Livre blanc - ausim - cost house - vdef 20141127
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Pilotage et matrise des cots
informatiques dans les entreprises
marocaines
Quels leviers pour piloter vos cots ?
LIVRE BLANC ralis en partenariat entre :
-
Prface
Dans le cadre de la production de contenus partags avec la communaut oprant dans les Systmes
d'Information, l'AUSIM propose ses membres et la communaut, pour cette anne 2014, un livre
blanc sur le thme du Pilotage de la Performance.
Dans un monde de plus en plus digital, de plus en plus interconnect, nous autres DSI sommes appels
prsenter notre performance davantage par le prisme des services que nous dlivrons et par les
activits et processus que nous pilotons. Il s'agit d'une rupture nette avec les modles de costing
classiques se limitant fournir des indicateurs comptables trop globaux, ne mettant pas en valeur les
efforts dploys et ne permettant pas la comparabilit et le benchmark.
Ce livrable est le fruit d'un travail d'quipe qui a runi, autour des travaux raliss par nos collgues du
CIGREF, des DSI, des managers IT et des contrleurs de gestion issus de plusieurs entreprises
marocaines accompagns du cabinet spcialis Cost House.
Il sinscrit dans une dmarche plus globale dont lobjectif est de positionner lAUSIM en pointe sur le
pilotage et la matrise des cots informatiques :
La finalit de ce projet collaboratif est de :
- faire le point sur le niveau de maturit de nos Directions des Systmes d'Information en matire de
pilotage de la performance : modles de costing et budgets, performance des achats informatiques
et rfrentiels de management de projets SI.
- proposer et dcrire les bonnes pratiques de pilotage des SI : quels sont les "best-inclass" des
modles utiliss dans l'environnement numrique actuel.
- et enfin suggrer un rfrentiel d'indicateurs de performance et des leviers doptimisation qui
soient simples mettre en uvre par nos DSI et surtout pouvant servir de base des benchmark
inter-DSI.
Notre ambition ultime est la mise en place dans une seconde phase d'un observatoire des cots des
DSI du Maroc.
Tel est le fil conducteur de ce livre blanc. Nous esprons travers lui, contribuer confrer aux DSI les
outils qui les aideront mieux positionner la fonction SI dans la gouvernance conomique de leur
entreprise.
Bonne lecture !
Hassan El Kholti
Prsident du bureau de lAUSIM
Observatoire
Benchmark
Livre blanc
Rfrentiel AUSIM
driv de celui
du CIGREF
Modle de maturit
Sensibilisation
pilotage conomique
Formation continue
En cours de
structuration
Pil otage de
la
p erformanc
e
co no miq ue
I nitial
Mat ris
Opt imis
Situa tio n
a ctuelle
Ni veau de m
aturit
S ituation
cibl e
1
23
4Etat des lieux
Modle /
Rfrentiel
Diffusion / publication
Analyse
Bonnes pratiques
Formation
Expertise
Sensibilisation / vulgarisation
-
3
Synthse
Comme partout dans le monde, les DSI du Maroc nchappent pas aux assertions qui se propagent et
durent dans lentreprise propos du Systme dInformation :
- Linformatique cote trop cher ! ;
- Le budget de la DSI ne cesse daugmenter ;
- Les projets de la DSI dpassent les cots et les dlais annoncs ;
- Le systme dinformation nest pas fiable ;
- Les demandes ne sont pas traites assez rapidement.
Force est de constater que ces affirmations premptoires ont surtout tendance se dvelopper et se
propager lorsquil nexiste pas dlments objectifs et factuels pour les tayer ou les contredire.
Les rsultats du questionnaire sur la maturit du dispositif du pilotage conomique des DSI du Maroc,
dtaills dans la prsente tude montrent, en effet, que peu de DSI dentreprises marocaines ont mis
en place les dmarches ncessaires pour le pilotage de la performance de leur DSI. Il est vrai que ces
dernires annes, elles ont d faire face des plans de charge importants afin daccompagner le
dveloppement de leurs entreprises et de suivre le rythme effrn des volutions que connat le
monde des nouvelles technologies : moderniser ses infrastructures, restructurer et enrichir le
patrimoine applicatif de lentreprise, se mettre en conformit en termes de scurit informatique, de
continuit dactivit, de protection des donnes caractre personnel, etc.
Dans un contexte de plus en plus concurrentiel et contraint, la comprhension et la rduction des cots
informatiques, le dialogue avec les directions mtiers pour trouver des leviers doptimisation, le
benchmarking avec dautres DSI deviennent des enjeux forts et primordiaux.
La bonne nouvelle est que la majorit des DSI du Maroc dispose des pr-requis ncessaires pour
mettre en place rapidement un dispositif de pilotage conomique performant, comme le montrent les
rsultats de lenqute.
Les travaux du groupe de travail de lAUSIM montrent que la monte en maturit de la performance
des DSI devrait passer, prioritairement, par :
- La structuration et le renforcement de la fonction Performance IT regroupant, selon les
organisations, le Contrle de Gestion IT et/ou les Achats IT et/ou la fonction PMO ;
- La mise en place dun modle conomique de la DSI, selon un rfrentiel standard, permettant
lanalyse et le benchmarking des ressources, activits et services rendus aux mtiers ;
- La construction de tableaux de bord et dindicateurs permettant le pilotage de la DSI.
Aprs avoir prsent les rsultats de lenqute ralise auprs des membres de lAUSIM, le prsent
livre blanc dfinit le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques de lAUSIM adoss
celui du CIGREF actualis en octobre 2014, esquisse une dmarche et les principaux leviers
doptimisation des cots et de la valeur du SI et propose une slection dindicateurs pour lobservatoire
annuel des cots de lAUSIM.
Bonne lecture
Karim Faidi Joachim Treyer
Directeur Associ Directeur Gnral
Cost House Middle East Africa Cost House
-
4
Remerciements
Nos remerciements vont Mohamed BENNIS, DSI de Meditel et Hassan DEBBAGH, DSI de la Banque
Centrale Populaire qui taient lorigine de ce livre blanc.
Nous tenons remercier Hassan EL KHOLTI, DSI de Centrale Laitire qui a pilot ce livre blanc, Karim
FAIDI et Joachim TREYER, Associs COST HOUSE, qui lont accompagn.
Nous remercions galement les experts qui ont activement contribu ce livre blanc :
Fadoua LOUAH BANK AL MAGHRIB Nadia AHCHOUCH LES EAUX MINERALES
OULMES
Abdelhay KAJOUT- ATTIJARI WAFA BANK
Ainsi que toutes les personnes qui ont contribu ou particip aux runions de travail :
Nadia TAZI RENAULT MAROC Mohamed Amine MAHFOUDI FONDATION
MOHAMED VI EDUCATION
Akram ZIADI MEDITEL Abdelwahed KHARCHAFI MANAGEM
Abla HOSNI AUSIM Hafed CHAHIR MANAGEM
LAUSIM tient remercier trs chaleureusement le CIGREF pour avoir autoris lAUSIM exploiter les
travaux raliss ces dernires annes pour la mise en place dun rfrentiel danalyse et de
benchmarking des cots informatiques.
-
5
Sommaire
Prface .................................................................................................................................................................................. 2
Synthse ................................................................................................................................................................................ 3
Remerciements ..................................................................................................................................................................... 4
Sommaire .............................................................................................................................................................................. 5
Modle de maturit du pilotage de la performance des DSI du Maroc ............................................................................... 6
Introduction ............................................................................................................................................................ 6
Mthodologie et chantillon .................................................................................................................................. 6
Courbe de maturit ................................................................................................................................................ 7
Fonction Contrle de Gestion IT ................................................................................................................................. 9
Modle conomique des cots de la DSI.................................................................................................................. 10
Modle conomique Facturation des services et rpartition analytique .............................................................. 12
Dmarche budgtaire .............................................................................................................................................. 14
La gestion du Portefeuille Projets ...................................................................................................................... 15
Tableau de bord de la DSI ........................................................................................................................................ 16
Fonction Achats IT ................................................................................................................................................... 17
Modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques ....................................................................................... 18
Introduction .......................................................................................................................................................... 18
Historique ................................................................................................................................................................ 18
Objectifs du modle ................................................................................................................................................. 19
Principes fondateurs ............................................................................................................................................. 20
Mthode de rpartition des cots Activity Based Costing ................................................................................. 20
Primtre ................................................................................................................................................................. 20
Familles et catalogue de services ............................................................................................................................ 21
Principes de sparation entre dpenses de matire grise et autres dpenses................................................... 21
Principe de mutualisation des infrastructures ......................................................................................................... 21
Diffrentes vues financires ..................................................................................................................................... 22
Les Familles de services ........................................................................................................................................... 23
Le Modle dactivit ................................................................................................................................................. 25
Les inducteurs dactivit .......................................................................................................................................... 28
Le Modle de Ressources ......................................................................................................................................... 33
Leviers doptimisation des cots SI ..................................................................................................................................... 35
Dmarche de comptitivit .................................................................................................................................. 35
Pertinence des benchmarks ................................................................................................................................. 36
Exemples de leviers doptimisation ...................................................................................................................... 37
Niveau Ressources ............................................................................................................................................. 38
Niveau Activits RUN ......................................................................................................................................... 38
Niveau Activits BUILD ....................................................................................................................................... 40
Niveau Activits ENABLE .................................................................................................................................... 41
Niveau Services .................................................................................................................................................. 42
Observatoire des cots des DSI du Maroc .......................................................................................................................... 43
KPWhy ? ................................................................................................................................................................ 43
Observatoire des cots de lAUSIM ...................................................................................................................... 43
Conclusion ........................................................................................................................................................................... 46
AUSIM ................................................................................................................................................................................. 47
Cost House .......................................................................................................................................................................... 48
-
6
Modle de maturit du pilotage de la performance des DSI du Maroc
Introduction
Ralise par lAUSIM et Cost House auprs des directions des Systmes dInformation dentreprises et
administrations marocaines sur le thme du pilotage de la performance du SI, cette enqute avait pour
principal objectif de mesurer le niveau de maturit des dispositifs de pilotage de la performance des
DSI.
