LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

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Contrôle de gestion sociale Reporting et pilotage des données sociales Gérald Naro Gérald Naro Professeur Professeur ISEM ISEM Université Montpellier I Université Montpellier I

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Contrôle de gestion socialeReporting et pilotage des données socialesGérald NaroGérald NaroProfesseurProfesseurISEM ISEM Université Montpellier IUniversité Montpellier I

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IntroductionIntroduction Aux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RHAux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RH « Human Ressource accounting »« Human Ressource accounting »

En France : fin des années 1970 le bilan socialEn France : fin des années 1970 le bilan social

Contrôle de gestion sociale et audit socialContrôle de gestion sociale et audit social

Développements récents :Développements récents :• indicateurs RH du « Balanced Scorecard »indicateurs RH du « Balanced Scorecard »• approches en termes de « HR Scorecard »approches en termes de « HR Scorecard »• approches en termes de mesure du capital humainapproches en termes de mesure du capital humain• reporting et pilotage de la RSE :reporting et pilotage de la RSE :

• Rapports de développement durableRapports de développement durable• « Sustainable Balanced Scorecard »« Sustainable Balanced Scorecard »

Page 3: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

1.1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de gestion socialedans le cadre du contrôle de gestion sociale

2.2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récentsdéveloppements récents

3.3. Etude de casEtude de cas

Contrôle de gestion socialeContrôle de gestion sociale

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1. Les indicateurs sociaux et leur 1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de utilisation dans le cadre du contrôle de gestion socialegestion sociale

Finalités des indicateurs sociauxFinalités des indicateurs sociaux

Principaux indicateurs Principaux indicateurs

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L’audit L’audit ::

Etat des lieux instantané d’une situation sociale ;Etat des lieux instantané d’une situation sociale ; Recherche de conformité avec les règles Recherche de conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans (législation sociale, procédures en vigueur dans l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ;l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ;

Recherche de cohérence avec la stratégie dans le Recherche de cohérence avec la stratégie dans le cadre de l’audit stratégiquecadre de l’audit stratégique

Deux approches :Deux approches : Audit et contrôle de gestionAudit et contrôle de gestion

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Le contrôle de gestion socialeLe contrôle de gestion sociale : :

Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l’entreprise.des performances sociales de l’entreprise.

Deux dimensions :Deux dimensions :

Le reporting socialLe reporting social :: rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les centres de responsabilité (centres de responsabilité (reporting internereporting interne) ;) ;rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,(investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,….) des données sociales de l’entreprise (….) des données sociales de l’entreprise (reporting externereporting externe).).

Le pilotage socialLe pilotage social :: permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données opérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leuropérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leurresponsabilitéresponsabilité

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Objectifs du contrôle de gestion sociale Objectifs du contrôle de gestion sociale

•INFORMER :INFORMER :•Suivre des données socialesSuivre des données sociales•Mesurer les résultats des politiques socialesMesurer les résultats des politiques sociales

•DIAGNOSTIQUER :DIAGNOSTIQUER :•Détecter des dysfonctionnementsDétecter des dysfonctionnements•Identifier leurs causesIdentifier leurs causes

•PREVOIRPREVOIR•Alerter les responsables sur des dysfonctionnementsAlerter les responsables sur des dysfonctionnements •Anticiper des évolutionsAnticiper des évolutions

• GERER GERER • Améliorer la gestion socialeAméliorer la gestion sociale• Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.

Outil de pilotage et de reporting :Outil de pilotage et de reporting :• Pour la fonction R.H.Pour la fonction R.H.• Pour la direction généralePour la direction générale• Pour les divers centres de responsabilitéPour les divers centres de responsabilité

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Les principaux indicateurs sociauxLes principaux indicateurs sociauxIndicateurs économiques et financiersIndicateurs économiques et financiers

Indicateurs structurelsIndicateurs structurels

Indicateurs de la fonction recrutementIndicateurs de la fonction recrutement

Indicateurs de la formationIndicateurs de la formation

Indicateurs de la rémunérationIndicateurs de la rémunération

Indicateurs de climatIndicateurs de climat

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2.1. Indicateurs économiques et financiers2.1. Indicateurs économiques et financiers

•Ratios de productivitéRatios de productivitéC.A. / Effectif C.A. / Effectif Valeur ajoutée / EffectifValeur ajoutée / EffectifValeur Ajoutée / Masse salariale Valeur Ajoutée / Masse salariale Production / EffectifProduction / Effectif

Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)

Mesure de la contribution économique du personnelMesure de la contribution économique du personnel

•Ratios de dépenses en RHRatios de dépenses en RHFrais de personnel / EffectifFrais de personnel / EffectifMasse salariale / C.A.Masse salariale / C.A.

