Lettre d'information Février 2013

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Inforisk 43, boulevard d’Anfa

20.000 Casablanca Téléphone: 05.22.42.90.87 www.inforisk.ma

QUESTIONS D’EXPERTS L’INFORMATION D’EXPERT A EXPERT

Février 2013

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SOMMAIRE

NOTE DU REDACTEUR P 3

ANALYSE

L’information financière sur votre partenaire commercial,

une question de survie pour votre entreprise

P 4

ECLAIRAGE

Définition et interprétation du Besoin en Fonds de Rou-

lement

P 10

FOCUS

Comment interpréter les ratios comptables et financiers

présents sur la plateforme Inforisk

P14

Inforisk Lettre d’information n°1

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Nouveau format, un contenu enrichi et centré sur des problématiques managériales, mais toujours l’utilisation du

puissant et formidable outil que représente la base de données Inforisk : 320.000 entreprises réperto-

riées tous secteurs confondus, 550.000 bilans enregistrés, 150.000 événements par an... Toutes les informations

contenues dans cette lettre proviennent de notre base de données. Pour ce premier numéro, vous trouverez trois

thèmes abordés, posant des problématiques vous interpellant quotidiennement, auxquelles nous apportons soit un

éclairage, soit des éléments concrets de réponse afin de vous orienter dans la bonne direction. Le premier thème

abordé parlera des problématiques liées à la non-gestion du risque Client/Fournisseur, et leurs impacts immédiats

sur votre entreprise. Le deuxième thème développé, apporte une mise en lumière du Besoin en Fonds de Roule-

ment. Enfin le troisième thème, vise à faciliter votre lecture des ratios financiers sur notre plateforme Inforisk et

ainsi tirer profit de manière optimale de ces précieuses informations.

Cette lettre d’information experte, loin de se vouloir pompeuse, veut au contraire être proche des préoccupations

managériales (comptabilité, finance, juridique, stratégie, organisation…) de nos lecteurs. C’est pour cela que je

vous invite à réagir sur le contenu de cette lettre, à m’interpeller directement sur des problématiques

qui n’auraient pas été abordées voire pas assez, à me proposer des thèmes qui vous intéresseraient directement.

Tous vos commentaires, questions, interactions entre lecteurs et nous-mêmes seront insérés en fin de chaque nu-

méro, au sein d’une rubrique intitulée « Paroles d’Experts ». Je m’efforcerai de répondre dans cette rubrique à tous

les points sur lesquels je serai interrogé. Alors n’hésitez pas et écrivez-moi à l’adresse mail suivante : ami-

[email protected]. N’oubliez pas, cette lettre d’information est avant tout la votre.

Pour conclure, je vous souhaite à tous une très heureuse année 2013, concrétisant tous vos projets, qu’ils soient

personnels ou professionnels.

Très bonne lecture.


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NOTE DU REDACTEUR

Vous l’attentiez pour cette nouvelle année 2013, la voici : un nouveau

rédacteur, un nouveau format, un contenu enrichi, une interactivité

avec nos lecteurs. Le premier numéro de Questions d’Experts est arri-

vé. Pourquoi un nouveau format ? Nous souhaitions en premier lieu nous déta-

cher d’une newsletter classique, largement répandue aujourd’hui auprès des

sociétés communicantes et porteuse d’une faible valeur ajoutée en terme d’ex-

pertise métier. Nous voulions au contraire nous positionner sur une lettre d’in-

formation experte, sorte d’étude en petit format, à l’instar de celles rédigées

par les cabinets de conseil. Notre objectif premier est d’apporter à notre lecteur

davantage de contenus à valeur ajoutée, technique, lui permettant d’appréhen-

der au mieux l’étendue des informations présentes sur la plateforme Inforisk.

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PAR AMINE DIOURI Rédacteur et Consultant fonctionnel Inforisk

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

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En cette période de crise conjoncturelle nationale et

internationale, les entreprises marocaines sont tou-

chées de pleins fouets par une baisse de la demande

de consommation intérieure. La répercussion est

immédiate sur les délais de paiement Clients et Four-

nisseurs (pouvant aller jusqu’à 139 jours pour cer-

tains secteurs spécifiques), avec un impact négatif

immédiat sur votre trésorerie: pour compenser le

crédit inter-entreprise supplémentaire que vous su-

bissez, vous devez faire appel à des crédits de tréso-

rerie courts termes (escompte, découvert autorisé ou

non) augmentant ainsi votre dépendance par rapport

à votre banquier. Alors que faire pour se prémunir

contre ses risques ? Avant d’envisager les réponses

possibles, il est important de comprendre les prin-

cipaux enjeux du manque d’information sur

votre partenaire commercial.

