Les stratégies des firmes multinationales Olivier Bouba-Olga CRIEF-TEIR, Faculté de Sciences...

Les stratégies des Les stratégies des firmes multinationalesfirmes multinationales

Olivier Bouba-OlgaOlivier Bouba-Olga

CRIEF-TEIR, Faculté de Sciences CRIEF-TEIR, Faculté de Sciences économiques de Poitierséconomiques de Poitiers

RéférencesRéférences

• Présentation des théories de l’entreprise• Exemple transversal : la firme globale

• Histoire longue de lamondialisation• Chapitre 13 : la transnationalisationdes firmes

PlanPlan

Faits stylisésFaits stylisésExplicationsExplications Positionnement stratégique des FMNPositionnement stratégique des FMN Dictature des coûtsDictature des coûts Dictature financièreDictature financière Dictature technologiqueDictature technologique

ImplicationsImplications Structures industrielles et spatialesStructures industrielles et spatiales Marché du travailMarché du travail RégulationsRégulations

I. Quelques faits stylisésI. Quelques faits stylisés

La mondialisationLa mondialisation

Échanges de biens et services (X,M)Échanges de biens et services (X,M)Investissement Direct à l’Etranger (IDE) = Investissement Direct à l’Etranger (IDE) = capital productifcapital productifMigrations internationalesMigrations internationalesCoopérationCoopérationGlobalisation financière = capital financierGlobalisation financière = capital financier

Un continuum de formes Un continuum de formes organisationnellesorganisationnelles

Marché pur

Firme pure

Licence Sous-traitance

Participationminoritaire

Participationmajoritaire

Joint-Venture

Degré d’internalisation

Les firmes multinationalesLes firmes multinationales

65 000 FMN originaires de 65 pays différents65 000 FMN originaires de 65 pays différentsElles contrôlent 850 000 filiales présentes dans Elles contrôlent 850 000 filiales présentes dans 175 pays175 pays

Part dans le PIB mondial : Part dans le PIB mondial : 17 % au milieu 17 % au milieu des années 60, plus de 30 % en 1995 des années 60, plus de 30 % en 1995 Elles contrôlent les deux tiers du Elles contrôlent les deux tiers du commerce international (exportations intra commerce international (exportations intra groupes)groupes)

Histoire de la Histoire de la transnationalisationtransnationalisation

PériodePériode Figure de la Figure de la firmefirme

StratégieStratégie Moyens de la Moyens de la stratégiestratégie




Années 1950Années 1950 Firme primaireFirme primaire D’approvision-D’approvision-nementnement

Intégration de Intégration de ressources ressources primairesprimaires






Années 1960Années 1960 Firme multi-Firme multi-domestiquedomestique

De marchéDe marché Filiales relaisFiliales relais








Années 1970 Années 1970 et 1980et 1980

Firme multi-Firme multi-nationalenationale

De production De production rationaliséerationalisée

Filiales ateliersFiliales ateliers








Années 1970 Années 1970 et 1980et 1980

Firme multi-Firme multi-nationalenationale

De production De production rationaliséerationalisée

Filiales ateliersFiliales ateliers

Années 1980 - Années 1980 - Firme globaleFirme globale • De flexibilitéDe flexibilité• D’innovationD’innovation

Firmes Firmes réseauxréseaux

Schéma de synthèseSchéma de synthèse

II. Le positionnement II. Le positionnement stratégique des FMN stratégique des FMN

Un petit jeu …Un petit jeu …

0 1 2 3 4 5 6 7 8

?


6 4


0 1 2 3 4 5 6 7 8

Les trente glorieuses : la distance Les trente glorieuses : la distance protège…protège…

coûts de transportcoûts de transport

Barrières tarifaires et non tarifairesBarrières tarifaires et non tarifaires

Taux de changeTaux de change

Différences culturelles et socialesDifférences culturelles et sociales

Les trente glorieuses : la distance Les trente glorieuses : la distance protège…protège…

Espace physique

France Corée

Aujourd’hui, la distance ne protège Aujourd’hui, la distance ne protège plus : guerre des prixplus : guerre des prix

Espace physique

FrancePECO

Une première stratégie possible est une stratégie de coût

Une autre stratégie possible…Une autre stratégie possible…

Espace physique

Espace économique

France

PECO

Les entreprises des pays développés ont un impératif de différenciation

III. La dictature des III. La dictature des coûtscoûts

III.1. La minimisation des III.1. La minimisation des coûts de productioncoûts de production

L’actualité du problème : les L’actualité du problème : les délocalisationsdélocalisations

Entreprise Origine Destination Nombre d’emplois

STMicroelectronics

Rennes Singapour 400

Snappon Eure et Loir

République Tchèque

225

Vishay Haut-Rhin Hongrie 292Facom Val de

LoireTaïwan 248

Thomson Côte d’Or Chine 400

Qu’est-ce qu’une délocalisation?Qu’est-ce qu’une délocalisation?

