L’HUMAIN AU CŒUR DU NUMÉRIQUE

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MOT DE L’ADMINISTRATEUR GÉNÉRAL Mesdames, Messieurs en vos titres et qualités,

La place de l’IT et du numérique dans la société a connu une nouvelle évolution majeure durant la crise sanitaire mondiale qui a démarré en début d’année 2020.

Cela a induit des changements, parfois abrupts et radicaux, dans nos façons de travailler, de collaborer ou encore de communiquer.

Pour aider la Fédération Wallonie-Bruxelles à faire face à ces changements, l’ETNIC doit performer avec agilité.

Une entreprise agile est celle qui est au plus proche de ses clients et partenaires pour leur apporter des solutions de qualité individualisées, qui fait de la coopération une véritable culture d’entreprise, qui s’organise pour accompagner le changement et qui s’appuie sur la richesse et la diversité de ses collaborateurs.

Elle se distingue par une performance globale basée sur ses capacités à innover et à anticiper en s’alignant avec ses partenaires sur une ambition et une stratégie partagées.

Elle s’organise de sorte à améliorer la création de valeur, la qualité des produits et des services et l’engagement des équipes.

Ce sont là les lignes directrices, la philosophie globale de ce Contrat d’administration 2020-2024.

Au cœur de notre quotidien se trouve une articulation entre deux façons de travailler différentes mais complémentaires : il faut bâtir l’ETNIC de demain tout en faisant fonctionner l’Entreprise d’aujourd’hui.

L’enjeu est d’équilibrer le BUILD et le RUN.

Le BUILD, objet du présent Contrat d’administration, consiste à construire quelque chose de nouveau, de se projeter dans le futur pour en créer les conditions favorables à son émergence. Il est essentiel pour rencontrer les nouveaux enjeux.

Le RUN, c’est le travail quotidien et opérationnel qui s’appuie sur ce qui a été construit par le passé et qui est d’actualité. Il est vital pour mener à bien nos activités. Le RUN et le BUILD sont aussi importants l’un que l’autre. S’ils sont correctement associés, le RUN et le BUILD nous mèneront au “devops”, approche qui permet de réaliser les projets IT de manière plus proactive et agile.

C’est véritablement l’enjeu de ce nouveau Contrat d’administration.

Avant de conclure et de vous laisser à sa lecture, qu’il me soit permis de remercier toutes celles et ceux qui ont apporté leur pierre à la co-construction de ce Contrat d’administration: les Ministres et leurs Cabinets, nos bénéficiaires, nos fournisseurs, les nonante membres du personnel ainsi que mes collègues du Comité de direction. Sans oublier, bien entendu, l’équipe projet qui, assistée de la société Latéral, a orchestré tous nos travaux.

Au nom du Comité de Direction de l’ETNIC,Lionel BONJEANAdministrateur général

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LE SOMMAIRE

Mot de l’administrateur général 2Le sommaire 4L’introduction 5Les objectifs stratégiques 12

OS 1 - Les compétences numériques 13OS 2 - Formation à distance 16OS 3 - L’innovation et la participation des acteurs 18OS 4 - Le poste de travail numérique et collaboratif de l’agent 22OS 5 - L’interaction avec les usagers, les acteurs et les agents 25OS 6 - La transversalité des solutions 28OS 7- Les données au centre 30OS 8 - L’ETNIC, un partenaire de confiance, agile, efficient et efficace, orienté client (CX) et utilisateur (UX) 32OS 9 - L’ETNIC, une expérience collaborateur humaniste, innovante et volontariste 35OS 10 - L’ETNIC, une gestion agile, transparente et optimisée des Ressources humaines, financières et technologiques 37

Les ressources 41L’ETNIC vue par ses bénéficiaires 43L’ETNIC fait son introspection 46L’analyse PESTEL 47Dispositions générales 49

L’objet et la durée 49La méthodologie de construction et de déclinaison 50Les rôles et responsabilités 51Le monitoring et l’évaluation des mandataires 54La communication 56Signatures 59

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L’INTRODUCTION Les technologies de l’information et de la communication sont pensées au cœur de l’humain : vecteurs d’émancipation, partenaires de l’éducation, garantes de la démocratisation de l’accès à la culture, aux informations et aux savoirs. Le présent Contrat d’administration de l’Entreprise des Technologies Numériques de l’Information et de la Communication (ETNIC) a pour finalité principale l’atteinte des objectifs IT et numériques de la Fédération Wallonie-Bruxelles (FW-B). Il définit les lignes directrices et les orientations de l’ETNIC jusqu’en 2024, conformément à l’article 12, §1er du Décret du 25 octobre 2018 relatif à l’Entreprise publique des Technologies Numériques de l’Information et de la Communication de la Communauté française1.

La Déclaration de politique communautaire de la Fédération Wallonie-Bruxelles 2019-2024 (DPC)2 acte la volonté du Gouvernement de favoriser l’accès pour tous aux technologies, en garantissant la liberté des utilisateurs et la protection de la vie privée. Ceci, notamment à travers l’usage des logiciels libres et de l’open data, qui constituent des éléments essentiels dans la lutte contre la fracture numérique. De même, le développement de la société de l’information se caractérise par la diversification des flux d’informations et leur libre accès. C’est pourquoi la FWB souhaite s’engager dans la mise à disposition de contenus de qualité, diversifiés, libres d’accès, indépendants et accessibles au plus grand nombre, ceci par le biais d’un large domaine public accessible à tous.

Ces objectifs ont contribué au développement de la « stratégie numérique FW-B 2.0 ». Cette stratégie, proposée par le Costranum en date du 29 juin 2020 et approuvée par le Gouvernement le 19 novembre 2020, définit les lignes directrices à suivre pour rencontrer les besoins et enjeux informatiques et numériques en FW-B.

Parmi les enjeux liés aux nouvelles technologies du numérique, la FW-B s’engage à mettre l’accent sur l’ensemble des matières personnalisables relevant de ses compétences avec un focus particulier sur l’enseignement : contenus scolaires, compétences numériques, formations à distance, prévention de l’exclusion et du harcèlement, création et diffusion dans le domaine artistique, sports, etc.

En matière de gouvernance3, la FW-B s’engage à développer sa propre expertise en matière de sécurité de l’information dans les administrations responsables et au bénéfice des usagers.

L’ETNIC se veut Le partenaire informatique du progrès pour l’ensemble de ses bénéficiaires en FW-B. Cela permet notamment de centraliser les besoins en matière informatique, d’y apporter une réponse structurée, cohérente et intégratrice en matière d’IT, tout en instaurant et en maintenant un ensemble de standards qui facilitent l’interopérabilité des solutions applicatives autant que leur maintenance.

1 Art. 12, § 1er: Les tâches à réaliser à moyen terme, et leur impact budgétaire, pour atteindre les objectifs stratégiques et les objectifs opérationnels prioritaires nécessaires à la mise en œuvre et à l’opti misation interne de l’ETNIC sont fixées dans un Contrat d’administration, approuvé par le Gouvernement.2 DPC 2019-2024, Chap. 13, « Numérique », pp. 48-49 : https://www.codef.be/actualite/declaration-de-politique-communautaire-dpc-2019-2024/3 DPC 2019-2024, Chap. 16, « Gouvernance », pp. 53-54.

https://www.codef.be/actualite/declaration-de-politique-communautaire-dpc-2019-2024/

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L’ETNIC a pleinement conscience de l’envergure des chantiers à mener et s’engage, par le présent Contrat d’administration 2020-2024, et dans les conditions de réussite reprises dans celui-ci, à les mener à bien dans les échéances prévues. Pour ce faire, elle met à disposition l’expertise des membres de son personnel, fait appel à de la consultance spécialisée via des marchés publics, et établit des partenariats avec d’autres entités publiques et privées, autant francophones que néerlandophones.

La crise sanitaire qui marque profondément notre société depuis mars 2020 nous rappelle qu’il est essentiel :

• de maintenir la continuité des services offerts par la FW-B à l’ensemble des citoyens et usagers en Belgique francophone ; • d’améliorer les services existants ; • d’offrir de nouveaux services de nature IT et numériques intégrant les évolutions technologiques les plus récentes ; • de garantir l’intégrité autant que la sécurité des données et du système d’information de la FW-B.

Le concept d’agilité a été le maître-mot de l’ensemble du processus d’élaboration du Contrat d’administration. Que recouvre donc cette notion d’agilité? À l’origine, les méthodes agiles viennent de projets de développement de logiciels informatiques: « il s’agit d’adopter une approche itérative, participative et incrémentale dans l’exécution des prestations informatiques tout en maintenant un esprit collaboratif entre le donneur d’ordre et les équipes intervenantes ».1

Un projet informatique est divisé en plusieurs étapes d’une durée de quelques semaines, qu’on désigne sous le terme d’itérations (ou sprints). Les fonctionnalités attendues sont réalisées, soumises au donneur d’ordre et intégrées au fur et à mesure du cycle de vie basé sur un mode incrémental. Le donneur d’ordre peut modifier l’ordre de priorité, ajouter, modifier ou enlever des fonctionnalités tout au long du projet. La solution à développer s’enrichit progressivement pour atteindre le niveau de satisfaction et de qualité requis. Le rythme des livraisons des produits en est plus fréquent.

Sur le plan méthodologique, l’ETNIC a opté pour une approche agile, participative et partenariale. Ce choix s’inscrit dans la vision de l’ETNIC qui place l’humain au cœur de notre société et au centre de l’IT. Les travaux furent jalonnés de plusieurs étapes illustrant la démarche choisie d’intelligence collective :

• Interviews et sondage d’un ensemble de parties prenantes et des acteurs-clés externes, dont les résultats se trouvent infra dans les parties intitulées « l’ETNIC vue par ses bénéficiaires » et « l’ETNIC fait son introspection »

• Désignation des personnes clés en interne, suivie d’une « élection sans candidat » au sein de 30 équipes afin d’élire démocratiquement autant d’ambassadeurs amenés à représenter les équipes de terrain.

• Séminaire de 2 jours de co-construction de la stratégie du CA réunissant 92 personnes dont 3 représentants de cabinets ministériels.

1 « Les marchés publics, pas si agiles que ça ! » Maître Damo Jurisdemat

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Construit autour du pilier central « Transition vers le numérique », le présent Contrat d’administration (CA) se décline en un ensemble d’objectifs stratégiques et opérationnels. En tout, 10 objectifs stratégiques, déclinés en objectifs opérationnels, ont été fixés, dont les 7 premiers sont orientés vers les bénéficiaires de l’ETNIC et les 3 derniers concernent l’amélioration de notre fonctionnement et de notre organisation interne :

1. Compétences numériques (OS 1)2. Formation à distance (OS 2)3. Innovation et participation des acteurs (OS 3) 4. Poste de travail numérique et collaboratif de l’agent (OS 4)5. Interactions avec les usagers, acteurs et agents (OS 5)6. Transversalité des solutions (OS 6)7. Données au centre (OS 7)8. L’ETNIC, un partenaire de confiance, agile, efficient et efficace, orienté client (CX) et utilisateur (UX) (OS 8)9. ETNIC : une expérience collaborateur humaniste, innovante et volontariste (OS 9)10. ETNIC : une gestion agile, transparente et optimisée des ressources humaines, financières et technologiques (OS 10)

Au cours de la phase suivante, les équipes s’approprieront les objectifs stratégiques et opérationnels et les déclineront en plans d’actions annuels. C’est à cette occasion qu’ils seront davantage SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et dotés d’une temporalité)L’annualité de ces plans d’actions permettra par ailleurs de réévaluer, et si nécessaire, d’ajuster en cours de route les efforts fournis à l’atteinte des objectifs fixés par le présent Contrat d’administration.

