L’infogérance, délégation du système...

FALLET Laurent PERRIN Guillaume

Architecture des Systèmes d’Information de Rouen -1-

L’infogérance, délégation du système d'information

Janvier 2003



SOMMAIRE SOMMAIRE ....................................................................................................................2 INTRODUCTION.............................................................................................................3 I - Termes relatifs à l’infogérance : définitions et nuances.......................................4

1 - L’externalisation ou « outsourcing ».......................................................................4 a) L’externalisation...................................................................................................4 b) Le netsourcing .....................................................................................................5 c) Le télétravail ........................................................................................................5

2 - L’infogérance..........................................................................................................6 a) Infogérance globale .............................................................................................6 b) Infogérance d'exploitation ....................................................................................6 c) Infogérance de parcs micros ...............................................................................6 d) Infogérance dédiée au secteur bancaire .............................................................6 e) Télépilotage informatique ....................................................................................6 f) Autres types d’infogérance ..................................................................................7 g) Etude de cas........................................................................................................7

3 - L’infogérance au niveau économique.....................................................................8 a) Le marché français de l'infogérance....................................................................8 b) Le marché européen de l'infogérance ...............................................................10 c) Quelques entreprises d’infogérance ..................................................................11

4 - Une branche spécialisée de l’infogérance : les ASP............................................12 II - Pourquoi choisir l'infogérance ?..........................................................................13

1 – A qui s'adresse l'infogérance ?............................................................................13 2 – Les avantages .....................................................................................................13 3 – Les inconvénients................................................................................................15

III - L'infogérance, comment s'y prendre ..................................................................16 1 – Le secret de la réussite .......................................................................................16 2 – Le facteur humain................................................................................................18

IV - Le contrat d'infogérance......................................................................................20 1 – Le contrat d'infogérance ......................................................................................20

a) Définition............................................................................................................20 b) Comparaison .....................................................................................................20 c) Nature juridique du contrat ................................................................................21 d) Conclusion .........................................................................................................21

2 – L’audit ..................................................................................................................22 a) Évaluer les besoins de l’entreprise. ...................................................................22 b) Problèmes liés aux transferts ............................................................................22

3 – L'exécution du contrat .........................................................................................24 a) La durée du contrat de facilities management...................................................24 b) La clause d’évolution .........................................................................................24 c) La clause de réversibilité ...................................................................................25 d) Les obligations des parties ................................................................................25

CONCLUSION..............................................................................................................27 BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................................28



INTRODUCTION Dans l’entreprise actuelle, le système d’information est le véritable vecteur de la

stratégie de l’entreprise. La maîtrise et l’efficacité de ce système sont un élément essentiel de compétitivité. L’entreprise a donc l’obligation d’ajuster sans cesse son système d’information aux exigences de son activité, ce qui n’est pas toujours aisé, notamment lorsque l’activité principale est éloignée de ce secteur. C’est alors que l’infogérance peut entrer en jeu.

L'infogérance consiste à prendre en charge la gestion de tout ou partie du système d'information d'une entreprise. Une société spécialisée s’occupe ainsi de gérer une partie des activités interne de l’entreprise.

Dans une première partie nous expliciterons les différents types d’infogérances, ainsi

que les notions qui l’englobe. Puis nous détaillerons les avantages de l’infogérance, ses inconvénients, et à qui elle

est destinée. Ensuite, dans une section plus « pratique », nous verrons comment s’y prendre pour

réussir son infogérance, au niveau financier mais également au niveau humain. Enfin nous ferons le point sur le contrat d’infogérance, ses spécificités qui le

différencient de tous les autres contrats.



I - Termes relatifs à l’infogérance : définitions et nuances

1 - L’externalisation ou « outsourcing »

a) L’externalisation La notion d'externalisation provient de l'anglais "outsourcing". C'est une notion plus

large que celle d'infogérance et de sous-traitance, car elle concerne des domaines plus stratégiques et s'inscrit dans la durée. Par exemple, la maintenance d’une usine ; pour éviter à ses équipes de se disperser dans une tâche non génératrice de profit, un PDG peut prendre la décision d’externaliser cette tâche qui se situe en dehors de l’activité de l’entreprise. Aucune entreprise ne peut se permettre de consacrer une part significative de son énergie et de son personnel aux tâches opérationnelles courantes qui ne participent pas à son avantage concurrentiel…

La priorité est désormais orientée vers l'augmentation de la valeur pour les actionnaires et vers la concentration sur les métiers de base. Cela pousse les entreprises à constamment évaluer les possibilités d'externalisation. Une étude réalisée pendant l'été 1996 auprès de grandes entreprises européennes par l'IMD et le consultant A. T. Kearney montrait que 52 % d'entre elles pensaient augmenter leur niveau d'externalisation.

Les managers sont donc placés dans l'obligation d'optimiser l'utilisation de leurs ressources et s'interrogent constamment sur la nécessité d'externaliser. De plus, il est peu motivant, pour le personnel, d'être considéré comme « non fondamental ». Enfin, si on suit la règle du « fondamental dedans et non fondamental dehors », on peut trouver un nombre conséquent d’activités à externaliser.

C’est pour se concentrer sur son métier et y dédier toutes ses ressources, que

l’entreprise externalise des fonctions telles que la paye, la comptabilité, la gestion de son informatique globale, de sa maintenance, ou de certains services tels que la sécurité du système, sauvegarde et stockage de données.

L’externalisation est donc la prise en charge, à long terme, de tout ou partie des

fonctions informatiques, administratives, logistiques. La tendance actuelle porte a croire que le modèle actuel d’externalisation (l’outsourcing

traditionnel) laissera place à 2 modèles émergents : le "Managed Services" et "Computing Utility" à partir de 2005-2006.



b) Le netsourcing Le netsourcing est la création de valeur fondée sur l'utilisation d'Internet, qui permet

aux entreprises de sous-traiter des processus et des applications tiers sous le mode standardisé (« one2n », une application pour plusieurs utilisateurs). Le service délivré peut être de deux natures : soit applicatif, il utilise alors une ou plusieurs applications ; soit complet, il utilise dans ce cas une combinaison d’applicatifs et des services – logistiques, administratifs etc.

c) Le télétravail Le télétravail, au sens de travail à distance au moyen des nouvelles technologies de

l’information et de la communication, est parfois à rapprocher de l’externalisation, qui consiste à faire exécuter par un prestataire de services la gestion d’un certain nombre de tâches techniques, administratives ou commerciales en sous-traitance.

