvent HMM pour déjeuner…Le rituel voulait que je passe le prendre à son petit bureau, rue McGill et là, il se défoulait en me disant tous ses problèmes qu’il avait avec Paris et ses « ils » et contre qui il se battait avec sa machine à écrire qu’il utilisait comme une mitrailleuse. Il n’avait pour tout personnel que Peter mais quel Peter! Allemand d’origine, grand et mince aux cheveux roux, il était son homme de confi-ance et gérait le stock. Avant de nous quitté nous passions chez Eaton. Cachés par un pylône, il me faisait admirer le talent de sa meilleure vendeuse : Renata qui officiait derrière son comptoir avec force, sourire et persuasion. Renata Inhaber et Peter Friedag, deux collabora-teurs de premier plan qui nous ont suivis jusqu’à leur retraite.

EN SES MOTS…QUELQUES ExTRAITS DES MÉMOIRES DE M. DALLE


N˚1 AbouT SubTITLE

That’s when I received a phone call from Jacques Corrèze, inviting me to meet him the following day, a Saturday, at his home…Tanned and dressed in white, he unfolded a large map of Canada on the table and dra-matically said: “Canada is all yours. You will earn 600 Canadian dollars per month (he emphasizes the word Canadian since, at that time and for a short period to come, the Canadian dollar was worth 1.05 USD). Talk to Martin about your move. You have to be in New York in three weeks as we want to… induct you in Hamilton, where everything is ready for you.”… I replied that I had no idea what 600 dollars per month represented, that if he had offered me 300 I would have accepted anyway since what I wanted was to be in charge of a country and that we could talk about my salary again when my family had settled in.

N˚2 AbouT SubTITLE

My mission, according to Jacques Corrèze, was very simple…. Wilson Trading would be responsible for sales and would pay me 20 or 40% for manufacturing, which was my main responsibility. “But I’m not a chemist.” … “You’ll learn.”…..

N˚3 AbouT SubTITLE

The rotten pigs!...The rotten pigs!... That’s what I kept saying to myself the next day on the bus taking me to this grey city on a cold November day, coming in from the East and through a forest of T V antennas, perched on small one-story houses with big cars parked in the front. I felt very sad, like a college boy, as I had realized the day before the challenge that was awaiting me. But I had no time for doubts. After dropping my luggage in my room at the Royal Connaught, the hotel with the most stars (***) in town, I headed to 508 Wellington Street North to take all the measurements required in order to make a plan. I returned as black as a collier and spent that first night in my hotel room sketching on paper all the measurements I had taken in the af-ternoon, while supporters of the "Tigers Cats” who had won the [Grey] Cup that same afternoon shouted and knocked on my door until 3 A.M.

N˚4 AbouT SubTITLE

So L’Oréal in Canada was born in Hamilton, (an in-dustrial city with a population of 400,000 where Steelco and Dofasco, similar to Pittsburg or Le Creuzot, were established) in a facility that had to be cleaned and scrubbed by the Gordon McEichern company at a price of $1,750, or 3.4% of my total assets! I will never forget the sight of this handwritten cheque, which made me question a lot of things, as it closely followed the one for the purchase of a Pontiac station-wagon with star-studded rear wing spoilers.

N˚5 AbouT SubTITLE

My first endeavour was to incorporate Cosmair (Canada) Ltd. To do so, I spent hours reading pages and pages of English legalese I was not familiar with. I can still hear Ted Fairbanks, Wilson Trading’s attorney, stopping after each paragraph to ask me, with a friend-ly smile: “OK Phil?”. That was in December 1958.

N˚6 AbouT SubTITLE

At first, our script was sketchy, very sketchy. Distribution had just begun and our products were strictly restricted to hair stylists. At the time, Clairol controlled the market and sold its products to drugstores and beauty salons, to the great displeasure of profes-sionals. Our strategy was to market excellent technical products, strictly restricted to hair stylists, and thus to earn their preference in the short term and their profes-sional support in the long term. Our driving product was Imédia Petite, a liquid hair-colour that was popular on the market then thanks to its very explicit numbering system that greatly helped our technicians during their training: 7.1b = light ash blond, 5.3 = dark golden blond, etc… The first number specified the level of colour: from black (1) to platinum blond (10) and the second the shade: .1 = ash, .3 = gold-en, .4 = red, etc… This system was new and contrasted with Clairol’s, whose popular “42” could not rationally justify its number.

N˚8 LANCÔME

Purchased by the group in 1964, this superb product line was distributed in Canada by an old French gentleman whose name perfectly fit Lancôme: Henri de la Myre Mory. …He had opened a small distribution agency focussing exclusively on this line; he was very proud of it. He was making 90% of his sales in Québec and in the best points of sale. I was hoping to be able to take over this line and thus penetrate department stores. But he was bound by a very comforting contract, which was also very convenient for Paris, who wanted to keep a di-rect contact with him for as long as possible. For three years, patience and persistence were my sole strategy: whenever I was in Montréal, I would in-vite HMM for lunch… According to our ritual, I would pick him up at his small office, on McGill Street, and then he would let off steam, recounting all the problems he had with Paris and “them”. He fought them with his typewriter, using it as a machine gun. His only staff was Peter, but what a Peter! Of German ascent, tall, thin and red haired, he was his right-hand man and managed the inventory. Before parting, we stopped at Eaton. Hidden behind a column, he marvelled at the talent of his best sales-woman, Renata, who worked behind her counter with strength, a bright smile and a persuasive attitude. Renata Inhaber and Peter Friedag, two world-class collaborators who stayed with us until their retirement.

IN HIS owN woRd...SoME ExCERpTS fRoM M. dALLE’S pERSoNAL MEMoIRS


Cette Association groupait et groupe encore, je sup-pose, mais probablement dans un tout autre style, les fabricants et les distributeurs de produits capillaires pour les salons de coiffure. Sa fonction principale est l’organisation des « shows » à travers le Canada qui se tenaient, à cette époque, dans les grands hôtels CN/CP des plus grandes villes, de Vancouver à Halifax : Royal York à Toronto, Sheraton ou Reine Elizabeth à Montréal, Frontenac à Québec etc… Ces manifesta-tions rituelles étaient très importantes car elles atti-raient tous les coiffeurs de la région qui venaient dès le dimanche matin jusqu’au lundi soir pour profiter des show deals offerts par les distributeurs et assister aux démonstrations de coiffure organisées par les manu-facturiers. À tous ces shows de l’A.B.A. il fallait ajouter ceux, incontournables, organisés par nos dealers. Nous y consacrions quinze à vingt weekends par an environ. Dès les premiers shows j’ai compris qu’il fallait être équipé de son propre décor et qu’il fallait aussi qu’il soit montable sans l’aide des employés d’hôtels. Herb m’a construit tout un matériel : poteaux en dexion, lam-padaires, outils et une grande caisse aux dimensions standard des ascenseurs de service d’hôtels, munie de roulettes à une extrémité et que je pouvais manœuvrer tout seul. Peinte en gris elle ressemblait à un cercueil et c’est ainsi qu’on l’appela. Notre produit phare était la coloration IMEDIA dans un beau carton blanc ceinturé d’une bande bleu, blanc, rouge et signé à l’époque L’ORÉAL de Paris. Ce sont ces éléments du packaging qui on été choisi pour notre décor : des rideaux de satin blanc, une bande de tissu bleu blanc rouge et une banderole blanche portant le logo L’ORÉAL en belles lettres dorées. C’était sim-ple, élégant, facile à monter et représentatif de notre coloration. Évidemment, l’emplacement était très important et là encore il nous a fallu gagner nos galons et faire flèche de tout bois. Notre premier ABA de Montréal se ten-ait au Sheraton Mont-Royal et nos gentils concurrents ne nous ont fait aucune place dans les deux grandes salles de bal; seulement un espace en mezzanine c'est-à-dire hors de tout trafic, nous fut concédé. C’était au printemps 1960 au moment de la célèbre, hélas avor-tée, Conférence au Sommet. J’ai hâtivement dessiné une grande pancarte placée sur un chevalet indiquant que L’Oréal, faisant partie des grands, se trouvait « au sommet de tout » et à quelques marches d’escalier. Je

passais mon temps à proposer aux coiffeuses fatiguées de boire un verre d’eau et de se reposer sur une de nos chaises car là-haut, au moins, il y en avait! Nous avons pu établir ainsi quelques contacts mais je ressens en-core ma gène devant les regards étonnés et dubitatifs des représentants de Vincent à qui je venais de confier notre ligne en exclusivité. Année après année et petit à petit, nous avons pu ob-tenir un meilleur espace pour arriver enfin à nous class-er parmi les grands de l’époque i.e. Clairol et Rayette. Mais il aura fallu des années de bagarre. Au fond, l’ABA fut notre grand champ de guerre où chaque bataille livrée devrait être meilleure que la précédente; à tous les niveaux : Espaces plus grands et mieux situés, tech-niciens mieux formés, coiffeurs renommés, beauté et propreté du stand, qualité des modèles etc… Une année, notre espace de seize pieds se trou-vait juste en face de la porte d’entrée de la 2ème salle de bal, la plus ancienne mais la moins prestigieuse. Rilling occupait tout le côté droit. Arrivée quelques minutes en retard à la reprise après le déjeuner parce que notre artiste avait disparu, je constate avec stupeur que toutes nos chaises ont été prises et tournées d’un quart de tour à droite face à Rilling qui commençait sa démonstration. Une sainte colère m’a pris alors et monté sur l’extrémité gauche de notre stand, le bras gauche à l’horizontale j’ai dit d’une voix forte : « Toutes les personnes assises sur nos chaises à droite de mon bras se tournent vers nous; notre démonstration va commencer » Tout le monde a obtempéré, notre spec-tacle fut apprécié…et le lendemain matin toutes nos chaises étaient solidement ligotées entre elles rangée par rangée. Quelques années plus tard nous avions le meilleur espace, celui dont je rêvais depuis des années, face à l’entrée de la grande salle de bal entouré seulement par les deux autres grands : Clairol à gauche, Rayette à droite. Le spectacle du lundi soir revêtait une grande importance pour le prestige et nous avions donc beau-coup parlé du nôtre si bien que de nombreux clients sont venus à l’avance et ont grapillé les chaises de nos deux concurrents : Je n’en pouvais mais et c’est avec une douce sensation de revanche que j’ai répondu au pdg de Rayette qui se plaignait à moi : « Next time, Keith, tie them up ». Notre spectacle, regardé sans partage, fut un grand succès. Nous étions loin de notre « show au sommet »!

L’Allied Beauty Association (ABA)

L’ABA est une association professionnelle de manufacturiers et de distributeurs de produits de beauté et d’équipement professionnels. Chaque année elle organise des Salons professionnels dans huit grandes villes canadiennes, avec la mission de présenter aux professionnels de la beauté qui y participent les plus récentes avancées dans le domaine, les tendances et les techniques les plus actuelles. Nos équipes de la Division Produits Professionnels investissent beaucoup d’effort pour créer des kiosques et des animations qui témoignent de notre expertise et de notre position de leader dans l’industrie.

Au fil des ans, notre implication à l’ABA a prit de l’ampleur – il s’est opérée une grande et constante évolution depuis le premier kiosque…)


This Association included and still includes, I suppose, but probably in a very different way, manufacturers and distributors of haircare products for beauty salons. Its main purpose was to organize “shows” throughout Canada. They were held, at that time, in major CN/CP hotels in large cities, from Vancouver to Halifax: Royal York in Toronto, Sheraton or Queen Elizabeth in Montréal, Château Frontenac in Québec city, etc… These ritual happenings were very important because they reached all hair stylists in the area, who came from Sunday morning to Monday night to take advantage of the show deals offered by distributors and to watch the styling demonstrations set up by manufacturers. In ad-dition to the A.B.A., there were the inescapable shows organized by our dealers. We spent somewhere be-tween fifteen and twenty weekends every year doing shows. From the onset, I realized that you had to have your own booth, and you had to be able to set it up with-out the help of hotel employees. Herb built me a whole kit: dexion poles, lampposts, tools and a large case that would fit into standard hotel service elevators, with wheels on one end so that I could handle it on my own. It was painted grey and looked like a coffin, so that’s what we called it. Our flagship product at the time was IMEDIA, pack-aged in a lovely white box circled by a blue, white and red strip and signed L’ORÉAL de Paris. Those packag-ing elements were chosen for our booth: white satin drapes, a strip of blue, white and red material and a white banner bearing the L’ORÉAL logo in stunning golden letters. It was simple, elegant, easy to set up and representative of our haircolour. Of course, location was very important and once again, we had to win our stripes and use all available means. Our first A.B.A. show in Montréal was held at the Sheraton Mont-Royal and our friendly competitors left no room for us in the two main ballrooms; we were only given a space on the mezzanine, away from all traf-fic. In was the spring of 1960, at the time of the famous but unfortunately aborted “Summit Conference”. I quickly drew a large sign saying that L’Oréal, being one of the majors, was “On the Summit”, a few steps away, and displayed it on a stand. I spent all my time offering tired hairdressers a drink of water and a rest in one of our chairs, as at least we had some upstairs! This way, we made some contacts but I can still remember the shame I felt at the surprised and doubtful looks of

Vincent’s representatives, to whom I had just granted exclusive rights on our product line. Year after year and little by little, we managed to get a better location to eventually be amongst the majors of the time, i.e. Clairol and Rayette. But it took years of fighting. Basically, the A.B.A. was our great battle field, where each fight had to be more successful than the previous one, at all levels: larger, better located spac-es; better trained technicians; renowned hair stylists; beautiful and clean stand; quality of models, etc… One year, our sixteen-foot booth was right in front of the door to the 2nd ballroom, the oldest and the least prestigious one. Rilling occupied the whole right side. As I arrived a few minutes late after lunch be-cause our artist had disappeared, I noticed to my great dismay that all our chairs had been taken and turned right to face Rilling, who was just starting its demo. I flew into a terrible rage and, standing on the left side of our booth, my left arm outstretched, I strongly said: “Everybody sitting on our chairs at the right of my arm please turn our way; our demonstration is about to begin.” Everybody complied, our show was much appreciated…and the next morning all our chairs were strongly secured together, row by row. A few years later we had the best location, the one I had been dreaming of for years, facing the door of the large ballroom, and surrounded only by the two other majors: Clairol on the left, Rayette on the right. Monday night’s show was very important and pres-tigious. We had promoted it extensively, so a lot of customers came early and took chairs from two of our competitors. I couldn’t help it but I felt sweet revenge as I replied to Rayette’s CEO who was complaining to me: “Next time, Keith, tie them up.” Our show, watched by most of the crowd, was a great success. We were far from our “Summit show”!

