Livre Blanc Skms v8

7/21/2019 Livre Blanc Skms v8

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De lutilit dun systme de gestion des connaissances

de service (SKMS) pour favoriser les liens de lIT avec

les autres mtiers de lentreprise

Livre blanc

Sofiane HERIDA - Pascal BOMEL - Julien MORICE - Marc PRUNIER

Octobre 2011


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De lutilit dun systme de gestion des connaissances de service (SKMS)Livre blanc

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Table des matires

1 Remerciements .............................................................................................................. 4

2 Auteurs ........................................................................................................................... 4

3 Biographies ................................................................................................................... 5

4 Problmatique ............................................................................................................... 5

5 Intrt thorique ............................................................................................................ 6

6 Dmarche ....................................................................................................................... 6

7 Primtres des rfrentiels ........................................................................................... 7

7.1 Dfinitions des concepts cls .................................................................................................. 7

7.1.1 Le service ......................................................................................................................... 77.1.2 La qualit de service ou QoS ........................................................................................... 8

7.1.3 La qualit de lexprience ou QoE................................................................................... 8

7.1.4 Le management de la connaissance de service .............................................................. 8

7.2 Panorama des normes et bonnes pratiques IT ....................................................................... 9

7.2.1 eSCM ................................................................................................................................ 9

7.2.2 CMMI-SVC ...................................................................................................................... 10

7.2.3 ITIL V3 ............................................................................................................................ 11

7.2.4 ISO/IEC 20000 ................................................................................................................ 12

7.3 Panorama des normes et bonnes pratiques non IT .............................................................. 13

7.3.1 ISO 9001......................................................................................................................... 13

7.3.2 EFQM ............................................................................................................................. 14

7.3.3 Six SIGMA....................................................................................................................... 15

7.3.4 NF Service ...................................................................................................................... 16

7.4 Matrice de comparaison ....................................................................................................... 17

7.5 Synthse de lanalyse............................................................................................................ 18

8 Application dITIL aux services non IT ....................................................................... 20

8.1 Introduction ........................................................................................................................... 20

8.1.1 Positionnement dITIL.................................................................................................... 20

8.1.2 Schma de la recherche ................................................................................................ 20

8.2 Les processus ITIL appliqus au mtier de lEPSMR.............................................................. 20

8.2.1 La stratgie de services ................................................................................................. 20

8.2.2 La conception de services .............................................................................................. 21


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8.2.3 La transition de services ................................................................................................ 23

8.2.4 Lexploitation de services.............................................................................................. 24

8.2.5 Lamlioration continue des services............................................................................ 26

8.2.6 Rsum .......................................................................................................................... 27

8.3 Synthse de lanalyse............................................................................................................ 28

9 Focus sur le SKMS ...................................................................................................... 29

9.1 Le SKMS : concept ................................................................................................................. 29

9.2 Etude du concept de SKMS appliqu une entreprise ......................................................... 35

9.2.1 Introduction ................................................................................................................... 35

9.2.2 Primtre ....................................................................................................................... 36

9.2.3 Modlisation .................................................................................................................. 37

9.2.4 Intrt Business ............................................................................................................. 38

9.2.5 Bnfice client ............................................................................................................... 38

9.2.6 Liaison avec lIT.............................................................................................................. 39

9.2.7 Synthse ........................................................................................................................ 40

9.3 Exprimentation applique lindustrie............................................................................... 40

9.3.1 Choix de loutil de modlisation du SKMS..................................................................... 40

9.3.2 Modlisation .................................................................................................................. 41

9.3.3 Intrts Business ........................................................................................................... 47

9.3.4 Bnfices client.............................................................................................................. 48

10 Conclusion ................................................................................................................... 49

11 Bibliographie ............................................................................................................... 50

11.1 Livres ...................................................................................................................................... 50

11.2 Articles ................................................................................................................................... 50

11.3 Sites ....................................................................................................................................... 50


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1 RemerciementsCe livre blanc reprsente un rsum de laboutissement de 6 mois de travail sur un Cas fil rouge qui

constitue un moment fort de notre cursus Executive Manager des SI lEMSI Grenoble. Ce cas

dtude nous a permis de nous enrichir aussi bien personnellement que professionnellement et nous

tenons ici remercier toutes les personnes qui nous ont guides et accompagnes jusquici:

- Olivier MARTIN pour ses prcieuses informations sur ISO 20000 et ITIL

- David PERREAU pour sa disponibilit et son aide prcieuse au niveau de la modlisation SKMS

- Thierry CHAMFRAULT pour avoir partag avec nous sa vision du service

- Marc PRUNIER notre tuteur-cole, pour sa confiance et ses encouragements.

Notre gratitude va galement aux collaborateurs des entreprises que nous avons sollicits au cours

de cette tude, avec un remerciement particulier lEPSM de la Runion.

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AuteursJulien MORICEest responsable informatique au sein du Groupe Bernard Julhiet, cabinet de conseil

franais spcialis en Management et Ressources Humaines.

Il a la responsabilit de maintenir et dvelopper les systmes dinformation au seindu Groupe et de

ses filiales. Il est bas Paris La Dfense.

Pascal BOMEL est responsable informatique lEtablissement Public de Sant Mentale de la

Runion.

Au sein dune quipe de 4 personnes et sous lautorit du DSI, il est charg de la mise en uvre des

systmes dinformation au niveau du sige et de la trentaine de structures qui dpendent de

lEPSMR.

Sofiane HERIDAest responsable informatique pour la rgion Est de la France pour le Groupe Lafarge,

leader des matriaux de construction. Il a en charge le maintien en condition oprationnel des

quipements informatique pour lensemble des sites de la rgion.

Il a galement en charge le renouvellement et le support du parc informatique. Il est bas St

Quentin Fallavier prs de Lyon.

Marc PRUNIER est professeur lEMSI Grenoble depuis 2006,o il a t le responsable pdagogiquedes programmes executive. Responsable qualit, scurit et environnement de la socit Milian SA

Genve, il est dsormais chef de projet linstitut de la Servicit Grenoble.


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Les 3 questions de dpart poses dans le Cas fil rouge et donc abordes dans ce livre blanc sont :

1. Quels sont les domaines de recouvrement, de divergence, de complmentarit lus au travers

des rfrentiels de gestion de service et de management de la qualit de service du monde IT

et non IT ?

2.

Quels sont les moyens mettre en uvre pour rapprocher, aligner, synchroniser ces 2 cultures managriales qui doivent saccorder pour produire des services tendus aux

clients ?

3. Comment garantir lefficacit et lefficience de ce rapprochement?

En rsum, est-ce que la convergence du Service Management IT (ITSM) / et du Service Management

non IT (SM) est possible dans un cadre mthodologique, avec un objectif de satisfaction du client ?

5 Intrt thorique

Nous avons souhait que ce livre blanc permette :

- de complter la recherche initie par lenqute itSMF

- dalimenter la rflexion autour de la qualit de service linstitut Servicit

- de complter les tudes faites en ce sens par ATEP Services

Plus globalement la dmarche a pour objectif dtudier les possibilits offertes au travers de

lexistant, daboutir un service de qualit efficace et efficient, valu et m aitris (tout au long du

cycle de vie) dans le respect des besoins et contraintes du client, en intgrant toutes les composantes

du service et notamment celles valorises par lIT.

6 DmarcheNous avons choisi tout dabord deffectuer une revue des rfrentiels existants quils soient

positionns sur lIT ou sur le non IT ayant en commun le management de la qualit de service.

Au travers de la lecture de ces rfrentiels, nous avons ensuite choisi dexprimenter une vision plus

large dun rfrentiel IT un mtier, en loccurrence celui de lEPSM de la Runion.

Nous sommes enfin parvenus lide de devoir modliser une chaine de service dun mtier, en

loccurrence issu de lindustrie, grce un lment pratique dun rfrentiel, et ce, afin de vrifier si

la convergence IT, mtiers, clients pouvait tre ralisable.


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7 Primtres des rfrentielsQuels sont les primtres des rfrentiels de gestion de service et de management de service des

mondes IT et non IT ?

7.1 Dfinitions des concepts cls

7.1.1 Le service

7.1.1.1 Dfinitions

Une dfinition du service propose par Thierry Chamfrault a t adopte par lAFNOR en mai 2007 :

un service est une prestation immatrielle composable, manifeste de manire perceptible et qui

dans une condition dutilisation prdfinie est source de valeur pour le consommateur et le

fournisseur. Un service est indissociable de son utilisation.

Thodore Levitt, conomiste amricain a donn, lui, la dfinition suivante du service :

les services sont les moyens qui permettent de crer de la valeur aux clients en leur fournissant les

rsultats dsirs (outcomes) sans sapproprier des cots et des risques.

