LESOUTILS

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> Ressources humainesQualité de vie au travailet prévention des risquespsychosociaux

Les collectionsd’Actualités habitatJuillet 2010/20€

n°

Les partenaires

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Organismes partenaires :

Rédaction du guide :

Conduite des démarches pilotes :

Les risques psychosociaux sont évoqués de manière croissante dans

les débats traitant des enjeux de la santé au travail dans les organisa-

tions. Ils interviennent dans un nombre important de contentieux

fondés sur l’obligation de résultat dans le champ de la santé au travail.

Le présent guide vise à proposer aux organismes du logement social une

méthode destinée à identifier, recenser, caractériser et évaluer les risques

psychosociaux au sein de leurs structures. Son objectif est d’apporter un

savoir-faire directement applicable dans le contexte particulier du logement

social.

L’ambition d’un tel document est de présenter aux acteurs décisionnels des

organismes – direction générale, direction des ressources humaines – et aux

partenaires sociaux la synthèse d’expérimentations conduites au cours de

l’année 2010 auprès de plusieurs d’entre eux: après avoir engagé chacun une

démarche de prévention et de maîtrise des risques psychosociaux, ICF La

Sablière, Vaucluse Logement et Archipel Habitat ont souhaité partager leurs

témoignages, les difficultés rencontrées, les « bonnes pratiques» mises en

œuvre, et contribuer par là-même à bâtir un «retour d’expérience» organisé

aussi opérationnel que possible.

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Avant-propos

Les utilisateurs de ce guideCe guide possède une vocation opération-nelle. Il est tout particulièrement destinéaux partenaires sociaux, aux directionsgénérales, aux directions des ressourceshumaines, aux services de médecine dutravail à la recherche d’un «parcoursméthodologique» de prévention desrisques psychosociaux à déployer demanière concertée au sein de l’organismeHlm.

L’utilisation du guideLe guide a pour objectif de présenter lesétapes-clés permettant d’identifier, de qua-lifier et d’engager des actions pourmaîtriser les risques psychosociaux au seinde l’organisation.Il doit en revanche permettre aux acteursopérationnels du logement social de béné-ficier de conseils, de témoignages, deretours d’expérience intégrés dans chaquechapitre. De manière complémentaire, lesannexes proposent des exemples d’outils«prêts à l’emploi», à mobiliser à chacunedes étapes de la démarche.Pour autant, un tel document n’a pas pourambition de se substituer aux étudesapprofondies existantes, déjà conduitespar des organismes de portée nationale(INRS, ANACT…). Il n’a pas davantage lavolonté de transformer ses lecteurs enexperts de la santé au travail dans les orga-nisations.

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• Les questions qui se posent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

• Les risques psychosociaux, de quoi parle-t-on? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

• Quatre familles de risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

• Panorama réglementaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

• Un enjeu pour les bailleurs sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

• Un enjeu pour les collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

• Appréhender les risques psychosociaux : méthode pour agir . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

• Étape 1 : lancer la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

• Étape 2 : conduire l’étude documentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

• Étape 3 : concevoir l’enquête . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

• Étape 4 : mobiliser le comité de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

• Étape 5 : déployer l’enquête . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

• Étape 6 : écouter les groupes d’échange . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

• Étape 7 : accompagner sur le terrain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

• Étape 8 : restituer le diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

• Étape 9 : construire le plan d’actions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

• Étape 10 : pérenniser la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

• L’essentiel à retenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

• Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

• Bibliographies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

• Présentation des partenaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

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Sommaire

Les questions qui se posent

> Qu’appelle-t-on « risques psychosociaux»?

> Quelle complémentarité avec le Document Unique?

> Comment construire une démarche?

> Quels acteurs associer ?

> Quels indicateurs rechercher?

> Quelles actions engager?

> Quelle efficacité attendre?

> Que lire pour approfondir la connaissance du sujet ?

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Dans leur expression la plus large,les « risques psychosociaux» évo-quent diverses situations de mal-

être, de ressenti négatif par rapport au tra-vail. Bien qu’encore peu cadrée, il est admisque la notion puisse désigner des contextesorganisationnels et des causes aussi va-riées que la surcharge de travail, lescontraintes excessives de temps, les pertesde repères, les difficultés à trouver du sensau travail, les conflits de valeurs ou lesconflits interpersonnels, par exemple. Lasanté psychique n’est pas seulement unedynamique individuelle, elle se construitaussi dans la relation aux autres : par la re-connaissance, par la possibilité d’échangeset de coopération dans le travail, avec lesoutien des collègues et de la hiérarchie.Dans le contexte particulier du logementsocial, les risques psychosociaux se mani-festent dans les relations aux locataires,les échanges entre le Siège, les agences,les lieux d’habitation, notamment.

Les études conduites par la DARES (1) éclai-rent les facteurs de stress au travail : plusd’un travailleur sur deux travaille «dansl’urgence», plus d’un travailleur sur trois re-çoit des ordres ou des indications contra-dictoires, et un travailleur sur trois déclarevivre des situations de tension dans sesrapports avec ses collègues ou sa hiérar-chie. L’agence européenne pour la sécuritéet la santé au travail a montré, en 2002, quele coût du stress d’origine professionnellereprésentait environ 20 milliards d’eurospar an à l’échelle européenne.

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Les risques psychosociaux, de quoi parle-t-on?

(1): DARES: Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques.

Quatre familles de risques

Lies travaux de l’INRS et de l’ANACT,notamment, distinguent quatre fa-milles de facteurs de risques : tout

l’enjeu consiste à les identifier, pour pou-voir ensuite mieux les prévenir.

> Les facteurs liés aux exigences du tra-vail, à la nature des tâches ou à l’orga-nisation du travail (monotonie, sur-charge ou sous-charge de travail, fortesexigences de cadence, de vigilance,tâches pénibles, dangereuses, pertur-bations incessantes, environnementphysique défavorable : bruit, chaleur,manque d’espace…).

> Les facteurs liés aux exigences des sa-lariés vis-à-vis de leur travail, à la poli-tique de ressources humaines (déca-lage entre le travail demandé et lesvaleurs de la personne, manque desens, manque de reconnaissance du tra-vail accompli, faibles perspectives pro-fessionnelles, sur ou sous-qualification,rémunération insatisfaisante, horairesde travail peu prévisibles et/ou nuisantà la vie personnelle…).

> Les facteurs liés aux relations de travail(difficultés hiérarchiques, avec les col-lègues, relations à l’usager, agres-sions…).

> Les facteurs liés à un vécu difficile deschangements (environnement socio-économique, réglementation, incerti-tudes sur l’avenir de l’organisation ousur celui du collaborateur, changementsorganisationnels ou technologiques…).

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Ein application de la directive-cadreeuropéenne 89/391/CEE, la loi dé-finit une obligation générale de sé-

curité qui incombe au chef d’établisse-ment : l’employeur évalue les risques, ycompris psychosociaux, et prend les me-sures nécessaires pour assurer et protégerla santé physique et mentale ainsi que lasécurité de ses salariés. Cette obligationgénérale, qui repose sur une approche glo-bale de la prévention des risques profes-sionnels, appelle explicitement à une priseen compte des risques psychosociaux.

Les «principes généraux de prévention»inscrits dans le code du Travail (article L4121-2) sont le moyen de guider l’action:adapter le travail à l’homme (conceptiondes postes de travail, choix des équipe-ments, des méthodes de travail), planifier laprévention en y intégrant dans un ensemblecohérent la technique, l’organisation dutravail, les conditions de travail, les rela-tions sociales et l’influence des facteursambiants.

Plusieurs réglementations destinées à pré-venir des risques qui contribuent aux dés-ordres psychosociaux peuvent égalementêtre mobilisées : bruit, travail sur écran, or-ganisation du travail, travail de nuit, travailen équipe, travail posté, principe de non-discrimination, par exemple.

L’accord national interprofessionnel du2 juillet 2008 sur le stress au travail s’im-pose désormais à tout employeur. L’arrêtéministériel du 23 avril 2009 (portant exten-sion d’un accord national interprofessionnelsur le stress au travail – JORF n° 0105 du6 mai 2009 – NOR: MTST0909479A) consti-tue à ce titre une base essentielle de travailpour les entreprises pour négocier etconstruire la prévention.

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Panorama réglementaire

Un enjeu pour les bailleurs sociaux

Pirévenir les conséquences desrisques psychosociaux constitueune priorité pour l’organisation,

tant elles peuvent en affecter la perfor-mance :

> La dégradation de la santé au travaildes collaborateurs entraîne des pro-blématiques de continuité et de qualitédu service rendu: accroissement desabsences pour raison de santé, enjeuxde maintien dans l’emploi, notamment.

> Les mauvaises conditions de travailpeuvent induire un taux élevé de rota-tion du personnel, soulèvent la ques-tion de l’attractivité des métiers et de lafidélisation des collaborateurs.

> Au quotidien, le respect approximatifdes horaires de travail, la dégradationdes exigences de qualité impactentl’image de l’organisme Hlm.

> Les risques psychosociaux favorisentl’émergence de tensions, de problé-matiques de discipline, plus générale-ment une dégradation durable du cli-mat social.

> Génératrice de coûts directs et indi-rects, les risques psychosociaux inter-rogent tout à la fois les conditions detravail des collaborateurs et la perfor-mance du service délivré, au côté duDocument Unique d’Évaluation desRisques Professionnels.

