Livre Blanc - Tableaux de Bord de Pilotage

Tableaux de Bord de Pilotage

! Pour une meilleure gestion des performances dans toute l’entreprise

Livre Blanc

Tableaux de Bord de Pilotage - Pour une meilleure gestion des performances dans toute l’entreprise

Sommaire

Avant Propos..................................................................................1

Introduction....................................................................................3

Les attentes couvertes par un tableau de bord ..........................5 Alignement ...............................................................................................................................5 Visibilité ....................................................................................................................................7 Collaboration ...........................................................................................................................8

Besoins des utilisateurs................................................................9 Interface intuitive ....................................................................................................................9 Possibilité de personnalisation............................................................................................10 Puissance d’information et d’interaction...........................................................................11

Besoins du service informatique................................................13 Rapidité de déploiement ......................................................................................................13 Exploitation de l’infrastructure existante ..........................................................................13 Partie intégrante de la stratégie de business intelligence (BI) de l’entreprise ..............15

Conclusion ...................................................................................17

A Propos de Business Objects...................................................18

Annexe A ......................................................................................19


Avant Propos

Les tableaux de bord de pilotage aident les entreprises à atteindre leurs objectifs stratégiques en tirant parti de leurs informations et analyses. Ils permettent aux utilisateurs de définir, surveiller et analyser les performances à l’aide d’indicateurs clés et garantissent ainsi la même visibilité, l’alignement sur des objectifs communs et une collaboration efficace d’un bout à l’autre de l’organisation. Qu’elles adoptent une approche stratégique ou plutôt tactique en matière de gestion des performances (EPM : Enterprise Performance Management), les entreprises peuvent s’appuyer sur les tableaux de bord pour mieux aligner leurs opérations sur leurs objectifs stratégiques. Les tableaux de bord de pilotage apportent à tous les départements de l’entreprise la solution dont ils ont besoin pour gérer les performances de façon cohérente.

Besoins communs à toute l’entreprise – Les tableaux de bord facilitent la gestion des performances car ils offrent à toutes les entités de l’entreprise les moyens de coopérer en parfaite synergie :

• Alignement : concentration et canalisation de l’activité sur les objectifs acceptés par tous, via les indicateurs de performance clés des tableaux de bord.

• Visibilité : suivi et analyse des indicateurs de performance clés au niveau de chaque département mais aussi à l’échelle de l’entreprise.

• Collaboration : vue unifiée des objectifs fixés, favorisant l’alignement des opérations et la cohérence des décisions prises par tous les acteurs de l’entreprise, qu’ils soient employés, partenaires ou fournisseurs.

Besoins de l’utilisateur final – A tous les niveaux de responsabilité, les utilisateurs sont à même d’influer sur les performances, pourvu que leurs tableaux de bord offrent les qualités suivantes :

• Interface intuitive : pour que le tableau de bord de pilotage soit facile à utiliser et donc rapidement adopté par tous.

• Possibilité de personnalisation : pour que chacun puisse adapter les indicateurs de performance, les fonctions analytiques et la présentation aux spécificités de sa mission.

• Puissance d’information et d’interaction : pour que les décideurs disposent d’informations pertinentes à travers des indicateurs de performances fiables, de puissantes règles et alertes et d’une capacité d’analyse évoluée.


Besoins du service informatique – L’objectif des responsables informatiques est de répondre aux besoins de l’entreprise et de ses utilisateurs, sans augmenter le coût total d’acquisition (TCO). Il leur faut donc déployer un tableau de bord de pilotage tenant compte des critères suivants :

• Rapidité de déploiement. Contrairement aux solutions logicielles précédentes, les tableaux de bord doivent permettre un retour sur investissement rapide, se mesurant non plus en années mais en mois. Il faut donc pour cela un environnement de développement et de déploiement qui n’exige pas de programmation « maison ».

• Exploitation de l’infrastructure existante. Les tableaux de bord permettent de rentabiliser les énormes efforts d’investissement consentis précédemment en matière d’ERP, de logiciels de CRM et de data warehouse car ils fournissent des mesures communes à partir des multiples sources de données disparates de l’entreprise.

• Partie intégrante de la stratégie de business intelligence (BI) de l’entreprise. L’intégration de la plate-forme de BI fournit à tous les acteurs de l’entreprise une plus large palette d’options d’analyse et de déploiement. Elle répond aussi aux besoins du service informatique en matière d’intégration des données de BI, de métadonnées, d’administration centralisée et de sécurité.


Introduction

Dans le contexte économique actuel, il ne suffit pas d’une bonne stratégie pour atteindre les objectifs fixés. Les entreprises doivent aussi se battre pour mettre en œuvre leur stratégie, optimiser leurs opérations et apporter toujours plus de valeur à leurs clients. Selon une étude du magazine Fortune, moins de 10 % des stratégies élaborées par les directions sont appliquées avec succès. Il ressort d’une autre étude de Fortune que si échec il y a, dans plus 70 % des cas, ce n’est pas la stratégie proprement dite qui est en cause, mais sa mise en application.1

Les entreprises cherchent de nouvelles solutions pour optimiser leur gestion et améliorer ainsi les réalisations en fonction de la stratégie définie. Il s’avère que l’analyse et le suivi quantitatifs des opérations constituent une méthode de gestion proactive et prédictive efficace.

