Les services en tant que stratégieComment maîtriser les services pour mieux gérer la complexité, optimiser la valeur client et sortir du lot

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Les impératifs du service

En tant que responsable des services, vos priorités n’ont jamais été aussi claires ou urgentes.

La mission de votre organisation des services est d’optimiser la valeur ajoutée apportée par vos produits. Que vous disposiez d’une équipe interne dédiée ou que vous passiez par des partenaires, la règle d’or est la suivante.

Faire intervenir la bonne personne

disposant de la pièce détachée et

des informations appropriées, à l’endroit

et au moment opportuns, pour résoudre

correctement le problème.

Dès la première intervention. Chaque fois.Ces objectifs sont déterminants pour votre entreprise. C’est donc en les imposants que vous fidéliserez vos clients et que vous augmenterez le chiffre d’affaires et les bénéfices générés par votre organisation des services. Simple, non ?

Justement, si seulement les choses pouvaient être aussi simples...

Impératifs en termes de service :

∙ Augmenter le chiffre d’affaires des services

∙ Améliorer la rentabilité des services

∙ Accroître la valeur client

Présentation rapide

Les services en tant que stratégie

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Délivrer des services : une tâche désormais compliquée

Le nombre de variables à prendre en considération a explosé. Vous êtes confronté à un volume croissant de produits, d’articles, de configurations ; à un nombre accru de fournisseurs, de partenaires, de distributeurs, de clients, de pays et de sites ; à des garanties toujours plus nombreuses et à une documentation pléthorique. Tout augmente de façon exponentielle.

Lorsqu’il n’y a pas de communication entre les différentes entités des services et que les informations restent cantonnées au sein de chaque entité, il est pratiquement impossible de coordonner et d’optimiser les performances de votre organisation. Dans ce cas, le personnel réagit de manière tactique aux défis auxquels il doit faire face. Dès lors, il ne contribue pas activement au développement de nouvelles opportunités de service. Le chiffre d’affaires diminue, les bénéfices chutent et le niveau de satisfaction des clients s’en ressent.

C’est alors que vous risquez de perdre des clients, et pour de bon.

Une approche stratégique des services devient alors indispensable.Pour être efficace, il est important d’envisager l’organisation des services dans son ensemble. De cette manière, vous pouvez plus facilement gérer les complexités, transformer vos processus et fournir un service de qualité optimale.

Lorsque vous adoptez une approche stratégique en termes de service, vous fidélisez non seulement les clients existants, mais en plus vous en gagnez de nouveaux. Votre entreprise bénéficie alors d’un avantage concurrentiel certain dans ce domaine. De plus, en améliorant le service après-vente, vous avez une vision plus claire des performances de vos produits, ce qui vous donne également un avantage produit par rapport à la concurrence.

Résultat : vous optimisez vos chances de devancer la concurrence de manière durable. Ce livre électronique vous aidera à découvrir la voie à suivre.

Une organisation des services performante dispose des informations et des pièces requises au moment même où elle en a besoin. Cette condition est essentielle à la satisfaction des clients. L’objectif du service après-vente chez Whirlpool est de conserver les clients à vie.

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Une occasion en or

Quel impact peut avoir un service après-vente performant sur votre entreprise ?

UN IMPACT MAJEURVous l’avez compris : le service après-vente ne joue plus le second rôle après la vente de produits. Dans de plus en plus d’entreprises, le service après-vente est même devenu l’argument principal qui les différencie de leurs concurrents. Dès lors, nous vous recommandons de prendre en compte les points suivants :

• Plus de 50 % des fabricants leaders gèrent désormais leurs services après-vente tels des centres de profit et ont la totale responsabilité de leurs pertes et profits.1

• Le service après-vente représente désormais aux alentours de 24 % du chiffre d’affaires total des fabricants et 40 % à 80 % du total de leurs bénéfices.2

La part occupée par cette nouvelle activité dédiée aux services ne va cesser de croître.

Si votre entreprise n’a pas encore envisagé d’adopter un modèle de gestion plus efficace (dans lequel le service après-vente constitue un facteur stratégique de croissance), nous vous conseillons de ne pas attendre plus longtemps.