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Lia qualité de vie au travail représenteune priorité pour chaque collabora-teur. Les conséquences des troubles

psychosociaux sur les individus peuvent eneffet se révéler nombreuses:

> Les sollicitations et le stress excessifsaccroissent les risques d’épuisementprofessionnel, donc pour absences ma-ladie de durées importantes.

> Les pathologies professionnelles (trou-bles musculo-squelettiques, lombal-gies…) diminuent l’employabilité descollaborateurs, et nécessitent des ac-tions dédiées de gestion des inaptitudes(aménagement de postes, reclasse-ment…).

> Ces risques peuvent entraîner des dé-pendances comme à l’alcool, au tabacou aux drogues.

> Les rythmes imposés et la pénibilitéphysique des tâches, tout comme lesrelations difficiles avec les locataires,se révèlent propices à la survenanced’accidents du travail.

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Un enjeu pour les collaborateurs

Appréhender les risques psychosociaux :méthode pour agir

Disposer d’une méthode éprouvéepour identifier, évaluer et maîtriserles risques psychosociaux, c’est

pouvoir dès l’origine structurer la démarcheselon des étapes comprises de chacun desparticipants.Le succès d’un tel projet repose avant toutsur la confiance des collaborateurs qui se-ront sollicités à plusieurs reprises, invités àfaire part des difficultés qu’ils rencontrent

dans l’exercice de leurs métiers, à proposerdes solutions : ils doivent clairement per-cevoir la nature et l’importance de leurcontribution.La méthode proposée se découpe en dixétapes, et quatre phases : l’organisationgénérale du projet (A), l’investigation deterrain (B), la construction d’un plan d’ac-tions (C), la pérennisation de la démarche(D).

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«

»

> Témoignage

Une méthode pour guider et pour rassurerEngager une démarche de maîtrise des risques psychosociaux, c’est assumer une remiseen cause de l’organisation dans son ensemble : l’organisation du travail au quotidien,les responsabilités, le management vont à coup sûr être interrogés. C’est un projet quiimplique tous les acteurs de l’entreprise : direction générale, DRH, encadrement,partenaires sociaux, collaborateurs. Il est important que dès les premières réunions, ladémarche soit lisible et comprise pour tous. La méthode doit être là pour accompagnerles travaux, pour donner le cap, et pour rassurer tous les participants. Il ne faut pasdonner l’impression de partir pour l’inconnu !Valérie LEFRESNE, DRH & relations sociales, Archipel Habitat

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1. Lancer la démarche

2. Conduire l’étude documentaire

3. Concevoir l’enquête

4. Mobiliser le comité de pilotageA

>

5. Déployer l’enquête

6. Écouter les «groupes d’échanges»

7. Observer le terrain

8. Restituer le diagnostic

B >

9. Construire le plan d’actions

C

>

10. Pérenniser la démarche

D

>

Comitéde

pilotage

Gro

upes

d’écha

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Comitéde

pilotage

Comitéde

pilotage

Gro

upesde

travail

Étape 1 : lancer la démarche

Identifier les acteurs à mobiliser, définirun projet partagé, s’accorder sur un ca-lendrier et des objectifs communs, bâtir

une politique de communication: le lance-ment de la démarche est une étape essen-tielle.

Engager une démarche de prévention et degestion des risques psychosociaux, c’estaccepter d’interroger son organisation, sespropres modes de fonctionnement, ses pra-tiques du quotidien, le cas échéant sou-mettre sa culture à la critique et mettre sonhistoire en perspective, à la lumière des dif-ficultés rencontrées, pour pouvoir ensuiteengager des actions. La réunion de lance-ment doit être le moyen de déterminer leslignes de force caractéristiques du projet :contexte, objectifs et message, structure duprojet, communication, pilotage, notam-ment.

La première fonction de la réunion de lance-ment doit être d’objectiver les éléments decontexte qui appellent au lancement de la dé-marche: la nécessité d’accompagner unchangement de la stratégie de l’entreprise,l’évolution des métiers, la contractualisationde nouveaux objectifs, la réponse à des pro-blématiques de santé au travail (turn over,

absences maladie, accidents du travail, épui-sement professionnel), la perception d’unedégradation des relations avec les locataires,par exemple.

La pertinence d’une telle démarche doit êtreévaluée par rapport à l’actualité des autresprojets conduits par l’organisme: la typologiedes risques psychosociaux que le projet doitétablir ne doit pas risquer de se trouver in-fléchie par des situations transitoiresconjoncturelles par nature anxiogènes,comme un déménagement ou un change-ment de système d’information, par exemple.

La démarche ne doit pas davantage risquerune confusion avec d’autres projetsconnexes, par nature proches, comme l’éva-luation des risques professionnels, au sensdu décret du 5 novembre 2001. L’objectiva-tion de tels déterminants sera essentielledans la construction ultérieure d’une poli-tique de communication appropriée au seinde l’entreprise: se préoccuper de la santéau travail d’une organisation est un enjeuculturel, son succès repose pour une partimportante sur les axes de communicationretenus. La coexistence de démarches tellesque la mise en œuvre d’une Gestion Prévi-sionnelle des Emplois et des Compétences,

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sont l’opportunité d’intégrer en cohérencele projet d’évaluation et de maîtrise desrisques psychosociaux parmi les voies deprogrès de l’organisme.

La réunion de lancement est également lemoment pour les acteurs de valider la sincé-rité de leur démarche: ils doivent s’accordersur l’idée que l’organisation devra assumerl’ensemble des résultats que le projet auramis au jour, en en restituant les enseigne-ments à l’ensemble des participants et enengageant des actions d’amélioration conti-nue effectives: comme toute démarche qui

touche à la performance des organisationshumaines, à la reconnaissance du travail, leprojet de prévention et de maîtrise desrisques psychosociaux s’accommode mald’une interruption brutale de son déroule-ment ou d’une lecture biaisée de ses résul-tats. Elle peut alors devenir un élément dé-gradant du climat social, là où elle devaitêtre un catalyseur de l’amélioration desconditions de travail.

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> Bonnes pratiques

• Affirmer l’engagement de la direction générale.• Impliquer l’ensemble du management de l’entreprise.• Associer les partenaires sociaux dès la réunion de lancement.• Donner un nom fédérateur au projet.• Annoncer au plus tôt un calendrier de restitution des résultats.• Définir un plan de communication.• Identifier des personnes ressources, référents internes

sur le projet capables d’assurer le relais de l’information.

Étape 2 : conduire l’étude documentaire

Une quantité importante d’informa-tions existe au sein de l’orga-nisme. Exploiter ces éléments ga-

rantit l’adéquation des objectifs du projetaux préoccupations présentes, donc unemeilleure adhésion des collaborateurs sol-licités.

La crédibilité de la démarche repose essen-tiellement sur sa capacité à répondre auxproblématiques rencontrées au quotidienpar les collaborateurs de l’organisme. À cetitre, l’étude des documents déjà présentsest le moyen de mettre au jour les préoccu-pations passées et actuelles de l’organisa-

tion: accidents du travail, enjeux de pénibi-lité, relations conflictuelles, agressions, parexemple. Conduire une telle investigationest également le moyen d’assurer la com-plémentarité du projet de prévention desrisques psychosociaux avec des actionsconnexes, comme le Document Unique parexemple.

Les statistiques d’absences pour raison desanté établies par les Ressources Humainespermettent de déceler des indicateurs «pré-curseurs» utiles à la détection des services etmétiers connaissant les problématiques lesplus importantes : une proportion élevée

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«

»

> Témoignage

Des documents à disposition depuis longtempsEntreprendre une synthèse des documents existants permet de se rendre compte de larichesse des signaux déjà appréhendés par l’organisation: nous n’avons pas attendu lelancement de la démarche pour nous préoccuper des sources de stress, c’est bien depouvoir faire référence aux actions déjà menées par le passé, cela assoit encore davantagenos actions. Cela permet à chacun de comprendre que les risques psychosociaux ne sontpas nouveaux, et que s’en préoccuper est un point important.Pascal CURAUDEAU, DRH, ICF La Sablière

d’agents absents, des arrêts courts et répé-tés sont bien souvent les symptômes de mal-être.

Les actions de GPEC qui peuvent être par ail-leurs conduites doivent être prises encompte, comme moyen de pérenniser les ac-

tions de maîtrise des risques psychosociauxune fois le projet achevé: initiatives de mo-bilité professionnelle, polyvalence, préven-tion des inaptitudes, par exemple.

> En annexe

Un guide de signaux d’alerte

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Procès-verbaux de CHSCT

Rapport annuel de la Médecine du Travail

Document Unique

Statistiques d’absences pour raisonde santé (Au global, par métier,par famille professionnelle)

Indicateurs RH

Bilan social

Fiches de poste

Fiches d’exposition aux risques(Médecine du Travail)

Questions/réponses des déléguésdu personnel

Enquêtes de climat social

Source Informations utiles

Actions réalisées, attentes exprimées par les IRP

Besoins d’aménagements de poste, risques signalés

Évaluations déjà réalisées,existence de facteurs aggravants

Identification de typologies d’absences caractéristiques,inducteurs de risques relevant de métiers précis

Mesure du turn-over, interruption de périodes d’essai

Effectifs, statistiques, pyramides des âges,éléments de GPEC

Répartition des tâches, polyvalence,formations et qualifications nécessaires

Identification de contraintes particulières

Perception des préoccupations des collaborateurs

Perception de la satisfaction au travail

R ecenser lesenjeuxàaborder, définirle traitementqui sera conduit, savoircaractériser les profils de répon-

dants pour préparer les «groupes de tra-vail»: l’enquêtedoit êtrebâtiepourproposerunpanorama complet des conditions de tra-vail perçuespar les collaborateurs et repérerles risques psychosociaux en lien avec lesmétiers de l’organisation.

