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  • L'volution de l'activit de contrle de gestion en contexte PME :

    une focalisation sur le suivi des marges et le pilotage du changement 1

    Working Paper 2002/01 - CEPE

    Par

    Didier Van Caillie

    Professeur, Directeur du Service de Diagnostic et Contrle de l'Entreprise

    Ecole d'Administration de Affaires, Universit de Lige

    Boulevard du Rectorat, 7 - B 31 - Bte 53 - 4000 Lige (Belgique)

    Tlphone : (00 32) 4 366 31 04 - Fax : (00 32) 4 366 28 21

    E-Mail : D.VanCaillie@ulg.ac.be

    1 Cette recherche a t ralise grce un financement des Fonds Spciaux de Recherche 2002 de l'Universit de Lige.

    mailto:D.VanCaillie@ulg.ac.be

  • L'volution de l'activit de contrle de gestion en contexte PME

    L'activit de contrle de gestion mene en contexte PME est aujourd'hui devenue

    vritablement bicphale, intgrant la fois un contrle de gestion oprationnel domin par la

    volont de matrise court terme des cots et surtout des marges qui traversent la vie

    quotidienne de l'entreprise au travers de toutes ses activits et un contrle de gestion

    stratgique domin par la volont de permettre le pilotage effectif du changement dans

    l'entreprise, changement lui-mme issu de l'imprieuse ncessit de continuellement adapter

    chaque PME aux nouvelles contraintes et opportunits offertes par son environnement.

    Introduction

    Au cours des deux dernires dcennies, les effets conjoints de la globalisation des marchs, de

    leur drglementation et du dveloppement des technologies de l'information et de la

    communication ont conduit l'entreprise, longtemps focalise sur la matrise de sa fonction de

    production, accorder une attention croissante au client et la satisfaction continue de ses

    besoins et attentes (Kaplan, Norton, 1996). De ce fait, progressivement, les pratiques de

    gestion des entreprises, orientes initialement essentiellement vers la matrise aussi parfaite

    que possible de leur fonction de production, ont volu, intgrant de manire croissante dans

    le systme de gestion de l'entreprise les attentes et les opportunits offertes par les diverses

    composantes de son environnement (technologie, fournisseurs, concurrents mais surtout

    clients).

    Longtemps gouverne par la dimension "produit", la politique managriale de l'entreprise s'est

    ds lors peu peu laisse domine par la dimension "client" : comme le souligne fort

    justement Dubois (1996), "l'entreprise d'aujourd'hui ne produit plus des biens et des services

    destins des marchs et des 'clients standardiss', elle conoit, ralise et distribue des biens

    13/05/2010 - Page 2

  • L'volution de l'activit de contrle de gestion en contexte PME

    et surtout des services qui rpondent aux attentes et besoins spcifiques de 'clients arlequins' "

    2 .

    L'aptitude suivre et, idalement, piloter dlibrment et anticiper les changements

    survenant au sein de cet environnement est devenue ainsi un facteur cl dans la russite de

    toute entreprise et un lment essentiel de sa gestion stratgique moyen et long terme. Mais

    pour pouvoir s'exercer efficacement, cette aptitude ncessite des outils et des techniques

    spcifiques 3 .

    Il n'est ds lors pas tonnant que le contrle de gestion ait lui aussi connu une mutation

    profonde au cours de ces dernires annes (de Longeaux, 1994), passant d'une simple fonction

    oprationnelle de calcul des cots (et surtout des cots de revient) et d'identification des carts

    budgtaires, ordinairement dpendante du dpartement financier ou comptable de l'entreprise

    2 Dubois exprime ainsi clairement que le client standardis (aux attentes conues comme

    homognes, rationnelles et stables, auquel il est possible de proposer un produit relativement

    standardis qui, s'il revt des caractristiques de qualit et de cot raisonnables, trouvera

    toujours preneur) a fait place aujourd'hui un consommateur "camlon" et "arlequin",

    consommateur multidimensionnel profondment versatile, "intgrant les diffrentes valeurs

    de la consommation, les revendiquant toutes et semblant passer de l'une l'autre sans jamais

    les opposer", exigeant ds lors un produit qui satisfasse aux conditions de prix, de qualit et

    de disponibilit que lui, consommateur arlequin, dcide.

    3 Outils de veille stratgique, concurrentielle ou technologique pour identifier aussi tt que

    possible les indices d'une volution nouvelle de l'environnement de l'entreprise, outils de

    traitement de l'information pour permettre la prise de dcisions sur base d'informations

    pertinentes, outils de contrle de gestion pour mesurer avec prcision les consquences la

    fois des dcisions prises et des volutions de l'environnement de l'entreprise.