Quant Philip Kotler, professeur de stratgie marketing et considr comme le chef de file de lcole

de marketing management, il fournit la dfinition suivante :

un service est toute activit ou bnfice quune partie peut offrir lautre, qui est essentiellement

intangible et qui ne donne lieu aucun transfert de proprit. Sa production peut parfois tre lie

un produit physique.

La finalit du service est identique celle des biens : satisfaire les besoins clients. De plus chaque

produit est associ un service. On peut aller jusqu' dire quun produit est un service. Par exemple un

pneu est dsormais un couple produit/service vendu pour un kilomtrage dfini.

7.1.1.2 Les attributs du service

La commission de normalisation ISO 20000 a tabli quun service se caractrise notamment par :

- un contenu

- un contexte dexcution: comment est ralis le service par le fournisseur de service ?

- un contexte dutilisation : qui consomme le service, o, comment et selon quelles contraintes ?

-un cot de production

- un niveau de service

- un profil de consommation.

7.1.1.3 Le statut dun service

Le rfrentiel ITIL dcoupe la vie d'un service en trois phases majeures :

- les services en dveloppement :

o ds qu'une demande de changement est accepte et la solution dfinie et valide,

les nouveaux services et les volutions des services existants sont intgrs dans le

portefeuille des services, cette partie est appele pipeline des services


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- les services actifs :

o services en production et sur le point de passer en production, cette partie est

appele catalogue de services

- les services retirs :

o services qui ne sont plus en production et pour lesquels il est ncessaire de

conserver et maintenir des lments de configuration (conservation des donnes et

des logiciels de restauration et de visualisation de ces donnes pour des raisons

rglementaires par exemple).

7.1.2 La qualit de service ou QoS

Ct client, la Qualit de Service (QoS) pourrait sillustrer par la question suivante :

Est-ce que je peux consommer de faon satisfaisante le service ?

Ct fournisseur, la QoS correspondrait une mesure technique de certains indicateurs. Par exemple

cela pourrait tre dans le cas dun oprateur tlcom, la mesure du dbit et de sa variation.

De faon plus gnrique, les caractristiques de la QoS dun service sont les suivants :

- disponibilit : cest le pourcentage de temps pendant lequel le service est oprationnel

- fiabilit : cest le pourcentage de temps pendant lequel le service est rendu de manire optimale

(sans erreur)

- capacit : cest pouvoir rpondre une demande de service dun volume donn, tel quil a t

prvu

- performance : cest lefficacit du service rendu selon les niveaux convenus

7.1.3

La qualit de lexprience ou QoELa Qualit de lExprience (QoE) est prsente comme une approche globale de la qualit sur le cycle

de vie du service.

Elle consiste mesurer la performance dutilisation dun service directement auprs de lutilisateur,

ainsi que sa satisfaction sur lensemble dune prestation.

Cest la mesure de bout en bout de la qualit et sappuie sur des notions subjectives du service

fourni.

7.1.4 Le management de la connaissance de service

Une dfinition gnrale du management de la connaissance pourrait tre la suivante :

ensemble de mthodes et doutils permettant aux membres dune organisation de travailler

ensemble au service de la stratgie de lentreprise en faisant le lien avec lensemble des informations

disponibles.


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7.2 Panorama des normes et bonnes pratiques IT

7.2.1 eSCM

7.2.1.1 Concept

eSourcing Capability Model

LlITsqc (IT service qualification center), qui a men des travaux sur ce sujet luniversit de

Carnegie Mellon, a publi une liste de 23 facteurs cls de succs pour la russite du e-sourcing.

Lexternalisation tant de plus en plus importante, les entreprises ont essay de mettre en uvre

des bonnes pratiques bases sur des rfrentiels existant (CMMI, ITIL, ISO 9001, Six Sigma).

Mais la ncessit dutiliser un rfrentiel propre au sourcing sest rapidement faite sentir et a abouti

la publication des modles eSCM pour 3 raisons essentielles :

-

donner aux fournisseurs de service des rgles qui les aident amliorer leur aptitude tout aulong du cycle d'externalisation

- donner aux clients une mthode objective pour valuer l'aptitude d'un fournisseur de service

- donner un avantage comptitif aux fournisseurs de service qui utilisent ce standard.

eSCM permet donc dvaluer la maturit de lorganisation desfournisseurs de service et celle des

clients.

Ce rfrentiel dfinit de faon symtrique le service rendu ct fournisseur et le besoin exprim ct

client.

Il est donc cens encadrer la relation client-fournisseur sur les infogrances et les externalisations deprocessus mtier, et se situe plus gnralement dans le cadre de la fourniture de services utilisant les

technologies de linformation:

- eSCM-SP : prestataires. Dispose dun guide qui laide samliorer sur le cycle de vie dune

externalisation.

- eSCM-CL : clients. Dispose dun moyen dvaluer le fournisseur.

Le premier intrt du modle est de disposer dune terminologie stable pour les phases dun contrat

de sourcing.

Le second intrt se situe au niveau des bonnes pratiques organises en miroir aussi bien pour le

fournisseur que le client.

7.2.1.2 Notre avis

eSCM est engag dans une dmarche qui sapparente la phase conception de service dITIL, avec

une gestion de bout en bout de la relation client/fournisseur.

ITIL prvoit galement un processus autour de la gestion des fournisseurs mais est plus gnraliste.

A noter : les rflexions menes par lITsqc sur eSCM ont galement permis la conception des bonnes

pratiques dITIL dans le domaine de la gestion des fournisseurs.


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7.2.2 CMMI-SVC

7.2.2.1 Concept

Capability Maturity Model Integration

CMMI est un ensemble de bonnes pratiques relatives aux activits de dveloppement, de

maintenances appliques aux produits et aux services.

En 1980, le Department of Defense amricain (DoD) a demand l'laboration d'un rfrentiel de

critres lui permettant d'valuer ses fournisseurs de logiciels. Aprs 11 ans de recherche, le SEI

(Software Engineering Institute) a prsent le CMM : Capability Maturity Model (CMM).

Ce premier modle a donn naissance de nouveaux modles comme :

- SE-CMM (pour System Engineering)

- SA-CMM (pour Software Acquisition)

-IPD-CMM (pour Integrated Product Development)

En raison de l'adhsion croissante dont il fait l'objet, le CMM est vite devenue une rfrence.

Aprs 10 ans de maturation et de recherche, SEI propose en 2001 une nouvelle version de son

modle, appel le CMMI (Capability Maturity Model Integration) qui englobe les bonnes pratiques

des autres modles.

CMMI est lhritier de SW-CMM. Daprs Richard Basque, CMMI est parent dISO 9001 et il est

quivalent ISO/IEC 15504 (SPICE). Il sorganise autour du cycle de vie dfini par la norme ISO 12207.

Il existe 3 rfrentiels CMMI oprationnels :

- CMMI-DEV : est une bibliothque de bonnes pratiques permettant aux organisations d'amliorer

l'efficacit de leurs processus de dveloppement de nouveaux produits et services

- CMMI-ACQ : est une bibliothque de bonnes pratiques de slection et de gestion de la relation

avec les prestataires et fournisseurs

- CMMI-SVC : couvre les activits ncessaires pour grer, tablir et dlivrer des services.

Ce dernier rfrentiel nous intresse tout particulirement car le CMMI-SVC relate les bonnes

pratiques lies au client.

CMMI-SVC ou CMMI pour les services a pour objectif daider les entreprises amliorer leurs

pratiques, en contribuant faire progresser leur performance et la satisfaction client.

Selon le SEI, CMMI-SVC se veut complmentaire et compatible avec ITIL car ITIL ne couvre pas les

activits organisationnelles de soutien au processus.

7.2.2.2 Notre avis

CMMI-SVC sinscrit dans la phase design de service. Ce modle est intimement li au backoffice de

service contribuant organiser la cration de service et tester ces services avant industrialisation.

Mais il sinscrit galement dans la phasedexploitation de service dITIL sur la partie oprationnelle

didentification et de gestion des incidents.


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7.2.3 ITIL V3

7.2.3.1 Concept

Information Technology Infrastructure Library

ITIL a fait son apparition dans les annes 1980 alors que le CCTA (organisme gouvernemental

britannique central de l'informatique et des tlcommunications) connu aujourd'hui sous le nom

d'Office Britannique du Commerce (OGC) rassemblait les pratiques des utilisateurs, des fournisseurs

et des conseillers.

Pour rendre ITIL plus accessible, une nouvelle version ITIL V2, est apparue en 2001. Sur 8 livres, les 2

premiers sont devenus les plus utiliss (support de services et livraison de services).La raison dtre

dITIL est de constituer un rfrentiel des meilleures pratiques applicables tout type dorganisation

fournissant des services.

En 2005, loffice britannique du commerce a pris des mesures pour amliorer la bibliothque ITIL. Le

projet de rajeunissement a t men par des acteurs issus de lindustrie pour dvelopper ITIL V3, qui

comporte aujourdhui 5 volumes.