Premier et principal enjeu pour votre entreprise, évi-

ter le risque Client, qui se matérialise dans le porte-

feuille commercial de votre entreprise par une forte

concentration des principaux clients en termes de

CA. Que se passerait-il si votre principal partenaire

commercial qui représente à lui seul 40% de votre

chiffre d’affaires, venait à changer de fournisseur ou

à faire faillite ? Vous risquez vous-même de disparai-

tre, faute de nouveaux clients compensant l’énorme

perte subie. Oui mais que faire ? Refusez un client

uniquement parce qu’il représente plus du tiers de

votre CA ? Cela est totalement inenvisageable. L’en-

treprise fera tout pour le garder et le satisfaire plei-

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ANALYSE L’information financière sur votre partenaire commercial, une question de survie pour votre entreprise

nement, au risque d’afficher une périlleuse dépen-

dance.

Le constat sera le même si en cas de fragilité finan-

cière de votre principal client, celui-ci venait à allon-

ger ses délais de paiement. Afin d’en mesurer l’im-

pact financier, prenons l’exemple d’un client repré-

sentant 500.000 dirhams de CA toutes taxes compri-

ses annuels, avec un délai de paiement de 30 jours.

Le montant de la créance Client en fin d’exercice

s’élève donc à 500.000 x (30/365) = 41.000 dir-

hams. Imaginons maintenant que le délai d’encais-

sement s’allonge de 30 jours supplémentaires soit

60 jours au total, le montant de la créance client

passe à 82.000 dirhams. Votre entreprise doit donc

financer le différentiel de délai et mobiliser un be-

soin de trésorerie supplémentaire de 41.000 dirhams

(82.000-41.000). Sans cette mobilisation de crédit

de trésorerie auprès du banquier, elle se retrouve-

rait obligée de ralentir son cycle de production (car

moins d’argent pour payer les fournisseurs de ma-

tières premières), se traduisant automatiquement

par une baisse de son chiffre d’affaires.

De la même manière, si votre principal fournisseur

connait des problèmes passagers ou durables, com-

ment faire pour trouver un nouveau fournisseur

dans un laps de temps réduit, vous permettant d’as-

surer la continuité de votre cycle d’exploitation. Rap-

pelez-vous de la crise égyptienne l’année dernière.

Nombre d’entreprises marocaines (notamment

agroalimentaires) s’approvisionnaient en Égypte

avant le début du printemps arabe afin de bénéficier

de droits de douane préférentiels dans le cadre d’ac-

cords de libre échange signés avec les pays arabes.

Certaines avaient même comme principal partenaire,

un fournisseur égyptien. Suite au démarrage de la

révolution, beaucoup ont vu leur approvisionnement

s’arrêter brutalement durant quelques semaines

(avec une reprise progressive sur plusieurs mois),


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se traduisant par un net ralentissement de leur pro-

duction (avec comme corollaire une baisse massive

de leur chiffre d’affaires). L’intérêt de cet exemple

n’est pas de dissuader les entreprises de s’approvi-

sionner à l’étranger (surtout si elles peuvent bénéfi-

cier d’une qualité et d’un cout d’approvisionnement

intéressants) mais surtout de mettre en avant le

péril que représente la perte d’un fournisseur princi-

pal sur le processus de production de l’entreprise.

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Au-delà des aspects purement comptables et financiers, le manque de visibilité sur vos partenaires commerciaux

impacte négativement l’orientation stratégique de votre entreprise, et cela à plusieurs niveaux :


IMPACTS DE L’ABSENCE D’UN PROCESSUS DE SELECTION DES PARTENAIRES COMMERCIAUX

Développement Stratégique

Le processus de sélection des partenaires commerciaux relève d’un objectif plus global, d’or-

dre stratégique. Après tout, les entreprises d’un même secteur d’activité ont un profil de ris-

que systémique identique (croissance du marché, structure de la demande, guerre des prix,

concentration des acteurs…), indépendamment de leurs performances opérationnelles et fi-

nancières. Ce processus, s’il est conduit en interne, oblige les dirigeants de l’entreprise à opé-

rer une sélection des secteurs en crise, de ceux qui sont en pleines croissances, du moins qui

résistent le mieux à la crise. Pour l’entreprise, se positionner sur le premier type de secteur,

permettra d’accroitre le chiffre d’affaires et surtout de limiter les risques de non paiement en

chaine par rapport à un secteur sinistré.