Nul doute que la charge de travail s’annonce à la mesure de la taille des enjeux. Comme Monsieur le Ministre Frédéric DAERDEN l’a mentionné dans son allocution du 28 octobre 2020 lors du séminaire de construction, il s’agit là d’une opportunité pour l’ETNIC de montrer sa capacité à être Le partenaire informatique de la FW-B et de tendre vers l’Excellence au service de l’ensemble des francophones de Wallonie et de Bruxelles.

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LES MISSIONS-VISION-VALEURS

Notre Vision :Nous voulons être LE partenaire informatique et numérique de référence et créateur de valeur de la Fédération Wallonie-Bruxelles grâce à une relation de confiance, fondée sur l’excellence de nos services, notre culture de l’innovation et l’agilité de notre fonctionnement.

Nos Missions : Nous sommes l’Entreprise publique de services informatiques des entités de Fédération Wallonie-Bruxelles.

Conformément à l’article 3 du chapitre II du décret relatif à l’Entreprise publique des Technologies Numériques de l’Information et de la Communication de la Communauté française (ETNIC) du 25 octobre 2018 :

§1er L’ETNIC exerce les missions de service public suivantes pour ses bénéficiaires, dans le cadre commun de gouvernance de la politique du numérique et de l’informatique défini en concertation avec eux:

1° L’organisation de l’informatique qui vise:

a) afin de répondre aux besoins fonctionnels des bénéficiaires, l’identification, l’analyse, la spécification, la traduction, l’acquisition ou le développement, l’exploitation et le contrôle de solutions informatiques et numériques, en ce compris les solutions applicatives et les solutions d’hébergement physique ou virtuel, existantes ou à développer, en ce compris notamment l’implémentation, le paramétrage, le déploiement, la maintenance, et l’hébergement dans le respect des niveaux de service en vigueur;L’organisation de l’informatique visée à l’alinéa précédent comprend notamment la rémunération du personnel de l’enseignement ainsi que le contrôle de l’obligation scolaire et le comptage des élèves visés par la loi du 23 mai 2000 fixant les critères visés à l’article 39, § 2, de la loi spéciale du 16 janvier 1989 relative au financement des Communautés et Régions.

b) l’acquisition et l’inventaire régulièrement mis à jour du matériel informatique nécessaire pour les bénéficiaires;

c) la gestion complète des services d’infrastructure IT et l’exploitation de ces services notamment les serveurs, les postes de travail, l’organisation et le développement technique des réseaux des télécommunications, en ce compris la téléphonie, les innovations numériques ainsi que la maintenance de l’ensemble des composants;

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d) la mise en place et l’organisation d’un service de support, en lien avec les missions dévolues à l’ETNIC au sens du présent décret, à destination des bénéficiaires;

e) l’analyse et l’organisation sur le plan technique de la Sécurité du système d’information en étroite collaboration avec les bénéficiaires;

f) le support en matière d’innovation numérique et la veille technologique des outils numériques et informatiques, en ce compris la fixation des standards technologiques et méthodologiques ainsi que l’architecture d’entreprise.

2° L’organisation d’un service d’entrepôt de données;

3° L’organisation, le développement et le déploiement de solutions informatiques dans le cadre de l’administration électronique « Gouvernement électronique » conformément à l’accord de coopération du 21 février 2013 entre la Région wallonne et la Communauté française organisant un service commun en matière de simplification administrative et d’administration électronique dénommé e-Wallonie-Bruxelles Simplification, « eWBS » en abrégé;

4° L’accomplissement de missions de consultance, en lien avec les missions reprises au présent article, visant à offrir de l’expertise en la matière aux bénéficiaires.

§ 2. Afin d’assurer un pilotage efficient de la politique du numérique et de l’informatique de la Communauté française, le Gouvernement arrête les critères qui permettent de déterminer les activités, projets et services que l’ETNIC exerce prioritairement ainsi que les modalités de prise en charge de ceux-ci. Ces critères visés à l’alinéa 1 doivent, à tout le moins, comprendre les éléments suivants:

1° La transversalité;

2° L’impact budgétaire;

3° L’impact sur l’architecture informatique;

4° Le nombre d’utilisateurs finaux impactés par la solution informatique.

Les modalités de prise en charge visés à l’alinéa 1 doivent, à tout le moins, comprendre le processus de qualification des besoins métiers du bénéficiaire en demandes informatiques.Ce processus prévoit, à tout le moins, les cas dans lesquels l’ETNIC n’a pas la capacité de réaliser elle-même les activités, projets et ser-vices visés à l’alinéa 1 ainsi que les conséquences qui en résultent sur l’exercice de ses missions visées au paragraphe 1.

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§ 3. L’ETNIC peut collaborer ou s’associer avec des personnes de droit public ou de droit privé dans le cadre de ses missions. Le Gouvernement arrête les critères et les modalités de cette collaboration ou association. Ces critères doivent à tout le moins permettre au Gouvernement:

1° de conserver son autonomie et le contrôle sur l’exercice des missions exercées par l’ETNIC pour le compte de ses bénéficiaires;

2° de s’assurer que la Communauté française n’est pas contrainte à opérer des choix technologiques contraires aux objectifs qu’elle se fixe à court, moyen et long terme.

§ 4. L’ETNIC peut donner accès aux marchés publics qu’elle passe, notamment pour le matériel et les services informatiques, aux personnes de droit public ou privé, bénéficiaires ou non au sens de l’article 1er du présent décret. Elle peut, à cet effet, organiser des centrales d’achat.

Nos Valeurs :

• Coopération : œuvrant dans un environnement en constante évolution, nous croyons en la force de l’esprit d’équipe, qui prend appui sur la diversité et la complémentarité de nos collaborateurs, tout en valorisant chaque individu. De même, nous envisageons le partenariat avec nos bénéficiaires sous l’angle d’une relation structurée et solidaire.

• Intérêt sociétal : conscients de notre mission de service public en faveur des Bruxellois et des Wallons, nous prônons des comportements humanistes et durables dans toutes les dimensions de notre action.

• Excellence : nous avons à cœur d’offrir à nos partenaires un service d’excellence en faisant preuve, au quotidien, d’engagement et de professionnalisme. Nous cultivons l’ouverture, la créativité et l’amélioration continue pour prendre des initiatives et proposer des solutions innovantes.

• Respect : nous attachons la plus grande importance à faire preuve d’intégrité, d’équité, de solidarité et d’éthique dans toutes les dimensions de notre action.

2 - Intérêt sociétal

3 - Excellence

1 - Coopération

1 - Coopération

1 - Coopération

1 - Coopération4 - Respect

1 - Coopération

1 - Coopé-ration

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LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES

Quelle organisation faut-il développer pour déployer les processus qui permettront de répondre aux besoins des clients et utilisateurs et atteindre les objectifs de résultats du point de vue économique, fonctionnel et sociétal ? Telle est la question à laquelle répond notre stratégie au travers d’un tableau de bord prospectif (appelé Balanced Scorecard).

Ce tableau de bord prospectif est une manière de visualiser comment s’articulent les différents objectifs stratégiques. Il se compose de 4 niveaux :

• l’organisation ; • les processus opérationnels ;• les clients / utilisateurs ;• les résultats (du point de vue économique, fonctionnel, et de la durabilité).

Résultats

Clients / Utilisateurs

Processus

Organisation

OS 5L’interaction avec les usagers,

les acteurs et les agents

OS 4Le poste de travail numérique

et collaboratif de l’agent

OS 6La transversalité des solutions

OS 2Formation à distance

OS 1Compétences numériques

OS 7Les données au centre

OS 3L’innovation et la participation des acteurs

OS 8L’ETNIC, un partenaire de confiance, agile,

efficient et efficace, orienté client (CX) et utilisateur (UX)

OS 9L’ETNIC, une expérience

collaborateur innovante et volontariste

OS 10L’ETNIC, une gestion agile, transparente et optimisée des ressources humaines,

financières et technologiques

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LES COMPÉTENCES NUMÉRIQUES

Les compétences numériques sont, avant toute forme d’équipement, le prérequis préalable à la transition vers le numérique d’un citoyen et/ou d’une institution dans un contexte tant privé que professionnel. L’efficience et la performance des organisations de demain dépendront de leur capacité à mettre en œuvre et à mobiliser ces compétences. Le numérique évolue sans cesse et avec lui, les besoins en termes de compétences et d’emplois.

Il est donc essentiel d’amener les acteurs à être « compétents numériquement » afin qu’ils puissent accéder aux nouvelles manières d’apprendre, de travailler, de créer et de s’engager dans une société qui est façonnée par la technologie numérique.

Le Gouvernement de la Fédération Wallonie-Bruxelles a pour volonté la maitrise des compétences numériques au sein de l’Administration. Cette vision est pleinement partagée par l’ETNIC, qui en fait un objectif stratégique de son contrat. Les Administrations utiliseront les technologies pour créer de nouveaux modèles d’activité et relever avec ingéniosité de nouveaux défis. La dextérité numérique personnelle permettra d’utiliser l’intelligence collective de nos équipes dans nos projets, qu’ils soient numériques ou non. Les institutions publiques auront une haute valeur ajoutée en créant un impact social significatif par le biais de leurs actions.

Une fois la dynamique lancée au niveau de l’Administration, le système éducatif pourra mettre en place les moyens nécessaires afin de contribuer au développement de compétences de ses acteurs.

Enfin, plus globalement, les citoyens auront la possibilité d’évaluer leurs compétences numériques et de les faire évoluer. Ils pourront s’insérer pleinement dans la dynamique sociétale grâce aux outils numériques mis à leur disposition, renforçant ainsi l’interaction et la dynamique de cohésion avec les acteurs éducatifs et institutionnels.

Dans ce cadre, le Gouvernement de la Fédération Wallonie-Bruxelles met en place la coopération publique horizontale entre le Groupement d’Intérêt Public français PIX et la FW-B sur la thématique des compétences numériques.

Finalités• Permettre à tous les citoyens francophones

de Belgique d’acquérir des compétences numériques nécessaires à la participation active et responsable dans la société.

• En étroite collaboration avec le MFW-B, mettre en place des outils et formations dédiés au développement et à la certification des compétences numériques (PIX).

• Mettre en place les mesures et actions afin de développer et valoriser les compétences numériques des différents acteurs.

• Contribuer à l’écosystème francophone des compétences numériques.

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La plateforme Pix est un service en ligne de développement, d’évaluation et de certification des compétences numériques, destiné au milieu éducatif, aux agents de la fonction publique, et d’une manière générale à tous les citoyens. Cet outil est basé sur le référentiel européen Digcomp 2.11 recommandé par la Commission européenne. Concrètement, l’outil permet aux utilisateurs d’effectuer plusieurs tests conçus spécifiquement pour eux et d’accéder à des ressources de formation adaptées à leur niveau.

Pix intègre l’évaluation, la progression et la certification des cinq domaines des compétences numériques :

1. Information et données ; 2. Communication et collaboration ; 3. Création de contenus ; 4. Environnement numérique ; 5. Protection et sécurité.

En tant que partenaire IT de référence dans la réalisation de cet objectif stratégique initié par le Ministère, l’ETNIC s’engage à capter les besoins de ce dernier, à intégrer l’outil PIX à notre système d’information, à le mettre à disposition de ses autres bénéficiaires et à offrir à tous les Francophones un accès performant et simple d’utilisation.

1 (European Digital Competence Framework for Citizens)

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• Accessibilité et ergonomie adaptées et prise en compte de l’expérience utilisateur (Ux) lors de la mise à disposition de la plateforme, sans oublier la portabilité de la solution.

• Adaptation de l’outil aux exigences du métier sur base de besoins clairement exprimés, et possibilité d’évolution (par ex., introduction de la gamefication).

• Communication adaptée afin d’emporter l’adhésion des publics-cibles autour de l’enjeu. • Définir et organiser une gouvernance adaptée des outils afin de les faire fonctionner et évoluer de manière optimale, en prenant les aspects RGPD en compte.

