L’historique

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La motivation sur les centres de contact

Exemple du baromètre de motivation réalisé sur le Centre Service Clients de VEOLIA Water Normandie

2La motivation sur les centres de contact Novembre 2004

L’historique

En 2001, les 11 Centres Services Clients (CSC) de VEOLIA WATER ont en moyenne 3 ans d’existence, l’enthousiasme de la période de création est passé, les responsables font tous le même constat d’une baisse de motivation Cette baisse de motivation s’exprime de différentes manières :

Expression d’un « mal-être » des chargés de clientèleMouvements sociaux structurésBaisse plus ou moins marquée du dynamisme sur les plateaux

Une première enquête est réalisée auprès des responsables de CSC pour préciser le diagnostic : 80% des responsables de CSC estiment que la motivation des CC n’est pas satisfaisanteA la question « mes CC s’impliquent fortement dans leur travail », 80 % des responsables répondent « plutôt pas d’accord » ou « pas d’accord du tout »

Les effets de la baisse de motivation sont mesurés :Les coûts sont élevés :

Taux d’absentéisme en hausse (7% en moyenne) Turn-over annuel très élevé sur certains centres (jusqu’à 32 %)

Les effets sur la performance économique et la qualité de service sont sensibles : Baisse de résultats sur certains indicateurs clés : nombre d’appels perdus, temps de décroché, qualité de l’accueil (appels reflets) … Impacts perçus mais non mesurés : élévation des temps de pause, baisse du volontariat

Des actions sont décidées aux plans national et local :Lancement d’une réflexion nationale sur les parcours professionnelsDéveloppement d’un programme de formation pour les responsables d’équipe pour renforcer leur capacité managérialeDémarches régionales visant à la diversification des tâches en CSCLancement sur trois régions pilotes d’un baromètre de motivation


Présentation du baromètre

Les objectifs du baromètre :Évaluer la motivation des personnels d’un CSCMesurer les évolutions de cette motivation dans le temps Bâtir des plans d’actions correctifs en cas de problèmes identifiés

Les principes : Réalisation annuelle d’une enquête auprès de tous les chargés du clientèle du plateau pour analyser les conditions de la motivation (reconnaissance, conditions de travail, communication sur plateau …) qui sont présentes de manière satisfaisante sur le CSC et celles sur lesquelles il faut progresser.L’enquête est réalisée sur la base d’un questionnaire anonyme. La réponse à l’enquête se fait sur la base du volontariat.Les résultats de l’enquête et les plans d’actions qui s’en suivent font l’objet d’une présentation systématique auprès des personnels interrogésL’instrument de mesure est finalisé par l’action ; il privilégie donc la simplicité pour faciliter l’action : 6 grands indicateurs, pour 6 grands domaines d’actionL’information préalable des personnels et de leurs représentants est un facteur clé de réussite


Présentation du questionnaire

Tout à fait d’accord

•Mon environnement de travail est agréable

•Les outils mis à ma disposition (poste de travail, base communale, GN, agenda …) sont adaptés à mes besoins

•La formation initiale dispensée sur le CSC répond à mes besoins

•La formation continue dispensée sur le CSC répond à mes besoins

•Je me sens reconnu par mes collègues des agences

•Je me sens reconnu par les clients

•Mon travail est valorisé à sa juste valeur

•Dans mon travail, j’ai le sentiment de pouvoir prendre des initiatives

•Au sein de mon CSC, les CC sont solidaires entre eux

•Quand il y a un événement significatif sur le plateau, j’en suis systématiquement informé

Plutôt d’accord

Plutôt pas d’accord

Pas d’accorddu tout

Cochez la case correspondant le mieux à votre opinion

30 questions pour analyser votre perception de votre situation de travail Permettra d’identifier nos axes de progrès

Une question pour savoir ce qui est le plus important pour vous en matière de motivation Permettra de prioriser les actions

•Reconnaissance / Valorisation ………………………………………..

•Intérêt du travail …………………………………………………………..

•Formation…………………………………………………………………….

•Conditions de travail ………………………………………………………

•Ambiance de travail ……………………………………………………….

•Relations avec l’encadrement ………………………………………….

•Perspectives d’évolution …………………………………………………

•Communication sur le plateau ………………………………………….

•Clarté des objectifs et des règles du jeu ……………………………..

•Organisation du travail ……………………………………………………

•Outils mis à disposition …………………………………………………..

•Initiative, responsabilisation ……………………………………………

•Autres, préciser :

• ?

Quels sont, parmi les éléments suivants, ceux qui comptent le plus pour vous ?Classer de 1 à 12 dans l’ordre décroissant d’importance (tous ces éléments sont importants, merci de les hiérarchiser un seul chiffre par élément. 1 = le plus important ; 12 = le moins important)

11

22


Les résultats de la première enquête

Indice global de motivation : 10,24 / 20

Reconnaissancevalorisation

Intérêt du travail

Perspectives d’évolution

Relations avec l’encadrement

Clarté des objectifs et des règles du jeu

Organisation et conditions de travail

0

10

20

10

20

10

10

10

10

20

20 20

20 9,77

10,53

7,06 9,95

12,6

111,58







0

10

20

10

20

10

10

10

10

20

20 20

20 9,77

10,53

7,06 9,95

12,6

111,58


POINTS FORTS ( > 12/20)