The Allied Beauty Association

The ABA is a trade association of manufacturers and distributors of professional beauty products. Every year, it organizes trade shows in major cities across Canada with the aim of providing the latest information on products, trends and techniques to the beauty professionals who attend the shows. Our teams in the Professional Products Division work hard to put together booths and presentations that showcase our expertise and leadership position in the industry.

Over the years, our involvement in the ABA has grown and improved – we’ve certainly come a long way since our first booth…

Les Américains s’enlisent dans une guerre et une crise pétrolière secoue l’économie mondiale. Bienvenue dans les années… 1970 ! La création, la revendication et l’émancipation sont toujours au rendez-vous, mais la tendre insouciance des années précédentes a fait son temps. Ne cherchez pas les demi-teintes ou les demi-mesures, ce sont des années d’excès. Les sentiments sont mieux affirmés (Love Story), la sexualité plus crue (Dernier tango à Paris) et les émotions plus exacerbées (L’exorciste, Les dents de la mer). La musique, la mode, l’architecture se complexifient. Même scénario au niveau de la société : des mouve-ments terroristes sévissent, le féminisme se radicalise, le nationalisme triomphe, les pays producteurs de pé-trole quadruplent le prix de l’or noir et l’inflation dé-passe les 10 % au Canada. Toronto construit une tour, et ce ne peut être que la plus haute au monde, et Montréal s’offre un stade démesuré pour les Jeux olympiques de 1976. À travers ces années de démesure, deux gestes fa-çonnent à tout jamais le Canada. Le pays devient of-ficiellement bilingue en 1969 et le français s’impose comme la seule langue officielle du Québec en 1977. C’est la recherche de cette dualité qui amène L’Oréal à Montréal en 1968.

Americans are stuck at war and an oil crisis shakes the world economy. Welcome to the … 70s! Creation, pro-test and unrestraint are always present, but the good-natured carelessness of previous years is now gone. Don’t look for halftones or half-measures, those were years of excess. Feelings are more assumed (Love Story), sexuality is more blunt (Last tango in Paris), and emo-tions are more intense (The exorcist, Jaws). Music, fash-ion, architecture are becoming more complex. The same thing goes for society: terrorist movements are flourishing, feminism is becoming more radical, nationalism triumphs, oil-producing countries qua-druple the price of black gold and inflation exceeds 10% in Canada. Toronto builds its tower, the tallest in the world, of course, and Montréal indulges in an outra-geous stadium for the 1976 Olympic Games. Throughout those years of overindulgence, two events shape Canada forever. The country officially be-comes bilingual in 1969 and French becomes the only official language in Québec in 1977. It is this quest for duality which brought L’Oréal to Montréal in 1968.

1969-1978

ANNÉES D’ABONDANCE ET DE DÉMESURE YEARS of AbuNdANCE ANd ExCESS

1969-1978

ANNÉES D’ABONDANCE ET DE DÉMESURE YEARS of AbuNdANCE ANd ExCESS


Si les années Hamilton sont celles du défrichement, les premières années à Montréal sont celles de l’ensemencement.

If the Hamilton years can be called the “land clearing” years, the first years in Montréal are the “seeding” years.


La nouvelle usine est quant à elle implan-tée à Ville Saint-Laurent et elle paraît bien grande quand on commence à y fabriquer tout, mais absolument tous les produits vendus par L’Oréal au Canada. « Il avait toujours un objectif un peu fou. Lors de l’inauguration de l’usine il s’était fixé com-me but de défoncer le mur à l’arrière et de doubler sa superficie de 40 000 pieds car-rés d’ici cinq ans », raconte Serge Brodeur.

Promesse tenue : une nouvelle installation de 50 000 pieds carrés est inaugurée en 1973 et de nouvelles ex-pansions sont nécessaires en 2004 et en 2007. Ce sont des années trépidantes. Tout l’avenir de L’Oréal au Canada s’y joue : les premières percées dans le marché du luxe en 1967 avec l’achat de la distribution de Lancôme à un agent privé de Montréal, le lancement en 1969 d’une ligne de produits de coloration pour les cheveux destinée spécifiquement au grand public et l’achat, en 1972, du principal distributeur au Québec et en Ontario. Philippe Dalle trace pour Cosmair un chemin unique et distinct dans l’industrie, convain-cu que son entreprise est unique avec ses multiples marques, sur différents créneaux et vendues sur plu-sieurs canaux de distribution. Si les années Hamilton sont celles du défrichement, les premières années à Montréal sont celles de l’ensemencement. Philippe Dalle se bâtit un réseau d’amis et de relations d’affaires qui le conseilleront tant au niveau juridique, financier, publicitaire, des communica-tions et du recrutement. Et quel recrutement ! Il embauche notamment ses deux successeurs, Joseph Bitton et Frank Ferlaino, ainsi que Serge Brodeur qui sera le grand argentier de L’Oréal au Canada pendant trois décennies. « Je m’attardais au caractère des candidats et à leur franchise car je n’ai jamais été très intéressé par les diplômes », explique-t-il. En disant ces mots, Philippe

A new plant was opened in Ville Saint-Laurent and it seemed very large as it began manufacturing all, and we mean all, products sold by L’Oréal in Canada. “He always had wild objectives. At the opening of the plant, he set a goal to tear down the wall at the back and to double its 40,000 square feet surface in five years”, says Serge Brodeur.

He kept his promise: a new 50,000 square feet facil-ity opened in 1973 and new additions were required in 2004 and in 2007. Those were exciting years. The whole future of L’Oréal in Canada was being played out: the first break-throughs in the luxury market in 1967 with the pur-chase of Lancôme distribution from a Montréal private agent, the launch of an off-the-shelf hair colour prod-uct line in 1969 and the purchase, in 1972, of the major distributor in Québec and Ontario. Philippe Dalle drew a unique and distinct pathway for Cosmair in the industry, convinced that his business was unique with its numerous brands, in different niches and sold through various distribution channels. If the Hamilton years can be called the “land clear-ing” years, the first years in Montréal are the “seeding” years. Philippe Dalle built a network of friends and business relationships who would give him sound legal, financial, marketing, communication and recruitment advice. And did he ever recruit! Namely, he hired his two successors, Joseph Bitton and Frank Ferlaino, as well as Serge Brodeur who would be L’Oréal’s “Minister of Finance” in Canada for three decades. “I looked more at the candidates’ character and in-tegrity, as I’ve never been interested in degrees,” he ex-plains. While saying this, Philippe Dalle begins to name a long list of collaborators. His voice shakes a little and his emotion is palpable. “I feel so fortunate to have had

Philippethe conquerorle conquérant





Discours M. Dalle MESSAGES DE NOËL

ADIEU ADOLESCENCE - 1979 Aux souhait traditionnels pour une bonne année 1980, je voudrais ajouter mes vœux, plus profonds encore, pour une heureuse et fructueuse décennie.

L’année 1980 est une date charnière qui nous amène à revoir nos deux décennies passées et entrevoir celle qui s’annonce. Ces trente années marquent les trois étapes importante de Cosmair : son enfance, son adolescence et son âge adulte. Les années d’enfance de Cosmair, ce sont les années 60; une en-fance rude, des débuts très modestes dans notre atelier de Hamilton. C’est pendant ces dix années que coiffeur après coiffeur nous avons réussi à établir la renommée de nos produits, bâtissant ainsi, longue-ment mais sûrement, notre seule et unique division, L’Oréal Coiffure. J’aime la comparer à l’âme d’un violon : ce n’est pas la partie la plus voyante ni la plus volumineuse de l’instrument mais c’est celle qui le soutient et lui donne sa ré-sonnance et sa musicalité. La preuve nous en fût vite donnée lorsque nous avons abordé notre deuxième étage. Les années 70, celles de l’adolescence de Cosmair, ont marqué, en effet, son développe-ment considérable. Grâce à l’établissement solide de L’Oréal Coiffure (OAC), nous avons réussi à prendre très vite une place importante avec L’Oréal Public (OAP). Ce furent aussi des années de Lancôme, du développement de notre distribution directe OAC avec l’acquisition de Vincent Beauty sup-ply, de l’achat de DuBarry qui nous a permis la belle éclosion de Fidji et de Biotherm. Ce tour d’horizon rapide me rend fier de notre Compagnie et me fait dire que nous pouvons faire face à l’avenir avec grande confiance et optimisme, malgré la situation politique et économique mondiale troublée. Nous abordons en effet les années 80, celles de note âge adulte, en pleine possession de nos moyens : Un chiffre d’affaires respectable, des divisions commerciales solides, un marketing bien adapté à une Distribution qui soutient notre politique, une équipe très profession-nelle, un outil industriel moderne et, enfin, des locaux confortables que nous avons bien mérités après vingt ans de travail dans des condi-tions souvent précaires. Notre développement est inexorable : Nous deviendrons unes des toutes premières affaires de cosmétiques au Canada. Paradoxalement, c’est cette perspectives qui me rend un peu per-plexe aujourd’hui, je me pose parfois des questions : Arriverons nous, dans notre développement, à garder ce qui fût la force de nos débuts : Le travail acharné, la ténacité, l’esprit de famille et notre je-unesse d’esprit de pionnier qui nous ont permis de passer à travers des moments très difficiles? Garderons nous, notre jeunesse d’esprit, celle qui nous permet de ne jamais rester figé, de pouvoir toujours réagir à l’événement, de pouvoir bien communiquer entre nous avec déférence? Je l’espère car c’est fondamental; je pense que ce sont les points les plus importants sur lesquels nous devrons travailler au cours des prochaines années. Nous pourrons alors souhaiter longue vie à Cosmair.

Mr. Dalle’s Speech CHRISTMAS GREETINGS

FAREWELL TO ADOLESCENCE - 1979 To my traditional wishes for a happy new year 1980, I would like to add my more thoughtful wishes for a happy and successful decade.

1980 is a milestone year where we can look back on our past two de-cades and look forward to the one just starting. These thirty years mark the three important stages Cosmair went through: childhood, adolescence and adulthood. Cosmair’s childhood years were the 60s; a difficult childhood, a very modest start-up in our Hamilton workshop. It is during those ten years that, hair stylist after hair stylist, we built the world reputa-tion of our products, thus establishing, slowly but surely, our one and only division, L’Oréal Coiffure. I like to compare it to a violin’s sound post: it is not the most visible or the largest part of the instrument,

but it supports it and gives it its character and its musicality. We soon had proof of this as we entered our second stage. The 70s, the time of Cosmair’s adolescence, were marked by its considerable growth. Thanks to the strong bases of L’Oréal Coiffure (OAC), we managed to quickly penetrate the market with L’Oréal Public (OAP). Those were also the Lancôme years, the years we developed our direct distribution network for OAC with the acquisition of Vincent Beauty supply, the purchase of DuBarry that paved the way to the successful emergence of Fidji and Biotherm. This rapid review makes me proud of our Company and makes me say that we can face the future with trust and optimism, de-

spite the troubled political and economic world situation. We are entering the 80s, our adulthood, in full possession of our faculties. Respectable sales figures, strong commercial divisions, a marketing well suited to a distribution model that supports our policy, a very professional team, modern industrial tools and, finally, comfortable premises, hard earned after twenty years of labour in often precarious conditions. Our growth is unstoppable: We will be-come one of the major cosmetic companies in Canada. Ironically, it is this perspective that makes me a little puzzled today. I sometimes wonder: Will we manage, throughout our development, to safeguard what made our strength from the start: hard work, te-nacity, family spirit and our wonderful pioneer spirit, which took us through very difficult times? Will we keep our youthful mind, to keep us from setting in our ways, to help us react quickly to events, to communicate amongst us with respect? I hope so, because it is crucial. I think that those are the most im-portant points on which we have to work during the next few years. Then, we can wish Cosmair a long and successful life.

« Ces trente années marquent les trois étapes importantes de Cosmair : son enfance, son adolescence et son âge adulte. »

“These thirty years mark the three important stages Cosmair went through: childhood, adolescence and adulthood.”