La notion de pilotage de l’activité n’est pas nouvelle. Dans les années 1970 déjà, le MIT a lancé le concept d’EIS (Executive Information Systems) recouvrant un langage de quatrième génération et des systèmes informatiques d’aide à la décision qui devaient permettre à quelques dirigeants de disposer d’un résumé des données financières de l’entreprise. Après avoir connu quelques succès, ces logiciels sont tombés en disgrâce en raison de leurs coûts de mise en œuvre et de maintenance élevés, de leur manque de souplesse et parce qu’ils se prêtaient mal à un déploiement hors du cercle restreint de la direction générale.

En 1992, à la suite de l’article « The Balanced Scorecard— Measures That Drive Performance. » publié par Robert Kaplan et David Norton dans la Harvard Business Review, le concept de scorecard a gagné du terrain. Dans cet article, les auteurs proposaient une méthode de pilotage qui ne reposait pas seulement sur des indicateurs financiers et faisait intervenir d’autres mesures, indices de satisfaction des clients, évaluation des processus et performances du personnel, par exemple, en relation avec les objectifs stratégiques d’une société.

Aujourd’hui, on constate un regain d’intérêt pour les méthodes de gestion axées sur l’information et les entreprises se tournent vers diverses solutions de suivi et pilotage des performances.2 Le Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif demeure une méthode de gestion stratégique appréciée, tandis que d’autres approches privilégient l’aspect tactique et opérationnel ; c’est le cas notamment de Six Sigma et TQM (Total Quality Management), pour la qualité, EVA pour la valeur ajoutée à l’intention des actionnaires et ABC (Activity-Based Costing) pour l’évaluation des coûts en fonction de l’activité.3

1 Miyake, Dylan. « Implementing Strategy with the Balanced Scorecard: An Introduction to the Strategy-Focused Organization » DM Review, octobre 2002. 2 Rayner, Nigel. « CPM: A Strategic Deployment of BI Applications. » Gartner, mai 2002. 3 Buytendijk, Frank and Rayner, Nigel. « A Starter’s Guide to CPM Methodologies » Gartner, mai 2002.


Selon Gartner, chaque méthodologie a ses propres forces et faiblesses et aucune ne couvre à elle seule toute l’activité d’une organisation et tous les processus des différents départements.4 C’est pourquoi, bien souvent, les entreprises mettent en place des initiatives plus larges pour la gestion de leurs performances. On parle alors de solutions de pilotage d’entreprise ou EPM (Enterprise Performance Management), mais aussi de BPM (Business Performance Management) ou encore CPM (Corporate Performance Management).

Que l’entreprise choisisse de mettre en œuvre une solution d’EPM ou de concentrer son action sur des départements et des processus spécifiques, les tableaux de bord de pilotage sont aujourd’hui la base de la plupart des initiatives de management des performances. Ils intègrent des mesures d’activité et des indicateurs de performance clés et les représentent sous des formes visuelles et graphiques au sein d’une interface de type web. Le suivi et l’analyse de la progression par rapport aux objectifs fixés est ainsi facilité.

4 Buytendijk, Frank and Rayner, Nigel. « A Starter’s Guide to CPM Methodologies » Gartner, mai 2002.

!Figure 1 :En associant la mise en place de tableaux de bord, de mesures

de performance et des méthodes de

gestion appropriées, les entreprises sont en mesure d’aligner leurs opérations sur

leur stratégie.


Les attentes couvertes par un tableau de bord

Pour que le déploiement d’un tableau de bord donne des résultats, il faut qu’il tienne compte des attentes de toute l’entreprise, de ses différents acteurs et de son service informatique.

• Attentes de l’entreprise

• Attentes des utilisateurs

• Attentes du service informatique

! Attentes de l’entreprise

Toute initiative de déploiement d’un tableau de bord est motivée par la volonté d’améliorer les performances de l’entreprise, que ce soit au niveau stratégique, au niveau opérationnel ou les deux. Or cet objectif ne peut être atteint sans un alignement, une visibilité et une collaboration au sein de l’entreprise étendue.

• Alignement

• Visibilité

• Collaboration

Alignement Pour que chacun puisse mieux suivre la stratégie définie par l’entreprise, il faut un alignement sur des objectifs communs acceptés par tous. D’après les consultants en stratégie du cabinet A.T. Kearney, cet alignement s’obtient par une répercussion en cascade de la stratégie sur les différentes unités de l’entreprise et par la mise en place de mesures séparées mais cohérentes.5

Dans bon nombre de déploiements de tableaux de bord, on commence par aligner l’action des différents départements sur les objectifs répondant aux problématiques les plus aiguës de l’entreprise. Les tableaux de bord centrés sur la gestion des performances vont plus loin en tenant compte à la fois des objectifs stratégiques et de certains objectifs opérationnels, et ce de manière proactive. C’est une dimension tout à fait cruciale car il est rare que les grandes orientations stratégiques décidées en haut lieu se traduisent en objectifs concrets dans les différents départements, si bien qu’en fin de compte ces orientations n’aboutissent à rien.