Entre 10 et 8 / 20Entre 12 et 10 / 20

Reconnaissance et valorisation




POINTS DE VIGILANCE (entre 12 et 8)

Entre 10 et 8 / 20Entre 12 et 10 / 20





POINTS DE VIGILANCE (entre 12 et 8)


ZONES A RISQUE ( <8/20)


ZONES A RISQUE ( <8/20)

Réalisation de la première enquête sur le CSC Normandie en Avril 2002

38 collaborateurs sur 45 ont répondu au questionnaire63 % des CC (24 CC sur 38) sont plutôt satisfaits de leur activité au sein du CSC


Un exemple : le thème reconnaissance et valorisation


Reconnaissance par les collègues du CSC

POINTS DE VIGILANCE

Entre 13 et 11 / 20 Entre 11 et 9 / 20

Reconnaissance par les clients

Reconnaissance par les responsables

Fierté

ZONES A RISQUE ( < 9/20)

Reconnaissance par les collègues des agences

Valorisation du travail

Valorisation des compétences individuelles

Le point le plus sensible est la reconnaissance du travail des CC par les agences

Le sentiment de manque de valorisation est partagé :

Pour 26 CC, il y a un manque de valorisation du travail, et pour 23 CC, un manque de valorisation des compétences individuelles

Toutefois, 80 % des CC estiment qu’il y a une vraie reconnaissance entre collègues sur le CSC.


Les critères prioritaires de la motivation sur le CSC

Intérêt du travail (94)

Reconnaissance (90)

Conditions de travail (68)

Perspectives d’évolution (62)

Ambiance de travail (49)


L’importance accordée aux différentes conditions de motivation varie selon l’ancienneté des chargés de clientèle sur le CSC

- de 6 mois 6 à 12 mois 12 à 24 mois + de 24 mois

1 Intérêt du travail (24) Reconnaissance Valorisation (11)


Reconnaissance Valorisation (57)

2 Conditions de travail (18)

-Intérêt du travail

-Initiative (6)

-Reconnaissance

-Intérêt du travail (14)

Intérêt du travail (50)

3 Perspectives d’évolution (14)

Formation (5) Ambiance de travail (13)

Perspectives d’évolution (37)

4 Ambiance de travail (10)

-Conditions de travail

-Relation avec l’encadrement

-Évolution (3)Évolution (8)


5 Reconnaissance Valorisation (8)

Ambiance de travail (24)

Les CC entre 6 et 12 mois privilégient la prise d’initiative, la formation et les relations avec l’encadrement.


Du diagnostic au plan d’actions1. identifier tous les leviers d’actions mis en avant dans le diagnostic


Implication sur des tâches intéressantes

Prise d’initiative

Intérêt pour les tâches réalisée


Reconnaissance par les collègues des agences

Valorisation du travail


Reconnaissance par les clients

Reconnaissance par les responsables

Fierté

Expérience acquise sur le CSC

Perspectives

Perspectives d’évolution au sein du CSC

Perspectives d’évolution au sein de l’entreprise

Relation avec l’encadrement Accompagnement individuel


Du diagnostic au plan d’actions2. prioriser selon l’importance accordée par les chargés de clientèle aux différents leviers

Facteurs négatifs

Facteurs positifs

Facteurs prioritairesFacteurs secondaires

< 8/20

entre 8 et 12

> 12

entre 30 et 60 > 60< 30




Relation avec l’encadrement





Perspectives d’évolution Formation continue

Objectifs

Chantier RH en cours au niveau national sur l ’évolution de carrière

Évolution des compétences au sein de la fonction de CC : réflexion engagée au sein du CSC à poursuivre et approfondir

élaborer un plan de formation continue, notamment pour les CC entre 12 et 24 mois

Évaluation et accompagnement individuel

Mise en place d’un suivi individuel des CC - Assurer un suivi individuel et non plus seulement collectif Cadrage avec les responsables d’équipe

Détermination des critères d’évaluation

Valorisation du métier vis à vis des collègues des agences

Rapprochement avec les collègues des agences - Améliorer les relations entre le CSC et les agences

Prévoir des échanges entre le personnel du CSC et le personnel des agences

- Valoriser les compétences individuelles des CC

Du diagnostic au plan d’actions3. choisir des actions réalistes en mêlant le court et le moyen terme

Architecture du plan d’action motivation 2002 du CSC


Un an après, les résultats du baromètre illustrent les progrès sensibles réalisés sur le CSC

L’indice global de motivation est passé de 10,2 à 12

On a progressé sur les 6 conditions de motivation : Les progrès les plus sensibles sont sur :

La relation avec l’encadrement (+ 21%) L’intérêt du travail

Un impact mesurable sur les performances du CSC








0

10

20

10

20

Les enquêtes réalisées mettent en avant trois facteurs fréquents de démotivation dans les centres de contacts

Profil inspiré de données réelles

En fonction du niveau de compétences requis dans le métier, le coût d’un départ est estimé entre 120 et 300 % du salaire annuel brut .

La lassitude vis à vis du travail réalisé (intérêt faible)

Le manque de perspective d’évolution

L’absence de valorisation du métier


Les leviers d’actions prioritaires

Les parcours professionnels :

Parcours de progression au sein des centres et élargissement des tâchesÉvolutions vers les métiers traditionnels de l’entrepriseMeilleure intégration du métier au sein des réseaux de distribution multicanaux

Le renforcement de la formation continue

L’évolution des superviseurs vers un rôle de management de proximité

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