Une occasion en or :

∙ Mieux rentabiliser le cycle de vie des services

∙ Utiliser le service après-vente pour se démarquer

∙ Devancer la concurrence en matière de service et accroître le chiffre d’affaires et les bénéfices

Présentation rapide

Une occasion en or :Le chiffre d’affaires généré par les services peut surpasser celui généré par les nouveaux produits. Gagnez 10 à 30 fois les revenus générés chaque année par la vente de produits d’origine en offrant aux clients des services de base et à valeur ajoutée.3

Plus le service est de bonne qualité, plus les clients sont satisfaits. Et un client satisfait, c’est un client mieux disposé à dépenser. Les entreprises qui enregistrent un taux de satisfaction des clients d’au moins 90 % constatent une augmentation de 7,4 % du chiffre d’affaires généré par les services, d’année en année. Parallèlement, les entreprises dont le taux de satisfaction est inférieur à 90 % n’enregistrent qu’une augmentation de 4,1 %.4

Quelques chiffres

12

JUsqU’à

30 fois 74%JUsqU’à

125%

Résultats de la prestation de services par rapport à la vente de produits

Augmentation sur un an du chiffre d’affaires généré par les services dans les entreprises dont le taux de satisfaction des clients est élevé

Accroissement de la rentabilité dû à une augmentation de 5 % du taux de fidélisation des clients

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Vos défis en matière de service :

Les professionnels des services passent environ 40 % de leur temps à rechercher des informations de service client.6

Le taux de productivité moyen du personnel des services ne dépasse pas 56 %, ce qui est loin d’être optimal.7

Les fabricants ne capturent que 25 % à 40 % du chiffre d’affaires total qu’ils pourraient générer grâce aux services.8

Quelques chiffres

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Vos défis en matière de serviceQu’est-ce qui empêche votre organisation des services d’offrir aux clients des performances optimales ?

En un mot : leur cloisonnement.

Aujourd’hui, au sein de la plupart des organisations des services, la communication est insuffisante. Le centre de contact, le bureau de gestion des articles, le service en clientèle, la documentation technique, ainsi que la gestion des contrats de garantie et de service agissent tous indépendamment les uns des autres. Ils réagissent individuellement aux problèmes présentés par les clients, et non pas de manière stratégique (en collaborant avec les autres entités concernées). La collaboration, qui pourrait améliorer leur efficacité, est d’ailleurs pratiquement inexistante.

Au lieu de cela...

•Sans chacune des entités des services, l’historique des interventions s’accumule. Les informations utiles sont rarement partagées entre les différentes entités. Les données n’étant pas à jour, le personnel des services ne peut pas prendre de décisions éclairées au moment où il en a besoin. La productivité ne s’améliore pas.

•L’analyse des services est incohérente. Au sein de l’organisation des services, les différentes équipes ont du mal à coordonner les initiatives d’amélioration des processus. Pire encore, elles n’identifient pas toujours les problèmes de performance affectant les produits et les services. Dès lors, la conception des produits ne peut être améliorée.

•Le service proposé répond seulement à la préoccupation du moment et l’équipe de maintenance est uniquement concentrée sur sa tâche. Elle n’anticipe pas et la création de valeur ne fait pas partie de ses priorités. Et c’est toute l’entreprise, et pas seulement l’organisation des services, qui en supporte les conséquences. Vous passez alors à côté de nouvelles opportunités.

Une approche performante en matière de service élimine le cloisonnement entre les différentes entités concernées. « Lorsque les informations sont partagées entre toutes les fonctions, toutes les parties prenantes sont à même de collaborer et de résoudre ainsi les problèmes de performances rencontrés par les clients, et ce rapidement et efficacement. »

Aujourd’hui, au sein de la plupart des organisations des services, la communication est insuffisante.

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Lorsque la qualité du service n’est pas optimale :

∙ En cas de défaillance des produits, les coûts liés aux services et aux garanties augmentent.

∙ Le taux de satisfaction des clients chute, et votre marque en pâtit.

∙ Les clients se tournent vers vos concurrents. Vous passez à côté de nouvelles opportunités.

Présentation rapide

Lorsque la qualité du service n’est pas optimale :

Le taux de réparation dès la première intervention ne dépasse pas 80 % dans la plupart des services après-vente.9

25 % du temps, soit les pièces de rechange dont le service après-vente a besoin ne sont pas immédiatement disponibles, soit des pièces inadéquates sont fournies en raison d’informations incomplètes ou incorrectes.10

Les fabricants perdent chaque année de 2 % à 9 % du chiffre d’affaires généré par le service après-vente à cause des coûts de garantie.11

Quelques chiffres

Les services en tant que stratégie

Lorsque la qualité du service n’est pas optimale

En fin de compte, à qui bénéficie le plus un service après-vente performant ?

