livret - Accompagner le changement - le labo jour1 · Les 3 objectifs de la conduite du changement...

le labo le changement

novembre 2018

Sommaire

Les 3 objectifs de la conduite du changement 6 ...........................

Les différents types de changement 8 .........................................

La courbe du changement 9 .....................................................

La roue de Hudson 10 ............................................................

les deux types de changement 11 .............................................

Caractéristiques d'une équipe performante 12 .............................

Les niveaux logiques 13 ..........................................................

Comment bâtir une vision ? 14 .................................................

Diagnostic du changement 15 ..................................................

La prophétie auto-réalisatrice ou l'effet Pygmalion 16 ...........................................................

Notes personnelles 18............................................................

!3 des Ressources & des Hommes

entreprise classique entreprise libérée

l’aspect perso reste à la porte de l’entreprise. Il FAUT « être » pro.

humain considéré dans toutes ses facettes (perso, émotion, intuition, irrationnel aussi)

chaîne de décision. Elle peut paraître partagée. En fait, elle est surtout longue et diluée.

décision rapide, personne la plus concernée par la décision participe à la décision.

procédures nombreuses procédures courtes et non limitantes

contrôle droit à l’erreur.

pointer les problèmes, anticiper les problèmes

échnager sur ce qui va bien/pas bien. Si aucun problème n’est soulevé depuis lgtps : PB!

éviter les conflits. S’en remettre à un supérieur pour arbitrer un conflit

encouragement et formation à la communication pour désamorcer les conflits

importance des titres, et méconnaissance du rôle derrière le titre

connaissance des rôles et du travail de chacun. Abandon des titres, ou expérimentation de nouveaux

hiérarchie, verticalité collègues, horizontalité

division des taches vision globale du travail, notion de prise en charge de ce qu’il y a faire à un instant T

+ la décision est importante + seul le chef la prend

+ la décision est importante + de gens consultés

rituels figés et fixés sur la vie de l’entreprise rituels en mouvement et célébrants aussi les engagements de la vie de chacun

entretien annuel = outil de gestion des salariés

entretien annuel = moment collectif, connecté avec la raison d’être de la société et sur le lien avec les autres salariés


les moyens et allocations de moyens sont décidés au niveau du dessus de celui de les demande

les moyens et allocations de moyens sont décidés au niveau même de la demande

le recrutement est décidé au niveau supérieur

le recrutement est organisé par les collègues

le diplôme compte dans le choix d’une embauche

le diplôme + l’ expérience de vie + la personnalité compte dans le choix d’une embauche

outils/processus au centre des attentions individus/leurs interactions au centre des attentions

commercial = négociation contractuelle commercial : collaboration avec clients

stratégie = suivi d’un plan stratégie = adaptation au changement

réunions longues et régularisées réunions courtes et régulières

on contrôle le contrôle on privilégie l’autocontrôle

quelqu’un ou « on » dit aux autres « comment » faire

les salariés+leaders se questionnent ensemble sur le « pour quoi faire »

il y a des titres qui ne renseignent pas sur la fonction

c’est la fonction qui prime et chacun sait ce que l’autre fait

rite d’ intégration des nouveaux absent ou ultra formalisé et basé sur la connaissance de l’organigramme

intégration souple, investi, basé sur le récit du mythe de l’entreprise et la transmission de valeurs

temps de partage collectif = teambuilding temps de partage collectif = journée sur les valeurs

entreprise classique entreprise libérée


Les 3 objectifs de la conduite du changement

Le premier objectif de la conduite du changement réside dans l'adhésion des principaux acteurs d'un projet. Sans transformer cette action en endoctrinement, il s'agit de comprendre les attentes des différents partenaires du projet et de leur proposer des actions de communication, de formation et d'accompagnement pour qu'ils réalisent au mieux le projet proposé. Quelles sont leurs attentes ? leurs besoins, leurs envies ? Qu'est-ce qui les gênent dans le projet ? leur fait peur ? Un projet sans adhésion est obligatoirement voué à l'échec. Ce travail de recherche d'adhésion est une forme de marketing interne. Faire adhérer devient le maître mot dans un environnement où il y a une inflation de projets et donc de sollicitations mais également dans un contexte sociologique où de plus en plus de personnes ne veulent plus obéir à un ordre mais s'inscrire dans des dynamiques de co-construction. Pour cela il est nécessaire d'aller vers ces acteurs, d'échanger avec eux, de comprendre leurs attentes et de mettre en place des dispositifs de concertation.