• Le nombre d’acteurs participants (agents, enseignants, étudiants, etc.).• Le niveau de satisfaction des utilisateurs.• Les statistiques d’utilisation (helpdesk, FAQ, etc.).• Le niveau de progression numérique des acteurs.• Le niveau des acteurs sur les 16 axes de compétences.

Facteurs clés de succès

Indicateurs

OS 1 Les objectifs opérationnels

1.1 Déployer des outils de développement des compétences numériques

des agents de la FW-B1.2 Déployer la plateforme Pix Citoyens (grand public)

1.3 Deployer la plateforme Pix EDU (secteur éducatif)

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FORMATION À DISTANCE

Parallèlement au développement des compétences des acteurs, leur formation à distance ou hybride constitue un des moyens permettant d’atteindre les objectifs de développement de savoirs, de connaissances et de compétences dans les milieux éducatifs ou professionnels.

Que ce soit pour un développement professionnel, scolaire ou de manière plus large dans le cadre de l’apprentissage tout au long de la vie, la mise à disposition d’outils de formation à distance ou e-learning doit être accentuée en FW-B.

La mise à disposition d’environnements intégrés permettant l’accès par chacun à une offre de formation adaptée et contextualisée, et leur appropriation par les acteurs de la diffusion des savoirs, apparaît comme une priorité pour permettre de proposer des trajectoires de développement au plus grand nombre.

En outre, l’apprentissage n’intervient pas que dans un contexte formel et de nombreuses activités participent au développement des compétences dans un contexte scolaire, professionnel ou privé. La mise en œuvre de solutions permettant le stockage, l’analyse, la portabilité et la traçabilité de toutes les actions d’apprentissage entreprises par un élève, un agent ou un citoyen permettra d’augmenter la valeur et la signification de ces actions.

Des projets sont déjà initiés pour rencontrer cet objectif stratégique : les plateformes pour l’enseignement (« happi » et « ENT WBE »), la plateforme ADEPS pour la formation sportive et la plateforme des ressources éducatives e-classe.

Le rôle de l’ETNIC en tant que partenaire IT de référence pour cet objectif stratégique s’inscrit dans la constitution d’une équipe dédiée à la formation à distance, pour développer la solution e-classe, héberger, personnaliser et maintenir les environnements de formation à distance, accompagner les bénéficiaires et fournir un support à la création de formation IT.

OS 2

FinalitésEn lien avec l’EAP, proposer à chaque agent de la FW-B une offre de formation continue en ligne. Proposer des formations en ligne aux citoyens dans certains contextes.

En lien avec la plateforme de l’EAP, proposer à la FW-B un suivi statistique de l’utilisation et des résultats.

Proposer à chaque enseignant un ensemble de ressources pédagogiques à utiliser en ligne ou hors ligne.

Proposer à chaque établissement d’enseignement et à chaque enseignant un outil ou un écosystème d’outils permettant :

• de créer des ressources pédagogiques;• de créer des cours en ligne;• de les diffuser auprès des élèves;• de communiquer avec les élèves;• d’offrir des solutions pour l’utilisation

des TIC en classe; • d’évaluer les élèves en situation

d’enseignement ou d’examen.

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Les objectifs opérationnels

• Accompagnement et support : sponsoring fort, soutien des publics-cibles visés par un accompagnement adapté et un équipement adapté.

• Ux : construction d’un écosystème ergonomique, cohérent, adapté, facile d’utilisation et robuste. Définition d’une identité graphique clairement identifiée. Effort sur la gamefication.

• Agilité : tant dans le développement de contenus que dans l’adaptation technologique nécessaire au maintien d’un outil exigeant et de qualité.

• Ressources adaptées : investir tant au niveau budgétaire qu’humain.

• Indicateurs définis dans le cadre de la stratégie du numérique éducatif.


Indicateurs

OS 2

2.1 Mettre en place un environnement e-learning modulable pour les différents acteurs et bénéficiaires de la formation

2.2 Héberger, gérer et maintenir l’environnement e-learning

2.3 Déployer une solution e-classe pour la création et le partage des ressources

pédagogiques éducatives 2.4 Déployer une solution e-classe pour la formation des enseignants

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L’INNOVATION ET LA PARTICIPATION DES ACTEURS

Dans une administration moderne, il n’y a pas d’autre voie pour évoluer rapidement que celle de l’innovation. Innover permet de créer de la valeur sur base d’idées recueillies auprès de l’ensemble des collaborateurs et des citoyens. L’innovation permet de lancer de nouveaux modèles, de motiver, de fidéliser les collaborateurs, d’anticiper de nouveaux cas d’usage. À l’ère du numérique, les besoins sont moins linéaires et deviennent centrés sur les utilisateurs et sur l’expérience :

Le numérique introduit une transformation profonde des attentes et ouvre un champ des possibles très vaste en matière d’expérience utilisateur. Les nouveaux modes de fonctionnement ont besoin d’innovation pour perdurer et les innovations ont besoin de l’Administration pour être détectées et exploitées au profit d’un secteur public flexible et efficace.

Le « design thinking1 » accélère l’innovation et modifie profondément et de façon positive les comportements. Cette méthode participative permet de co-construire

et de rechercher ensemble de bonnes solutions. La pensée créative permet d’aboutir à ces innovations, en posant les bonnes questions, et en produisant rapidement des prototypes, des pilotes et des tests.

Le « design thinking » propose une approche positive, empathique, humaine et participative de l’innovation. Tester et apprendre rapidement pour mieux avancer. Demain, il faudra communiquer sur la capacité de l’ETNIC à accompagner les citoyens au quotidien et de manière intelligente. L’Administration sera définie par ses usages et ses services, cela fera partie de son identité. Il faudra dès lors trouver un nouvel univers, un terrain d’expression « out of the box ».

1 Le design thinking = méthode de gestion de l’innovation qui se veut être une synthèse entre la pensée analytique et la pensée intuitive. Il fait partie d’une démarche globale appelée design collaboratif. Il s’appuie en grande partie sur un processus de co-créativité impliquant des retours de l’utilisateur final (source : Wikipédia).

OS 3

• écoute des besoins des utilisateurs ;• dématérialisation et automatisation des processus ;• parcours et communication omnicanale du citoyen avec son administration ;• collaboration à distance ;• etc.

Finalités• Expérimenter et explorer de nouvelles pistes

(fail fast & Learning by doing) • Identifier et valoriser l’innovation • Accompagner les porteurs d’idées et les

aider à consacrer du temps à leur idée. • Stimuler une large collaboration. • Anticiper les besoins en compétences et les

nouvelles tendances technologiques. • Développer l’intelligence collective et la

co-construction tout en donnant du sens au travail individuel.

• Réduire les risques, les délais et les coûts en amont de l’industrialisation.

• Simplifier les processus .• Développer les partenariats internes

et externes.

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OS 3 Hackathon, laboratoire d’expérimentations, communautés de pratiques, initiatives technologiques, prospectives, incubateur et accélérateur de projets innovants dans une Administration moderne sont autant d’outils importants pour se positionner dès à présent vers le futur. Une bonne dose de design, beaucoup d’empathie et d’ouverture d’esprit tout en réservant le bon équilibre entre la machine et l’humain doivent permettre de réaliser les meilleures innovations numériques au service de l’Administration, mais surtout des citoyens.

Le travail agile permettra d’améliorer de manière continue les solutions et les services, d’avancer dans des cycles plus courts et de faire baisser le niveau de risques. Il permet également de diminuer les coûts, de favoriser une organisation apprenante, d’augmenter l’adhésion et la motivation des équipes et in fine le bien-être de tous.

Il s’agit de capter les meilleures idées d’innovation, de sélectionner à travers un jury celles qui sont les plus porteuses de gains pour la FW-B, de stimuler une large collaboration autour de leur mise en œuvre (incluant aussi les acteurs externes) et surtout d’accélérer leur réalisation en permettant aux « intrapreneurs »1 de la fonction publique d’y consacrer le temps nécessaire.

La volonté de développer une stratégie d’innovation visera à prendre en compte la volonté du Gouvernement de favoriser l’usage des solutions libres.

Pour rappel, La déclaration de politique Communautaire 2019 – 2024 (DPC) proposait, entre autres, de prendre les engagements suivants concernant l’usage des logiciels libres :

• promouvoir et utiliser les logiciels libres et les standards ouverts tant que faire se peut• promouvoir leur usage auprès de différents publics-cibles (citoyens, administration, écoles, entreprises, …)

En tant que partenaire informatique du progrès en FWB, il incombe à l’ETNIC, par décret, de fournir « […] l’acquisition ou le développement, l’exploitation et le contrôle de solutions informatiques et numériques, en ce compris les solutions applicatives et les solutions d’hébergement physique ou virtuel, […] ».

Dans ce cadre, l’ETNIC a, historiquement, favorisé, dans la mesure du possible, l’usage des logiciels libres et des standards ouverts, selon une logique pragmatique, globale et prudente.

Pragmatique : travail au cas par cas en fonction des besoins => chaque nouvelle demande fait l’objet d’une évaluation afin de voir si une solution libre existante convient.

Globale : chaque proposition d’usage d’une solution libre prend en compte l’ensemble des coûts (adaptations, formation, intégration à notre environnement, …) afin de chercher l’option optimale.

1 « L’intrapreneur » est le porteur d’un projet innovant, déployé à l’intérieur d’une entreprise (à mettre en relation avec l’entrepreneur).

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Prudente : l’obligation absolue de continuité des services à offrir aux utilisateurs impose de n’opter pour le libre que lorsque les garanties sont suffisantes.

Ces éléments posés, l’action de l’ETNIC en la matière se veut constante et en recherche permanente de solutions efficaces.Forte de ces lignes directrices, l’ETNIC continuera à développer une approche visant à favoriser l’usage de solutions libres à chaque fois que cela sera possible.

À titre d’exemple, l’ETNIC pilote, à la demande du COSTRANUM, un GT transversal visant à stimuler l’usage de solutions innovantes et libres auprès de ses bénéficiaires.

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• Collaboration entre les différents acteurs impliqués afin de susciter l’adhésion et la participation des parties prenantes dans le but de créer la confiance destinée à créer de la valeur commune.

• Définir une méthodologie destinée à capter les idées innovantes et à les intégrer dans les projets et processus fonctionnels.• Construire des indicateurs permettant d’évaluer leur réussite (FCS pour chaque projet). • Intégrer l’Ux dans notre méthodologie générale et développer l’aspect d’amélioration continue.• Garantir que l’investissement est créateur de valeur (sélection des investissements, maîtrise des coûts), usage garanti de ressources pour l’innovation. • Agilité: en vue de mieux répondre aux besoins des bénéficiaires. • Maintenir un lien entre innovation et industrialisation afin d’intégrer l’innovation à l’existant.• Prendre en compte l’évolution technologique. • Poursuivre et renforcer les liens déja développés avec les entreprises IT des autres entités régionales, fédérales, provinciales (SMALS, CIRB, ADN, SPW, etc.)

• Indicateurs V2OR : Variété, Valeur, Originalité, Robustesse.• Satisfaction des utilisateurs (échelle de 1 à 10, avis, retour d’expérience).• Satisfaction des équipes.• Impacts directs (nombre d’initiatives réussies, nombre d’initiatives échouées, nombre d’initiatives opérationnalisées).• Impacts indirects (montée en compétence de nos collaborateurs).