Dalle commence une longue énumération de collabo-rateurs. Sa voix est un peu chevrotante et l’émotion est palpable. « C’est extraordinaire d’avoir eu la chance de travailler avec des gens comme ça ». Comme pour lui répondre, Serge Brodeur dit de son ancien patron que c’est un grand humaniste, toujours près des employés. Le talent et l’effort finissent par produire les pre-miers fruits. Nous sommes en 1971 ou 1972 et tous les dirigeants de l’époque sont réunis dans la salle de conférence de la rue Crescent. « Nous recevions nos premières étude de marché de ACNeilsen. On nous at-tribuait 2 % du marché de la coloration pour cheveux, mais j’ai presque essuyé une larme tellement j’étais content. C’était une victoire formidable qui annonçait nos prochains triomphes » dit-il en racontant « son plus beau souvenir ». En 1978, L’Oréal accapare 25 % du marché canadien de la coloration et les ventes de Cosmair atteignent 20 millions de dollars. « À cette époque, j’étais le président de moi-même ! », dit Philippe Dalle. « Je refusais toute domination et toute tutelle américaines et le mot d’ordre à Paris était devenu : “laissez Philippe tranquille !”», raconte-il en prononçant distinctement chaque syllabe pour bien mesurer son effet. Non seulement il fallait « lais-ser Phi-lip-pe tran-quil-le », mais ce dernier se faisait un plaisir de mieux faire que les Américains. « Nous avons lancé Vichy et réussi à implanter Biotherm et Garnier dans notre marché avant eux. » Cette autonomie qu’il chérit tant, il l’accorde volon-tiers à ses collaborateurs. Serge Brodeur, pour un, n’en fait qu’à sa tête et ne s’en plaint absolument pas. «Avec lui, on était toujours sur les objectifs, jamais dans le superflus. Il demandait que je synthétise au maximum les résultats financiers. Toute l’information tenait sur une page pour ne pas qu’il se trompe lors de ses présen-tations à Paris », dit-il en rigolant. Bagarreur et homme du monde, tout aussi gêné que culotté, à la fois entrepreneur et gestionnaire, le pre-mier président de L’Oréal au Canada a laissé un souve-nir impérissable. « Sa capacité de rêver lui permettait de voir grand », dit Luc Nadeau, . Pour lui, ce n’était pas un rêve, mais du tangible. Il était capable de nous pro-jeter vers l’avenir ». J’ai eu la chance de lire certains des discours pronon-cés par Philippe Dalle à l’occasion des fêtes de Noël. De la pure poésie d’affaires, si une telle chose existe. Lisez ceci, cela vous fera apprécier le calibre de l’homme. Voici donc un extrait du discours prononcé en décem-bre 1988, au 30e anniversaire de Cosmair. J’aime nos chiffres… ceux que nous créons. Des chif-fres beaux et ronds qui, placés l’un par rapport à l’autre, forment de belles courbes ascensionnelles. J’aime aussi les chiffres, beaux et ronds, de notre budget qui devi-ennent tout à coup un objectif et un engagement pour toute l’équipe de Cosmair. Les chiffres sont pour nous ce que les pitons sont à l’alpiniste qui les plante dans la roche de la montagne pour s’y accrocher. Il leur fait confiance et s’en sert pour en planter d’autres plus haut et grimper ainsi en entraînant derrière lui ses coéquipi-ers de cordée. »

* Les filiales de L’Oréal à l’étranger portaient à cette époque un nom différent, car l’entreprise ne voulait pas voir son nom terni par les mésaventures de l’une d’entre elles. En Amérique du Nord, les deux filiales portaient le nom de Cosmair, anagramme de COSMetics et HAIR.

the opportunity to work with such wonderful people.” As if to answer him, Serge Brodeur says that his former boss is a great humanist, who has always been very close to his employees. Talent and effort finally bore fruit. The year was 1971 or 1972 and all the managers of the time were in the Crescent Street conference room. “We had just received our first market studies form ACNeilsen. They gave us 2% of the hair colour market, but I was so happy I al-most cried. It was a tremendous win, the first of many to come”, he says while recalling “his fondest memory”. In 1978, L’Oréal won 25% of the Canadian hair colour market and Cosmair sales reached 20 million dollars. “At the time, I was CEO of me, myself and I!” says Philippe Dalle. “I would not accept any American con-trol or guardianship and the watchword in Paris was: leave Philippe alone!” he recalls, clearly pronouncing each syllable for added effect. Not only did you have to “lea-ve Phi-lip-pe a-lo-ne”, but he took great delight in outperforming the Americans. “We launched Vichy and managed to implement Biotherm and Garnier in our market before they did”. He freely grants his collaborators the kind of auton-omy he enjoys so much himself. Serge Brodeur, for one, did exactly as he pleased and was very happy about it. “With him, you always worked on objectives, never on frill. He asked me to summarize our financial state-ments as much as possible. All the information had to fit on a single page so that he would not make any mis-takes while presenting in Paris,” he chuckles. Both a fighter and a man of society, as shy as he was sassy, both an entrepreneur and a manager, L’Oréal’s first CEO in Canada has left enduring memories. “His ability to dream allowed him to see big”, says Luc Nadeau. “For him, it was not a dream, it was a reality. He was able to project us into the future”. I had the chance to read some the speeches made by Philippe Dalle for Christmas. Real business poetry, if there is such a thing. Read the following and appreci-ate what this man is all about. Here is an excerpt of the speech he made in December 1988, for Cosmair’s 30th anniversary. “I love our figures… the ones we create. Beautiful, round figures which, put one after the other, draw love-ly ascending curves. I also love the beautiful and round figures of our budget, which suddenly become an objec-tive and a commitment for the whole Cosmair team. Figures are for us what pitons are for an alpinist who plants them in the rock to climb up the mountain. He has faith in them and uses them to plant others, higher, and climb up with his ascent party behind him.”

* L’Oréal’s subsidiaries abroad then operated under different names, as the company did not want its name to be tainted by the misfortunes of any one of them. In North America, both subsidiaries had the name Cosmair, an anagram of COSMetics and HAIR.

« Je détestais Clairol, même si je les respectais. J’étais L’Oréal, un point c’est tout. L’Oréal, c’était ma famille. C’était absolu. »

“I hated Clairol, although I respected them. But I was L’Oréal, period. L’Oréal was my family. That’s all there was to it.”

Nous avons tout vu sur CNN : la famine qui frappe l’Éthiopie, le SIDA terrassant ses premières victimes, l’accident nucléaire à la centrale de Tchernobyl et les Moudjahidines afghans portant les derniers coups à l’URSS. Et c’est parce que nous avons tout vu sur CNN, que des artistes britanniques, puis américains, français, canadiens et québécois enregistrent des chan-sons et des vidéoclips humanitaires pour soulager la population éthiopienne. CNN, créé en 1980, et MTV, qui diffusera à compt-er de 1981, consacrent le triomphe de l’image, de l’instantanéité et de la mondialisation des enjeux, des tragédies, des produits culturels et des idoles. Dallas, feuilleton emblématique de la décennie, est diffusé dans 130 pays. Les jeunes de partout au monde imitent les pas de Michael Jackson, tels que vus dans le vidéo-clip culte Thriller, qui fait 14 bonnes minutes. Des mil-lions de jeunes femmes, fascinées par la beauté de Lady Diana Spencer, se coiffent dorénavant comme l’épouse de l’héritier de la couronne britannique. Image, quand tu nous tiens… Lors d’un référendum, en 1980, les Québécois choi-sissent de demeurer Canadiens. Le Canada qui en-verra son premier astronaute dans l’espace en 1984, accueillera les visiteurs du monde entier lors d’une exposition universelle à Vancouver en 1986 et pour les Jeux olympiques d’hiver de Calgary en 1988. Mais s’il faut garder une seule image en tête, ce serait peut-être celle d’une adolescente de 16 ans chantant devant le pape Jean-Paul deux et 65 000 personnes au Stade olympique de Montréal, le 11 septembre 1984. Son nom : Céline Dion.

We have seen it all on CNN: famine in Ethiopia, AIDS making its first victims, the nuclear accident at the Chernobyl power plant and the Afghan Mujahidins dealing the final blows to the USSR. And it’s because we’ve seen it all on CNN that British artists, soon fol-lowed by American, French, Canadian and Québec artists, have recorded humanitarian songs and video clips to help the population of Ethiopia. CNN, created in 1980, and MT V, which started broadcasting in 1981, confirm the triumph of appear-ance and immediacy and the globalization of issues, tragedies, cultural products and stars. Dallas, the de-cade’s emblematic serial drama, is broadcast in 130 countries. Kids throughout the world copy Michael Jackson’s dance moves, as seen in Thriller, a cult video clip which lasts a good 14 minutes. Millions of young women, fascinated by Lady Diana Spencer’s beauty, style their hair like the wife of the heir to the British throne. What wouldn’t we do for appearances…? In the 1980 referendum, Quebecers chose to remain Canadians. Canada sends its first astronaut into space in 1984, welcomes visitors from around the world to the Vancouver World Exhibition in 1986 and to the Calgary Winter Olympic Games in 1988. But if there is one single image to remember from this decade, it could very well be that of a 16 year-old girl singing for Pope Jean-Paul II and 65,000 people at the Montréal Olympic Stadium, on September 11, 1984. Her name: Céline Dion.

1979-1988

LA GÉNÉRATION CNN-MTV THE CNN-MTV GENERATION

1979-1988

LA GÉNÉRATION CNN-MTV THE CNN-MTV GENERATION


La vie de Joseph Bitton peut se résumer de deux façons. Voilà un jeune Marocain qui a étudié en France, a immigré au Canada avant de partir pour le Brésil pour ensuite s’établir à Paris d’où il dirige les ac-tivités d’une grande multinationale dans une dizaine de pays d’Amérique latine. L’autre façon de résumer une carrière bien réussie tient en seul mot : L’Oréal.

Il ne faut pas mettre Joseph Bitton au défi. Donnez lui un échantillon d’un produit cosmétique et il peut, grâce à ses seuls sens et à sa mémoire prodigieuse, en reproduire fidèlement la recette. Une habilité née de la nécessité. Il n’y avait pas d’ordinateur à l’époque pour enregistrer et classer les multiples recettes indis-pensables à la fabrication des shampoings, colorants, parfums ou produits cosmétiques fabriqués à l’usine de Saint-Laurent. « L’ordinateur », s’appelait Joseph Bitton. « Sa méthode personnelle », comme il dit, c’était de connaître toutes les recettes par cœur ! Sa méthode personnelle, c’est surtout d’apprendre constamment. D’abord de Henir Cardon « un homme charmant qui m’a appris plein de choses dans la chimie des cosmétiques. » Ensuite de Philippe Dalle, qui lui enseigne « la culture L’Oréal, le respect des collabora-teurs, le marketing et qui m’a toujours fait confiance. » Puis, de tous les autres qu’il rencontre à chaque étape de sa carrière, comme François Dalle et son succes-seur à la tête de L’Oréal, Lindsay Owen-Jones. « Cela a jalonné toute ma vie », dit-il. Grand patron de la Zone Amérique latine et membre du comité exécutif de L’Oréal, il s’est mis à l’étude de la fière Chilienne, de la Brésilienne obsédée par ses chev-eux, de la Mexicaine plus préoccupée par son visage ou de l’Argentine plus intéressée par les produits pour le

Joseph Bitton’s life can be summarized in two ways. A young Moroccan who studied in France, immigrated to Canada before moving to Brazil, to later settle in Paris where he heads the activities of a major multinational organization in over ten Latin American countries. His brilliant career could also be summarized in a sin-gle word: L’Oréal.

Never challenge Joseph Bitton. Give him a sample of a cosmetic product and he can faithfully reproduce the recipe, relying solely on his senses and his prodigious memory. A skill born out of necessity. There were no computers at the time to enter and store the numer-ous recipes required to manufacture shampoos, hair-colour, perfumes or other cosmetics products at the Saint-Laurent plant. The “computer” was called Joseph Bitton. His “personal technique” was to learn all reci-pes off by heart! His personal technique, above all, is to constantly keep on learning. First from Henri Cardon, “a charm-ing man who taught me lots of things regarding the chemistry of cosmetics.” Then from Philippe Dalle, who taught him “the L’Oréal culture, the importance of re-specting contributors, marketing skills and who always had faith in me.” Finally from all those he met through-out his career, such as François Dalle and his successor at the head of L’Oréal, Lindsay Owen-Jones. “This has marked my whole life,” he says. Head of the Latin American Zone and member of L’Oréal’s executive committee, he began investigat-ing proud Chilean women, Brazilians obsessed with their hair, Mexicans more preoccupied with their face or Argentines interested in body care products. “Managing is all about understanding the mentality,

Josephthe businessmanl’entrepreneur


« Un patron seul n’est rien. »

“A manager alone can’t do much.”


corps. « Gérer, c’est comprendre avant tout la mental-ité, connaître et se mettre à l’écoute. Ce n’est pas parce qu’on connaît l’Argentine, qu’on connaît la Colombie », dit-il. « Mon plus grand déchirement a été de quitter Montréal en 1996. J’avais une chance inouïe de tra-vailler avec une équipe fantastique et très soudée. Un patron seul n’est rien », dit-il. Mais quand Lindsay Owen-Jones lui confie la mission de mettre sa vaste expérience à contribution pour développer le marché brésilien, il n’a pas pu résister. Mais commençons par le commencement… Joseph Bitton fait forte impression la première fois qu’il rencontre Philippe Dalle, en 1968. Ce jeune chimiste de 23 ans à l’emploi de la filiale marocaine de L’Oréal, veut tenter l’aventure au Canada. Malheu- reusement, le président fondateur de Cosmair n’a rien à lui offrir. Un an plus tard Philippe Dalle lui propose de travailler à l’installation de la nouvelle usine de Saint-Laurent. Il en sera rapidement le directeur avant de devenir directeur général de Cosmair, en 1976. « J’avais la chance d’arriver dans une petite affaire, un embryon. Tout était à construire », raconte-t-il. Encore faut-il y mettre les efforts. Humble, même un peu gêné selon ses anciens collaborateurs, il travaille beaucoup dans l’ombre. Mais ce qu’il travaille ! « Joseph est un véritable dynamo. Sans doute le plus grand bourreau de travail que j’ai vu chez L’Oréal, et j’en ai vu d’autres ! », dit Serge Brodeur, qui était son vice-président aux finances et à l’administration. L’entreprise s’engage dans une rapide phase d’expansion dans les années qui suivent sa nomination à la direction générale. Pour « offrir de grands produits et développer l’entreprise, il fallait être inventif et cré-atif et exprimer notre esprit pionnier », dit-il. Côté produits, la parfumerie prend son essor avec le lancement de Anais Anais de Cacharel, de Lauren de Ralph Lauren ou de Armani Homme. Les ventes de Lancôme décollent et trois nouvelles marques, Plénitude de L’Oréal, Vichy et Biotherm sont lancées. Côté distribution, L’Oréal engage un partenariat avec les nouvelles chaînes de pharmacies. « On a grandi avec Shoppers/Pharmaprix, Jean Coutu et London Drugs », dit Joseph Bitton. Les produits de luxe s’installent dans les grands magasins. « Joseph avait compris l’importance de l’aspect relationnel avec les clients et il s’imposait comme un redoutable négociateur », dit Luc Nadeau, vice-président exécutif aux Communications et Relations extérieures ainsi que de la Division Produit de Luxe. L’usine de Saint-Laurent doit alimenter la forte croissance des ventes qui atteignent 100 millions de dollars en 1987. On peut y produire un parfum le matin et passer aux produits capillaires en après-midi. « Joseph n’était pas gérable, se rappelle avec amuse-ment Serge Brodeur. Il poussait l’usine au maximum et il lui arrivait d’appeler lui-même les fournisseurs ». Menacée de fermeture, c’est Joseph Bitton qui ar-rachera quelques années plus tard la survie de l’usine, devenue aujourd’hui l’une des plus performantes du groupe. Elle s’est depuis spécialisée dans les produits capillaires.

