Les pratiques Scrum

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1 Tunis, 2016 www.mb-alliance.com Mustapha BOUBEKRI MB Alliance Méthodes agiles Scrum

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1Tunis, 2016www.mb-alliance.com Mustapha BOUBEKRI

MB Alliance

Méthodes agiles Scrum

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L’équilibre fragile

Page 3: Les pratiques Scrum

LES METHODES AGILES Définition de l’agilité

L’historique

Principes agiles

1

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3www.mb-alliance.comMB Alliance

Page 4: Les pratiques Scrum

La concurrence Le consommateur La globalisation

Pourquoi l’agilité ?Le marché a changé

4

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L’agilité : DéfinitionDéfinition philosophique

v L’agilité c’est la composante majeure d’un large mouvement d’auto-management, où la résolution de la complexité de détail est confiée à la compétence et à la motivation rationnelle du personnel d’exécution.

v L’agilité a émergé d’une recherche d’amélioration continue se basant sur l’intelligence collective des équipes qui la pratiquent

5

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6

L’agilité : DéfinitionDéfinition pragmatique

Etre agile est le fait de développer un logiciel d’une grande qualité fournissant le maximum de valeur ajoutée le plus tôt possible

L’agilité n’est pas

v une simple réaction au changementv la flexibilité v la réactivité

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L’agilité s’organise en

ValeursLes fondements de l’agilité

Principes«Principles are underlying truths that don’t change under time and space » Tom and Mary Poppendieck

Pratiques« Practices are the application of principles to a particular situation. »Tom and Mary Poppendieck

!

"

#

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8

Quelques pratiques

1 2

Priorisation des individus et leurs interactions

Application des processus et des outils

Livrer un produit opérationnel Livrer une documentation pléthorique

La collaboration avec le client La négociation de contrat

L’adaptation au changement Le suivi d’un plan

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Utah Février 2001v Naissance du mot agilev Formulation du manifeste agile par les 17 Pioneers de l’agilité

Manifeste pour le développement agile

Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faireCes expériences nous ont amenés à valoriser

Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outilsUn produit opérationnel plutôt qu’une documentation pléthoriqueLa collaboration avec le client plutôt que la négociation de contratL’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers

La constitution agile: les valeurs

9

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Les principes agiles (8/12)

Accepter les changements clients, même tardivement

Retarder l’engagement

Privilégier la conversation en face à face

Favoriser la communication

Assurer une coopération permanente entre Client et Equipe projet

Coopération permanenteLivrer le plus souvent possible des

versions opérationnelles de l’application

Logiciel opérationnel

Construire des projets autour d’individus motivés

Respecter l’équipe

Faire avancer le projet à un rythme soutenable et constant

Rythme constant

$Mesurer l’avancement du projet en

termes de fonctionnalités de l’application

Eliminer le gaspillageSatisfaire le client est la prioritéSatisfaire le client

%&

'

(! )

*

+

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Les principes agiles (12/12)

,

- .

(

Ajuster, à intervalles réguliers, son comportement, ses processus pour être plus efficace

Amélioration Continue

Favoriser la simplicitéEliminer le gaspillage

Porter une attention continue à l’excellence technique et à la

conception

L’excellence technique

Responsabiliser les équipes: les meilleures architectures,

spécifications et conceptions émergent d’équipes autoorganisées.

Auto organisation

Page 12: Les pratiques Scrum

LES PRATIQUES SCRUM Les rôles

Les céronomies

Les artifacts

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13

Scrum

(013 rôlesProduct Owner, Scrum Master, la Team

/02

003

&04

3 céromoniesSprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review

3 artifactsProduct Backlog, Sprint Backlog, Burndown Chart

3 bonnes pratiquesUser Stories, Planning Poker, Scrum Board

Page 14: Les pratiques Scrum

14

Workflow Scrum

Page 15: Les pratiques Scrum

Durée

15

SprintSprint : le cœur de scrum

(

De courte durée entre 1 et 4 semaines. La durée

est fixe pour tous les sprints d’un projet

Scope

1

Le contour du sprint doit être fixé au préalable.

Produit

2

Se termine par un produit potentiellement

livrable

Modification

/

Toute modification doit être injectée dans le

Sprint d’après

Valeur

!

Chaque sprint doit ajouter de la valeur au

Produit

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Product Owner

• Interface avec le client• Etablir la vision produit• Définir la liste des exigences• Planifier les releases et les livraisons

Les responsabilités

Expertise

3 4 5 +

Satisafaction client #

La valeur Business du produit#Délai et coût#

Communication 80%

Produit 90%

Planification 70%

Business Value 80%

#

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Scrum Master

• Planifier et organiser les cérémonies• Gérer les indicateurs scrum• Garantir l’application des pratiques

scrum.

Les responsabilités Expertise

3 4 5 +

Team Happiness#

Livraison#

Facilitation 80%

Scrum 90%

Communication 70%

Animation des hommes 60%

#

Respect des pratiques#

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!

7

/

-

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L’équipe

Dév 1

+Dev 2

Dev 3

Testeur 1

#

CollaborationTravail avec un esprit de collaborationet de partage.