5 Présentation « Driving Value Through Integrated Strategic Measures » réalisée par A.T. Kearney, octobre 2002.


La situation suivante vécue par un opérateur de télécommunications est tout à fait représentative :

À l’origine de sa décision de déployer un balanced scorecard, l’opérateur souhaitait développer sa stratégie orientée clients, mise en place quelques temps auparavant, en fournissant une qualité de service plus élevée. La communication interne diffusait des mots d’ordre comme « Le client avant tout » « Privilégiez la qualité de service » répandus dans tous les centres d’appel à travers le pays. Pourtant aucune amélioration notable n’a été constatée sur ce plan. Pourquoi ? Et bien parce que les agents des centres d’appel étaient évalués en fonction du nombre d’appels qu’ils parvenaient à traiter en une heure. Ils ont ainsi privilégié les cas les plus simples, abandonnant à leur sort et à leur colère les clients appelant pour des problèmes plus complexes.6

Après avoir mis en place un tableau de bord de pilotage, l’opérateur a changé son critère d’évaluation, prenant désormais en compte « le pourcentage de problèmes traités au cours d’un appel ». Cette décision a complètement changé l’ambiance du centre d’appel et a permis aux agents de s’employer pleinement à résoudre les problèmes, d’où une plus grande conscience professionnelle, une amélioration de la satisfaction des clients et in fine de meilleurs résultats pour l’entreprise.7

Cet exemple souligne l’importance qu’il y a à identifier les cibles opérationnelles et les indicateurs de performance clés associés. Ces indicateurs, qui pilotent la réalisation des objectifs de l’entreprise, sont ensuite mis en œuvre et transmis aux managers et aux employés à tous les niveaux de responsabilité sous forme de mesures affichées par le tableau de bord de pilotage. Ces mesures sont communes et cohérentes partout où est déployé le tableau de bord et vont alimenter l’entreprise « ainsi alignée » en lui fournissant la capacité de suivi et d’analyse dont elle a besoin pour avoir une meilleure visibilité.

6 Miyake, Dylan. « Implementing Strategy with the Balanced Scorecard: An Introduction to the Strategy-Focused Organization. » DM Review, octobre 2002.

7 Ibid.


Visibilité Pour améliorer les performances de l’entreprise, il faut une visibilité horizontale à l’échelle des différents groupes fonctionnels et verticale au niveau des différentes unités opérationnelles. Cela signifie qu’après avoir aligné son action sur des objectifs communs, l’entreprise permet à ses équipes de suivre et d’analyser les différentes mesures se rapportant principalement à leur domaine de compétence ainsi que les indicateurs clés couvrant plusieurs groupes. En ayant une visibilité en temps réel de leurs propres processus départementaux et en sachant comment ces processus interfèrent avec ceux d’autres groupes, les entreprises dotées de tableaux de bord de pilotage peuvent devenir nettement plus réactives et efficaces face à l’évolution du marché.

L’exemple de ce grand laboratoire pharmaceutique américain est tout à fait éloquent. À l’instar de nombreuses sociétés de ce secteur, l’entreprise avait une force de vente et une équipe marketing très fragmentées, chacune constituant un îlot fonctionnel séparé. Avant le déploiement d’un tableau de bord de pilotage, elles n’avaient quasiment pas de visibilité l’une par rapport à l’autre. Les équipes marketing pouvaient ainsi très bien lancer des campagnes promotionnelles sans en partager la réussite, l’échec ou les enseignements avec le département ventes. De même un événement marketing pouvait très bien attirer un public nombreux sans que les commerciaux sachent qui y avait pris part.

Selon le même schéma, les efforts de vente déployés par une équipe autour d’un produit pouvaient très bien ruiner ceux d’une autre équipe, les deux proposant aux mêmes médecins des médicaments ayant des effets similaires. L’inefficacité touchait à son paroxysme alors que les médecins étaient régulièrement abreuvés de discours incohérents. Plusieurs opportunités de vente ont ainsi été gâchées.

Maintenant qu’un tableau de bord de pilotage a été implémenté dans les différents départements, les équipes vente et marketing commencent à avoir une vision plus claire des mesures d’efficacité des campagnes marketing. Elles peuvent coordonner immédiatement leurs contacts et les visites effectuées chez les clients et prospects. Elles ont également aligné leur action sur des indicateurs de performance communs tels que la durée de la relation client qu’est le médecin. Cette vision a contribué largement à renforcer l’aptitude des équipes vente et marketing à se fixer et atteindre des objectifs communs. En conséquence, elles parviennent beaucoup plus rapidement qu’avant à mettre en œuvre des campagnes efficaces et à partager leurs expériences.

8 Griffin, Jane. « Information Strategy: A Philosophical Blueprint for Building the Executive Dashboard, Part 2. » DM Review septembre 2002. 9 Blumstein, Robert and Morris, Henry. « Worldwide Financial/Business performance Management Software Forecast and Analysis, 2002-2006. » IDC, juin 2002.

!Figure 2 :Les tableaux de bord

intégrant un ensemble

d’indicateurs prédéfinis

fournissent la visibilité nécessaire

tant horizontalement au niveau des

groupes fonctionnels que verticalement à

l’échelle des différentes unités

opérationnelles de l’entreprise.