Certaines sociétés de "téléservices" proposent ainsi l’externalisation des services

administratifs tels que le secrétariat, la comptabilité, la paie, le suivi de la clientèle, le service après-vente.

Il ne faut toutefois pas mélanger le télétravail externalisé avec le télétravail salarié.

Dans le premier cas (non-salarié), le personnel fait partie d’une entreprise extérieure, tandis que dans le second, ce ne sont que les conditions de travail qui changent, et non le statut du salarié ou le type d’activité.



2 - L’infogérance L'infogérance consiste à piloter et à maintenir le système d'information de l'entreprise,

pour en assurer une meilleure maîtrise, au meilleur coût, par un responsable informatique extérieur mais affecté personnellement à cette entreprise pour en faire un véritable collaborateur en temps partagé.

C'est une solution de maintenance du système informatique, souple et fiable qui répond de manière très compétitive aux besoins de la plupart des PME.

Le savoir-faire des entreprises d’infogérance se décline en plusieurs types :

a) Infogérance globale Elle consiste en la prise en charge totale des fonctions de production de traitement, de

développement et de maintenance de l'essentiel des applications et des équipements informatiques. Cela peut inclure le conseil (tant au niveau fonctionnel que technique) ainsi que l’exploitation et la gestion des infrastructures.

b) Infogérance d'exploitation Prise en charge totale ou partielle de la fonction exploitation des systèmes

d'information. Basée sur les systèmes et réseaux, l’infogérance d’exploitation correspond principalement à une prestation de moyens, formés et compétents, mais dont le suivi des tâches quotidiennes reste principalement sous la responsabilité du client.

c) Infogérance de parcs micros Déléguer la mise en place, la maintenance de son parc et réseau informatique au

niveau matériel, logiciel. Une assistance est aussi prévu, pour permettre aux systèmes de fonctionner sans interruption pour le client.

d) Infogérance dédiée au secteur bancaire La gestion d’une plate-forme bancaire est principalement destinée aux banques. La

société d’infogérance gère l'ensemble des opérations bancaires et financières, la mise en place de procédures industrialisées et sécurisées et des outils de suivi et de contrôle.

e) Télépilotage informatique Le télépilotage est un pilotage technique et applicatif des systèmes. Cette technique

permet d’accroître la fiabilité de l'exploitation informatique, tout en garantissant aux responsables d'exploitation la maîtrise de leur outil de production. Le télépilotage porte sur des environnements technologiques étendus : les grands systèmes (MVS, VSE,...), les moyens systèmes (AS400, VMS,...), les systèmes ouverts (Unix, NT), les réseaux, les logiciels et bases de données.



f) Autres types d’infogérance Infogérance des systèmes distribués : administration de serveurs et machines

appartenant à des réseaux locaux (LAN) ou plus étendus, et reliés à Internet. Infogérance de solutions : il s'agit d'une combinaison d'infogérance de fonctions

(réseaux, micro…) et d'applications (paie, comptabilité…). Infogérance d'application : prise en charge de l'exploitation, de la maintenance et des

évolutions d'une ou plusieurs applications : paie, comptabilité, ventes…. Infogérance de fonction : prise en charge des fonctions assurées par le service

informatique (Exploitation, administration, HelpDesk...).

g) Etude de cas Confier son informatique un prestataire extérieur : c’est le choix qu’à fait il y a 6 ans la

PME « Matériaux Service SA ». La PME spécialisée dans le négoce de matériaux de construction fait appel à Servantes depuis fin 1996 pour la gestion externalisée de son service informatique.

Les 400 salariés de Matériaux Service sont répartis sur 16 sites reliés par un intranet global et disposant chacun d’un réseau local LAN. En interne, pas d’informaticien : une personne ayant une bonne connaissance des matériels et des applications utilisées tient le rôle de "correspondant informatique". Mais la véritable direction informatique est assurée par une équipe extérieure à l’entreprise.

A l’origine, un logiciel métier développé spécialement pour Matériaux Services. "Une

entreprise spécialisée avait développé pour nous un logiciel de gestion des stocks, des devis, des commandes et de la facturation", raconte Francis Letellier, le directeur financier. En 1996, l’entreprise disparaît et la société de services Servantes prend la main. "Ils se sont formés avec les équipes qui avaient développé l’outil puis ont rédigé un mode opératoire", explique le responsable.

Le responsable environnement d’un des sites de Matériaux Service utilise

quotidiennement le logiciel et fait régulièrement appel Servantes en support. "Nous avons sept terminaux la vente, et trois ordinateurs à la comptabilité. Dès que nous avons un problème, nous appelons la hotline. Dans la plupart des cas, nous sommes guidés par téléphone sur les opérations à effectuer. Si le problème est plus important, l’équipe de la hotline prend la main distance sur le poste concerné", explique-t-il.

La maintenance du parc est également prise en charge par la société de services. Cependant l’entreprise est propriétaire du matériel.

Le marché français de l'infogérance en 1999 : répartition par prestations



3 - L’infogérance au niveau économique

a) Le marché français de l'infogérance Avec une croissance annuelle régulière de plus de 15% par an, l'infogérance est un

secteur porteur. Peu perturbé par le ralentissement de la croissance, il représente 3,7 milliards d'euros en 2001. Selon les prévisions, le marché de l'infogérance devrait représenter plus de 5,8 milliards d’euros à horizon 2003.

Evolution de l’infogérance en France (Chiffres en Millions de francs)

Cette tendance est confirmée par une étude d'Arthur Andersen, selon laquelle 60%

des personnes sondées recherchent une diminution des coûts et une meilleure compétence. Par contre, les dirigeants interviewés voient toujours "le risque de la perte de contrôle de la fonction" comme étant un obstacle majeur à l'externalisation" (57% des sondés). Mais cette peur ne refreine que peu le marché.



Poids des différents types d'infogérance en France, 1998-2004 (En MFF)

Source IDC France, 2000

Une tendance clé apparue depuis le premier trimestre 1999, est la demande très soutenue des entreprises du midmarket (traduisez « marché des entreprises de taille moyenne ») en infogérance. Selon IDC, ce phénomène, qui est lié à la reprise globale de l'activité économique et des investissements des entreprises, est une tendance durable, qui aura un impact sur l'ensemble des segments du marché de l'infogérance pour les prochaines années.