getting to know the market and being in touch with its needs. It is not because you know Argentina, that you know Colombia,” he adds. “My biggest heartbreak was to leave Montréal in 1996. I had the unbelievable chance to work with a wonderful, close-knit team. A manager alone can’t do much,” he says. But when Lindsay Owen-Jones gave him the mandate of contributing his vast experience to the development of the Brazilian market, he could not resist. But first things first… Joseph Bitton greatly impressed Philippe Dalle the first time he met him in 1968: a young 23-year old chemist working for the Moroccan branch of L’Oréal and wanting to try his luck in Canada. Unfortunately, Cosmair’s founding president had nothing for him. A year later, Philippe Dalle offered him to set up the new Saint-Laurent plant. He quickly became its manager, before being named Cosmair’s chief executive officer, in 1976. “I was fortunate enough to get involved in a small business, merely a start-up. We had to build everything from the ground up,” he recalls. But it did require a lot of effort. Humble – even a little shy according to his for-mer colleagues – he works a lot behind the scenes. But does he ever work! “Joseph is a real dynamo. Probably the worse workaholic I have ever met at L’Oréal, and I have seen plenty!” says Serge Brodeur, his Vice-President, Finance and Administration. The business entered a rapid expansion phase in the years following his appointment to top management. “To offer great products and develop the business, you had to be inventive and creative, you had to be a true pioneer,” he says. On the product side, perfumery was in full expan-sion with the launch of Anais Anais from Cacharel, Lauren from Ralph Lauren and Armani Men. Lancôme sales took off and three new brands were launched: Plénitude from L’Oréal, Vichy and Biotherm. On the distribution side, L’Oréal entered a part-nership with new drugstore chains. “We grew up with Shoppers/Pharmaprix, Jean Coutu and London Drugs,” remembers Joseph Bitton. Luxury products made their way into department stores. “Joseph quick-ly understood the importance of customer relation-ships and made a name for himself as a fearsome ne-gotiator,” says Luc Nadeau, Executive Vice-President, Communications and External Relations, and head of the Luxury Products division. The Saint-Laurent plant had to fuel the steady growth in sales, which reached 100 million dollars in 1987. We could manufacture a perfume in the morn-ing and switch to haircare products in the afternoon. “Joseph was impossible to manage,” remembers Serge Brodeur with a chuckle. “He put maximum pressure on the plant and sometimes called the suppliers himself ”. After it came close to being shut down, Joseph Bitton eventually salvaged the plant, which is now one of the most performing in the group and has since specialized in haircare products.




PAGE DE DROITE — RIGHT PAGE INTÉRIEUR — INSIDE IMEDIA EXCELLENCE


« C’est dans mon sang » affirme cette femme qui, quarante ans plus tôt, se trou-vait en charge du tout premier comptoir Lancôme au centre Eaton.

“It’s in my blood”, said this woman who, forty years earlier, was in charge of the very first Lancôme counter at Eaton’s


Renatathe unstoppablel'intarissable

LEs COsMÉTICIENNEs AVEC L’UNIfORME DE L’ÉPOqUE

PhOTO DU LANCEMENT DE TRÉsOR AVEC IsAbELLA

PhOTOs CONTEMPORAINEs DE RENATA

(AVEC COsMÉTICIENNEs ET sEULE AVEC MIROIR)

PhOTO COMPTOIR fLAGshIP L’ORÉAL PARIs à LA bAIE

Il est impossible de lui donner un âge, elle a la passion et la mémoire intactes quand il s’agit d’évoquer ses an-nées avec Lancôme. Elle est de cette veine, celle des dé-fricheurs qui ont mis sur les rails les grandes marques du groupe au Canada. Renata Inhaber est intarissable, ses yeux pétillent et ses mains sont fiévreuses quand elle me remet les pho-tos qu’elle a précieusement conservées. « C’est dans mon sang » affirme cette femme qui, quarante ans plus tôt, se trouvait en charge du tout premier comptoir Lancôme au centre Eaton, suite au rachat par L’Oréal Canada de La Myre Mory, le distributeur de l’époque. « J’étais esthéticienne et je venais d’Europe, ce qui me donnait un avantage pour gérer l’affaire qui comportait à l’époque une cabine d’esthétique; le comptoir faisait 4 pieds, 2 ans après, il en faisait 42 ». Lancôme n’était alors présent qu’au centre ville de Montréal et Toronto. L’affaire se développait bien mais Lauder, qui dominait le marché du luxe, a réussi à con-vaincre Renata, après plusieurs sollicitations, de venir les rejoindre. C’est un coup dur pour Lancôme mais pour Renata, une opportunité d’apprendre comment aller rejoindre la clientèle luxe. Renata quitte Lancôme en 1975 mais y revient en 1979 comme directrice ré-gionale. Elle y fera tout le reste de sa carrière après avoir été nommée directrice nationale des ventes. En 1980, Lancôme a 10 comptoirs entre Montréal et Toronto et la marque décide de conquérir L’Ouest. C’est la récession au Canada et il faut mener de front la commercialisation de toutes les marques de Luxe (Biotherm, Guy Laroche, Cacharel…) tout en redessi-nant la distribution de Lancôme dans les pharmacies. « Il fallait faire le ménage; de 800 pharmacies, nous sommes passés à 330 en 1986 car nous devions mettre Lancôme sur un piédestal ». Renata évoque avec émo-tion les grands lancements de la marque, Magie Noire en 1980, Trésor en 1990, mais aussi en 1984, le tout premier soin Absolu aux acides ribonucléïques, une véritable révolution dans le marché de l’anti-âge. Renata apprendra de Lauder les rudiments du mar-keting direct mais elle apprendra chez Lancôme l’art d’être sur toutes les balles, ce qui lui fait dire en riant « tout le monde sait que je bois toujours mon café froid ». Une femme d’une énergie étourdissante que M. Dalle prenait plaisir à regarder opérer au comptoir tant elle comprenait sa clientèle. « Je n’ai jamais promis des choses que je ne pouvais faire », conclut-elle en évoquant ce mandat qui lui avait été confié quelques mois après sa retraite et qui lui a valu 6 mois de négo-ciation ardue avec La Baie pour y obtenir un comptoir « Flagship » pour L’Oréal Paris. C’était inédit et une première historique pour la marque qui se retrouvait en 1999, pour la première fois, avec une présence haut de gamme en grand magasin.

It is impossible to establish her age. Her passion and her memory have remained intact when it comes to recall-ing her years with Lancôme. She is in the same vein as the builders who put the great brands of the group on the rails in Canada. Renata Inhaber is unstoppable, her eyes sparkle and her hands are feverish as she hands me the pic-tures she has preciously saved. “It’s in my blood”, said this woman who, forty years earlier, was in charge of the very first Lancôme counter at Eaton’s, following the purchase by L’Oréal Canada from La Myre Mory, the distributor at that time. “I was an esthetician and I came from Europe. This gave me an advantage to man-age the business, which included at that time an esthetic booth. The counter was 4 feet wide, 2 years later, it was 42 feet wide.” Lancôme was then present only in downtown Montréal and Toronto. The business was growing nicely but Estée Lauder, who dominated the luxury market, managed to convince Renata, after numerous appeals, to join them. It was a hard blow for Lancôme but for Renata, it was an opportunity to learn how to reach the luxury customers. Renata left Lancôme in 1975 but came back in 1979 as Regional Manager. She spent the rest of her career with the company, after being pro-moted to the position of National Sales Manager. In 1980, Lancôme operated 10 counters between Montréal and Toronto and the brand decided to conquer Western Canada. Canada was experiencing a recession and we had to market all luxury brands (Biotherm, Guy Laroche, Cacharel…) while at the same time reengineer the distribution of Lancôme in drugstores. “We had to sort things out; from 800 drugstores, we went down to 330 in 1986, as we wanted to put Lancôme on a pedes-tal.” Renata emotionally recalled the major launches of the time: Magie Noire in 1980, Trésor in 1990, but also the very first Absolu treatment formulated with ribo-nucleic acid in 1984, a real breakthrough in the anti-aging market. Renata learned from Lauder the basics of direct marketing but she learned from Lancôme the art of al-ways being on top of things, which made her say with a smile “everyone knows I always drink my coffee cold”. A woman with staggering energy and a thorough un-derstanding of her customers, that Mr. Dalle always enjoyed admiring her interactions with clients at the counter. “I never promised anything I couldn’t deliv-er”, she concluded as she recalled the mandate she was given a few months after she retired and which lead to 6 months of strenuous negotiations with The Bay to implement a flagship counter for L’Oréal Paris. It was unheard of and a historical première for the brand who, for the first time in 1999, achieved a top-class presence in a department store.

pAR SANDRINE MICHARD

Il y a des années où l’histoire s’accélère. En 1989, le mur de Berlin tombe, ultime symbole de la séparation politique et économique de l’après-guerre. La même année, le courriel s’impose et abolit les frontières du matériel et du temps. Le Web et le html sont créés en 1991, l’année même où l’Union soviétique décède. Le monde réel et le monde virtuel sont réunis pour définir un nouveau monde, plus libre et plus démocratique. Un monde, hélas, encore trop violent. La guerre éclate dans les Balkans, le génocide rwandais fera 1 million de victimes et le Congo se déchire. À travers l’horreur, il y a toujours l’espoir. L’apartheid est aboli en Afrique du Sud et des millions d’individus quittent la pauvreté grâce à la libéralisation des échanges. Le monde devient virtuel, mais le corps reprend ses droits : la mode est aux tatouages et au piercing. Pour faire valoir son individualité, on pratique des sports extrêmes et on roule dans les gigantesques SUV. Notre fascination pour les communications pren-dra même un virage inattendu : on épie les moindres gestes des célébrités et des magazines leur sont en-tièrement consacrés. Comme si l’époque ne donnait pas suffisamment à rêver.

Some years, history seems to pick up speed. In 1989, the Berlin wall falls, the ultimate symbol of after-war political and economic divisions. The same year, email becomes prevalent and erases the frontiers of place and time. The Web and HTML are born in 1991, the same year the Soviet Union collapses. The real world and the virtual world merge to create a new world, one with greater freedom and democracy. A world, unfortunately, that is still too violent. A war breaks out in the Balkans, the Rwanda genocide claims 1 million lives and Congo is torn apart. Through all this horror, however, some hope remains. Apartheid is abol-ished in South Africa and millions of people escape pov-erty thanks to freer trade. The world may become virtual, but the body reclaims its rights: tattoos and piercings are the rage. To prove our individuality, we practice extreme sports and drive huge SUVs. Our fascination for communications even takes an unexpected turn: we scrutinize the stars’ every action and entire magazines are devoted to them. As if those years did not offer enough opportunities to dream.

1989-1998

L’ÈRE DES COMMUNICATIONS THE COMMUNICATIONS ERA

1989-1998

L’ÈRE DES COMMUNICATIONS THE COMMUNICATIONS ERA

Josephthe businessmanl’entrepreneur



En janvier 1991, l’entrée en vigueur de la TPS et des nouvelles taxes de vente pro-vinciales secoue tous les fabricants et dé-taillants canadiens. Les consommateurs devancent leurs achats pendant les mois qui précèdent leur implantation et boud-ent les magasins les mois qui suivent.

Joseph Bitton en retient deux importantes leçons. D’abord, une entreprise ne se construit pas sur un tri-mestre ou sur un an et il y aura toujours des périodes plus difficiles. Ce qui compte, c’est de continuer à gag-ner des parts de marché. Surtout, qu’il ne faut jamais prendre le succès pour acquis. « Il faut toujours être en éveil et vigilant. Cette saine inquiétude permet d’anticiper les phénomènes qui vont perturber le mar-ché », explique-t-il.

L’accession à la présidence, en janvier 1992, s’inscrit dans la continuité. « Je connaissais chaque écrou et chaque poignée de portes », dit-il. Deux événe-ments marquent néanmoins sa présidence. Wal-Mart s’implante sur le marché canadien en 1994 et devient un important levier de croissance pour l’entreprise. L’autre a une haute valeur symbolique. En septembre et octobre 1995, l’apport combiné des parts de marché de L’Oréal et des Laboratoires Garnier permet à Cosmair de devancer pour la première fois Clairol. Cet objectif, Philippe Dalle l’avait en tête depuis 1958. Ce sera sous la présidence de son ancien bras droit et successeur que ce qui n’était qu’un rêve devient une réalité.

In January 1991, when the GST and new provincial sales taxes came into effect, all Canadian manufacturers and retailers were taken aback. Consumers hastened their purchases during the months prior to the implementation and shunned stores in the months following it.

Joseph Bitton then learned two important lessons. First, you do not build a business over a quarter or a year, and there will always be difficult times. What matters is to keep on winning market shares. And above all, you should never take success for granted. “You should al-ways be alert and on your guard. This healthy concern helps you anticipate the events that will upset the mar-ket,” he explains.

His accession to the presidency, in January 1992, came as a logical choice. “I knew all the nuts and bolts, I had turned every doorknob”. Two events nevertheless marked his tenure as president. First, Wal-Mart entered the Canadian market in 1994 and gave the business an important leverage. The other event was highly sym-bolic. In September and October 1995, the combined market share of L’Oréal and Garnier Laboratories al-lowed Cosmair to get ahead of Clairol for the first time ever. Philippe Dalle had this goal in mind since 1958. His dream became reality under the leadership of his for-mer right-hand man.

« Gérer, c’est comprendre avant tout la mentalité, connaître et se mettre à l’écoute. »

“Managing is all about understanding the mentality, getting to know the market and being in touch with its needs”.


Imaginez que vous êtes dans un petit vil-lage du sud de la Toscane, à environ 45 minutes de Sienne. Vous êtes propriétaire d’un domaine de 15 hectares où on cul-tive la vigne et l’olivier et vous avez res-tauré la vielle maison pour en faire votre résidence principale. Voilà maintenant la vie idyllique de Frank Ferlaino, depuis son départ de L’Oréal à la fin de 2004.