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  • L'volution de l'activit de contrle de gestion en contexte PME

    (Cardot, 1996), une fonction beaucoup plus stratgique de pilotage du changement dans

    l'entreprise (Vlasselaer, 1997), relevant directement de la direction gnrale ou de la direction

    des oprations et intgrant des informations la fois quantitatives et qualitatives, transversales

    et spcifiques.

    Cette volution s'est prioritairement manifeste au sein des grandes entreprises, celle-ci

    disposant peut-tre plus aisment que la PME des ressources financires parfois consquentes

    et des ressources humaines qualifies ncessaires au dploiement efficient des nouveaux

    outils du contrle de gestion (tableaux de bord oprationnels en temps rel, tableaux de bord

    stratgiques, nouvelles mthodes d'enregistrement et d'analyse des cots, ).

    De ce fait, la PME a longtemps et insidieusement t ignore ou dlaisse par la recherche

    scientifique propre au champ du contrle de gestion (GREPME, 1995) et ce n'est qu'au cours

    de ces dernires annes que la PME est devenue un objet d'tude part entire dans ce champ

    particulier de recherche 4

    Dans ce contexte, cet article a pour but de dresser un panorama des tendances de fond qui

    entranent aujourd'hui au sein d'un nombre important de PME l'apparition d'une fonction de

    contrle de gestion multiforme, qui intgre la fois un contrle de gestion oprationnel

    domin par la volont de matrise court terme des cots et des marges qui traversent les

    activits quotidiennes de l'entreprise et un contrle de gestion stratgique domin par la

    volont de permettre le pilotage effectif du changement dans l'entreprise, changement lui-

    mme induit par l'volution toujours plus rapide et souvent imprvisible de l'environnement

    de la PME.

    Pour ce faire, nous analysons dans un premier temps les consquences sur les pratiques de

    gestion qu'ont eues les principales volutions macro-conomiques et comportementales qui

    4 Notamment suite aux travaux spcifiques de Nobre (2001).

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  • L'volution de l'activit de contrle de gestion en contexte PME

    ont caractris le contexte conomique et social dans lequel s'est droule la "vie des affaires"

    au cours de la dernire dcennie et nous identifions les principales volutions apparues dans le

    domaine du contrle de gestion au cours de cette mme priode, quel que soit l'entit au sein

    de laquelle s'opre cette activit de contrle de gestion. Ensuite, dans un second temps, nous

    analysons la manire dont l'activit de contrle de gestion a volu concrtement au sein des

    PME au cours des 10 dernires annes, en nous appuyant d'une part sur les quelques rares

    tudes empiriques spcifiques publies dans la littrature scientifique et d'autre part sur un

    ensemble d'tudes de cas cliniques ralises auprs de responsables du contrle de gestion

    dans 15 PME wallonnes proposant des activits industrielles ou de service.

    1. De l'entreprise oriente "produit" l'entreprise oriente "client", une

    volution 180

    1.1. L'impratif de cration de valeur et ses implications

    L'impratif de cration continue et permanente de valeur a, depuis toujours, dict la conduite

    des entreprises et des organisations : les entreprises, les organisations, les Administrations

    Publiques, ne peuvent en effet subsister que si elles rpondent aux attentes des acteurs qui

    les ont cres, qu'il s'agisse d'actionnaires privs, de particuliers cherchant promouvoir un

    idal ou d'autorits publiques visant rpondre aux besoins de leurs administrs.

    La satisfaction de ces attentes 5, si pas systmatiquement court terme, du moins moyen et

    long terme, est une condition ncessaire qui justifie la survie de l'entreprise ou de

    5 Par le biais d'un niveau de rmunration adquat des fonds mis la disposition d'une

    entreprise prive par ses actionnaires, du succs de foule rencontr par l'organisation de

    manifestations diverses par une ASBL ou par la rencontre effective des besoins de base des

    administrs.

    13/05/2010 - Page 5

  • L'volution de l'activit de contrle de gestion en contexte PME

    l'organisation. Si celle-ci n'est jamais ou trs rarement rencontre, l'entreprise ou l'organisation

    disparat.

    Dans le monde de l'entreprise, cet impratif de cration de valeur s'est le plus gnralement

    matrialis par la ncessit de maximiser la valeur de l'entreprise du point de vue de ses

    actionnaires-propritaires 6, ce qui implique en fait simplement que le rendement conomique

    retir des facteurs de production utiliss par l'entrep