En effet, parmi les grandes tendances du marché, IDC note la forte croissance des

prestations autour des systèmes distribués, due en partie aux coûts indirects générés par le système d'information (le TCO ou "coût total de possession", qui devient une notion primordiale dans la gestion d’un parc micro-informatique).

Le marché français de l'infogérance en 1999 : répartition par secteurs

d'activités (Chiffres en Millions de francs)

L’industrie est bien entendue la plus consommatrice d’infogérance, quel qu’en soit le type. Les banques et assurances sont plutôt tournées vers l’infogérance de secteur bancaire, c'est-à-dire orientée sécurité et transaction, soit interbancaire soit on-line (traitement des opérations de paiement par cartes bancaires…). Les services publics utilisent également l’infogérance.



L'évolution du marché français de l'infogérance par environnement technique

(1996-1999) A l’origine orientée vers les grands systèmes, l’infogérance s’est maintenant diversifiée

et tend à s’équilibrer.

b) Le marché européen de l'infogérance En quatre ans, le marché européen de l'infogérance a enregistré une croissance de

84,8%, pour atteindre 24,6 Mds de francs en 1999.

Evolution de l’infogérance en Europe (Chiffres en Millions d'euros)

Et au-delà ? Après un petit ralentissement en l’an 2000, le marché européen de

l’infogérance redémarre fortement. Les analystes du marché s’accordent sur cette relance, qui, à moindre mesure, s’étend au monde entier.



Répartition de l’infogérance par pays (Chiffres en Millions d'euros)

La Grande-Bretagne et l'Allemagne en représentaient à eux seuls plus de 50%. En

effet, Le Royaume-Uni est le champion de l’infogérance dans tous les secteurs économiques. Sous l’impulsion de l’ultra-libérale Margaret Thatcher et du libéral social Tony Blair, l’infogérance est devenue un outil de référence des secteurs publics et privés. La France, quand à elle, est en 3ème position.

c) Quelques entreprises d’infogérance Trois fournisseurs globaux d’infogérance, qui maîtrisent les nombreuses facettes de

l’infogérance : CSC, EDS et IBM. Citons d’autres entreprises d’origine européenne : Cap Gemini, CMG, debis IT services, Getronics, ICL, Origin, Sema Group et Siemens Business Systems (SBS), et Andersen Consulting, plus axé sur le BPO (« Business Process Outsourcing », soit la gestion de processus).

Au niveau français, Bull et Atos sont 2 entreprises de poids. La France compte environ

60 prestataires en infogérance, dont Euriware et Steria. Certains analystes prédisent que le nombre d’entreprises spécialisées en infogérance

va diminuer, car des fusions et absorptions auront lieu. Cependant il faut rester prudent, car bien souvent l’Internet et l’e-business ont remis en cause des situations apparemment acquises.



4 - Une branche spécialisée de l’infogérance : les ASP ASP signifie "Application Service Provider", autrement dit "fournisseur de services

applicatifs", ces services étant délivrés via le réseau (intranet ou web). Attention à ne pas confondre cette abréviation avec la technologie de Microsoft du même nom "ASP" qui désigne les "Active server Pages".

Les "services ASP" désignent les applications que l'on peut utiliser en ligne,

applications délivrées sous forme de services par des prestataires extérieurs. Concrètement, l’ASP propose aux entreprises d’utiliser des logiciels qu'elles ne

peuvent pas installer dans leurs murs, par manque de temps et/ou d'argent. En effet, les utilisateurs accédant depuis un navigateur Web à ces applications, l'entreprise n'a plus à se préoccuper de l’achat, l’installation et la mise à jour de ces dernières.

L’argument de poids est que la maintenance est, dans ce cas de figure où la gestion

est interne, à la charge de l'entreprise. Or les PME qui n'ont pas forcément de service informatique. Elles se doivent donc de trouver une solution.

La différence avec l’infogérance vient du fait que les ASP sont orientés réseau, plus

particulièrement internet. Les notions d'infogérance et d'externalisation sont utilisées pour des ressources qui dépassent le cadre informatique.

On peut également ajouter que dans le cas d'une externalisation de ressources

informatiques, l'utilisateur reste propriétaire de ses applications, même s'il en confie l'administration à des tiers. Avec les ASP, l'utilisateur n'est plus propriétaire des applications qu'il exploite pour traiter ses données.

L'ASP commence à se développer en France. Le site http://paie.online.fr propose ainsi

des services allant jusqu'à l'administration complète du personnel de PME ou d'associations en ligne. La société www.contactoffice.fr est quant à elle spécialisée dans les outils de travail collaboratif. Les collectivités songent aussi à l’ASP : le Conseil général du Bas-Rhin loue ainsi des applications aux petites communes sur ce mode (paie, élections, comptabilité). La mairie de Mimizan réfléchit à la mise en place d'une véritable mairie virtuelle dans le domaine de l'urbanisme et de l'équipement des écoles.

Principales caractéristiques d'une offre ASP

Propriétaire de l'application

Localisation de l'infrastructure

Localisation de l'équipe de support Type d'application

ASP Fournisseur ASP / Société tierce Fournisseur Hors site Packagée



II - Pourquoi choisir l'infogérance ? L'externalisation partielle de la gestion du système d'information d'une entreprise

comporte des avantages et des inconvénients. Nous allons dans cette partie nous y intéresser.

1 – A qui s'adresse l'infogérance ? L'infogérance est une solution adaptée aux grandes entreprises qui souhaitent

recentrer leur activité tout en ayant un bon système d'information. Cependant, les PME commencent à utiliser aussi ce système. Il est clair cependant,

que cette solution n'est intéressante que pour les PME de plus de 1000 employés. L'infogérance en ce qui concerne la gestion de parc informatique est rentable à partir

de 200 postes, ce qui pousse les PME à utiliser cette solution. Ces dernières ne disposent pas d’assez de personnel pour se permettre d’avoir, en interne, un nombre suffisant de personnes compétentes dans le domaine informatique. De plus le personnel doit rester concentré sur les objectifs à atteindre par l’entreprise, et ne pas être retardé dans son travail par des pannes matérielles ou de type informatique.

2 – Les avantages Tout d'abord, le recours à l'infogérance comporte plusieurs avantages liés au principe

même d'externalisation :

La pénurie de capital : En externalisant, l'entreprise diminue le volume de capital requis.