Frank Ferlaino n’a jamais rien fait à la légère et son souci du détail et de l’excellence l’a accompagné dans la campagne italienne. Pas question d’improviser, il a ter-miné un MBA en viticulture. Pas question non plus de

s’y engager en dilettante, il planté jusqu’à mainte-nant 42 000 plants de vi-gnes. Surtout, oubliez la farniente sous le doux ciel de Toscane, Frank Ferlaino prend tous les moyens pour produire un vin d’une très grande

qualité qui sera reconnu à travers le monde. « Je ne pou-vais pas faire autrement, je viens de L’Oréal », dit-il. Ce rêve, c’est celui d’une vie. Il se souvient d’une promenade dans les vignobles de la Calabre avec son grand-père alors qu’il était enfant. Il s’était juré d’être vignoble un jour, et ce, dans son pays natal. Un rêve devenu obsédant et incontournable et entièrement partagé par Elisabeth, son épouse. Frank Ferlaino immigre au Canada à l’âge de 13 ans. Il étudie en finance et en économie avant de joindre la Banque Royale où il passera huit ans. Il arrive chez Cosmair en 1977 à titre de responsable des ventes des produits grands publics. C’est une toute petite affaire de 10 millions de dollars dont 50 % des ventes provien-

Imagine a small village in Southern Tuscany, about 45 minutes from Sienna. You own a 15 hectare estate where you grow vine and olive trees and you have renovated the old house to make it your main residence. Such has been the idyllic life of Frank Ferlaino, since he left L’Oréal at the end of 2004.

Frank Ferlaino never did anything thoughtlessly: he took his attention for detail and his constant quest for excellence with him to the Italian countryside. No way would he improvise: he completed an MBA in viticul-ture. No way again would he get involved as a dilet-tante: up to now he has planted 42,000 vine plants. But mostly, forget the “farniente” under the Tuscan sun; Frank Ferlaino is taking all the required measures to produce a high quality wine, which will be recognized throughout the world. “I couldn’t help it, I come from L’Oréal”, he said. This was the dream of a lifetime. He remembers walking in a Calabrian vineyard with his grand-father when he was a child. He made a promise to himself then to become a grape grower one day, in his country of birth. A dream that became an inescapable obsession, thoroughly shared by his wife Elisabeth. Frank Ferlaino immigrated to Canada when he was 13 years old. He studied finance and economics before joining the Royal Bank, where he spent eight years. He came to Cosmair in 1977 as manager of mass-market product sales. It was a very small 10 million dollar business, with 50% of sales originating in Québec. He needed to develop the English Canadian market and set up a structure to meet this objective. “That’s the part of my career I enjoyed the most. Those were times where everything was possible and nothing was scripted in advance”, he said. It was under the leadership of this modest man that


Frankthe visionaryle visionnaire

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« Ferlaino - Jazz » 1 04/12/07

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On a dit de Frank Ferlaino qu’il était un visionnaire. Cela s’applique aussi à sa retraite.

It has often been said that Frank Ferlaino was a visionary. He hasn’t changed since he retired.


nent du Québec. Il lui faut donc développer le marché canadien anglais et mettre en place une structure pour y parvenir. « « C’est la partie de ma carrière que j’ai aimé le plus. C’était une époque où tout était possible et rien n’était écrit », dit-il. Sous la gouverne de cet homme modeste, plu-sieurs des pages de l’histoire canadienne de L’Oréal s’écrivent pourtant : l’inauguration de la nouvelle usine, l’implantation d’un système de gestion (SAP), la réorganisation des ressources humaines et l’acquisition d’Ombrelle. « A doer not a shower », résume parfait-ement Heidi Strohl, vice-présidente et directrice gé-nérale de Lancôme au Canada. Rigoureux et discipliné, il est peut-être l’Italien le plus flegmatique de l’histoire « Je ne l’ai jamais vu se fâcher. Il prenait toute la pres-sion sur lui et assumait tous les problèmes », témoigne Serge Brodeur, son vice-président aux finances et à l’administration. » « Même furieux, il demeurait calme », renchérit Heidi Strohl . Frank Ferlaino devient le premier président de L’Oréal Canada, car c’est sous sa présidence, en 2000, que Cosmair achève sa mutation et prend le nom du groupe. Un changement beaucoup plus que… cosmé-tique. « C’était très émotif. Il signifiait que nous faisions partie d’une grande société internationale et nous en étions très fiers », dit-il. Lui qui avait refusé les nombreux postes qu’on lui avait offert au fil des ans, sentait que le temps était venu d’aller vers d’autres défis. Aussi, quand son ca-marade Joseph Bitton quitte la présidence brésilienne pour diriger la Zone Amérique latine, il offre ses ser-vices pour diriger le Brésil. Une offre aussitôt acceptée. Il y passera quatre ans, avant de céder, pour de bon à l’appel du sangiovese, du merlot, du cabernet franc ou du Petit-Verdo.

several pages of L’Oréal’s Canadian history were writ-ten: the opening of the new plant, the implementa-tion of a management software system (SAP), the re-structuring of human resources and the acquisition of Ombrelle. “A doer, not a shower”, as Heidi Strohl, Vice-President and General Manager of Lancôme in Canada, perfectly summarized it. Rigorous and disciplined, he may well be the most placid Italian in history. “I never saw him get angry. He took all the pressure upon him-self and assumed all problems”, testified Serge Brodeur, his VP Finance and Administration. “He was always calm even when he was mad”, added Heidi Strohl. Frank Ferlaino became the first president of L’Oréal Canada, as it is under his leadership, in 2000, that Cosmair completed its transformation and took on the name of the group. A change that was much more than… cosmetic. “It was very emotional. It meant that we were part of a major international company and we were very proud of this”, he said. Having always turned down the various positions that were offered to him throughout the years, he felt that the time had come to take on a new challenge. So, when his friend Joseph Bitton left the Brazilian subsid-iary to head the Latin American Zone, he offered his services to manage Brazil. His offer was immediately accepted. He spent four years there, before giving in for good to the appeal of sangiovese, merlot, cabernet franc or Petit-Verdo.

Frank Ferlaino devient le premier prési-dent de L’Oréal Canada, car c’est sous sa présidence, en 2000, que Cosmair achève sa mutation et prend le nom du groupe.

Frank Ferlaino became the first president of L’Oréal Canada, as it is under his lead-ership, in 2000, that Cosmair completed its transformation and took on the name of the group.

Frank Ferlaino n’a jamais rien fait à la légère et son souci du détail et de l’excellence l’a accompagné dans la campagne italienne.

Frank Ferlaino never did anything thoughtlessly: he took his attention for detail and his constant quest for excellence with him to the Italian countryside.

Nous entrons à peine dans le XXIe siècle, mais nous savons déjà que plus rien ne sera comme avant. La Chine s’impose et en impose. Son économie croît de plus de 9% par année depuis 1978. Les produits chi-nois conquièrent le monde et ses réserves monétaires seraient suffisantes pour acheter les 50 plus grandes sociétés canadiennes. Des centaines de millions de Chinois accèdent à la société de consommation et font rêver toutes les entreprises. Internet devient un autre continent riche de promess-es. En 2006, on compte 1 milliard d’ordinateurs bran-chés. On y échange mots, photos et vidéos sur des sites sociaux de plus en plus fréquentés. Les activités reliées au Web représentent 4 000 milliards de dollars, soit 10% du PIB mondial. Le téléphone portable est un autre conquérant irrésistible alors que 2 milliards d’hommes et de femmes y sont abonnés en 2006. La mondialisation et les technologies façonnent l’époque et créent les possibilités d’une société plus solidaire et plus prospère. Notre vieille dépendance au pétrole risque néanmoins de mettre le moteur économique en panne. À suivre…

We have just entered the 21st century, but we know al-ready that nothing will ever be the same. China enters the market and makes its mark. Its economy has been growing by over 9% every year since 1978. Chinese products are conquering the world and its monetary reserves would be enough to purchase the 50 largest Canadian companies. Hundreds of millions of Chinese enter the consumer society and have all busi-nesses dreaming. The Internet is like a whole new continent full of pos-sibilities. In 2006, 1 billion computers are connected to it. We share messages, pictures and videos on ever more popular networking sites. Web activities account for 4,000 billion dollars, namely 10% of the world GDP. The cell phone is another overwhelming success with 2 billion men and women subscribing to it in 2006. Globalization and technologies shape the era and create new opportunities for a more supporting and affluent society. However, our old dependency to pe-troleum could very well stall the economic motor. To be continued…

1999-2008

LES NOUVEAUX MONDES THE NEW WORLDS

1999-2008

LES NOUVEAUX MONDES THE NEW WORLDS


« Montréal a été de loin mon séjour préféré. J’adore ce pays et ses habitants », dit-il. C’est tellement vrai, qu’il se proposait d’assister à plusieurs spectacles du Festival de jazz cet été. De plus, il revient au Québec chaque hiver pour s’installer en famille dans la résidence des Laurentides. « Noël sous la neige est maintenant une tradition familiale ».

“Montréal has been, by far, my favourite assignment. I love this country and its population”, he said. It is so true that he was planning on attending several shows during the summer’s Jazz Festival. He also comes back to Québec every winter to spend some time with his family in his home in the Laurentians. “A white Christmas is now a family tradition”.



À la fois charismatique, motivateur et un brin provocateur, Jochen Zaumseil n’a laissé personne indifférent au cours des trois ans et trois mois qu’il a passés à la présidence de L’Oréal Canada. Portrait d’un président pas toujours reposant, mais unanimement apprécié.

« C’est un vrai fauteur de troubles », dit en rigolant Dominique De Celles, vice-présidente et CMO. « Un puissant catalyseur capable de mobiliser les énergies de chacun, affirme Sandrine Michard, vice-présidente Communications corporatives. « Il nous poussait à ex-celler ». Premier président depuis Philippe Dalle à ne pas être issu des rangs de la filiale canadienne, Jochen Zaumseil s’est fait un bonheur de tout remettre en question, quitte à faire réagir ses vice-présidents et à initier une bonne discussion. Ainsi, ses équipes sortent des sen-tiers battus et signent un partenariat avec Canadian Idol, une aventure qui a duré trois ans, et s’associent avec la semaine de la mode à Toronto qui deviendra quelques années après L’Oréal Fashion Week,. Il y a chez L’Oréal un mythe fondateur : il faut être à la fois poète et paysan, c’est-à-dire qu’il faut savoir conjuguer la sensibilité du rêveur et l’ardeur au tra-vail de l’homme de terrain. Non seulement Jochen Zaumseil incarne tout à fait cette métaphore, mais il semble avoir particulièrement bien retenu le concept. En interview, chaque étape de sa carrière est illustrée par une formule choc qui saisit le moment et mesure le défi. C’est son côté poète. Ainsi, la filiale canadienne était « un grand trésor » quand il accède à sa présidence en 2001, mais il fallait se méfier de la « douce performance » et lui opposer la « saine inquiétude » pour stimuler davantage les équipes et obtenir de meilleurs résultats. « Dans un paradis comme le Canada, il faut simuler la crise », dit-il. Le confort, ce n’est pas pour lui. Il aime être aux

Charismatic, innovative, motivating and a bit provocative all at once, no one re-mained indifferent to Jochen Zaumseil during the three years and three months he spent as President of L’Oréal Canada. Portrait of a president who was not always relaxed, but who was liked by everyone.

“He’s a real trouble-maker”, says Dominique De Celles, Vice-President and CMO, with a laugh. “A pow-erful catalyst who could rally everyone’s energy”, adds Sandrine Michard, Vice-President, Corporate commu-nications. “He inspired us to excel.” The first president since Philippe Dalle not to come from the ranks of the Canadian subsidiary, Jochen Zaumseil willingly challenged everything, even if it meant getting a strong reaction from his Vice-Presidents and starting a spirited discussion. Consequently, his teams get off the beaten path by partnering with Canadian Idol, an adventure which lasted three years, and teaming up with Fashion Week in Toronto, which became L’Oréal Fashion Week a few years later. At L’Oréal, there is a founding myth: you must be both a poet and a peasant, in other words you need to combine the sensibility of a dreamer and the “roll-up-the-sleeves” attitude of a field worker. Jochen Zaumseil not only embodied this metaphor perfectly, but he seemed to have particularly well understood the con-cept. During the interview, he illustrated each step of his career with concise anecdotes that perfectly capture the moments and the challenges he faced. It was the poet side of him. Thus, the Canadian subsidiary was “a fantastic trea-sure” when he became President in 2001, but you had to beware of its “tranquil performance” and display a “healthy apprehension” to further stimulate the team and achieve better results. “In a heaven such as Canada, you sometimes need to simulate a crisis”, he said. Comfort was not his cup of tea. He liked to be on the

ZaumseilHurricaneL’ouragan


L’évangile selon Jochen(AVEC LA COLLAbORAtION DE NAtHALIE ROUSSEAU)

Jochen Zaumseil a laissé un souvenir éclatant de son passage au Canada et quelques expressions et citations bien à lui…

« Si vous ne vous remettez pas en question régulièrement, vous n’êtes pas un bon gestionnaire ». (À HEC Montréal, en 2003

« To bring excitement to the mass market is not something you can develop in Paris. You have to go it alone by your own culture by your own approach and with the type of retail partners in your own country », (revue Marketing, en 2003)

« Trouver les bons talents est aussi important que de développer les bons produits. » (mai 2008)

« Il faut contrôler les coûts et non les écarts » (28 août 2002, meeting DAF)

« Il faut être brutalement sympathique » (28 août 2002, meeting DAF)

« Mettre l’accent sur ce qui fait mal, ne pas craindre son patron » (28 août 2002)

« Allez au bout des choses » (28 août 2002, meeting DAF)

« Soyez courageux » (28 août 2002, meeting DAF)

« Il faut être entrepreneur, proactif, dérangeant, défié le statu quo, visionnaire et passionné » (18 avril 2003)

« Soyez créatif »

« Remettez vous en question »

« Dites ce que vous savez et non ce que vous pensez »

« Ayez une démarche claire et rigide »

The Gospel according to Jochen(IN COOpERAtION wItH NAtHALIE ROUSSEAU)

Jochen Zaumseil has left enduring memories of his stay in Canada and some sayings and quotes very typical of him…

“If you don’t challenge yourself regularly, you are not a good manager.” (HEC Montréal, 2003)

“To bring excitement to the mass market is not something you can develop in Paris. You have to go it alone by your own culture by your own approach and with the type of retail partners in your own country.” (Marketing magazine, 2003)

“Finding the right talent is just as important as developing the right products.” (May 2008)

“You need to control costs, not variances.” (August 28, 2002, DAF meeting)

“You have to be brutally friendly.” (August 28, 2002, DAF meeting)

“Focus on what hurts, never fear your boss.” (August 28, 2002)

“Go all the way.” (August 28, 2002, DAF meeting)

“Be courageous.” (August 28, 2002, DAF meeting)

“Be an entrepreneur, be proactive, disrupt and challenge the status quo, be a visionary and be passionate.” (April 18, 2003)

“Be creative.”

