Nouveaux processus et nouvelles métriques de création de valeur:

l’approche par l’architecture système

Claude RochetProfesseur des universités

Claude.rochet@univ-amu.fr http://claude-rochet.fr

L’évolution du métier de dirigeant de la protection sociale13 février 2014 - Paris

Claude Rochet 2

… la résultante d’un réseau complexe d’interactions…

… qui peut être modélisée par une démarche d’architecture…

… et mesurable par des métriques non comptables…

◦De nouvelles compétences à développer

La valeur publique

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Exemple: Le processus AVC

Appel du 15 ou 18

Diagnostic in situ

Hôpital: centre

IRM 24/24 7/7

Impact court terme

Impact long

terme

Ce laps de temps est critique: sa gestion ne peut être assuré que par le patient est ses “aidants naturels” grâce à une campagne d’éducation pour reconnaître les symptômes

Accident

Téléconférence à trois: SP, régulateur

SAMU, neurologue

Intervention du neurochirurgien

par télémédecine

20% des patients éligibles80% ont totalement récupéré après 4 jours

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… et évaluer coûts et bénéfices

Définir les métriques…

Impacts Coûts spécifiques Niveaux d’activités

- Après la campagne nationale d’information, croissance des appels de 20%.

- Un patient coute au SDIS 200€

Traitement: coût hôpital 1300 + 300€ neurologue. Total: 1 800€- Séjour: 5 jours au lieu de 30. L’hôpital qui tarifie à l’activité a intérêt à soigner 6 patient plutôt que 1 seul au lit

- 120 000 appels urgence, 60 000 nécessitent une conférence à trois- Sur ces 60 000, 600 ressortissent du processus AVC.- Le SDIS 13 380 en 2011- 20 patients sur 100 sont traités (80 ne peuvent pas) - 4 à 5 patients/mois échappent au processus- Côut d’un patient non traité: 1 million d’euros

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Les métriques permettent de piloter le processus

AppelPhase

préhospitalière

hôpitalImpact court terme

Impact long

terme

Le nbre d’AVC est constant dans un échantillon homogène de population.Si les admissions chutent c’est que des patient sont passés au traver du processus Impact socio-

économique

Décision campagne éducation

Valeur créée par les stroke centers

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Problèmes à résoudre

Le modèle économique de l’hôpital• Valoriser l’acte pour l’hôpital: la thrombolyse n’est pas un

acte coté, une dépense non remboursée• Conflit chefs de pôles: puissance des cardiologues vs

neurologues • Modèle économique: 30 jours pour un AVC non traité

coutent moins cher que 6 patients traités pendant 5 jours

La transformation organisationnelle• Reconnaître à un SP (souvent un SPV) la capacité à porter

un pré-diagnostic d’AVC, par la formation par un neurovasculaire

• Rendre interopérables les processus 15, 18 et 112

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Développer la polyvalence des rôles et les interactions rapides

?

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Ecosystème: ensemble stable d’acteurs et de processus en interaction

Internaliser autant d’externalités que possible

Enseignement: Mesurer la valeur au niveau de l’écosystème

1,5 million de fonctionnaires à habiller.Ex: 2 paires de brodequins par an

8000 emplois

43 e

Chaîne qualité

Valeur sociale

produite

34 e

Pertes d’emplois

Chaîne qualité non asurée

Valeur sociale détruite

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Une dimension clé de l’architecture système l’émergence:

La plupart des résultats sont des émergences non imputables à une fonction particulière

Ce que l’on veut faire

Les fonctions que l’on a conçues

Les organes pour les

faire fonctionner

Aucun résultat n’est reproductible à l’identique

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Emergence => Modéliser les systèmes et valider les interactions pertinentes

Complexité => Concevoir des architectures modulaires que l’on peut agencer en fonction des problèmes à résoudre

Système ouvert => Définir le périmètre à piloter (loi de Ashby): ce qui est « dedans » (ce dont on peut cartographier les interactions) et ce qui est « dehors » (l’inattendu qui n’est pas maîtrisable bien que prédictible)

Comment ça marche?

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L’évaluation : la méthode des essais cliniques

Cas: Ce qui est gratuit est-il sans valeur?

Emergence => Modéliser les systèmes et valider les interactions pertinentes

Claude Rochet

Seule la mesure expérimentale peut casser les a priori idéologiques

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Claude Rochet

On pourra toujours trouver un exemple qui justifie un a priori!