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•Human Economic Value Added (HEVA) :Human Economic Value Added (HEVA) :Valeur Ajoutée Economique (EVA)Valeur Ajoutée Economique (EVA)

EffectifsEffectifs

•Human Capital Value Added (HCVA) :Human Capital Value Added (HCVA) :

CA – (Charges – Rémunérations)CA – (Charges – Rémunérations)

EffectifsEffectifs

Profitabilité par employéProfitabilité par employé

•Human Capital Return on Investment (HCROI):Human Capital Return on Investment (HCROI):CA – (Charges – Rémunérations)CA – (Charges – Rémunérations)

RémunérationsRémunérations

•Ratios financiersRatios financiers

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•Human Capital Market ValueHuman Capital Market Value

MVAMVA

EffectifsEffectifs

2.2. Indicateurs structurels 2.2. Indicateurs structurels

Effectif cadre et techniciens / Effectif totalEffectif cadre et techniciens / Effectif total

•Taux d’encadrement :Taux d’encadrement :

•Taux de productifs directs :Taux de productifs directs :Effectifs productifs directs / Effectif totalEffectifs productifs directs / Effectif total

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« Champignon »« Champignon » « Poire écrasée »« Poire écrasée » « Pelote de laine »« Pelote de laine »

« Ballon de rugby »« Ballon de rugby »

La pyramide La pyramide des âgesdes âges

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2.3. Indicateurs recrutement2.3. Indicateurs recrutement

•Délai d’embaucheDélai d’embauche : : temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service ettemps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en fonction d’un candidatl’entrée en fonction d’un candidat

•Sélectivité :Sélectivité : Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinéesNbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées

•Qualité du recrutement :Qualité du recrutement : Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements surNbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur la périodela période

•Coût moyen du recrutement : Coût moyen du recrutement : Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la périodepériode

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2.4. Indicateurs formation2.4. Indicateurs formation•Effort de formation :Effort de formation :Montant consacré à la formation / Masse salarialeMontant consacré à la formation / Masse salariale

•Ratio de salariés formés ou taux de participation à la Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formationformation : :Nombre de salariés formés / EffectifNombre de salariés formés / EffectifNombre de participants / Nombre d’inscritsNombre de participants / Nombre d’inscrits

Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)

•Budget réalisé / Budget prévuBudget réalisé / Budget prévu

•Taux de couverture des postes ou compétences Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques :stratégiques :Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiquesstratégiques

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2.5. Indicateurs rémunération2.5. Indicateurs rémunération

•Ratio de rémunération moyenne :Ratio de rémunération moyenne :Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuelMasse salariale annuelle / Effectif moyen annuel

•Ratio d’accroissement des rémunérations :Ratio d’accroissement des rémunérations :% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur

•Ratio de progression du pouvoir d’achat :Ratio de progression du pouvoir d’achat :Indice des salaires / Indice des prixIndice des salaires / Indice des prix

•Ratios de hiérarchie des salaires :Ratios de hiérarchie des salaires :Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories auxSalaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories auxSalaires les plus faiblesSalaires les plus faibles

•Ratio de promotion :Ratio de promotion :Nombre de promotions annuelles / effectifNombre de promotions annuelles / effectif

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Concepts d’analyse de la masse salariale :Concepts d’analyse de la masse salariale :

Augmentations collectives :Augmentations collectives : générales ou catégorielles générales ou catégorielles

Augmentations individuelles :Augmentations individuelles : en % de la MSen % de la MSGGlissement : augmentation sans changement dans lalissement : augmentation sans changement dans la

qualification ou la nature du travailqualification ou la nature du travail

VVieillissement : augmentation liée à l’anciennetéieillissement : augmentation liée à l’ancienneté