Le deuxième objectif dépendant du premier est celui de la transformation. Lorsque les individus adhèrent à un projet, ils se mettent en situation de production. Ils bâtissent des diagnostics de l'existant, envisagent des solutions et mettent en place des pratiques innovantes. Cela se matérialise par des modifications des processus, des structures, des pratiques et des compétences. Ce travail de transformation se matérialise par des chantiers au cours desquels les acteurs vont porter une action en l'expliquant, la réalisant et en s'assurant de sa mise en oeuvre. Cette phase est indispensable au changement sinon celui-ci se limitera à quelques discours et bonnes intentions. Le moment de mise en action opérationnelle est probablement le plus difficile car il oblige chacun à s'interroger sur son existant, sur son futur et à s'investir dans des actions qui l'obligeront à se positionner et défendre des positions.


Le troisième objectif qui est de réussir à produire une évolution, n'est pas sur le même laps de temps que les deux précédents. L’évolution est une conséquence à moyen et long terme de la phase de transformation. Les acteurs mettent en oeuvre des transformations et celles-ci construisent une nouvelle manière de travailler et parfois de penser. Dans les objectif d'un projet de changement on a en général plusieurs niveaux de résultats attendus. On a en général des résultats opérationnels (remplacer l'application informatique, avoir une nouvelle organisation du service comptable), des résultats projet (tenir les budgets et le planning), des résultats business (diminuer le coût de traitement de la facture de 15 %) et des résultats que nous qualifions de culturels (augmenter l'autonomie des salariés, développer une culture du résultat) . L’évolution porte plus particulièrement sur ce dernier type de résultat. Le projet de changement n'est qu'un prétexte à l'évolution de l’entreprise et c'est un moyen de la mettre dans une boucle d'expérimentation qui lui permettra de se doter de nouveaux comportements et compétences.


Progrès

Existant

Crise

Les différents types de changement

1. les changements de compétences représente les évolutions de savoir, savoir-faire et attitudes nécessaires à la réussite d’un changement.

2. les changements de procédures représente les évolutions des activités et tâches qu’effectuent les personnes dans le cadre de leurs activités de travail.

3. les changements de poste et d’emploi concerne les modifications d’organisation du travail au sein d’une structure donnée sans modifier fondamentalement la mission de la structure. Ces changements ne remettent pas en cause la structure. Il s’agit davantage d’une réallocation des ressources.

4. les changements de structure le changement entraîne une redéfinition de la structure des équipes concernées par le changement. Il peut ainsi y avoir des modifications de taille ou de responsabilité d’une équipe existante ou encore la création ou la suppression de services.


La courbe du changement Les mécanismes du deuil


Annonce du changement

La remise en question

Déni

Colère

Marchandage Découverte du sens

Action

L’engagement

La remobilisation

Le choc

Energie extériorisée

Energie intériorisée

Tristesse Acceptation

La roue de Hudson


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Phase d’apprentissage

Phase de désapprentissage

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les deux types de changement C'est à Gregory Bateson, figure de proue de l'École de Palo Alto, que revient le mérite d’avoir apporté des éléments déterminants pour la compréhension du processus de changement. Bateson distingue deux types de changement dans les systèmes humains: le changement qui intervient à l’intérieur d'un système, qu'il nomme le changement 1, et le changement qui affecte et modifie le système lui-même, qu'il appelle le changement 2.