Mthodologie et chantillon
Cette enqute a t ralise sur la base dun questionnaire compos de 27 questions permettant
didentifier le type de DSI concernes et de cerner les principales caractristiques de leur dispositif de
pilotage de la performance.
Le questionnaire a port sur les thmes suivants :
- Fonctions contrle de gestion IT et Achats IT ;
- Mise en place dun modle conomique des cots IT et disponibilit des pr-requis ncessaires ;
- Facturation des services IT et rpartition analytique des cots de la DSI ;
- Dmarche budgtaire ;
- Valeur du SI ;
- Gestion du portefeuille de projets ;
- Tableau de bord de la DSI ;
- Sensibilit des quipes de la DSI et de la Direction Financire la connaissance et la matrise des
cots IT.
Plus de 50% des DSI membres de lAUSIM ont rpondu au questionnaire, quilibrs sur lensemble des
secteurs dactivit :
38%
31%
31%
Secteur d'activit
Finance
Industrie
Services62%
38%
Public / Priv
Priv
Public
-
7
Les DSI participantes sont de tailles trs disparates allant de 2 MMAD de budget plusieurs centaines
de MMAD. La majorit des DSI ont toutefois des budgets de fonctionnement et dinvestissement
infrieurs 100 MMAD.
Courbe de maturit
En dehors de quelques bons lves essentiellement dans le secteur financier priv et public dont
le dispositif parat matris, la majorit des DSI du Maroc sont dans une phase de structuration de
leur dispositif de pilotage conomique.
35%
54%
11%
Budget de fonctionnement
Entre 25 MMAD et 100
MMAD
Infrieur 25 MMAD
Suprieur 100 MMAD
31%
54%
15%
Budget d'investissement
Entre 25 MMAD et 100
MMAD
Infrieur 25 MMAD
Suprieur 100 MMAD
1 2 3 4 5Initial En cours de structuration Matris Optimis
-
8
De manire dtaille, nous pouvons positionner la moyenne des DSI du Maroc par thme selon 5 niveaux, le niveau 1 tant le plus lev :
Tier 5 Tier 4 Tier 3 Tier 2 Tier 1Fonction Contrle de gestion IT
Fonction administrative (Factures)
Simple fonction de contrle comptable et budgtaire=informer
Fonction de contrle, de production de reporting et danalyse a posteriori=expliquer
Proactivit de la fonction dans le pilotage oprationnel de lactivit (business partner)=animer
Intgration de la fonction en tant que partie prenante la stratgie de la DSI=anticiper
Modle Economique IT
La DSI ne dispose pas des pr-requis ncessaires pour la mise en place d'un modle Economique des cots
La DSI dispose de l'ensemble des lments ncessaires pour la mise e uvre d'un modle Economique (Catalogue de services, Cartographie jour, Suivi des temps, Mtriques techniques de production, etc.)
La DSI dispose d'un modle conomique, s'appuyant, par exemple, sur une dmarche Activity Based Costing (ABC), qui donne la mesure des cots complets des services rendus aux utilisateurs et des activits ralises par les quipes
La DSI a industrialis son modle ABC et le valorise de manire rgulire (Budget, Forecast, Arrt)
La DSI a mis en place un dispositif de refacturation aux Mtiers et aux filiales bas sur des Units d'uvres calcules travers le modle Economique
Construction budgtaire
Il n'existe pas de dmarche structure de construction du budget de la DSI
Une dmarche structure a t mise en uvre avec une ventilation entre budget d'investissement et budget de fonctionnement
Un Plan Moyen Terme actualis annuellement a t mis en uvre pour le budget d'investissement. Le budget de fonctionnement N est adapt de N-1 sans lien structur avec l'activit de l'entreprise.
Mise en place d'une dmarche de type ABB ou BBZ couvrant les budgets d'investissement et de fonctionnement.
Gestion du Portefeuille projets
Il n'existe pas de dispositif de gestion du portefeuille de projets.
La DSI a mis en place un processus annuel de recensement des besoins et d'arbitrage des demandes en associant les mtiers.
La DSI a mis en place des outils simples ou avancs d'aide la dcision pour le criblage des demandes mtiers (Enjeux / Risques / Rentabilit)
Le dispositif couvre l'analyse du patrimoine, la gestion des demandes, le support au pilotage des projets et les bilans des projets.
Le dispositif couvre l'ensemble des projets de l'entreprise (IT compris), et les arbitrages se font sur la base des cots complets intgrant les cots rcurrents.
Reportig Il n'existe pas de reporting formalis au sein de la DSI
Plusieurs reportings "techniques" ou "financiers" sont formaliss en fonction des besoins (disponibilit, etc.)
Un reporting "projets" a t mis en uvre pour le suivi des dlais, cots et risques des projets.
Le Management dispose d'un reporting priodique qui intgre les lments financiers et techniques sur le Build et le Run.
La DSI a mis en place un tableau de bord stratgique selon une dmarche IT BSC
Performance Aucun chantier de comptitivit n'a t mis en uvre au sein de la DSI
Des chantiers de comptitivit ont t mis en uvre sur les dernires annes, essentiellement sur le volet ressources (Achats)
Des chantiers de comptitivit ont t mis en uvre sur la base d'une estimation des cots complets et d'un benchmark.
La DSI a mis en uvre une dmarche d'analyse de la valeur impliquant les mtiers / utilisateurs
La DSI a lanc une dmarche de type Lean permettant d'identifier la chane de cration de valeur des services IT
Achats IT La DSI est soumise aux contrainets de la procdure "Marchs publics"
La fonction Achats IT, avec des comptences ddies, est bien identifie au sein de la Direction des Achats ou de la DSI
Un processus Achats a t mis en place entre Direction des Achats et DSI permettant d'associer en amont les Achats.
Les achats de la DSI s'appuient sur les bonnes pratiques e-SCM
Des approches achat en rupture de type "IT Design To Cost" ont t mises en uvre
-
9
Fonction Contrle de Gestion IT
Lenqute rvle que seuls 23% de rpondants estiment disposer dune fonction Contrle de Gestion
IT, et aucun rpondant nestime que la fonction contrle de gestion IT est suffisamment structure en
termes de comptences, de mthodes et doutils.
Pourtant, l'ensemble des DSI s'estiment sensibles aux enjeux conomiques (58% tout fait et 42%
partiellement).
A contrario, seulement 1/3 des DSI estiment que les quipes de la Direction Financire sont sensibles
la connaissance des cots informatiques et au pilotage de la performance conomique SI
Compte tenu des enjeux, de plus en plus croissants, du Systme d'Information dans les entreprises
marocaines, en termes de cot mais surtout en termes de valeur cre pour l'entreprise, la mise en
place d'une fonction de CDG IT suffisamment structure en termes de comptences et d'outils est un
pr-requis important d'un bon pilotage financier de la DSI.
54%
23%
23%
Existence d'une fonction CDG IT
Partiellement
Pas du tout
Tout fait
73%
27%
Fonction CDG IT suffisamment
outille
Partiellement
Pas du tout
42%
58%
Sensibilit des quipes DSI la
connaissance des cots
Partiellement
Tout fait
46%
15%
39%
Sensibilit des quipes CDG la
connaissance des cots IT
Partiellement
Pas du tout
Tout fait
-
10
Modle conomique des cots de la DSI
Les donnes conomiques issues de la comptabilit gnrale donnent une vision des cots par nature
(Dpense prestations , matriel , logiciel ,). Les leviers doptimisation se limitent, de ce fait,
principalement des actions de type achats .
Pour aller plus loin, il est ncessaire de :
- Savoir si les dpenses engages sont utilises de manire efficace par les activits de la DSI.
- Connatre le cot des services mis disposition des mtiers par la DSI.
Un modle de costing IT a prcisment pour objet de permettre une valuation des cots des activits
et des services fournis par la DSI.
Une approche Activity Based Costing introduit justement les notions dactivits et de services dans
lvaluation des cots :
- Les clients bnficient de services formaliss au sein dun catalogue.
- Ces services consomment des activits.
- La mesure de cette consommation se fait au moyen dinducteurs qui reprsentent une ralit
technique.
- Ces activits, qui reprsentent les tches oprationnelles des diffrents mtiers, consomment des
ressources.
- Ces ressources reprsentent les diffrents postes de cot.
La mthode ABC (Activity Based Costing) permet de construire un lien de causalit entre les postes de
dpenses et les services.
Cots par
natures
Modle de
costing
Vision oprationnelle DSI
Vision clients / mtiers
Services
Activits
Ressources
Clients/Partenaires
UOs de
facturation
Inducteurs
dactivits
Inducteurs
de ressources
-
11
Lenqute rvle que seules 4% des DSI dclarent disposer dun modle conomique, valoris
rgulirement, qui donne la mesure des cots complets des services rendus aux utilisateurs et des
activits ralises par les quipes.