Le rfrentiel vise placer le mtier de lentreprise au cur des proccupations et assurer une

culture de service :

- aligner les services sur les besoins de ses clients

- amliorer la qualit des services informatiques

- maitriser les cots de fournitures des services informatiques.

7.2.3.2

Notre avisITIL dans sa version V3 a lavantage de prendre en compte le back office et le front office de service.

Il est donc possible de discuter et de connaitre le client.

Les processus sont transverses et souvrent sur toutes les strates de lentreprise : du DG pour la

stratgie de service, aux quipes internes de support de lexploitation, en passant par le directeur

qualit pour lamlioration continue.

ITIL a tout pour souvrir au client et ainsi rvler son utilit au monde des services tendus.

Il inclut galement cette notion de cycle de vie qui permet de faire monter les services en maturit.


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7.2.4 ISO/IEC 20000

7.2.4.1 Concept

ISO : International Standardization Organization

IEC : International Electrotechnical Commission

ISO/IEC 20000 (ISO 20000) est la premire norme de certification des services IT.

Cest un consensus international pour une qualit standard de gestion des services informatiques

qui encourage ladoption dune approche processus intgre pour la fourniture efficace de services

grs, afin de rpondre aux exigences du business et des clients .

Cette norme permet la certification des organisations en contrlant le respect de bonnes pratiques

appliquant les exigences dun rfrentiel tel quITIL.

A la diffrence d'ISO 9001, ISO 20000 considre l'ensemble des processus spcifiques aux services

informatiques, en passant de la gestion des incidents, la conception de services travers

notamment les activits de design et de transition.

La norme ISO 20000 publie en 2005 par l'ISO (International Organization Standardization) a rpondu

leurs attentes. Elle se base sur le standard britannique BS 15000, dfini par le BSI (British Standard

Institution).

7.2.4.2 Notre avis

Les thmes dISO 20000 correspondent assez prcisment au champ dapplication du rfrentiel

dITIL. Pour chaque thme, ITIL couvre des processus plus nombreux que la norme.

Il est important de noter la volont des groupes de travail de lISO de tendre vers une plus gra nde

ouverture aux services non IT. Ce nest pas encore forcment identifiable dans la nouvelle rvision

mais cest un gage de lamorce dune convergence souhaite.


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7.3 Panorama des normes et bonnes pratiques non IT

7.3.1 ISO 9001

7.3.1.1 Concept

ISO 9001:2008 "Systmes de management de la qualit".

La norme ISO 9001:2008 est une norme internationale gnrique, c'est--dire qu'elle s'applique

toute entreprise, quel que soit son mtier et les produits qu'elle fabrique. Elle spcifie les exigences

dun systme de management de la qualit lorsqu'un organisme :

- doit dmontrer son aptitude fournir rgulirement un produit (ou service) conforme aux

exigences du client, aux exigences rglementaires et lgales applicables

- veut accrotre la satisfaction des clients par l'application efficace du systme, en mettant en

uvre des processus pour l'amlioration continue (PDCA ou roue de Deming).

La rvision actuelle de lISO 9001 a t finalise en novembre 2008. Il sagit de la 4me rvision aprscelle de 1987, 1994 et 2000.

La norme ISO 9001 dtermine les exigences organisationnelles requises pour atteindre un systme

de management de la qualit.

Il est indispensable d'obtenir un produit ou un service conforme aux exigences dfinies et d'viter

tout manque d'information pouvant entraner un produit ou un service non conforme aux besoins

des clients en mettant en place des moyens de communication avec ces derniers.

Les bnfices retirs permettent de :

- contribuer l'amlioration de l'efficacit de l'organisation et donc de ses performances

- fdrer les ressources internes autour d'un projet commun

- gnrer la confiance des clients, reconnaissance en externe

- positionner le client au centre de l'organisation

- permettre de systmatiser un processus damlioration continue

- permettre de remettre en cause les habitudes destructrices de valeurs

- garantir la prennit de l'activit.

Le respect des exigences de la norme peut donner lieu une certification reconnue mondialement.

Elle garantit que l'organisation de l'entreprise, ses moyens techniques et humains sont matriss avec

comme priorit la capacit de l'entreprise analyser et rpondre aux besoins de ses clients, et donc

sa satisfaction.

7.3.1.2 Notre avis

La norme ISO 9001 tablit les exigences pour un systme qualit, mais ne prcise pas comment y

rpondre :

- elle ne fixe pas d'exigences concernant le produit ou le service ; c'est l'entreprise qui fixe les

performances qu'elle garantit en fonction des demandes de ses clients

-elle n'impose pas les moyens mettre en uvre ; c'est l'entreprise q ui dfinit les moyens

ncessaires pour satisfaire les exigences de ses clients


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- elle fixe des exigences en termes d'organisation de l'entreprise par la mise en place une

approche processus

Pour pouvoir mettre en uvre efficacement les exigences de la norme, de nombreux outils et

mthodes existent : diagramme de Pareto, approche processus, AMDEC, 5S, MRP, mtrologie,

QQOQCCP, audit qualit, revue de direction, brainstorming, manuel qualit, systme documentaire,indicateurs, tableaux de bord, vote pondr, matrice de compatibilit, contrle par chantillonnage,

plans d'expriences, plans d'action

Nanmoins, ce nest pas la norme qui propose les outils et mthodes, et ne fournissant pas les cls

pour arriver aux finalits des exigences, lentreprise a la responsabilit de trouver les moyens

ncessaires pour manager la qualit.

Elle reste une base utile pour permettre lentreprise de dmontrer qu'elle gre ses activits de

manire produire rgulirement des biens et services de bonne qualit.

7.3.2

EFQM

7.3.2.1 Concept

EFQM (European Foundation for Quality Management)

LEFQM a t fonde en 1988 par les prsidents de 14 grandes entreprises europennes : Bosch, BT,

Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestl, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen,

avec le soutien de la commission europenne.

Cette organisation but non lucratif a pour objectif de promouvoir un cadre mthodologique

permettant ses membres d'valuer et d'amliorer leur niveau de qualit.

Elle propose un modle fond sur 9 principes de pondration variable sous forme d'autovaluation,

qui sinscrit dans l'amlioration continue.

Ce modle aide les entreprises europennes appliquer les principes du management en ciblant la

Qualit Totale grce aux pratiques managriales centres sur les relations avec les salaris, les

actionnaires, les clients et les fournisseurs.

A noter : La Gestion de la Qualit Totale (Total Quality Management, TQM en anglais) a pour objectif

la mobilisation et l'implication de toute l'organisation pour parvenir une qualit totale en

amliorant en permanence les processus. Cette gestion de la Qualit Totale a une origine japonaisemme si elle a migr par les Etats Unis pour atteindre lEurope.

Les 3 stades balisant le chemin depuis un niveau de qualit "acceptable" formalis par exemple par

les normes ISO 9000 jusqu' la Qualit Totale, TQM Total Quality Management sont :

- 1er stade :

o Les processus et procdures sont en ordre, qualifis et niveau. Ils sont audits

rgulirement. Les produits sont conformes au rfrentiel. L'objectif est la

conformit mais le systme est ouvert.


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- 2me stade :

o L'entreprise value ses processus selon les objectifs d'amlioration dfinis. Le

systme est rgul et boucl mais localement.

- 3me stade :

o Le systme boucle non plus sur la qualit fournie mais sur la qualit perue par le

client. Le client est inclut dans la boucle globale.

Le modle EFQM est un cadre non normatif de dmarche globale vers l'excellence permettant de

s'auto-valuer et de dceler les amliorations possibles en fonction des diffrents critres du

modle.

Sur les 9 critres du modle, 5 sont des "Facilitateurs" ou "Contributifs" (ce que fait l'organisation) et

les quatre autres sont des "Rsultats" (ce que ralise l'organisation)

Les "Rsultats" dcoulent des "Facilitateurs" et le feedback des "Rsultats" aide amliorer les

"Facilitateurs".

7.3.2.2 Notre avis

La mthode implique plus lhumain que la norme, notamment par la maitrise du savoir -faire, des

comptences et des connaissances du personnel.

La mthode ncessite un traitement a posteriori des axes damlioration, puisque lautovaluation se

base sur des questionnaires dont les rponses sont fournies une priode donne. Par ailleurs, les

mesures se fondent sur les comportements et les pratiques en relation avec une stratgie, des

processus et des rsultats.

Comme pour une norme, les outils ne sont pas donns pour parvenir lExcellence, lentreprise doitelle-mme trouver les bonnes recettes pour arriver la satisfaction client.

7.3.3 Six SIGMA

7.3.3.1 Concept

Six Sigma est une mthode structure de management visant une amlioration continue de la

qualit des produits et services et de l'efficacit des processus.

Elle mesure le nombre de dfauts existant au sein d'un processus puis permet de dterminer de

faon systmatique comment les supprimer, dans une dmarche de rduction de la variabilit dans

les processus de production. La mthode exige qu'un processus ne produise pas plus de 3,4 dfauts

par million d'occurrences.