“Challenge yourself.”

“Say what you know, not what you think.”

“Have a clear and fixed approach.”

aguets, attentif, presque méfiant. « Il faut sentir la busi-ness à tout prix et à tout moment. Qu’est-ce qui ne va pas ? Est-ce le consommateur, est-ce le produit ? », se demande-t-il. C’est cette inquiétude qui l’anime et oblige ses équipes à donner le maximum. Cette intensité se transforme rapidement en plaisir au fur et à mesure que ses collaborateurs gagnent sa confiance. Ils découvrent alors un président très proche de ses employés et constamment à l’écoute. « Les Canadiens sont des gens adorables qui réagissent très bien à la pression; ils sont très malins et authentiques », dit-il. Quand je lui demande quel a été son plus beau mo-ment à la présidence de L’Oréal Canada il répond spon-tanément « l’ouverture du centre de la petite enfance, à la centrale de distribution de Saint-Laurent. » « C’était un moment vrai et émouvant de ma carrière, mais je dois admettre qu’ils ont été très surpris à Paris quand on leur a présenté ça ! », raconte-t-il. Le Directeur Général de la Zone Asie depuis 2006 et membre du Comité Exécutif de L’Oréal confie que la société songe à implanter la formule dans d’autres pays. L’Oréal Canada connaîtra des initiatives marquantes à cette période : le déploiement d’espaces dédiés en pharmacie : espaces dermo-cosmétiques et « beauty boutique », le déménagement dans le nouveau siège social, rue University…. Le déploiement de L’Oréal au Canada s’accélère.

lookout, attentive, almost suspicious. “You have to feel the business at all costs and at all times. What is not working? Is it the consumer, is it the product?” he won-dered. This concern always motivated him and encour-aged his teams to give their very best. But this intensity soon transformed into pleasure, as his collaborators earned his trust. They discovered a president who was very close to his employees and constantly willing to lend an ear. “Canadians are won-derful people who react very well to pressure; they are smart and authentic”, he said. When I asked him what the highlight of his time as President of L’Oréal Canada was, he answered without hesitation: “the implementation of the daycare cen-tre at the Saint-Laurent distribution center.” “It was a genuine and emotional moment in my career, but I must admit they were quite surprised in Paris when we presented our project!” he said. The Managing Director of the Asia Zone since 2006 and member of L’Oréal’s Executive Committee revealed that the company is now thinking of implementing this solution in other countries. Other important events during his presidency in-clude: the implementation of dedicated spaces in drug-stores: dermo-cosmetic counters and “beauty bou-tiques” as well as the move to the new head office on University Street… During this time, L’Oréal’s visibil-ity in Canada expands rapidly.

« Il nous poussait à exceller », affirme Sandrine Michard, Vie-présidente Communications corporatives.

“He inspired us to excel,” adds Sandrine Michard, Vice-President, Corporate communications.



Pierre-Yves the professionalle professionnel

Compétitif, direct, concret. Trois mots pour définir Pierre-Yves Arzel. Rapide, pourrait-on ajouter. Son passage au Canada a été à l’échelle de sa carrière, aus-si court que le temps qu’il prend pour de-scendre à vive allure les pistes enneigées.

Quand je rejoins Pierre-Yves Arzel à son bureau il est 20 h 45, heure de Tokyo, ce qui n’empêche pas le quartier général de L’Oréal au Japon de bourdonner d’activités. « Nous travaillons dans une industrie qui tourne très vite et qui requiert de bonnes ressources et pas mal d’énergie », dit-il, avant d’ajouter, à la blague, « c’était moins dur à Montréal ». Pierre-Yves Arzel a quitté Montréal en janvier 2006, « la mort dans l’âme, attristé de quitter un poste et une ville qu’il aimait profondément », dit-il. L’Oréal lui of-frait la présidence de la filiale du Japon, le deuxième marché mondial, mais seulement la onzième filiale en importance du groupe. Un poste stratégique dans un marché difficile, sophistiqué et compétitif. Le genre de défi qu’on ne refuse pas quand on est « un pur produit L’Oréalien » comme il aime se définir. D’autant plus que Pierre-Yves Arzel aime les défis. Professionnel, d’abord, mais aussi sportif. À moins que ce ne soit l’inverse… C’est un mordu de cyclisme et de planche à neige, un passe-temps qu’il réussit même à pratiquer au Japon, à environ 2 heures et demie de Tokyo. Cette passion pour le sport se traduit même dans ses propos. Ainsi l’exercice financier devient « un match de foot qui recommence annuellement et dans lequel il faut exceller à chaque fois ». Pierre-Yves Arzel est aussi un formidable joueur d’équipe. « Quand je suis arrivé à Montréal, j’ai hérité d’une filiale très performante et d’une équipe formidable qui m’a toujours impression-née par son mélange de professionnalisme et de gentil-lesse », raconte-t-il.

Competitive, direct, concrete. Three words to describe Pierre-Yves Arzel. You could also add speedy. His stay in Canada, much like his career, has been as fast as the time it takes him to rush down the snow-cov-ered slopes.

I reached Pierre-Yves Arzel at his office at 8:45 P.M., Tokyo time, which didn’t stop the L’Oréal headquar-ters in Japan from bustling with activity. “We work in a high-speed industry that requires the right resources and a lot of energy”, he said, before adding laughingly “it was easier in Montréal”. Pierre-Yves Arzel left Montréal in January 2006, “sick at heart, sad to be leaving a position and a city I deeply loved”, he said. L’Oréal had offered him the presidency of its Japanese subsidiary, the second largest market in the world, but only the eleventh subsidiary of the group. A strategic position in a difficult, sophis-ticated and competitive market. The kind of challenge that you can’t turn down when you are “a pure L’Oréal product”, as he likes to describe himself. All the more so as Pierre-Yves Arzel loves challenges. Professional challenges, primarily, but also sports chal-lenges. Or is it the opposite? He is a avid cyclist and snow-boarder, a hobby he manages to pursue even in Japan, about 2 ½ hours away from Tokyo. This passion for sports transpires even in his words. With him, a financial year becomes “a soccer game that starts over every year and in which you must excel every time”. Pierre-Yves Arzel is also a great team play-er. “When I arrived in Montréal, I inherited a very per-forming subsidiary and a wonderful team who always impressed me with its subtle mix of professionalism and consideration”, he recalled. “He was always seeking our feedback when look-ing for ways to increase everyone’s well-being; In fact, he implemented the very first employee survey”,


Cette passion pour le sport se traduit même dans ses propos. Ainsi l’exercice financier devient « un match de foot qui recommence annuellement et dans lequel il faut exceller à chaque fois ».

This passion for sports transpires even in his words. With him, a financial year becomes “a soccer game that starts over every year and in which you must excel every time”.


« Il voulait toujours obtenir notre feedback pour améliorer le bien-être de tous; on lui doit notamment le premier sondage auprès des employés», se souvi-ent Dominique De Celles, vice-présidente et CMO de L’Oréal Canada.. « L’Oréal doit être perçue comme une entreprise performante où il fait bon travailler et où les employés peuvent s’épanouir , dit Pierre-Yves Arzel. C’est d’autant plus important à une époque où que les entreprises rivalisent pour embaucher et retenir les meilleurs éléments. » Heidi Strohl, vice-présidente et directrice générale de Lancôme au Canada, appréciait particulièrement la grande sensibilité au métier de son ancien patron et sa passion pour le marketing. « C’était un grand protect-eur des marques », dit-elle. « J’apportais un regard nou-veau sur les produits de luxe », explique Pierre-Yves Arzel. Je venais de Corée où ce marché, comme dans les pays autres asiatiques, est considérable. En Europe et en Amérique du Nord, certaines marques sont sous-exploitées car les consommateurs qui ont de l’argent en voient moins l’intérêt. » « Pierre-Yves Arzel a confirmé l’impulsion don-née par Jochen Zaumseil et a continué de nous pro-pulser vers l’avenir », dit Dominique De Celles. Lors de l’interview, Pierre-Yves Arzel venait tout juste de passer neuf jours en vacances aux sports d’hiver. Il a dévalé les pistes sur la planche offerte par ses collabo-rateurs canadiens à son départ et autographiée par cha-cun d’entre eux. « Je glissais en lisant leur noms. Quand on quitte, on laisse une partie de sa vie. On oublie les chiffres, mais jamais les gens. »

said Dominique De Celles, Vice-President and CMO of L’Oréal Canada. “L’Oréal must be seen as a performing company where people enjoy working and where em-ployees can thrive”, said Pierre-Yves Arzel. “It is even more important at a time where businesses compete to hire and retain the best people.” Heidi Strohl, Vice-President and General Manager of Lancôme in Canada, particularly appreciated her former boss’ great sensitivity and his passion for mar-keting. “He was a great protector of brands”, she said. “I brought a new perspective to luxury products”, ex-plained Pierre-Yves Arzel. “I was coming from Korea where the market, like in other Asian counties, is huge. In Europe and North America, some brands are under-exploited because the consumers who have money don’t always show an interest.” “Pierre-Yves Arzel continued the momentum started by Jochen Zaumseil and propelled us further into us into the future”, said Dominique De Celles. At the time of the interview, Pierre-Yves Arzel had just spent nine days doing winter sports. He gushed down the slopes on the snowboard his Canadian collaborators had given him when he left and which they had all autographed. “I went down the slopes reading their names. When you leave a job, you leave a part of your life behind. You for-get the numbers, but never the people.”


FRENCH

Lancement Loulou Caption Soirée du lancement du parfum Loulou de Cacharel. Les hôtesses de la soirée étaient toutes des employés de L’Oréal (Cosmair). Elles portaient la robe Loulou, signée Cacharel.

Lancement Paloma Picasso Caption Paloma Picasso présente Mon Parfum à la presse de Toronto en 1989

Lancement Safari Caption Lancement du parfum Safari de Ralph Lauren chez Holt Renfrew en 1990

Lancement Trésor CaptionIsabelle Rossellini présente Trésor de Lancôme à Montréal en 1992

ENGLISH

Lancement Loulou Caption Launch of the Loulou fragrance from Cacharel. The evening’s hostesses were all employees of L’Oréal (Cosmair) wearing the Loulou dress by designer Cacharel.

Lancement Paloma Picasso Caption Paloma Picasso presents Mon Parfum to the Toronto media, 1984

Lancement Safari Caption Launch of Ralph Lauren’s Safari at Holt Renfrew in 1990

Lancement Trésor CaptionIsabella Rossellini introduces Trésor by Lancôme during a launch event in Montreal, 1992

Voici la liste des photos pour la page ‘Grand Lancements’ 1979-19881) lancement Cacharel (tu as déjà les photos) + pub dans le magazine Cosmetics en page 352) Studio line (images sur CD + dépliants) *à discuter – appelle-moi quand tu reçois l’info*3) Lancement Drakkar Noir (photos + pub en page 684) Lancement Loulou (textes pour caption sur CD) et photo + pub en page 87 dans l’envoi ) Voici la liste des photos pour la page ‘Grand Lancements’ 1989-19981) Plénitude de L’Oréal Paris (pub page 94 + image page 33 dans le magazine Cosmetics)2) Paloma Picasso (photos + pub page 81 + caption sur CD)3) Trésor (photos + caption sur CD)4) Safari (photo) et caption sur CD


1969-1978

Avant & après

L’ ER

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1969-1978

ERO A L


2) avant / après 1979

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L’uniforme de la force de vente de Lancôme dans les années 80 et d’aujourd’hui

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It is important to be Sun-Proof Sun-Smart™. Make it your mission everyday!

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The Educational Program on Sun Protection

Ce programme est offert par

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Des arbres dans les cours d’école : enfants protégés des rayons UV pendant la récré !

Ombrelle a fait don d’arbres et a procédé à leur plantation dans la cour de deux écoles de la région métropolitaine de Montréal afin de sensibiliser les jeunes à la protection solaire et ainsi marquer le 10e anniversaire de Mission UV, un programme de sensibilisation auprès des écoliers de 2e et 3e années du primaire.

Planting Trees in School to Keep Kids Cool!

Ombrelle is donated and planted trees in two school yards in the Montreal metropolitan area in order to mark the 10th anniversary of Mission UV, an awareness program for second and third graders, to educate them about sun protection

Textes pour pages avant / après3) avant / après 1989

Mission UV, le programme éducatif d’Ombrelle, fête son 10e anniversaire (photo avant et après)


Textes pour pages avant / après3) avant / après 1989

Mission UV, le programme éducatif d’Ombrelle, fête son 10e anniversaire (photo avant et après)

4) avant / après 1999M. Serge Brodeur, ancien Vice-président, Finances et Administration et M. André Rémillard, actuel Vice-président, Finances et Administration, partagent avec nous leur plus grand défi

André RémillardMon plus grand défi ,et c’en est un de tous les instants, est de m’assurer que tous les facteurs de succès (Qualité et développement des collaborateurs, organisation, structure, outils et processus… ) soient en place pour que la fonction Finance-Gestion chez L’Oréal Canada soit en parfaite symbiose avec les orientations ,chal-lenges présents et futurs de notre organisation et que notre fonction contribue pleinement à la création dura-ble et permanente de valeur à travers une saine gestion des risques et des rendements.

Serge Brodeur‘’Contribuer à la profitabilité et la croissance de L’Oréal Canada par une information financière et de ges-tion sur les indices pertinents de l’affaire, pour per-mettre à chacun de valider en temps réel ses résultats à la lumière des objectifs fixés et pouvoir ainsi agir en conséquence’’.

4) before / after 1999

Mr. Serge Brodeur, former VP, Finance and Administration and Mr. André Rémillard, current VP, Finance and Administration, share with us their great-est challenge

André RémillardMy greatest challenge, which I live each and every day, is to make sure that all required success factors (quality and development of collaborators, organisation, struc-ture, tools and processes…) are in place so that the Finance-Management department at L’Oréal Canada is perfectly aligned with the current and future direction and challenges of our organization and that our func-tion fully contributes to the sustainable and permanent creation of value through sound risk and performance management.

