L'Esprit du coaching

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Leadership & Management L’Esprit du coaching ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT DES PERSONNES ET DES ÉQUIPES

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Leadership & Management

L’Esprit du coachingACCOMPAGNER LE CHANGEMENT DES PERSONNES ET DES ÉQUIPES

L’Esprit du coaching

Oasys accompagne les dirigeants et les managers dans leurs évolutions professionnelles et dans les transformations de leurs organisations.

Notre parti pris est de co-construire avec eux : - des parcours individuels : coaching, bilans professionnels, mobilité, outplacement ; - des dispositifs collectifs sur mesure : coaching d’équipe, développement des compétences, copilotage de projets, dynamisation des équipes, plans de mobilité et de reconversion.Nous pensons que les transformations se jouent sur la capacité à s’appuyer sur des zones de confort pour déployer un potentiel et pour progresser.

Nous revendiquons le droit à l’ouverture d’esprit, à la franchise d’expression et même à la provocation bienveillante. En lien avec les attentes et les valeurs de l’entreprise, dans un cadre respectueux et sécurisé, notre ambition est de permettre aux personnes et aux équipes de se mettre en mouvement pour changer et grandir.

leadership

& management

Optimiser atouts personnels, relationnels et professionnels, en lien étroit avec les besoins de l’entreprise, telle est l’ambition du coaching chez Oasys. Cette démarche propose à des personnes ou à des équipes, dans des moments charnières, de prendre du recul sur les modes de fonctionne-ment usuels et d’explorer des solutions alternatives, favorisant l’émergence de nouvelles façons de raisonner et d’agir.

Qui sont les coachs d’Oasys ? Nous sommes une équipe de 28 professionnels d’origines et d’approches différentes, dotés de spécialités clairement identi-fiées. Une équipe qui construit des approches méthodologiques communes, bénéficie d’une supervision collective et partage les mêmes exigences. Notre première exigence, gage de réussite : un engagement mutuel dans l’action de coaching entre les parties prenantes, le bénéficiaire, sa hiérarchie et son DRH référent, le coach. Notre seconde exigence est le respect : pour l’entreprise, respect de la lisibilité de l’action, avec un contrat formalisé et une réunion d’appréciation finale des changements obtenus ; pour le coaché, respect de la confiden-tialité des informations échangées.Enfin, le coaching Oasys s’appuie sur la pratique originale du co-coaching®, qui associe ponctuellement l’intervention d’un deuxième coach ou de spécialistes de disciplines artistiques, sportives ou autres.

Dans l’Esprit du coaching, nous vous invitons à découvrir les cinq types de situations pour lesquelles nous intervenons, chacune illustrée par les témoignages de dirigeants que nous avons accompagnés. Les interviews de trois chefs d’entreprise, du DRH d’un grand groupe européen et d’un paléoanthropologue de renom complètent ces témoi-gnages, chacun partageant avec nous sa vision du coaching.Nous formons le vœu que cette brochure vous donne envie d’aller plus loin pour vous-même et pour vos équipes !

Par Isabelle Mounier-KuhnDirecteur Associé - Pratice Dirigeants

Responsable du Pôle Coaching d’Oasys

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IntroductIon

Jean-Luc Adda

L’équipe coaching d’Oasys. Ci-dessus, de gauche à droite. 1er rang : Isabelle Mounier-Kuhn, Claude Burette, Stéphanie Évauttre. 2e rang : Florence Hunot, Élodie Warnod, Sylvie Petit, Isabelle André, Michèle Belnat. 3e rang : Élizabeth Gounant, Pascaline Lesaive, Sylvie Baudrillart, Valéry Corrado. 4e rang : Pierre-Olivier Grosset, Patrice de Broissia, François Spicq. Ci-dessous, les treize autres coachs Oasys.

Luce Mottier

Birgit Samson

Caroline Montel- Lavagne

Marie-Ange Hénault

Dode Laurant

Dominique Vercoustre

Jean-Luc Faucher

Julie Diversy

Didier Fayolle

Sophie Gaïo

Marie-Noëlle Durand

Laurence Nehring

26 Christophe Chenut Directeur général de L’Opinion.

30 Témoignage Aider un collaborateur à trouver des repères, retrouver sa motivation, concrétiser une volonté de changement, etc.

10 Clarisse Reille Directrice générale du Comité de développement et de promotion de l’habillement.

14 Témoignage Accompagner un dirigeant ou un collaborateur vers ou dans une nouvelle fonction ou un nouveau niveau de responsabilité.

34 Thierry Baril Directeur général des ressources humaines d’EADS et d’Airbus.

38 Témoignage

Aider un manager ou un collaborateur à faire face à une situation difficile ou aiguë à un moment de sa vie professionnelle.

18 Pascal Picq Paléoanthropologue, maître de conférences au Collège de France.

22 Témoignage

Développer des aptitudes de performance ou de compétence : le savoir-être, la relation à l’autre, la gestion de ses émotions…

42 Mercedes Erra Fondatrice de BETC, présidente exécutive de Havas Worldwide.

46 Témoignage Améliorer la performance d’un groupe en combinant les intelligences individuelles pour une meilleure intelligence collective.

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Dépasser une situation

difficile

Revisiter son positionnement

professionnel

Franchir un cap

Réussiren équipe

Développer ses aptitudes au quotidien

L’Esprit du coaching est une publication d’Oasys Consultants (18, rue de l’Arcade – 75008 Paris). Conception-réalisation :

Juillet 2013 Crédits photo : DR, Getty Images, Élodie Grégoire, Ingrid Hoffmann, iStockphoto, Vanessa Jouning, Rémy Lecourieux, Thinkstock.

SommaIre

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Franchir un cap

Vous êtes directeur général de DEFI (1), présidente de GEF (2). Vous n’hésitez pas à franchir

de nouveaux caps et à “naviguer” entre le public et le privé, en passant par le parapublic et la politique. Quelles leçons en avez-vous tirées ?Clarisse Reille : Beaucoup… Au sortir de l’école, j’avais des visions assez tranchées sur le travail où, selon moi, l’efficacité n’intégrait que margina-lement les aspects émotionnels et humains. J’étais une femme dans un univers masculin. Ce n’est qu’au fil du temps que j’ai compris que le chemin le plus court en management n’emprunte pas

“�Le�coaching�a�mis�des�mots��sur�mes�intuitions”

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Clarisse Reille,Directrice générale de DEFI (Comité professionnel de développement économique de l’habillement)

1984 : Administrateur civil au ministère des Finances.

1987 : Directeur général Italie de BioMérieux, puis directeur du développement et de la stratégie.