Conduire une enquête anonyme auprès del’ensemble des collaborateurs de l’organisa-tion est le moyen d’apprécier la perceptiondes conditions de travail par ces derniers, etainsi de mettre au jour les foyers de tensionqui existent dans tout ou partie de l’orga-nisme. Cette étape permet de déterminer lesenjeux sur lesquels il conviendra de porterl’accent par la suite, soit du fait de la criticitéde leurs résultats (comment prévenir les ten-sions psychosociales?) soit du fait de la qua-lité des réponses apportées (quels ensei-gnements utiles au fonctionnement de toutl’organisme, quelles «bonnes pratiques» gé-néraliser?), et ainsi de garantir la légitimitédes «groupes d’échanges» qui seront solli-cités: non en référence aux seules intuitionsdu Comité de Pilotage, mais en conséquencedirecte de l’enquête.L’enjeu de la conception de l’enquête est dedéterminer un nombre limité de questions

pouvant faire état des tensions et des satis-factions ressentiespar lescollaborateursdansleur travail: les propositions doivent être for-mulées de manière homogène (affirmations,interrogations), en préférant les choix multi-ples, moins riches que les questions ouvertesmais plus faciles à exploiter. Elles peuventcontribuer aux investigations soit de manièredirecte, soit par croisements entre plusieursd’entreelles (laqualitéde l’entraideauseinduservice détermine bien souvent la santé per-çuepar lessalariés).Un telquestionnairen’estpas une fin en soi: il doit permettre de prépa-rer les étapes suivantes.

> En annexe

Un exemple d’enquête à déployer

Le questionnaire peut prévoir une partie des-criptive du profil du répondant: connaître leservice auquel il appartient, sa localisationgéographique, son métier, son âge, songenre, par exemple, permettront ensuite debâtir les plans d’actions les plus appropriés.Les choisir tous n’est pour autant pas possi-ble: il faut veiller à ne pas compromettre le ni-veau de participation à l’enquête par des des-criptifs trop précis, pouvant laisser croirequ’une identification des répondants devien-drait possible. À ce titre, le recours à une so-ciété extérieure comme «tiers de confiance»

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Étape 3 : concevoir l’enquête« Qualité de vie au travail »

choisi par le comité de pilotage, dans l’ex-ploitation des résultats est un recours re-commandé.Lechoixdescaractèresdes répondantsdoit sefaireà la lumièrede l’exploitationque l’onsou-haite en faire par la suite, et sur la base del’étudedocumentaire:encoordinationavecunedémarche GPEC (métiers), en croisant les ré-sultatsavec lesstatistiquesd’absences(parser-vice),parenjeu transverse (parmissionsclefs).

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Les rubriques du questionnaire

• Exigences du travail• Relations interpersonnelles,reconnaissances, soutien• Autonomie et marge de manœuvre• Sécurité, insécurité• Conduite du changement• Conciliation vie professionnelle/vie privée• Sens du travail

> Bonnes pratiques

• Discuter les questions en comité de pilotage.• Tester la bonne compréhension des questions sur un échantillon de collaborateurs.• Assurer une communication forte de la direction générale en amont, insistant sur la

confidentialité des réponses.• Concentrer l’effort sur les questions traitant de la perception des conditions de travail.• Confier le traitement de l’enquête à un tiers de confiance (société extérieure…), garant de

l’anonymat des réponses.

«

»

> Témoignage

Une enquête pour écouter tous les collaborateursLa conception de l’enquête est un moment passionnant de la démarche. En comité depilotage, les représentations des enjeux par chacun des acteurs apparaissent, il esttoujours difficile de faire des choix. Il faut lutter contre la tentation de proposer trop dequestions, et contre celle de chercher à en trop savoir sur le profil des répondants. Chaquequestion doit mettre en avant une activité sur laquelle il faut être sûr de pouvoir proposerune action ensuite, sinon cette question est inutile.Gérard LAUGIER, Directeur des Ressources, Vaucluse Logement

Une démarche de prévention desrisquespsychosociauxnécessite desarbitrages et une communication ap-

propriée à chacune des étapes.La qualité du traitement des informationscollectées, donc du diagnostic conduit, re-pose sur la représentativité du Comité dePilotage, et sur sa capacité à relayer la com-munication sur le projet à toutes les étapesde la démarche.

L’objectif du comité de pilotage est deconduire la progression générale de la dé-marche : il doit être capable de juger del’avancement et de la pertinence des tra-vaux accomplis, de prendre des décisions, lecas échéant de réorienter la dynamiqued’ensemble des actions. Il doit associer l’en-semble des parties prenantes: direction gé-nérale, direction des ressources humaines,représentants du personnel, CHSCT, colla-borateurs, encadrement, médecins du tra-vail, notamment. Le Comité de Pilotage avocation à associer à la démarche les relaisd’information identifiés lors de la réunion delancement : lorsque l’organisation emploieune assistante sociale, par exemple, sa par-ticipation au Comité de Pilotage favoriseensuite la bonne diffusion de l’informationà l’ensemble des collaborateurs.

Le CHSCT est le partenaire naturel de la dé-marche. Il doit êtrenécessairement représentéau sein du Comité de Pilotage. Une «bonnepratique»éprouvéeconsisteà rencontrerplu-sieurs représentants du CHSCT dès le projetesquissé lors de la réunion de lancement. Lesassocier au plus tôt garantit la mise en œuvred’une démarche transparente et en respon-sabilité, favorable à la sincérité des échangeslors du recueil d’informations conduit dansles étapes suivantes.

D’une manière générale, la direction doitasseoir la légitimité du Comité de Pilotagesur le volontariat de ses participants : en-treprendre une action de prévention desrisques psychosociaux nécessite un enga-gement sincère de chacun d’entre eux. À cetitre, rencontrer individuellement chaquecollaborateur pressenti est le moyen de va-lider son engagement, tout en renforçant lecaractère institutionnel de la démarche. LeComité de Pilotage n’a pas pour autant vo-cation à réunir exclusivement des collabo-rateurs convaincus par l’utilité du projet :comme organe de concertation, sa vocationest avant tout d’offrir un espace d’expres-sion et de débats.

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Étape 4 : mobiliser le Comité de Pilotage

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Directiongénérale,DRH

Encadrement

Représentantsdu personnel

Médecinedu Travail

Chargé deprévention/DémarcheQualité

Assistantesociale

Acteur Contributions Freins Moteurs

Engagement des décideursde la démarche, pilotagegénéral du projet et prisede décisions.

Engagement et implicationdes relais de l’informationet des décisions jusqu’auterrain.

Porte-paroles desattentes des salariés.

Vision globale desproblématiques de santédes salariés.

Vision globale desproblématiques de sécuritédes salariés/des infrastructures.

Vision globale du climatsocial de la structure.

Emploi du temps, crainted’une modification del’organisation ou de la miseau jour de problématiquesnouvelles.

Crainte d’un positionne-ment intermédiaire en« porte à faux» entredirection et salariés.

Crainte d’être associédans un organe de décisionà des actions non satisfai-santes ou incomplètes.

Mise en péril du secretmédical.

Confusion avec lesdémarches par ailleursengagées (DocumentUnique…).

Situation en «porte à faux»vis-à-vis des salariés del’organisation.

Promotion du dialoguesocial et développementde la performance globalede l’organisation.

Bénéficier de solutions auxproblématiques réellesrencontrées sur le terrain.

Pouvoir participeractivement à la résolutionde problématiques deterrain.

Relais de confiance. Accèsà une information médicaleutile à la compréhensiondes problématiques.

Participation à la résolutiond’enjeux professionnels.

Légitimité, écoute, accès àune information sensibleutile à la compréhensiondes problématiques.

L e soin accordé au déploiement del’enquête détermine dans une largemesure le succès de la démarche

dans son ensemble : un taux de retourélevé assure la robustesse du diagnosticréalisé, donc la pertinence du choix desgroupes d’échanges.

Déployer une enquête sur la perception desconditions de travail par les collaborateurs,c’est établir un lien de confiance fort entrechacun des acteurs de l’organisme: accep-ter de soulever les questions, et de nommerles domaines qui posent difficulté, est unacte de courage partagé entre le collabo-rateur et la direction générale. Le déploie-ment doit être particulièrement soigné.La distribution des enquêtes doit être pré-cédée d’une information à l’encadrementainsi qu’à l’ensemble des acteurs de la santéau travail de l’organisation. Un courrier éma-nant de la direction générale est le moyen detémoigner de l’engagement de cette der-nière, et de sensibiliser les acteurs sur l’im-portance d’exprimer leurs perceptions. Ladiffusion des questionnaires doit faire l’ob-jet d’une réflexion préalable: doit-elle êtreconduite directement par l’encadrement, oudoit-elle être adressée par courrier au do-micile de chaque collaborateur, avec la

feuille de paye par exemple? La distribu-tion doit intervenir en dehors de toute pé-riode particulière pouvant nuire à la bonneappréciation du climat social : hors vacancesscolaires, hors période de conduite des en-tretiens annuels, par exemple.L’expérience enseigne qu’il n’est pas utilede laisser un délai de réponse importantune fois l’enquête distribuée (une quin-zaine de jours suffit). Des « relais deconfiance» (médecin du travail, assistantesociale, membres du comité de pilotage,du CHSCT) peuvent être désignés pour ai-der ceux qui éprouveraient des difficultés àrépondre aux questions.