Serge BrodeurTo contribute to the profitability and the growth of L’Oréal Canada by providing financial and manage-ment information on relevant business performance indicators, in order to allow each and everyone to weigh results against objectives in real time and to react accordingly.



Le Canada était mandaté par le Groupe L'Oréal pour effectuer la production des produits de coloration professionnels pour l'ensemble de l'Amérique du Nord

Canada was given the mandate by the L’Oréal Group to produce professional haircolour products for all of North America.

Une rétrospective sur l’usine

Aujourd'hui, l’usine de L'Oréal Canada est reconnue comme l'une des plus perfoman- tes du Groupe L'Oréal, avec près de 200 millions de produits fabriqués par année. Cependant, ce n’a pas toujours été le cas….

Dans les années 80, l’usine fabriquait la plupart de nos produits tels que les produits de coloration capillaires, les parfums, les cosmétiques et les soins de la peau. C’était de l’artisanat à l’échelle industrielle, tout était possible, l'usine relevait tous les défis qui lui étaient lancés par les divisions. « D'un point de vue marketing, c’était une situation idéale » raconte M. Serge Brodeur, qui était VP Finance et administration à l’époque. « On avait toute la flexi-bilité nécessaire pour répondre à nos besoins locaux sans avoir à dépendre de la France ou des États-Unis. Mais on devenait de plus en plus grand, et l’outil qui avait si bien contribué à la croissance était devenue un problème en terme de ratio de performance indus-trielle, logistique et financier selon les standards du Groupe L’Oréal ». Ainsi, M. Lindsay Owen-Jones, Président-directeur général de L'Oréal nous a mis au défi de nous enligner sur les standards du groupe ou faire face à une éventu-elle fermeture. « Nous avons commencé à rationnaliser les activités de notre usine en éliminant de nombreuses produc-tions locales des petites lignes de produits, comme les parfums, le maquillage et quelques soins de la peau et en investissant pour une meilleure productivité », se souvient M. Brodeur. « Déjà après un an, une grande amélioration de nos ratios de valeur ajoutée avait été ré-alisée et nous étions en voie de relever de belle manière le ‘’challenge ‘’ de M. Owen-Jones ». Quelques années plus tard, le Canada était mandaté par le Groupe L'Oréal pour effectuer la production des produits de coloration professionnels pour l'ensemble de l'Amérique du Nord. Aujourd'hui, seulement 2 usines dans le monde sont spécialisées dans ce type de produit et notre usine à Hickmore est considérée comme l'une des plus performantes parmi les 40 usines de L'Oréal dans le monde. Depuis, L'Oréal Canada a investi $ 120 millions dans l'usine qui a plus que triplé sa capacité de production et a augmenté sa surface par un facteur de 10. Certifiée ISO 9001, ISO 14000 et OSHAS 18000, l’usine est reconnue pour son rendement exemplaire en matière de sécurité, d'hygiène et environnement (SHE), rem-portant le Prix d'Excellence en 2004 et le Prix pour la meilleure initiative environnementale en 2006.

A quick retrospective on the manufacturing plant

Today, L’Oréal Canada’s plant is recog-nized as one of the most performing of the L’Oréal Group, with almost 200 mil-lion products manufactured in a year. But this was not always the case….

Back in the ‘80s the plant manufactured most of our products - from haircare products to fragrances, to skincare and cosmetics products. It was a real “cottage industry” on an industrial scale where everything was possible. The plant was able to meet all the demands it received from the Divisions. “From a marketing perspective, it was an ideal situation” says Mr Serge Brodeur, VP Finance and Administration at that time. “We had the flexibility re-quired to meet our specific local needs without having to rely on France or the US. But we were getting bigger, and the tool that had greatly contributed to our growth was becoming a problem from a L’Oréal Group indus-trial, logistical and financial standard.” And so, Mr. Lindsay Owen-Jones, Chairman and CEO of L’Oréal Group issued a challenge: Bring the plant up to par with the Group’s standards or face a possible shut down. “We started rationalizing our plant activities by eliminating many local productions of small scale product lines, such as perfumes, makeup and some sk-incare as well as investing to improve productivity”, remembers Mr. Brodeur. “After only a year, we made incredible progress in our plant added value ratios and felt confident that we were well on our way in meeting Mr. Owen-Jones’ challenge”. A few years later, Canada was given the mandate by the L’Oréal Group to produce professional haircolour products for all of North America. Today, only 2 plants in the world are specialized in this type of product and Hickmore is considered one of the most productive amongst the 40 L’Oréal plants around the world. Since then, L’Oréal Canada has invested $120 million in the plant which has more than tripled its production capacity and increased its surface area by a factor of 10. With triple certification, ISO 9001, ISO 14000 and OSHAS 18000, the plant is recognized for its exempla-ry performance in matters of Safety, Hygiene and the Environment (SHE), winning the Prix d’Excellence [ex-cellence award] for SHE in 2004 and the prize for the Best Environmental Initiative of 2006.

M. Lindsay Owen-Jones, Président-directeur général de L'Oréal nous a mis au défi de nous enligner sur les standards du groupe ou faire face à une éventuelle fermeture.

Mr. Lindsay Owen-Jones, Chairman and CEO of L’Oréal Group issued a chal-lenge: Bring the plant up to par with the Group’s standards or face a possible shut down.


Des témoignages

Dominique De Celles

« À mes débuts chez L’Oréal, et je ne soi-gnais pas toujours mon langage. Même si le bureau de Frank Ferlaino était à l’autre bout du corridor, il a dû m’entendre à quelques reprises… Le lendemain d’une conversation bien sentie et plutôt musclée, j’ai reçu une pe-tite note sur mon bureau où il était écrit « Official foul mouth of the week ». Je l’ai trouvé bien drôle et j’ai surtout très bien capté le message. C’était sa manière, tou-jours très calme et très respectueuse, de communiquer. »

"When I started at L'Oreal, you could say that I had quite a colorful language. Even if Frank Ferlaino’s office was at the other end of the corridor, I’m sure he heard me a few times… Once, the day after a rather lively and animated conversation, I found a small note on my desk with the words "Official foul mouth of the week" written on it. I found it quite funny and the point was well taken. It was his way, always calm and very respect-ful, to communicate. "

Doriane Dalati

Il y a quinze ans, j'étais Chef des événements spéciaux chez L'Oréal Professionnel. Des réunions de marketing avaient lieu tous les mois et j'étais toujours la dernière à présenter à M. Bitton. Par conséquent, mon temps de présentation était réduit à 5 minutes. Un jour, comme d’habitude, il me dit "Doriane vous avez 5 minutes" et juste au moment où j'étais sur le point de commencer ma présentation (à l'époque sur acétates), l’adjointe de M. Bitton est entrée dans la salle de réunion pour lui dire qu'il avait un appel téléphonique. Je ne pu m'empêcher, au moment où il quitta la salle, de lui dire " Vous avez cinq minutes ".... Un silence tombe dans la salle et tout de suite je souhaitais retirer mes mots craignant sa colère, mais il m'a regardé en souriant et me dit :« donne- moi en deux ". Fidèle à sa parole, il est revenu deux minutes plus tard, ce qui m'a laissé 3 min-utes pour présenter. Grâce à M. Bitton, je peux main-tenant maîtriser une présentation d’une demi-heure en 5 minutes. Aujourd'hui, cet apprentissage me sert bien. Merci Monsieur! Un jour, j’assistais à l’événement du Allied Beauty Association à Vancouver, quand j’ai reçu un appel de l’adjointe de M. Zaumseil me demandant de retourner immédiatement à Montréal. (À cette époque, j’étais Directrice du développement professionnel chez L’Oréal Professionnel). Sans poser de questions et sans savoir pourquoi le président me demandait un retour si urgent, j’ai tout laissé tomber pour prendre le premier vol vers Montréal. Comme vous pouvez l’imaginer, c’était le plus long vol de ma vie! Tout au long du voy-age, je me demandais « qu'est-ce que j’ai fait de mal? », convaincue qu’il s’agissait d’une mauvaise nouvelle. Le lendemain matin dans son bureau, il m’a annoncé son intention de déménager le siège social de Redken à Montréal et que je serais la nouvelle Directrice générale de la marque! Stupéfaite pendant un bon moment, je me suis mis à tourner en rond sur mon fauteuil pivot-ant, me donnant ainsi un spectacle… il sourit et par la suite éclata de rire devant ma réaction. Il est mon créa-teur de rêves … merci d’avoir cru en moi. Fifteen years ago I was the Special Events Manager at L'Oreal Professionnel. We had monthly marketing

Serge Brodeur

« Quand L’Oréal s’est établi au 2115 rue Crescent, en 1968, l’entreprise n’occupait qu’un seul étage, soit l’équivalent de 2 000 pieds carrés. Il a fallu en-suite louer, puis acheter l’immeuble au complet. Mais ce n’était pas suffisant et nous avons acheté l’immeuble voisin, puis une troisième maison. Après de multiples restaurations, L’Oréal occu-pait près de 40 000 pieds carrés de bureaux dans trois magnifiques immeubles. Tout cela avait un charme fou et un cachet bien particulier. Philippe Dalle caressait un véritable amour pour l’art et l’architecture.»

"When L'Oreal moved to 2115 Crescent Street in 1968, the company occupied a single floor, equiva-lent to 2 000 square feet. We then rented the whole building and then went on to buy it. But that was not enough and we bought the neighboring build-ing, then a third one after that. After many renovations, L'Oreal occupied nearly 40 000 square feet of office space spread over three magnificent buildings. The office had charm and a style that was quite distinctive. Philippe Dalle had a genuine love for art and ar-chitecture. "


Kristin Armstrong

Le sens et la compréhension de M. Arzel de l’industrie du luxe était fort ap-précié. Je me souviens de l’enthousiasme et de l’appréciation sincère dans le ton de sa voix lorsqu’il a téléphoné suite à l’ouverture du magasin à Vancouver. Il a fait l’éloge de l’équipe et a offert des idées qui ont contribuées à faire du ma-gasin une partie intégrale de la commu-nauté. Lorsqu’il visitait un nouveau ma-gasin, il insistait pour faire un achat. Au magasin sur la rue Yonge à Toronto, ce fut un baume pour les lèvres # 1!

His sense and understanding of the Luxury business was very much appre-ciated. I remember the enthusiasm and sincere appreciation in his voice when he called from the Vancouver store on his first visit after the opening. He offered praise for the team and ideas to make the store an integral part of the commu-nity. And, when he visited a new store he insisted on making a purchase. At the Toronto store on Yonge Street, it was the Lip Balm #1!

Daniel Fafard

Si je devais résumer l'impact de chaque Président avec qui j'ai travaillé, ce serait comme suit :

Joseph Bitton: Emotion – faite confiance à votre instinct Frank Ferlaino: Patience – connaissez toujours tous les faits avantJochen Zaumseil: Mondialisation - il nous a fait sortir de l'ombre de Cosmair pour entrer dans la nouvelle ère de L'Oréal Canada Pierre-Yves Arzel: Marketing - toujours regarder les choses du point de vue du consommateurJavier San Juan: Collectivité (ou l'esprit collectif) - l'importance du bien-être collectif avant la sat-isfaction personnelle

If I had to summarize the impact of each President that I worked with, it would be as follows

Joseph Bitton: Emotion – use your instinctsFrank Ferlaino: Patience – get all the facts firstJochen Zaumseil: Globalization – he brought us out of the shadows of Cosmair and into the new era of L’Oréal CanadaPierre-Yves Arzel: Marketing – always look at things from the consumer’s perspectiveJavier San Juan: Collectivity (or Collective Spirit) – the importance of the collective good over indi-vidual satisfaction

meetings where I was always the last one to present. Of course marketing would run over and my segment would be cut short. It became an internal ongoing joke that I'd have 5 minutes to present to Mr. Bitton. On one of these occasions the usual happened and he said once again “Doriane you have 5 minutes”. Just as I was about to begin my presentation (back then on acetates) in comes his executive assistant to tell him he had a phone call. I couldn't help myself and as he was leaving the meeting room I called out "You have five minutes" the room went dead still and as the words came out I wished I could retract them fearing he wouldn't see the humour but instead he gave me a sideways glance, smiled and said ”give me two”. Sure enough, true to his word he was back in two, which left me 3 minutes to present. Thanks to Mr. Bitton I can master presenting a half hour presentation in 5 minutes. And today that learning has served me well. Thank you sir! Six years ago I was Director of Professional Development at L'Oreal Professionel. While onsite in Vancouver at the Allied Beauty Association Show I get a phone call from Mr. Zaumseil's executive assistant asking me to take the first flight back to Montreal im-mediately. I, of course, did this not having a clue why the President would ask for me to head back so urgently. You can only imagine how that was the longest flight of my life. I kept wondering “what did I do wrong??” Figuring it could only be bad news to pull me off a show floor so unexpectedly. When I arrived in his office the next morning, he sat me down and told me his intention to move Redken’s head office to Montreal and told me I would be its new GM. I stayed stunned for a moment, then I spun on the swivel chair making a silly spectacle of myself while he smiled then laughed at my reaction. He is my Cinderella Maker.....thank you for believing in me.


Cinq présidents, une passion

Les époques sont différentes, les parcours distincts et les personnalités contrastées. Même si je n’ai pas eu l’occasion de travailler avec Frank Ferlaino et Jochen Zaumseil, je me doute bien que les comportements du prudent Italien et du fougueux Allemand ne sont pas identiques. Philippe Dalle est un véritable entrepre-neur qui a monté une affaire à partir de zéro alors que Pierre-Yves Arzel a resserré une mécanique déjà per-formante au cours d’un bref séjour et que Joseph Bitton a eu le temps de développer une connaissance intime d’une machine dont il a été l’un des créateurs. J’ose avancer que c’est cette diversité de talents, de sensibilités, de cultures, de formations et d’expériences qui est à l’origine des succès de L’Oréal au Canada. La contribution de chaque président a été importante. Tous ont peaufiné, fignolé, ajusté quand il le fallait et ont bouleversé, modifié et osé quand cela s’imposait. Mais chacun l’a fait à sa manière. Règle numéro 1 : il n’y a pas un modèle unique de président, et c’est tant mieux. Un autre facteur m’a frappé tout au cours des inter-views avec les cinq premiers présidents. C’étaient des gens pressés et ambitieux, fiers de leurs produits et de leur entreprise, mais ils vouaient tous un respect total et entier à leurs collaborateurs et à l’ensemble des employés. Ils ont tous eu la modestie et la gentil-lesse d’attribuer à leurs équipes leurs propres succès et ceux de L’Oréal au Canada. Plusieurs des témoignages que j’ai recueillis au cours des derniers mois faisaient d’ailleurs état de la considération dont on a fait part à leur égard. Règle numéro 2 : le président est un poète humaniste et un paysan qui a besoin d’aide !