TTechnicité : augmentation liée au changement deechnicité : augmentation liée au changement de qualificationqualification

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Effet de report :Effet de report :Incidence des augmentations de l’année N – 1 sur l’évolution en masse de l’année N

EEffet d’effectif :ffet d’effectif :Évolution de la MS causée par la variation des effectifsau cours de périodes étudiées

EEffet de structure :ffet de structure :Évolution de la MS causée par le changement dans larépartition de la population entre les différentes catégories au cours des périodes étudiées

EEffet de noria :ffet de noria :Évolution de la MS causée par les mouvements d’entréeset de sorties du personnel au cours de la période étudiée

Page 18: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Ecart global sur salairesEcart global sur salaires

Ecart sur effectifsEcart sur effectifs Ecart sur salairesEcart sur salaires

Ecart sur salaire globalEcart sur salaire global Ecart sur structureEcart sur structuredes effectifsdes effectifs

Les écarts sur rémunérationLes écarts sur rémunération

- 284106,55

4881603,96 4208396,04

4492502,6

9090000

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Indicateurs Services « Paie »Indicateurs Services « Paie »

Taux d’erreurs paie :Taux d’erreurs paie :

Nombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires éditésNombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires édités

Retards :Retards :

Nombre de j de retard mensuel en moyenneNombre de j de retard mensuel en moyenne

Coûts moyen bulletins de salaires :Coûts moyen bulletins de salaires :

Coût des services paye / nombre de bulletins éditésCoût des services paye / nombre de bulletins édités

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2.6. Indicateurs de climat2.6. Indicateurs de climat

•Turnover :Turnover :

Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyenNbre de départs associés à un motif / Effectif moyen

•Mesure de stabilité :Mesure de stabilité :Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N moisNbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois

Calcul de l’ancienneté du personnel Calcul de l’ancienneté du personnel

Total des démissions / Total des départsTotal des démissions / Total des départs

•Taux de démission :Taux de démission :

Nbre de départs durant l’année / Effectif moyenNbre de départs durant l’année / Effectif moyen

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• Absentéisme :Absentéisme :

Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la périodeHeures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période

Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriquesHeures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques

Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idemHeures d’absence – absentéisme de longue durée / idem

Durée totale des absences / EffectifDurée totale des absences / Effectif

Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences

Nbre d’absences / Effectifs Nbre d’absences / Effectifs

Nbre d’absents / Effectifs Nbre d’absents / Effectifs

Mesures de gravitéMesures de gravité : :

OuOu

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•ConflictualitéConflictualité

Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvertFréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert

Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvementExtension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement

Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perduesIntensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues

Pour la grèvePour la grève : :

Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / NbreTaux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre de salariés des établissements concernés par lede salariés des établissements concernés par le conflitconflit

Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la périodeTaux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période

Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistesIntensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes

Page 23: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Autres indicateurs de crise :Autres indicateurs de crise :

Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)

Augmentation du nombre d’accidents de travailAugmentation du nombre d’accidents de travail

Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications des délégués du personnel,…)revendications des délégués du personnel,…)

•Satisfaction du personnel :Satisfaction du personnel :Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)

•Implication du personnel :Implication du personnel :Questionnaire sur l’implication organisationnelleQuestionnaire sur l’implication organisationnelle

•Alignement stratégique :Alignement stratégique :Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à laQuestionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à laVision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)

Page 24: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)

1.1. De vos possibilités d’avancementDe vos possibilités d’avancement2.2. Des conditions de travailDes conditions de travail3.3. Des possibilités de faire des choses différentes de temps en tempsDes possibilités de faire des choses différentes de temps en temps4.4. De votre importance aux yeux des autresDe votre importance aux yeux des autres5.5. De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateursDe la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs6.6. De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisionsDe la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions7.7. De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscienceDe la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience8.8. De la stabilité de votre emploiDe la stabilité de votre emploi9.9. Des possibilités d’aider les gens dans l’entrepriseDes possibilités d’aider les gens dans l’entreprise10.10. Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faireDes possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire11.11. Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacitésDes possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités12.12. De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquéesDe la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées13.13. De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisezDe votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez14.14. Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiativeDes possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative15.15. Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travailDes possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail16.16. Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travailDes possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail17.17. Des possibilités de travailler seul dans votre emploiDes possibilités de travailler seul dans votre emploi18.18. De la manière dont vos collègues s’entendent entre euxDe la manière dont vos collègues s’entendent entre eux19.19. Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travailDes compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail20.20. Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travailDu sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail

Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?