Indicateurs


3.1 Mettre en place le programme eLab d’expérimentations thématiques

et communication

3.2 Mettre en place un incubateur d’initiatives

innovantes

3.3 Organiser et suivre des événements basés sur l’intelligence collective de type «hackathons»

3.4 Mettre en place les méthodes de design thinking et d’agilité

dans l’expérimentation3.5 Développer les partenariats internes

et externes à l’entreprise

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LE POSTE DE TRAVAIL NUMÉRIQUE ET COLLABORATIF DE L’AGENT

Le contexte de la crise sanitaire COVID-19 a placé tous les acteurs dans une situation inédite imposant un recours massif aux technologies numériques. Encore plus qu’avant, les agents ont besoin de matériel et d’outils pour soutenir leur travail numérique et collaboratif. Fort heureusement, cette situation avait été anticipée par l’ETNIC et le Ministère, qui ont lancé, en 2019, le programme « Digital Workplace ».

Les premiers résultats de ces travaux ont permis d’exploiter les solutions étudiées avant la crise et de faire face en urgence aux nouveaux besoins : maintenir une collaboration efficace, garantir les cycles de validation et la circulation de l’information, mettre à disposition du matériel, conserver le lien social, etc. Au-delà du contexte de confi-nement, la démarche de l’ETNIC s’inscrit dans la volonté d’améliorer l’expérience de travail, la motivation et la capacité à innover de tous les agents.

La vision de la nouvelle façon de travailler situe le bureau de l’avenir comme un lieu où nous nous rendrons avec plaisir, pour rencontrer nos collègues, réaliser

ce que nous ne pouvons pas faire chez nous et qui vaut le déplacement. Le bureau devient le centre névralgique physique de la culture d’entreprise, un hub où l’on rencontre collègues, clients, fournisseurs pour échanger et s’inspirer. Les bureaux sont restructurés, en prévoyant plus d’espaces pour les interactions sociales, comme des coins brainstorming ou des lieux de formation spacieux et multifonctionnels. Le reste du temps, nous travaillerons depuis n’importe quel lieu (domicile, centre d’activité, tiers-lieux), à n’importe quel moment et de la manière que nous choisissons comme la plus appropriée.

Le new way of working (NWOW) est un phénomène relativement neuf qui se développe rapidement dans le contexte actuel. Il consiste en 3 piliers distincts :

1. BRICKS : l’aménagement des espaces de travail2. BYTES : la digitalisation, la dématérialisation, l’accessibilité ;3. BEHAVIOR : les comportements, les usages et le management.

C’est le premier pilier, « Bricks », qui est visé dans l’objectif stratégiques du poste de travail numérique et collaboratif de l’agent (digital workplace)

OS 4

Finalités• Libérer la productivité des agents avec une

suite bureautique intégrée.• Un matériel portable adapté et un

smartphone pour tous, une opportunité pour généraliser la dématérialisation.

• La même information et le même droit à la parole pour tous.

• Une réussite du changement avant tout humaine.

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L’ETNIC, en tant que moteur / chef d’orchestre, entend mettre en œuvre cet objectif grâce aux évolutions suivantes :

• un réseau performant et flexible de bout en bout ; • une couverture Wifi dans les salles de réunion et complète dans les nouveaux bâtiments ;• des postes de travail adaptés aux besoins de mobilité ; • des outils collaboratifs pour tous ; • une communication unifiée ;• une infrastructure de visioconférence (adaptable selon le nombre de participants) ;• un outil de gestion des documents ;• un réseau social d’entreprise, intranet 3.0 ;• une capacité de numérisation locale ; • un centre de numérisation en masse ;• une impression indépendante du lieu/appareil ;• une API de mise sous pli et d’envoi postal standard ou recommandé.

L’enjeu dépasse la fourniture de matériel : l’ETNIC livre un service intégrant des aspects tels que la définition du cadre de gouvernance, l’organisation des formations à l’utilisation des nouveaux outils et l’accompagnement des équipes dans le changement.

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• Gestion du changement maîtrisée dans ses différents aspects (technologique, humain, formation, collaboration, planning) afin de susciter l’adhésion des bénéficiaires.

• Infrastructure adaptée et sécurisée (intégration hardware et software) afin de pouvoir absorber cette nouvelle manière de fonctionner (y compris hors bureau).

• Gouvernance et ressources : mise en place d’une vision unifiée visant à un objectif défini. Ressources adaptées à l’amplitude du projet (budget, RH, formation, etc.). Gestion rigoureuse (par programme et projets).

• Prendre en compte les aspects Bricks et Behavior pour les besoins propres de l’ETNIC et déclinés. • Mettre sur pied une gestion par objectifs.• Mise en œuvre d’un véritable service avec : définition du service, SLA/OLA/UC, outil de rapportage, définitions des processus,

rôles et responsabilités

• Pourcentage des acteurs équipés en hardware (ordinateur, téléphone mobile, etc.).• Statistiques d’utilisation des outils collaboratifs. • Statistiques d’utilisation d’outils de gestion de contenu et de gestion des flux. • Statistiques d’utilisation des outils de communication. • Niveau de satisfaction des utilisateurs.


Indicateurs


4.1 Déployer un outil de gestion de document

4.2 Déployer la bureautique Cloud

4.3 Augmenter la mobilité (ordinateurs, portables,

périphériques, téléphones mobiles)

4.4 Mettre en œuvre le réseau social d’entreprise et intranet 3.0

4.5 Gérer le changement et la communication

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L’INTERACTION AVEC LES USAGERS, LES ACTEURS ET LES AGENTS

Comme tout système, le Système d’information (SI) de la FW-B doit permettre à ses acteurs d’interagir entre eux dans le but de construire de la valeur ajoutée vis-à-vis des citoyens francophones de Belgique. Cette interaction s’appuie sur des données. Pourtant, il y a de nombreuses limitations dans la gestion des données. Par exemple, celles concernées par l’opérationnel d’un domaine métier sont difficilement applicables ou réutilisables par d’autres, à tel point que les usagers sont souvent contraints de fournir à nouveau des données qu’ils ont déjà communiquées. Par ailleurs, les données nécessitent un effort d’interprétation par un agent avant toute action, avant toute décision, ce qui oblige souvent des traitements manuels, voire la duplication des données en dehors des systèmes d’information et informatiques.

Il existe également une grande diversification des canaux d’interaction avec les usagers. Leur démultiplication (appareils et applications mobiles, réseaux sociaux, chatbots, etc.) pose de nouveaux défis de maintien d’une vue cohérente de l’historique des interactions avec les différents usagers.

Le SI de la FW-B a pour objectif de véhiculer de l’information pour permettre aux agents et aux acteurs en FW-B, d’échanger, mais également de collaborer, de manière fluide, dans l’intérêt des usagers et de la Fédération. C’est pourquoi il est indispensable de mettre en place des briques communes et globales pour gérer les interactions usager à travers les multiples canaux qui vont fournir une cohérence vis-à-vis d’un usager et permettre une prise en charge cohérente et efficace par les agents des différentes institutions de la FW-B.

Cet objectif a pour but de permettre la communication sécurisée et multicanale entre les différents acteurs internes et externes, pour recevoir de l’information et la publier, mais également pour construire un dialogue et une cohérence à travers les différents canaux d’interaction ainsi que tout au long de l’historique de ces interactions. La fondation informatique permettant ces interactions s’appuiera sur les éléments technologiques suivants :

• un portail informatique comprenant notamment un guichet numérique (Mon espace) ;• une gestion des relations usager (basé sur les CRM1, voire les CiRM2) ;• une gestion de dossiers (appelé Case management).

1 Customer Relationship Management2 Citizen Relationship Management

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FinalitésPermettre la communication sécurisée et multicanale entre les différents acteurs internes et externes, au sens de recevoir de l’information et de la publier, mais également de construire un dialogue et une cohérence à travers les différents canaux d’interaction ainsi que tout au long de l’historique de ces interactions.

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La mise en place de ces moyens va permettre à la FW-B d’interagir selon 3 axes : la communication, le contrôle de la diffusion de l’information et la facilité d’intégration des flux.

L’objectif est de s’assurer que l’information soit disponible au bon endroit et au bon moment, à travers le bon canal pour la bonne personne mais également de permettre les interactions entre les acteurs de manière conviviale et sécurisée. Par ailleurs, de tels outils assureront également une cohérence fonctionnelle et graphique – au sens ergonomique et expérience de l’utilisateur.

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• Planifier et organiser rigoureusement les différentes phases du projet. • Compréhension du métier : via une cartographie globale et une définition claire des processus métiers.• Orientation client cohérente et centrée sur les besoins des différents publics-cibles identifiés, en vue de créer adhésion et confiance, avec une communication

adaptée afin de développer une stratégie multicanale.

• Les statistiques d’utilisation (helpdesk, % d’utilisateurs, FAQ, etc.). • Le nombre de dossiers traités.• Le nombre de dossiers (stage) développés dans les plateformes de case management.• Le nombre d’échanges entre agents/acteurs.


Indicateurs


5.1-Point de vue agent: comprendre les activités métiers

5.2-Point de vue usager : déployer la phase simple de la gestion multicanale et intégration muliticanale

5.3-Point de vue usager : deployer la phase la plus élaborée de la gestion multicanale

et intégration muliticanale5.4-Point de vue agent:

mettre en œuvre l’espace de travail

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LA TRANSVERSALITÉ DES SOLUTIONS

À l’instar des entreprises qui, suite au COVID-19, accélèrent la digitalisation et l’automatisation des processus, notre défi est d’être bien aligné avec les métiers des différentes institutions pour partager des solutions métiers à forte valeur ajoutée, de manière pertinente par rapport à leurs besoins. Cela permettra de maintenir et d’assurer la cohérence des initiatives IT et d’innovation. Cet objectif doit également permettre d’accélérer la mise à disposition de nouvelles solutions dans un contexte de crise.

En effet, il s’agit de positionner de manière transversale des solutions métiers, pour qu’elles puissent profiter à l’ensemble de nos bénéficiaires. Le passé a démontré la faisabilité de cette approche. Ainsi des métiers relevant pourtant de secteurs ou de structures différentes ont pu profiter de la même fondation informatique. Les métiers des subsides et des finances démontrent au quotidien cette réalité en utilisant la solution SUBSIDES pour les uns, et SAP pour les autres.

D’autres métiers pourraient également en faire la démonstration. On peut donner l’exemple d’un agenda transversal intégré capable de déclencher des processus sur base d’événements opérationnels. L’ONE a demandé ce développement à l’ETNIC. Dans le même temps, ce type d’agenda transversal est attendu dans le cadre des Maisons de justice. De belles opportunités métiers pour démontrer cette synergie, pourtant dans des secteurs totalement différents.

Nous permettrons ainsi à la FW-B d’être plus résiliente en accélérant les efforts de modernisation des infrastructures et en renforçant la capacité d’intégration de solutions internes et externes et d’orchestration des flux en y intégrant le Cloud.

Pour ce faire, nous mettrons en place un ensemble d’éléments facilitant la transversalité (au sens de la possibilité de réutiliser des solutions existantes), la flexibilité et l’accessibilité des solutions.

Il sera question d’accélérer la mise à disposition de solutions nouvelles, en appliquant le principe « réutiliser, acheter avant de développer ». La transversalité des solutions ne pourra être atteinte que s’il est « facile » de les mettre à disposition, à moindre coût (dans l’idée de ne payer que ce qu’on utilise vraiment, au moment où on en a besoin).

De fait, aujourd’hui, en termes de réutilisation, autant il est impossible de faire abstraction de l’existant hébergé à l’ETNIC, autant il faut absolument considérer les solutions extérieures chez les acteurs et partenaires de la FW-B et, en particulier, celles présentes uniquement dans le Cloud. C’est pourquoi l’ETNIC veut offrir un ensemble de solutions dans le Cloud, dans la continuité de son positionnement d’intégrateur, et se donner les moyens d’être une plateforme qui intègre le meilleur dans chaque Cloud existant. Le déploiement de ces solutions devra être efficace et efficient. Trois objectifs opérationnels permettront de concrétiser notre vision.

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Finalités• Accélérer la mise à disposition de solutions

nouvelles, en appliquant le principe « réutiliser, acheter avant de développer » .