> En annexe

Un courrier d’accompagnement

Autant que possible, l’exploitation des en-quêtes doit être conduite en deux étapes :un premier travail en cercle restreint permetde déterminer les traitements statistiquesnécessaires à la bonne appréhension desrésultats : dans le cas d’une approche parservices, quels taux de retour pour chacund’entre eux, par exemple? Un débat en Co-mité de Pilotage est ensuite le moyen, àpartir de résultats robustes, de construireles groupes d’échanges. À ce stade du pro-

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Étape 5 : déployer l’enquête«Qualité de Vie au Travail »

jet, il ne s’agit pas de rechercher une inter-prétation abusive de la matière collectée,mais d’identifier les populations qui doi-vent ensuite être rencontrées.Le Comité de Pilotage doit déterminer uneméthode de hiérarchisation suffisammentdiscriminante : par exemple, pour chaqueservice ou activité, distinguer les élémentsles plus positifs et les plus négatifs, pourensuite assurer une synthèse à l’échelle del’ensemble du questionnaire. S’ils sontconstitués en fonction des métiers, lesgroupes doivent autant que possible res-pecter la nomenclature utilisée dans le ca-

dre des actions de GPEC. Dans le cas degroupes concentrés sur les enjeux, ces der-niers peuvent être les fonctions techniques,les personnels de proximité, les activitéssupport, la gestion locative sociale.L’exploitation de l’enquête débouche surdes perceptions consolidées que l’on cher-chera à objectiver/analyser de manière plusdétaillée lors de l’étape suivante.

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«

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> Témoignage

L’exploitation des résultats de l’enquête, un travail passionnantOn attend forcément les résultats avec intérêt et appréhension: quels ont été les niveauxde participation, quels sont les problèmes qui ressortent en premier? La responsabilitéindividuelle et collective au sein du comité de pilotage est essentielle: il ne s’agit pasd’interpréter à la hâte ni de porter un jugement, mais de prendre le recul nécessaire pouranalyser les résultats et déterminer les groupes d’acteurs à rencontrer ensuite. Lesdifficultés ne se trouvent pas forcément là où on les attend. La conduite d’une telle enquêteest un moment de partage et d’échange privilégié.Gérard LAUGIER, Directeur des Ressources, Vaucluse Logement

L’iécoute des acteurs du terraindoit tout à la foismettre en pers-pective les résultats de l’en-

quête, identifier les sources de tensions, etmettre au jour les «bonnes pratiques» duquotidien, comme prélude à la construc-tion d’un plan d’actions.

Le bon déroulement des groupes d’échangerepose avant tout sur la confiance témoi-gnée par chacun de ses participants : à cestade, l’enjeu ne consiste plus seulement àremplir une enquête anonyme, mais à ex-primer ses opinions au sein d’un groupe decollègues, le cas échéant en portant la pa-role de ses collègues. La contribution dugroupe à la démarche consiste non seule-ment à préparer les observations de terrainet la restitution finale, mais possède égale-ment une fonction d’«expression des ten-sions» favorable à leur gestion ultérieure :comme «analyse de la pratique» informelle,les attentes exprimées doivent être consi-dérées avec attention.Les règles de constitution des groupes doi-vent être explicitées dès l’origine: pour ga-rantir le succès de cette étape, le volontariatdes collaborateurs demeure la règle pre-mière. Inciter les collaborateurs à prendrepart aux travaux, au titre de leur expérience

par exemple, attire inévitablement la suspi-cion et entrave la mise au jour des élémentsnécessaires à la poursuite des travaux(freins et facteurs favorables à la qualité devie au travail, notamment). Chacun doit sesentir libre de s’associer aux réflexions. Une«check-list» préparatoire peut utilementêtre adressée aux participants, afin que cesderniers puissent au préalable réunir leséléments nécessaires, le cas échéant en sol-licitant leurs collègues: quelles sont les dif-ficultés que je rencontre dans mon activitéquotidienne? Quelles sources de satisfac-tion existent? Quelles sont les actions pro-fitables ou néfastes aux conditions de tra-vail qui ont été déployées par l’organismeau cours de l’année écoulée? Quelles ac-tions d’amélioration devraient être enga-gées? Conduit sur une demi-journée, legroupe doit se préparer pour pouvoir, le mo-ment venu, mettre en perspective les résul-tats de l’enquête et éclairer les sources detension.

> En annexe Un guide d’entretiens

L’animation des groupes doit être structuréepour éviter toute dérive : rappeler lecontexte général, la contribution attenduedes personnes présentes à ce moment

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Étape 6 : écouter les groupes d’échange

d’échange (non pas un travail qui prendsens en soi, mais qui s’intègre dans des ac-tions successives devant conduire à un pland’actions), décider de manière explicite des«règles du jeu» communes (étude des en-jeux structurels et non des problématiquesindividuelles, diffusion des compte-rendu,confidentialité des échanges) constitue unpréalable indispensable. Un guide d’entre-tien doit être utilement établi en amont dela réunion du groupe. Pour garantir la confi-dentialité et la sincérité des échanges, lerecours à un prestataire extérieur paraît de-voir être encouragé.

Au cours du groupe d’échange, les modali-tés de consignation des idées doivent êtreexplicitées. Une «bonne pratique» éprou-vée consiste à projeter sur un écran, à la vuedes participants, l’ensemble des notes dac-tylographiées au fil des échanges: un telmode opératoire permet de valider la trans-cription correcte des informations, et de ga-rantir la confiance. En fin de grouped’échange, un résumé des problématiquesessentielles, le recensement des pointsforts de l’organisme comme celui des axesde progrès, doit être réalisé en commun.

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«

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> Témoignage

Une animation structurée pour des contributions riches d’enseignementLes premières minutes du groupe d’échange sont déterminantes: il faut s’attacher àlibérer la parole des participants, à faire comprendre à chacun que sa contribution estimportante, à les mettre en confiance. Demander à chacun de présenter ses activités estune bonne entrée en matière qui permet aux participants d’identifier les sources de stresset autres risques, en fonction des différentes activités de leur emploi. Une connaissanceintime des métiers et des organisations du logement social facilite l’analyse de situationsà risques et des coopérations à renforcer entre métiers. Le plus souvent les échanges serévèlent ensuite constructifs et responsables: le groupe n’est pas perçu comme unexutoire pour les plaintes et les revendications, mais bien un lieu de constructionparticipative. Les sujets sont abordés avec franchise, des solutions sont recherchées.Johanna Schwital, Consultante, Dexia DS Services, et David Glaesner, DirecteurManagement des Compétences, AFPOLS.

S e rendre compte de la réalité desconditions de travail permet tour àtour de tempérer, d’accentuer, de va-

lider les informations recueillies lors de l’en-quête et des «groupesd’échange»: cette ac-tion est essentielle à la crédibilité généraledu projet.

Les démarches accomplies jusqu’alors ontcontribué à la construction d’un panoramaglobal des forces et faiblesses rencontréespar l’organisme, tout entier fondé sur le res-senti exprimé par les collaborateurs : nil’enquête, ni les groupes de travail ne per-mettent tout à fait d’objectiver les informa-tions partagées (les situations de travail an-noncées critiques le sont-elles effective-ment, les conditions perçues comme satis-faisantes ne sous-estiment-elles pas descontraintes passées sous silence du fait del’habitude?), alors même que les plans d’ac-tions doivent ensuite pouvoir agir efficace-ment sur la réalité des situations de travail.Si les investigations de terrain sont, à ce ti-tre, indispensables pour progresser dans leprojet de maîtrise des risques psychosociaux,leur vertu est tout autant d’accroître le cré-dit accordé à ce dernier par l’ensemble desparticipants : comment adhérer au déploie-ment d’un plan d’action opérationnel, si ce

dernier s’est trouvé tout entier construit«en salle»? Au fil des expérimentations, troisnatures d’accompagnements ont pu aumoins être distinguées.

Les observations à dominante ergonomique,destinées à apprécier la pénibilité, lescontraintes de postes de travail bien identi-fiés. Comme par exemple les postes d’accueilau siège ou sur le terrain, ou de gestion desdemandes de logement, le traitement detroubles de voisinage ou de situationsconflictuelles, le dialogue avec des fauteursde troubles… Ce type d’approches est adaptéaux situations de travail présentées commesoumises à des contraintes de charge men-tale, de tâches simultanées, de contraintesphysiques, de relations interpersonnelles ar-dues, par exemple. L’enjeu consiste à re-censer les flux d’informations, à définir l’or-donnancement des activités, les facteurs depénibilité, pour pouvoir ensuite réorganiserles processus ou aménager les postes de tra-vail. Le recours à un ergonome est recom-mandé pour mener ce type de diagnostic.