Par ailleurs, aucune DSI n'a mis en place un modle de cots s'appuyant sur une dmarche Activity
Based Costing (ABC), mme si les cots informatiques dun certain nombre dentreprises sont intgrs
dans le modle ABC global de lentreprise.
Pourtant, la majorit des DSI dclarent disposer des pr-requis ncessaires pour la mise en place dun
modle conomique bas sur lActivity Based Costing :
- Existence dun catalogue de services : 88% dclarent avoir mis en place compltement ou
partiellement un catalogue de services. Toutefois, ce catalogue de services nest pas toujours
orient clients (utilisateurs), formalis et publi.
- Cartographie applicative : 100% des DSI dclarent avoir formalis une cartographie applicative
totalement (71%) ou partiellement (29%). La cartographie applicative est jour et est partage
avec le mtier pour 96% des DSI.
- Modle dactivit : 100% des DSI dclarent disposer dun modle dactivits qui structure la DSI en
processus (Build / Run) et en activits dans chaque Processus (Avant projet,
Dfinition,Exploitation, Helpdesk, Management, Scurit, etc.)
- Rfrentiels Qualit (ITIL, CMMI, PMBOOK, PRINCE, COBIT, etc.) : la majorit des DSI (88%) ont
partiellement ou totalement mis en place les rfrentiels Qualit standards et des bonnes
pratiques ITIL et CMMI.
- Gestion de parc : 100% des DSI disposent dune gestion de parc structure totalement (58%) ou
partiellement (42%).
- Outils de mesure de donnes de production : 96% des DSI disposent doutils dextraction de
donnes de production totalement (50%) ou partiellement (45%).
- Suivi des Achats et des Amortissements par famille : pr-requis existant dans la majorit des DSI.
Le seul pr-requis peu dploy dans les DSI du Maroc est la Gestion de Temps o seules 21% des DSI
ont mis en place un outil de gestion des temps et des activits (GTA) permettant de grer les relevs de
temps des quipes (internes et externes) sur les activits de la DSI. Toutefois, plusieurs DSI mnent des
rflexions sur la mise en place de tels outils, notamment dans le cadre de projets PPM.
Dans le cadre dune dmarche ABC, cette difficult peut tre contourne en utilisant les fiches de
postes des collaborateurs de la DSI qui peuvent faire apparatre les activits dont ils ont la
responsabilit ou dire dexpert en travaillant avec les responsables dquipes.
50%46%
4%
Mise en place d'un modle
conomique de la DSI
Partiellement
Pas du tout
Tout fait
-
12
Modle conomique Facturation des services et rpartition analytique
La majorit des DSI du Maroc ne refacture pas ses prestations aux mtiers ou aux Business Units. Ceux
qui le font sont plus dans une dmarche dimputation budgtaire calcule sur la base de cls de
rpartition qu'une refacturation au rel base sur les units duvre consommes.
Pourtant, la refacturation des prestations et services de la DSI permet de responsabiliser les mtiers et
de mieux rguler le flux des demandes projets et volutions.
Encore plus surprenant, les DSI Groupe ne refacturent pas la consommation IT de leurs filiales. La
pratique la plus utilise est d'affecter dans les comptes des filiales les charges externes (Licences,
Forfaits, etc.) sans refacturation des charges internes et/ou communes (data center, serveurs
virtualiss, etc.).
Cette pratique est dicte par labsence dexonration de TVA dans le cadre de refacturations intra-
groupe comme cest le cas en Europe par exemple. Cette contrainte fiscale rend complexe la
consolidation de lIT dun Groupe au sein dune DSI Groupe localise dans une filiale ou dun GIE, qui
est un levier important doptimisation des cots IT des Groupes.
Par ailleurs, les cots IT font gnralement lobjet dune rpartition analytique sur les produits et
services dans le cadre de modles de comptabilit analytique classique (par sections homognes)
dont la pertinence est discutable sagissant de cots indirects comme les cots IT.
23%
73%
4%
Refacturation des services DSI
Partiellement
Pas du tout
Tout fait
50%
27%
23%
Ventilation des cots SI sur les
produits et services vendus par
l'entreprise
Partiellement
Pas du tout
Tout fait
-
13
Pour les entreprises dont les cots IT reprsentent une part significative des frais de gestion, comme
les entreprises du secteur financier par exemple, la dmarche la plus pertinente est de transformer les
services dun modle de cots SI en ressources pour un modle de cot global lentreprise.
Prestations Mtiers
Activits mtiers, activits fonctions support hors SI,
Activit utilisation des moyens informatiques
Autres frais de gestion
Services SI
Activits SI
Mo
d
le d
e co
ts G
lob
al
Mo
d
le S
IDpenses SI
-
14
Dmarche budgtaire
La dmarche budgtaire la plus usite dans les DSI au Maroc est une dmarche classique qui
consiste considrer comme acquis le budget de lanne prcdente et travailler de manire
incrmentale :
- Budget de fonctionnement : reconduction des budgets n-1 en tenant compte de lvolution de
la masse salariale, des nouvelles maintenances, des dotations des investissements passs, etc.
- Budget dinvestissement : dcision du management en fonction des orientations stratgiques et
du Schma Directeur.
Certaines DSI ont, toutefois, mis en place des dmarches budgtaires avances telles que la dmarche
BBZ (Budget Base Zro), complte ou sur un certain nombre de postes.
BBZ (Budget Base Zro) : Allouer les ressources de manire la plus efficace possible en repensant
chaque dpense : toutes les dpenses doivent tre justifies ab initio puisqu'on attribue chaque
poste budgtaire une valeur 0 et que l'on ne l'augmente qu'au vu des rsultats attendus.
Les volumes de ressources doivent tre exprims laide dunits duvre permettant den driver le
dimensionnement des quipes et des ressources en gnral. Do limportance de la mise en place
dun modle ressources / activits / services .
ABB (Activity Based Budgeting) : Lide est de construire le budget sur la base du modle conomique
des cots ABC, en partant de la dclinaison de la vision stratgique venir sur les besoins mtiers,
savoir les services. On en dduit les activits ncessaires pour produire ces services, puis finalement les
ressources.
35%
50%
15%
Dmarches budgtaires avances
Partiellement
Pas du tout
Tout fait
-
15
La gestion du Portefeuille Projets
L'ensemble des DSI du Maroc a mis en place une Gestion de Portefeuille de Projets pour le
recensement et l'arbitrage des demandes de projets.
Toutefois, seules 50% des DSI ont mis en place des mthodes de criblage de projets bases sur des
tudes des enjeux, des risques et de la rentabilit. Les autres le font sur les principaux projets ou ne le
font pas.
23%
77%
Gestion du portefeuille projets
Partiellement
Tout fait
Enjeux
Cots
Risques
Matriceenjeux / cots
Projet 1
Projet 1
Projet 2
Projet 2
Projet 3
Projet 3
Projet N
Projet N
-
16
Tableau de bord de la DSI
Lenqute rvle que 27% des DSI du Maroc dclarent disposer d'une IT Balanced ScoreCard,
permettant dtablir un lien direct entre la vision stratgique et les actions oprationnelles.
Pour le reste, le dispositif de reporting des DSI se limite en gnral au suivi budgtaire, l'tat
d'avancement des projets et quelques indicateurs de Run (disponibilit, incidents, etc.)
La dfinition dun tableau de bord doit sarticuler selon les 4 axes dune dmarche Balanced ScoreCard
et proposer des KPIs relatifs ces axes. D'autres axes pourraient tre rajouts, notamment des axes
RSE ou Capital Immatriel.
50%
27%
23%
Tableau de Bord de la DSI
Partiellement
Pas du tout
Tout fait
Ambition
Quadrant & indicateurs
Plan d'actionsde performance
arti cle chemi nee Sous-ensemble portique Pilote FOLITOT Alain0
date mj
pil ote te chnique PRAT F ab ien
pil ote ac ha t HUGO Nathal iepil ote producti on
Cot unitaire 45800 Hypothse de c al cul des ga ins descripti on invest
gai n unitaire 6870
quantits 0 ut/an Montant Investi ssement 0
gai ns 0,0 k payback 0 moi s
tota l gains a rtic le 0 ne t present val ue 0
Risque Descripti on d tail le
date i dentifi cation
date vali dation
date l anc ement
date i mplantati on
ide de rupture
plan d'a ction 1
23
45
6
FICHE ACTI ON client n6
14/02/2006Optimi sati on dimensionnement porti que
-15% sur cout estime du portique
Proc hai ne session
CONFIDENTIEL
09/01/06 - adapte r se lon fo rce vent - il semble que la contra inte de c ha rge de 500 kg/m sur la
passe rell e se traduise pa r une cha rge to tale de 10t sur l es 23 m, ce qui e st excessif. Il convient donc d' tud ier l'interpr tati on de
ce tte contra inte sur l e d imensi onnement globa l.
15/03/06
00/01/00
00/01/00
Outils budgtaires& pilotage
conomique
Ressources (charges de la comptabilit gnrale)
Inducteurs de ressources
x
Activits / Processus
Inducteurs d'activit
x
Prestations (produits de la comptabilit gnrale)
Client
Finance
Process Ressources
-
17
Fonction Achats IT
Si des fonctions Achats IT ont t structures au sein des DSI ou des Directions Achats, les dmarches
d'achat se limitent essentiellement des consultations / Appels dOffres.