• Faciliter la transversalité (au sens de la possibilité de réutiliser des solutions existantes), la flexibilité et l’accessibilité de ces solutions.

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• Cartographie des solutions existantes à l’ETNIC (réutilisation de certains schémas). • Fonctionnement interne amélioré (adapté) à l’ETNIC (abandon de la logique de silos). • Accentuation du principe «reuse before buy before build» et intégration de la notion de développement hybride pour

répondre au métier sans réinventer la roue.• Collaboration avec des entités homologues (CIRB, SMALS, DTIC, etc.).

• Nombre de projets démarrés à l’ETNIC pour moderniser l’infrastructure. • Nombre de standards en lien avec CNCF implémentés par ETNIC. • Nombre de flux à forte valeur ajoutée identifiés. • Nombre de bénéficiaires identifiés par flux (du point ci-dessus).• Nombre de propositions de solution par flux identifié.


Indicateurs

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6.1 Mettre en place et exploiter un environnement «compatible Cloud»

pour les solutions transversales 6.2 Analyser le flux à forte valeur ajoutée

et proposer des solutions métiers

6.3 Automatiser et orchestrer le workflows (de l’ETNIC)

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LES DONNÉES AU CENTRE

La FW-B, au travers de l’ETNIC, sait qu’elle doit mettre en place une stratégie de gestion des données propre qui englobe l’ensemble des processus déployés pour gouverner et exploiter les données. La gestion des données ou le Data Management a pour objectif de transformer des ressources numériques brutes en information créatrice de valeur. Pour ce faire, la FW-B doit mettre en place une stratégie, une gouvernance transversale des données et les architectures IT adaptées.

Les institutions en FW-B vont devoir mettre en place une gouvernance de leur patrimoine informationnel pour atteindre leurs objectifs et mener à bien leurs projets. Le Data Management doit répondre à plusieurs enjeux, notamment trois enjeux prioritaires.

La multiplication des données impose de revoir l’approche actuelle. Il s’agit de passer d’un cadre traditionnel procédant administration par administration à un nouveau cadre qui considère l’offre des services publics comme un seul

système d’information complexe. Ce nouveau cadre nécessite d’investir dans de nouvelles approches des données fondées notamment sur la capacité à présenter de façon normalisée les données de référence. Ceci est uniquement possible s’il existe une vision à 360° et une gouvernance transversale des données de référence stratégique. Pour implémenter cette gestion de l’information, la FW-B doit au préalable définir ses priorités, établir des règles de gouvernance et en garantir l’exploitation efficiente et éthique par le métier.

Une fois les données de référence mutualisées, les mettre à disposition de tous devient bien plus aisé. Mais cela doit être pensé dès le début de la stratégie de données. La FW-B doit définir sa stratégie de partage de ses données et l’ETNIC se doit de l’accompagner dans sa concrétisation. L’enjeu est que chacun puisse tirer parti de données vérifiées et validées, en temps réel. Les données restent trop inaccessibles à ce stade. En accomplissant tout cela, la FW-B gagnera en efficacité et répondra aux lacunes dans la gestion et le niveau de qualité de ses données.

A une époque où le volume de données ne cesse de croître et où l’incertitude de l’environnement ne fait que se renforcer durant cette crise sanitaire et budgétaire, la prise de décision n’a jamais autant été influencée par la manière dont nous interprétons ces données. L’analyse de données et un processus décisionnel rapide deviennent de plus en plus complexes et représentent un enjeu stratégique de premier plan pour que la FW-B puisse réagir en toute pertinence.

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Finalités• Identifier et maîtriser le patrimoine

informationnel de la FW-B. • Libérer et exploiter les données à travers de la

création de tableaux de bord et de rapports. • Ouvrir les départements et instaurer une culture

de partage d’une information de référence et de qualité dans le respect du cadre légal.

• Répondre aux besoins de qualité des données. • Accélérer les projets qui sont liés aux données.

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• Créer un cadre de définition et d’interprétation des données de référence (compréhension commune).• Identifier les données critiques à haute valeur ajoutée. • Garantir le privacy by design dans les projets de collecte et d’exploitation de données.• Mettre en place une gouvernance des données (projets Datawarehouse particulièrement).• Identifier et responsabiliser les propriétaires de données. • Travailler à la qualité des données.

• Le nombre d’agents dans les centres de compétences. • La complétude et l’intégration des capacités technologiques.• Le nombre de domaines de référence et d’intendants des données.• Le nombre de domaines mis sous le contrôle des processus Qualité (et les SI qui y sont liés).


Indicateurs

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7.1 Virtualiser des données 7.2 Déployer des outils de gouvernance de données

7.3 Déployer des outils d’exploitation des données

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L’ETNIC, UN PARTENAIRE DE CONFIANCE, AGILE, EFFICIENT ET EFFICACE, ORIENTÉ CLIENT (CX) ET UTILISATEUR (UX)

Considérer l’informatique (IT) comme une opportunité d’évolution pour les métiers n’est pas un choix aujourd’hui, mais une obligation. Le nombre d’applications utilisées et le nombre de différents types d’appareils augmentent de manière exponentielle :

L’IT devient, de fait, un partenaire qui doit s’impliquer au cœur des métiers de la FWB. En effet, l’époque où la stratégie métier imposait sa vue « technique » à l’IT est révolue. Il suffit de voir l’impact, en plein confinement, d’une coupure d’accès à l’internet. L’IT ne peut plus être mise de côté comme un simple centre de coût. Le modèle classique d’alignement de l’IT sur base du métier considère que ce dernier maîtrise ses propres besoins technologiques. Or, l’expérience montre que, même si applicable dans de rares cas, ce modèle est dépassé. Ceci est dû à la vitesse à laquelle évoluent les technologies. Elles ne peuvent plus être comprises et maîtrisées du métier, de par leur complexité. L’IT n’est plus une simple fonction de support, un exécutant. Aujourd’hui, l’IT est au côté des métiers, elle assume ses responsabilités. Elle est un partenaire qui est partie prenante au sein même de l’opérationnel des métiers. Donc, elle a toute sa place dans la définition des choix stratégiques.

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• la connaissance numérique s’accroît et l’IT joue un rôle plus important dans la vie quotidienne des gens ;

• les nouveaux collaborateurs entrant sur le marché du travail sont les digital natives de la génération Y et Z ;

• chaque fournisseur de services est en pleine transformation digitale et de processus et l’ETNIC n’y échappe pas ;

• l’ETNIC, ses bénéficiaires et la FWB, devront évoluer dans le même sens pour créer une situation win-win ;

• au sein de l’ETNIC, le nombre d’applications, d’utilisateurs, de demandes augmente aussi de manière exponentielle ;

• une transformation des processus, l’ouverture des silos et l’évolution vers une organisation plus transversale est indispensable;

Finalités• Mieux anticiper et gérer les demandes et

besoins des bénéficiaires et des utilisateurs.• Co-construire des outils de gestion de projet

ainsi que la gestion des demandes.• Assurer un reporting transparent auprès des

parties prenantes via, notamment, un cockpit IT.• Poursuivre l’alignement et l’amélioration

continue de la gouvernance IT.• Optimiser le pilotage des ressources

- notamment budgétaires, financières et RH - via la mise en place de nouveaux tableaux de bord managériaux.

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OS 8 L’approche à adopter serait de confronter la technologie au fonctionnement même des métiers de nos bénéficiaires pour en critiquer de manière constructive le système d’information. Ensuite, ensemble, les bénéficiaires et l’IT décident des opportunités de mise en place de nouvelles technologies. Longtemps utilisée par les GAFA1 , cette approche se base sur un ancrage fort de la maîtrise stratégique de certaines technologies ou la saisie de certaines opportunités (CRM, e-Commerce, intégration logistique, convergence média/contenus, convergence informatique/télécoms, développement agile, etc.) Dans le secteur privé, au travers de cette approche, ces opportunités technologiques ont un impact direct sur le « business model », c’est-à-dire sur la satisfaction même des clients. En effet, au travers d’une proposition de valeur de plus en plus croissante, elle permet d’apporter une réponse à leurs attentes de plus en plus fortes. Appliquée aux usagers, les administrations publiques sont également impactées. De ce fait et plus que jamais, nous entendons « Être Le partenaire informatique du progrès de la Fédération Wallonie Bruxelles».

Aller au-delà des demandes des bénéficiaires en étant force de proposition. Mettre la transparence et l’agilité, ou mieux la flexibilité, au cœur du pilotage des projets, et des ressources. Anticiper les besoins de la Fédération Wallonie-Bruxelles au regard des évolutions technologiques. L’idée étant de ne plus être une simple société du numérique, mais de devenir l’orchestrateur des services numériques en Belgique francophone.

La finalité visée au travers de cet est la satisfaction de nos bénéficiaires. Nous savons que nos bénéficiaires sont satisfaits quand leurs clients, c’est-à-dire les usagers, sont satisfaits.

1 (Google, Amazon, Facebook, Apple)

1 - Choix stratégiques

Approche classiqueApproche par les technologies

de l’information

Schéma directeur SI Plan stratégique schéma directeur

Figure (Henderson et Venkatraman 1993)

2 - Choix d’organisation

3 - Caractéristiques des systèmes d’information

1 - Etude des technologiesde l’information

2 - Système d’informationsource d’avantage concurrenciel

3 - Choix stratégiques

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• Déployer l’UX by design tant côté business que côté IT.• Impliquer toutes les parties prenantes internes (techniques, MAP, budget, RH, etc.) dès l’arrivée de la demande.• Mettre en place et systématiquement des tableaux de bord partagés pour le suivi des portefeuilles, projets et services de l’ETNIC.• Systématiser les audits post-op des projets et l’évaluation de la satisfaction des parties prenantes.• Etablir le cadastre des besoins des métiers ainsi que le cadastre des solutions mutualisées et mutualisables.• Réaliser une feuille de route et un plan de mise en œuvre des projets d’interconnexion/intégration.

• Nombre de projets impliquant l’utilisateur dès la phase d’initialisation. • Nombre de projets conformes à la gouvernance IT.• Taux de satisfaction des parties prenantes.• Rapport entre les solutions mutualisées et les solutions mutualisables.• Taux d’intégration des données.

Exemples d’actions envisagées

Indicateurs

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8.1 Avoir une approche proactive de la gestion des demandes et besoins

des bénéficiaires et usagers

8.2 Avoir une gouvernance de projet transparente, simplifiée et alignée

avec le métier, le bénéficiaires et le Gouvernement

8.3 Adopter un rôle d’orchestrateur d’approches, solutions et outils intégrés

au service de l’ensemble des bénéficiaires de la FW-B

8.4 Déployer tous les référentiels IT (Cobit, ITIL Iso 27001, etc.) de façon concertée et cohérente et générer

leur utilisation

8.5 Offrir des technologies durables, flexibles et réutilisables qui répondent

aux besoins des bénéficiaires

8.6 Déployer l’agilité tant côté métier que côté IT dans la gouvernance

et la gestion des projets

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L’ETNIC, UNE EXPÉRIENCE COLLABORATEUR HUMANISTE, INNOVANTE ET VOLONTARISTE

« Une approche humaniste favorise l’expression des meilleures qualités de chacun, et c’est aussi celle qui assurera à l’entreprise la performance et la réussite à long terme », Bernard COLLOMB, Président du Groupe Lafarge.

Choisir l’Humanisme, c’est s’astreindre à diriger de façon ouverte en plaçant l’individu au cœur d’une cause collective. C’est également stimuler l’apprentissage collectif par la coopération et la collaboration.