1993 : Conseiller auprès du ministre de l’Industrie.

1996 : Membre du directoire du Consortium de Réalisation.

1999 : Plusieurs postes de direction chez Marsh France, leader mondial du courtage d’assurance.

2007 : Chargée de mission auprès du ministre de l’Industrie.

2010 : Directeur général adjoint de la Médiation Inter-Entreprises.

2011 : Directeur général de DEFI.

FranchIr un cap

nécessairement la ligne droite. Les échecs aussi m’ont forgée : je ne com-prenais pas ce système où j’avais le sentiment qu’il fallait faire une croix sur ses valeurs pour progresser.Or, j’ai rencontré mon mari assez tard et eu mes enfants tard également. Donc, il ne s’agissait pas pour moi de tout sacrifier à ma carrière, comme je le vois parfois autour de moi.Pour ma part, j’ai l’impression d’avoir “jonglé” et pris des chemins de tra-verse pour, à la fois, avoir des jobs intéressants, rester quelqu’un de convenable moralement (rires) et ne pas sacrifier ma famille.

Le coaching aurait été bien utile, non ? C. R. : Bien sûr… Ce n’est qu’au Comex de Marsh que j’ai bénéficié d’un coaching et je dois admettre que j’ai découvert cela avec un grand bonheur. Le coaching m’a ouvert l’esprit, fait comprendre des choses. Ou, plutôt, a mis le doigt sur des pistes que j’explo-rais, que je soupçonnais, sans parvenir à les verbaliser. Comme, par exemple, l’importance du relationnel, de l’émo-tionnel dans le monde professionnel.Je sais maintenant que je ne suis pas faite pour des structures trop normées. Le coaching m’a fait passer un cap : il m’a appris que je pouvais concilier effi-cacité, émotionnel, sens et humanité, a élargi ma vision, a mis des mots sur mes intuitions. Cela a cheminé en moi et, graduellement, j’ai réussi à mettre

en pratique ces principes. Aujourd’hui, c’est un vrai plaisir d’être dans ce sec-teur de la mode, parfois méconnu car injustement assimilé à une activité superficielle. Je travaille avec des gens créatifs, passionnés, profonds, hyper professionnels, entrepreneurs.

Vous regrettez le temps qu’il vous a fallu pour réaliser ce que vous vouliez faire de votre vie ? C. R. : Je ne me pose pas ce genre de question. Il me suffit de savoir que j’ai progressé en efficacité, en humanité, en densité. Et puis, restons modeste, la vie est un équilibre qu’il faut sans cesse maintenir, dans le mouvement et au milieu de contraintes de toutes natures, professionnelles, familiales, amicales, sociales…

Vous reconnaissez les vertus du coaching. Pensez-vous que les hommes puissent dire la même chose ? C. R. : Je ne sais pas. Je ne me per-mettrais pas de parler à leur place et puis pouvons-nous parler des hommes comme d’un groupe homogène ? Je ne crois vraiment pas. En revanche, je sais qu’il y a des styles de management… En France, le management n’est encore qu’insuffisamment en phase avec les attentes des collaborateurs de l’entre-prise, et pas seulement à cause de la situation économique. Les salariés sont désormais très formés,

Ses études à Centrale et à l’ENA la menaient directement en haut de l’affiche. Cela n’a pas empêché Clarisse Reille de mener sa vie professionnelle en fonction de ses valeurs morales et de son sens de la famille. Harmonie assurée…

L’expression des qualités managériales doit être subtile

Clarisse Reille

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FranchIr un cap

surinformés, en quête de sens, également. On ne peut plus les manager comme on le faisait il y a trente ans.En outre, le travail est toujours très important, mais il n’est pas le seul composant de la vie. Les hommes et les femmes d’au-jourd’hui sont ainsi pleins de contradictions auxquelles il faut prêter attention.

Le coaching doit donc évoluer lui aussi. Est-ce le cas ? C. R. : Dans une étude récente commandée par GEF et inti-tulée Diriger au féminin, on s’aperçoit que l’on attend du manager beaucoup plus de qualités qu’auparavant, mais aussi une aptitude à mobiliser ces qualités à bon escient, au bon moment. Le dirigeant doit savoir aussi bien écouter que parfois décider vite, favoriser l’excellence tout en jouant l’intelligence collec-tive, avoir une vision à long terme et s’adapter aux aléas – nombreux – du court terme.Le management est devenu un art dif-ficile, complexe, parfois subtil. Dans ce contexte, le coaching est devenu indispensable. La palette de qualités aujourd’hui nécessaire pour diriger ne peut pas être innée. Une coach cana-dienne disait lors d’une conférence à laquelle j’ai assisté il y a quelques années : “Don’t try to be right, just do the right thing…” C’est tellement vrai !

En tant que présidente de GEF, êtes-vous favorable au coaching pour aider les femmes à franchir des caps ? C. R. : Les femmes ont besoin de savoir qu’elles sont nombreuses à partager les mêmes difficul-tés, les mêmes sentiments, les mêmes questions. “Vous vivez-vous comme une exception dans le monde de l’entreprise ?”, demandait une étude récente. Moi oui… je pensais être la seule. Or, 74 % de femmes, montre cette étude, se vivent comme des exceptions.Alors, évidemment le coaching, les femmes en ont besoin. Le véritable enjeu est la diversité des parcours, des expériences dans une entreprise. Beaucoup d’hommes, dans nos

études, expriment les mêmes question-nements que les femmes. L’intelligence collective est devenue essentielle dans ce monde si complexe. Alors oui, le coaching peut énormément faire pour le management. Dans notre dernière étude GEF, 79 % des hommes et des femmes estiment que le coaching est indispensable à des mo-ments clés de la carrière pour préparer valablement les managers de demain.

(1) Comité de développement et de promotion de l’habillement.

(2) L’association Grandes écoles au féminin regroupe les 10 grandes écoles françaises les plus importantes, soit 42 000 diplômées.

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…”

“Le coaching m’a ouvert l’esprit, fait comprendre bien des choses.”

Le Comité de développement et de promotion de l’habillement, que dirige Clarisse Reille, a été créé en 2000.

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Il s’agit d’accompagner un dirigeant ou un collaborateur vers ou dans une nouvelle fonction ou un niveau de responsabilité qui exigent d’élargir son cadre de référence, d’acquérir de nouveaux comportements et d’adopter une posture spécifique.C’est un coaching en lien avec le contexte et les enjeux stratégiques de l’entreprise. Le coach visera le développement du potentiel de la personne, de son leadership, l’adaptation au nouveau contexte et l’atteinte de ses objectifs professionnels.