Aucune DSI, par exemple, na mis en place le rfrentiel e-SCM (eSourcing Capability Model), qui
propose un ensemble de bonnes pratiques pour amliorer la gestion de la relation client/fournisseur
dans le cadre de la fourniture de services informatiques.
De la mme manire, aucune DSI na mis en place de dmarches en rupture telles que la dmarche IT
Design Cost. Cette approche est ne de la transposition des bonnes pratiques industrielles au monde
des Systmes dInformation. Lapproche sappuie sur quelques fondamentaux simples :
- Le pilotage par les cots ds lamont de la dmarche ;
- Lintgration de lensemble des parties prenantes en amont ;
- Le partage de la comprhension des inducteurs de cots.
Lenqute rvle, par ailleurs, les difficults pour les DSI du secteur public de rconcilier Performance
Achats et Code des Marchs Publics . Ces contraintes peuvent gnrer des retards importants des
projets (dlais des marchs, marchs infructueux, etc.), des difficults de sourcing pour les DSI et des
choix qui peuvent tre plus dicts par les dossiers administratifs et le cot que par la valeur apporte.
16%
15%
69%
Fonction Achats IT
Partiellement
Pas du tout
Tout fait
-
18
Modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques
Introduction
Historique
Le CIGREF travaille depuis plusieurs annes sur le pilotage et la matrise des cots informatiques en
proposant un modle danalyse et de benchmarking des cots .
Une premire version a t publie en 2006 suivie dune seconde en 2009.
Depuis 2009, plusieurs dizaines de DSI ont dploy un modle de cots sappuyant directement sur ce
modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques . Lors de ces dploiements
oprationnels, la structure et les principes directeurs du modle ont montr leur robustesse et en
assurent la prennit.
Ces retours dexprience de plus de 5 ans de mises en uvre oprationnelles permettent nanmoins
de mettre en vidence un certain nombre damliorations dont la consolidation constitue la troisime
version du modle, dite version 2014 .
Avec laccord du CIGREF, le groupe de travail de lAUSIM sest attel analyser ladquation de ce
modle au contexte des DSI et des entreprises marocaines.
Sans surprise, le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques version 2014 est
parfaitement compatible avec les activits des DSI du Maroc : mmes processus, mmes technologies,
etc.
Ce chapitre prsente les principes essentiels du modle danalyse et benchmarking des cots
informatiques du CIGREF (Version 2014) que lAUSIM prconise donc dadopter pour la mise en place
de modle de cots au sein des DSI marocaines.
Les paragraphes suivants sont extraits du document Le modle danalyse et de benchmarking des
cots informatiques du CIGREF publi le 3 novembre 2014 et dont le texte intgral est disponible
ladresse suivante :
http://www.cigref.fr/le-modele-danalyse-et-de-benchmarking-des-couts-informatiques-du-cigref
-
19
Objectifs du modle
Le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques a deux objectifs principaux
formuls directement dans son titre :
- Le modle doit, dune part, permettre lanalyse et le pilotage des cots dune DSI.
- Le modle doit, dautre part, permettre deffectuer un benchmark des cots entre plusieurs DSI
layant adopt.
Figure 1 : utilisation du modle des fins de benchmark
Au-del des deux objectifs principaux mentionns ci-dessus, le modle pourra tre aussi utilis des
fins :
- danalyse des cots ;
- de standardisation de la structure de cots informatiques ;
- de prsentation des cots aux mtiers ;
- de facturation ;
- de construction budgtaire ;
-
Dans le cas dune utilisation du modle dans une optique de facturation, le modle devra tre
complt de faon grer la rpartition des cots des services vers les clients .
RESSOURCES
Personnel
Prestations externes
Matriels
Logiciels
Tlcom
Frais de structure
ACTIVITES
Run
Build
Enable
SERVICES
EUS Environnements
de Travail Utilisateurs
REC Services
Rcurrents
BPR Projets Mtiers
TPR Projets
Techniques
INFUNI
INFX86SERVER
OPEINF
OPERAT
MACRO
ACTIVITESACTIVITES
PROINI
PRODEFPROJEC
PROREA
ADMMGT
ADMCOSADMINI
Run
Build
Postes de travail
Tablettes
Applications mtiers
Messagerie
Projets mtiers
Maintenances volutives
Projets techniques
Salaires
Forfaits
Assistance technique
Achats
Maintenances
Charges sociales
Achats
Maintenances
Data
Voix
Locaux
Assurances
100%
P&L ou Cash Out
100%
P&L ou Cash Out
Utilisation du modle des fins de benchmark
-
20
Principes fondateurs
Mthode de rpartition des cots Activity Based Costing
Le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques est adoss lapproche Activity
Based Costing (ABC) pour la rpartition et le calcul des cots. Cette approche sarticule sur trois
niveaux : le niveau des ressources, le niveau des activits et le niveau des services. Ces trois niveaux
sont lis les uns aux autres : les services sont fournis au travers dactivits qui consomment des
ressources reprsentant les diffrents postes de dpenses de la DSI.
- Le niveau ressources correspond ce que la DSI dpense.
- Le niveau activits correspond ce que la DSI ralise (le rcurrent, les phases projet, la
maintenance, etc.),
- Le niveau services correspond ce que la DSI dlivre (les services),
Chaque niveau reprsente 100% des dpenses de la DSI.
Figure 2 : Principes de lapproche Activity Based Costing
Primtre
Le primtre couvert par le modle est celui de la DSI, hors MOA et AMOA.
Dans le cadre dune mise en uvre du modle, il est naturellement possible de lenrichir pour prendre
un compte un primtre plus large incluant, par exemple, lAMOA ou lditique qui ne fait pas partie
non plus du primtre standard du modle pour tout ce qui concerne la chane dimpression,
faonnage ou mise sous pli.
Inducteursdactivit
Inducteursde ressources
Services
Activits
Ressources
-
21
Familles et catalogue de services
Lapproche retenue pour mesurer et analyser les cots informatiques sappuie sur la notion de
services structurs en familles .
La DSI se positionne ainsi en tant que fournisseur de services vis--vis de ses clients (i.e.
gnralement les directions mtiers de lentreprise).
Outre lenvironnement de travail utilis par les collaborateurs de lentreprise, la DSI met disposition
un ensemble de services correspondant classiquement des applications supportant les diffrents
processus mtiers. Les environnements de travail utilisateurs et les applications constituent les deux
familles de services rcurrents mis disposition par la DSI, autrement dit le RUN .
Au-del des services rcurrents, la DSI fournit aussi la maintenance volutive de ces services et des
projets demands par les mtiers : implmentation de nouvelles fonctionnalits, mise en place dun
nouveau service,
Les projets mtiers et, par extension, la maintenance volutive, constituent la troisime famille de
services du modle.
Enfin, de faon assurer la prennit des services quelle propose, la DSI se doit de mener des projets
dvolution technique visant, minima, viter lobsolescence de ses systmes et de son
infrastructure. Les projets techniques constituent la quatrime et dernire famille de services du
modle.
Ces deux familles projets mtiers et projets techniques constituent le BUILD , cest--dire la
part arbitrable des dpenses de la DSI.
Lensemble des services de la DSI, au moins ce qui concerne les services rcurrents, est gnralement
dcrit au sein dun catalogue de services.
Cette notion de catalogue de services correspond une approche de calcul des cots utilise dans le
cadre dun dialogue avec les mtiers. Il ne faut, ce titre, pas la confondre avec dautres types de
catalogues de services comme ceux proposs dans le cadre dITIL, par exemple, qui mettront en avant
des services une granularit diffrente non adapte une approche conomique.
Principes de sparation entre dpenses de matire grise et autres dpenses
Dans la version 2009 du modle, la plupart des activits proposes taient constitues soit de
matire grise soit dautres dpenses. Il existait toutefois un certain nombre dactivits mixtes .
Ce principe de sparation a t renforc dans la version 2014 du modle, de sorte quil nexiste plus
dactivits mixtes.
Principe de mutualisation des infrastructures
Au-del des activits reprsentant des tches oprationnelles, le modle intgre un ensemble
dactivits reprsentant les cots relatifs une technologie particulire (diffrents types de serveurs,
stockage, rseau, logiciels,).
-
22
Le principe de mutualisation adopt dans le modle est le suivant : toutes les dpenses relatives une
technologie (serveurs X86 par exemple) sont affectes une mme activit qui sera rpartie sur les
services rcurrents, qui sappuient sur cette technologie, laide dun inducteur technique (nombre de
curs utiliss par service par exemple).
En termes dallocation de cots vers les services, le modle ne fait ainsi aucune diffrence entre des
infrastructures anciennes (potentiellement amorties mais reprsentant des cots de maintenance
levs) et des infrastructures plus rcentes (non amorties mais reprsentant des cots de
maintenance plus faibles).
Ce principe nest pas un choix par dfaut mais traduit bien la volont du modle de renforcer la
capacit de la DSI oprer les bons choix en termes de renouvellement et optimisation de ses
infrastructures.
Les utilisateurs des services pourront naturellement vouloir comparer les cots des services mais aussi
des activits qui les composent par rapport des offres du march. A ce titre, la comparaison pourra
porter sur le cot unitaire dune technologie au sein de la DSI en comparaison dautres DSI ou dautres
fournisseurs du march. En revanche, les utilisateurs ne pourront pas imposer le renouvellement
ou le non-renouvellement dune infrastructure sous un prtexte conomique, ce qui conduirait
empcher la DSI de prendre toute initiative en termes de mutualisation et doptimisation technico-
conomique de ses infrastructures.