FRANCEPECO, NPI, …

IDE

Une explication dominante des Une explication dominante des délocalisationsdélocalisations

Coût du travail

Délocalisations

Pressions à la baisse sur les salaires

A terme, plus d’emploi en France, ou des emplois mal payés, ou des conditions de travail dégradés !

Mais dans le même temps…Mais dans le même temps…

FRANCEAutres pays

IDE sortants

IDE entrants

L’attractivité de la FranceL’attractivité de la FranceFlux d'investissements directs entrants en milliards d'€ 2002

Une attractivité cibléeUne attractivité ciblée

Pays d’origine : Etats-Unis, Allemagne, Pays d’origine : Etats-Unis, Allemagne, Royaume-Uni, ItalieRoyaume-Uni, Italie

Régions d’accueil : IDF, Rhône-Alpes, Régions d’accueil : IDF, Rhône-Alpes, NPDC, Midi-PyrénéesNPDC, Midi-Pyrénées

Secteurs phares : automobile, services, Secteurs phares : automobile, services, logiciels et services informatiques, chimie, logiciels et services informatiques, chimie, ……

La stratégie de coût n’est pas La stratégie de coût n’est pas perdue d’avance…perdue d’avance…

Coût Coût salarialsalarial

Productivité Productivité (nb voitures (nb voitures par heure)par heure)

Coût Coût salarial salarial unitaireunitaire

FranceFrance 100100 1010 100/10 = 100/10 = 1010

République République TchèqueTchèque

2020 22 20/2 = 1020/2 = 10

ComparaisonComparaison

Disparités sectorielles Disparités sectorielles fortes des niveaux de fortes des niveaux de productivitéproductivitéDualisme des PECO : Dualisme des PECO : productivité forte pour productivité forte pour entreprises à capitaux entreprises à capitaux étrangersétrangersContradiction interne : Contradiction interne : leur développement leur développement ruine leur avantage ruine leur avantage initialinitial

La productivité du travail dépend La productivité du travail dépend de…de…

L’intensité capitalistique. Quelles L’intensité capitalistique. Quelles politiques d’investissement?politiques d’investissement?

La qualité de la main d’œuvre. Quelles La qualité de la main d’œuvre. Quelles politiques de formation?politiques de formation?

Des modes d’organisation des entreprises. Des modes d’organisation des entreprises. Quelles pratiques manageriales?Quelles pratiques manageriales?

III.2. Le paradigme OLIIII.2. Le paradigme OLI

La théorie des coûts de transactionLa théorie des coûts de transaction

L’analyse de CoaseL’analyse de Coase Coûts de transaction = collecte, négociation, Coûts de transaction = collecte, négociation,

surveillance des contratssurveillance des contrats Vs. Coûts d’organisation interneVs. Coûts d’organisation interne

L’analyse de WilliamsonL’analyse de Williamson Rationalité limitée et opportunismeRationalité limitée et opportunisme Fréquence, incertitude et Fréquence, incertitude et spécificitéspécificité des actifs des actifs Intégration des coûts de gouvernance et de Intégration des coûts de gouvernance et de

productionproduction

La théorie des coûts de transactionLa théorie des coûts de transaction

Degré de spécificitédes actifs

Coûts Axe des ordonnéesAxe des abscisses

C

G

k

*

G+ C Coûts de gouvernanceCoûts de productionEnsemble des coûts

k*

En k*, il y a indifférence entre marché et hiérarchie

Un schéma de synthèseUn schéma de synthèse

Degré d'internalisation

Marché pur

LicenceClé en main

Sous-traitance

Participation majoritaire

Firme pure

Participation minoritaire

Joint-venture

Coûts de transaction

Coûts d'organisation interne

Axes des ordonnéesAxe des abscissesDu marché pur à la firme pure...