Elle est axe sur le processus puisque des processus optimiss signifient alors de meilleurs rsultats

fonctionnels. Elle ne se base pas sur un contrle du produit ou du service mais seulement sur la

fiabilit du processus pour que la finalit soit conforme aux attentes.

Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure et fournit une infrastructure efficace,

efficiente et trs normative pour l'obtention de rsultats durables.


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Les attentes du client doivent tre mesurables (CTQ - Critical To Quality) et il est important de

connaitre les facteurs cls de la qualit au sens du client et non au sens des habitudes et pratiques de

l'entreprise.

L'objectif est d'encadrer la variabilit des facteurs influents de la qualit au sens du client dans les

limites de l'acceptable, et d'liminer dfinitivement les possibilits d'carts imprvus.

A noter: Lorsqu'un processus ne rpond plus aux besoins du client et qu'il ne peut tre amlior en

consquence, une mthode dcline de Six Sigma ayant pour objectif la cration de nouveaux

processus ou de nouveaux produits existe sous le nom de DFSS (Design For Six Sigma). Elle se

dcompose en 5 tapes qui sont : dfinir, mesurer, analyser, dvelopper (design) et vrifier.

Six Sigma et ITIL sont frquemment utiliss en deux dmarches complmentaires, visant un objectif

commun d'augmentation de la qualit et de la satisfaction client.

7.3.3.2 Notre avis

La mthode ncessite des donnes mesurables (par indicateurs) et fiables mais ne propose ni outils

ni bonnes pratiques pour y parvenir. Ces donnes sont dpendantes des activits et sont notamment

plus disponibles dans un environnement de production (industrie) que de services.

Les retours clients peuvent tre formaliss (enqutes) et bnficier la mthode mais celle-ci tant

dominante statistique, lhumain dans la chane de service intervient peu.

Le cadre est donc assez rigide face aux fluctuations des clients et les constats tant a posteriori,

aucune prospective ne peut tre mise en place.

7.3.4

NF Service

7.3.4.1 Concept

Le label NF Service atteste de faon impartiale la qualit et la performance des services et est utilis

seulement en France sous la marque NF Service contrle par lAFNOR.

C'est un ensemble dfini collectivement en vue de rpondre aux besoins du client et se conformer

des caractristiques de scurit et/ou de qualit dfinies.

La qualit de service est value selon diffrents critres:

- les aspects sociaux (formuler des critres autour de la formation des conseillers, du taux

dembauches, etc.)

- le niveau de service (faciliter laccs du client aux diffrents services)

- la qualit des contacts (prvoir un accueil courtois, estimer la rapidit de la prise en charge du

client, sassurer des rponses par courrier ou courriel dans les dlais annoncs e t de la fiabilit

des rponses)

- la satisfaction client (raliser des enqutes, quantifier les rclamations).

Les labels NF Service permettent de certifier des services de toute nature, destins au grand public

comme aux professionnels, dans le domaine public ou priv, et garantissent la qualit, la fiabilit et

le srieux du service fourni.


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Elles permettent d'identifier les entreprises qui souhaitent privilgier la relation avec les clients

comme vecteur de satisfaction et attestent de leurs recherches d'amlioration de la qualit de leurs

prestations.

Pour chaque lment de service, les engagements atteindre sont dcrits.

Avec un taux de notorit de 85% (tude ralise en 2009), la marque NF est la 1re marque de

certification de produits en France.

Il existe plus de 250 rfrentiels de certification.

Les clients ont un rle actif en donnant leur avis sur la qualit du service rendu et interviennent donc

directement dans le contrle du service certifi.

7.3.4.2 Notre avis

Ces normes sont typiquement franaises et nont pas dapplication internationale. Le rfrentiel rend

par ailleurs trs spcifique le cadre puisque chaque norme est centre sur une activit particulire.

Il nexiste pas de norme NF Service gnrique, chaque cas tant particulier, il est difficile de travailler

le rfrentiel pour en faire merger un management de la qualit global.

Lintrt est la mesure du service rendu au client qui est le fondement de la marque NF Service.

Nanmoins comme dans les autres normes, aucun moyen nest nonc et il ny a galement pas de

structuration du management du service.

7.4

Matrice de comparaison

Les rfrentiels tant slectionns, nous avons souhait tablir un classement permettant

lidentification de ceux susceptibles dtre utiliss, travaills ou amliors pour lobjectif qui nous

concerne : la convergence IT / non IT.

En ce sens, nous avons tabli 5 critres :

- Convergence: est-ce que louverture / adaptation lIT (pour les rfrentiels non IT) ou au non

IT (pour des rfrentiels IT) est dmontre (par leur nature, leur ambition, ) ?

- Couverture : quel est ltendu du primtre couvert par le rfrentiel dans sa gestion de

service ?

- Dtail: quel est la profondeur de description du rfrentiel dans la gestion de service ?

-Qualit : est-ce que le management de la qualit sopre sur la totalit de la chane des

services ?

- Exprience: est-ce que le rfrentiel est prouv faisant de lui un standard et un modle dont le

niveau dutilisation est consquent ?


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Daprs ces critres, voici notre analyse de la comparaison des rfrentiels prcdemment cits, le

score tant tablis de 1 3 pour chaque critre :

Matrice de comparaison des normes et bonnes pratiques

A noter : les versions/rvisions des rfrentiels travaills sont les dernires disponibles en date de

mars 2011 (ex : ITIL v3, ISO 20000:2011.)

7.5 Synthse de lanalyse

Ct non IT, nous retrouvons des normes pouvant aller du global (ISO 9001) au spcifique (NF

Service) accompagnes de modle dvaluation de la maturit (EFQM) ou de mthode quasi

industrielle (Six Sigma).

Cte IT, nous retrouvons un rfrentiel li la relation client/fournisseur (eSCM), un modle de

maturit li au service (CMMI-SVC) complmentaire dITIL mais galement une norme (ISO 20000)

trs lie ITIL et enfin le rfrentiel de bonnes pratiques ITIL.

Sur cet ensemble, et selon les critres que nous avons estims tre les plus justes par rapport la

problmatique de convergence, ITIL est en tte des rfrentiels :

- Le primtre des processus ITIL est avec CMMI-SVC, le plus tendu des rfrentiels abords,

faisant de sa polyvalence une force indniable.

- Ce rfrentiel sous forme de bonne pratique permet une description plus prcise des processus

de la gestion de service. Alors que les normes (ex : ISO 20000) ou les modles de maturit (ex :

CMMI-SVC) se positionnent en vue macro , ITIL permet un travail plus fin dans le dtail desservices.

- En tant que rfrentiel natif (dans le sens pens initialement pour la gestion de service -

contrairement ISO 9000, par exemple), ITIL aborde la qualit de service rendue au client tout

au long de la chane de service.

- Enfin, ITIL a fait ses preuves dans le monde de lIT : 80% des organisations qui ont travaill leur

management de service IT le font avec ITIL selon les chiffres les plus rcents de Forester. Par

ailleurs, de nombreux comparatifs sont rgulirement publis en lui associant des mthodes

telles que Lean ou Six Sigma ou des outils tels que COBIT, dmontrant lintrt du rfrentiel.


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Les domaines de recouvrement entre ITIL V2, ITIL V3 et ISO20000

Le seul point que notre analyse ne permet pas de faire ressortir est louverture dITIL au monde non

IT (convergence).

Au contraire, les rfrentiels en 2me et 3me place de notre analyse, ISO 20000 et CMMI-SVC, sont

bien positionns sur ce critre mais restent notre sens trop macro pour tre travaill dans le

sens de la convergence.

ITIL est dautant plus intressant que lorientation vers le non IT rcemment donn ISO 20000, dont

les liens sont forts avec ITIL, rend crdible son ouverture vers le non IT.

Est-il alors envisageable dtendre ITIL des services non IT et ainsi daborder la convergence en

partant dun rfrentiel de lIT appliqu au monde du non IT ?


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8 Application dITIL aux services non IT

Le rfrentiel ITIL V3 est-il applicable un service non IT ?

8.1

Introduction

8.1.1

Positionnement dITIL

ITIL v3 est un rfrentiel de bonnes pratiques nativement orient sur le management de services IT

qui sappuie sur des processus et des fonctions tout au long du cycle de vie du service.

Ses principales caractristiques sont :

- le souci de la satisfaction du client, qui est au centre des proccupations

- la prise en compte du service dans son cycle de vie global

- lutilisation de processus transversaux

- la dfinition prcise des rles et responsabilits dans la gestion des processus travers le

modle RACI.

Cest donc une voie pour sassurer de la satisfaction des utilisateurs ou clients de services.

8.1.2 Schma de la recherche

LEPSMR est un hpital public qui intervient dans le domaine de la sant mentale la Runion.