Tableaux de Bord de P

Collaboration Comme le fait remarquer le magazine DM Review, le fonctionnement lié à la mise en place de tableaux de bord permet aux différentes équipes, divisions, filiales et représentations géographiques d’une entreprise de mieux collaborer. Elles peuvent partager les mêmes informations car elles ont la même vue des données et des indicateurs de performance, une capacité de décision commune et des tableaux de bord accessibles par extranet. D’après IDC, les différentes entités de l’entreprise doivent être en mesure de planifier leur activité en commun à partir d’une même vue des données et d’une même perception des tendances qui alimentent leurs processus décisionnels. Il leur faut pour cela se doter des mêmes indicateurs de performance via un tableau de bord de pilotage commun à toute l’entreprise de façon à mesurer et gérer les performances de manière cohérente et à coordonner leurs efforts. La collaboration intervient également lorsque les différentes entités de l’entreprise partagent un processus de décision complexe pour atteindre des objectifs communs. Elle est ici déterminante car bon nombre des problèmes rencontrés par les entreprises ne se posent pas de façon isolée et ne peuvent être résolus par une seule et même personne. Très

!Figure 3 :Les tableaux de bord

favorisent la collaboration et le

partage des connaissances au

sein de l’entreprise étendue en

fournissant une même vue des données et

des indicateurs de performance et en

facilitant la prise de décisions conjointe.

ilotage - Pour une meilleure gestion des performances dans toute l’entreprise

souvent deux volontés valent mieux qu’une. La résolution des problèmes complexes est facilitée par la prise de décision conjointe car le point de vue et la perception intellectuelle de plusieurs personnes ou groupes aboutissent à une réponse plus équilibrée et partant à une solution optimale. La collaboration signifie également partager des objectifs et des décisions avec les clients et les fournisseurs via un tableau de bord accessible par extranet.10 Même s’ils ne font pas partie du sérail, ces partenaires jouent un rôle essentiel dans bon nombre des processus de l’entreprise. Ce type de tableau de bord est déjà largement apprécié et déployé à grande échelle pour améliorer la relation client, aligner les chaînes logistiques et impliquer les partenaires. Gartner a remarqué cette tendance en soulignant que pour une collaboration efficace il faut définir des mesures conjointes qui renforcent la relation gagnant-gagnant.11 Par exemple, beaucoup d’entreprises partagent des mesures de performances de qualité de service avec leurs clients via des tableaux de bord accessibles par extranet. Ces mesures indiquent le degré total de conformité aux accords de niveau de service et peuvent être explorées plus en détail pour obtenir des données spécifiques à certaines situations. Des alertes signalent les obstacles possibles à toutes les parties prenantes de façon à ce que les problèmes soient corrigés avant qu’ils n’entraînent le franchissement d’un seuil critique.

10 Tableau de bord accessible par extranet – Tableau de bord de pilotage de type Web déployé par l’entreprise en dehors de ses murs pour établir un lien avec ses clients, ses fournisseurs et ses partenaires. 11 Geishecker, Lee. « Managing Corporate Performance: What You Need to Know » depuis le salon Gartner Symposium Itxpo, Gartner, octobre 2002.


Attentes des utilisateurs

Qu’ils soient dirigeants, managers ou analystes, les salariés influent sur les performances de l’entreprise. Ils veulent se rapprocher des objectifs définis, évaluer la progression et prendre les mesures nécessaires. Pour ce faire, il leur faut un tableau de bord, intégrant des mesures, qui soit à la fois intuitif, personnalisable, puissant et interactif.

• Interface intuitive

• Possibilité de personnalisation

• Puissance d’information et d’interaction

Interface intuitive La simplicité d’emploi d’un tableau de bord de pilotage conditionne son adoption par une large communauté d’utilisateurs au sein de l’entreprise. Comme l’explique le magazine DM Review, le tableau de bord doit fournir un instantané des indicateurs de performance clés accessible via Internet et facile à interpréter.12 L’interface et la présentation doivent aussi favoriser la compréhension rapide des objectifs stratégiques ; DM Review souligne que les PDG ont généralement très peu de temps, 90 secondes tout au plus, pour parcourir de nouvelles informations. Les indicateurs doivent inclure des graphiques et des cadrans interactifs clairs et précis permettant d’évaluer les performances de l’entreprise d’un seul coup d ’œil. Un tableau de bord se devant d’être très lisible, son utilisation ne suppose pratiquement pas de formation.

12 Griffin, Jane. « Information Strategy: A Philosophical Blueprint for Building the Executive Dashboard. » DM Review, août 2002.

!Figure 4 :Un tableau de bord intuitif présente aux

utilisateurs une console d’indicateurs

de performance faciles à interpréter.


Possibilité de personnalisation Les utilisateurs ont besoin d’un tableau de bord de pilotage personnalisé qui répond à leurs exigences en matière d’opérations et de fonctions. Il importe que ces utilisateurs puissent définir et sélectionner les mesures particulières à suivre et analyser, en fonction de leurs impératifs. Même si l’entreprise possède son tableau de bord de pilotage « officiel », les utilisateurs voudront affiner ou compléter leur console personnelle selon leurs besoins.