Le paradigme OLILe paradigme OLI

trois possibilités de base :trois possibilités de base : Marché : X,MMarché : X,M Coopération : LicenceCoopération : Licence Firme : IDEFirme : IDE

Dépend des avantages :Dépend des avantages : OOwnership : brevet, accès privilégié à des ressources, wnership : brevet, accès privilégié à des ressources,

expérience, …expérience, … LLocalisation : quantité, qualité, prix des facteurs de ocalisation : quantité, qualité, prix des facteurs de

production, infrastructures, distances culturelles, …production, infrastructures, distances culturelles, … IInternalisation : pour économiser sur coût de nternalisation : pour économiser sur coût de

l’échange, réduire incertitude, contrôler le sous-l’échange, réduire incertitude, contrôler le sous-traitant, …traitant, …

L’exemple de LVMHL’exemple de LVMH

Avantages O : les marquesAvantages O : les marques

Avantages L : évident s’agissant de la Avantages L : évident s’agissant de la distributiondistribution

Avantages I :Avantages I : « contrôler son image auprès de la clientèle bien plus que « contrôler son image auprès de la clientèle bien plus que

lorsqu ’il faut composer avec des franchisés… »lorsqu ’il faut composer avec des franchisés… » « s ’assurer de ne pas retrouver ses produits dans les « s ’assurer de ne pas retrouver ses produits dans les

réseaux de discount »réseaux de discount » connaître « en temps réel le succès de tel ou tel produit »connaître « en temps réel le succès de tel ou tel produit » « possibilité de réorienter la production et de réaliser « possibilité de réorienter la production et de réaliser

d ’importantes économies sur la logistique (…) Si nous d ’importantes économies sur la logistique (…) Si nous avions recours à des franchisés, nous serions incapables de avions recours à des franchisés, nous serions incapables de savoir ce qui se vend bien ...»savoir ce qui se vend bien ...»

IV. La dictature IV. La dictature financièrefinancière

La gouvernance d’entreprise : le La gouvernance d’entreprise : le modèle ShareHoldermodèle ShareHolder

La gouvernance d'entreprise traite des moyens La gouvernance d'entreprise traite des moyens par lesquels ceux qui financent les entreprises par lesquels ceux qui financent les entreprises s'assurent eux-mêmes de l'obtention d'un s'assurent eux-mêmes de l'obtention d'un revenu de leur investissement ”. (A.Schleifer et revenu de leur investissement ”. (A.Schleifer et R.Vishny, R.Vishny, Journal of FinanceJournal of Finance, 1997, p.737), 1997, p.737)On se focalise donc sur les relations On se focalise donc sur les relations Actionnaires – ManagersActionnaires – ManagersLe problème résulte de l’opportunisme des Le problème résulte de l’opportunisme des managers (Enron, Vivendi, Parmalat, managers (Enron, Vivendi, Parmalat, WorldCom, …) qui détienne l’informationWorldCom, …) qui détienne l’informationLes réflexions en termes de GE proposent donc Les réflexions en termes de GE proposent donc de redonner du pouvoir aux actionnaires…de redonner du pouvoir aux actionnaires…

Les actionnaires sont-ils Les actionnaires sont-ils rationnels?rationnels?

Chacun choisis un nombre entre 0 et 100Chacun choisis un nombre entre 0 et 100

Vous gagnez si vous trouvez le même Vous gagnez si vous trouvez le même nombre que les autres…nombre que les autres…

Application aux marchés financiersApplication aux marchés financiers

L’enjeu n’est pas d’identifier les bonnes L’enjeu n’est pas d’identifier les bonnes entreprises, mais conventions partagéesentreprises, mais conventions partagées

Ceci conduit à des comportements Ceci conduit à des comportements mimétiques potentiellement mimétiques potentiellement déstabilisateursdéstabilisateurs

Les comportements abusifs des dirigeants Les comportements abusifs des dirigeants pourraient s’expliquer par les croyances pourraient s’expliquer par les croyances erronées des actionnaireserronées des actionnaires

Retour sur les délocalisationsRetour sur les délocalisations

Actionnaires

Managers Salariés

ROE

Pression sur le coût du travail

Quelle solution?Quelle solution?