> En annexe Un guide d’observations

Les accompagnements de terrain «en si-tuation», destinés à appréhender des

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Étape 7 : accompagner sur le terrain

contraintes spécifiques: dans le cas d’un en-vironnement peu favorable (quartiers sen-sibles, par exemple), consacrer un temps suf-fisant avec les acteurs de terrain est néces-saire pour garantir la compréhension fidèledes problématiques rencontrées (chargementale, risques d’agressions…). La per-ception des sources de tensions peut pré-parer des actions ultérieures de soutienpsychologique, de formation à la gestion desconflits, ou de gestion des mobilités dans lecontexte d’un projet de GPEC. Un ergonomeou un psychologue peuvent apporter un sou-tien utile à la perception des enjeux exprimés.

Les accompagnements destinés à appré-hender les questions de coopération ou decoordination transversale entre processus,d’organisationdu travail au sein d’unmétier:lorsque l’enchevêtrement et l’interdépen-dance d’activités multiples paraissent êtresources de tensions, un accompagnement en«groupe de travail d’approfondissement»,circonscrit à un enjeu particulier, permet toutà la fois de qualifier avec précision la pro-blématique et de mettre au jour, parl’échange, des voies d’amélioration: redé-finition des missions, formalisation de pro-cédures, protocoles d’échanges d’informa-tion, par exemple. Dans ce cas, un psycho-

logue du travail peut apporter son concoursà une telle démarche.Ces trois modalités d’accompagnement par-tagent l’objectif unique de dépasser le prismedes représentations de chacun, pour re-chercher un consensus sur l’activité effecti-vement développée au quotidien. Au moyend’entretiens individuels ou en groupes de tra-vail, la réunion d’éléments objectifs sur lefonctionnement d’un aspect de l’organismeconduit à un descriptif de l’activité réelle (phy-sique, cognitive et perceptive), au recense-ment des moyens disponibles et des modesde communication: des écarts entre activité«prescrite», activité «réelle» et perceptiondu collaborateur sont ainsi mis au jour.Consacrer un temps suffisant à une immer-sion «en conditions réelles» et accompagnerles collaborateurs dans la réalisation deleurs tâches, en en partageant les contraintescomme les satisfactions, est une étape in-dispensable au diagnostic d’ensemble.Confrontés aux restitutions des groupes detravail accomplis à l’étape précédente, les en-seignements des observations permettent deformuler des hypothèses sur les dysfonc-tionnements et d’envisager dès à présent lespossibilités d’amélioration, tout en mettantl’accent sur les facteurs objectifs des condi-tions de travail.

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L’iensemble de l’information col-lectée doit être traité, organisé,mis en forme puis restitué à tous

les acteurs de l’organisation. De la qualitéde cette restitution dépend la bonne miseen œuvre d’actions d’amélioration.

Parvenu à ce point du projet, le comité de pi-lotage devient responsable de la mise en or-dre des données collectées. Il doit en dé-duire le panorama d’ensemble des risquespsychosociaux au sein de l’organisation. Laqualité de la restitution de ce diagnostic estdonc essentielle : elle doit mettre au jourles principaux domaines de préoccupations,et légitimer ainsi la conduite de groupes detravail destinés à bâtir les plans d’actions.

La restitution du diagnostic ne doit pas ris-quer d’être interprétée comme la seule miseen cause de l’existant, mais au contraire re-cueillir l’adhésion du plus grand nombre.Elle doit être équilibrée, et s’attacher à pré-senter tout à la fois les points forts mis aujour, et les axes d’amélioration sur lesquelsil importera de concentrer les efforts. Faireréférence aux familles de risques psycho-sociaux (cf. page 8) proposées par l’INRS etl’ANACT, ou aux champs de préoccupationsdes questions de l’enquête, peuvent être

deux moyens d’ordonner la vision bâtie parle comité de pilotage.

Le comité de pilotage doit s’accorder sur lamission dévolue à cette restitution du diag-nostic : il n’est pas encore à ce stade judi-cieux de présenter des plans d’actions fina-lisés, au risque de démobiliser lesparticipants aux groupes de travail ulté-rieurs. À l’inverse, identifier un nombre ré-duit de «préoccupations» majeures, est unmoyen efficace pour impulser une dyna-mique renouvelée: une telle restitution ap-pelle alors d’elle-même la constitution desplans d’actions.

Le comité de pilotage doit s’interroger surles destinataires de la restitution: l’ensem-ble des collaborateurs doit-il bénéficier d’unmessage unique, ou faut-il moduler les res-titutions selon les préoccupations manifes-tées par chaque service sollicité? La réu-nion annuelle des collaborateurs est unmoment privilégié pour présenter ces tra-vaux et favoriser une vision à la fois com-mune et priorisée des risques psychoso-ciaux à traiter. Confier la conduite de cetterestitution aux différents membres du co-mité de pilotage peut constituer un levier deleur responsabilisation, reconnaître leur in-

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Étape 8 : restituer le diagnostic

vestissement aux différentes étapes du pro-jet et assurer le crédit accordé aux conclu-sions des travaux. Le cas échéant, en com-plément une note de synthèse adresséeavec le bulletin de salaire est le moyen derendre compte à chacun des éléments iden-tifiés d’une voix uniforme.

L’engagement de la direction générale doitconstituer le fil rouge de la restitution: de-puis l’ouverture de la réunion, comme gagede son soutien, jusqu’à l’annonce de sesattentes par l’énoncé de «préoccupations»sur lesquelles agir par les plans d’actions.Pour être comprise, la restitution orale doitdemeurer synthétique (une à deux heuresmaximum). Le Comité de Pilotage doit pro-poser un exposé en accord avec les attentesde l’auditoire, qui recherche les signes de labonne prise en compte de ses éléments decontribution. À ce titre, le recours à desexemples, anonymes, illustre utilement lespropos. Le comité de pilotage doit préparer«en amont» la réponse aux questions quipourraient éventuellement être soulevées:quelles sont les règles qui ont présidé à lahiérarchisation des priorités? Pourquoi cer-tains dysfonctionnements n’ont-ils pas étéretenus? Qui participera aux «groupes detravail»?

À l’issue de la restitution, chaque collabo-rateur de l’organisme doit avoir compris lanécessité d’engager des actions en faveurde la prévention et la maîtrise des risquespsychosociaux. Les champs d’interventiondoivent avoir été clairement présentés, enpréparation du déploiement des groupesde travail.

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D éfinir les actions qui permettrontd’améliorer durablement les condi-tions de travail des collaborateurs

consacre l’aboutissement du projet : le suc-cès de ce dernier repose sur le soin apportéà la définition des actions retenues.

Une fois le diagnostic présenté à l’ensemblede l’organisation, il importe d’engager laconstruction de plans d’actions d’améliora-tion des conditions de travail. Recourir auxgroupes déjà mobilisés n’est pas nécessai-rement une condition de succès: dans lamesure où des enjeux ont été mis en lu-mière, il peut être profitable de réunir des ac-teurs n’ayant pas été encore sollicités dansle cadre du projet : dotés d’un regard renou-velé, des collaborateurs impliqués à ce stadede la démarche peuvent apporter leur propreanalyse. Ils représentent l’opportunitéd’étendre la participation des salariés à desmétiers non sollicités jusqu’alors. Si le vo-lontariat demeure à privilégier, associer desmembres de l’encadrement favorise l’émer-gence de plans d’actions argumentés, dontla pertinence peut être au préalable évaluéeau fil de leur élaboration.En regard des «préoccupations» expriméespar la direction générale («soutenir les col-laborateurs en difficulté», «construire des

parcours de mobilité», «améliorer la coor-dination des processus transversaux»…),chaque groupe de travail fonde son actionsur une «feuille de route» déterminée par lechef de projet : les produits de sortie (pro-cédure, cahier des charges de formations,spécifications d’équipements…) sont clai-rement spécifiés. Le rôle du groupe de tra-vail est alors de retenir parmi les lignes deforce et les champs de contraintes mis aujour par le diagnostic, les éléments qu’il luifaut retenir. Une erreur consisterait àconcentrer les actions sur les seuls pointsfaibles de l’organisation : maîtriser lesrisques psychosociaux consiste tout autantà conserver à un niveau constant les bonnesconditions de travail et les bonnes pratiquesidentifiées.

> En annexe

Un inventaire d’actions à conduire

Les groupes de travail désignent un rap-porteur chargé d’informer le comité de pi-lotage de l’avancement des travaux. Celui-ci apporte son concours si nécessaire : lesparticipants ne doivent pas leur être com-muns, comme garantie d’arbitrages effi-cients. Au fil de leur progression, lesgroupes de travail soumettent à la valida-

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Étape 9 : construire le plan d’actions

tion du comité de pilotage les plans d’ac-tions qu’ils élaborent : le rôle de ce dernierest d’instruire une approche économiquede l’action envisagée, de veiller à sa perti-nence réglementaire et technique. Des in-dicateurs de mesure de l’efficacité sont as-sociés à l’action. Après étude critique,chaque action est consolidée dans un pland’actions unique (indication du pilote, duresponsable de la mise en place, du suivi etdu contrôle de l’efficacité…), témoin de l’en-gagement de l’organisme dans la maîtrisedes risques psychosociaux.