Le changement 1 L’homéostasie. Le changement 1 est celui qui permet au système de maintenir son homéostasie, son équilibre : la modification s' opère simplement au niveau des éléments du système. L'homéostasie d'un système réside dans son aptitude à exercer des phénomènes autocorrecteurs sur les éléments internes ou externes qui menaceraient son équilibre. La boutade, " plus ça change et plus c'est la même chose ", que l'on entend fréquemment dans les cafés et les cantines au sujet des mesures prises par la direction d'une entreprise ou d'un gouvernement, traduit parfaitement combien les changements opérés n'aboutissent qu’à des solutions de niveau 1: solutions qui, précisément, contribuent à enclencher des mécanismes régulateurs, dits homéostatiques, car ils maintiennent le système en son état. Ainsi nous-mêmes tentons-nous le plus souvent, sans le savoir, de changer les choses en aboutissant " toujours à la même chose ". Cependant ce changement I par rétroaction est insuffisant dans certains cas. En effet, lorsqu'un système humain ne parvient plus à réguler ses échanges par ses mesures habituelles d'autocorrection et d'ajustement et lorsque les " solutions de bon sens " créent un peu plus de permanence, il entre alors en crise cela signifie qu'au sein du système, des changements d'un autre niveau, le niveau 2, s'imposent et que, s'ils ne sont pas introduits, le système tombe malade.

Le changement 2 L’évolution. Le changement 2 se caractérise par le fait que c'est le système lui-même qui se modifie ou qui est modifié. Pour reprendre des métaphores empruntées à Paul Watzlawick, le changement I s'apparente à l'action du thermostat qui régule la température en fonction des variables thermiques ou encore à celle de l'accélérateur de la voiture qui permet d'aller plus vite, mais en conservant le même régime, alors que le changement 2 correspond à une intervention sur le levier de vitesse qui, modifiant alors le régime de la voiture, la fera passer à un niveau supérieur de puissance. Ainsi face à une côte très abrupte (changement de contexte), si le conducteur ne faisait qu'accélérer "un peu plus", il n'effectuerait qu'un changement de niveau 1, solution qui amplifierait le problème, car sa voiture (imaginons une petite cylindrée), avancerait de plus en plus difficilement et finirait sans doute par caler dans cet exemple. La solution consistant à changer de vitesse pour modifier le régime du moteur correspond précisément à un changement de niveau 2. L’accès au changement 2 dans un système humain nécessite que les règles qui le régissent subissent des transformations. Et cette modification des règles d'un système humain relève, d'une reconstruction de la réalité, d'un changement de prémisses, voire d'hypothèses de base ou de présupposé.


Caractéristiques d'une équipe performante

Au-delà de spécificités liées au contexte d'intervention, un certain nombre d'études suggère que les équipes performantes partagent des caractéristiques communes :

• taille du groupe : plus le groupe est nombreux, plus il risque d'être hétérogène et difficile à (se) manager. Au-delà de quinze personnes, la coordination sera souvent problématique. Une taille de groupe de cinq à sept personnes semble efficace, pour concilier diversité et agilité décisionnelle ;

• clarté des objectifs : les équipes performantes ont une idée précise des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre ;

• engagement des membres : ceux-ci sont acteurs et porteurs de la vision de l'équipe et mettent de façon loyale leur énergie au service de l'engagement collectif ;

• compétences clés et complémentaires : les membres réunissent des savoirs et des compétences clés mis au service des objectifs du groupe ; les personnalités et les forces/faiblesses des membres sont par ailleurs complémentaires et s'expriment de façon synergétique ;

• communication et négociation : les membres de l'équipe communiquent de façon claire et efficace et savent négocier entre eux de façon flexible pour s'adapter à des situations nouvelles ;

• confiance et soutien mutuels : les membres du groupe se respectent et croient dans les capacités de chacun ; le groupe est structuré pour accueillir, développer et évaluer les personnes de façon motivante ;

• qualité du leadership : manager, leader, coach, le chef d'équipe performant clarifie la vision et les objectifs, instille la confiance, permet à chacun de se développer en contribuant au groupe.

De façon générale, les décisions collectives sont plus précises, plus créatives et de meilleure qualité que les décisions individuelles qui, néanmoins, sont plus rapides. Et pourtant fréquemment, les équipes fonctionnent de façon insatisfaisante. Les synergies attendues d'un fonctionnement en groupe ne se matérialisent pas : « 1 + 1 font rarement 2 et souvent moins comme le démontrent, de façon répétée, les combinaisons d'entreprises qui détruisent de la valeur patrimoniale pour l'entreprise acheteuse.