Par exemple, un directeur du service client voudra être à même de consulter entre cinq et dix indicateurs de performance afin de mesurer les objectifs généraux, satisfaction des clients par exemple, et d’autres indicateurs spécifiques au service tels que : durée d’attente moyenne d’un client au téléphone avant traitement de sa demande, fréquence des transferts d’appels ou fréquence des réclamations liées à la qualité du service. Dans le même temps, un analyste travaillant dans ce même département disposera de son propre tableau de bord ne prenant pas nécessairement en compte forcément les indicateurs de satisfaction des clients, mais intégrant des fonctionnalités de mesure et d’analyse pour l’étude des pics de trafic et goulets d’étranglement lors de la prise en charge des clients.

Par ailleurs, en matière d’affichage et de consultation des indicateurs, les préférences varient selon que les utilisateurs travaillent seuls ou dans le cadre d’une communauté. Dans le premier cas, ils privilégient par exemple une présentation de leur tableau de bord en fonction de la pertinence des mesures et de la séquence relative de consultation.14 Ils souhaiteront aussi peut-être personnaliser les graphiques et les cadrans dans l’interface.

14 Russom, Philip. « Analytic Apps Meet BPM. » Intelligent Enterprise, 17 septembre 2002. Copyright CMP Media LLC.

!Figure 5 :Les utilisateurs ont

besoin d’un tableau de bord personnalisable

présentant des indicateurs de

performance pertinents. Ils veulent pouvoir personnaliser

l’affichage des mesures et l’interface.


Puissance d’information et d’interaction Pour être efficaces, les tableaux de bord de pilotage doivent proposer les informations sous une forme qui permettra aux décideurs d’agir. A l’inverse des états statiques, les tableaux de bord présentent des indicateurs dynamiques et des analyses interactives pour prendre des décisions immédiates.

Pour la définition, le suivi et l’analyse des indicateurs de performance, les tableaux de bord doivent fournir les fonctionnalités suivantes :

• Détecter l’origine des événements – capacité d’obtenir une analyse détaillée à partir d’un indicateur clé de performance pour identifier les causes et prendre les mesures nécessaires.

• Suivi dans le temps – suivre et analyser dans la durée des mesures clés, identifier des tendances et des exceptions.

• Règles et alertes – suivre et surveiller un nombre considérable de mesures et recevoir des notifications en temps réel en cas de non-alignement. Après avoir reçu une alerte, l’utilisateur peut en identifier l’origine et prendre des actions correctives.

• Analyse prédictive – prévision, modélisation et analyse des relations complexes. Cette analyse permet de mieux appréhender l’impact des décisions et les facteurs d’influence clés affectant les comportements futurs dans l’entreprise (volatilité de la clientèle et achats réguliers par exemple).

• Sélection et segmentation – définir, gérer et comprendre le comportement de différents groupes tels que des segments de clientèle, des catégories de personnels, des départements et régions stratégiques. La segmentation peut servir à définir des mesures d’activité.

• Contrôle statistique des procédés – surveillance et suivi des variables par l’intermédiaire de cartes de contrôle et de l’analyse statistique. Cette fonctionnalité est couramment employée dans les programmes de contrôle de la qualité comme Six Sigma et TQM (Total Quality Management - Gestion de la qualité totale).


!Figure 6 :Les tableaux de bord doivent intégrer des

indicateurs de performance clés

indiquant la réalisation par rapport aux

objectifs et les alertes qu’ils intègrent en

signalent les écarts.


Attentes du service informatique

Quand la direction et les managers réclament un accès facile à l’information, c’est au service informatique qu’il incombe de créer et de déployer les tableaux de bord dont dépendent les performances de l’entreprise. Avec un budget limité et des ressources en personnel à la baisse, le service informatique cherche à déployer une solution de tableaux de bord de pilotage pour un faible coût total d’acquisition (TCO). Il lui faut une solution rapide à déployer qui rentabilise l’infrastructure de données existante et s’inscrit dans la stratégie de business intelligence (BI) de l’entreprise.

• Rapidité de déploiement

• Exploitation de l’infrastructure existante

• Partie intégrante de la stratégie de business intelligence (BI) de l’entreprise

Rapidité de déploiement Les déploiements de logiciels d’ERP, de CRM et de data warehouse des années 90 grevaient souvent les budgets informatiques. Beaucoup d’entreprises ont consacré des années et beaucoup d’efforts à la mise en œuvre de systèmes qui n’ont jamais tenu leurs promesses. Aujourd’hui, les initiatives de gestion des performances et de tableau de bord doivent offrir un retour sur investissement mesurable non plus en années mais en mois.

Les environnements de développement et de déploiement ne doivent pas nécessiter de programmation « maison ». Un environnement moderne de création de tableaux de bord réduit considérablement le temps et les ressources consacrés au développement et au déploiement d’applications. Les menus et sous-menus du tableau de bord doivent être créés à l’aide d’une interface de type « drag and drop » pour supprimer les étapes de programmation, de test et de contrôle de la qualité. La modification des indicateurs de performance et l’ajout de nouvelles mesures doivent être simples. Les informaticiens et les utilisateurs sont à même de réagir plus vite à l’évolution des besoins de l’entreprise et le service informatique peut consacrer plus de temps à des tâches plus productives.