L’entreprise se doit de considérer ses collaborateurs comme elle se doit comprendre ses clients pour répondre à leurs besoins et leur proposer des solutions simples à mettre en œuvre. La politique d’orientation client doit être à égalité avec celle des employés. C’est la clé de la motivation, de la fidélisation pour son entreprise. Dans le cas contraire, le personnel ne peut pas répondre aux besoins des clients. Avec les SMAC’S, il est possible de proposer une expérience collaborateur similaire à l’expérience client. Les initiales qui forment l’acronyme SMAC’S composent le début d’un alphabet avec lequel écrire les transformations de l’entreprise : des outils sociaux (S), des applications mobiles (M), analytiques (A) et Cloud (C), ainsi que des dispositifs de sécurité (S).

Cet acronyme, apparu avec la digitalisation, désigne des technologies que nous utilisons tous les jours. Ces solutions logicielles posent le cadre technologique de la transformation de l’entreprise, mais lui donnent aussi un sens — car pourquoi bouleverser les processus et les fonctions sinon pour améliorer la performance et fluidifier la communication ? Ainsi, une organisation flexible, le télétravail, la digitalisation, des outils tels que les chatbots, des applications mobiles pour les collaborateurs leur permettant de gérer leur profil employé ou encore des services dédiés pour les collaborateurs sont des actions que l’entreprise doit mettre en place pour développer leur expérience employée au quotidien. Les entreprises qui réussissent le mieux à créer une bonne expérience collaborateur attirent et retiennent plus facilement les talents qu’ils ont réussi à embaucher. Dans un secteur où la guerre des talents fait rage, nous entendons nous démarquer des autres employeurs par une politique des ressources humaines innovante et volontariste permettant aux femmes et aux hommes de s’épanouir et de libérer tout leur potentiel.

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Finalités• Attirer les talents.• Disposer des compétences en phase avec les

besoins et enjeux de l’IT et du numérique en FW-B.• Offrir des possibilités d’évolution via des

trajets d’acquisition de compétences et des possibilités de mobilité.

• Implémenter une nouvelle façon de travailler axée sur la confiance, la responsabilisation, l’orientation résultats, la collaboration et la communication.

• « Happyperformer », c’est-à-dire accorder une attention permanente aux bien-être des travailleur dans leur performance.

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Les objectifs opérationnelsOS 9

• Mettre en place un processus de recrutement agile et efficient.• Déployer une stratégie d’attrait des talents notamment par le développement d’une marque employeur.• Déployer une stratégie de formation et des plans de formation individualisés en lien avec les compétences et les plans d’objectifs.• Créer et déployer un référentiel des compétences techniques et managériales.• Établir et gérer de façon intégrée les compétences, les formations, les évaluations et certifications.• Déployer des pratiques participatives et collaboratives via, notamment, des outils collaboratifs et informatifs transversaux.• Assurer des solutions innovantes pour permettre le travail délocalisé 2 jours minimum par semaine.• Déployer un outil de gestion de la mobilité horizontale et verticale.• Étendre (variété et nombre) les initiatives destinées à accroître le bien-être au travail.• Mettre en place un baromètre du bien-être.• Mettre en place une équipe de coaches internes certifiés.


9.1 Mettre en place une gestion des talents transparente, ouverte et souple

dans le respect des valeurs et des procédures du service public

9.2 Cartographier, développer et valoriser les compétences en lien avec

les enjeux stratégiques de l’IT et du numérique en FW-B

9.3 Implémenter une nouvelle façon de travailler axée sur la confiance,

la responsabilisation, l’orientation résultats la collaboration et la communication

9.4 Offrir d’avantage de possibilités de mobilité interne (horizontale) et de

perspectives d’évolution (verticale)9.5 Happyperformer

• La notoriété grandissante et positive de l’ETNIC comme employeur.• Taux de satisfaction des collaborateurs sur leur plan de formation individualisé.• Un ratio ressources externes/ressources internes qui tend vers la moyenne du secteur.• Taux du personnel d’encadrement disposant de minimum 80% lors de leur évaluation pour les critères relatifs à l’exercice

de responsabilités hiérarchiques ou fonctionnelles. • Taux de turnover.• Taux de bien-être des membres du personnel.• Indice de Bradford.

Indicateurs

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L’ETNIC, UNE GESTION AGILE, TRANSPARENTE ET OPTIMISÉE DES RESSOURCES HUMAINES, FINANCIÈRES ET TECHNOLOGIQUES

Le Plan d’administration 2017-2019 de l’ETNIC consacrait l’un de ses 3 axes stratégiques au « Management interne et transversal V2022 » composé lui-même de 6 objectifs stratégiques :

L’essentiel des objectifs fixés ont été atteints – totalement ou partiellement – comme l’indique le bilan du Plan d’administration de juin 2020. L’ETNIC doit cependant encore évoluer en maturité, mais surtout adopter une culture d’entreprise résolument orientée solution et service aux clients.

Si cela vaut pour l’ensemble des services de l’ETNIC, une attention particulière sera portée à l’amélioration de l’agilité, de la créativité, de la souplesse et de l’efficience des processus qui viennent en support de la délivrance de produits et de services IT aux bénéficiaires et usagers de la Fédération Wallonie-Bruxelles.

OS 10

• réaliser la transformation en OIP de type A ;• adapter la gestion et l’organisation interne pour gagner en efficience,

en transversalité et en transparence ;• optimiser le pilotage budgétaire et financier ; • mettre en place un fonctionnement en mode projet et par

portefeuille de projets ;• mettre en place un système de management de la qualité et

une culture d’amélioration ;• continue et de développement durable ; • développer une politique RH en phase avec les nouveaux enjeux.

Finalités• Optimiser l’organisation de l’ETNIC pour assu-

rer au mieux notre core business : la livraison de produits et services IT.

• Evoluer en maturité et adopter une culture d’entreprise, un état d’esprit, résolument orienté solution et service aux clients.

• Améliorer la souplesse et l’agilité de fonc-tionnement tout en conservant un niveau de contrôle adéquat.

• Améliorer la responsabilisation à tous les ni-veaux via adaptation des délégations accordées.

• Optimiser le pilotage des ressources – notam-ment budgétaires, financières et RH – via la mise en place de nouveaux tableaux de bord managériaux.

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OS 10 Les projets menés dans ce cadre le seront sous le prisme des 4 valeurs fondamentales de l’Agilité :

1. les individus et leurs interactions (plus que les processus et les outils).2. une solution qui fonctionne (plus qu’une documentation exhaustive).3. la collaboration avec le client (plus que la négociation contractuelle).4. l’adaptation au changement (plus que le suivi d’un plan).

Par les défis que pose l’évolution du secteur IT à notre organisation publique, l’ETNIC doit entrer dans un mode de fonctionnement basé sur l’Excellence Opérationnelle et passer d’une attitude « réactive » face aux innovations à une attitude proactive.

Agile ne veut toutefois pas dire « absence de maîtrise ». Des facteurs déterminants (d’intégration et d’architecture, de sécurité, etc.) doivent toujours être pris en compte, d’autant plus au sein de la sphère publique qui répond à bon nombres de spécificités, règlementaires (MAP, Budget, etc.).

Enfin, une réflexion sera menée avec les bénéficiaires et le Gouvernement sur les possibilités en vue de déterminer une matrice de priorisation des projets transversaux et/ou inter-bénéficiaires et en (re)définir les modalités de financement à l’aide, notamment, de l’ITSM et d’une comptabilité analytique.

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• Réviser les délégations et subdélégations sur base du principe de subsidiarité.• Former le personnel d’encadrement au management participatif et par objectifs.• Déterminer et réviser les processus critiques pour les rendre plus efficaces et efficients.• Etablir et maintenir à jour un catalogue des compétences et ressources avec leur taux de charge.• Déterminer, avec les bénéficiaires et le Gouvernement, une matrice de priorisation des projets transversaux et/ou inter-bénéficiaires et en (re)définir les

modalités de financement à l’aide, notamment de l’ITSM et d’une comptabilité analytique affinée• Intégrer un nouvel outil de service management (ITSM).• Mettre en place le capacity management.

• Nombre de Centres de compétences dont les rôles et responsabilités sont clairement définis et communiqués.• Nombre de membres du personnel disposant d’un plan d’objectifs individualisés.• Taux de processus critiques optimisés.• Taux d’exécution du budget.• Taux d’occupation des ressources.• Taux de ressources affectés à des projets et outils internes à l’ETNIC.


Indicateurs


10.1 Définir avec précision les rôles, responsabilités et l’autorité de chaque Centre de compétences et de chacun

au sein de l’organisation

10.2 Simplifier les processus supports en vue de les rendre efficaces, efficients et alignés avec le core business de l’IT

et en assurer l’application

10.3 Implémenter une gestion des services et des portefeuilles de projets

basée sur un plan de capacités « en live » permettant d’allouer les ressources

nécessaires dans les temps, de façon à être plus proactif

10.4 Gérer les priorités de manière cross bénéficiaires et de

façon transparente

10.5 Réaliser des projets et mettre en place des outils IT pour l’ETNIC

elle-même en vue de son amélioration continue

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LES RESSOURCESLes investissements, en termes de ressources humaines, financières et technologiques constituent les conditions essentielles de réussite de la stratégie.

Il s’agit de ressources supplémentaires par rapport aux ressources humaines existantes ou aux ressources technologiques et financières actuellement reprises dans la dotation annuelle telle que prévue dans l’art 5 §1 du décret du 25 octobre 2018 relatif à l’Entreprise des Technologies Numériques de l’information et de la Communication (ETNIC).

Ces moyens supplémentaires identifiés seront affinés par les équipes les plans d’actions annuels et s’inscriront, dès 2022, dans les enveloppes budgétaires de 5 Millions octroyées, par décision du Gouvernement notifiée en date 27 mai 2021.

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L’ETNIC VUE PAR SES BÉNÉFICIAIRESEn septembre 2020, nous avons mené de nombreuses interviews et réalisé une enquête après de plusieurs de nos bénéficiaires et parties prenantes. Nous souhaitions connaître leur opinion sur la relation de travail que nous entretenons avec eux, et surtout connaître leurs attentes vis à vis de l’ETNIC. Contrairement à ce qui se fait dans une analyse SWOT classique, souhaitant adopter une approche orientée « clients », les dimensions menaces et opportunités ont été examinées sous l’angle de nos partenaires et non de l’ETNIC. La volonté était d’identifier, au regard des tendances et évolutions futures, celles qui se manifestent dans leur environnement, et pour lesquelles des services et/ou des produits de l’ETNIC (existants ou à développer) pourraient les aider à les saisir ou à y faire face.

Un aperçu des organismes sollicités démontre l’importance que nous accordons à chacun de nos partenaires.