Page 25: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)

1.1. Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement attendu pour aider l’entreprise à réussirattendu pour aider l’entreprise à réussir2.2. Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entrepriseJe parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entreprise où être membre est formidableoù être membre est formidable3.3. J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé)J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé)4.4. J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre deJ’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre de cette entreprisecette entreprise1.1. Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entrepriseJe suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise6.6. Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entrepriseJe trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entreprise7.7. Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure oùJe pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où mon travail resterait le même (score inversé)mon travail resterait le même (score inversé)8.8. Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-mêmeCette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même9.9. Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changerDans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changer

d’entreprise (score inversé)d’entreprise (score inversé)10.10. Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour

cette entreprisecette entreprise11.11. Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé)Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé)12.12. Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entrepriseSouvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprise

sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé)sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé)13.13. Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entrepriseJe me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise14.14. Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travaillerPour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler15.15. J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)

Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7

Page 26: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Micro absentéismeMicro absentéismeNbre d’absences de – de 3 jNbre d’absences de – de 3 j

Nbre d’heures travailléesNbre d’heures travaillées Départs desDéparts desNouveaux entrantsNouveaux entrants

Départs de moins d’1 anDéparts de moins d’1 anEntrées correspondantesEntrées correspondantes

Petits incidentsPetits incidentsAffectant les salariésAffectant les salariésNombre sur le trimestreNombre sur le trimestre

Effectif moyen du trimestreEffectif moyen du trimestre

Micro-conflitsMicro-conflitsRevendicationsRevendications

DélégationsDélégationsNombre sur le trimestreNombre sur le trimestre

Effectif moyen du trimestreEffectif moyen du trimestre

Image externeImage externeNombre de candidaturesNombre de candidaturesNombre de postes offertsNombre de postes offerts

Equilibre salarialEquilibre salarialVar. Salaires entrepriseVar. Salaires entreprise

Var. Salaires secteurVar. Salaires secteur

Trimestre 1Trimestre 1

Trimestre 2Trimestre 2

Sonde sur le climatSonde sur le climatSocialSocial

B. MartoryB. Martory

Page 27: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

2.7. Mesure du risque professionnel2.7. Mesure du risque professionnel

•Accidents du travailAccidents du travail

Taux de fréquence avec incapacité permanente :Taux de fréquence avec incapacité permanente : Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x 1000000Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x 1000000

Taux de gravité des incapacités temporaires :Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000

Page 28: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : 2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récentsdéveloppements récents

Les indicateurs RH dans la logique du BalancedLes indicateurs RH dans la logique du BalancedScorecard (BSC)Scorecard (BSC)

La déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion de La déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion de « HR Scorecard »« HR Scorecard »

Les approches scandinaves du reporting du capital Les approches scandinaves du reporting du capital humainhumain

Le développements actuels du reporting et du pilotageLe développements actuels du reporting et du pilotagede la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)

Page 29: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

VISION VISION ETET

STRATEGIESTRATEGIE

AXE AXE FINANCIERFINANCIER

AXE CLIENTAXE CLIENTAXEAXE

PROCESSUSPROCESSUSINTERNESINTERNES

AXEAXEAPPRENTISSAGEAPPRENTISSAGE

INNOVATIONINNOVATION

Pour réaliser notre visionPour réaliser notre visioncomment devons-nouscomment devons-nousapparaître à nos clients ?apparaître à nos clients ?

Comment sommes-nousComment sommes-nousperçus par nos actionnaires ?perçus par nos actionnaires ?

Pour satisfaire nos clients et nosPour satisfaire nos clients et nosactionnaires dans quels processusactionnaires dans quels processusdevons-nous exceller ?devons-nous exceller ?

Pour réaliser notre vision Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenircomment allons nous maintenirnotre aptitude au changement ?notre aptitude au changement ?