Exploitation de l’infrastructure existante Les tableaux de bord de pilotage permettent aux entreprises de tirer parti de leurs investissements technologiques existants et parallèlement de déployer une solution offrant un retour sur investissement rapide.15 Les grandes entreprises ont investi des millions de dollars dans les logiciels d’ERP, de data warehouse et d’autres logiciels d’entreprise, mais peinent encore à obtenir de ces systèmes les informations dont elles ont besoin. En outre, ces systèmes ne communiquent pas entre eux. Les tableaux de bord de pilotage rentabilisent enfin ces investissements, en proposant une vue unifiée et exhaustive des opérations de gestion englobant l’ensemble des systèmes et des zones géographiques concernés.

15 Hovis, Gregory. « Stop Searching for Information – Monitor it with Dashboard Technology. » DM Review, février 2002.


Toutefois, beaucoup de tableaux de bord de pilotage ne sont pas conçus pour optimiser l’extraction de l’information à partir de ces diverses applications. Souvent, les solutions spécifiques aux éditeurs d’applications ne proposent pas d’accès natif à d’autres sources ni de fonctionnalités de suivi et d’analyse de sources de données hétérogènes. Ces limitations ont un impact substantiel sur les performances d’accès aux données d’un tableau de bord. Elles affectent souvent la qualité des données et nuisent à la visibilité de l’information à l’échelle de l’entreprise.

Tirer pleinement parti de l’infrastructure existante suppose une connectivité directe avec les sources de données opérationnelles et les data warehouses/data marts. La direction informatique a donc besoin de fonctionnalités permettant d’accéder à des applications et sources de données multiples et les intégrer. Il lui faut aussi un modèle de données commun capable de résoudre des définitions de métadonnées multiples et complexes et de fournir des définitions de métadonnées et d’indicateurs de performance clés homogènes aux sources de données à l’échelle de l’entreprise.

!Figure 7 :La direction

informatique a besoin d’un tableau de bord

rentabilisant les investissements que

constituent les logiciels d’ERP, de

data warehouse et les autres logiciels

d’entreprise.


Partie intégrante de la stratégie de business intelligence (BI) de l’entreprise Les déploiements de tableaux de bord de pilotage, indépendamment des méthodologies de gestion adoptées, doivent s’inscrire dans une stratégie de business intelligence de l’entreprise plus large. Selon Gartner,

« Si la gestion des performances de l’entreprise repose à la fois sur des méthodologies, des processus et des mesures adaptés aux besoins de l’entreprise, une solution d’EPM ne devient réellement efficace que sous forme de systèmes. C’est là que la business intelligence joue un rôle crucial. L’EPM représente le déploiement stratégique de la business intelligence. Les applications de BI déployées dans le cadre d’une stratégie globale constituent un environnement intégrant efficacement l’EPM dans une entreprise. »17

Déployer des tableaux de bord dans le cadre d’une stratégie de BI plus ambitieuse augmente les chances de la direction informatique de répondre aux attentes des utilisateurs et plus généralement de l’entreprise, tout en réduisant notablement le coût total d’acquisition (TCO).

L’utilisateur final doit souvent détecter l’origine d’un événement, impliquant de passer d’un indicateur global et synthétique à un rapport exhaustif détaillant les transactions. Le tableau de bord ne doit pas être une simple présentation visuelle des résultats d’un outil d’interrogation de données non intégré. Sans intégration entre le tableau de bord et le système de BI de l’entreprise, la direction informatique s’expose à bien des difficultés en essayant de lier des métadonnées et des contextes de requêtes entre des interfaces de requêtes disparates et non intégrées.

Beaucoup d’entreprises veulent déployer des tableaux de bord dans des contextes applicatifs sophistiqués et complexes, par exemple avec un déploiement d’applications analytiques ou en tant qu’extranet dont la portée s’étend en dehors de l’entreprise. Selon le magazine Intelligent Enterprise, les synergies entre tableaux de bord de pilotage et applications analytiques sont réellement significatives. Les applications analytiques, qui historiquement servaient seulement à regrouper des rapports en les structurant plus ou moins, sont plus pertinentes et plus utilisées lorsque la gestion des performances guide leur développement. Les tâches fastidieuses de collecte des données et de calcul des mesures spécifiques à la gestion des performances deviennent rapides et faciles lorsqu’elles sont automatisées via une application analytique et sa plate-forme de BI, ce qui laisse du temps pour affiner l’analyse de l’information.18

17 Rayner, Nigel. « CPM: A Strategic Deployment of BI Applications. » Gartner, mai 2002.


18 Russom, Philip. « Analytic Apps Meet BPM. » Intelligent Enterprise, 17 septembre 2002. Copyright CMP Media LLC.

Le déploiement de tableaux de bord peut réduire le coût total d’acquisition (TCO) de façon substantielle si ces tableaux sont intégrés au déploiement de BI d’une entreprise. En plus des mesures, des rapports et des alertes destinés à l’utilisateur final, le déploiement de la business intelligence et celui des tableaux de bord partagent des technologies comme l’intégration des données, les métadonnées, l’administration centrale et la sécurité. Cet éventail de fonctions réduit les besoins de formation et de maintenance, la génération de rapports et les achats de logiciels.