Diffrentes vues financires
Le budget de la DSI est souvent dcompos en une part dite de fonctionnement et une part
investissement .
Cette dcomposition rpond des attentes diffrentes des acteurs de la DSI et de ses clients. Certains
souhaiteront connatre le cot rcurrent de linfrastructure et des applications mises disposition par
la DSI, ces cots intgrant les amortissements des matriels, des logiciels et des projets immobiliss.
Dautres souhaiteront connatre les cots dinvestissement relatifs aux projets, ces cots intgrant les
acquisitions de serveurs et de logiciels au-del des jours-hommes et des forfaits de sous-traitance.
Ces diffrentes attentes doivent tre prises en compte au travers de vues financires distinctes. En
effet, le premier exemple se situe dans une vue financire de type compte de rsultats (ou Profit
& Losses - P&L ) alors que le second se situe dans une vue financire de type cots dcaisss
(ou Cashout ).
Le modle danalyse et de benchmarking des cots intgre ces diffrentes vues de faon rpondre
aux diverses attentes. Le modle fournit ainsi deux axes danalyse complmentaires. La prise en
compte de ces diffrentes vues aura un impact direct sur le modle. En effet, dans une vue P&L (ou
compte de rsultats ), la quote-part damortissement dun serveur sera affecte la mise
disposition dun service alors que, dans une vue Cashout , le montant total dacquisition de ce
mme serveur sera affect au projet dans le cadre duquel il a t achet.
A cette fin, des activits ddies aux diffrentes vues ont t dfinies pour prendre en compte
respectivement les amortissements ou les cots dinvestissement.
- La vue P&L permet de prsenter une vue lisse (via le mcanisme damortissement) du cot
des services mis disposition des clients de la DSI.
- La vue Cashout permet de piloter les investissements faisant voluer le SI. Ces investissements
pouvant tre considrs comme des projets (mtiers ou techniques).
-
23
Les Familles de services
Les services sont structurs en 4 familles :
EUS Environnements de Travail Utilisateurs
Cette famille rassemble les services correspondant des quipements mis disposition des utilisateurs
localement (cest--dire dans un environnement physiquement proche des utilisateurs).
Les services de cette famille peuvent tre typiquement les suivants :
- PCs fixes ou mobiles ;
- Smartphones ;
- Tablettes ;
- Tlphones fixes ;
- Imprimantes ;
- Etc.
Les services de cette famille nembarquent pas de services applicatifs issus de la famille REC. A ce titre,
la valorisation dun service de type PC correspondra au PC nu (intgrant une suite bureautique si
elle est installe sur le PC).
Il est cependant naturellement possible de combiner un tel service de mise disposition de PC avec
des services de type messagerie ou application mtier de la famille REC afin de prsenter le cot
complet dun package poste de travail .
Par ailleurs, la mise disposition dun PC Virtuel doit tre considre comme la consolidation de deux
services des familles EUS et REC :
- Service Terminal lger de la famille EUS qui ne concerne que la mise disposition du
terminal.
- Service Bureau virtuel de la famille REC qui concerne la mise disposition dune image PC
Virtuel. Ce service consomme des infrastructures, des logiciels et du rseau comme les autres
services de la famille REC .
REC Services rcurrents
Cette famille a pour objet de fournir aux clients de la DSI, de faon rcurrente, un ensemble de services
sappuyant sur les infrastructures centrales gres par la DSI.
Ces services correspondent typiquement aux applications mises disposition par la DSI. La notion de
service dpasse nanmoins le cadre strict des applications et intgre aussi la notion de
commodits. La mise disposition dun serveur de fichiers pour le partage de documents, par exemple,
peut tre ainsi considre comme un service mis disposition des utilisateurs, clients de la DSI. De la
mme faon, la tlphonie constitue aussi un service de la famille REC.
Les services applicatifs de la famille REC peuvent tre structurs en 2 groupes ou sous-familles :
- Les applications mtiers propres au contexte spcifique de chaque entreprise.
- Les outils facilitateurs (ou enablers ) que constituent par exemple la messagerie, les outils
collaboratifs, les rseaux sociaux d'entreprise,
-
24
BPR Projets Mtiers
Cette famille rassemble les projets et les maintenances volutives qui ont pour objet de faire voluer
les services fournis par la famille REC.
Le sponsor des projets appartient une direction mtier. Les projets fournis par cette famille
correspondent typiquement aux projets mtier de lentreprise (ex : refonte dun SI RH, mise en
place dun outil de relation client). Ces projets ont un impact direct sur les services rcurrents mis
disposition par la DSI : modification / volution dun service, cration dun nouveau service,
Par ailleurs, les projets ou les volutions rglementaires doivent bien tre associs la famille BPR et
peuvent constituer une sous-famille au sein des projets mtiers.
TPR Projets Techniques
Cette famille rassemble les projets et les volutions techniques qui ont pour objet de faire voluer
linfrastructure et le systme dinformation notamment pour viter les risques dobsolescence
technologique.
Le sponsor des projets est la DSI. Les services fournis par cette famille correspondent typiquement
des projets techniques (ex : changement de version dun progiciel, migration technique ).
Les Services Techniques Intermdiaires
Les services techniques intermdiaires jouent un double rle dans le modle version 2014, sachant que
lors de la mise en uvre oprationnelle du modle version 2009 de tels services intermdiaires ont, le
plus souvent, t ajouts.
Les services techniques intermdiaires proposs dans la version 2014 sont les suivants :
- Plates-formes hors production : plates-formes de dveloppement, tests, recette, pr-production,
formation,
- Plates-formes de virtualisation : plates-formes de type x86 mettant en uvre un hyperviseur et des
machines virtuelles utilises par les services applicatifs rcurrents.
- Plates-formes de scurisation : plates-formes de type Plan de Reprise dActivit (PRA) ou Plan
de Continuit dActivit (PCA).
- SI de la DSI : ensemble des services applicatifs rcurrents mis en uvre par la DSI pour ses propres
besoins (outils de time tracking , de gestion dincidents, de cartographie applicative,
ordonnanceurs,).
Ces services peuvent naturellement tre affins, dclins ou complts par dautres selon le contexte
de chaque DSI.
Les services techniques intermdiaires reprsentent des services rcurrents et font donc partie de
la famille REC.
Par ailleurs, dans certains cas, les services intermdiaires peuvent aussi tre mis directement
disposition des clients de la DSI sans tre rallous sur dautres services mtiers. Cela peut tre le
cas, notamment, de plates-formes de dveloppement dont le cot est prsent aux clients.
-
25
Le Modle dactivit
Le modle dans sa version 2014 comporte 65 activits de 3 types diffrents :
- Activits concourant spcifiquement la fourniture de services RUN ,
- Activits concourant spcifiquement la fourniture de services BUILD ,
- Activits de type ENABLE concourant la fourniture de services RUN et de services
BUILD .
Le passage de 39 65 activits entre les versions 2009 et 2014 sexplique notamment par une
dclinaison plus fine des activits relatives aux infrastructures selon les diffrents types de
technologies. Les 65 activits de la version 2014 ne sappliquent donc pas toutes les DSI qui disposent
en gnral dun sous-ensemble des technologies prises en compte dans le modle.