Pierre Duhamel

Five presidents, one passion

The times are different, the paths are unrelated and the personalities are full of contrasts. Although I did not have the chance to work with Frank Ferlaino and Jochen Zaumseil, I can safely assume that the behav-iours of the cautious Italian and the spirited German were not the same. Philippe Dalle was a true entrepre-neur who built a business from the ground up, whereas Pierre-Yves Arzel strengthened an already performing organization during his brief stay while Joseph Bitton got to know the ins and outs of the company he helped create. I dare suggest that it is this diversity of talents, sen-sitivities, cultures, backgrounds and experience that made L’Oréal in Canada so successful. The contribution of each president has been tremendous. Each one made adjustments, fine-tuned and added finishing touches, or turned things upside down to start over and dared to take action when he had to. But each one did it his own way. Rule number 1: there is no unique blueprint for a president, and that’s good. Another point struck me as I was interviewing the first five presidents. They were busy and ambitious, proud of their products and their business, but they all had total and unmitigated respect for their collabora-tors and for all employees. They were all modest and considerate enough to attribute to their teams their own successes and those of L’Oréal in Canada. Several testi-monies I have received in the past few months attested to this fact. Rule number 2: the president is a humanist, a poet and a peasant who needs help!

Pierre Duhamel


Souhaits de Javier San Juan (Conclusion du Entre Nous spécial 50 ans)

Que puis-je souhaiter aujourd’hui à L’Oréal Canada... Avant tout d’être un jour centenaire, comme le sera notre com-pagnie mère l’année prochaine, et d’avoir tout comme elle à son actif après 100 ans, autant d’éclat et aussi peu de rides. Je souhaite à L’ORÉAL Canada de vivre les 50 prochaines années qui sont devant nous avec toujours le même esprit que celui qui animait les hommes et les femmes qui ont façonné cette entreprise; un es-prit conquérant, entrepreneur, visionnaire, professionnel, généreux, pour ne mentionner que quelques qualificatifs retrouvés à travers ces pages. Ces valeurs vont être cruciales pour l’avenir, encore bien plus qu’elles ne l’ont été au cours des cinquante dernières années et cela pour plusieurs raisons. Nous grandissons, tout s’accélère, la compé-tition se durcit, nos consommateurs sont plus volatiles, nos clients plus exigeants et nous éloigner de nos valeurs d’entreprise nous fragiliserait. Plus que jamais, dans cet âge de maturité pour L’Oréal Canada, nous devons partager et vivre autour de ces valeurs qui nous tiennent soudés, mobilisés et forts. Ne pas tomber dans le piège du court terme ni dans le risque de croire qu’une réussite personnelle est indépen-dante du succès à long terme. Oui, les tentations sont fortes pour nous en éloigner; la vie con-temporaine valorise plus que jamais l’individu et les rêves ou ambi-tions collectives sont moins d’actualité. Pourtant, notre défi est bien là : continuer à procurer à chacun de vous de vrais sources d’épanouissement personnel sans perdre de vue notre ambition collective. Quelle est cette ambition collective? Une des plus louables qu’on puisse imaginer! Et je ne parle pas là de livrer le chiffre et le bas de ligne à la fin du trimestre, ce qui est une nécessité et non une ambition. Notre ambition doit rester d’apporter du bonheur autour de nous, de donner accès à la beauté à tous et chacun, d’offrir aux canadiens et canadiennes les moyens de se sentir bien, de révéler leur personnali-té, de souligner leurs atouts, de magnifier leur apparence. Et si nous continuons à vous offrir des métiers passionnants, variés et valorisants au sein de L’Oréal Canada, c’est certainement parce que nous avons toujours cru en l’humain, en son potentiel et aussi, en son talent. Mon souhait, c’est que cette profonde croyance reste encrée encore pour longtemps chez L’ORÉAL Canada.

Best wishes from Javier San Juan (Conclusion of Entre Nous – 50th an-niversary special edition)

What could I wish for L’Oréal Canada today... First, to become a centenarian one day, like our parent company will be next year, and to have, after 100 years, the same radiance and as few wrinkles. I hope L’Oréal Canada will live the next 50 years with the same spir-it that drove the men and women who shaped this business: conqueror, entrepreneur, visionary, professional, generous, to mention just a few of the qualities found throughout these pages. These values will be crucial going forward, even more so than they have been in the last fifty years, for several reasons. We are growing, everything is going faster, competition is becoming fiercer, our con-sumers are more unpredictable, our customers are more demanding and disregarding our business values would render us vulnerable. Now more than ever, in this time of maturity for L’Oréal Canada, we must share and live according to those values that keep us together, mobilized and strong. We must not fall for the trap of the short-term or run the risk of believing that individual satisfaction can be achieved without considering long term success. Yes, there are strong temptations to move away from our values. Modern life values the individual more than ever and collective dreams and ambitions are not emerging issues. However, this is our true challenge: to keep on providing each of you with real opportunities for personal growth without losing sight of our collective ambition. But what is this collective ambition? One of the most commendable that you can imagine! And I’m not talking about making our numbers or achieving our bottom line at the end of the quarter, which are a requirement, not an ambition. Our ambition must remain to bring happiness to those around us, to give each and everyone access to beauty, to offer Canadian men and women the means to feel good, to reveal their true personality, to highlight their assets, to magnify their appearance. And if we keep on offering you fascinating, diversified and worth-while jobs within L’Oréal Canada, it is certainly because we have al-ways had faith in human beings, in their potential and in their talent. My wish is that this belief remains firmly rooted for a long time to come at L’Oréal Canada.


Vœux d’anniversaire des collaborateurs

Joyeux 50e anniversaire, L’Oréal Canada! Travailler pour toi a été une expérience formidable, une source d’apprentissage et d’inspiration! J’adore venir travailler… chaque journée m’apporte de nouveaux défis…Je lève mon verre à 50 autres années de succès!

Stephanie DouranosCoordonnatrice de projets marketing, Redken, QC

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…Je désire souhaiter un très joyeux 50e anniversaire à L’Oréal Canada. J’ai passé près de 21 ans chez L’Oréal et c’est devenu une véritable famille pour moi. L’Oréal est un joueur important du monde des cosmétiques et son nom est connu à travers le monde. Nous avons eu une influence marquante sur de nombreuses vies et je désire profiter de l’occasion pour vous remercier de m’avoir permis de participer à cette évolution. Bon anniversaire et encore beaucoup de belles années à venir.

Marta FraserDirectrice de compte – Pharmacie, Cosmétique active, Alberta

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Je te souhaite L – Longue vieReste toujours O – OriginalePoursuis tes belles R – RéussitesContinue à faire preuve d’ E – ExpertiseSois toujours A – À l’avant-garde de la concurrenceEt le monde entier continuera à te L – LouangerJOYEUX 50E ANNIVERSAIRE L’ORÉAL CANADA!!!!

Barthina SamuelDPGP, Vente, Ontario

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Bon anniversaire L’Oréal, je suis heureuse de faire partie de la famille!!!!!!!

Mala SeecharanConseillère technique, Pureology, Ontario

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À L’Oréal Canada,

Tu as à peine cinquante ans et chaque année tu es encore plus belle. À titre de chef de file et innovatrice dans le monde de la beauté, tu as su contribuer comme nul autre à la vie des femmes et à leur conscience d’elles-mêmes. Je te souhaite de demeurer en tête, de rester forte et de toujours offrir les meilleurs produits novateurs. J’espère avoir le plaisir de partager ton avenir!

Shaunna Hilder, Fière représentante des ventesDPGP. Équipe des ventes de l’Ouest du Canada, Colombie-Britannique

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Cinquante ans et toujours aussi en formeC’est un véritable exploitFélicitations L’OréalTa marque est vraiment difficile à battreJe te souhaite 50 autres années de succès!!!

Lora SpigaFormatrice régionale, Cosmétiques Lancôme, Ontario

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Tu as passé 50 ans à faire resplendir les femmes…Le temps est maintenant venu de braquer les

Birthday Wishes from collaborators

Happy 50th Birthday L’Oréal Canada! Working for you has been a great experience filled with lots of learnings and inspiration! I enjoy coming to work…everyday is something new…Here is to another 50 successful years!

Stephanie DouranosMarketing Project Coordinator, Redken, QC

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…I would like to wish L’Oreal Canada a very Happy 50th Birthday, of which I have spent almost 21 of those years with L’Oreal and most have become like family to me. L’Oreal is a huge part of the Cosmetic world and is a word that is known to everyone around the world. We have made a huge impact on so many lives that I want to take this opportunity to thank you for letting me be a part of this evolution. Happy Happy Birthday and many more years to come.

Marta FraserAccount Executive – Pharmacy, Active Cosmetics Alberta

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I wish you L - LongevityAnd that you’ll always be O - Out of the ordinaryAnd continue to attract R - Real talentExcel in your E - ExpertiseAlways be A - Above the competitionBe apart of every L - Life HAPPY 50th ANNIVERSARY L’OREAL CANADA!!!!

Barthina SamuelDPGP- Dual Sales Rep, Ontario

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Happy birthday L’Oreal, happy to be part of the family!!!!!!!

Mala SeecharanTechnical Consultant, Pureology, Ontario

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To L’Oreal Canada, You are fifty years young, and becoming more beautiful each year. As a leader and innovator in beauty, your contribution to women and their self awareness is truly second to none. Best wishes for continued leadership, strength, and the best innovative products. I look forward to sharing the future with you!

Shaunna Hilder, Proud Sales RepDPGP. Western Canada Sales Team, BC

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Fifty years and going strongIt really is a feat Congratulations L’OrealYou’re a brand that’s hard to beatCheers to 50 more!!!

Lora SpigaRegional Trainer, Lancôme Cosmetics, Ontario

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Having devoted 50 years to making people shine…Let us come together today and make L’Oreal SHINE.Happy Birthday L’Oreal!

Jennifer HongL’Oreal Academy Support, Ontario.

projecteurs sur toi.Bon anniversaire L’Oréal!

Jennifer HongSoutien, Académie L’Oréal, Ontario

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L’Académie L’Oréal de Toronto rend hommage au 50e anniversaire de L’Oréal Canada…

M. Eugene Schueller, fondateur de L’Oréal en 1907, aurait été fier de voir sa vision de créativité et de beauté prendre forme à L’Académie L’Oréal de Toronto, qui a ouvert ses portes en mars 2006.

Au nom des membres de l’équipe de L’Académie de Toronto, notamment L’Oréal Professionnel, Redken, Matrix, Lancôme et Biotherm, et au nom de tous ceux qui partagent la vision et la passion de M. Schueller, L’Académie L’Oréal de Toronto souhaite un retentissant…Joyeux 50e anniversaire L’Oréal Canada.

Jill ListonCoordonnatrice de L’Académie L’Oréal, Ontario

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J'offre toutes mes félicitations et mes meilleurs vœux à L’Oréal Canada pour ses 50 ans de succès.

Un succès qu’elle a su remporter en évoluant constamment et en restant jeune.

Bravo aux équipes de ventes, de marketing, de production et de service à la clientèle pour leur travail formidable afin de fidéliser les clients de L’Oréal Canada à notre marque!

Je lève mon verre à 50 autres années!

Rachel AlterCentre Conseils Consommateurs, Québec

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Tu es toujours aussi magnifique, L’Oréal. Ce doit être grâce à tes produits extraordinaires! Bon 50e.

Eyman HakoozDirectrice de compte, cosmétique Lancôme, Ontario

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50 ans de Beauté, une raison de fêter avec fierté!Joyeux 50e anniversaire L’Oréal Canada!

Emilia Di CorpoChef Service Client, Québec

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J’aimerais souhaiter à tout les gens de L’Oréal Canada un joyeux 50e anniversaire célébrant la beauté et la santé dans l’équité des différentes cultures. Et tout spécialement en profiter pour exprimer un grand respect envers nos consommateurs, nous sommes privilégiés mes collègues du CCC (Centre Conseils Consommateurs) et moi d’avoir un contact direct avec eux et aussi avec tout les autres départements nous aidant à offrir un service d`une qualité exceptionnelle à nos consommateurs Canadiens.

Guylaine HoudeCCC, Québec

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Honoring L’Oreal Canada’s 50th Anniversary at the Toronto L’Oreal Academy…

Mr. Eugene Schueller, Founder of L’Oreal in 1907 would have been honored to see his vision of creativity and beauty, become a reality within the Toronto L’Oreal Academy which opened in March 2006.

On behalf of the Toronto Academy team members including - L’Oreal Professionnel, Redken, Matrix, Lancome and Biotherm, and from all of us who share in Mr. Schueller’s vision and passion, The Toronto L’Oreal Academy extends a monumental …Happy 50th Birthday L’Oreal Canada.

Jill ListonL’Oreal Academy Coordinator, ON

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I wish L’Oréal Canada hearty birthday congratulations for 50 Successful Years. Success that comes from always evolving and staying young. Bravo to great efforts from Sales, Marketing, Production and Consumer Care to keep L’Oréal Canada clients loyal to the brand ! Let’s toast to another 50 years ! Rachel AlterConsumer Care Centre, Quebec

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You still look marvelous L’Oréal must be all those amazing products!Happy 50 years Young,

Eyman HakoozAccount Executive, Lancome Cosmetics, ON

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50 years of Beauty, that’s a good reason to celebrate with pride!Happy 50th anniversary L’Oréal Canada!

Emilia Di CorpoChief, Customer Services, Québec

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I would like to wish everyone at L’Oréal Canada a happy 50th birthday celebrating beauty and health, and the diversity of cultures. I would especially like to take this opportunity to express my utmost respect to our consumers. My colleagues and I from the CCC (Consumer Care Center) are privileged to be in direct contact with them and will all departments who help us provide top-quality service to our Canadian consumers.

Guylaine HoudeCCC, Quebec

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