!Figure 8 :Déployer des tableaux de bord dans le cadre

de la stratégie de BI et de l’infrastructure de

l’entreprise augmente nettement les chances

de la direction informatique de

répondre aux besoins des utilisateurs et de

l’entreprise en général en réduisant

sensiblement le coût total d’acquisition.


Conclusion

Comme l’a résumé le magazine Intelligent Enterprise, les entreprises ont besoin de comprendre, optimiser et aligner leurs activités et processus afin de garantir la réalisation de leurs objectifs stratégiques en tirant parti de leurs informations et analyses.19 Que leur approche en matière de gestion des performances soit stratégique, à l’échelle de l’organisation, ou plutôt tactique, les tableaux de bord de pilotage leur permettent de mieux aligner leurs opérations sur leur stratégie.

Les entreprises doivent se doter de solutions qui fournissent à leurs différents départements le tableau de bord dont ils ont besoin pour une gestion cohérente des performances. Ils attendent de ce tableau de bord alignement, visibilité et collaboration au sein de l’entreprise étendue. Quant à l’utilisateur final, il a besoin d’un tableau de bord offrant une interface intuitive, des possibilités de personnalisation et une grande puissance d’information et d’interaction. Pour le responsable informatique enfin il faut une solution rapide à déployer, qui permette de rentabiliser l’infrastructure existante. Ces tableaux de bord doivent s’intégrer dans la stratégie de BI de l’entreprise et contribuer à la diminution du coût total d’acquisition (TCO).

Une fois les tableaux de bord déployés et le pilotage des performances mis en œuvre, il deviendra plus facile pour la direction et les services informatiques de suivre, gérer et recadrer les objectifs. Ceci aura alors pour effet d’inciter l’entreprise à placer la barre plus haut en matière de performances. Comme l’explique Intelligent Enterprise, le pilotage des performances, tel une spirale ascendante, entraîne l’entreprise à se fixer des objectifs toujours plus ambitieux, réalisables, prévisible et fiable..20

19 Smith, Mark. « Business Planning or Business Performance Management? » Intelligent Enterprise, 24 septembre 2002. Copyright CMP Media LLC. 20 Russom, Philip. « Five Easy Pieces. » Intelligent Enterprise, 8 octobre 2002. Copyright CMP Media LLC.


A Propos de Business Objects

Business Objects, le principal fournisseur mondial de solutions de business intelligence (BI), aide les entreprises à mieux gérer leurs performances en définissant, surveillant et analysant des indicateurs clés à l’aide de tableaux de bord de pilotage. Depuis de nombreuses années, les solutions de Business Objects permettent à ses clients d’accéder aux données provenant de multiples sources d’information et départements et de les analyser et les partager.

Avec BusinessObjects Dashboard Manager et BusinessObjects Application Foundation, les entreprises peuvent ajouter une capacité d’analyse à leur solution et produire une représentation plus sophistiquée de leur activité sous forme de tableau de bord. Les clients de Business Objects à travers le monde créent des tableaux de bord et des applications de pilotage qui vont bien au delà du simple affichage de données pour fournir des mesures d’activité clés et suivre les performances globales de l’entreprise. Des exemples de sociétés ayant déployé avec succès un tableau de bord de pilotage figurent à l’annexe A.

Les tableaux de bord, scorecards et applications bâtis à l’aide des produits Dashboard Manager et Application Foundation permettent de piloter les performances de l’entreprise (EPM) et d’utiliser des méthodes spécifiques de management telles que le Balanced Scorecard (TPB) et Six Sigma. Ils peuvent servir également à créer des tableaux de bord appuyant des initiatives de management personnalisées.

Business Objects compte plus de 17 000 clients dans plus de 80 pays. Les produits de la société comprennent des outils d’intégration de données, la première plate-forme intégrée de business intelligence du marché, et une suite d’applications analytiques pour les entreprises. Business Objects est la première société à offrir une solution complète de BI qui donne aux organisations les moyens de déployer toute la BI en entreprise, de l’extraction de données aux applications analytiques.


Annexe A

Exemples d’entreprises ayant déployé avec succès un tableau de bord de pilotage :

Ingram Micro a choisi les solutions de Business Objects pour mettre en place un tableau de bord de pilotage qui permet à la direction et aux départements ventes et marketing de suivre et analyser quotidiennement les indicateurs de performance relatifs à l’activité des clients et à celle du site Internet. Le tableau de bord réunit des analyses du clickstream et des ventes, des remontées clients et des données d’infrastructure. Pour les responsables d’Ingram, ce tableau de bord constitue une application stratégique qui va leur permettre de déceler des opportunités de vente, d’améliorer la relation client et le marketing individualisé mais aussi de gagner en efficacité opérationnelle.

Lands’ End s’est appuyé sur BusinessObjects Application Foundation pour créer un tableau de bord personnalisé permettant de suivre le niveau des stocks, avec prise en compte des variations saisonnières, et d’envoyer des alertes lorsque les ventes d’un article dépassent les prévisions. Les responsables sont ainsi en mesure de réagir beaucoup plus tôt qu’auparavant. Des rapports détaillés leur permettent de traiter les anomalies qui jusque là n’étaient pas visibles parmi la masse des graphiques disponibles et de prendre des mesures influant sur l’offre et la demande. En outre, Lands' End utilise BusinessObjects Analytics pour surveiller les informations relatives à ses ventes sur Internet et par catalogue, pour suivre le niveau des stocks et pour faciliter l’analyse d’importants volumes de données relatifs au comportement des clients. Un travail préliminaire vient également d’être lancé en vue de mettre en place une solution capable de suivre, analyser et optimiser la durée de vie des clients.