Plusieurs points de vigilance sont à prendreen compte dans l’examen de plans d’ac-tion:• raisonner en termes d’impact ou d’effi-

cience attendue des actions au regard desenjeux-clés de la démarche RPS,

• mieux vaut peu d’actions engagées ouréalisables, qu’un catalogue d’actionstrop ambitieuses ou irréalisables,

• ne pas hésiter à valider les actions avec lesmembres du CHSCT,

• impliquer largement le management in-termédiaire dans l’appropriation et la réa-lisation des actions,

• garder à l’esprit le fait d’évaluer, de me-surer les effets des actions retenues,

• disposer en complément d’un outil de pi-lotage des risques psychosociaux, de ma-nière à suivre la réduction de l’absen-téisme, l’engagement et/ou la satisfactiondu travail des collaborateurs,

• agir sur l’ensemble de la palette des ac-tions possibles :- Former et sensibiliser aux risques.- Informer de l’avancement des actionsengagées.- Mobiliser en continu les instances encharge de l’évolution et de la maîtrise desrisques psychosociaux : revue régulièredu projet en comité de direction, enCHSCT.- Enquêtes annuelles ou pluriannuellesportant sur le bien-être et la satisfactionau travail.- Actions managériales permettant desoutenir le projet et de développer la sen-sibilité de l’encadrement à ces probléma-tiques…

Alliés au diagnostic, les plans d’actions éla-borés se trouvent conformes aux attentesexprimées par la réglementation: les «neufprincipes de prévention» inscrits dans lecode du Travail, le décret du 5 novembre2001 relatif à l’évaluation des risques pro-fessionnels et à la constitution d’un «Do-cument Unique», notamment. Vouloir rap-

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procher les deux démarches en un supportunique et harmonisé se révèle pourtant pé-rilleux : du fait de la nature des risques étu-diés, la fréquence, la gravité et le degré demaîtrise du risque, par exemple, se révè-lent difficiles à évaluer selon des critèresidentiques aux autres risques profession-nels. L’étude a ainsi enseigné combien il pa-raissait profitable de conserver les deux do-cuments distincts.

À l’issue du déploiement du plan d’actions,ou à échéance fixe, le comité de pilotageassure la communication du projet : uncompte-rendu synthétique peut être jointau bulletin de paye mensuel pour présenterl’avancement des actions mobilisées. Unepage dédiée, présentant la progression destravaux, peut aussi utilement être intégréeà l’intranet de l’organisme.

Comme tout projet, une démarched’évaluation et de maîtrise desrisques psychosociaux doit possé-

der un terme. Pour autant, l’inscriptiondans la durée des actions d’améliorationmises enœuvre doit constituer une prioritédu comité de pilotage.

Conduire une démarche de prévention desrisques psychosociaux inscrit l’organismeHlm dans une dynamique pluriannuelle : laconduite des premières investigations, laconstruction et la mise en œuvre de plansd’actions, l’évaluation de leur efficacité exi-gent de l’organisation qu’elle sache mobi-liser sur une durée importante chacun dessalariés. Des actions visant à la pérennisa-tion des actions doivent être imaginées parle comité de pilotage du projet.Une procédure de suivi de l’avancementdes leviers d’amélioration doit être dé-ployée: certaines des actions peuvent avoirvocation à se trouver renouvelées àéchéance régulière, pour mesurer l’évolu-tion des pratiques et de la culture de l’or-ganisation. Le Comité de Pilotage peut, parexemple, proposer que l’enquête «Qualitéde Vie au Travail » initiale soit renouveléeannuellement, sur tout ou partie de sesquestions : une telle pratique inscrit la dé-marche dans le temps, en instituant des«rencontres» régulières des collaborateurs

avec leur démarche de maîtrise des risques,et permet de mesurer l’évolution des per-ceptions des collaborateurs et donc desprogrès réalisés en la matière. De manièrecomplémentaire, l’encadrement peut êtreencouragé à se préoccuper de la santé autravail de ses collaborateurs, en intégrantaux objectifs individuels des critères «Res-ponsabilité Sociale & Environnementale»,par exemple.De manière plus générale, la pérennisationdes démarches de prévention des risquesde cette nature passe par la convergenceintime des méthodes, vers les pratiquesdéjà existantes : autant multiplier les réu-nions de l’encadrement pour traiter spéci-fiquement des risques psychosociaux freinel’essor de telles démarches, autant tirerparti des points de rencontre existants (réu-nions de direction, réunions de services)est un vecteur efficace d’inscription de lamaîtrise des risques psychosociaux dansla culture et le projet de l’organisme àchaque moment de l’année.

Étape 10 : pérenniser la démarche

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Proposition d’action• Validation de cohérence par le Comité de Pilotage• Présentation à la hiérarchie (DG)• Présentation au CHSCT pour avis• Mise en œuvre des actions par le pilote désigné• Mesure de l’efficacité des actions• Mise à jour du plan d’action• Information des collaborateurs• Amélioration continue

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L’essentiel à retenir

> Une démarche de prévention des risques psychosociaux doit associerl’ensemble de l’organisation : engagement de la direction générale,des partenaires sociaux, de la médecine du travail, des collaborateurset de leur encadrement.

> L’engagement des acteurs doit être sincère : une telle démarche doitêtre menée à son terme, l’ensemble des dysfonctionnements et despoints forts mis au jour doivent être restitués, des actions doiventêtre décidées à l’issue.

> Une démarche de prévention des risques psychosociaux constitue unlevier efficace et fédérateur de développement du dialogue social.

> Pour certaines étapes de la démarche (enquête, entretiens degroupes), le recours à un prestataire extérieur doit être privilégié.

> Mettre en avant le travail concerté avec l’ensemble des acteurs :Comité de Pilotage, groupe d’échange, groupe de construction duplan d’action, groupe pour la pérennisation de la démarche.

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Annexes

> Des signaux d’alerte à connaître

> Un exemple d’enquête

> Annoncer l’enquête aux collaborateurs :

bâtir un plan de communication

> La conduite des «groupes d’échange» :

un guide d’entretien

> Les observations de terrain : un guide d’observation

> Un inventaire d’actions à conduire

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Des signaux d’alerte à connaître

Indicateur Définition Utilisateurs

Taux de fréquence.

Taux de gravité.

Nombres de collaborateursabsents.

Nombre d’arrêts pour100 collaborateurs employés.

Nombre de jours d’arrêtpar collaborateur absent.

Nombre d’arrêts pour unmillion d’heures travaillées(Bureau International du Travail).

Nombre de journées perduespour mille heures travaillées.

Rapport du nombre de collabora-teurs absents à l’effectif totalou à la tranche considérée(âge, filière, catégorie).

Rapport du nombre d’arrêts à l’effec-tif total ou à la tranche étudiée (âge,filière, service…) multiplié par 100.

Indicateur décrivant la structurede l’absentéisme de l’effectif enarrêt. Il tient compte du nombre d’ar-rêts moyen par collaborateur absentet de la durée d’arrêt moyenne (nom-bre de jours d’arrêt moyen par arrêt).

Mise en évidence de l’incapacité à conserver durablement un salariésur un poste.

Mise au jour de motifs récurrents.

Mesure de la pérennité sur le poste et de la mobilité, par nature de métiers.

Mesure de l’attractivité des postes.

Identification des raisons de la non-attractivité des postes.

Appréciation par l’encadrement du soin apporté au travail par le collaborateur.

Appréciation de la motivation et du plaisir éprouvé par les collaborateursà travailler ensemble.

Implication dans l’activité, respect des valeurs.

Appréciation de la robustesse du collectif de travail.

Identification de l’état de stress des collaborateurs.

Permet d’identifier, d’un service àl’autre, les arrêts répétés,révélateurs éventuels de mal-être.

Permet de mesurer la duréedes arrêts d’un service à l’autre.

Permet de mettre au jour lesservices dans lesquels une pro-portion importante de collabo-rateurs connaît des arrêts pourraison de santé.

Permet de rapporter le nombred’arrêts à la population globaled’un service.

Permet de mesurer les duréesmoyennes d’arrêt pour chaquecollaborateur ayant présenté aumoins un arrêt.

Statistiques

Resso

urces

Humaines

Man

agem

ent

Taux de rotation par emploi,direction, territoire.

Motifs de recrutement et de départ.

Ancienneté moyenne par poste.

Durée de vacance des postesnon pourvus.

Analyse des causes de non-remplacement sur les postesnon pourvus.

Qualité du travail accompli.

Convivialité dans l’équipe,ambiance de travail.

Ponctualité.

Capacité d’entraide spontanée.

Conflits interpersonnels.