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Commercial

Identifier les secteurs à risques et à fortiori les entreprises à risques, permettra à votre entre-

prise de limiter son encours commercial: elle pourra exiger pour ce profil d’entreprises un paie-

ment comptant à la livraison. De la même manière, si un risque existe sur la santé d’un parte-

naire approvisionnant votre entreprise, il sera alors nécessaire d’élargir le portefeuille Fournis-

seur, tout en lui accordant une place restreinte.

Achat-Production

Le fournisseur est le garant de la pérennité du processus de production: une interruption mê-

me temporaire de l’approvisionnement aura des conséquences néfastes sur votre entreprise.

De la même manière, la relation de confiance que vous avez réussi à tisser avec lui, est la

garantie d’obtenir des prix d’achat plus intéressants et donc d’assurer votre compétitivité-prix

sur votre marché. Compte tenu de l’importance de votre fournisseur, notamment dans une

optique long terme, votre entreprise peut-elle se permettre de le sélectionner de manière pu-

rement aléatoire ?

Recouvrement

Est-il vraiment nécessaire de mobiliser le temps (qui a forcément un cout pour votre entrepri-

se) de l’ensemble de vos forces vives pour recouvrer une créance Client? Généralement, quand

une facture en retard doit être recouverte, les commerciaux s’attellent dans un premier temps

à cette tâche (une partie de leur rémunération en dépend). En cas d’insuccès, ils passent alors

le relai au comptable/DAF qui se charge alors de tenter de recouvrer la créance ou du moins la

plus grosse partie. Même le chef d’entreprise peut être mobilisé dans ce cadre. En dernier

ressort, celui-ci peut faire appel à des sociétés de recouvrement voire à des avocats. Tant

d’effort et d’argent mobilisés en pure perte.

Organisationnel

En tant que responsable de l’évaluation du risque client (commercial, DAF, chargé d’affaires…),

si le client ou fournisseur recruté présente des problèmes de défaillance quelconque, celui-ci se

retrouvera en première ligne quand sa hiérarchie évaluera sa responsabilité et lui reprochera

de ne pas avoir mis en œuvre l’ensemble des moyens d’investigation nécessaires. Autant se

prémunir contre ses risques en adoptant la solution adéquate.

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Nous avons exposé les différentes problématiques

mais quelles sont les solutions les plus effica-

ces et ci-possible les moins onéreuses ?

Plusieurs solutions existent, permettant à l’entreprise

selon ses objectifs et ses moyens financiers :

Soit de se renseigner directement sur le parte-

naire commercial prospect: obtention d’informa-

tions financières et commerciales sur celui-ci via no-

tre plateforme Inforisk, unique base de données

financières et juridiques au Maroc. De ce fait, vous

agissez très en amont de la relation commerciale,

puisque vous vous situez dans le processus de sélec-

tion du client ou fournisseur. Les solutions Inforisk

permettent aux dirigeants d’entreprise de prendre

une décision rationnelle sur le degré de solvabilité du

partenaire commercial : score, indice de performan-

ce, ratios financiers…

Soit de faire appel à un factor (Maroc Factoring,

Attijari Factoring, …) pour gérer votre portefeuille

commercial et obtenir rapidement les financements

dont votre entreprise a besoin.

Soit de se prémunir contre le risque d’im-

payés, provenant d’un partenaire avec qui vous

faites déjà affaires. La solution dans ce cas-là est de

faire appel à un assureur-crédit (Euler Hermès Ac-

mar, Axa Assurances). L’assureur crédit indemnise

l’entreprise contre un risque de défaillance de vos

clients.

Il est néanmoins important de préciser que ces solu-

tions ne sont pas antinomiques mais au contraire

complémentaires. L’entreprise peut vouloir à la fois

prendre ses propres renseignements sur son futur

partenaire commercial via notre base de données

Inforisk et également prendre une assurance-crédit

pour se prémunir contre le risque d’impayés. En

réalité, tout dépend des moyens dont disposent

votre entreprise et de l’importance commerciale du

partenaire dans votre chiffre d’affaires.