Sylvie BAUDRILLART, Directeur Associé - Practice Industrie, coach senior Oasys Consultants, Paris

Yves R., directeur général France d’une SSII allemande (Paris) “ Au global, il m’a permis de passer d’un style de management jusqu’alors plutôt directif à un style plus adapté alliant directivité et délégation : on dit de moi que je dirige d’une main ferme et souple. Je suis convaincu que j’ai développé ce style de leadership en acceptant de me remettre en cause lors du coaching.”

“ Aujourd’hui, mon champ de responsabilité s’est étendu à l’Europe du Sud : j’ai fait monter en puissance ma “garde rapprochée” par une délégation clairement formulée. Ma nouvelle fonction me donne en plus une visibilité externe, indispensable dans cette période économique chahutée.”

“ Mon équipe s’est mise à fonctionner de façon beaucoup plus intégrée et collaborative, ce qui a amélioré nos performances d’ensemble. Le coaching m’a d’ailleurs fait prendre conscience de l’intérêt de célébrer les réussites.”

“ J’avais souhaité bénéficier d’un coaching quand, après deux ans dans mon poste, j’ai pris conscience qu’il me fallait fédérer davantage mon comité directeur et mieux me positionner auprès du siège en Allemagne, pour que certaines caractéristiques de notre marché soient mieux prises en compte.”

“ Mon coach m’a amené à relier ces deux enjeux que je croyais pourtant très différents. J’ai pu augmenter mes marges de manœuvre en réussissant à infléchir certaines décisions et en faisant reconnaître la valeur de mon équipe, composée de trentenaires talentueux mais remuants !”

FranchIr un cap - témoIgnage

J’ai développé un nouveau style de leadership en acceptant de me remettre en cause lors du coaching.

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Développerses aptitudesau quotidien

Dans l’un de vos derniers livres (2), vous cherchez à démontrer comment la théorie darwiniste

de l’évolution “peut aider à faire sauter les blocages de l’entreprise”. De quoi s’agit-il en quelques mots ?Pascal Picq : Cela fait maintenant dix ans que je fais des conférences dans les entreprises et deux ans que j’entreprends un réel accompagne-ment auprès de certains groupes afin de leur faire comprendre qu’il n’y a pas d’évolution sans parole donnée à tous les hommes et les femmes qui forment la chaîne d’un atelier, d’un groupe ou d’une cellule. L’innovation passe obligatoirement par la confron-tation des multiples compétences en présence. L’innovation n’est pas le fait, comme on le croit trop souvent en France, d’un être génial, providentiel. Elle est au contraire le fruit d’une collaboration et d’échanges.

S’adapter�ensemble

Pascal PicqPaléoanthropologue, maître de conférences au Collège de France, Consultant référent des cercles APM (Association pour le management).

1954 : Naissance à Bois-Colombes.

1985 : Chercheur associé au Duke University Medical Center, à Durham (Caroline du Nord).

1991 : Maître de conférences à la chaire de paléoanthropologie et préhistoire du Collège de France.

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développer SeS aptItudeS au quotIdIen

La grotte de Lascaux.

“Le coach doit débusquer les dysfonctionnements et contribuer à y remédier.”

Pascal Picq

Pascal Picq pourrait passer pour un pur intellectuel, s’il n’était pas depuis dix ans sur le terrain. Ses conférences sur la théorie darwiniste (1) de l’évolution appliquée à l’entreprise font chaque fois plus d’émules.

La notion d’adaptation permanente est au centre de votre ouvrage. Comment selon vous doit-elle être mise en œuvre, à la fois par les entreprises et par les cadres ?P. P. : Certaines entreprises, comme Michelin, ou certains organismes, comme le CEA (Commissariat à l’énergie ato-mique et aux énergies alterna-tives), font du darwinisme sans le savoir depuis toujours…D’autres sont dirigées – à des niveaux généralement inter-médiaires – par de “petits chefs” qui veulent imposer leur autorité et ne s’inté-ressent qu’à l’exécution de leurs ordres. En période de crise, des “dé-raillements”, habituellement occultés, sortent au grand jour. Et puis il y a les très grands

groupes, où le management n’a qu’une très faible visibilité sur ce qui se passe réellement en interne. Mon rôle est d’enquêter sur le terrain, de poser des questions à tous les salariés – des ouvriers aux manuten-tionnaires en passant par les chefs de service –, de faire un état des lieux à tous les niveaux de l’organigramme. Ensuite, c’est au service chargé de cette tâche de mettre en place les so-lutions que je suggère… Je suis pré-sent, s’il le faut, pour d’éventuelles interventions ultérieures ; je suis les dossiers.

L’entreprise doit vivre dans une adaptation permanente. Elle est comme une espèce qui serait confrontée à des chan-gements climatiques ou à des crises internes : pour survivre, elle doit s’adapter. Quels que soient les facteurs externes ou internes, elle doit avancer. Ain-si, celle qui prend en compte les idées de tous – ce que j’appelle la variation – puis les sélectionne – après confron-tation des idées – va logique-ment vers le développement, l’innovation, et réussit ainsi à survivre. Si elle reste figée, elle disparaît peu à peu.

Quels types d’entreprises font appel à vous ?P. P. : Les mécanismes de l’innovation sont universels. J’interviens donc dans tous les secteurs : les grandes banques, le secteur de l’industrie et notamment de la chimie, les nouvelles technologies, le bâtiment… Je suis associé à une ré-flexion menée par la Cour des comptes sur l’évaluation du dispositif de soutien à la création d’entreprise.J’ai également mené une mission im-portante pour la SNCF, qui voulait savoir ce qui se passait au niveau du nettoyage de ses trains. C’était… décapant ! La direction générale a été très troublée de constater que cer-tains salariés engagés en sous-traitance travaillaient dans des conditions plus que difficiles !

Mettre en place complémentarité et interdépendance

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dysfonctionnements, de le faire sa-voir et de permettre d’y remédier.

Vous arrive-t-il de jouer vous-même ce rôle de coach vis-à-vis de cadres et de dirigeants d’entreprise et dans quels domaines ?P. P. : En tant qu’universitaire et chercheur, j’apporte mon expertise scientifique d’ethnologue et d’étho-logue. Je me dois de décrypter l’or-ganisation d’une société : est-elle dirigiste ? Participative ? Quelles sont les faiblesses, les forces? Quel est l’échelon auquel la communica-tion ne passe plus ? C’est un travail d’enquêteur que je mène. Mes rapports doivent servir à faire évoluer une situation. Ce que j’aimerais, c’est faire en sorte qu’un ingénieur, qui se sent supérieur à un ouvrier, admette que ce der-nier peut avoir de bonnes idées… La France est pleine d’a priori, de mépris pour les “inférieurs” hiérarchiques…

(1) Théorie qui souligne la nécessaire adaptation face au changement.