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Un exemple d’enquête

> Retours d’expérience

• Engager le questionnaire avec une proposition«positive»

• Supprimer les chapitres et mêler les questions• Éviter les questions ouvertes• Tester la lisibilité de l’enquête sur

un échantillon de salariés• Annoncer la diffusion de l’enquête• Donner un nom fédérateur à l’enquête

> Exigence du travail

• Le matériel et les équipements de protectionindividuelle que vous utilisez sont adaptés àvotre travail

• Votre espace de travail entraîne de la pénibilité:mal de dos, douleurs articulaires, nuisancessonores, ambiance thermique…

• L’organisation actuelle de l’agence permet derépondre aux besoins des locataires

• Vous recevez des demandes contradictoires dela part de votre hiérarchie

• Vous subissez plusieurs interruptions etdérangements dans la réalisation de vos tâches

• Vos horaires et le temps disponible poureffectuer vos tâches de travail sont corrects

• Vous êtes satisfait du travail que vousaccomplissez

> Relations interprofessionnelles,reconnaissance, soutien

• Votre encadrement est à l’écoute de vossuggestions comme de vos difficultés

• On vous reconnaît le droit à l’erreur• Votre travail est reconnu à sa juste valeur• Vous pouvez compter sur le soutien de vos

collègues en cas de difficultés au travail• La communication de vos supérieurs est

satisfaisante• L’ambiance entre collègues de travail est bonne

> Autonomie, marge de manœuvre

• Vous pouvez organiser votre travail commevous le voulez

• Votre hiérarchie vous détermine des objectifsclairs

• Vous souhaiteriez davantage deresponsabilités

• Vous avez les moyens d’accomplir votre travailau quotidien

• Vous vous sentez suffisamment formé pourfaire face aux situations conflictuelles

• Vous vous estimez suffisamment formé pouraccomplir votre travail

• Vous êtes informé des possibilités deformations, d’évolution

> Sécurité, insécurité

• Vous avez le sentiment que votre mission estbien perçue par les locataires

• Vous entretenez des relations cordiales avecles locataires

• Vous avez déjà reçu des menaces sur vous-même ou votre entourage

• Vous avez subi des agressions physiques et/ouverbales

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• Vous qualifieriez votre travail de :épanouissant/dangereux/gratifiant/monotone

• Votre espace personnel est respecté(vandalisme, dégradations)

• Vous vous sentez en sécurité sur votre lieu detravail

> Conduite du changement

• Les changements dans l’organisationreprésentent : une amélioration, une source destress, un risque pour l’organisation et leservice rendu au public

• Vous souhaitez participer aux évolutions devotre agence

• Vous êtes formé aux évolutions de votre métier• Vous pouvez vous renseigner sur les

prochaines évolutions organisationnelles dansvotre secteur d’activité

> Conciliation vie professionnelle/vie privée

• Vos horaires de travail sont très variables• Vos horaires de travail empiètent sur votre vie

privée• Votre travail vous permet de consacrer du

temps à votre entourage et à des activitésextra-professionnelles

• Vous avez dû annuler des activités privées pourrépondre à une urgence professionnelle

• Lorsque vous rentrez chez vous, vous nepensez plus au travail

> Sens du travail

• Vous avez le sentiment de faire un travail utile,de rendre service aux autres

• Le travail que vous faites pourrait être fait parn’importe qui

• Votre travail vous permet d’éprouver de lafierté

• Vous exercez votre métier tel que vous leconcevez

• Les règles de fonctionnement de votre servicevous semblent justes

• Vous êtes en accord avec les valeurs del’agence

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Annoncer l’enquête aux collaborateurs :bâtir un plan de communication

Le premier enjeu à traiterest celui de la dénomina-tion de la démarche: une

démarche de «prévention desrisques psychosociaux»? Unedémarche visant « l’améliorationde la qualité de vie au travail»? Lacommunication doit asseoir sa lé-gitimité sur l’actualité de l’orga-nisation: élaboration du projetd’entreprise, changement de stra-tégie, renouvellement des objec-tifs, construction de valeurs, parexemple.

Le plan de communication doit en-visager des messages clefs à des-tination de chacune des partiesprenantes: comment présenter ladémarche à l’encadrement? Com-ment le management doit-il pré-senter les travaux aux salariéspour garantir leur participation ac-tive et sincère au processus d’éva-luation? Quels risques à com-muniquer, où à ne pas communi-quer à chacune des étapes duprojet? Les expériences conduitesont ainsi mis au jour le caractère

«dual» des dénominations quifont une mention explicite des« risques psychosociaux » : leterme est-il un atout tant il est au-jourd’hui présent dans l’actualité,auquel cas en affirmer la prise encompte serait un signe de préoc-cupation pour la direction, ou aucontraire un frein?

Notre organisme souhaite conduire une démarche afin d’améliorer la qualité de vie autravail.Cette démarche se déroule en trois étapes : réalisation d’une enquête «qualité de vie autravail », conduite d’entretiens de groupe, construction de plans d’actions.Nous commençons donc ce travail par une enquête envoyée à l’ensemble des salariés de lasociété. Nous vous proposons de répondre à celle-ci avant le xxx et de retourner lequestionnaire à l’aide de l’enveloppe T jointe au présent courrier. Il est inutile de timbrercette enveloppe. Cette enquête sera exploitée par une société extérieure, garante del’anonymat dans le traitement des réponses.Il est important, pour la qualité des résultats de l’enquête, que le plus grand nombre d’entrenous réponde à celle-ci, afin notamment que les actions qui seront mises en œuvre soient leplus en adéquation possible avec la réalité de l’entreprise.Il est enfin important de souligner que ce travail est réalisé conjointement avec les membresélus du CHSCT et avec la participation des médecins du travail de l’entreprise et del’assistante sociale du personnel.Un bilan de cette enquête et de l’avancée de la démarche sera effectué lors de la journée dupersonnel qui se déroulera le xxx.L’assistante sociale du personnel se tient à votre disposition si vous avez desinterrogations sur la façon de répondre au questionnaire.

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La conduite des «groupes d’échange» :un guide d’entretien

Étape Objectif Mode opératoire

Présentation de la démarche.

Détermination d’élémentsméthodologiques.

Définition de règlesde fonctionnement.

Présentation équilibrée desrésultats de l’enquête: pointsforts, points de progrès.

Présentation des objectifsdu groupe de travail.

Recensement des activitéspar approche autobiographique.

Identification et hiérarchisationdes situations de pénibilité, desituations à risques, descontraintes propres au postede travail…

Identification des indicateursde vigilance et d’alertepertinents.

Recensement des actionspositives déjà conduites.

Recensement des actions quipourraient être entreprises.

Mise en perspective des attentesde l’organisme. Rappel de l’impli-cation de la direction générale.

Partager un socle de réflexioncommun pour éviter les méprises.

Créer la confiance pour garantirla sincérité des témoignages.

Situer les points forts et pointsde progrès du groupe concernéparmi le panorama global del’organisme.

Partager un mode opératoireet des attentes communes.

Identifier dans la parole libre,les préoccupations ressentiespar chacun.

Identifier les domainesde tensions.

Préparer les plans d’actionsultérieurs.

Bâtir un discours de restitutionéquilibré et restaurer l’imagede l’institution auprès desparticipants.

Préparer les plans d’actionsultérieurs.

Intervention synthétique.

Échanges à partir d’un lexique.

Échanger sur les règles deconfidentialité, de respect dutemps de parole, de diffusion ducompte-rendu...

Étude des résultats de l’enquête.

Présentation des méthodesd’animation employées:brainstorming, travail individuel,mise en commun.

Tour de table.

Réflexions individuelles surdes exemples concrets, puismise en commun.

Recensement des «bonnespratiques» déjà déployées.

Tour de table.

Recherche de solutionspar brainstorming. Hiérarchisationdes propositions par faisabilitéet efficacité attendue.

41

Les observations de terrain :un guide d’observation

Étape Objectif

1

2

3

4

5

67

89

Objectiver les situations et respecterla confidentialité.

Mettre en valeurs les «traces»de l’activité réelle.

Regrouper les éléments observablespar facteurs de risque.

Quantifier les impacts de chaque facteurde risque.

Proposer des pistes d’amélioration quipourront servir de base de discussion lorsde la construction des plans d’action

Créer un climat de confianceavec les collaborateurs.

Mener une observation globale dela situation: recueil de données élargieavec des outils de premier niveau (prisede notes, photo, vidéo).

Mener des observations spécifiques:construction de grille d’analyse et d’outilsdédiés à l’analyse de l’activité: accueilphysique et téléphonique des deman-deurs de logement, enregistrement desréclamations sur le terrain…

Favoriser des périodes d’échange avecle collaborateur pour affiner sa compré-hension de l’activité.

Parvenir à observer les activités réelles.

Documenter les observations pour objectiverles constats.

Conserver le lien de confiance avecle collaborateur accompagné.

Éviter les biais d’interprétation.

Objectiver les constats pour pouvoiridentifier les écarts.

Préparer la restitution.

Préparer la hiérarchisation des actionsà conduire.

Préparer la construction des plans d’actions.

Mettre en forme les résultats des groupespour préparer leur exploitation «projet»

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Un inventaire d’actions à conduire

Nature Objectif

Développer le management desressources humaines, et savoir conduirele changement au sein de son équipe.

Maîtriser les meilleurs pratiquesmanagériales au profit de son équipe:gestion du temps et des priorités,construire et piloter un projet de service,savoir adapter son management auxpersonnalités, déléguer et responsabiliser.

Gestion des conflits et du stress: clients,interpersonnels, gérer l’agressivité.

Planification des travaux, réglementationapplicable à son domaine d’activité,responsabilité pénale, droit de retrait.

Évaluation des risques professionnels.

Prévenir les troubles musculo-squelettiques.Approche «Gestes et Postures», PRAP.

Formation continue du CHSCT.

Identifier et gérer les situations difficiles.

Aménagements de poste de travail.

Ergonomie de (re-) conception des locaux

Médiation.

Soutien psychologique individuelet collectif.

Construire une communication adaptée, gérerles craintes des collaborateurs, maintenir le suivi desobjectifs en situation transitoire.

Accompagner la motivation durable de ses équipes,savoir accompagner le développement de chacundes collaborateurs de l’équipe.

Savoir réguler les émergences de tensionsinterpersonnelles.

Maîtriser son environnement technique et réglemen-taire pour instruire les décisions appropriées.