Le graphique ci-dessous vous permettra de mesurer

synthétiquement les avantages et inconvénients des

solutions proposées :

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Les solutions Inforisk sont là pour vous aider à prendre une décision stratégique, engageant la survie de votre

entreprise. En fonction de votre problématique initiale, Inforisk met à votre disposition une solution adéquate à un

cout fortement réduit (par rapport aux autres solutions existantes).

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Pour plus de détails sur ces différents produits, veuillez contacter Inforisk.

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ECLAIRAGE Définition et interprétation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)


La gestion du BFR est un acte managérial primordial,

que doit gérer quotidiennement le chef d’entreprise.

Un BFR mal contrôlé peut avoir des conséquences

négatives sur le besoin de trésorerie supplémentaire

de l’entreprise: accroissement de la dépendance

financière vis-à-vis des banques (accroissement des

dettes de trésorerie), hausse des charges financières

entrainant une baisse du résultat net, impactant né-

gativement la constitution de fonds propres de l’en-

treprise…

Nous voyons donc bien qu’un cycle d’exploitation mal

maitrisé peut mettre en péril la survie de l’entreprise,

particulièrement pour les entreprises en fortes crois-

sances. Le BFR étant fortement corrélé au chiffre

d’affaires, une hausse de ce dernier entrainera une

intensification du cycle de production: consommation

de davantage de stocks de matières générant davan-

tage de ventes. Tout cela engendrera une croissance

simultanée en valeur des dettes fournisseurs (si l’en-

treprise obtient un délai de paiement de ses fournis-

seurs) et des créances clients (si l’entreprise accorde

des délais de paiement à ses clients).

Mais commençons par le début, qu’est ce que

le BFR ? La définition théorique donnée par Pierre

Vernimmen dans son ouvrage intitulé Finance d’En-

treprise, est la suivante :

« Le besoin en Fonds de roulement (BFR) d'une en-

treprise correspond à l'argent gelé par l'entreprise

pour financer son Cycle d'exploitation.

Si les composantes du BFR sont liquides et renouve-

lées rapidement, leur niveau est relativement stable

à activité constante : de là, la notion de permanence

du besoin en Fonds de Roulement. Il se calcule syn-

thétiquement de la manière suivante: STOCKS +

CLIENTS - FOURNISSEURS - DETTES FISCALES ET

SOCIALES ». De manière plus triviale, le BFR cor-

respond à l’expression de la trésorerie nécessaire

pour faire face aux décalages de la vie quotidienne.

Une fois posée la définition du BFR, une autre

se pose immédiatement, à savoir son inter-

prétation : un BFR doit-il être forcément positif ?

Peut-il être négatif et si oui quel en serait la signifi-

cation ? Pour répondre à cette question, repartons

de la définition du BFR.

Celui-ci est issu de la différence entre les emplois

d’exploitation (ensemble des charges d’exploitation

non encore consommées ou vendues à l’instar des

stocks, et par l’ensemble des ventes TTC non encore

payées, les créances clients) et les ressources d’ex-

ploitation (ensemble des charges d’exploitation

contractées non encore payées comme les dettes

fiscales et sociales ou les dettes fournisseurs).

Majoritairement, le solde net issu de la différence

entre emplois et ressources est positif. L’entreprise

a un besoin de trésorerie qui doit être financé : les

stocks et les créances accordées à mes clients sont

supérieurs aux dettes que je dois à mes fournisseurs

et à l’État. Il arrive néanmoins pour certaines entre-

prises, qu’elles aient un BFR négatif : de par leurs

exploitations, elles réussissent à générer de la tréso-

rerie. L’explication de cet avantage compétitif est

simple: il relève à l’origine du business model de

l’entreprise (mode de génération de revenus, fonc-

tionnement du cycle d’exploitation). L’analyse de ce

phénomène (d’ordre exceptionnel) pourrait être

étendue à l’ensemble des entreprises d’un secteur

donné :

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http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_fonds_de_roulement.html

http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_cycle_d_exploitation.html

http://www.vernimmen.net/html/glossaire/definition_fonds_de_roulement.html

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NB ENTREPRISES AVEC BFR NEGATIF 2009-2011 (sources : Inforisk)

Le graphe ci-dessous, dont les données sont issues de la base Inforisk, montre la formation d’un BFR négatif en

2011 par branche d’activité (nomenclature du HCP) :

donné: en effet, l’ensemble des entreprises le com-

posant possèdera le même business model et le mê-

me processus d’exploitation. Dans certains secteurs

d’activité, il est de coutume que les clients paient

comptant (distribution, restauration…) voire même

par avance (hôtellerie, agence de voyage). Ces en-

treprises bénéficient par ailleurs de délais de paie-

ment accordés par leurs fournisseurs. La trésorerie

rentre donc très rapidement d’un coté et sort plus

lentement de l’autre.