Ltablissement emploie environ 1000 agents dont 90% sont des soignants : mdecins, infirmiers,

psychologues, assistants sociaux-ducatifs.

Nous avons procd par linterviewdes professionnels issus de ces mtiers. Pour chaque phase du

cycle de vie ITIL, nous les avons questionns pour savoir si les concepts dvelopps leur semblaient

explicites. Et dans laffirmative, nous leur avons demand de nous donner un exemple illustrant leur

environnement professionnel.

Nous avons enfin synthtiss les rsultats pour savoir si ces processus ITIL sont applicables, dj

appliqus ou non pertinents.

8.2 Les processus ITIL appliqus au mtier de lEPSMR

8.2.1 La stratgie de services

8.2.1.1 Processus et concept

Il sagit de spcifier les objectifs stratgiques, donner des directives densemble, laborer des plans

pour affecter au mieux les ressources ncessaires en vue datteindre les objectifs de lorganisation.

La stratgie de services permet galement la dfinition du march pour comprendre les attentes des

clients et les opportunits en termes de service mais galement de dvelopper les offres pour dfinir

quels sont les services qui doivent tre proposs.

Les processus inclus dans la phase de stratgie de services sont :

- la gestion des portefeuilles de services

- la gestion financire pour les services IT

- la gestion de la demande


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8.2.1.2 Bnfices pour le client

- une offre de service structure (package de services)

- la maitrise des cots de production du service

- les ressources alloues sont alignes sur les besoins rels pour produire le service

- lvolution de la demande du client est anticipe et oriente le dveloppement des services

-le potentiel dinnovation du fournisseur de service est renforc.

Processus Parallle EPSMR

Gestion des portefeuilles de

Services

La stratgie globale dun tablissement public de sant est

dcline de faon pluriannuelle dans un projet dtablissement.

Le projet dtablissement a lui-mme t induit par le Schma

Rgional dOrganisation Sanitaire qui donne les orientations en

matire de dveloppement de loffre de soins au niveau dun

territoire. Le SROS est tablit en adquation avec les besoins

prsents et futurs de la population.

Gestion de la demande

Des services annexes au service de base fourni lors dune

hospitalisation sont proposs au patient : chambre individuelle,

tlphone, Vido on Demand. Certains types de consultation sont

possibles sur des plages horaires tendues (aprs 18h, le samedi)

afin doffrir plus de flexibilit aux patients ayant une activit

professionnelle.

Gestion financire

La loi Hpital Patient Sant Territoire impose de btir un modle

conomique fiable en contractualisant des objectifs et des

moyens avec lAgence Rgionale de Sant. La remonte des

donnes de lactivit justifie en permanence les moyens allous

et permet un benchmarking au niveau national. La comptabilitanalytique et le retraitement comptable permettent de

dterminer le cot des services proposs et leur rentabilit.

8.2.2 La conception de services


Lobjectif est de concevoir des services pour fournir des solutions informatiques plus efficaces et plus

efficientes afin de satisfaire les objectifs mtiers.

Il sagit de prendre en charge la globalit des stratgies de services et s'assurer qu'elles refltent dansles pratiques de conception et dans les conceptions des services les exigences nonces mais

galement de produire et maintenir jour tous les documents de conception et mesurer l'efficacit

et l'efficience de la conception de services.


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Les processus inclus dans la phase conception sont :

- la gestion des niveaux de service

- la gestion de la capacit

- la gestion de la disponibilit

-la gestion de la continuit des services informatiques

- la gestion de la scurit informatique

- la gestion des fournisseurs

- la gestion de catalogue des services


- une meilleure connaissance des services offerts et des conditions de fourniture

- la connaissance du besoin mtier et de ses attentes est prise en compte

- la mise en place du niveau de scurit en cohrence avec les activits mtier

- une meilleure disponibilit et continuit du service

-les ressources alloues sont alignes sur les besoins rels pour produire le service

- le recours la sous-traitance (fournisseur) est encadr.


Gestion des niveaux de service

Une offre de consultation est gnralement conue avec un

engagement de dlai pour lobtention dun premier rendez-vous.

Un autre niveau de service consiste garantir un dlai maximal

entre le moment o le patient quitte lhpital et celui o lhpital

transmet le compte-rendu dhospitalisation son mdecin

traitant. Ces engagements se traduisent en indicateurs suivis par

la direction qualit et la direction des soins qui travaillent en

troite collaboration.

Gestion de la capacit

Dans le cadre du plan blanc, ltablissement doit tre en mesure

de prendre en charge un afflux massif de patients suite une

crise sanitaire (la grippe H1N1 par exemple) ou une catastrophe.

Cest une obligation rglementaire laquelle sont soumis tous les

hpitaux.

Gestion de la Disponibilit

Un effectif minimal de soignants est toujours prsent pour

prendre en charge les patients et assurer une permanence des

soins et ce mme en cas de situations particulires telles que les

mouvements sociaux, les alas climatiques, etc.

En lien avec la direction des soins, le directeur dun tablissement

public de sant a toute latitude pour rquisitionner le personnel

quil estimencessaire la continuit des soins dans son hpital.

Gestion de la continuit de

services

La gestion de la continuit lEPSMR se traduit essentiellement

par la mise en uvre de moyens techniques au sens large, par

exemple travers la mise en uvre dun gnrateur de secours

afin de pallier un dfaut de lalimentation lectrique.


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Gestion de la scurit

La scurit est une proccupation majeure dun tablissement

hospitalier. La garantie de confidentialit des dossiers mdicaux

en fait partie.

Dans un autre domaine, la gestion du circuit du mdicament parla traabilit des produits administrs, concourt la scurit des

soins.

Gestion des fournisseurs

La gestion des fournisseurs est pilote par la Direction de la

Logistique qui est charge de contractualiser les services

externaliss : transport des malades, blanchisserie, livraison des

repas sont des exemples de services raliss par des socits

tierces.

Gestion des catalogues de

services

LEPSMR met dispositionde la population (les patients) et des

professionnels de sant extrieurs ltablissement la liste

prcise des activits quil propose dans ses diffrentes units :consultation mdicale, consultation psychologue, ergothrapie,

accueil familial thrapeutique.

8.2.3 La transition de services


Lobjectif est de recueillir les attentes des clients quant la faon dont les services doivent tre

utiliss et assurer leur performance.

Il sagit de contrler les composants des services et maintenir des enregistrements de configurationprcis et de crer et enregistrer les demandes de changement.

Mais galement dvaluer et autoriser le changement, et de coordonner et planifier la mise en uvre

du changement.

Les processus inclus dans la phase de transition sont :

- la gestion des changements

- la gestion des actifs de services et de configurations

- la gestion des dploiements et des mises en production

-la validation et tests de services

- la gestion des connaissances

- La planification et support de la transition

- lvaluation


- une meilleure mesure et anticipation des risques et de leurs impacts potentiels

- tous les impacts du changement sont connus sur le composant et celui avec lequel il est li

- la mise en production du changement ne remet pas en cause le service existant

- les incidents lis aux changements sont tracs de faon capitaliser

-lassurance de disposer de la formation et de la documentation adapte lexploitation.


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Gestion des changements

La gestion du changement nest pas applique en tant que telle

lEPSMR. Les professionnels interviews sont par contre

convaincus que lutilisation dun processus ddi aurait un rel

intrt. Exemples cits de changements : extension dune unitde soins en procdant une augmentation de la capacit des

patients pouvant tre accueillis ; dmnagement dune unit

dhospitalisation.

Gestion des actifs de services

et de configuration

Cette gestion des actifs de configuration nest pas un concept

explicite. En revanche on pourrait envisager son application

travers par exemple linventaire des composants techniques qui

composent une chambre de malade (le lit, les fluides,

dquipement biomdical)

Gestion des dploiements et

des mises en production

Dans le cas dun service destination des patients, la gestion des

dploiements est pilote et planifie par la Direction des Soins quisassure que les ressources sont suffisantes, adaptes et que les

personnes charges de dlivrer le service disposent de tous les

lments ncessaires : formation, protocoles de soins,

procdures.

Validation et tests de services Il nexiste pas de processus de validation et tests de services,

donc cette partie a t juge non pertinente.

Gestion des connaissances

La gestion des connaissances en tant que telle nest pas un

concept en place lEPSMR. Si on prend lexemple du directeur

des soins, diffrents tableaux de bord sont sa disposition mais

ils sont insuffisants pour lui permettre dtre aussi ractif quil l e

souhaiterait dans ces prises de dcisions (allocations de moyens).

Linformation existe souvent mais elle nest pas agrge ni

disponible en temps rel.

Planification et support de

transition

Il nexiste pas lEPSMR de processus global grant la

planification et la transition des services. Sa mise en uvre

semble nanmoins possible avec des bnfices attendus au

niveau de la coordination des acteurs internes et externes.

EvaluationLvaluation des changements nest pas vraiment gre mais elle

pourrait trouver sa place dans le cadre de la politique qualit

globale de ltablissement.