1313/02/14

Claude Rochet

L’analyse par essais cliniques: dépasser les jugements a priori

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Essais cliniques:◦ 2 groupes: un qui

bénéficie de la mesure, l’autre non

◦ Ex: Faut-il faire payer les produits de santé?

◦ Une approche radicalement anti-radicale

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Claude Rochet

L’acquisition est sensible au prixL’usage ne l’est pas du fait de l’apprentissage

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Claude Rochet

Conclusions opérationnelles

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Les pauvres mènent une vie comportant de nombreux risques qui font prendre des mesures conservatoires.

Le risque est coûteux, a priori et a posteriori. Si on propose aux gens une assurance contre le risque, la demande chute s’il leur est demandé de payer ; il n’y a donc pas d’offre et de demande qui se rencontrent. Une explication suggérée par les auteurs réside dans la problématique de l’information, de la compréhension et de la confiance.

Il est important de prendre en compte la courbe d’apprentissage, l’importance de l’apprentissage des relations entre une action et ses conséquences et donc le rôle sine qua non de l’information, du temps et des explications, du travail cognitif qui doit être mené.

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Appliquer des règles d’architecture

Le Lego organisationnel

Complexité => Concevoir des architectures modulaires que l’on peut agencer en fonction des problèmes à résoudre

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Une organisation est un système de processus agencés selon des règles d’architecture

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Claude Rochet 19

Les erreurs courantes à l’origine des décisions absurdes

13/02/14

Intégrer les principes des organisations à haute

fiabilitéPour éviter les décisions absurdes

Système ouvert => Définir le périmètre à piloter : l’inattendu comme ressource stratégique

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Se diriger avec constance vers le mauvais objectif, ou la dynamique des décisions absurdes

Un bon process mais un mauvais objectif

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La loi du cockpit, ou comment décider collectivement et avec obstination d’aller à la catastrophe

L’excès de pression hiérarchique inhibe les contributions des collaborateurs.

Mesures correctives:1.Politique de non punition2.Formation aux facteurs humains3.Equilibrer procédures et intelligence de

situation4.Intégrer l’indétermination dans la décision

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1-La politique de non-punition des erreurs

Une erreur est une source de connaissance: ne pas l’exploiter est une faute.

Erreur= tout écart involontaire et non répétitif aux objectifs et intentions◦ Rapports anonymes d’expériences GVQ (j’ai

vécu)◦ Ils peuvent être automatisés sur les routines

(mouchards) La non-punition doit faire l’objet d’une

règle explicite

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2- Formation aux facteurs humains Les procédures ne peuvent éliminer les

facteurs humains:◦ Briefings: partager une vision commune d’une

situation◦ Formes d’expression légitime des désaccords◦ Construction de l’esprit d’équipe◦ Règles de vie◦ Pesée de risques◦ Mécanismes de communication◦ Gestion des tâches

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3- Du bon usage des procédures Checklist: Création d’un

référentiel linguistique, tout le monde voit les choses à faire et sait les nommer

Approprié à des environnements prédictibles

Crée des automatismes qui:◦ Neutralisent les émotions et les

errements humains◦ Définissent des processus stables◦ Réduisent l’entropie des systèmes

humains

Risque de dévier vers le scientisme de la rationalité substantielle

Rejet de l’indétermination La procédure doit être

interprétée en fonction du contexte

Elle doit être actualisée en fonction des RETEX, de la technologie et de l’environnement

Doit laisser place au jugement sur le bon usage de la procédure

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4- Intégrer l’indétermination Fausses pistes mortelles :

Oublier que la rationalité humaine est limitée Penser qu’on peut résoudre tous les problèmes

de manière déductive par une démarche analytique

Oublier la règle magique du chiffre sept Refuser la complexité Confondre compliqué et complexe Se fier uniquement aux statistiques (qui

décrivent ce qui est déjà arrivé et non ce qui pourrait arriver)

S’en remettre uniquement aux experts

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4- Intégrer l’indétermination: bonne piste! Préférer la rationalité procédurale à la

rationalité substantielle◦ Règles simples mais rigoureuses◦ Des listes de questions semi-ouvertes qui ouvrent

des options◦ Des check-lists de points de vigilance pour lutter

contre le « refus de voir »◦ Prendre en compte les probabilités réelles

d’événements indésirables

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Quatre règles pour manager les HRO… et toutes les organisations

Hiérarchie restreinte impliquée◦ Enlever le poids inhibiteur de la hiérarchie

formelle pour accroître l’implication par le leadership

Fonction d’avocat du diable Contrôle de la décision par consensus Interaction généralisée

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