(2) Un paléoanthropologue dans l’entreprise – s’adapter et innover pour survivre. Éditions Eyrolles/2011.

Vous insistez sur l’idée d’employabilité tout au long de la vie et dites que “ce n’est pas parce qu’on a 50 ans qu’on est un has been”. Pouvez-vous développer cette idée ?P. P. : Il existe en France un diktat de l’âge. Et pas seulement à 50 ans. Savez-vous que la France est le seul pays où il y a des limites d’âge pour entrer dans certaines écoles, grandes ou moins grandes ? Comment voulez-vous alors imaginer, dans un système aussi caricatural, arriver à l’âge de 50 ans sans avoir peur. J’affirme que l’on n’est pas un has been à 50 ans. Qu’il est de la responsabi-lité des entreprises de faire travailler toute la pyramide des âges… ensemble. Qu’il faut mettre en place une complé-mentarité entre ceux qui ont l’expé-rience, l’âge, et les plus jeunes qui, armés (ou non) de diplômes et d’en-thousiasme, ont besoin de tuteurs, de guides, de conseils. En clair, un groupe a besoin de cette interdépendance pour avancer, croître, et s’épanouir.

Quel peut être le rôle du coaching dans ce cadre ?P. P. : Il peut être immense. Un coach doit être à même de débusquer des

développer SeS aptItudeS au quotIdIen

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Il s’agit là pour un collaborateur de développer des aptitudes qui peuvent être de performance ou de compétence. Fréquemment, cette demande concerne le développement d’un savoir-être, la relation à l’autre ou la gestion de ses émotions. C’est un coaching très centré sur la personne et ses comportements au quotidien dans l’exercice de ses fonctions. À partir d’éléments de connaissance de soi, sur la base de situations concrètes et contextualisées, le coach va travailler avec la personne à favoriser l’émergence de nouvelles approches de pensée, de manières d’être et de faire en situation professionnelle. Le co-coaching est régulièrement utilisé dans ce cas.

Birgit SAMSON, coach senior, Oasys Consultants, Suisse

Le retour sur investissement se mesure au volume de conflits évités et à l’efficacité des projets menés.Jean-Marie M., directeur général de la filiale suisse d’une entreprise du luxe (Genève)

“ Le retour sur investissement se mesure au volume de conflits évités et à l’efficacité des projets menés. Sans coaching, j’aurais sans doute eu plus de mal à me sortir de situations compliquées, à comprendre mes interlocuteurs et leurs motivations.”

“En outre, cela m’a permis d’avoir une vision plus claire de l’entité que je dirige, vision sur laquelle, deux ans après, je continue à m’appuyer et qui constitue aussi une base de réflexion solide pour les années à venir.”

“ Après le coaching, les discussions et les avancées réalisées sont mémorisées et permettent d’éviter de répéter les erreurs du passé et de se consacrer davantage aux relations interpersonnelles, aux sujets de fond, de prendre plus de recul sur les événements.”

“ Il est difficile de prendre le temps de réfléchir, seul, sur des sujets de management. Le coaching permet d’aborder avec un tiers indépendant, sans tabou, des sujets difficiles, de sortir des cercles vicieux, de trouver des solutions immédiatement applicables.”

“ Le dialogue avec mon coach m’a permis de tester des idées, de revenir sur des situations de management concrètes, de comprendre ce qui n’avait pas marché et pourquoi, d’infléchir certaines de mes attitudes et manières de faire pour être plus efficace.”

développer SeS aptItudeS au quotIdIen - témoIgnage

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Revisiter son positionnement

professionnel

Le fait de changer complètement d’univers professionnel avait- il été le motif principal de votre

décision quand vous avez pris la direction générale de Lacoste, en 2008 ?Christophe Chenut : Curieusement et contrairement à ce que me disait mon entourage, je n’ai pas eu alors le sen-timent d’avoir changé radicalement d’univers. Mon parcours n’est pas plus étonnant – les mécanismes sont les mêmes – que celui d’un directeur marketing qui ferait ses classes chez L’Oréal et changerait de secteur, de produit, de cible en entrant chez Gil-lette. En revanche, il était peut-être plus visible parce que j’étais DG.

Le�sens�de�la�marque

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Christophe ChenutDirecteur général de L'Opinion

1985 : Titulaire d’un MBA à HEC et d’une maîtrise de gestion – Paris 9 – Dauphine, il est nommé directeur conseil chez Phone Marketing.

1986 : éditeur, groupe Stratégies.1987 : Cofondateur et directeur

général de Directing.1993 : Directeur général

puis président de Rapp Collins France (groupe DDB).

2003 : Directeur général de la SNC L’équipe.

2008 : Directeur général de Lacoste SA.

2013 : Directeur général de L'Opinion, média on et offline créé par Nicolas Beytout.

revISIter Son poSItIonnement proFeSSIonnel

Entre la communication, la presse sportive et le luxe, il y a pourtant de grandes différences… Comment les avez-vous affrontées ? C. C. : Cela peut paraître étonnant, mais l’univers de la communication, avec la gestion des marques, que j’ai pratiquée pendant quinze ans, la presse sportive au travers du groupe L’Équipe, et ma mission chez Lacoste, dans un groupe de luxe à fort potentiel sportif, ont énormément en commun. La gestion des marques, des produits, de l’image, des ventes, du positionne-ment, fait partie de tous ces métiers. Il y a des passerelles ; je ne plongeais pas dans l’inconnu… En fait, le seul vrai changement, je l’ai ressenti au niveau de la gestion des hommes.

Ce changement, vous l’avez ressenti à chacune de vos nouvelles missions ? C. C. : Non, c’est surtout dans le groupe Amaury, à L’Équipe, que je suis confronté à un réel choc des cultures. Je sors alors de quinze ans de commu-nication (patron de Directing, Rapp Col-lins, DDB) et là, j’arrive dans la presse, dans un monde de gestion sociale et syndicale que je ne soupçonnais pas à ce point… Une certaine schizophrénie entre un fort corporatisme qui se met en place pour défendre les intérêts col-lectifs et qui disparaît dès que le sala-rié parle en son nom. Je n’avais jamais connu cela auparavant.