8.2.4 Lexploitation de services


Lobjectif est de fournir (et supporter) les services. La gestion de linfrastructure et les activits

oprationnelles doivent toujours supporter cet objectif.

Il sagit denregistrer et prioriser les incidents mais aussi de restaurer le service selon les contraintes

convenues. Il sagit galement denregistrer et traiter les requtes de service et surveiller et traiter

les vnements.


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Les processus inclus dans la phase dexploitation de service sont :

- la gestion des vnements

- la gestion des incidents

- lexcution des requtes

-la gestion des accs

- la gestion des problmes

Ajout ces processus, il existe 4 fonctions :

- le centre de service

- la gestion technique

- la gestion des oprations informatiques

- la gestion des applications


-la pro activit dans la dtection des incidents

- une meilleure maturit de lorganisation dans la rsolution des incidents

- une meilleure maturit de lorganisation dans la rsolution des problmes

- la priorisation et gestion efficace des incidents

- la priorisation et gestion efficace des demandes

- les plans damlioration continue en dcoulent plus facilement


Gestion des vnements

Le traitement des vnements est en place lEPSMR par

exemple via la prise en compte dune alerte de lagence dumdicament demandant le retrait dun lot de produits dfectueux

ou dangereux. Le dclenchement de lalarme incendie dans une

chambre de malade fait par exemple galement partis de la

gestion des vnements.

Gestion des incidentsLa gestion des incidents est en place lEPSMR. Un exemple peut

tre limpossibilit de dlivrer un mdicament cause dune

rupture de stock.

Gestion des requtes

Lexcution des requtes est un processus identifi.Exemple pour

un client interne : commander des actes de laboratoire ou

dimagerie mdicale un plateau technique. Exemple pour unpatient : prendre un rendez-vous pour une consultation,

programmer une hospitalisation.

Les points de contacts sont identifis.

Gestion des accs

La gestion des accs est implmente. Elle se dcline par exemple

dans la commande de mdicament qui est rserve une

catgorie de personnel ou pour laccs au dossier mdical dun

patient qui est organis et rglement.

Gestion des problmes

La gestion des problmes est un processus explicite lEPSMR.

Elle sinscrit dans la phase damlioration continue partir des

relevs dincidents. Cette partie est traite par la direction qualit

en lien avec les professionnels concerns.


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8.2.5 Lamlioration continue des services


Linteraction entre les diffrentes phases est gre par lapproche damlioration continue des

services qui est charge de mesurer et damliorer le niveau de maturit du service et du processus.

Il sagit daligner et de raligner les services informatiques aux besoins changeants de lentreprise en

identifiant et en mettant en uvre les amliorations de services informatiques qui supportent les

processus business.

Le cycle de Deming constitue une base pour la gestion de la qualit et de lamlioration.


- une garantie sur la qualit du service achet

- peut rassurer sur le choix dun fournisseur

- co-acteur de lvolution des services (analyse partage des mesures).


Amlioration des processus,

valuation et reporting

LEPSMR comme tout tablissement de sant en France est

soumis la certification de la Haute Autorit de Sant. La

certification ralise partir du rfrentiel HAS v2010 vise 2

objectifs principaux :

- Evaluer la politique gnrale du management de la qualit et

lexistence dun processus damlioration continu de la qualit

(PDCA)

- Latteinte dun niveau de qualit sur des thmatiques dfinies.Par exemple en ralisant des audits cliniques cibls qui

permettent de comparer la pratique professionnelle dveloppe

de ltablissement un rfrentiel de bonnes pratiques existant.

Exemple de problmatique : la prescription dantidpresseurs

est-elle toujours pertinente ?


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8.2.6 Rsum

Pour synthtiser lapplication dITIL V3 au mtier de lEPSM de la Runion, nous avons indiqudans

les tableaux ci-dessous lapplicabilit des processus avec le code couleur suivant:


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8.3

Synthse de lanalyseOn constate que les processus dfinis dans ITIL v3 pourraient tre applicables au monde non IT au

travers de lexemple EPSMR mais nous avons galement pu le constater travers dautres

exprimentations que nous avons pu raliser dans des socits de services ou dans lindustrie.

En effet, les concepts dvelopps sont compris et parfois dj appliqus. Les processus les moins

explicites ou appliqus tournent autour de la transition de service. Ces processus sont cependant a

priori largement transposables des services non IT.

Ce constat permet daffirmer que dans le monde du service, la convergence peut tre envisage

moyennant un langage commun, des processus et une organisation commune et, en ce sens, ITIL

pourrait tre alors une bonne base de travail.

Ce point tant act, il nous est apparu intressant de pousser la rflexion afin de trouver comment

impliquer lIT et les mtiers dans une dmarche unique de management de service au profit du

client.

En effet, nous savons, par le retour dexprience de responsables qualit, mais parfois galement par

notre exprience en tant que simple consommateur, que la qualit de chacun des services ne fait pas

la qualit finale du service rendu.

A ce titre, en se positionnant ct IT et en sappuyant sur le rfrentiel ITIL, nous remarquons quunensemble doutils est non seulement transversal tous les processus mais, surtout, possde la

capacit dintgrer des composants externes lIT permettant, sur le papier, la connaissance,

linformation et donc le management des services: le SKMS.

Il est intressant de noter que le SKMS est galement positionn dans la transition de service,

processus dont on a vu quil tait peu appliqu dans le non IT.

Le concept SKMS, qui semble aujourdhui trs peu dvelopp dans le monde non IT , peut-il tre une

rponse en matire de qualit de service ? Pourrait-il permettre la matrise de la qualit, en

impliquant dans le processus, lensemble des mtiers de lentreprise,IT et non IT, pour le bnfice du

client ?


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9 Focus sur le SKMS

Est-ce que le SKMS peut tre le lien entre lIT, les mtiers et les clients?

9.1

Le SKMS : concept

De nombreuses voies ont t explores en matire de catalogue de service et de gestion orientemtier. Malheureusement, la gestion des connaissances et son utilisation de manire efficace et

efficiente dans le but damliorer la qualit rendue au client na pas aujourdhui fait lobjet de

nombreuses tudes.

A linstar du monde industriel, le monde du service doit prendre en compte la concurrence,

lvolution des modes de consommation, les standards utiliss. Cest dautant plus important que le

client est de mieux en mieux inform et ceci conduit le monde du service se remettre

continuellement en cause.

Ces tats de transition constants impactent directement les environnements business de la

production de service.

Un fournisseur doit dsormais pouvoir grer une grande quantit de modifications et de mises en

production de son service afin de pouvoir aligner le service avec les exigences du client, quelles

soient de type business, qualitative, normative, lgislative, etc.

Cet alignement doit bien entendu crer de la valeur pour le client mais galement permettre au

fournisseur du service de dgager un retour sur investissement, moteur de sa croissance et de son

innovation. Le fournisseur doit galement pouvoir mesurer l'impact de chaque changement de sa

stratgie de service dans la production de son service, ceci afin d'en viter des dysfonctionnements.

Quil soit initi ou non par le client, le changement impacte la stratgie ou la politique de lentreprise.

Il doit donc faire lobjet de donnes fiables et sres, disponibles tout au long du cycle de vie des

services. En effet, les organisations doivent dsormais invitablement sadapter aux nouveaux

besoins du client, et ce n'est donc plus seulement une partie de l'entreprise qui doit anticiper ces

changements mais l'organisation dans son ensemble.

En terme de gouvernance, les prises de dcisions sur ces transformations doivent se faire

rapidement, avec une comprhension suffisante des implications et des avantages afin de garantir

que les liaisons entre le client, le front office (catalogue de service) et le back office (production de

service, gestion des incidents, etc.) ne sont pas dgrades.

Le fournisseur pourra ainsi tre plus efficace et aura la capacit d'amliorer la qualit de ses services,

d'augmenter la satisfaction voire de rduire le cot de ses services.

Pour juger du bnfice dune nouvelle organisation, il devra disposer dinformation qui remontera de

faon fiable les bnfices raliss grce la mise en place de ces services et la valeur ajoute pour le

client.

L'ensemble de ces informations doit donc tre rcupr en externe, auprs du client quen interne

auprs des diffrents acteurs de l'organisation.


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Ces informations doivent tre stockes, disponibles et analyses par des outils d'aide la dcision

mais aussi transfres aux bons responsables au bon moment et tre indpendant des employs.

L'organisation et la capitalisation de ces informations permettent une cohrence d'entreprise et

l'amlioration continue des services. Il sagit de la connaissance de lentreprise.

Dans les entreprises, on peut distinguer deux types de connaissances :

- les connaissances internes :

o lies aux produits / services, aux comptences des employs, la culture

institutionnelle et aux mthodes de leadership utilises

- les connaissances externes :

o lies la connaissance du march, des concurrents, des tendances technologiques et

les caractristiques des clients.