La carence en savoir-faire : Elle est souvent liée à la difficulté de développer

assez rapidement des compétences indispensables au sein de l'entreprise.

La flexibilité : La nécessité de réagir rapidement ou de produire en petites séries est si courante que certaines entreprises se spécialisent dans le lancement de produits ou dans la montée en puissance d'une production.

L'utilisation des actifs ou capacité de production disponible : Un certain

nombre d'entreprises de la chimie exigent une utilisation minimale des actifs avant d'autoriser un investissement. Si ce minimum n'est pas atteint, on choisit souvent d'externaliser la production.

L'émergence d'un marché fournisseur efficace : Beaucoup d'entreprises

entretenaient dans le passé leur propre parc informatique. Aujourd'hui, de plus en plus ont recours à l'externalisation parce que des sociétés de gestion de parc informatique efficaces sont apparues sur le marché.



De plus, certains avantages spécifiques au concept d'infogérance rentrent en ligne de

compte :

La visibilité des Coûts : L'entreprise dispose d'une visibilité très précise de ses coûts informatiques, avec un prix d'unité d'œuvre garanti, par exemple la connaissance exacte du nombre de bulletins de paie traités par le système informatique.

Se recentrer sur son activité principale (Core Business): L'entreprise peut aussi

sous-traiter une partie de la gestion de son système d'information, ce qui lui permet de se recentrer sur ses objectifs principaux.

Un apport de connaissances diversifié : L'entreprise pourra aussi bénéficier d'un

apport de connaissances diversifié puisqu'elle peut faire intervenir différentes sociétés spécialisées pour la gestion de son système d'information.

Des économies : L'entreprise réalisera, à niveau de services et de compétences

équivalentes des économies de 10 à 15 % sur son budget informatique (source Pierre Audin Consultants).

Le renouvellement du matériel : Pour suivre les fabricants, il faudrait changer les

machines tous les 18 mois, aussi la location de parc tend-t-elle à se développer, le fournisseur garantissant un matériel performant changé régulièrement (ordinateurs, imprimantes, serveurs…) et un service de maintenance par téléphone (hot-line) ou par Internet complété par des interventions régulières sur place. De plus, déléguer son parc informatique à une société extérieure permet une homogénéisation du matériel utilisé, c'est à dire une meilleure compatibilité. Cela est également valable pour les applications logicielles présentes, et permet une simplification des transferts de fichiers qui sont lisible depuis n'importe quel poste.



3 – Les inconvénients Malgré les nombreux avantages offerts par l'infogérance, cette solution

d'externalisation entraîne inévitablement des risques et des inconvénients.

Une perte de savoir-faire : En externalisant, l'entreprise perd des compétences qu'elle avait auparavant, et par exemple, le recours à l'infogérance entraîne une perte de savoir-faire au niveau informatique au sein de l'entreprise.

Le coûts de transaction : Le temps et les ressources nécessaires à la gestion de

l'externalisation et à la clarification des contrats et des attentes de chacun peuvent être excessifs. C'est le cas d'un grand nombre d'accords d'externalisation dans l'informatique, où il s'est révélé extrêmement difficile de concilier les objectifs de l'entreprise et de son fournisseur.

Un changement de prestataire difficile : il est difficile de changer de prestataire

en cours de contrat, il faut donc prévoir ces clauses au niveau du contrat initial.

Mauvaise estimation du volume traité : L'entreprise peut mal estimer le volume qui sera traité par le prestataire de service, ce qui peut entraîner une facture surdimensionnée.

La perte de la maîtrise du système d'information : L'entreprise risque de perdre

la maîtrise de son propre système d'information si elle délègue trop la maîtrise d'ouvrage à une société extérieure.

La dépendance : Si l'intervenant extérieur fait appel à des outils trop spécifiques,

l'entreprise devient tributaire du prestataire.

Le problème de l'expertise technique : l'expertise technique du prestataire peut ne pas évoluer suffisamment vite, surtout dans le domaine des technologies de pointe.

Il est clair que ces problèmes et risques potentiels cités, engendrés par le recours à l'infogérance, ne sont pas uniques, cependant, ce sont les plus importants à prendre en compte avant d'envisager la solution de l'infogérance au sein d'une entreprise.



III - L'infogérance, comment s'y prendre

1 – Le secret de la réussite On peut se poser un certain nombre de questions pour réussir une infogérance au sein

d'une entreprise : Quels bénéfices l’infogérance totale ou partielle apporte-t-elle ? L'infogérance apporte une garantie des niveaux de service, une mise en œuvre plus

rapide des nouvelles applications ou technologies, un accès à des compétences rares au bon moment et enfin une maîtrise des coûts du système d'information.

L’infogérance ne va-t-elle pas nuire à la confidentialité des données ? Au contraire c’est une garantie supplémentaire. La sécurité et la confidentialité sont les

priorités dans le métier de l'infogérant. Quels sont les critères de choix d’un infogérant ? Le savoir-faire, les capacités industrielles, la clarté des engagements contractuels, le

niveau de services, l'évolutivité, l’adéquation de la solution proposée aux besoins spécifiques, et enfin le niveau de prix.

Quelle évolution pour le Directeur du Système d’Information ?

Il pourra se consacrer à la maîtrise d’ouvrage du SI (Système d’Information), à la

qualité des services fournis aux utilisateurs et à l’adéquation du SI par rapport à l’évolution des besoins de l’entreprise.

Comment assurer une relation maîtrise d’ouvrage – maîtrise d’œuvre forte et

équilibrée ? Une démarche projet structurée, des engagements définis conjointement

(responsabilités, niveaux de services, qualité), des rôles clairement définis coordonnés par des comités appropriés et un dialogue permanent.

Comment mesurer la qualité du service rendu ? Via les indicateurs mensuels et les plans d’actions correctives ou préventives qui

peuvent inclure l’analyse de la satisfaction des utilisateurs. Comment assurer la continuité du service pendant la période de transfert des

responsabilités ? Avec une méthodologie de transfert éprouvée (responsabilités réciproques clairement

définies) et des équipes de transfert spécialisées sur ces techniques.



Comment établit-on un contrat sur la base d’engagements de service ? Il faut définir le niveau de service nécessaire pour chaque application ou système,

selon leur niveau de criticité pour l’entreprise. Le prestataire s’engage sur un périmètre, des niveaux de service, une volumétrie : c’est le SLA (Service Level Agreement).