Actionnaires (FDP)

Managers SalariésActionnairesindividuels

« Il y a donc un argument sérieux pour la représentation collective des intérêts des mandants [actionnaires individuels], dotée d’une capacité d’expertise qui réduise l’asymétrie d’information vis-à-vis des gestionnaires [de fonds]. C’est légitimement aux syndicats de remplir ce vide dans la médiation du rapport financier et du rapport salarial » (Aglietta, 1999)

Les limites de l’explication : le cas Les limites de l’explication : le cas des entreprises familialesdes entreprises familiales

Une entreprise familiale est une société contrôlée par Une entreprise familiale est une société contrôlée par des personnes physiques qui ont l’essentiel de leur des personnes physiques qui ont l’essentiel de leur fortune dans l’affaire et disposent d’un pouvoir de fortune dans l’affaire et disposent d’un pouvoir de nomination et de révocation des dirigeantsnomination et de révocation des dirigeantsEn comparant l’indice Oddo SF et l’indice SBF 250 sur 5 En comparant l’indice Oddo SF et l’indice SBF 250 sur 5 ans, on s’aperçoit que les premières entreprises ans, on s’aperçoit que les premières entreprises dégagent une rentabilité des capitaux investis (ROE) de dégagent une rentabilité des capitaux investis (ROE) de 16,47% alors que les secondes dégagent une rentabilité 16,47% alors que les secondes dégagent une rentabilité de 12,52% par an de 12,52% par an Pourquoi ? en raison d’un triple jeu de la confiance : Pourquoi ? en raison d’un triple jeu de la confiance : entre dirigeants, entre dirigeants et salariés, entre les entre dirigeants, entre dirigeants et salariés, entre les entreprises et leur environnement (client, fournisseur, entreprises et leur environnement (client, fournisseur, banquier) banquier)

V. La dictature V. La dictature technologiquetechnologique

La stratégie de différenciationLa stratégie de différenciation

Espace physique

Espace économique

France

PECO

La spécialisation cognitiveLa spécialisation cognitive

Firme = ensemble des compétences Firme = ensemble des compétences individuelles et organisationnellesindividuelles et organisationnellesOr ces compétences intègrent une large Or ces compétences intègrent une large composante tacite,composante tacite,Elles sont donc mémorisées dans les routines Elles sont donc mémorisées dans les routines de la firme, de la firme, De plus l'accroissement des compétences De plus l'accroissement des compétences résulte essentiellement de l'apprentissage, résulte essentiellement de l'apprentissage, L’inertie des routinesL’inertie des routines inscrit progressivement inscrit progressivement les firmes dans une trajectoire technologiqueles firmes dans une trajectoire technologique

La spécialisation cognitiveLa spécialisation cognitive

Opportunités côté demande

Contraintes côté offre

« Images » des managers

Pontentiel productif

Diversification cohérente

La division cognitive du travailLa division cognitive du travail

Accélération du progrès techniqueAccélération du progrès technique

Complexification et éclatement des savoirs Complexification et éclatement des savoirs mobilisés pour fabriquer un bien donnémobilisés pour fabriquer un bien donné

compétences complémentaires compétences complémentaires dissemblablesdissemblables

nécessaire division cognitive du travailnécessaire division cognitive du travail

La division cognitive du travailLa division cognitive du travailActivités complémentaires

Activités similaires Activités non similaires

Intégration verticale

Besoins de coordinationnon étroits

Besoins de coordination

étroits

Marché Coopération

La géographie des compétencesLa géographie des compétences

Main d’œuvre très qualifiéeMain d’œuvre très qualifiée

Relations entre entreprises et centres de Relations entre entreprises et centres de recherche et de formationrecherche et de formation

Partenariat entre entreprises complémentairesPartenariat entre entreprises complémentaires

une géographie des compétences plutôt que une géographie des compétences plutôt que des coûtsdes coûts

un avantage aux régions des pays développésun avantage aux régions des pays développés

L’exemple de NovartisL’exemple de Novartis

Ciba-Geigy(Suisse)

Sandoz(Suisse)Fusion (mars 1996)

Novartis =(Suisse)

Chiron ( EU)

K : 50% en 1992

Biocine( EU : Californie)

K : 50%

K : 50%

Intérêtsdans autres ESB

(une centaine)