À vos clients bien sûr.

Lorsque le service fourni ne répond pas à leurs attentes, vous passez à côté d’une bonne occasion d’accroître la valeur client. Les clients perdent patience lorsque leur produit ne fonctionne plus. Ils ne voient alors plus ce dernier d’un si bon œil. Toute défaillance peut même entraîner l’arrêt des activités de leur entreprise. Et c’est ainsi qu’ils finissent par se tourner vers la concurrence. Cette situation n’est pas supportable.

Si vous connaissez aussi ce problème, ne vous inquiétez pas. Vous n’êtes pas le seul.

Nombreuses sont les équipes de service après-vente, partout dans le monde, qui peinent à atteindre un taux de réparation important dès les premières interventions. Les coûts de garantie sont bien trop élevés. En attendant, ces équipes courent le risque d’ignorer des problèmes récurrents pour lesquels une solution unique aurait pu être trouvée. Les performances des produits et la qualité du service continuent à péricliter et le taux de satisfaction des clients ne cesse de chuter.

Et c’est votre atout le plus précieux qui en pâtit : votre marque.

L’impact à long terme, tant sur votre chiffre d’affaires et vos bénéfices que sur votre part de marché et sur le prix de vos actions, peut être dévastateur. Vous devez donc non seulement agir de manière tactique, mais également stratégique.

Autrement dit, vous devez transformer vos processus de service après-vente.

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Les services en tant que stratégie

Votre stratégie de service

Une gestion performante du cycle de vie des services est essentielle à la transformation de votre service après-vente.

Par définition, la gestion du cycle de vie des services (SLM) optimise les interactions entre les parties prenantes, les processus et les technologies – cet ensemble de moyens que les fabricants, les prestataires de services et les techniciens déploient afin d’améliorer la productivité du service après-vente et d’accroître la valeur client.

Toutefois, cette description ne reflète pas tous les bienfaits du SLM. Penchons-nous sur les spécificités d’une approche performante en matière de SLM...

•Une approche performante en matière de SLM élimine le cloisonnement entre les différentes entités de votre service après-vente. Tous les groupes partagent des informations utiles et à jour. La collaboration entre les équipes est facilitée. Ces dernières travaillent les unes avec les autres, et non indépendamment les unes des autres. La productivité des services s’améliore.

•Une approche performante en matière de SLM optimise la valeur client, essentielle pour l’activité de ces derniers. Vos clients bénéficient ainsi d’un service optimal, quelle que soit l’entité qu’ils contactent.

•Une approche performante en matière de SLM permet de connecter entre elles toutes les entités de votre service après-vente. Cela est réalisable grâce à une suite de solutions logicielles qui vous donnent une visibilité complète au niveau de toutes les fonctions de service.

•Une approche performante en matière de SLM fournit une vue stratégique des services. Elle vous permet d’avoir une vraie vue d’ensemble de la situation. La planification, la prestation et l’analyse des services sont coordonnées au sein d’une boucle fermée ce qui permet de partager toutes les informations dont chaque entité a besoin. Vos équipes après-vente collaborent de manière plus efficace et plus cohérente.

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Les services en tant que stratégie

Votre atout en termes de produit et de service

À qui profite une gestion efficace du cycle de vie des services ?

Pas seulement à vos clients. Pas seulement à vos équipes de service après-vente.

À toute votre entreprise !

Le SLM présente bien des avantages. Non seulement il améliore la productivité du personnel des services et le taux de satisfaction des clients, mais il vous permet aussi de :

•gérer les pièces détachées de manière optimale d’un bout à l’autre de la chaîne logistique. Les inventaires d’articles ne prennent pas plus de temps qu’ils ne le devraient. Les frais de service sont minimisés.

•identifier et corriger plus rapidement les défaillances d’articles sur le site des clients. Vous bénéficiez en outre d’un meilleur taux de reprise avec vos fournisseurs.

•exploiter plus efficacement les données relatives aux garanties. De cette manière, vous limitez les coûts liés aux réclamations et contribuez à l’augmentation du chiffre d’affaires grâce aux extensions des contrats de service.

Autre avantage, majeur celui-ci : le SLM vous permet de capturer les données relatives aux performances des produits sur le terrain.