Les activits sont, par ailleurs, regroupes en macro-activits prsentes dans le tableau ci-
dessous :
Type Macro-activit Libell macro-activit
BUILD PROJEC Projets
PERMAI Maintenance volutive
PROENA Facilitateurs de projets
INFPRO Matriels investis dans le cadre des projets
SOFPRO Logiciels investis dans le cadre des projets
CAPCOS Production immobilise
RUN SERVER Plates-formes serveurs
MIDWAR Middleware
STORAG Plates-formes de stockage et archivage
NETWOR Infrastructure rseau voix et data
TELECO Abonnements et consommations tlcom
SECURI Scurit
EUSDEV Terminaux environnement de travail utilisateurs
DEDSOF Logiciels ddis des services
EXTSRV Services externaliss
DATCEN Infrastructure datacenter
OPERAT Exploitation
OPEENA Facilitateur de production
INCDEM Traitement des incidents et demandes
CORMAI Maintenance corrective
ENABLE ARCURB Urbanisation, architecture et veille technologique
QUAMET Qualit, mthodes
MANAGE Encadrement et management
ADMINI Gestion et frais administratifs
GOVERN Gouvernance
-
26
Le tableau ci-dessous prsente la liste synthtique des activits du modle :
Type Macro-
activit
Code
Activit Libell activit
BUILD PROJEC PROINI Etude d'opportunit, pr-tude
PRODEF Etudes, conception et spcifications
PROREA Ralisation, dveloppements et tests unitaires
PROTST Qualification, recette, intgration et pr-production
PROGLV Mise en production et dploiement
PROCLO Clture projet
PROMGT Pilotage et management des projets
PROCHG Formation donne et conduite du changement
PERMAI PERMAI Maintenance volutive
PROENA CONSUL Etudes et conseils
DEVSUP Support la conception et au dveloppement
PMOGOV Gouvernance du portefeuille de projets
FCTDTA Gestion fonctionnelle des environnements hors production
INFPRO INFPRO Investissements matriels (vue "Cots dcaisss")
SOFPRO SOFPRO Investissements logiciels (vue "Cots dcaisss")
CAPCOS CAPCOS Production immobilise
RUN SERVER INFMAI Infrastructure serveurs Mainframe
INFMIN Infrastructure serveurs "mini"
INFUNI Infrastructure serveurs Unix
INFX86 Infrastructure serveurs X86 (Linux / Windows)
INFAPP Infrastructure "appliances"
MIDWAR SOFMAI Middlewares Mainframe
SOFMIN Middlewares "mini"
SOFUNI Middlewares Unix
SOFX86 Middlewares X86
SOFVIR Logiciels de virtualisation X86
STORAG INFSTO Infrastructure de stockage
INFARC Infrastructure d'archivage et de sauvegarde
NETWOR INFDNW Infrastructure rseau data
INFVNW Infrastructure rseau voix
TELECO INFVDB Abonnements et consommations data et voix
SECURI INFSEC Infrastructure de scurit
SOFSEC Logiciels de scurit
EUSDEV INFEUS Matriels environnement de travail utilisateurs
-
27
Type Macro-
activit
Code
Activit Libell activit
EUSDEV SOFEUS Logiciels environnement de travail utilisateurs
DEDSOF SOFBUS Logiciels mtiers
SOFDTA Logiciels pour les environnements hors production
SOFTEC Logiciels techniques
PRODEP Amortissements de projets immobiliss
SOFENA Logiciels facilitateurs
EXTSRV EXIAAS Infrastructure en tant que service
EXPAAS Plate-forme en tant que service
EXSAAS Logiciels en tant que service
DATCEN INFDAT Infrastructure datacenter
OPERAT OPEINF Exploitation des infrastructures centrales
OPEMN Monitoring, pilotage et supervision
OPENET Exploitation des infrastructures rseaux et tlphonie
OPEDRP Exploitation de la scurisation
OPEDAT Exploitation datacenter
OPEAPP Exploitation des applications
OPEDTA Exploitation des environnements hors production
OPEEUS Exploitation des environnements de travail utilisateur
OPESEC Exploitation de la scurit
OPEANA Analyse de donnes
OPEENA REFOPE Gestion des rfrentiels et des processus de production
SLAMGT Gestion des conventions et du catalogue de services
INCDEM SUPLE1 Support niveau 1
SUPL23 Support niveau 2 & 3
CORMAI CORMAI Maintenance corrective
ENABLE ARCURB ARCURB Urbanisation et architecture.
TECWAT Veille technologique
QUAMET QUAMET Qualit, mthodes
MANAGE MANAGE Encadrement et management
ADMINI ADMMGT Gestion administrative
ADMCOS Frais administratifs
GOVERN ISGOVE Gouvernance du SI
-
28
Les inducteurs dactivit
Le choix des inducteurs dactivits est structurant pour la valorisation des services :
- Un inducteur doit tre le plus reprsentatif possible de la consommation des activits par les
services.
- Il doit, ce titre, tre choisi ou valid par le responsable oprationnel de lactivit laquelle il
sapplique.
- Il doit tre clairement dfini et mesurable de la mme faon au fil du temps.
Les inducteurs proposs dans la version 2014 du modle correspondent des cas typiques de mise en
uvre oprationnelle. Ils peuvent cependant naturellement tre adapts au contexte de chaque DSI.
Pour rappel, les inducteurs doivent bien tre dfinis la maille activit et non pas la maille
macro-activit qui ne sert pas la valorisation des services.
Inducteurs pour les activits de type Run
Les activits de type RUN sont celles qui disposent principalement dinducteurs techniques
ncessitant de disposer dlments de mtrologie au niveau des infrastructures.
Les inducteurs KMAD par service correspondent une affectation directe des dpenses des
services en transitant par une activit. A titre dexemple, les dpenses pour des logiciels mtiers
sont directement affectes aux services concerns tout en transitant par lactivit SOFBUS (Logiciels
mtiers).
Les inducteurs rpartition au prorata correspondent une rpartition du cot de lactivit
concerne au prorata des cots dj affects aux services via les autres activits. Une rpartition au
prorata est un choix par dfaut. Il convient donc de limiter au minimum le nombre dactivits utilisant
une telle rpartition.
Macro-
activit Code Activit Libell activit Proposition d'inducteur
SERVER INFMAI Infrastructure
serveurs Mainframe
MIPS / service (MIPS en pointe ou MIPS-heure)
INFMIN
Infrastructure
serveurs "mini"
CPW / service
INFUNI
Infrastructure
serveurs Unix
tpmc ou specInt par service
INFX86
Infrastructure
serveurs X86 (Linux /
Windows)
(nombre de curs + RAM en Go / 4) par service
INFAPP
Infrastructure
"appliances"
KMAD par service
MIDWAR SOFMAI Middlewares
Mainframe
MIPS / service (MIPS en pointe ou MIPS-heure)
-
29
Macro-
activit Code Activit Libell activit Proposition d'inducteur
SOFMIN Middlewares "mini" CPW / service
SOFUNI Middlewares Unix A dfinir en fonction des middlewares
SOFX86 Middlewares X86 A dfinir en fonction des middlewares
SOFVIR
Logiciels de
virtualisation X86
Affect 100% aux services techniques "plates-formes de
virtualisation"
STORAG INFSTO Infrastructure de
stockage
Go / service (surface disque totale)
INFARC
Infrastructure
d'archivage et de
sauvegarde
Go / service (espace total)
NETWOR INFDNW Infrastructure rseau
data
Bande passante ou affectation directe un service "Rseau
Data"
INFVNW
Infrastructure rseau
voix
Bande passante ou affectation directe un service "Rseau
Voix" ou "Tlphonie"
TELECO INFVDB
Abonnements et
consommations data
et voix
Bande passante ou affectation directe des services "Rseau
Voix" et "Rseau Data"
SECURI INFSEC Infrastructure de
scurit
Rpartition au prorata
SOFSEC Logiciels de scurit Rpartition au prorata
EUSDEV INFEUS
Matriels
environnement de
travail utilisateurs
KMAD par service
SOFEUS
Logiciels
environnement de
travail utilisateurs
KMAD par service
DEDSOF SOFBUS Logiciels mtiers KMAD par service
SOFDTA
Logiciels pour les
environnements hors
production
Affect 100% aux services techniques "plates-formes hors
production"
SOFTEC Logiciels techniques Affect 100% au service technique "SI de la DSI"
PRODEP
Amortissements de
projets immobiliss
KMAD par service
SOFENA Logiciels facilitateurs KMAD par service
EXTSRV EXIAAS Infrastructure en tant
que service
Unit de puissance ou VM (Virtual Machine) par service
EXPAAS
Plate-forme en tant
que service
Unit de puissance ou VM (Virtual Machine) par service
EXSAAS
Logiciels en tant que
service
KMAD par service
-
30
Macro-
activit Code Activit Libell activit Proposition d'inducteur
DATCEN INFDAT
Infrastructure
datacenter
Inducteur imbriqu : rpartition par technologie en fonction de
la place ou KWh consomms puis rpartition sur les services en
fonction des inducteurs des activits d'infrastructure des
technologies concernes
OPERAT OPEINF
Exploitation des
infrastructures
centrales
Poids par service dfinir
OPEMON
Monitoring, pilotage
et supervision
Nombre d'alertes par services
OPENET
Exploitation des
infrastructures
rseaux et tlphonie
Bande passante ou affectation directe des services "Rseaux"
et / ou "Tlphonie"
OPEDRP
Exploitation de la
scurisation
Affect 100% un service technique "plate-forme de
scurisation"
OPEDAT
Exploitation
datacenter
Inducteur imbriqu : rpartition par technologie en fonction de
la place ou KWh consomms puis rpartition sur les services en
fonction des inducteurs des activits d'infrastructure des
technologies concernes
OPEAPP
Exploitation des
applications
Poids par service dfinir
OPEDTA
Exploitation des
environnements hors
production
Affect 100% aux services techniques "plates-formes hors
production"
OPEEUS
Exploitation des
environnements de
travail utilisateur
Poids par service en fonction des IMAC (Install, Move, Add,
Change) notamment
OPESEC
Exploitation de la
scurit
Rpartition au prorata
OPEANA Analyse de donnes Poids par service dfinir
OPEENA REFOPE
Gestion des
rfrentiels et des
processus de
production
Rpartition au prorata
SLAMGT
Gestion des
conventions et du
catalogue de services
Poids par service dfinir en fonction des services faisant l'objet
d'une convention
INCDEM SUPLE1 Support niveau 1 Tickets niveau 1 par service
SUPL23 Support niveau 2 & 3 Tickets niveaux 2 et 3 par service
CORMAI CORMAI Maintenance
corrective
KMAD (J-H convertis en KMAD via les TJM ou KMAD de forfaits)
-
31
Inducteurs pour les activits de type Build
Les activits de type BUILD sont celles qui disposent principalement dinducteurs jours-
hommes . Un inducteur jours-hommes correspond laffectation directe dune dpense,
correspondant un temps pass, sur un service. Ainsi, des jours passs en dveloppement ou en tests
sur un projet seront affects aux activits concernes mais aussi directement au projet.
En outre, dans la mesure o des ressources externes au forfait sont amenes intervenir sur ce type
dactivits, il convient de convertir les jours-hommes en Dirhams laide dun ou plusieurs taux
journaliers par profil par exemple) de faon pouvoir intgrer les forfaits qui ne sont exprims quen
Dirhams.