Le balanced-Scorecard (Kaplan et Norton)

Indicateurs sociauxIndicateurs sociauxVariables RHVariables RH

Page 30: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

RetourRetoursursur

capital engagécapital engagé

FidélitéFidélitéde lade la

clientèleclientèle

SatisfactionSatisfactionClientClient

PonctualitéPonctualitéet conformitéet conformitédes livraisonsdes livraisons

QualitéQualitédes processusdes processus

DuréeDuréedes cyclesdes cycles

CompétencesCompétencesdes salariésdes salariés

ImplicationImplicationdes salariésdes salariés

Conditions de travail favorablesConditions de travail favorables

Axe financierAxe financier

Axe ClientAxe Client

Axe ProcessusAxe Processus

Axe ApprentissageAxe Apprentissage

Les variables RH :Leviers (« Drivers »)

de performancedans le

Modèle causes-effetsou « carte stratégique »du Balanced Scorecard

Page 31: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

VentesVentesSatisfaction des clientsSatisfaction des clients

DélaisDélais

InnovationInnovation

CoûtsCoûts

QualitéQualité

FlexibilitéFlexibilité

Fidélité des clientsFidélité des clients

ImageImage

RéactivitéRéactivité

CompétencesCompétences

Proc

essu

s

Proc

essu

s

Connaissance des marchésConnaissance des marchés Flux d’informationFlux d’informationFormationFormation Contexte socialContexte social Relations fournisseursRelations fournisseurs

MaintenanceMaintenance Savoirs et savoir-faireSavoirs et savoir-faire

RésultatsRésultatscomptablescomptables

Page 32: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

VISION VISION ETET

STRATEGIESTRATEGIERHRH

Axe ClientsAxe Clients(Services utilisateurs)(Services utilisateurs)

(Personnel)(Personnel)

Axe FinancierAxe FinancierAxeAxeProcessus RHProcessus RH

AxeAxeInnovationInnovation

Alignement Alignement StratégiqueStratégique

Quelle est la contributionQuelle est la contributionDe la fonction RH à laDe la fonction RH à laCréation de valeur ?Création de valeur ?

Comment sommes-nousComment sommes-nousperçus par nos clients internes ?perçus par nos clients internes ?

Pour satisfaire les clients dePour satisfaire les clients dela fonction RH dans quels processusla fonction RH dans quels processusdevons-nous exceller ?devons-nous exceller ?

Comment la fonction RHComment la fonction RHPeut-elle maintenir l’aptitudePeut-elle maintenir l’aptitudeÀ l’innovation et à l’alignementÀ l’innovation et à l’alignementstratégique ?stratégique ?

Le Balanced-ScorecardDécliné au niveau de lafonction RH : « HR Scorecard »

Page 33: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Valeur Comptable vs Valeur de MarchéValeur Comptable vs Valeur de Marché

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Basf IBM US Steel McDonald's Intel Hugo Boss Microsoft Oracle

Valeur demarchéajoutée

Valeurcomptable

Source : Barush LevSource : Barush Lev

Page 34: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Valeur Valeur totaletotale

CapitalCapitalfinancierfinancier

CapitalCapitalintellectuelintellectuel

CapitalCapitalphysiquephysique

CapitalCapitalmonétairemonétaire

CapitalCapitalhumainhumain

Capital Capital structurelstructurel

CompétencesCompétences AttitudesAttitudes AgilitéAgilitéintellectuelleintellectuelle

RelationsRelationspartenairespartenaires ProcessProcess

InnovationInnovationdéveloppementdéveloppement

Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)

CapitalCapitalclientclient

CapitalCapitalorganisationnelorganisationnel

L’approcheL’approche« capital humain »« capital humain »

Page 35: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

FINANCIAL FOCUSFINANCIAL FOCUS

HUMANHUMANFOCUSFOCUS

CUSTOMERCUSTOMERFOCUSFOCUS

PROCESSPROCESSFOCUSFOCUS

RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUSRENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS

INTE

LLEC

TUA

L C

API

TAL

INTE

LLEC

TUA

L C

API

TAL TO

DA

YTO

DA

YTO

MO

RR

OW

TOM

OR

RO

W

NAVIGATOR SKANDIANAVIGATOR SKANDIA

Page 36: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Financial FocusFinancial FocusActifs/employéActifs/employéBénéfice/employéBénéfice/employéBénéfice/actifsBénéfice/actifs

Customer FocusCustomer FocusPart de marchéPart de marchéNombre de comptes clientsNombre de comptes clientsNombre de pertes clientsNombre de pertes clientsActifs/clientActifs/clientIndex satisfaction clientIndex satisfaction client

Process FocusProcess FocusDép. adm./CADép. adm./CACoûts des erreurs adm/C.A.Coûts des erreurs adm/C.A.Etc.Etc.