Académie de Recherche et d’Enseignement supérieur (ARES)

AGE

Centre d’Expertise du Numérique (CEN)

Délégué Général aux Droits de l’Enfant (DGDE)

Gouvernement de la Communauté

germanophone

ONE

Service Francophone des Métiers et

des Qualifications

Wallonie-Bruxelles Enseignement (WBE)

Académie Royale de Langue et de Littérature françaises

de Belgique (ARLLFB)

Agence Fonds Social Européen

Centre d’Informatique pourla Région Bruxelloise (CIRB)

Direction du Support Informatique

Inspection des Finances

ORANGE BELGIUM

SERVICE PUBLIC REGIONAL DE BRUXELLES

Académie Royale de Médecine de Belgique

(ARMB)

AGMJ

CISCO

EAP

Médiateur de la Wallonie et de la Fédération Wallonie-Bruxelles

PROXIMUS BELCACOM

SPW

Académie Royale des Sciences, Lettres et

Beaux-Arts de Belgique

AGS

Commissaires du Gouvernement de la FWB

e-WBS

MFWB

RTBF

SPW DIGITAL

AGAJ

Cabinets Ministériels FWB

Conseil Supérieur de l’Audiovisuel (CSA)

BCED

NRB-ACOSERVICES CONSORTIUM

Secrétariat général

Tous les Ministres de la FWB

AGC

Centre de Coordination et de Gestion des Programmes

Européens

Corps interministériels des Commissaires du Gouvernement

Fonds Ecureuil

Office francophone de la Formation en alternance (OFFA)

SEPAC-CF

Wallonie BruxellesInternational (WBI)

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• Expertise, professionnalisme• Réactivité• Orientation solution• Sens du service public• Centrale d’achat / Marchés cadres• Vision globale et connaissance des besoins IT et des métiers des administrations• Qualité du travail de terrain• Ouverture, disponibilité, engagement et fiabilité

Forces

• Un passif historique source de défiance• Des coopérations à développer des produits et services insuffisamment visibles, intégrés, adaptés aux besoins• Un fonctionnement multi-équipes en silo, insuffisamment intégré• Une organisation perçue comme «lente», trop administrative• Des gouvernances stratégiques et opérationnelles perçues comme complexes et insuffisamment claires • Une approche encore trop techno-déterministe• Une implication des parties prenantes concernées à renforcer• Une gestion des ressources perfectible au niveau adaptabilité et mobilisation• Des interactions régulières avec les bénéficiaires surtout pour les demandes hors délais• L’ETNIC se limite souvent à ce qui lui est demandé et devrait plus anticiper les besoins du client

Améliorations

• ETNIC comme intégrateur et ensemblier• Mutualiser les réponses aux besoins (économies d’échelle) et les réflexions stratégiques• Des partenariats comme leviers permettant d’atteindre des objectifs ambitieux• Être au rendez-vous dans le développement de solutions intégrant les technologiques les plus récentes répondant aux besoins-clés des clients • Accompagner, former et faire monter en compétences des agents pour les outils numériques • Une ouverture et une affinité grandissantes pour les outils IT

Opportunités dans l’environnement des bénéficiaires

• Des organisations clientes pas encore en conformité du point de vue du RGPD• Des organisations clientes où les agents sont dans l’incapacité de reprendre les dossiers des autres • Des organisations clientes en sous-effectifs, versatiles et avec des budgets limités• Des ressources côté ETNIC insuffisantes pour répondre aux besoins des «grands comptes»• Des choix technologiques inadéquats• Des freins côté clients empêchant l’ETNIC de déployer des solutions de manière optimale• Des décalages entre standards IT ETNIC et standards IT côté client

Menaces dans l’environnement des bénéficiaires

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• Expertise, expérience et professionnalisme, les atouts majeurs de l’ETNIC• Une vision et connaissance transversale de la FW-B• Une équipe de direction désormais complète• Une culture d’entreprise orientée vers l’intérêt sociétal à long terme• Un esprit d’équipe très développé• Une entreprise stable, attractive et réactive

Forces

• Un pilotage / une gouvernance des ressources et des priorités à améliorer • Des compétences et des réalisations encore trop méconnues en dehors de l’ETNIC• Les freins à l’utilisation optimale de la richesse humaine au sein de l’ETNIC • Des modes de management à améliorer vers plus de responsabilisation, d’autonomie et de subsidiarité• L’orientation client / utilisateur parcellaire et à géométrie variable• Outils et technologies parfois obsolètes et non intégrés• Processus opérationnels encore à uniformiser et améliorer• Des contraintes externes « limitantes »

Améliorations

L’ETNIC FAIT SON INTROSPECTIONA côté de l’analyse faite par nos bénéficiaires, nous avons pris le temps de faire notre propre introspection.

• Ouverture au changement des partenaires de l’ETNIC• L’évolution rapide des technologies• Une croissance importante des besoins des clients et bénéficiaires pour des solutions digitales à valeur ajoutée et intégrées• Green IT / Sobriété numérique• Des partenariats de développement en innovation technologique• La Stratégie numérique définie au niveau de la FW-B

Opportunités

• L’évolution du cadre politique• Les cycles technologiques de plus en plus en courts• La dimension IT insuffisamment prise en compte dans cetaines décisions politiques• L’évolution des besoins et des comportements des clients et bénéficiaires• Une règlementation du travail peu flexible• La « guerre » des talents pour certaines compétences critiques

Menaces

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• L’évolution des budgets publics attribués aux institutions publiques• Les stratégies numériques pas toujours concertées des pouvoirs publics• L’imprévisibilité et l’injonction des priorités des décisions politiques

L’ANALYSE PESTEL

• La pandémie COVID-19 qui s’inscrit dans la durée• La guerre des talents dans le domaine technologique• Conditions salariales très peu compétitives pour les fonctions administratives• Marge de manœuvre limitée pour les avantages extra-légaux des rémunérations

• Le départ en retraite de la génération du baby boom• La pandémie COVID-19• L’utilisation des outils numériques par une part de plus en plus grande de la population à l’aise avec les outils digitaux

• La digitalisation / numérisation croissante des processus dans les différents pans de la société (institutions privées et publiques)• L’évolution rapide des technologies : cybersécurité, Digital Workplace, UX, solutions « As a service », / multi

plateformes, objets connectés, etc.• Gestion de l’obsolescence

• L’enjeu croissant de la sobriété numérique dans les stratégies IT• L’enjeu climatique et l’empreinte carbone des activités humaines• L’engagement dans la démarche développement durable • L’obsolescence programmée

• Mise en conformité des institutions publiques avec le RGPD• Les projets de régulation économique vis-à-vis des géants du numérique (GAFAM)• Législation par rapport au recrutement dans le secteur public très contraignante• Implémentation des changements dus à l’OIP A

Facteurs économiques

Facteurs Politiques

Facteurs Socio-culturels

Facteurs Techno-logiques

Facteurs Environne-mentaux

Facteurs Légaux

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DISPOSITIONS GÉNÉRALESL’OBJET ET LA DURÉELe présent Contrat d’administration est conclu entre le Gouvernement de la Fédération Wallonie-Bruxelles, d’une part, représenté par l’ensemble de ses Ministres et l’Entreprise des Technologies Numériques de l’Information et de la Communication (ETNIC), d’autre part, représentée par l’Administrateur général et le Comité de direction.

Conformément aux dispositions de l’article 21 bis de l’arrêté du Gouvernement de la Communauté française du 20 septembre 2012, ce contrat fixe, de manière transparente et sur la période donnée, les objectifs stratégiques et opérationnels à atteindre par l’ETNIC, ses engagements et ceux du Gouvernement de la FW-B pour la réalisation de ces objectifs. Il contient des indicateurs permettant de mesurer l’atteinte des objectifs fixés. Il est approuvé par le Ministre de Tutelle et par le Gouvernement. Il en définit également les conditions de réussite. Ces dernières seront plus amplement détaillées dans les plans d’actions pluriannuels de chacun des départements.

Si la stratégie est déterminée à l’horizon 2024, la planification opérationnelle, prenant en compte les évolutions du contexte sera adaptée chaque fois que nécessaire et au minimum une fois par an.

Ce contrat s’inscrit par ailleurs en complémentarité à la note stratégique numérique pour une FW-B 2.0. Cette note, validée par le Costranum en date du 29 juin 2020 et approuvée par le Gouvernement le 19 novembre 2020, définit les lignes stratégiques à suivre pour rencontrer les besoins et enjeux informatiques et numériques en FW-B. Le Contrat d’administration comprend donc une partie reprenant les objectifs propres à l’ETNIC et un autre détaillant l’action de l’ETNIC dans la réalisation du Plan Stratégique du numérique et de l’Informatique (PSI) de la FW-B.

Le Contrat d’administration clarifie les responsabilités de chacun des mandataires dans la mise en œuvre des projets et l’atteinte des objectifs, et servira de base pour l’évaluation de ces mandataires.

Chaque fonctionnaire général est responsable de l’opérationnaliser dans son département. Le Comité de direction est collectivement responsable de la mise en œuvre des objectifs stratégiques et transversaux du contrat.

Le présent Contrat d’administration entre en vigueur lors de son adoption par le Gouvernement. Toutefois, les échéances fixées peuvent évoluer, après concertation et avis des instances de gouvernance IT éventuellement concernées.

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LA MÉTHODOLOGIE DE CONSTRUCTION ET DE DÉCLINAISONLe Contrat d’administration 2020-2024 se place dans la continuité de la vision définie en 2017 « d’être LE partenaire informatique et numérique de référence et créateur de valeur de la Fédération Wallonie-Bruxelles grâce à une relation de confiance, fondée sur l’excellence de ses services, sa culture de l’innovation et l’agilité de son fonctionnement ».

Il se veut être la feuille de route stratégique de l’ETNIC et doit constituer une référence claire dans la mise en œuvre des objectifs définis pour tous les services de l’OIP. Le management intermédiaire sera davantage impliqué pour relayer dans les équipes la dynamique de déclinaison de la stratégie et soutenir une contribution des services. Ce relai se fera aussi bien « bottom-up » que « top-down ». La construction de ce contrat se déroule en 3 phases, dont les 2 premières sont déjà terminées :

• Phase 1: mise en contexte et alignement au sein du Comité de direction en juillet 2020.• Phase 2: analyse/diagnostic et construction des objectifs stratégiques et opérationnels de septembre à décembre 2020.• Phase 3 : déclinaison de la stratégie en plans d’actions par le management intermédiaire et leur(s) équipe(s) : de janvier à mars 2021.

La phase 2 s’est concrétisée par un séminaire de deux jours avec 92 personnes issues du comité de direction, du management intermédiaire et des membres des équipes.

• Une analyse et un diagnostic de la situation actuelle de l’ETNIC ont été réalisés avec l’aide des principales parties prenantes et des personnes clés internes. Nous avons défini tant les aspects externes (« Où allons-nous ? ») que les aspects internes (« Comment y allons-nous ?”).

• Une feuille de route stratégique « master » a été établie, c’est-à-dire la définition et l’échelonnement dans le temps de l’ensemble des objectifs stratégiques et opérationnels.

La phase 3 débutera suite à la transmission du projet de Contrat d’administration au Cabinet de tutelle et se déroulera en parallèle aux négociations devant aboutir à la conclusion du contrat.

Il est notoire que la plus grande difficulté n’est pas tant de définir la stratégie, mais de parvenir à la décliner et à l’exécuter. Au départ des objectifs définis, chaque directeur mènera avec son équipe un séminaire d’une journée pour construire la feuille de route opérationnelle de l’équipe, à savoir la définition et l’échelonnement dans le temps de l’ensemble des projets destinés à mettre en place les objectifs stratégiques dans son département.

Ce plan d’action annuel sera transmis au Ministre fonctionnel pour approbation en mars 2021.

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LES RÔLES ET RESPONSABILITÉSLes objectifs stratégiques définis plus haut sont de véritables programmes1 dont le pilotage sera mené par des équipes travaillant collégialement et constituée autour de 4 rôles principaux : le sponsor, le co-sponsor, le responsable et le contributeur.

1. Le sponsor du programmeC’est la personne qui s’assure que le travail est réalisé correctement, soutient le responsable du programme, l’aide en cas de besoin et approuve la réalisation une fois terminée. C’est à elle que le responsable de programme rapporte l’avancement du travail et livre ce qui est réalisé.

• Redevable pour le programme• Propriétaire de la vision• Obtient l’investissement• Propriétaire du Cas d’Affaire• Orientation et leadership• Implication des parties prenantes• Préside le comité de pilotage du programme

2. Le co-sponsor du programmeSon rôle et ses responsabilités sont identiques à ceux du sponsor du programme avec qui il exerce solidairement la responsabilité.

3. Le responsable du programme Il est chargé d’atteindre l’objectif et délivre le travail réalisé, seul ou en équipe. Il a pour rôle et responsabilités :

• Livrer les Capacités• Etablir la Gouvernance• Gestion quotidienne• Planification• Coordination des Projets• Veiller à la cohérence de la solution• Communication• Evaluation des risques et résolution des incidences

1 En gestion de projet, un programme est un ensemble de projets ou de sous-projets, dépendants les uns des autres, qui contribuent à atteindre un même objectif. Ces projets intrinsèquement liés et gérés de manière coordonnée afin d’obtenir des bénéfices qui ne pourraient pas être obtenus si chaque projet était géré individuellement.