Comment s’assurer de la réversibilité / transférabilité du contrat ? Dès la discussion du contrat, elle doit faire l’objet d’une clause spécifique, supportée

par un plan détaillé mis à jour régulièrement. Comment garantir l’évolutivité de la prestation par rapport à un changement de

périmètre de l’entreprise ou aux améliorations technologiques ? Par une clause contractuelle d’évolutivité avec des unités d’œuvre clairement définies

et un mécanisme de tarification connu et par la clause de benchmarking. Se focaliser sur l'efficacité ou sur la réduction des coups ?

La sélectivité Dans le cas d'une activité non majoritaire pour l'entreprise, la sélectivité de l'investissement dans le poste Informatique et Télécommunication peut apporter une croissance du ROI (Return On Investment). L'entreprise est amenée à gagner des parts de marchés, augmentant ainsi sa profitabilité. Au final, l'entreprise a une croissance plus forte. Nous sommes dans le cas d'un cercle vertueux, où l'infogérance sélective a été profitable.

La réduction des coûts concerne souvent l'externalisation d'une activité bien gérée

par l'entreprise. Cependant cette dernière désire être plus compétitive, et pour cela elle délègue ce secteur. Dans le domaine de l'informatique, cela se traduit par une forte baisse de l'investissement, d'où une dégradation du service. Ce service attire moins de client, fait apparaître le risque Churn (volatilité des clients, qui résilient ou s'inscrivent moins). Ce cercle vicieux mène à une détérioration des profits. Bien sur ici le tableau est exagérément noirci, mais c'est le risque auquel s'exposent ces entreprises, si elles ne perçoivent pas tous les enjeux de l'infogérance.



2 – Le facteur humain Les raisons humaines rejoignent largement les préoccupations financières. La pénurie de main d'œuvre dans le secteur informatique touche particulièrement les

collectivités locales : non seulement elles sont victimes du manque de compétences, mais les grilles de salaires de la fonction publique sont incompatibles avec les prétentions de beaucoup de candidats.

Même pour la maintenance, il n'est pas facile de recruter. Par ailleurs, les

informaticiens tendent à être de plus en plus spécialisés : le développement, la sécurité, l'ingénierie réseau (…) sont autant de compétences nécessaires à beaucoup de collectivités mais hors de portée de leurs finances.

Les employeurs veulent réduire les coûts, mais sans pour autant perdre le contrôle :

selon la récente étude de Taylor Nelson Sofres, les entreprises sont encore réticentes pour l'externalisation des fonctions principales. La crainte majeure : ne pas pouvoir contrôler les salariés.

Si les experts en management ont dores et déjà déclaré la fin de l'entreprise classique

au profit de l'entreprise "virtuelle, décentralisée et délocalisée", les employeurs ne s'y sentent pas tout fait prêts.

Certains syndicats s'opposent à l'externalisation par crainte de pertes d'emplois et de

dégradations des conditions de travail. Qu'est-ce qui fait alors autant peur dans l'externalisation ? Comment les entreprises peuvent-elles la gérer sans provoquer de conflit social ?

Les experts sont unanimes pour dire que les NTIC (Nouvelles Technologies de

l'Information et de Communication) facilitent la communication entre l'entreprise et le prestataire, mais qu'elles ne garantissent pas la réussite du projet.

L'entreprise doit mettre en place tous les moyens nécessaires pour favoriser les

échanges : de l'e-mail aux messageries instantanées en passant par un extranet dédié ou l'ouverture d'un accès à son système d'information par une liaison VPN.

Qu'il s'agisse de l'externalisation totale et permanente du service informatique ou de

recours ponctuels à des indépendants (développeurs, graphistes, etc.), l'entreprise doit prendre quelques précautions pour éviter les mauvaises surprises.

Première étape : l'information des salariés. Si l'entreprise envisage d'externaliser

totalement un service qui existe déjà en interne, l'information des salariés sur les conséquences de cette décision sur leur emploi est capitale.

Ce type d'externalisation est un des plus délicats gérer car il implique souvent le

transfert de personnel vers le prestataire. Dans le cas d'un help desk externalisé par exemple, les salariés de ce service travailleront désormais chez le prestataire. Ce transfert doit se faire sur la base du volontariat et au cas par cas : le DRH doit prendre sa décision après avoir discuté avec les salariés des motivations et des contraintes de chacun.



Autre point important : définir un interlocuteur unique par service externalisé. Les

salariés à distance ne doivent pas se sentir abandonnés par le siège et doivent être suivis par ce manager.

Si l'entreprise confie une SSII le développement d'une application ou une tâche

spécifique par exemple, l'interlocuteur unique surveillera les relations avec le prestataire. En communiquant régulièrement les priorités de l'entreprise à la SSII, il évitera les problèmes d'adaptation souvent constatés lors de l'externalisation.

La présence d'un manager dédié aux équipes externes servira aussi à résoudre les

problèmes de rapport à la hiérarchie. Les salariés éloignés n'auront pas la même vision de l'organisation de l'entreprise. Surtout dans les SSII, les informaticiens détachés doivent aussi se plier aux contraintes commerciales de leur propre société. En suivant de près les projets confiés au prestataire, l'interlocuteur unique peut créer un contrepoids et redonner un sens à la perception de la hiérarchie.

Suivre donc de près mais en responsabilisant les salariés : les directeurs doivent

apprendre déléguer certaines tâches. L'externalisation suppose une confiance mutuelle. Une fois les objectifs et les délais définis pour chaque tâche, et il est conseillé de

laisser les salariés détachés libres dans l'organisation de leur travail. L'employeur ne pourra manager de la même manière les équipes internes et externes, surtout s'il fait appel aux indépendants habitués à gérer eux-mêmes leur travail.

Cette différence de management ne dispense cependant pas le prestataire de

l'obligation de résultat : au contraire, l'entreprise peut même être plus exigeante envers celui-ci car il est censé être un spécialiste.



IV - Le contrat d'infogérance

1 – Le contrat d'infogérance

a) Définition Le problème est qu’aucun texte ne définit le contrat d’infogérance. La doctrine a

propose différentes définitions. Ainsi Made Dupuis-Toubol et M.Vergne y voient un « contrat qui a pour objet l’exploitation par un prestataire de services, sous sa maîtrise d’œuvre, de tout ou partie du système informatique spécifique d’un client donné ».