Vous avez connu deux expériences en tant que directeur général d’une société familiale (Amaury, Lacoste). Est-ce un choix ? Une coïncidence ? Pensez-vous que la gestion des ressources humaines y soit différente de celle qui se pratique dans les grands groupes ?C. C. : Il se trouve que je connaissais ces deux familles de longue date. Et que les deux ont fait appel à moi… Je ne pense pas que j’aurais franchi le pas s’il s’était agi d’un grand groupe industriel ou technologique. Ce n’est pas dans ma culture. Je suis bien plus attiré par des marques fortes à grand potentiel de dévelop-pement. Tout mon parcours a été guidé par la passion des marques. Pour moi, défendre une marque, la propulser est LE moteur. Sans parler de ressources hu-maines, il est vrai que je suis plu-tôt programmé pour développer et relancer des marques. J’aime construire dans la durée. Les groupes familiaux, s’ils comportent d’autres inconvénients, sont bien plus adaptés à ce que je suis en tant qu’homme. Je suis plus à l’aise dans cet environnement que dans celui qui attend un retour sur investisse-ment à tout prix à trois ans avec vi-sion à court terme. Si une entreprise cherche comme dirigeant un cost killer, ce n’est ni ma culture princi-pale ni ma vraie nature !

Christophe Chenut, qui s’est toujours senti humainement et professionnellement à sa place dans les entreprises qu’il a créées (Directing) ou dirigées (L’équipe, Lacoste, L’Opinion aujourd’hui), n’hésite pas à faire appel au coaching pour des prises de fonction à enjeu.

Construire dans la durée

Christophe Chenut

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“Lorsque vous êtes seul à diriger, personne ne vous dit que vous prenez une mauvaise décision.”

Défilé Lacoste, à New York,

le 8 septembre 2012.

revISIter Son poSItIonnement proFeSSIonnel

Avez-vous dû, dans le cadre de Lacoste, mettre en place des missions de coaching pour vos salariés ?C. C. : Oui, je l’ai fait pour la bonne et simple raison que, dans un groupe tel que celui-ci, la création a un grand rôle. Or, il n’y a pas de création sans des personnalités hors du commun, de forts tempé-raments, ou des égos qui se confrontent sans cesse et des talents que vous souhaitez promouvoir et conserver. Des coachings ponctuels et réactifs ont été mis en place pour certains collaborateurs à fort potentiel afin de les aider à franchir des caps hié-rarchiques. Il y a une grande différence entre être un expert dans son domaine et transmettre ce savoir-faire à quelqu’un d’autre… En général, ce type de profil qui change de mission a immédiate-ment l’impression d’être mis en dé-faut et se braque si on lui propose une formation, un coaching. Trouver l’équilibre, les bons termes qui lui redonnent confiance tout en l’ame-nant à modifier certaines habitudes professionnelles est une mission sensible que les coachs savent très bien remplir.

Vous dites ne pas avoir fait appel au coaching pour vous-même. Comment êtes-vous passé de deux (à la tête de Directing avec Xavier Romatet) à un lorsque vous vous êtes retrouvé seul à la tête de L’Équipe ? C. C. : Cela a certainement été le plus difficile. J’ai passé quinze ans avec Xavier Romatet et nous nous coachions en fait mutuelle-ment… J’ai donc eu un “coach” de haut niveau pendant quinze ans ! Lorsque vous êtes seul à di-riger, personne ne vous dit avec naturel que vous prenez une mauvaise décision. Pour des raisons hiérarchiques, personne ne sera totalement à l’aise pour me dire : « tu t’es trompé »…

C’est certainement pour cela que je suis très proche de mes N-1 avec lesquels j’ai une relation très étroite. J’ai besoin de cet échange quotidien et de leur franchise. Ils doivent être mes coachs sans arrière-pensée.

Pensez-vous jouer le rôle d’un coach dans le travail quotidien avec vos équipes – et plus particulièrement de vos plus proches collaborateurs – ou dans des circonstances plus exceptionnelles ? C. C. : Je m’efforce de jouer ce rôle en permanence et j’adore ça !

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Il s’agit d’aider un collaborateur à trouver sa place, à retrouver sa motivation, à concrétiser une volonté de changement durable, à découvrir de nouveaux moteurs à son action.C’est un coaching individualisé, dans une approche souvent holistique et toujours dynamique de la personne, dans la recherche d’un “sens” commun avec son entreprise. Le coach visera le développement de la personne, une meilleure connaissance de soi sur les plans personnel et professionnel, une recherche d’affirmation et de plaisir au travail. S’y ajoute parfois un travail de communication sur ses atouts et son projet.

Didier FAYOLLE, Directeur Associé, coach senior Oasys Consultants, Lyon

Un avenir plus riche en termes de choix et moins autocensuré en termes d’ambition.Carole B., directrice “opérations cliniques” d’un groupe pharmaceutique (Lyon)

“ J’aurais sans doute atteint les mêmes résultats sans coaching mais probablement pas aussi vite. Et surtout, je pense que ce coaching m’a ouvert la voie vers un avenir plus riche en termes de choix et moins autocensuré en termes d’ambition.”

“ En clair, je pense que j’aurais occupé mon poste actuel un jour ou l’autre mais mes perspectives – j’ai encore presque vingt ans à travailler… – auraient sans doute été moins riches.”

“ Les séances complémentaires d’équi-coaching ont, elles aussi, été très instructives. La posture, la gestuelle se travaillent. Quand je me vois maintenant dans des films d’entreprise, je me rends compte que j’ai dû augmenter ma “capacité d’impact” grâce à cet entraînement !”

“ Le coaching a été l’occasion de me poser quelques questions importantes sur mon avenir : quelles sont mes aspirations ? Quels objectifs concrets dois-je me fixer en termes de parcours professionnel ? Quels sont mes atouts pour les atteindre ? Comment et auprès de qui dois-je les exprimer ? Comment et vers qui dois-je me rendre “visible” ?”

“ J’ai compris que le fait d’être une “bonne élève” ne suffisait pas pour progresser dans l’entreprise ; c’est le principal enseignement que j’ai tiré du coaching.”