Les niveaux logiques

L'environnement évolue sans cesse : les marchés, l’entreprise, la famille, la situation professionnelle. L'adaptation d'un individu à cet environnement s'organise de manière logique selon des niveaux différents.

Pour agir sur l'environnement, il faut adopter des comportements. Pour cela, il faut savoir comment on fait : c'est le niveau des capacités. Pour mettre en oeuvre ces capacités, il faut avoir une raison impérieuse : c'est le niveau des valeurs. Ces valeurs déclinent notre mission : c'est le niveau de l'identité. Notre mission prend son sens dans le groupe auquel nous appartenons : c'est le niveau de l'appartenance. Cette vision systémique rend compte de la complexité et de l'organisation du changement.

Quelques lois :

• On ne résout jamais un problème au niveau où il se situe, mais toujours à un niveau supérieur.

• La confusion entre deux niveaux logiques entraîne des désordres préjudiciables à la pérennité des personnes et du groupe.

• Un changement à un certain niveau entraîne des changements aux niveaux inférieurs, mais pas forcément aux niveaux supérieurs.

• Chaque niveau est régi par des lois propres, et on ne peut pas utiliser les mêmes instruments à des niveaux différents.


Appartenances

Identité

Valeurs

Capacités

Comportements

Contexte

Comment bâtir une vision ?

Répondre au questions suivantes : Appartenances

• Pour qui êtes vous prêts à vous engager ? • Qui compte sur vous ? • Sur qui pouvez-vous compter ? • Si vous pouviez exactement développer le genre d’organisation que vous désirez,

comment serait-elle ?

Mission • Que voulez-vous faire (l'état idéal vers lequel vous voulez évoluer) ? • Quelle est la nature de votre utilité ? • Quel est le sens de votre engagement ? • Que voulez-vous véritablement accomplir ?

Valeurs • Quelles sont les valeurs les plus importantes qui permettent de réaliser votre

mission ? • Comment s’organisent-elles (dans un ordre de priorité) ?

Capacités • Quelles sont les compétences clés de votre équipe ? • Quelles sont les compétences à développer (ou qui vont pouvoir se développer) ?

Comportements • Quels seraient les comportements nécessaires à l’accomplissement de la mission ? • Quels sont les comportements à éviter ?

Contexte • Quelle est votre perception de l’avenir ? • Quels sont les atouts de l’environnement ? • Quels sont les risques ?


Diagnostic du changement Pourquoi le changement est-il nécessaire pour le système

Il s’agit de mettre en évidence l’origine du besoin de changement, c’est à dire les éléments principaux qui justifient le changement.

L’ambition du changement Quelles améliorations veut-on apporter et pour qui ? Quel est le futur promis aux différents acteurs (évolution, amélioration…) ?

Comment le système fonctionne-t-il aujourd’hui ? Il s’agit de décrire la situation actuelle en prenant en considération : - le fonctionnement, - les relations avec l’environnement et les clients - les objectifs et leur évolution - les acquis, les habitudes et les niveaux de sécurité pour le personnel

Les résultats et les gains attendus du projet de changement pour le système Il s’agit ici de voir ce qui va changer : - le nouveau fonctionnement - les nouvelles relations avec l’environnement et les clients - les nouveaux objectifs ou à quels résultats concrets le changement permettra

d’aboutir - les avantages ou les gains que le personnel et les clients vont pouvoir retirer du

projet

Les risques du projet pour le système Il faudra recenser ici les risques susceptibles de perturber la mise en oeuvre du projet et qui nécessiteront ensuite d’être intégrés dans le plan d’action

Cartographie des acteurs Identification de l’ensemble des acteurs concernés par le changement et leur degré d’implication. Il conviendra aussi d’estimer l’importance de ces acteurs par rapport à la réussite du projet de changement ainsi que leur degré de résistance au changement