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35% du total

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Dernier aspect dans l’art délicat de gérer le besoin en

fonds de roulement: le chef d’entreprise (aidé de son

comptable) doit veiller à respecter une règle fonda-

mentale de gestion financière, l’équilibre fi-

nancier. Pour rappel, la très grande majorité des

entreprises marocaines (75%) ont un BFR positif.

Elles doivent donc trouver des ressources pour finan-

cer leur besoin de trésorerie. Mais concrètement,

comment font-elles ? Pour cela, l’entreprise dispose

de capitaux permanents (toutes ressources restant à

disposition de l’entreprise pour une durée supérieure

à un an: capitaux propres, quasi fonds propres, det-

tes financières moyen-long termes). Ces capitaux

permanents ont pour fonction principale de financer

les emplois longs termes (actifs immobilisés). L’excé-

dent de capitaux permanents sur les emplois permet

de dégager un excédent de capitaux permanents

appelé Fonds de Roulement (attention à ne pas

confondre le fonds de roulement avec le BFR). Cet

excédent devra ainsi servir à couvrir complètement

(au moins) le BFR.

A ce stade de la réflexion, la relation fondamentale

de l’équilibre financier se traduit comme suit :

FONDS DE ROULEMENT – BFR = TRESORERIE

Si le fonds de roulement est supérieur au BFR (ce

qui se traduit par le fait que l’excédent de capitaux

permanents couvre au moins entièrement le besoin

d’exploitation), l’entreprise dégagera une trésorerie

positive. Dans le cas contraire (le BFR n’est pas cou-

vert entièrement par le Fonds de Roulement), l’en-

treprise devra disposer de nouvelles ressources afin

de combler le déficit de trésorerie : elle fera donc

appel aux banquiers pour des crédits de trésorerie

(découverts, escompte), accroissant ainsi sa dépen-

dance par rapport à son prêteur.

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Inforisk met à votre disposition une série de

ratios comptables et financiers (rapports Info-

risk, icones ratios comptables et bancaires) afin de

vous aiguiller dans le cadre d’une analyse financière

poussée. L’objectif de ce focus est de déblayer pour

vous l’ensemble des ratios présents (environ une

cinquantaine) et de vous orienter dans votre analyse

pour que vous puissiez tirer la quintessence de l’in-

formation.

Qu’est-ce qu’un ratio ? Un ratio est un rapport

entre deux grandeurs économiques et financières.

Première précision, le rapport peut concerner deux

valeurs du CPC (Compte de Produits et de Charges),

deux valeurs du bilan mais aussi rapporté une valeur

du bilan avec une du CPC. A ce stade, Il est primor-

dial de rappeler qu’il existe toujours un lien économi-

que entre les deux valeurs rapportées. Prenons un

exemple : le ratio de rentabilité économique met en

perspective, une valeur du CPC (résultat d’exploita-

tion) avec une donnée bilancielle (qui est en fait la

somme de deux éléments calculés du bilan, à savoir

l’actif immobilisé et le BFR). Le plus important à se

rappeler est la traduction économique de ce ratio :

pour un dirham de capitaux engagés (BFR+actifs

immobilisés) mis à disposition par l’entreprise, cela a

permis de générer x dirhams de marge opérationnel-

le. Ainsi, chaque ratio pour être pertinent, doit avoir

un sens économique et comptable dans la mesure où

il rapporte deux éléments (indépendants ou calculés)

qui ont une corrélation forte (BFR et chiffre d’affaires

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FOCUS Comment interpréter les ratios comptables et financiers présents sur la plateforme Inforisk

par exemple).

Deuxième précision, comment doit-on interpré-

ter sur la plateforme Inforisk le fait qu’il exis-

te des ratios comptables, financiers ou ban-

caires ? Tout d’abord, il est utile de préciser qu’il

n’existe pas de ratios bancaires à proprement parlé

(*) mais uniquement des ratios comptables et finan-

ciers. Les chargés d’affaires bancaires dans le cadre

dans leur analyse de dossier pour l’octroi de crédits,

utilisent une ou plusieurs catégories de ratios comp-

tables uniquement (ratios de solvabilité, de gestion).