Pour le guide SYNTEC c’est « un ensemble d’activités de services consistant en la

prise en charge de la gestion de tout ou partie du système informatique d’un client ou d’un ensemble de clients, avec ou sans délocalisation, dans le cadre d’une relation contractuelle pluriannuelle ». Il y a donc externalisation de tout ou partie du système informatique du client.

On peut donc retenir des éléments communs à ces définitions :

Le contrat est intuitus personae, c'est-à-dire qu’il s’établit sur une confiance réciproque. Le choix de la personne du prestataire est déterminant pour le client.

Intervention d’un tiers, la société d’ingénierie en informatique SSII, c’est à dire un

prestataire ne se trouvant pas avec le client dans un lien de préposition juridique.

Exécution du contrat se fait sous la responsabilité du prestataire.

b) Comparaison Le contrat d’infogérance peut être rapproché d’autres contrats comme la fourniture

d’énergie informatique et le service bureau. Pour le contrat de traitement à façon dit service bureau, la différence avec le contrat

d’infogérance réside dans le fait que l’exploitation offerte par le prestataire est standard et non adaptée aux besoins spécifiques du client.

Remarque : Le contrat de traitement à façon est celui par lequel le fournisseur traite,

sur son matériel et avec ses programmes, les informations brutes communiquées par son client qui n’est généralement pas équipé d’un ordinateur de puissance suffisante. Il lui retourne alors les informations traitées ou prend en charge certaines informations ultérieures (expédition, facturation...) (Définition de X.Linant de Bellefonds).

Quant au contrat de fourniture d’énergie informatique on peut le distinguer du contrat

d’infogérance par le fait que le client reste le seul responsable du traitement réalisé. Remarque : Par le contrat de fourniture d’énergie, un utilisateur (disposant de son

propre équipement) contracte avec un fournisseur pour avoir accès au logiciel de ce dernier ou utiliser son unité centrale de performances supérieure (répartition par le fournisseur, entre les différents utilisateurs, d’un temps de disponibilité appelé « time-sharing »).



c) Nature juridique du contrat La pratique qualifie souvent le contrat d’infogérance de contrat de sous-traitance. Mais

cela est juridiquement incorrect. En effet la sous-traitance d’une chaîne de relations juridiques c’est à dire la conclusion

d’une part d’un contrat d’entreprise liant le maître de l’ouvrage et l’entrepreneur principal et d’autre part un second contrat entre l’entrepreneur et un sous-traitant. Or en l’espèce, il n’existe qu’une seule relation juridique entre le client et le prestataire.

La sous-traitance peut néanmoins apparaître si le prestataire fait à son tour appel à un tiers pour l’exécution de tout ou partie du contrat principal.

En fait le contrat d’infogérance est un contrat d’entreprise au sens de l’article 1710 du

Code civil. La doctrine s’accorde sur ce point. En effet, cette qualification se justifie par le fait que, dans le contrat de "facilities

management", le prestataire s’engage, contre rémunération, à exécuter un travail de façon indépendante et sans qu’il ait représentation du cocontractant. Ainsi on retrouve bien les critères dégagés par la Cour de cassation dans son arrêt du 19 février 1968.

La qualification de contrat d’entreprise à des effets tant au niveau de la détermination

du prix qu’au niveau de la nature des obligations du fournisseur (obligation de moyens, obligation de résultat).

d) Conclusion En conclusion, on peut insister sur le fait que le contrat d’infogérance est avant tout un

contrat adapté aux besoins du client. C’est un contrat qui diffère en fonction de la situation de chaque client et des objectifs

poursuivis. De ce fait le contrat n’a pas véritablement d’objet type car tout dépend des besoins spécifiques du client.

Cela explique pourquoi, en pratique, les sociétés faisant appel à l’infogérance vont

préalablement au contrat effectuer un audit.



2 – L’audit On l’a vu, l’infogérance est une décision importante et lourde de conséquences, tant

pour l’entreprise qui décide de passer un contrat de Facilities Management que pour celle qui accepte de se charger de la tâche. C’est pourquoi, contrairement aux autres contrats de la branche informatique, la période « d’avant signature » est extrêmement importante. En effet, plusieurs points doivent être éclaircis pour que le contrat d’infogérance soit stable et durable.

a) Évaluer les besoins de l’entreprise. En premier lieu, le client devra procéder à une évaluation des compétences

nécessaires à son activité, puisque ce sont celles que devra apporter le prestataire. Cette évaluation figurera dans le cahier des charges, qui sera en général annexé au contrat pour lui donner une force obligataire plus importante. Une fois les exigences connues, le client procédera à un appel d’offre pour déterminer le prestataire le mieux à même de répondre à ses besoins.

Le candidat retenu n’est pas forcément le moins cher. Il faut savoir qu’un contrat de

location-gérance est relativement coûteux et peut l’être encore plus suivant le niveau de service souhaité. Ainsi, une entreprise disposant déjà d’un matériel informatique dont elle fait bénéficier le prestataire supportera un coût global du contrat inférieur à celui d’une entreprise dont le service informatique est à créer de toute pièce. Mais en pratique, comme l’a expliqué M. Jaques Tixerand, responsable de l’entité Infogérance de la société Cap Gémini, « Les clients recherchent de plus en plus des solutions Turn Key » ou « Clé en main », plus onéreuses puisque le client ne s’occupe quasiment plus de rien.

Une fois le prestataire déterminé, il faut s’assurer que l’exécution du contrat se passera conformément aux vœux du client, ce qui ne va pas sans difficultés.

b) Problèmes liés aux transferts Si l’entreprise cliente disposait déjà d’un service informatique, il y a en général un

transfert à opérer vers le prestataire. Ceci se fait à plusieurs niveaux et concerne tout ou partie du matériel, des logiciels et du personnel informatique.