La prophétie auto-réalisatrice ou l'effet Pygmalion

L'amour peut tout… Pygmalion en est la preuve mythologique. Certaines versions du mythe le présentent comme roi de Chypre, sculpteur, célibataire endurci qui entreprend de sculpter dans le plus bel ivoire une statue de la femme parfaite. Réussite totale puisqu'il tombe amoureux de sa création qu'il prénomme Galatée et qu'il va traiter comme une femme en chair et en os. Ne pouvant néanmoins demander la vie pour sa statue, il supplie Aphrodite, déesse de l'amour, de lui donner une femme à l'image de sa création. Aphrodite accède à sa demande et transforme la statue en femme. Une des leçons du mythe est que c'est en agissant avec cette statue comme avec une femme, que la statue devient femme. C'est le regard de l'amour qui a fait d'une statue, une femme désirable.

« L'effet Pygmalion » par extension renvoie à l'importance du regard que je porte sur l'autre qui est de nature à transformer cet autre.

Au printemps 1964, Rosenthal et Jacobson soumettent les élèves de l'école primaire d'Oak School aux États-Unis à des tests d'intelligence. Ils disent aux enseignants de cette école que certains de leurs élèves ont eu des scores si élevés qu'ils sont assurés de bien se développer scolairement pour l'année à venir et leur donnent la liste de ces élèves. Dans les faits, les psychologues ont choisi ces élèves « doués » de façon aléatoire et la seule chose qui les différencie de leurs pairs est dans la représentation et le regard des enseignants. Après avoir donc créé chez les enseignants certaines attentes de réussite pour ces élèves, Rosenthal et Jacobson attendent un an et font repasser les tests d'intelligence.

La « prophétie » est effectivement réalisée puisque les élèves identifiés comme doués enregistrent une progression dans leur score de QI significativement plus forte que les autres étudiants. Que s'est-il passé ? Les étudiants doués ont-ils été privilégiés au détriment des autres ?

Pas vraiment, les enseignants ont en effet dit qu'ils avaient passé en fait un peu moins de temps avec les élèves dits doués qu'avec les autres. Des travaux complémentaires de Rosenthal ont montré que ces élèves supposés à plus fort potentiel étaient néanmoins traités différemment de plusieurs façons (de façon souvent involontaire et sans que les enseignants s'en rendent compte) : les enseignants avaient tendance à les entourer d'un climat émotionnel plus chaleureux avec plus d'encouragements et de patience ; ils leur assignaient plus de matériel à apprendre ; ils leur donnaient plus de feedback et de meilleure qualité qu'aux autres élèves ; enfin les enseignants leur donnaient plus d'opportunités de répondre en classe et plus de temps pour répondre. En traitant les élèves dits doués de la sorte, cela développait leur


confiance en eux et leur motivation à apprendre davantage. »

Rosenthal avait fait, dans son étude, une découverte inquiétante : lors d'un re-test de QI un an après, il a remarqué que plus le score de QI des élèves dits doués s'améliorait, plus ils étaient jugés favorablement par les enseignants. Au contraire, plus celui des enfants dits « plus lents » progressait plus ils étaient jugés, défavorablement par ces mêmes enseignants ! Rosenthal explique ce phénomène en disant qu'aucune attente positive n'avait été créée dans l'esprit des enseignants pour ces enfants dits « lents » et que si ces enfants progressaient, l'enseignant (inconsciemment) n'était pas forcément prêt à accepter ce comportement non conforme à ses anticipations. Le risque est donc pour le manager de punir au moins deux fois : dans l'attente limitante qu'il a de l'autre et à chaque fois que celui-ci fait mieux que prévu, en le maintenant dans une idée réductrice qu'il a de ses compétences. L'autre, de guerre lasse, s'il avait eu pendant un moment l'énergie et la confiance de résister finit par abdiquer et ajuste son comportement. « Je l'avais bien dit », clame alors le premier, « je me trompe rarement sur les gens ».

C'est une histoire qui marche heureusement aussi dans l'autre sens et nous avons plein de ces témoignages de ce regard bienveillant de l'autre qui donne envie d'aller plus loin. On voit ici incidemment l'importance des entretiens d'évaluation, qui sont souvent négligés et qui, pourtant, sont des moments importants d'encouragement ou de découragement de certains comportements ou attitudes.


Notes personnelles


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