La gestion de cette connaissance a pour base le modle DIKW:

- data (Donnes) :

o un ensemble de faits (mesures brutes) collects dans une base de donnes

structures

- information (Informations) :

o un ensemble de donnes contextualises collectes dans un contenu semi-structur

(documents, e-mails, etc.) qui permet de rpondre aux questions qui, quoi, quand,

o?

- knowledge (connaissance, savoir) :

o un ensemble d'informations enrichies d'expriences empiriques, d'ides,

d'expertises, de modles, de thories qui permet de rpondre aux questions

"comment"

- wisdom (sagesse) :

o un ensemble de connaissances permettant la comprhension finale et donc la prise

de dcision base sur le sens commun et l'intuition, qui permet de rpondre aux

questions pourquoi? .

Un systme de gestion de la connaissance des services serait donc mme de fournir ce dont

l'organisation a besoin pour contribuer efficacement la qualit du service rendu en intgrant les

composantes essentielles de production de service.

Ce systme est apparu dans la version 3 d'ITIL sous le nom de SKMS - Service Knowledge

Management System - en incluant les CMDB (Configuration Management Data Base) des versions 1

et 2 et le CMS (Change Management System).

9.1.1.1 Dfinition de CMDB (selon ITIL)

Configuration Management Data Base ou Base de donnes de gestion de configuration

La CMDB est une base de donnes rassemblant les enregistrements de configuration, avec leurs

attributs et leurs relations, tout au long de leur cycle de vie. Elle a un rle de soutien en produisant

des informations fiables pour les processus de gestion des services.


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Son rle est fondamental dans ITIL V3, puisque lensemble des processus ITIL sappuie sur

lexactitude des informations contenues dans la CMDB.

En pratique, la CMDB doit comporter des mcanismes de mises jour automatiques pour maintenir

son niveau de fiabilit.

La CMDB au cur des services ( source : guideinformatique.com / mars 2006)

9.1.1.2 Dfinition CMS (selon ITIL)

Configuration Management System ou systme de gestion de configuration

Le CMS fdre une ou plusieurs CMDB. C'est un ensemble doutils permettant de grer les donnes

de configuration et d'entretenir les relations entre tous les composants des services, les incidents,

problmes, erreurs connues, changements et mises en production.

Il peut galement dtenir les informations sur les employs, les fournisseurs, units business, clients

et utilisateurs. Le CMS comprend des outils pour collecter, stocker, grer, mettre jour et prsenter

les donnes concernant tous les lments de configuration et leurs relations.

Le CMS contient les composants du SKMS dont il est le sous ensemble. Il constitue sa couche

infrieure.

Le CMS apporte une nouvelle vision pour lier les informations entre elles comme les incidents,

problmes, changements, la publication de documentation, le mapping applicatif et lidentification

dinterdpendances entre applications.


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Les information fournies par le CMS sont typiquement drives des informations de changements, de

configuration et peuvent intgrer les cots, emplacements, dates (achat, ...)

L'objectif du CMS en fdrant les bases CMDB est d'alimenter le SKMS en informations.

Les donnes collectes par le SKMS sont traites, filtres et retranscrites travers des tableaux debord.

9.1.1.3 Dfinition SKMS (selon ITIL)

Service Knowledge Management System ou systme de gestion des connaissances des services

Le SKMS inclut le CMS ainsi que d'autres outils et bases de donnes permettant de grer les

connaissances et les informations. Il stocke, gre, tient jour et prsente toutes les informations

dont un fournisseur de service a besoin pour grer le cycle de vie complet des services.

Un de ses objectifs est de permettre une prise de dcision rapide et de qualit. Il permet galement

le support de l'amlioration continue de services.

Le SKMS contient tout ce qu'il est possible d'imaginer pour assurer la gestion du cycle de vie, de

l'acquisition la mise disposition, pour un inventaire complet de ses composants.

Ceux-ci peuvent tre des business cases, de l'organisation, des connaissances, des personnes, des

processus, du capital, des systmes, des applications, de l'information, de l'infrastructure, des

modles de services, des contrats, des accords, des mdias...

Le SKMS peut galement contenir les lments suivants :

-l'exprience du personnel

- des donnes sur les conditions mto, le nombre d'utilisateur et leur comportement, les

donnes de performance de l'entreprise

- les enregistrements concernant les besoins, capacits, les attentes des fournisseurs

- les enregistrements de tous les incidents, problmes, erreurs connues

- des regroupements de composants.

Il met en relation l'ensemble des lments y compris leur structure, leur composition, leur proprit,

leur dpendance et documentation.

Il intgre les donnes provenant de documentations, de fichiers, vnements et d'alertes, schmas

et cartographies et fournit des outils sur les donnes intgres pour interrogation et analyse ou

reporting, prvisionnel, modlisation et tableaux de bord.

Les donnes sont recueillies au sein de la CMDB (ou plusieurs CMDB), puis envoyes par le CMS dans

le SKMS.

Le SKMS soutient un processus de prise de dcision claire.


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Intgration des composants (non exhaustifs) du SKMS

Le SKMS inclut d'autres sources de donnes corrles avec les informations du CMS afin de fournir

une couche "connaissances" qui est plus centre sur le business qu'un CMS seul.

Les autres sources de donnes peuvent inclure des donnes d'exprience de l'utilisateur final, les

transactions financires, les informations sur les processus, la gestion de l'activit

Il devient un univers de rassemblement des informations (agrgeant les connaissances), un

catalyseur dinformations en provenance de diffrents domaines et mtiers dont la principale

caractristique est dtre lie un service, le service regroupant en son sein tous les mtiers.

Les bnfices d'un SKMS sont :

- la collaboration par la mise disposition de toute l'organisation d'une plateforme permettant de

voir les composants du service, leur tat, leurs relations

- l'optimisation par la visualisation concrte des relations et des composants impliqus dans la

production du service

- l'amlioration oprationnelle par l'identification rapide de l'impact d'une dcision sur un

composant de la production de service.

9.1.1.4 Evolution vers le SKMS

Introduit dans ITIL V1, la CMDB a vu son primtre s'tendre pour s'adjoindre des fonctions autour

d'un nouveau rfrentiel en V3, le CMS.

En effet, la CMDB tant un rfrentiel basique de composants et de relations, la vision apporte ne

permettait pas une approche service (un composant pose problme / un service est impact). Cela a

ncessit une mise en perspective du business au travers des composants des services.

Ds 2006, les diteurs de logiciels du march ont cr des outils permettant le maintien de ces bases

de donnes mais, tant donn les multiples interprtations possibles de la CMDB, il faut galement y

ajouter d'autres composants tel que les processus ou les donnes financires (ex : IBM Tivoli

CCMDB).


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L o ITIL V2 ne rendait pas vident le primtre de la CMDB car sa dfinition n'tait pas prcise, ITIL

V3 exprime clairement que le modle de CMDB devait voluer vers un ensemble d'outils capable de

maitriser la chaine d'information, un lment large sur la vie des services : le SKMS travers le CMS,

le tout sur la base CMDB.

ITIL ne fournit pas de modle de structures des CMDB, CMS et SKMS. L'interprtation est donc libreet donne souvent lieu des diffrences notables (ce qui donna en 2006 la CMDB Federation autour

dIBM BMC Software, CA, Fujitsu, HP, IBM et Microsoft afin de permettre la fdration de CMDB,

c'est dire une forme de CMS avant l'heure)

Le CMS permet le rapprochement des services informatiques vers les processus mtiers et trace la

voie de la transition pour faire passer les services IT dun stade ractif un stade proactif.

9.1.1.5 Usage du SKMS dans les organisations IT

Le SKMS semble, comme nous lavons prcdemment indiqu, trs peu utilis au niveau de lIT.

Pour exemple, une recherche en juin 2011 sur le moteur de recherche Google concernant le

"systme de gestion des connaissances des services" ne rapporte que 109 rsultats contre 347 000

pour "base de donnes de gestion de configuration".

Par ailleurs, les outils CMDB du march existent seulement depuis fin 2005. Nanmoins, une tude

du Gartner de juillet 2010 note que le nombre dimplmentations russies en 2010 ne concerne que

8% des organisations IT. La CMDB tant la base du CMS et du SKMS, on comprend que le SKMS nest

pas couramment dvelopp au sein des services IT.

La maturit des entreprises sur ITIL v3 se situe plutt sur la gestion des incidents et des problmes, la

mise en production voire la gestion du changement, plus que sur la gestion de configuration oulamlioration continue des services et le SKMS.

9.1.1.6 Hypothses de lapplication SKMS

Beaucoup defforts de gestion sont raliss autour de loptimisation des processus mtiers, de leur

organisation, et, ct IT, de la rponse leurs propres engagements de niveau de service.

Or lintrt premier de lentreprise productrice de services est de satisfaire son client afin, par

exemple, de le fidliser.