Les machines

Les contraintes informatiques évoluent tellement rapidement qu’il est rare qu’une entreprise investisse pour la totalité de la valeur des machines. Très souvent, le mécanisme du Crédit-bail (ou « Leasing ») est préféré. Concrètement, les machines n’appartiennent pas au client qui les loue. Peut-il les transférer au prestataire info gérant s’il n’en a pas lui-même la propriété ? Est-ce au prestataire de poursuivre les versements à l’entreprise de crédit ou au client de poursuivre la location de biens dont il ne jouit plus qu’indirectement ? Les réponses à ces questions varient selon les entreprises, la plus probable étant que le client transfère effectivement la propriété de la machine une fois la dernière mensualité versée. Les très grosses entreprises peuvent choisir d’utiliser directement les machines du prestataire, ce qui règle ce problème. En région parisienne par exemple, Cap Gemini possède un site comprenant plus de 4 000 machines pour une seule entreprise !



Les logiciels

Les choses se compliquent encore avec les logiciels : très souvent, les contrats de licence interdisent la cession de propriété du produit. Dans ce cas, le prestataire doit lui aussi posséder une licence d’utilisation, ce qui peut poser des problèmes de financement : qui prend en charge ce coût supplémentaire ? La question se règle bien sûr au niveau du contrat. Les offres « clés en main » de Cap Gemini comprennent par exemple l’achat du nombre de licences nécessaires pour tout logiciel indispensable à l’activité réalisée pour le client. Dans le cas de l’utilisation par le prestataire d’un logiciel (« application verticale ») réalisé spécifiquement pour l’entreprise, il faut aussi organiser un transfert de certains droits, avec des complications à prévoir si le développeur est extérieur à l’entreprise. Pour ces logiciels spécifiques, si l’infogérance est totale, il faudra prévoir une autorisation de modification du code source, pour prendre en compte le passage à l’euro par exemple. Le prestataire pourra d’ailleurs, dans le contrat refuser certaines modifications demandées plus tardivement (Conformité avec l’an 2000 non comprise pour les contrats signés après Juillet pour Cap Gemini).

Bases de données

Par ailleurs, il faut envisager l’utilisation de bases de données et d’informations sensibles (compagnie d’assurance, gestion de clientèle…), ici encore, le prestataire doit s’assurer qu’il a tous les droits nécessaires à l’accomplissement de sa mission. Il convient donc, avant même la rédaction du contrat de réunir le maximum d’informations sur les tiers (crédit bailleurs, éditeurs de logiciels…) pour connaître leur position vis à vis de l’infogérance et du transfert de produit au prestataire. La réussite de cette première étape ne garantie cependant pas la réussite de ce contrat dont l’exécution s’annonce plus complexe encore.



3 – L'exécution du contrat

Le contrat d’infogérance est un contrat qui s’exécute sur une durée généralement longue, nécessitant de prévoir des mécanismes permettant une certaine évolution de la prestation, ainsi que la réversibilité du service informatique en fin de contrat. Ce contrat implique également certaines obligations spécifiques pour les parties.

a) La durée du contrat de facilities management

S’il n’y a aucune mention à ce sujet dans le contrat, celui-ci sera réputé être à durée indéterminée. Il sera donc résiliable à tout moment selon certaines conditions, notamment en respectant un préavis qui, dans l’intérêt du client, devra être suffisamment long pour lui permettre de trouver une solution de remplacement.

Mais ce type de contrat revêt une très grande importance pour les parties, d’où leur intérêt de fixer dès sa conclusion une durée déterminée assez longue. En pratique, ce sont des contrats pluriannuels, renouvelables par tacite reconduction. Les durées minimales sont de 3 ou 4 ans et peuvent aller jusqu’à 20 ans.

Une justification à cette longue durée : la nécessité d’amortir les dépenses importantes. En raison de cette durée, le contrat devra permettre des mécanismes d’adaptation aux besoins du client.

b) La clause d’évolution

Une telle clause vise à éviter que l’informatique du client ne soit figée pendant la durée d’exécution du contrat de Facilities Management. En effet, en cours de contrat, les besoins du client peuvent évoluer et les techniques vont forcément s’améliorer.

Cette clause devra donc prévoir comment les prestations pourront évoluer en fonction des besoins du client pendant la durée d’exécution du contrat, tant en termes fonctionnels que techniques. Les évolutions peuvent résulter d’initiatives du prestataire ou du client. Dans tous les cas, il faut organiser une concertation et en prévoir les conséquences financières.

Par exemple :

Si le prestataire souhaite mettre en place une nouvelle configuration matérielle, le contrat doit permettre de déterminer qui acquerra la nouvelle configuration, si la charge financière sera répercutée sur le prix des prestations et si le client pourra récupérer cette configuration en fin de contrat.

Si le client prend l’initiative d’une évolution et que celle-ci n’est pas réalisée par le prestataire (développement de nouveaux programmes spécifiques par exemple), ce dernier devra tout de même être impliqué dans le processus de développement dans la mesure où il sera responsable de leur exploitation, responsabilité qui doit lui permettre de participer à la réception technique desdits programmes.

Il faut également prévoir les événements nécessitant des évolutions extérieures à la volonté des parties (passage à l’an 2000, Euro, etc.).

A côté de cette clause d’évolution, une autre clause essentielle doit apparaître dans le contrat de Facilities Management.



c) La clause de réversibilité

La « réversibilité » consiste à permettre au client en fin de contrat de récupérer l’exploitation de son système informatique, voire de la transférer à un autre prestataire.

En effet, dans une opération où le client met entre les mains du prestataire la totalité de son système informatique, le risque est grand pour que ledit client se retrouve à la merci de son prestataire si le contrat n’est pas reconduit à son terme ou s’éteint prématurément.

Aussi, pour remédier à un tel danger, le prestataire s’engage en général, quelque soit la cause de rupture contractuelle, à prendre toutes les dispositions utiles ou à apporter au client son concours pour assurer la réversibilité de son système informatique. Celle-ci permettra donc au client de reprendre l’exploitation de son système informatique, soit parce qu’il souhaite l’exploiter lui-même, soit parce qu’il souhaite en confier l’exploitation à un tiers de son choix.