Macro-activit
Code
Activit Libell activit Proposition d'inducteur
PROJEC PROINI Etude d'opportunit,
pr-tude
KMAD (J-H convertis en KMAD via les TJM ou KMAD de forfaits)
PRODEF
Etudes, conception et
spcifications
KMAD (J-H convertis en KMAD via les TJM ou KMAD de forfaits)
PROREA
Ralisation,
dveloppements et
tests unitaires
KMAD (J-H convertis en KMAD via les TJM ou KMAD de forfaits)
PROTST
Qualification, recette,
intgration et pr-
production
KMAD (J-H convertis en KMAD via les TJM ou KMAD de forfaits)
PROGLV
Mise en production et
dploiement
KMAD (J-H convertis en KMAD via les TJM ou KMAD de forfaits)
PROCLO Clture projet KMAD (J-H convertis en KMAD via les TJM ou KMAD de forfaits)
PROMGT
Pilotage et
management des
projets
KMAD (J-H convertis en KMAD via les TJM ou KMAD de forfaits)
PROCHG
Formation donne et
conduite du
changement
KMAD (J-H convertis en KMAD via les TJM ou KMAD de forfaits)
PERMAI PERMAI Maintenance
volutive
KMAD (J-H convertis en KMAD via les TJM ou KMAD de forfaits)
PROENA CONSUL Etudes et conseils KMAD (J-H convertis en KMAD via les TJM ou KMAD de forfaits)
DEVSUP
Support la
conception et au
dveloppement
Poids par projet dfinir
PMOGOV
Gouvernance du
portefeuille de
projets
Poids par projet dfinir
FCTDTA
Gestion fonctionnelle
des environnements
hors production
Affect 100% aux services techniques "plates-formes hors
production"
INFPRO INFPRO
Investissements
matriels (vue "Cots
dcaisss")
KMAD par service
-
32
Inducteurs pour les activits de type Enable
Les activits de type Enable sont, pour la plupart, rparties au prorata.
Macro-
activit
Code
Activit Libell activit Proposition d'inducteur
ARCURB ARCURB Urbanisation et
architecture.
Rpartition au prorata
TECWAT Veille technologique Rpartition au prorata
QUAMET QUAMET Qualit, mthodes Rpartition au prorata
MANAGE MANAGE
Encadrement et
management
Rpartition sur l'ensemble des services en fonction de la
contribution "jours-hommes" issue de la rpartition des autres
activits
ADMINI ADMMGT Gestion
administrative
Rpartition au prorata
ADMCOS Frais administratifs Rpartition au prorata
GOVERN ISGOVE Gouvernance du SI Rpartition au prorata
Macro-
activit
Code
Activit Libell activit Proposition d'inducteur
SOFPRO SOFPRO
Investissements
logiciels (vue "Cots
dcaisss")
KMAD par service
CAPCOS CAPCOS Production
immobilise
KMAD par service
-
33
Le Modle de Ressources
La version 2014 du modle conserve lidentique la structuration des ressources en rubriques et sous-
rubriques, en ajoutant simplement une codification telle que prsente ci-dessous :
Rubriques
du budget Sous-rubriques
Code sous-
rubrique Description
Personnel Salaires HRC01
Salaires, appointements, indemnits, primes,
gratifications pour le personnel interne
Charges sociales
HRC02
Cotisations de scurit sociale, Cotisations aux caisses
de retraite, Cotisations aux mutuelles, Prestations
familiales, Assurances accidents de travail
Charges sociales diverses
Formations reues
HRC03
Ensemble des formations reues par les
collaborateurs, hormis les transferts de comptences
spcifiques dans le cadre de projets dont le cot sera
imput une activit projet.
Notes de frais HRC04
Frais de dplacement, frais de mission, de repas, du
personnel interne
Autres frais de
personnel HRC05
Ensemble des autres natures comptables lies au
frais de personnel (frais de recrutement, mdecine
du travail, tickets restaurant, indemnits de
transport, etc.)
Autres frais de
personnel HRC05
Ensemble des autres natures comptables lies au
frais de personnel (frais de recrutement, mdecine
du travail, tickets restaurant, indemnits de
transport, etc.)
Vhicules de
service / fonction HRC06
Entretien et location matriel de transport,
assurances matriel de transport
Prestations
externes
Forfaits
ECC01
Infogrance d'exploitation, forfaits de
dveloppement, TMA, etc. Natures comptables
relatives la sous-traitance informatique en mode
forfait
Achat de service ECC02
Prestations intgrant matriel, logiciel et matire
grise. Ex : ASP ou SaaS
Assistance
technique
(contrats avec
obligation de
moyens)
ECC03
Natures comptables relatives la sous-traitance
informatique Etudes, lassistance externe, aux frais
de mission des personnes externes.
Honoraires de
conseil ECC04
Honoraires de conseil (juridique, conseil DSI, audit,
etc.)
Matriels Achats HAR01
Achats, dotations amortissements du matriel
informatique (bureautique, serveurs, poste, etc.)
Maintenance HAR02
Maintenance, entretien et rparation du matriel
informatique
-
34
Rubriques
du budget Sous-rubriques
Code sous-
rubrique Description
Locations HAR03 Location, crdit-bail du matriel informatique
Achats de petits
matriels HAR04
Frais dentretien et petit quipement, fournitures
informatiques
Consommables HAR05
Consommables pour les matriels informatiques
(cartouches, CD, etc.)
Logiciels Achats SOF01
Achats, dotations amortissements des logiciels
(bureautique, serveurs, poste, etc.
Maintenance SOF02 Maintenance des logiciels informatiques
Locations &
redevances SOF03
Locations & redevances des logiciels informatiques
Achats de petits
logiciels SOF04
Achats de petits logiciels
Telecom Data TEL01
Rseau de communication de donnes, quipements
rseau
Voix TEL02
Consommation de communication tlphonique voix,
quipements tlcom, autocommutateur
Frais de
structure
Locaux hors salles
machines OVE01
Correspond lensemble des charges relatives aux
loyers, dotations amortissements immeubles,
agencements et installations, charges locatives,
entretien des locaux, eau, nergie.
Salles machines
OVE02
Correspond lensemble des charges relatives aux
loyers, dotations amortissements immeubles,
agencements et installations, charges locatives,
entretien des locaux, eau, nergie.
Assurances hors
locaux OVE03
Assurances multirisques, transports, etc.
Assurances locaux OVE04 Assurance locaux
Impts et taxes
hors locaux OVE05
Tous les impts et taxes autres que sur locaux
Impts et taxes
locaux OVE06
Impts et taxes sur locaux
Autres OVE07 Abonnements, frais de rception, etc.
Prestations
rendues par les
autres entits
internes (DRH,
Contrle de
Gestion, Achats,
Juridique,)
OVE08
-
35
Leviers doptimisation des cots SI
La mise en place dun modle conomique de la DSI ne doit pas tre considre comme une fin en soi,
mais doit, au contraire, servir de support ou de tremplin des dmarches ou des chantiers
damlioration pouvant prendre plusieurs formes.
Lune des premires applications oprationnelles dun modle conomique sappuyant sur une
mthode Activity Based Costing consiste revoir lapproche budgtaire selon les dmarches Activity
Based Budgeting (ABB) ou Budget Base Zro (BBZ). Lide est de construire le budget sur la base du
modle.
Au-del de lapproche budgtaire, la deuxime inclinaison naturelle dune mthode ABC concerne la
mise en place dun systme de management par les activits, autrement dnomm ABM (Activity
Based Management). Cette mise en place peut ainsi se traduire par la mise en responsabilit des
quipes de la DSI sur les diffrentes activits et la dfinition des indicateurs financiers (issus du
modle) et non financiers permettant le pilotage de la DSI.
Un modle conomique dune DSI est galement un excellent support de comptitivit dans la mesure
o il permet de faire le lien entre les cots (les dpenses travers les activits quotidiennes de la DSI)
et la valeur (ce que les mtiers ngocient au travers dun catalogue de services).
Dmarche de comptitivit
A lheure o les Directions Gnrales sont de plus en plus exigeantes et regardantes sur les budgets
allous la DSI, la tentation du cost killing peut devenir prgnante au sein des DSI et des Directions
financires. Or, ces dmarches sont, par nature, pnalisantes et destructrices de valeur sur le long
terme.
Dans ce contexte, une dmarche de comptitivit ne peut consister en lapplication dune recette
miracle mais plutt en la mise en place dun chantier structur et adapt au contexte et aux objectifs
de chaque DSI. Les bonnes pratiques dun chantier de comptitivit structur peuvent tre dclines
comme suit :
Figure 3 : Les marches de la performance
Mesurer
Cot complet des activits,
des services et des inducteurs
Se Benchmarker
Rfrentiel commun
Slectionner et
planifier les leviers
Piloter le chantier de comptitivit
-
36
Pertinence des benchmarks
Pour matriser et piloter ses cots informatiques, il est dabord ncessaire de bien les connatre, les
valuer et les comparer avec ses pairs.
Le benchmark des cots informatiques est un exercice auquel la plupart des DSI se sont dj frotts
volontairement ou contre leur gr (demande dune Direction Gnrale sa DSI de justifier ses cots au
regard de ceux pratiqus sur le march).
La dmarche la plus rpandue en termes de benchmark consiste sadresser un cabinet spcialis
qui, aprs une collecte et une analyse des donnes financires de la DSI, positionnera le cot des
services fournis par rapport au march. Ce type danalyse permet de disposer dun positionnement des
cots informatiques par rapport un panel rassemblant en gnral un grand nombre dentreprises,
ventuellement du mme secteur dactivits.