MasterCard International a choisi BusinessObjects Application Foundation pour créer un tableau de bord permettant à ses responsables de suivre les indicateurs de performance clés de leurs différentes lignes d’activités. MasterCard propose également à son réseau de banques et établissements financiers une application extranet baptisée Business Performance Intelligence. Elle leur donne une vue des statistiques de performance de toutes leurs opérations afin d’optimiser leurs systèmes et d’améliorer leur profitabilité. Les banques membres du réseau MasterCard peuvent ainsi analyser leurs données opérationnelles afin de savoir quel est leur temps de réponse aux demandes d’autorisation et de connaître les taux de fraude.

Le groupe Sanoma Magazines Belgium (anciennement Mediaxis), qui publie 20 magazines et produit des émissions télévisées en Belgique a créé plusieurs tableaux de bord de pilotage à l’aide de BusinessObjects Application Foundation et BusinessObjects Analytics. Ils aident les responsables de Sanoma à améliorer la profitabilité et gagner des parts de marché en leur donnant une vision claire de tous les facteurs clés qu’ils doivent prendre en compte au quotidien. Les responsables peuvent ainsi surveiller et analyser les mesures de performance concernant les prix et les promotions, comparer les chiffres de vente par rapport aux objectifs fixés et surveiller étroitement le comportement des clients importants. Ils peuvent alors agir en toute connaissance de cause pour dynamiser l’activité ; par exemple en revoyant les prix et les promotions, en ciblant les prospects intéressants et en fidélisant les clients existants.


TruServ utilise BusinessObjects Application Foundation pour créer des tableaux de bord qui permettent aux managers de suivre et d’analyser des mesures d’activité afin d’améliorer la relation client, de réduire les coûts et de doper les ventes. De plus, des centaines d’employés vont utiliser les solutions de Business Objects pour consulter, analyser et partager les toutes dernières données sur les ventes, le marketing, la logistique et les stocks. TruServ peut ainsi gérer les prix et leur élasticité en surveillant les réactions des clients aux campagnes promotionnelles selon les zones géographiques de façon à alimenter les centres de distribution des régions où la promotion a le mieux marché. La société évite ainsi d’entretenir des stocks non productifs.

The Doctors Company (TDC), principale compagnie d’assurance américaine spécialisée dans la couverture des risques professionnels des médecins, va utiliser les applications analytiques de Business Objects pour suivre et analyser les mesures de performance, réaliser des analyses de risque et surveiller les évolutions géographiques et la concurrence. L’application sur mesure élaborée par la compagnie va également s’appuyer sur l’analyse chronologique des déclarations et suivre les mesures au fil du temps pour mieux identifier les tendances.

�

Pri

nted

in

Fran

ce a

nd i

n th

e U

nite

d S

tate

s –

PT#

WP

2038

-A.

www.france.businessobjects.com

AmericasBusiness Objects Americas IncTel : +1 408 953 6000

+1 800 527 0580

AustraliaBusiness Objects Australia Pty LtdTel : +612 9922 3049

BelgiumBusiness Objects BeLux SA/NVTel : +32 2 713 0777

CanadaBusiness Objects Canada IncTel : +1 416 203 6055

FranceBusiness Objects SATel : +33 1 41 25 21 21

GermanyBusiness Objects Deutschland GmbHTel : +49 2203 91 52 0

ItalyBusiness Objects Italia SpATel : +39 06 518 691

JapanBusiness Objects Nihon BVTel : +81 3 5720 3570

NetherlandsBusiness Objects Nederland BVTel : +31 30 225 9000

SingaporeBusiness Objects Asia Pacific Pte LtdTel : +65 6887 4228

SpainBusiness Objects Ibérica SLTel : +34 91 766 87 43

SwedenBusiness Objects Nordic ABTel : +46 8 508 962 00

SwitzerlandBusiness Objects Switzerland SATel : +41 56 483 40 50

United KingdomBusiness Objects (UK) LtdTel : +44 1628 764 600

Distributed in:AlbaniaArgentinaAustriaBahrainBrazilCameroonChileChinaColombiaCosta RicaCroatiaCzech RepublicDenmarkEcuadorEgyptEstoniaFinlandGabonGreeceHong Kong SARHungaryIcelandIndiaIsraelIvory CoastKoreaKuwaitLatviaLithuaniaLuxembourgMalaysiaMexicoMoroccoNetherlands AntillesNew ZealandNigeriaNorwayOmanPakistanPeruPhilippinesPolandPortugalPuerto RicoQatarRepublic of PanamaRomaniaRussiaSaudi ArabiaSlovak RepublicSloveniaSouth AfricaTaiwanThailandTunisiaTurkeyUAEVenezuela

Livre Blanc - Tableaux de Bord de Pilotage

Documents

Transcript of Livre Blanc - Tableaux de Bord de Pilotage