Renewal & Development FocusRenewal & Development FocusDépenses de formation/employéDépenses de formation/employéIndex satisfaction du personnelIndex satisfaction du personnelDépenses Marketing/ActifsDépenses Marketing/ActifsDépenses Marketing/clientDépenses Marketing/client

Page 37: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Le reporting et le pilotageLe reporting et le pilotagede la responsabilité socialede la responsabilité sociale

de l’entreprisede l’entreprise

L’entreprise face à ses parties prenantesL’entreprise face à ses parties prenantes

EntrepriseEntreprise

EmployésEmployés

CadresCadres

PouvoirsPouvoirspublicspublics

FournisseursFournisseurs

ClientsClients

ActionnairesActionnaires

CréanciersCréanciers

CommunautéCommunauté

SécuritéSécuritéRémunérationRémunération

Satisfaction dansSatisfaction dansle travaille travail

Qualité Qualité des produitsdes produits

ServiceServiceValeurValeur

IntérêtsIntérêtsSécuritéSécuritédu capitaldu capital

ImpôtsImpôtsEmploiEmploi

StabilitéStabilitédes paiementsdes paiementsPérennitéPérennitéde l’activitéde l’activité

DividendesDividendesCapitalisationCapitalisation

boursièreboursière

EmploiEmploiEnvironnementEnvironnement

RémunérationRémunérationPrestigePrestigePouvoirPouvoir

D ’après Peter Doyle (1994)D ’après Peter Doyle (1994)

Page 38: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Facteurs d’évolution :Facteurs d’évolution :

Evolution des idées et de l’opinion dans la société en faveurEvolution des idées et de l’opinion dans la société en faveur du développement durabledu développement durable

Groupes de pression, rôle des ONG,…Groupes de pression, rôle des ONG,…

Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France)Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France)

Montée de l’Investissement Socialement ResponsableMontée de l’Investissement Socialement Responsable

Agences de notation (Ex. Vigeo)Agences de notation (Ex. Vigeo)

Gestion des risques Gestion des risques

Etc.Etc.

Page 39: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Une triple dimensionUne triple dimension

EconomiqueEconomique

EnvironnementaleEnvironnementale SocialeSociale(social et sociétal)(social et sociétal)

« « Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.Deux concepts sont inhérents à cette notion : Deux concepts sont inhérents à cette notion : -le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, -l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir ».».Rapport Brundtland (1987)Rapport Brundtland (1987)

Page 40: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Développement du reportingDéveloppement du reportingenvironnemental et sociétalenvironnemental et sociétal

Rapports de développement durable de l’entrepriseRapports de développement durable de l’entreprise

En France, art. 116 de la loi NREEn France, art. 116 de la loi NRE

Existence de référentiels internationaux :Existence de référentiels internationaux :- Global Reporting Initiative (GRI)Global Reporting Initiative (GRI)- Accounting 1000Accounting 1000- SD 21000SD 21000- Etc.Etc.

Une question :Une question :

Reddition des comptes dans le cadre du reportingReddition des comptes dans le cadre du reportingouou

Communication institutionnelle et financière ?Communication institutionnelle et financière ?

Page 41: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Le pilotage du développement durableLe pilotage du développement durable

Mise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centresMise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centres de responsabilité opérationnelsde responsabilité opérationnels

Démarches « Way » (Danone, Areva…)Démarches « Way » (Danone, Areva…)

Notion de Sustainable balanced scorecardNotion de Sustainable balanced scorecard

Page 42: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)

Approche partielleApproche partielleApproche partagéeApproche partagéeApproche additiveApproche additiveApproche transversaleApproche transversaleApproche totaleApproche totale

Intégration de la problématique du développement durable dans le BSCIntégration de la problématique du développement durable dans le BSC

Plusieurs approches :Plusieurs approches :

4 grandes logiques :4 grandes logiques :