En revanche, de tels benchmarks ne permettent pas ou que difficilement dexpliquer les raisons dun
positionnement atypique (vers le haut ou vers le bas) des cots informatiques dune entreprise. En
effet, les modles permettant destimer les cots restent le plus souvent la proprit des cabinets de
benchmark qui ne souhaitent pas en dvoiler le fonctionnement.
On voit ainsi apparatre le rle cl jou par le modle de cots associ un benchmark.
Un benchmark classique comme nous venons de le prsenter sadosse un panel tendu mais ne
permet danalyse ou dinvestigation en profondeur.
Nous prconisons une approche alternative en termes de benchmark en mettant justement en avant la
possibilit pour les DSI qui se plient lexercice danalyser en profondeur leurs structures de cots.
Une telle analyse permettant de comprendre comment sont constitus les cots des services mis
disposition par une DSI ncessite davoir dploy un modle conomique sappuyant sur un rfrentiel
commun entre les participants au benchmark.
Le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques du CIGREF (repris par lAUSIM) joue,
ce titre, un rle trs important : ce rfrentiel ouvert et publi permet des DSI de toutes tailles et
de tous secteurs dactivits de partager un modle conomique commun garant de la pertinence des
analyses comparatives qui peuvent tre menes sur les structures de cots informatiques.
Figure 4 : exemple dune dcomposition de cot dun service (poste de
travail) par rapport au benchmark.
8410
MAD
11 500
MAD
Moyenne Votre PC
Cot unitaire du PC fixe
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Benchmark Votre PC
Dcomposition du cot du PC en activits
Matriel
Infrastructure bureautique
Transverse
Support
Scurit
Mastrisation
Dploiement
-
37
Exemples de leviers doptimisation
Le modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques permet didentifier les leviers
activables chaque niveau du modle.
Figure 5 : Les questions se poser chaque tage du modle
Comme explicit ci-dessous, lobjectif ici nest pas didentifier des leviers doptimisation applicables
lensemble des DSI, mais plutt de faire le point sur les principaux leviers activables mettre en
uvre en fonction de la taille, la structure des cots, lorganisation, la maturit,.de chaque DSI. Un
diagnostic rapide devant permettre chaque DSI didentifier les leviers les plus adapts sa spcificit.
Axes Leviers Exemples
Services(ce qui est dlivr)
Est-ce que ce que je fais est
utile pour mes clients /
partenaires ?
Jai men une action damlioration de mon
support niveau 2 qui traite plus dincidents. Le
niveau 3 nest activ que lorsque cela est
rellement ncessaire
Inducteurs
dactivits
Activits(tches ralises)
Est-ce que je fais bien ce que je
fais ? (efficacit)
Jai lassurance que le fournisseur travaille
correctement, car le cot unitaire dun ticket
dincident niveau 3 est comptitif par rapport au
march
Inducteurs
de ressources
Ressources(dpenses)
Est-ce que je gre bien mes
dpenses?
Je sais que la prestation externe paye pour le
support de niveau 3 nest pas trop chre, car le
TJM est faible
-
38
Niveau Ressources
Les donnes conomiques issues de la comptabilit gnrale donnent une vision des cots par nature
(Dpense prestations , matriel , logiciel , etc.).
Les leviers doptimisation se limitent, de ce fait, principalement des actions de type achats .
Figure 6 : Exemples de leviers doptimisation des ressources.
Niveau Activits RUN
Plusieurs facteurs conduisent une augmentation rgulire des cots rcurrents de la DSI, primtre
dnomm RUN :
- Les projets, qui constituent le BUILD , gnrent des cots rcurrents aprs leur mise en
production. Laccumulation de projets sans dcommissionnement en contrepartie conduit un
accroissement rgulier des cots du RUN . La dispersion en termes de technologies matrielles
et logicielles que peuvent causer les projets constitue un facteur aggravant de lvolution de ces
cots.
Niveau de rupture
Temps
Rorganisation
de la DSI
Pilotage de la limite
Make or Buy (TMA, etc.)
Massification des
prestations
Comparaison TjM
Internes / Externes
environns
Mise en place
dune GPEC
IT Design to Cost
Gestion des
licences logicielles
Optimisation des contrats
Voix et Data
Solutions Open
Source
Plateformes Cloud / IAAS
12-18 mois3 12 mois
Rupture
stratgique
Optimisation
Centre de Services
Partags Groupe
Importance des
gains
-
39
- Les cots de lnergie qui font naturellement partie du RUN sont amens crotre de faon trs
importante dans les annes venir. Selon les projections de la CRE (Commission de Rgulation de
lEnergie)1, le prix de llectricit augmenterait de 50% horizon 2020. De faon plus gnrale, les
postes de dpense reprsentant des facteurs dmission les plus importants en termes de gaz
effet de serre vont subir une augmentation de cot plus sensible que les autres.
Dans ce contexte, la matrise des cots du RUN devient un enjeu majeur pour les DSI et les
entreprises qui souhaitent viter que le budget allou aux projets ne soit asphyxi par des cots
rcurrents en constante augmentation
Figure 7 : Exemples de leviers doptimisation des cots des activits RUN
1 Autorit administrative indpendante charge de veiller au bon fonctionnement des marchs de l'lectricit et du gaz en
France
Niveau de rupture
Temps
Rationalisation des
environnements hors
production
12-18 mois3 12 mois
Rupture
stratgique
Optimisation
Pilotage des cots
datacenter
Optimisation des cots
de lnergie
Vrification de
lutilisation effective des
logiciels
Bonne anticipation des
investissements
Rationalisation des types
dinfrastructure
Bascule vers des plates-
formes banalises en
termes dOS (x86)
Rduction des cots de
maintenance
Analyse de lusage utile
des plates-formes
Consolidation /
Virtualisation
Optimisation du rapport
cot / bande passante
Rationalisation des
middlewares
Pilotage des rserves de
capacitLimitation du volume de
donnes stockes
-
40
Niveau Activits BUILD
Le Build , compos des projets et de la maintenance volutive des applications, peut tre considr
comme la partie la plus variable (au sens arbitrable ) du budget de la DSI.
Dans un contexte doptimisation ou de rduction des cots informatiques, le fait darbitrer les
demandes mtiers peut permettre de limiter les dpenses dun exercice. En revanche, ce levier
binaire ne permet pas dassurer la performance conomique du Build , qui doit tre envisage
dans la dure et en prenant en compte les effets induits sur les cots du RUN .
Dans ce contexte, la matrise des cots du Build devient un enjeu majeur pour les DSI et les
entreprises qui souhaitent sassurer que le budget allou aux projets ne drive pas, que les besoins des
mtiers sont satisfaits en termes de qualit et de ractivit et que les impacts sur le RUN sont
matriss.
Figure 8 : Exemples de leviers doptimisation des cots des activits
BUILD
Niveau de rupture
Temps
12-18 mois3 12 mois
Rupture
stratgique
Optimisation
Lean ITAllgement des processus
de maintenance volutive
Amliorer lagilit
de la DSI
Refonte du processus projet
Scrum / Chane critique
Usines de conception /
Dveloppement / tests
Clarification rpartition
projets / maintenance
Gestion de la
demande mtier
Chiffrage du cot
complet des projets
Abaques de
dimensionnement projets
Alignement avec larchitecture mtier,
applicative, technique et de donnes
Pilotage J-H et MAD du
portefeuille en cours Optimisation du processus
de mise en production
Pilotage de llasticit du
dispositif projet
Importance des
gains
-
41
Niveau Activits ENABLE
Les activits Enable sont des activits transverses facilitatrices contribuant, selon les cas, la
mise disposition de services Run et / ou Build
Elles regroupement essentiellement lencadrement et le management, les activits administratives
(contrle de gestion, achats, etc.) ainsi que les activits lies la gouvernance du SI, la qualit et
mthodes et lurbanisation et architecture.
Figure 9 : Exemples de leviers doptimisation des cots des activits
ENABLE
Niveau de rupture
Temps
12-18 mois3 12 mois
Rupture
stratgique
Optimisation
Benchmark et
dimensionnement des
quipes
Niveau dencadrement
(span of control)
CSP Administratifs
Importance des
gains
Rationalisation de la
gouvernance et des
processus.
-
42
Niveau Services
Les leviers activables dans le cadre des projets mtiers et techniques ont t identifis au niveau des
activits Build .
Nous nous concentrons dans cette partie sur les leviers activables au niveau des environnements de
travail utilisateurs et des services rcurrents .
Figure 10 : Exemples de leviers doptimisation des cots de services
Niveau de rupture
Temps
12-18 mois3 12 mois
Rupture
stratgique
Optimisation
Approche BYOD
Approche Terminaux
Lgers
Alignement des niveaux de
service avec les besoins mtier
Dcommissionnement
dapplication peu utilises
Optimisation et adaptation de
loffre de services bureautiques
Stratgie de renouvellement
des postes de travail
Pilotage et rationalisation du SI
de la DSI
Optimisation des
activits de support
Optimisation de la maintenance
corrective
Optimisation du suivi de
production
Importance des
gains
-
43
Observatoire des cots des DSI du Maroc
KPWhy ?
La mise en uvre dun modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques permet aux DSI
de disposer de plus dune centaine dindicateurs financiers dont il faut slectionner les plus adapts