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Dépasser une situation

difficile

Quelles sont les spécificités de la direction RH d’un grand groupe dont la gouvernance

est, depuis son origine, internationale ?Thierry Baril : En 2007, après cinq ans passés chez Eurocopter en tant qu’exe-cutive vice president HR, j’ai eu la chance de pouvoir accéder, dans un contexte de crise, à la direction des res-sources humaines d’Airbus, au moment crucial du développement de nouveaux programmes clés : l’A380, l’A400M et l’A350 XWB. Autant de challenges en termes d’engi-neering, d’innovation, de management des compétences et de performance à délivrer. Et, par conséquent, un grand chantier de ressources humaines à mettre en place, le tout dans un contexte de forte restructuration. Après de lon-

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Thierry BarilDirecteur général des ressources humaines d’EADS et d’Airbus

1965 : Naissance à Suresnes.1988 : Débute chez Boccard SA

comme adjoint du DRH.2007 : Après avoir travaillé à

des postes de direction RH pour GEC Alsthom, Alstom énergie, General Electric, Alcatel Space et Eurocopter, il rejoint Airbus en tant que vice-président exécutif en charge des RH.

2012 : Nommé chief HR officer et membre du comité exécutif d’EADS, il demeure DRH et membre du comité exécutif d’Airbus.

gues années d’efforts assidus, les RH sont désormais totalement interdépen-dantes des enjeux économiques d’Air-bus et occupent maintenant une posi-tion stratégique. Mon rôle, notre rôle, a été de mettre en place une organisation et des compétences adaptées aux be-soins du business visant à concilier les ressources humaines et l’atteinte des objectifs stratégiques et commerciaux ambitieux de l’entreprise.

Comment qualifieriez-vous les RH que vous avez mises en place chez Airbus ?T. B. : C’est avant tout une équipe, mue par des valeurs communes, fédérées autour d’un but ultime, d’une cause : générer de la valeur au travers du talent humain. C’est-à-dire parvenir à unir les personnes et les réalités d’Airbus, luttant quo-tidiennement sur un marché très compétitif. Ce sont ainsi 300 responsables RH de proximité, interlocuteurs privilégiés du business ayant un profil de généraliste RH. Ils par-tagent avec les managers d’Air-bus cette responsabilité mana-gériale et sont soutenus par 300 autres collaborateurs qui, dans nos “centres d’expertise”, fixent nos politiques, nos process, etc. Le troisième pilier de ce concept, que nous appelons “HR Delivery Model”, consiste en nos centres de services partagés au niveau d’EADS sur la partie plus tran-sactionnelle des RH. La mission de cette grande équipe est d’être

le partenaire global des managers, des salariés, d’un point de vue tant profes-sionnel qu’humain.

Vous parlez là de l’organisation chez Airbus. Avez-vous procédé à la “fusion” des services Airbus-EADS en matière de compétences ?T. B. : Rapprocher EADS et Airbus re-présente un challenge très intéressant en termes d’intégration, de valorisation des savoir-faire, mais également d’équi-libre à mettre en œuvre pour respecter l’ensemble des composantes d’EADS : Airbus bien sûr, mais aussi Astrium, Cassidian et Eurocopter. Nous avons identifié beaucoup de synergies possibles

et, depuis plusieurs années, tra-vaillons sur des opérations fédé-ratrices comme, par exemple, la mise en œuvre d’investissements communs dans toutes nos opé-rations de marketing de l’emploi, au travers de plus de 800 événe-ments par an.

Avez-vous en tête une opération précise menée auprès du top management afin d’accompagner ces changements ?T. B. : Au fil des différentes expé-riences que j’ai connues, en colla-boration avec les équipes dont j’ai fait partie ou que j’ai eu la chance de diriger, j’ai pu bâtir et affiner des pratiques permettant la gestion du leadership, l’accompagnement du changement et l’innovation. Au sein d’EADS, nous nous appli-quons à enrichir continuellement

À la tête des RH d’EADS et d’Airbus, Thierry Baril, élu meilleur DRH de l'année 2013, s’efforce de maintenir en permanence un bon équilibre entre gestion opérationnelle des ressources humaines et vision stratégique à long terme.

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Atelier d’assemblage Airbus A330, à Toulouse-Blagnac.

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“Nous déployons des accompagnements au développement personnel réalisés notamment par des coachs professionnels.”

ce modèle afin qu’il évolue de concert avec la vie d’un groupe de taille mondiale. Depuis cinq ans, nous menons des enquêtes afin de mesu-rer l’engagement des salariés. Dans ce même laps de temps, la situation s’est réellement améliorée. Les actions concertées que nous avons menées nous ont permis de ramener en position d’engagement fort des per-sonnes qui se disaient assez désengagées. Parce que nous sommes intimement persuadés que le management et le lea-dership sont au centre de l’en-gagement, de la performance, de l’excellence, nous apportons une grande attention à l’aptitude de nos top managers et de nos cadres supérieurs à gérer leurs équipes. Nous proposons ainsi une éva-luation de type “360°” optimisée – les managers sont évalués par leurs collaborateurs, leurs collègues, leur supérieur –, utilisant des questions ciblées qui permettent de juger de leur environnement opérationnel, de leur aptitude à manager, à évoluer, à se remettre en question, et de leur style de management. Pour chaque manager, un programme de dévelop-pement et des actions adaptées à la situation ont été mis en place car nous sommes convaincus qu’il est profon-dément démotivant de procéder à ce type d’évaluation si elle n’est pas sui-vie d’actions adaptées à chaque cas.

Comment ces mesures sont-elles vécues par le top management ?T.B. : Certains managers se sont passionnés pour ces sujets et les résultats se sont immé-diatement fait sentir. D’autres, initialement dubitatifs quant à la méthode, ont finalement joué le jeu et pris très au sérieux notre enquête d’engagement. Et puis il y a ceux – une minorité – qui ne se sont pas reconnus dans cette démarche. En matière de leadership, nous disposons de plusieurs organi-sations dédiées au développe-ment humain et à la formation : la CBA (Corporate Business Academy) d’EADS, qui crée et déploie des programmes de développement pour nos talents et nos executives/top execu-tives, ou encore ABA (Air Busi-ness Academy), filiale à 100 %

Airbus, qui développe des formations et des accompagnements au développe-ment personnel réalisés par des forma-teurs et des coachs professionnels… Enfin, nous sommes en train d’har-moniser et de rationaliser notre offre de formation au leadership, afin de proposer une réponse commune au groupe EADS aux besoins de chaque catégorie de managers, le tout der-nier né de la famille étant “The Art of leadership”, qui s’adresse au top ma-nagement d’Airbus et qui permet de valoriser à la fois leadership humain et créativité continue au travers d’ex-périences artistiques !

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Il s’agit d’aider un manager ou un collaborateur à faire face à certaines situations difficiles ou aiguës à un moment donné de sa vie professionnelle. Ces situations sont souvent fortement en lien avec l’environnement de la personne et nécessitent son implication (N + 1, N + 2, DRH…). Le coach conduit une intervention personnalisée orientée sur la résolution du problème de manière soit proactive, pour anticiper la difficulté, soit réactive, pour aider à sortir des difficultés ou de la crise. Le dispositif mis en place est systémique et peut comporter plusieurs dimensions. Certaines interventions relèvent du coaching bref.