Savoir identifier et prévenir les risques professionnels.

Savoir faire preuve de vigilance dans l’organisationdes activités de l’équipe.

Maintenir les meilleures conditions du dialogue social.

Savoir prendre en charge, accompagner et recouriraux moyens adéquats pour soutenir les collaborateursen difficultés.

Accompagner les inaptitudes et promouvoir l’emploidurable.

Améliorer le cadre de travail lors des phases derénovation ou de construction

Parvenir à réguler au plus tôt les problématiquesinterpersonnelles

Accompagner au plus tôt les agents en difficulté.

Form

ation

Interven

tions

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Nature Objectif

Cellule de gestion des reclassementset des inaptitudes.

Cellule d’accompagnement descollaborateurs en difficulté.

Mettre en œuvre les fiches de postes.

Conduire l’entretien annuel d’évaluation.

Intégrer des indicateurs «RSE» auxobjectifs annuels de l’encadrement.

Structurer une gestion prévisionnelledes métiers et des compétences.

Développer le tutorat par les experts.

Développer des parcours de mobilité.

Équipements de protection individuelle.

Travaux de protection collective.

Indicateurs statistiques.

Outils de pilotage des processus etde gestion de l’information partagée.

Démarche Qualité

Assurer le maintien et le retour à l’emploi.

Détecter et mobiliser au plus tôt les ressourcesappropriées.

Identifier les attributions, responsabilitéset compétences de chacun.

Identifier les souhaits d’évolution, évaluer les compé-tences de chacun, promouvoir la mobilité interne.

Encourager le management dans ses initiativesen faveur des conditions de travail.

Disposer d’indicateurs RH capable d’anticiperles besoins émergents.

Valoriser l’expérience.

Assurer le renouvellement de l’engagement personneldes collaborateurs.

Donner à chacun les moyens d’accomplir ses activitésdans des conditions adéquates de sécurité.

Améliorer les conditions de travail d’ensemble.

Déconcentrer dans les services des outils de pilotagedes absences, pour identifier au plus tôt les agents endifficulté.

Donner à chacun une vision globale des processus pouraméliorer la communication avec les parties prenantes(Information des locataires).

Maîtriser la performance de ses processus, donner unevision d’ensemble de l’activité à chaque collaborateur.

PolitiqueRH

Outils

depilotage

Ach

ats

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Un lexique pour le projet

Pour assurer la meilleure com-munication, un « lexique» doitêtre partagé par l’ensemble desacteurs : quels termes utiliser?Quelle signification leur donner?

Risques psychosociaux. Risquesprofessionnels qui portent at-teinte à l’intégrité physique et àla santé mentale des salariés :stress, harcèlement, épuisementprofessionnel, violence au tra-vail… Ils peuvent entraîner des pa-thologies professionnelles tellesque des dépressions, des mala-dies psychosomatiques, des pro-blèmes de sommeil, mais aussigénérer des troubles musculo-squelettiques, des maladies car-dio-vasculaires voire entraînerdes accidents du travail.(travailler-mieux.gouv.fr).

Stress au travail. Le stress est unétat physique et émotionnel queressent la personne lorsqu’elleperçoit un déséquilibre entre lademande de l’environnement etses propres ressources pour yrépondre. La question du stressest donc directement liée à latransaction entre la personne etson environnement.(INRS, travailler-mieux.gouv.fr)

Violences externes. Ce sont desinsultes ou des menaces ou desagressions physiques ou psy-chologiques exercées contre unepersonne sur son lieu de travailpar des personnes extérieures à

l’entreprise, y compris les clientset qui mettent en péril sa santé,sa sécurité ou son bien-être(INRS).

Violences internes. Elles concer-nent les agressions physiquesou verbales, les insultes, les bri-mades, les intimidations, lesconflits exacerbés entre collègues,ou avec les responsables hiérar-chiques. Les violences internes in-cluent les situations de harcèle-ment moral et sexuel (INRS).

Marges de manœuvre. D’une ma-nière générale, la notion de margede manœuvre établit un lien en-tre la santé et le contrôle de cha-cun sur sa situation de travail.Cette part de liberté accordéepermet de faire face et de régulerau mieux l’activité de travail. Parailleurs, la possibilité donnée à lapersonne d’agir sur sa situationde travail, d’y déposer unemarque personnelle est créatricedu bien-être au travail. Aucontraire, les situations de travailqui ne donnent pas l’espace de li-berté suffisant démobilisent pro-gressivement les capacités créa-trices.(travailler-mieux.gouv.fr)

Autonomie. L’autonomie est à lafois une ressource importantepour adapter son rythme et sacharge de travail, ainsi qu’unsigne de reconnaissance et deconfiance accordée au salarié.

Toutefois, lorsque l’autonomien’est pas accompagnée d’un mi-nimum de cadre, elle peut placerla personne dans l’incertitude etl’inquiétude.(travailler-mieux.gouv.fr)

Soutien social. Le soutien socialdont bénéficie le salarié est un liende solidarité propice aux actionscollectives parfois nécessairespour assumer les exigences dutravail, alors qu’on peut se sentirdémuni et impuissant dans la si-tuation.(travailler-mieux.gouv.fr)

Sens du travail. Le travail estune notion qui comporte plu-sieurs définitions. Brief et Nord(1990) soutiennent que le seul élé-ment qui rallie les multiples ac-ceptions soit une activité qui a unbut (purposeful activity). Géné-ralement, on le définit commeune dépense d’énergie à traversun ensemble d’activités coor-données visant à produirequelque chose d’utile (Firth, 1948;Fryer et Payne, 1984; Shepherd-son, 1984).(travailler-mieux.gouv.fr)

Bibliographie sommaire• Arrêté du 23 avril 2009 portant extension d’un

accord national interprofessionnel sur le stressau travail (JORF n°0105 du 6 mai 2009) (NOR:MTST0909479A).

Publications de l’INRS• Guide «Et s’il y avait du stress dans votre

entreprise? » ED 973, février 2006.• Guide «Dépister les risques psychosociaux, des

indicateurs pour vous guider», ED 6012,décembre 2007.

Publications IRSST• Guide pour une démarche stratégique de

prévention des problèmes de santépsychologique au travail, juin 2009.

Publications de l’Institut national de santépublique du Québec• «Grille d’identification des risques

psychosociaux», avril 2009.

Publications ANACT• «La prévention du stress au travail et des

risques psychosociaux», juin 2009.• « Risques psychosociaux… Stress, mal-être,

souffrance. Guide pour une démarche deprévention pluridisciplinaire», 2005.

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Bibliographies

ICF LA Sablière en quelques chiffres:• 35000 logements,

dont 32000 logements familiaux• 22 foyers• 1241 agréments de construction à fin 2009• 600 salariés• Un siège, 8 agences en Ile-de-France

Vaucluse Logement en quelques chiffres:• 12500 logements• 90 locaux commerciaux• 60 copropriétés en gestion syndic• 300 salariés• Un siège, 6 agences et 40 antennes

Archipel Habitat en quelques chiffres:• 14500 logements, 11200 logements familiaux• 26 foyers d’hébergement• 1000 logements en chantier• 225 salariés• Un siège, 4 agences, 10 unités de proximité

USHL’Union sociale pour l’habitat représente quelque800 organismes Hlm à travers ses 5 fédérations: laFédération nationale des Offices publics de l’habitat,les Entreprises sociales pour l’habitat, la Fédérationnationale des Sociétés coopératives d’Hlm, l’Uniond’économie sociale pour l’accession à la propriété etla Fédération nationale des Associations régionalesd’organismes de logement social. L’Union remplittrois missions:

• Représentation nationale auprès des pouvoirs pu-blics, des médias, des milieux professionnels

• Mission de réflexion, d’analyse et d’étude sur tousles dossiers relatifs à l’habitat

• Fonction d’information, de conseil et d’assistanceauprès des organismes afin de faciliter, rationaliseret développer leurs activités et leurs compétencesprofessionnelles.

AFPOLSOrganisme de formation professionnelle et de conseilen ressources humaines du logement social.• Un réseau de 120 consultants, intervenants et for-

mateurs venant d’horizons différents et maîtrisantdes expertises variées.

• Plus de 10000 journées de formation par an (en ré-gion, en inter-organismes national ou en intra) pourun CA de 7,8 M€.

• Des prestations de conseil en ressources humainesen lien avec les évolutions de métiers de l’habitatsocial.

DEXIAFiliale du Groupe Dexia Sofaxis, courtier numéro 1pour l’assurance du personnel des collectivités terri-toriales et des établissements hospitaliers, Dexia DSServices est spécialisée dans l’accompagnement, leconseil et la formation en matière de performance desorganisations et de santé au travail.

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Les partenaires du projet

Dans la même collection

Qualité et services“La propreté des parties communes : les acteurs, les étapes, les outils”

Mars 2009

Communication“Changer de nom, d’identité visuelle”

Novembre 2009

Rédaction : Dexia DS Services, avec le concours de l’AFPOLSet de l’ensemble des organismes sollicités

Comité de relecture : Véronique Velez, Sophie Guerdin, Pierre Souchon, Daniel GlaesnerConception graphique : Gavrinis

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L’UNION SOCIALE POUR L’HABITATLES REVUES14, rue Lord Byron • 75384 Paris Cedex 08Tél. : 01 40 75 78 00 • Fax : 01 40 75 79 83www.union-habitat.org