Par ratios bancaires, il faut entendre les ratios utili-

sés par les banques comme critères principaux d’a-

nalyse.

Par ailleurs, vous avez la possibilité d’opter pour des

ratios comptables ou financiers. La différence pro-

vient du fait que les ratios financiers retraitent cer-

taines données comptables pour donner une vision

plus économique de l’entreprise. Les retraitements

concernent généralement la suppression des immo-

bilisations en non valeurs (frais préliminaires, char-

ges à répartir) aussi bien au niveau de l’actif que du

passif, reclassement des comptes courants d’asso-

ciés du passif circulant vers les fonds propres…

Afin d’avoir une vision plus synthétique des ratios

présentés (environ une cinquantaine aujourd’hui),

nous pouvons les classifier en 4 grandes caté-

gories :

Les ratios de gestion

Les ratios de structure

Les ratios de solvabilité

Les ratios de performance

(*) ce type de ratios n’existe en réalité que pour les banques elles-

mêmes dans le cadre de la réglementation bancaire type Bâle mais

ces ratios bancaires ne sont pas appliquées aux entreprises clientes


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CATEGORIES RATIOS SIGNIFICATIONS RATIOS TYPES

RATIOS DE GESTION

Ratios rapportant 2 valeurs du CPC. Exprimés

en pourcentage du chiffre d’affaires HT, ils

permettent de réaliser une comparaison de

ratios sur plusieurs exercices mais aussi de les

comparer aux ratios sectoriels et ainsi position-

ner l’entreprise dans son secteur.

Taux de marge commerciale (Marge

com./Ventes marchandises)

Taux d’EBE (EBE/CA)

Marge opérationnelle (Rés. Expl./

CA)

Marge nette (résultat net/CA)

RATIOS DE STRUCTURE

Ratios rapportant 2 valeurs du bilan (à l’excep-

tion du ratio rapportant le BFR au CA). Expri-

més en pourcentage ou en nombre de jours, ils

visent à mettre en lumière les différents aspects

de l’équilibre financier mais aussi d’expliquer la

variation du BFR entre 2 exercices.

BFR/CA

Taux de couverture du fonds de

roulement (FDR/BFR)

Délai Fournisseur (Dette Fournisseur

x 360)/(achats revendus de marchandi-

ses TTC+achats consommés de matiè-

res premières TTC)

Délai Client (Créances client x 360)/CA

TTC

Rotation des stocks (Stocks moyens

MP/achat MP HT) x 360

RATIOS DE SOLVABILITE

Ratios rapportant 2 valeurs du bilan ou une

valeur bilancielle à une valeur du CPC. Exprimés

en pourcentage ou en nombre d’années, ils

cherchent à mesurer le niveau de solvabilité de

l’entreprise et sa capacité à faire face à ses

échéances proches (ratios de liquidité immédia-

te) ou lointaines (ratio d’endettement moyen-

long terme)

Ratio de liquidité générale (Actif

circulant/Trésorerie passif)

Ratio de liquidité immédiate

(Trésorerie actif/Trésorerie passif)

Endettement MLT en année de CAF

(Dettes de financement/CAF)

Cout apparent de la dette après IS

(Charges financières/dettes financières

totales) x (1-IS)

RATIOS DE PERFORMANCE

Ratios rapportant une valeur bilancielle à une

valeur du CPC. Exprimés en pourcentage, ces

ratios visent à expliquer la performance écono-

mique et financière de l’entreprise durant l’exer-

cice écoulé.

Rentabilité nette (résultat net/CA)

Rentabilité économique après IS

Résultat d’exploitation x (1-IS%)/

(BFR+Actifs immobilisés)

Rentabilité financière (résultat net/

capitaux propres)

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En conclusion, dans le cadre de la refonte prochaine du site Inforisk, nous comptons d’une part, appliquer

la catégorisation indiquée ci-dessus (ratios de gestion, de structure, de solvabilité et de performance) afin de vous

simplifier la lecture de ces tableaux. D’autre part, le nombre de ratios sera réduit pour ne garder que les plus perti-

nents et les plus utilisés.

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SIEGE SOCIAL 43 boulevard d’Anfa 20.000 Casablanca Téléphone: 05.22.42.90.87 Fax: 05.22.27.64.16 www.inforisk.ma

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