En fait, il s’agit pour le client de faire la démarche inverse à celle du basculement de son activité vers le prestataire et de récupérer l’ensemble des éléments qui ont été transférés. La clause de réversibilité devra donc prévoir les modalités de ce transfert arrière sous différents aspects :

Obligations d’assistance du prestataire au client. Sort des équipements, repris ou rachetés au prestataire. Sort des applications développées, de la documentation d’exploitation, etc. Prévoir un accès aux sources du logiciel s’il a été développé par le prestataire ou

un tiers du prestataire. Prévoir des sauvegardes à différents niveaux

Enfin, à l’inverse de nombreux contrats informatiques qui contiennent une clause de non débauchage, le contrat devra permettre au client de débaucher tout ou partie des équipes informatiques qui étaient affectées à son exploitation. Pendant l’exécution du contrat, les parties devront respecter leurs obligations réciproques.

d) Les obligations des parties

1. Obligations du prestataire :

• Obligation d’information et de conseil : c’est une obligation assez classique dans les contrats informatiques, comprenant le devoir de renseignement, de mise en garde et de conseil, mais dont l’importance dépendra de la situation du client. Ainsi, elle sera très forte si le client recourt au Facilities Management sans avoir jamais possédé de système informatique interne. Elle sera moindre si celui-ci demande au prestataire de restructurer et d’optimiser son système existant. Elle sera allégée, en fonction de la compétence du client, s’il s’agit d’un simple transfert externalisé de la solution informatique déjà existante vers le prestataire.



• Obligation d’exécuter la prestation : conformément aux performances et délais précisés. Il est nécessaire de décrire en détail les obligations du prestataire à ce sujet. Ce dernier devra fournir les ressources nécessaires à la bonne exécution du contrat et s’engager sur les performances attendues. A ce sujet, il est possible d’établir des normes de qualité pouvant faire l’objet d’un « Plan d’Assurance Qualité ». Il est également essentiel d’envisager les délais d’exécution. Il est aussi utile de désigner un responsable de l’opération chez le prestataire, afin que le client ait un interlocuteur unique, lequel pourra aussi désigner le sien. Enfin, il faudra faire apparaître dans le contrat s’il s’agit d’une obligation de moyens ou de résultat. Ce sera généralement une obligation de résultat, car dans le cas contraire le client devrait apporter la preuve de la faute du prestataire, ce qui est quasiment impossible.

• Obligations de sécurité, confidentialité et disponibilité : la sécurité est très importante pour le client qui, en cas de sinistre, perdra tout accès à son système d’information. Des clauses très précises devront donc décrire tous les moyens à mettre en œuvre par le prestataire pour assurer au mieux cette sécurité (procédure de sauvegarde physique et logique, archivage des programmes et fichiers, périodicité de ces actions, etc.). Des obligations de discrétion pèseront sur les deux parties. Le prestataire s’engagera à assurer la confidentialité des informations échangées avec le client, et ce dernier devra garder secret les informations, documents, programmes ou méthodes propres au prestataire dont il aura eu connaissance lors de l’exécution du contrat. Enfin, si le système d’information est externalisé, il importera de définir les conditions d’accès du client au service (horaires d’ouverture, cas d’indisponibilité ponctuelle, etc.). C’est l’obligation de disponibilité.

2. Obligations du client :

• Obligation de payer le prix : le prix pourrait n’être ni déterminé, ni déterminable (contrat de louage de chose). En pratique, il est toujours au moins déterminable afin de permettre au client une véritable maîtrise des coûts de cette opération. Il peut être forfaitaire (relié à une prestation bien définie et stable), mais il est le plus souvent simplement déterminable, dépendant des prestations et du volume traités (« unités d’œuvre »). Des techniques de révisions sont généralement prévues en raison de la durée du contrat.

• Obligation de collaboration : au terme de cette obligation, le client devra mettre à la disposition du prestataire tous les moyens nécessaires, les interlocuteurs qualifiés et disponibles, et lui communiquer toutes les informations susceptibles de l’intéresser. Pour mettre en œuvre efficacement ce devoir, il est utile de prévoir un comité de pilotage, comprenant les interlocuteurs uniques des deux parties, qui vérifiera régulièrement l’exécution correcte des obligations de part et d’autre et qui tentera de trouver les solutions adaptées en cas de problèmes.

Pour que toutes ces obligations soient appliquées, il faudra prévoir dans le contrat une section à celles-ci.

A coté de ces aspects plus ou moins techniques du contrat d’infogérance, il est important de prendre en compte un aspect sous-jacent, et pourtant primordial : l’aspect social du contrat de Facilites Management. Cependant nous ne le traiterons pas ici car les problèmes de droit social relèvent du droit du travail.



CONCLUSION Ce tour d’horizon des différents services offerts dans le domaine de l’infogérance et de

l’externalisation démontre l’étendue et la diversité de ce secteur. L’infogérance, dont nous avons montré les multiples avantages, suit au niveau

économique la tendance à l’expansion, tout comme le domaine informatique auquel elle appartient.

Cependant, l’infogérance, de la même manière que l’externalisation (peu importe le

domaine de compétence), présente des inconvénients et n’est pas adaptée à tous les types d’entreprise.

Mais ces écueils peuvent être évités par l’entreprise cliente du service si elle définit

pleinement le contrat, en ayant, au préalable, bien étudié ses besoins. Ce contrat est la base à la relation de confiance entre le client et le prestataire du

service d’infogérance, gage de réussite de ce partenariat.



BIBLIOGRAPHIE

Sites prestataires :

• http://www.fr.atosorigin.com/infogerance/ (société d’infogérance globale et d’infogérance d’exploitation)

• http://www.sinorg.com/french/ingenierie/offres/infogerance.htm

• http://www.groupe-hli.com/HLI/METIERS/Infogerance.asp

• http://www.euriware.fr/webeuriware/index.htm

• http://www.indexel.net/bin/plas/226/1040

• « Réussir son infogérance », document publié par Bull

• « L’infogérance évolutive », document d’Euriware

De nombreux articles de journaux font état du développement et de l’utilisation de l’infogérance par les entreprises de tous secteurs :

• http://www.grd-publications.com/art/ls016/ls016030.htm

• http://www.strategicwatch.com/informatique/informatiqueopen.php3?id_article=164

• http://solutions.journaldunet.com/99oct/991028extern99.shtml

• http://www.productique.org/web/web2.nsf/web/7A7531A2F22ACFB6C1256B6F002C7AB8?OpenDocument

• http://www.lesechos.fr/formations/entreprise_globale/articles/article_4_2.htm Graphiques :

• http://www.fr.atosorigin.com/infogerance/apropos/marche_francais.html

• Pierre Audoin Conseil « Le marché français de l'externalisation » - Août 2000

Mais également des documents extraits de la bibliothèque du Madrillet (aucun livre ne traite exclusivement du sujet, mais l’infogérance est abordée assez souvent).

L’infogérance, délégation du système...

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