K

Myriad Geneticset autres ESB

Coopération

Genetic Therapy (Gaithersburg)(3,6% en 1991, contrôle en 1995)

Systemix

K

Imutran (GB : Cambridge)Biotransplant (EU : Boston)

Coopération(xénogreffes)

John Hopkins University Max Planck Institute

Coopération

PHARMACIE

ESB

UNIVERSITES

CHIMIE

ClariantSandoz Vends sa division

produits chimiques(2,3 milliards de FS de CA, 8000 salariés)

Ciba vends ses activités chimie de spécialité(8,5 milliards de FS)

59% santé27% agrochimie14% nutrition

Ciba-Geigy(Suisse)

Sandoz(Suisse)Fusion (mars 1996)

Novartis =(Suisse)

Chiron ( EU)

K : 50% en 1992

Biocine( EU : Californie)

K : 50%

K : 50%

Intérêtsdans autres ESB

(une centaine)

K

Myriad Geneticset autres ESB

Coopération

Genetic Therapy (Gaithersburg)(3,6% en 1991, contrôle en 1995)

Systemix

K

Imutran (GB : Cambridge)Biotransplant (EU : Boston)

Coopération(xénogreffes)

John Hopkins University Max Planck Institute

Coopération

PHARMACIE

ESB

UNIVERSITES

CHIMIE

ClariantSandoz Vends sa division

produits chimiques(2,3 milliards de FS de CA, 8000 salariés)

Ciba vends ses activités chimie de spécialité(8,5 milliards de FS)

59% santé27% agrochimie14% nutrition

Des configurations enchevêtréesDes configurations enchevêtrées

Airbus, assemblage

Ratier Figeac, commandes de vol

TUNISIE200 emplois à terme

Filiale Latécoère, câblage

POLOGNE

PZL, équipement simple

REP. TCHEQUE200 personnes

Letov LV, sous-ensemblede structures d’avions

HAMBOURG

Airbus, aménagement intérieur

TOULOUSE6 à 9000 emplois

NANTES, St NAZAIRE2000 emplois

Airbus St Nazaire, fuselages

GRANDE BRETAGNE

Chester : BAE systems

Broughton : Airbus

Airbus Nantes, caisson central

Cadix : Airbus

ESPAGNE

Latécoère, structures d’avions

VI. ImplicationsVI. Implications

Sur les structures industriellesSur les structures industrielles

Fordisme : oligopoles nationaux Fordisme : oligopoles nationaux verticalement intégrésverticalement intégrés

Phase de transition : accroissement de la Phase de transition : accroissement de la concurrence à l’échelle mondialeconcurrence à l’échelle mondiale

A terme : oligopoles mondiaux en réseauA terme : oligopoles mondiaux en réseau

Sur les structures spatialesSur les structures spatiales

Logique de coûtLogique de coût développement des PECO développement des PECO réduction des réduction des

disparités spatialesdisparités spatiales contradiction interne contradiction interne montée en gamme montée en gamme

Logique de compétencesLogique de compétences concentration des activités scientifiques et concentration des activités scientifiques et

techniquestechniques Renforcement des disparités spatialesRenforcement des disparités spatiales

Vers une économie d’archipelVers une économie d’archipel

Sur le marché du travailSur le marché du travail

FirmeFirme Logique d’entrepriseLogique d’entreprise Besoins en facteurs Besoins en facteurs de productionde production

TransactionnelleTransactionnelle Minimisation des Minimisation des coûtscoûts

•Capital physiqueCapital physique•Main d’œuvre peu Main d’œuvre peu qualifiéequalifiée

CognitiveCognitive Accroissement des Accroissement des compétencescompétences

•Capital physiqueCapital physique•Capital humainCapital humain

Problème pour les personnes peu qualifiées sur le marché français

Sur la régulationSur la régulation

Faut-il intervenir?Faut-il intervenir? Oui : pouvoir de marché des FMN, disparités Oui : pouvoir de marché des FMN, disparités

spatiales, chômagespatiales, chômage

Comment intervenir?Comment intervenir? De la confrontation à l’attractivitéDe la confrontation à l’attractivité La multiplication des niveaux d’intervention : La multiplication des niveaux d’intervention :

Europe, pays, régionsEurope, pays, régions

Les stratégies des Les stratégies des firmes multinationalesfirmes multinationales

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