Les données recueillies sont ensuite transmises aux équipes d’assurance qualité et d’ingénierie afin de corriger toute défaillance dans les plus brefs délais. Grâce aux informations fournies par le SLM, votre entreprise améliore les produits existants, remplace les fournisseurs qui ne sont pas à la hauteur de vos exigences et orientent les améliorations des conceptions futures. Par ailleurs, la disponibilité constante d’informations produit de meilleure qualité, qu’il s’agisse de données de maintenance ou de conceptions en cours, ne peut au sein des services que renforcer l’efficacité de vos équipes dédiées.

En matière de SLM, une approche performante garantit ni plus ni moins un cycle continu d’améliorations, tant au niveau des produits que des services. Quoi de mieux pour vous, vos clients et vos produits ? Lorsque vous investissez dans le SLM, le but ultime est généralement d’accroître la valeur

client. Lorsqu’un client est satisfait, il n’est pas tenté de se tourner vers la concurrence et il dépense plus. C’est pourquoi un service après-vente performant est votre meilleur atout pour devancer la concurrence.

9 % d’augmentation de l’utilisation du personnel des services

12 % de hausse du taux de réparation dès la première intervention

20 % d’allongement du temps de fonctionnement des pièces réparables

19 % de hausse du taux de renouvellement des contrats

21 % d’augmentation du taux de satisfaction des clients

22 % de hausse du taux de fidélisation des clients

18 % d’augmentation des marges bénéficiaires liées aux services

10 % d’augmentation du chiffre d’affaires généré par les services et 5 % de réduction du coût des services au cours des 12 mois précédents

En quoi les meilleurs prestataires de services se démarquent-ils de leurs concurrents ?

Source : Rapport d’Aberdeen - « State of Service Management: Outlook for 2013 »

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Les services en tant que stratégie

L’avenir des services passe par le SLM

La maîtrise des services... ...assure une longueur d’avanceLes clients d’aujourd’hui attendent bien plus de leurs produits. Les équipements doivent être fiables et, plus que jamais, ils doivent garantir la productivité de l’entreprise. Sous la pression d’une concurrence chaque fois plus rude et face à des marges bénéficiaires de plus en plus réduites, le temps de fonctionnement des produits est devenu pour les industriels une préoccupation et une exigence de premier plan.

Un produit qui fonctionne longtemps et efficacement est essentiel à la réussite de vos clients.

Et il contribue aussi à votre réussite.

C’est pourquoi une approche performante en matière de SLM est indispensable. C’est votre meilleur atout pour stimuler la croissance de votre entreprise.

Le modèle de maturité de la gestion du cycle de vie des services proposé par Gartner trace la voie d’une transition : celle d’une entreprise réactive centrée sur les produits et dotée d’un volet service limité, vers une entreprise offrant des produits et services centrés sur le client.

Où en êtes-vous actuellement dans votre processus de transformation du service après-vente ?

Êtes-vous prêt à intégrer les services dans votre stratégie de croissance ?

Êtes-vous prêt à en faire un élément de différenciation clé ?

Enfin, êtes-vous prêt à les utiliser pour placer votre marque au premier plan ?

En offrant un service client de haute qualité, rendu possible par des informations efficaces en termes de service, DMG a réussi à maintenir sa position de leader dans le secteur des machines-outils.

Laissez-nous vous aider. Nous allons vous montrer dans quelle mesure une approche performante en matière de gestion du cycle de vie des services (sLM) permet de mieux gérer les interactions entre les parties prenantes, ainsi que les processus et les technologies qui influencent le niveau de satisfaction des clients en matière de service. Vous aurez ainsi tous les outils en main pour vous démarquer de la concurrence.

Consultez la page : PTC.com/go/service

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Les services en tant que stratégie

Références

1. Statistiques citées par l’analyste industriel, Bill Pollack, dans la vidéo PTC : « Transformer votre organisation de service avec la SLM » (partie 3/3), février 2013.

2. Rapport Gartner « Supply Chain Transformation: The Service Life Cycle Management Maturity Model », mars 2011.

3. « Aftermarket Service as a profit center-Part II: Service Revenue », Blumberg Advisory Group, www.blumberg-advisor.com, 11 mai 2011.

4. « State of Service Management: Forecast for 2012 », Aberdeen Group, janvier 2012.

5. « The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value », Frederick F. Reichheld, Bain & Company, Inc., 1996.

6. Étude de marché PTC.

7. « Mobility in Service », Aberdeen Group, mars 2010.

8. « The Service Value Chain Driving High Performance in Service and Spare Parts », Robert Giacobbe, Cameron Plummer, Kristine Renker et Andre P. Skerlavaj, Accenture, 2011.

9, 10, 11. Étude de marché PTC.

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