Claude BURETTE, Directeur Associé - Practice Technologies de l'Information et des Télécommunications,coach senior, Oasys Consultants, Paris

Des prises de conscience indispensables pour réussir avec mon équipe.Jacques B., directeur industriel dans le secteur de l’emballage (Bordeaux)

“ Grâce à l’appui d’un coach, j’ai pris conscience de ce qui m’angoissait, ai mis en place de nouvelles façons de fonctionner avec mon équipe. Tout cela s’est révélé, in fine, extrêmement productif.”

“ Je comprends aujourd’hui ce dont j’ai besoin : j’ai appris à le demander à mes collaborateurs tout en valorisant la relation avec eux. Je n’aurais pas pu, seul, sans l’appui d’un vrai professionnel de ce métier, atteindre les mêmes objectifs : aujourd’hui, je suis un professionnel reconnu dans mon entreprise.”

“ Je ne savais plus quoi faire, le directeur général m’a dit avec beaucoup de fermeté que je mettais en danger l’entreprise. J’ai très mal vécu cet entretien et ai consulté mon médecin pour tenter de calmer mon anxiété.”

“ Dans ma nouvelle entreprise, j’avais le sentiment de perdre confiance dans mes collaborateurs. Cette perte de confiance m’a amené à mettre en place de nouveaux contrôles sur eux, sans que j’en prenne réellement conscience. Cela est devenu de plus en plus difficile pour mon équipe.”

“ Certaines personnes ont été arrêtées pour de longues périodes, d’autres ont quitté l’entreprise.”

”dépaSSer une SItuatIon dIFFIcIle - témoIgnage

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Réussir en équipe

Quels sont selon vous les principaux leviers à utiliser en entreprise

pour réussir en équipe ?Mercedes Erra : Je pars de l’hypo-thèse qu’en mettant différents talents au service d’une entreprise, celle-ci fonctionnera mieux qu’avec un seul talent à sa tête.Au sein de BETC, qui compte 800 sa-lariés, ma mission est d’imprimer le sens qui permet de développer forte-ment le business et de créer des stra-tégies de marque et des campagnes intéressantes et solides. Je connais presque tous mes collaborateurs. Certains travaillent avec moi depuis

L’adhésion,pas�l’obéissance

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réuSSIr en équIpe

plus de quinze ans. C’est ensemble que nous construisons ce lieu de communication. Ceux dont je me suis entourée sont des gens brillants, chacun dans son domaine, et sont, je crois pouvoir le dire, en accord avec la direction que j’ai choisie.Si ces leaders travaillent bien en-semble, sont heureux de le faire et acceptent la stratégie fixée au préa-lable, c’est gagné !

Comment concrètement mettez-vous en œuvre la notion d’esprit d’équipe au sein de l’agence que vous dirigez ?M. E. : Mon maître mot, c’est le mode collaboratif. Je n’aime pas les rap-ports de force, je n’aime pas la guerre interne, la compétition pour la com-pétition, je suis dans la construction. Mon fonctionnement aux commandes de l’entreprise est très simple. Pas de politique, pas de mauvais esprit et un objectif : l’excellence. Je recrute donc des gens forts qui mettent leurs talents au service les uns des autres. Ils doivent être complémentaires et travailler dans le sens de la qualité, signature de

BETC. Mais cette quête ne doit pas se faire au détriment de l’humain : uni-té, bonheur de travailler ensemble, fierté d’appartenir à une enseigne. Ce n’est cependant pas aussi tendre que cela peut en avoir l’air… Certains quittent le navire car ils ont du mal à s’y sentir bien.

Que faites-vous pour le préserver ?M. E. : La nature humaine est com-plexe. Il suffit de semer une graine de mauvais esprit au sein d’un groupe pour que la balance penche du mauvais côté. Je pars donc du principe que je dois imprimer le “bon esprit” et pour cela, il n’y a pas 36 solutions : il faut être présente et entraîner les gens dans une tâche qui nous semble importante à tous.En clair, il faut trouver ce qui trans-cende les problèmes de chacun : la fierté d’appartenance, l’enjeu de qua-lité et les résultats sont des valeurs qui doivent passer au-dessus des problématiques relationnelles et per-sonnelles.Évidemment, c’est facile à dire et, surtout, cela a l’air d’être idéal. Dans la réalité, c’est plus compliqué.

La marque Erra est un subtil mélange d’intuition, d’humanisme, d’autorité naturelle… Le tout mis au service de l’excellence, à l’interne comme auprès de ses clients.

Je suis celle qui doit imprimer le “bon esprit”

Mercedes Erra

Mercedes ErraFondatrice de BETC, présidente exécutive de Havas Worldwide

1954 : Naissance à Barcelone.1981 : Capes de lettres, diplômée

de HEC, elle entre chez Saatchi & Saatchi comme assistante chef de publicité.

1989 : Devient directrice générale de l’agence Saatchi & Saatchi.

1995 : Fonde l’agence BETC.2005 : Est nommée présidente

d’Euro RSCG Worldwide et directrice générale d’Havas.

2010 : Devient présidente du conseil d’administration de la Cité nationale de l’immigration.

2012 : Promue officier de la Légion d’honneur, elle est nommée présidente exécutive de Havas Worldwide.

Comment conciliez-vous la notion d’esprit d’équipe avec celle d’autorité ?M. E. : L’autorité, c’est le croi-sement entre la compétence, le charisme et la capacité, le désir de voir grand pour soi et pour les autres. C’est aussi l’aptitude à orienter, à faire en sorte que vos points de vue, votre pensée soient acceptés, actés par ceux que vous avez recrutés. Entendons-nous bien, il ne s’agit pas là d’obéissance. Je n’aime pas cette notion, j’aurais même tendance à avoir un faible pour ceux qui désobéissent… Il est donc question d’accepta-tion et d’adhésion à un mode de pensée.