Logique de type « crédibilité »Logique de type « crédibilité »Logique de type « efficience»Logique de type « efficience»Logique de type « innovation »Logique de type « innovation »Logique de type « progressiste »Logique de type « progressiste »

Page 43: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

PUBLICPUBLIC MARCHEMARCHE

« Crédibilité »« Crédibilité » « Efficience » « Efficience » « clean »« clean »

REACTIFREACTIF

Approche partielleApproche partielle Approche partielle Approche partielle Fonction partagéeFonction partagée Fonction partagée Fonction partagée

« Progressiste »« Progressiste » « Innovation » « Innovation »

PROACTIFPROACTIF

Modèle de SBSCModèle de SBSC : : Modèle de SBSCModèle de SBSC : :

Modèle de SBSCModèle de SBSC : : Modèle de SBSCModèle de SBSC : :

Intégration totaleIntégration totale Approche transversaleApproche transversale

Intégration totaleIntégration totaleApproche additiveApproche additive

Page 44: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Axe FinancierAxe Financier ROCE ROCE (6 à 8 %)(6 à 8 %)

CroissanceCroissancedu CA du CA

(+ 20 %)(+ 20 %)

RetourRetoursur ventessur ventes4 à 4,5 %4 à 4,5 %

Axe ClientAxe Client Accroître la part de marchéAccroître la part de marché(15 à 20 %(15 à 20 %

Satisfaction clientSatisfaction client

Produit non toxiquesProduit non toxiquesProduits durablesProduits durables

RelationsRelationsclientsclients

RéputationRéputationImage RSEImage RSE

Axe ProcessusAxe Processus Processus de productionProcessus de production ServicesServices

Contrôle qualité des achatsContrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereusesUtilisation de substances dangereuses

Utilisation efficienteUtilisation efficienteDe l’eau, l’énergie,De l’eau, l’énergie,Les matériauxLes matériaux

Axe apprentissageAxe apprentissage Satisfaction des employésSatisfaction des employés

Potentiel desPotentiel desemployésemployés

Infrastructures techniquesInfrastructures techniques

Climat pour l’action :Climat pour l’action :Sécurité et santé auSécurité et santé au

travailtravail

TravailTravaildesdesenfantsenfants

Résidus toxiquesRésidus toxiques Coûts de productionCoûts de production QualitéQualité

Page 45: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

3. Etude de cas Société « BioAlim »3. Etude de cas Société « BioAlim »(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)

PME Agro-alimentairePME Agro-alimentaire

Buts du dirigeant :Buts du dirigeant : Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui

afin d’attirer de nouveaux investisseursafin d’attirer de nouveaux investisseurs Développer les marchés aux niveaux national et européenDévelopper les marchés aux niveaux national et européen

Positionnement stratégique : Positionnement stratégique : Différenciation fondée surDifférenciation fondée sur :: Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clientsProduits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients Innovation ProduitInnovation Produit

Page 46: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Accroître la rentabilité de l’entrepriseRenforcer notre présence sur les

marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts

« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

Développer auprès des clientsune image d’entreprise innovante

offrant des produits de qualité

Diversifier le CA en Franceet en Europe

Renforcer la satisfaction clientConquérir de nouveauxclients en France et en

Europe

« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »

Accroître la surface et les capacitésde production

Diminuer lesDéfauts qualité

Sécuriser et optimiserles relations avec les fournisseurs et

transporteurs

Améliorer la productivité

Diminuer les non production

« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »

Développer la polyvalencedu personnel

Réduire l’absentéismeet le turnover

Réduire les accidentsdu travail

Développerla R & D

Instaurer une nouvelle politique de rémunération

Accroître l’effort de formation

« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »

BSCBSCde BioAlimde BioAlim

Page 47: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Accroître la rentabilité de l’entrepriseRenforcer notre présence sur les

marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts

« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

Développer auprès des clientsune image d’entreprise

innovante et citoyenne garantissant la qualité de ses produits

Diversifier le CA en Franceet en Europe

Renforcer la satisfaction client

Conquérir de nouveauxclients en France et en

Europe

« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »

Accroître la surface et les capacitésde productionDiminuer les

Défauts qualité

Sécuriser et optimiserles relations avec les fournisseurs et

transporteurs

Améliorer la productivité

Diminuer les non production

« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »

Développer la polyvalencedu personnel

Réduire l’absentéismeet le turnover

Réduire les accidentsdu travail

Développerla R & D

Instaurer une nouvellepolitique de rémunération

Accroître l’effort de formation

Respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie

Sensibiliser le personnel

au respect desrègles d’hygiène

et de bactériologieSensibiliser les RH

aux règles de sécurité

Approche« Crédibilité »

« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »

Page 48: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

Accroître la rentabilité de l’entrepriseRenforcer notre présence sur les

marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts

« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

Développer auprès des clientsune image d’entreprise

innovante offrant des produits dequalité

Diversifier le CA en Franceet en Europe

Renforcer la satisfaction client

Conquérir de nouveauxclients en France et en

Europe

« Développer des processus assurant la maîtrise des coûts »

Optimiser les capacités de productionDiminuer les coûtsde non qualité

Sécuriser et optimiserles relations avec lesFrs et transporteurs

Améliorer la productivité

Diminuer les non production

« Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts »

Développerla polyvalencedu personnel

Réduire les coûtsde l’absentéisme

et du turnover

Réduire les coûts desaccidents de travail

Développerla R & D

Instaurer une nouvellepolitique

de rémunération Accroître l’effort de formation

Réduire les coûts liés au non respect des règles en matièred’hygiène et de bactériologie

Sensibiliser le personnel

au respect desrègles d’hygiène

et de bactériologieSensibiliser les RH

aux règles de sécurité

Approche« Efficience »

Réduire les consommations,d’énergie et de matières,…

SensibiliserLes RH auxéconomiesd’énergie etde matières

« Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance »

Page 49: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable »

Renforcer notre présence sur lesmarchés nationaux et internationaux

Maîtriser les Coûts

« Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable »

Développer auprès des clients une image d’entreprisecitoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits

Diversifier le CA en Franceet en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable »

Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale

« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »

Diminuer lesDéfauts qualité

Améliorer laproductivité

Diminuer les non production

« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »

Développerla polyvalencedu personnel

Développer unClimat social favorable

Réduire les accidentsdu travail

Développerla R & D

Politique de rémunération Effort de formation

Développer des process innovants

en matière d’hygiène

et de bactériologie

Sensibiliser le personnel

au respect desrègles d’hygiène

et de bactériologieSensibiliser les RH

aux règles de sécurité

Approche« Innovation »

Développer des process innovants,Favorisant les économies d’énergie

Sécuriser les relations avec les Frs et transporteurs

Innover endirection dela santé et

l’environnementdans les produits

et le packaging

Accroître la rentabilité de l’entreprise

Respect l’égalité auTravail

Contribuerà

l’économielocale

Page 50: LES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX

« Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable »

Maîtriser coûts et qualité

« Promouvoir auprès de nos clientsUn concept d’entreprise responsable,

Innovante, garantissant la qualité »

Répondre aux attentes de la collectivitéet de l’ensemble des stakeholders

« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »

Améliorer la productivité

Diminuer les non production

« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »

Développerla polyvalencedu personnel

Promouvoir en interneLes valeurs du D.D.

Réduire les accidentsdu travail

DévelopperLa

R & D

Former et développer la communication interne en faveur du développement durable

Sensibiliser le personnel

au respect desrègles d’hygiène

et de bactériologieSensibiliser les RH

aux règles de sécurité

Approche« Progressiste»

Intégrer le D.D. dans lesRelations avec Frs et transporteurs

Innover endirection dela santé et

l’environnementdans les produits

et le packaging

Assurer la pérennité de l’entreprise

Actions innovantes enversL’emploi des minorités Promouvoir les valeurs

du D.D.dans l’économie locale

Contribuer au développement durable (D.D.)

« Promouvoir auprès de la collectivité un concept d’entreprise

Socialement responsable »

Développer des process innovants

en matière d’hygiène

et de bactériologie

Développer des process innovants,Favorisant les économies d’énergie

et de matières

Renforcer lasatisfaction client

Diversifierla clientèle

Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale

Etre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux clés

Renforcer une présence nationale et internationale

Maintenir un niveau satisfaisantde rentabilité