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4. Le contributeur C’est la personne qui peut donner du support ou qui peut fournir des ressources au responsable du programme pour lui permettre d’atteindre l’objectif. Elle dispose d’informations et/ou d’une expertise spécifique nécessaire à l’atteinte de l’objectif. Elle peut être consultée facultativement ou obligatoirement.

Le tableau récapitulatif fait état des personnes désignées dans chaque rôle pour chacun des objectifs stratégiques.

• Lionel Bonjean : Administrateur général • DGR (Direction générale Ressources, poste vacant) : Administrateur général adjoint • Fabrice Antoine : Directeur général IT • André Ponselet : Directeur du département Infrastructure• Luc Ceyssens : Directeur stratégique et transversal• Laurent Delauvaux : Directeur du département Développement • Stephan Verheggen : Directeur du département Transversal IT

L’Administrateur général assume la responsabilité globale du Contrat d’administration de l’ETNIC. Il en pilote l’exécution et le suivi. Il participe activement à la réalisation de certains des objectifs stratégiques en fonction de l’implication éventuelle de services placés sous son autorité hiérarchique directe (DPD, CAAG, …)

Il faut noter que des rôles et responsabilités complémentaires seront également définis durant la phase de déclinaison des objectifs opérationnels en actions concrètes.

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Objectifs stratégiques Sponsor Co-sponsor Responsable de programme Contributeurs

OS 1 Compétences Numériques Fabrice Antoine • DGR Luc Ceyssens• André Ponselet• Laurent Delauvaux• Stephan Verheggen

OS 2 Formation à distance Fabrice Antoine Laurent Delauvaux • André Ponselet• Laurent Delauvaux• Stephan Verheggen

OS 3 L’innovation et la participation des acteurs Lionel Bonjean • Fabrice Antoine

• DGR Luc Ceyssens• André Ponselet• Laurent Delauvaux• Stephan Verheggen

OS 4 Le poste de travail numérique et collaboratif de l’agent Fabrice Antoine André Ponselet

• Luc Ceyssens• Laurent Delauvaux • Stephan Verheggen • Lionel Bonjean • DGR

OS 5 L’interaction avec les usagers, les acteurs et les agents Fabrice Antoine Laurent Delauvaux

• André Ponselet• Luc Ceyssens • Stephan Verheggen • DGR

OS 6 La transversalité des solutions Fabrice Antoine Stephan Verheggen• André Ponselet• Luc Ceyssens • Laurent Delauvaux • DGR

OS 7 Les données au centre Fabrice Antoine Stephan Verheggen• André Ponselet• Luc Ceyssens • Laurent Delauvaux • DGR

OS 8 L’ETNIC, un partenaire de confiance, agile, efficient et efficace, orienté client (CX) et utilisateur (UX)

Lionel Bonjean • Fabrice Antoine• DGR Luc Ceyssens

• André Ponselet• Laurent Delauvaux• Stephan Verheggen

OS 9 L’ETNIC, une expérience collaborateur humaniste, innovante et volontariste

DGR1 DRH (Directeur des ressources humaines (à confirmer)

• André Ponselet • Luc Ceyssens • Laurent Delauvaux • Stephan Verheggen• Lionel Bonjean • Fabrice Antoine

OS 10 L’ETNIC, une gestion agile, transparente et optimisée des Ressources humaines, financières et technologiques

Lionel Bonjean • Fabrice Antoine• DGR Luc Ceyssens

• André Ponselet• Laurent Delauvaux • Stephan Verheggen

1 Direction générale Ressources (poste à pourvoir)

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LE MONITORING ET L’ÉVALUATION DU CONTRAT D’ADMINISTRATION

Le suivi du Contrat d’administrationLa nécessité de piloter l’ensemble des projets poursuivant les objectifs du Contrat d’administration requiert la mise sur pied d’un programme dédié. La feuille de route « master » de ce programme permettra la coordination et le suivi consolidé de l’ensemble des projets qui visent à atteindre les objectifs du Contrat.

Une planification ajustée annuellement, en bonne collaboration avec le Ministre fonctionnel, est plus réaliste au vu de l’expérience passée. Un suivi par des contacts réguliers de monitoring entre l’ETNIC et le Ministre fonctionnel, ou ses représentants, complèteront le dispositif de suivi inscrit à l’art. 20bis § 4 de l’Arrêté du 20 septembre 2012 précité. Un minimum de deux réunions de suivi par an est préconisé dont minimum une en présence du Ministre.

En pratique ce suivi s’intégrera dans le processus de « monitoring ETNIC-Cabinet » qui met en place des réunions formelles de coordination inspirées de la gouvernance IT et de ses instances (Costranum, Costradi, Copor, Copil…) et des best practices en la matière.

Ministre

TopCoordination

4 comités de suiviCabinet/Etnic

Codir ETNIC

Comités de pilotage (Copil)intra Etnic

Projets et servicesfinanciers

(GEBU, Budgets,Analytic,

monitoring financier

Projets et services RH et fonction publique

(Projet screening, GPEC, plan de recrutement

Projets et services MAP (OPTeMAP,

monitoring, ...)

Contrat d’administration

ETNIC

Niveau 1Politique et transversal

Niveau 2Straégique

Niveau 3Opérationnel

Au niveau politique et transversal : Une réunion « Top coordination » tous les trois mois réunissant le Chef de Cabinet et les Chefs de Cabinets adjoints avec l’AG, l’Aga et le DG IT de l’ETNIC.

Au niveau stratégique : Le Comité de direction de l’ETNIC pilote collégialement la stratégie de l’Entreprise ainsi que le portefeuille de projets de l’ETNIC. 4 Comités de suivi ETNIC-Cabinet réunissant, tous les trois mois, les spécialistes du Cabinet et de l’ETNIC.

Au niveau opérationnel : un comité de pilotage intra ETNIC du contrat d’administration.

Ces instances formelles n’empêchent, nullement, les contacts et rencontres plus informelles avec le cabinet.

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L’évaluation du Contrat d’administrationAu plus tard six mois avant la fin de la législature, le Ministre fonctionnellement compétent, sur proposition du comité de direction de l’ETNIC, soumet au Gouvernement l’évaluation du contrat et de sa mise en œuvre. L’atteinte des objectifs stratégiques sera mesurée par le biais des indicateurs proposés dans ce Contrat d’administration. Le Comité de direction joint à ce rapport ses recommandations pour l’établissement du prochain Contrat d’administration en abordant les enjeux futurs de L’ETNIC.

Concernant l’évaluation des 7 premiers objectifs qui sont transversaux à la FW-B, nous procéderons notamment par le bais d’enquête de satisfaction des bénéficiaires. Tel que nous l’avons mentionné plus haut, en septembre dernier, lors des travaux d’élaboration du présent contrat d’administration nous avons mené de nombreuses interviews et réalisé une enquête auprès de plusieurs de nos bénéficiaires et parties prenantes. Nous souhaitions connaître leur opinion sur la relation de travail que nous entretenons avec eux, et surtout connaître leurs attentes vis à vis de l’ETNIC. Contrairement à ce qui se fait dans une analyse SWOT classique, souhaitant adopter une approche orientée « clients », les dimensions menaces et opportunités ont été examinées sous l’angle de nos partenaires et non de l’ETNIC. La volonté était d’identifier, au regard des tendances et évolutions futures, celles qui se manifestent dans leur environnement, et pour lesquelles des services et/ou des produits de l’ETNIC (existants ou à développer) pourraient les aider à les saisir ou à y faire face.

Ainsi pour chacun des objectifs nous entendons revenir auprès des organismes initialement sollicités afin de mesurer leur degré de satisfaction par rapport à ce qui aura été mis sur pied. Il faut également noter que le COSTRANUM qui rassemble l’ensemble des bénéficiaires de l’ETNIC émettra un avis sur l’évaluation de l’ETNIC tel que prévu dans le décret gouvernance.Une enquête similaire sera menée auprès du personnel interne en ce qui concerne les objectifs internes (OS 8 à 10).

La réflexion du retour sur investissement sera de mise pour chacun des projets qui sera proposé. Il faut cependant noter que cette réflexion ne relève pas de la compétence exclusive de l’ETNIC. Celle-ci peut :

Incomber uniquement au bénéficiaire, par exemple un projet relatif à la dématérialisation de processus au sein d’une administration ; Relever de la compétence exclusive de l’ETNIC ; tel serait le cas avec la mise en place de l’outil ESM ;Être conjointe ETNIC-bénéficiaire, nous citerons le cas du projet Office 365.

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LA COMMUNICATION

Communication externe La communication externe est concertée entre le Comité de direction et le Ministre en charge de l’informatique.

Tout au long des quatre prochaines années, un reporting régulier sera fait sur l’état d’avancement de ce contrat d’administration via notre site web, et en collaboration avec le Cabinet de notre Ministre, ces informations seront diffusées sur les réseaux sociaux.

Communication interneLa communication a débuté dès juillet 2020 avec l’envoi d’un mail à destination de l’ensemble du personnel interne de l’ETNIC, marquant le lancement des travaux préparatoires du « Contrat d’administration ».

Un visuel de projet a été spécialement créé pour l’occasion.

A chaque étape clé du projet (lancement du projet, des sondages, ateliers de co-construction, etc.), des communications illustrées sont envoyées au personnel de l’ETNIC, par email et via l’intranet.

Une vidéo de teasing préalable aux ateliers de co-construction a été réalisée par le service Communication. Basée sur les résultats de l’analyse SWOT, elle avait pour but d’interpeller les participants avant le début des travaux, tout en les motivant et en les encourageant pour la suite.

Nous avons aussi communiqué quelques étapes sur nos réseaux sociaux (Facebook et LinkedIn), partageant par exemple des photos prises lors des ateliers.

La majeure partie du projet aura été réalisée à distance. Un défi pour l’interaction et la co-construction, éléments-clés de ce contrat. L’utilisation et l’appropriation d’outils de communication unifiée (tels que Webex et Zoom) et de partage (Wooclap et Mural) furent d’une grande d’aide pour l’ETNIC.

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La communication au 1er semestre 2021 se focalisera sur la vulgarisation et la diffusion en interne des Objectifs stratégiques (OS) et Objectifs opérationnels (OO), afin de susciter l’adhésion du plus grand nombre. La gestion du changement associé aux nombreux projets internes et externes sera également au programme. Une fois ce présent Contrat validé par le Gouvernement de la Fédération Wallonie-Bruxelles, un événement de célébration sera organisé, conviant nos collaborateurs et toutes les parties prenantes impliquées dans l’élaboration du document. La diffusion sera également externe, via une brochure de synthèse, diffusée directement auprès de nos Parties prenantes et des Parlementaires, lors des salons de l’emploi et sur les réseaux sociaux.

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SIGNATURESPour le Gouvernement de la Fédération Wallonie-Bruxelles

Pierre-Yves JeholetMinistre-Président

Frédéric DaerdenVice-Président et Ministre du Budget, de la Fonction publique, de l’Égalité des chances et de la tutelle sur Wallonie-Bruxelles Enseignement

Bénédicte LinardVice-Présidente et Ministre de l’Enfance, de la Santé, de la Culture, des Médias et des Droits des Femmes

Valérie GlatignyMinistre de l’Enseignement supérieur, de l’Enseignement de la Promotion sociale, des Hôpitaux universitaires, de l’Aide à la jeunesse, des Maisons de Justice, de la Jeunesse, des Sports et de la Promotion de Bruxelles

Caroline DésirMinistre de l’Éducation

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Pour l’Entreprise des technologies numériques de l’information et de la communication

Lionel BONJEANAdministrateur général

Fabrice AntoineDirecteur général IT

L’HUMAIN AU CŒUR DU NUMÉRIQUE

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