Dans ce cadre, vous considérez-vous comme un coach vis-à-vis de vos équipes ?M. E. : L’enjeu humain est d’amener les êtres à donner le meilleur d’eux-mêmes, de faire en sorte qu’ils se surpassent dans le cadre d’une mission qui leur est a priori extérieure : leur travail.Je cherche à les pousser à aller plus loin que ce à quoi ils prétendent per-sonnellement, et même en groupe. Donc oui, dans la mesure où je colla-bore avec des gens bien plus forts que moi dans leur domaine, j’ai effective-ment un rôle d’arbitre, tout en me don-nant la possibilité de me confronter à

certains de leurs doutes, de leurs interrogations. Il est important dans un manage-ment collaboratif de laisser place aux initiatives, aux idées si elles sont construc-tives. Il faut savoir laisser du jeu, de l’espace…

Est-ce important aussi pour vos collaborateurs directs et pour vous-mêmes ?M. E. : Au quotidien, j’uti-lise mes équipes comme un possible retour sur moi-même, ce qui d’une cer-taine manière équivaut à avoir plusieurs conseillers… J’ai la discussion naturelle, une tendance à poser des questions et à écouter. Je travaille avec eux depuis longtemps, nous avons en moyenne quinze ans d’his-toire en commun, et leur avis m’est précieux.Le piège, c’est mon empa-thie envers l’autre. Sur les sujets plus politiques

et managériaux, j’évite de semer le trouble dans l’esprit de certains que je ne sens pas prêts à se positionner face à mes inquiétudes ou mes ques-tionnements. J’échange sur ces su-jets difficiles avec quelqu’un au sein de mon équipe dont c’est le métier, le “savoir-être”, une sorte d’éminence grise… Je travaille avec elle depuis fort longtemps.

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“Il est important dans un management collaboratif de laisser place aux initiatives et aux idées neuves.”

Publicité Air France.

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Campagne de publicité Air France.

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Les coachs d’Oasys accompagnent des collectifs de personnes travaillant au sein de la même équipe sur des problématiques relationnelles et/ou opérationnelles. Nous cherchons à optimiser la fluidité et l’efficacité des relations de travail en répondant à 4 types de besoins :- Améliorer la cohésion, les relations de travail et le positionnement

de chacun.- Optimiser les modes de fonctionnement et de gouvernance : décisions,

circulation de l’information, interfaces…- Accompagner une équipe à réussir une transformation.- Résoudre une crise (économique ou sociale) ou un conflit (au sein

d’une équipe ou entre une équipe et son manager).

Florence HUNOT, Directrice Générale Associée, coach senior Oasys Mobilisation

Le coaching permet un changement durable.Inès M., directrice générale d’une société de services aux entreprises (Paris)

“ Notre coach a identifié et aidé à désamorcer rapidement des points de blocage, qui auraient à terme évolué en situation de crise. C’est dans le temps que s’est construite la cohésion du Codir : le coach est venu une fois par mois pendant six mois, nous a poussés à aller plus loin parfois et nous a entraînés à réguler entre nous les difficultés.”

“ J’aime beaucoup cette idée que le coaching permet de faire évoluer une équipe pendant une période définie puis laisse des traces durables que, collectivement, l’on mémorise et l’on utilise ensuite.”

“ Leurs méthodes s’appuient sur des séquences individuelles de repérage du fonctionnement de chaque membre de l’équipe et des séquences collectives. Nous avons pu identifier et modifier nos processus d’organisation, de décision et de circulation de l’information. On passe constamment de l’idée à l’action ; c’est très efficace.”

“ À la suite d’une réorganisation interne, je devais faire cohabiter au sein du comité de direction des collaborateurs de cultures très différentes.”

“ J’ai été séduite par l’approche d’Oasys, qui propose de définir ensemble les objectifs.”

réuSSIr en équIpe - témoIgnage

leaderShIp & management

Déjà parues

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leaderShIp & management

Les publications des coachs Oasys

“Le DRH du 3e millénaire” (Village Mondial) et “Gestion des personnes” (Éditions Liaisons),

auxquels a contribué Dominique Vercoustre.

“Manager en période de crise” - Juin 2013“Manager le changement et changer le management…”,

“Réussir et conjuguer les projets”, “Former les nouveaux managers”,

de Florence Hunot (Éditions Liaisons).

“Positionnement professionnel et réseaux”, d’Isabelle Mounier-Kuhn et Jerry Knock (Dunod).

“Le Dictionnaire des coachings”, auquel a contribué François Spicq (Dunod).

À paraître en 2013

Sur le thème “Mobilité professionnelle et recrutement en mode 2.0 : séductions croisées”,

par Patrice de Broissia, Julie Diversy et Sylvie Petit. 2e semestre 2013

“Football management : Deschamps, Mourinho, Ancelotti, Wenger… Comment les meilleurs dirigent leur équipe”,

par David Marmo et Vincent Duluc, journaliste à L’Équipe.

Septembre 2013

Déjà paruesLes publications des coachs Oasys

PARISOasys ConsultantsOasys Mobilisation18, rue de l’Arcade

75008 ParisTél. : + 33 (0)9 88 99 97 00

LYON Oasys Consultants

1, rue des Quatre-Chapeaux 69002 Lyon

Tél. : + 33 (0)4 37 23 61 40

BORDEAUXOasys Consultants

3, rue Fénelon33000 Bordeaux

Tél. : + 33 (0)5 47 74 57 70

www.oasys.fr

LAUSANNEOasys Consultants

Rue du Crêt 2CH-1006 Lausanne / Suisse

Tél. : + 41 (0)21 612 30 20

GENÈVEOasys Consultants

Rue de Lausanne 63 CH-1202 Genève / SuisseTél. : + 41 (0)22 732 25 15

www.oasys.ch

Oasys Consultants est :• en France, membre du Syntec,

cabinet de coaching habilité par le Syntec Conseil

en évolution professionnelle ;

• en Suisse, membre de ACF Switzerland, Association of Personal

& Organizational Change Firms.

Le cadre fonctionnaire et la mobilité – 2012

Cabinets de chasse de tête et de recrutement, entre tabous et idées reçues, quelle contribution réelle – 2011

”Paroles de départ”Rupture professionnelle choisie ou subie des cadres – 2011

Ingénieurs à mi-carrière : les défis d’une profession qui se pose des questions – 2013

Les études Oasys

leaderShIp & management

Déjà parues

Pratiques des séparations – 2013 Mobilisation des managers – 2011

Regards croisés RH et partenaires sociaux sur la mise en œuvre de la GPEC – 2010Le marché de l’emploi des cadres dirigeants – 2008

Et aussi

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Le coachfacilite le changement des personnes et des équipes. En proposant

une prise de recul par rapport aux modes

de fonctionnement usuels et une exploration de

solutions alternatives, il peut favoriser

l’émergence de nouvelles façons de raisonner

et d’agir. En lien avec les attentes et les valeurs

de l’entreprise, dans un cadre respectueux et sécurisé, il permet

aux individus et aux équipes de se mettre

en capacité de changer et de progresser.

leadership

& management