Il apparat quindpendamment, chaque acteur de la production de service peut rpondre ses

engagements sans pour autant que le client soit satisfait du service rendu.

Parfois mme, cest le client qui remonte son insatisfaction avant que le point ne soit dtect

lintrieur de lorganisation.

Or de nos jours, les chaines de production industrielles sont totalement maitrises, ce qui permet de

garantir le cot du produit en sortie de chaine mais galement de traiter la qualit, de prendre en

charge les incidents et de remonter la chaine la recherche d'lments dfectueux.

Ce type de maitrise devrait pouvoir tre dupliqu dans le monde du service, et tout particulirement

au niveau de lorganisation. Il faudrait pouvoir remonter aux oprationnels, de manire pratique et

prcise, les vnements quotidiens rencontrs dans la production du service, que ce soit sous formedindicateurs globaux ou danalyse plus fine, inhrent cette production.


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On doit alors dpasser la couche processus qui ne concerne que le mode opratoire de gestion de

service pour accder la maitrise de linformation qui permettra la maitrise du service.

Paralllement, les systmes dinformation doivent dsormais se rapprocher des mtiers et les

services fournis doivent prendre en compte la dimension client telle quon peut la percevoir dans le

principe de servuction.

A noter : Le mot de servuction vient de la contraction du mot production et du mot

service et est employ dans lensemble des mtiers de services.

Or les systmes dinformation et leurs outils sont au centre de la stratgie d'information, donc au

centre de la stratgie d'entreprise et finalement de la stratgie de service.

Le SKMS doit tre vu par une approche globale dans lorganisation et il apparait intressant de

dplacer le SKMS de sa fonction native associe lIT pour en faire un lment de la stratgi e de

lentreprise.

Par ailleurs, son indpendance en terme de contexte, de contraintes et de moyens doit permettre

son exploitation dans tous les cas de figure.

En effet, en regroupant ces aspects de production de service, il est possible d'obtenir une vue

systmique globale dans laquelle chaque composant - de l'outil de production au client, en passant

par l'IT ou n'importe quel service mtier - a son importance pour la stratgie de service et sa qualit

finale.

Les liens sont ainsi modliss et permettent d'anticiper des vnements / incidents mais galement

de modifier des paramtres en simulation pour vrifier les changements de stratgie.

9.2

Etude du concept de SKMS appliqu une entreprise

9.2.1 Introduction

Le SKMS doit permettre lanalyse environnementale des impacts de changement dans la chane de

service dun environnement IT.

Il est intressant dtudier si son fonctionnement peut tre appliqu nimporte quelle catgorie de

service dans le cadre de notre prsent raisonnement.

Cette possibilit devra galement tablir si lefficacit de la mthode est mesurable. En effet,

lapplication dun lment dun rfrentiel non IT, mme si elle est possible, nimplique pas

forcment que celle-ci ne soit pas contre-productive, sans grand intrt au vu des enjeux, de la

problmatique, des volumes et quelle prsente une valeur ajoute potentielle.

Pour tayer notre thse selon laquelle il est possible dappliquer le SKMS nimporte quel service,

nous avons distingu 2 types de services.

Tout dabord les services dits gnriques . Ce sont les services quon peut qualifier de standards

car ce sont gnralement les organes des entreprises, tout secteur dactivit confondu. Par exemple,

les services comptables, marketing, ressources humaines, informatique, juridiques, etc.


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Ensuite les services mtiers . Ce sont les services dpendants de lactivit de lentreprise, qui

peuvent galement se retrouver dans des entreprises de mme activit mais aussi tre trs

spcifiques lentreprise. Par exemple, un service ergonomie cognitive chez un constructeur

automobile, un service innovation logicielle chez un diteur, un service logistique chez un

transporteur, etc.

Il est important de noter que lensemble de ces services sappuie gnralement sur lIT, et mme

obligatoirement ds quun volume important de traitement est engag (ex : comptable).

Les services dits gnriques sont susceptibles dtre soumis des normes, standards ou

obligations spcifiques les concernant. On retrouve par exemple les normes comptables

internationales (IFRS), le droit pour les services juridiques, les normes marketing (ex : recueil de

normes 4215611 de lAFNOR, ISO 20252), etc. Nous pouvons tablir pour ce type de service des

trames standards pouvant dfinir des processus, des composants, une organisation modle, le tout

qui serait commun lensemble des services de mme type.

En revanche, les services mtiers sont parfois si spcifiques quils ne peuvent tre formaliss

dune manire standard. De ce fait, une exploration plus importante devrait tre ralise pour tablir

une liste de points communs et gnrer une dfinition standard de ces services. On constate cette

situation pour la marque NF Services dont la labellisation fait appel des rfrentiels trs concrets et

non gnriques pour lensemble des cas quelle aborde.

Dans le cadre de notre recherche, nous avons souhait aborder un service mtier que nous

dtaillerons plus loin dans le cas dune socit industrielle. Pour illustrer le SKMS pour un service

gnrique , nous avons dcid dexprimenter autour du service Marketing dune entreprise de

service que nous avons tudie (note ci-aprs Entreprise X car nayant pas eu laccord de divulguerson nom).

9.2.2 Primtre

Le primtre du SKMS tant par dfinition trs large, il serait possible de modliser jusquau dtail de

lorganisation. Pour rendre lensemble plus efficace et plus efficient, il est prfrable de partir dune

problmatique aborde par le service concern puis dtendre, si besoin, le primtre de la

modlisation.

Chaque problmatique fait intervenir des composants de lentreprise (personnes, processus,

matriel, incident) et ces composants peuvent tre intgrs, comme nous lavons vu, au SKMS en

mettant en relief les relations entre chaque lment.

LEntreprise X est compose dentits juridiques (ou business unit) intervenant sur des domaines

diffrents mais complmentaires. Comme une majorit dentreprise de service, lEntreprise X

possde un service marketing.

Aujourdhui, une des tches du service marketing est dtablir, lorsquune offre concurrente est

lance sur le march, la liste des thmatiques qui y sont abordes et ainsi informer les services

concerns au sein de lentreprise de lexistence de cette offre.

Egalement partir de cette liste, si des thmatiques sont similaires aux offres de lentreprise, il estintressant de pouvoir en informer les directeurs de compte qui travaillent ces offres chez les clients.


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9.2.3 Modlisation

On recense les composants suivants de la chaine de services impacts par la modlisation :

- entits : qui sont les business unit de lentreprise mais galement les entreprises concurrentes

- offres : qui concernent aussi bien linterne (offres proposes par lentreprise) que lexterne

(offres concurrentes)- thmatiques : qui composent les offres, mais qui concernent galement les entits, les projets

clients, les services, les tudes de march

- services : qui sont les services mtiers internes

- projets : qui sont les projets mis en place ou mettre en place chez les clients

- personnes : qui sont les collaborateurs de lentreprise.

A partir de ces composants, on tablit les relations les liant.

Cet ensemble peut tre formalis en un graphe orient tel que celui-ci, comprenant des classes

(les composants) et leurs relations.

Personne

Offre

Thmatique

Projet

Entit

Entit

interne

Entit

externe

Offre interne

Offre

concurrente

Service

< A pour responsable

Est responsable de >

< A pour responsable

Est responsable de >

< Est compos de

Compose >

< Concerne

Est concern >

< Concerne

Est concern >

< Propose

Est propos par >

< Concerne

Est concern >

< Est concern

Concerne >

< Est concern

Concerne >

< Est compos de

Compose >

Modlisation simplifie

Les classes peuvent tre mre quand les attributs (cest--dire les proprits, tels que les noms,

prnoms, noms commerciaux, dates, etc.) des classes fille sont communs.

Cest une simplification du modle permettant une application finale optimise mais nous pourrions

voir plusieurs classes identiques sur ce schma.


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9.2.4 Intrt Business

La modlisation ainsi cre permet, au travers des liaisons, de grer le cycle de vie des offres et de

ressortir immdiatement, en fonction des thmatiques identifies, les lments de la modlisation

impacts.

Le client, travers la notion de projet et doffres internes, dont les donnes sont issues du CRM et ducatalogue de service (ou dautres bases de donnes dj en place), est alors positionn dans le circuit

dinformation marketing.

Le reste des informations peut tre rcupr doutils basiques tels que des bases de donnes

renseignes via de simples interfaces de saisie.

Le modle permet galement, en donnant la possibilit de lister le nombre de thmatiques utilis, de

fournir statistiquement les offres fort potentiel. Dautres tableaux de bord peuvent tre crs de la

mme manire avec les donnes renseignes, en fonction des besoins identifis.

Ce modle ainsi exploit dans un outil de type SKMS met disposition un outil de gouvernance du

service Marketing mais galement aux autres directions de lEntreprise X.

9.2.5 Bnfice client

Il est galement possible de solliciter le systme dans un but de cration de valeur pour le client.

Par exemple, un projet client concernant des thmati

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