Expertise techniquepluridisciplinaire, a toute lescompétences pour réaliser son projet

Auto OrganisationPrend ses propres décisions (contouret estimation)

Auto GestionAuto disciplinée, Fonctionnementsans pouvoir hiérarchique

Amélioration continueToujours à la quête d’une meilleureperformance via l’améliorationcontinue

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Scrum : Composition de l’équipe

Une Equipe est plus productiveque le même nombre d’individus

1+1=3,5,7!

Ajouter des personnes à unprojet en retard, retarde le projetencore plus

8

Le maximum de la tailled’une équipe efficace

est entre 3-7 personnes(

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Et le manager ?

20

Manager TraditionnelC’est quelqu’un qui contrôle et dirige l’équipe

01

Manager AgileC’est quelqu’un qui coache et aide l’équipe à s’améliorer

02

Imposer devient faire confiance

Contrôler devient faciliter

Diriger devient accompagner

Exiger devient demander

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GESTION DES EXIGENCES Vision produit

Backlog produit

Gestion des priorités

1

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User Story

C’est la traduction d’une exigence client en une

phrase simple ó

StorytellingEn tant que <role>, je veux <faire quelque chose> pour atteindre <valeur métier>

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Exemple user story

La plateforme vérifie la connexion avant d’accéder9

En tant qu’responsable validation, je veux que la plateforme des tests automatiques accède au serveur de compilation pour récupérer les versions logicielles afin de lancer les tests de

la nuit.

La plateforme doit flasher les versions sur les cartes.9La solution vérifie la date de la version avant de

récupérer le logiciel.9

*La plateforme écrit dans le fichier des logs le status de la connexion et le status de la récupération9

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User acceptance criteria

• Independent. des autres User Stories autant que possible I• Negotiable. dans les réunions de planning poker et de

planification du Sprint.N• Valuable. source de valeur pour le Client final ou l‘utilisateur V• Estimable. Sa complexité est estimée par les équipes; E• Sizeable. suffisamment petite pour être traitée par l’équipe sur

une seule itération. S• Testable. Elle doit être testable, à travers la validation de ses

critères d’acceptationT

Page 25: Les pratiques Scrum

Après la définition de la vision produit, il faut définir la liste des features.

Feature

Thème

Epic

US US

Epic

US

Tâche Tâche

Thème

Collection d’User Story

Une grosse User Story

Le PO crée les histoires fonctionnelles La Team crée les histoires techniques

La Team crée les tâches lors du sprint planning

Thème

Epic

US

Tâche

Les niveaux dans le backlog

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PLANIFICATION SCRUM Les points d’efforts pour une user story

Le planning poker pour estimer l’effort

Gestion de la capacité de réalisation de l’équipe

1

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Niveaux de planification produit

Vision

Produit

Release

Itération

quotidien

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Planning poker

,

- .

(

C’est une unité abstraite qui permet de mesurer la complexité des histoires relativement l’une par rapport à l’autre.

Points de complexité

L’équipe analyse et estime la complexité de chacune des histoires

AnalyseRéunion dans la quelle le P.O.

présente et explique les histoires du Product Backlog à l’équipe.

Présentation

L’estimation des histoires se fait en points de complexité (suite de

Fibonacci ou taille de T-Shirts…)

Estimation

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1 2 3

Data Analysis

Project Brief Research

Meet

Sketch Client Revision

Improvement

Meet Development

Client Review

FixesFixed Revisions

Follow Up Meet Up Brief

Project Launch

Planning pokerEstimation selon les couloirs

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Sketch Client Revision

Client Review

Fixes Follow Up Meet Data Analysis

Project Brief Research

5

Page 30: Les pratiques Scrum

30

Estimation

Estimation relative

Planning poker, T-shirt sizing

Discuter, préciser, découper

Page 31: Les pratiques Scrum

First StepLe P.O présente à l’équipe le sprint

Backlog

Second StepL ’équipe

décortique chacune des histoires en

tâches

Third StepL ’équipe estime la durée de chacune

des tâches. La somme des tâches

estimée ne doit pas dépasser la

capacité réelle de l’équipe.

Fourth StepL’équipe s’engage à livrer les tâches estimées au plus

tard en fin de sprint.

31

Sprint Planning

01 02 03 04

Réunion à organiser en début de chaque Sprint.

Page 32: Les pratiques Scrum

L’AMELIORATION CONTINUE Paradigme du signe

Les 5 pourquoi

Les 5 A

1

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Une dizaine de chimpanzés isolés dans une pièce close. On leur pose un panier de bananes mures sur un escabeau.

: - ;

Le paradigme du singe

Page 34: Les pratiques Scrum

Quand l’un d’eux se précipite pour engouffrer les fruits, ils reçoivent tous un jet d’eau glacée. Les bananes sont alors délaissées.

: - ;

Le paradigme du singe

Page 35: Les pratiques Scrum

On remplace les chimpanzés un à un par un nouveau singe. Il tente de grimper l’escabeau. Les autres singes se mettent à le battre pour ne pas recevoir l’eau glacée. Il renonce vite

: - ;

Le paradigme du singe

Page 36: Les pratiques Scrum

« Pourquoi frappe t on celui qui veut une banane?»« Je ne sais pas. Ici c’est comme ça »

: - ;

Le paradigme du singe

Page 37: Les pratiques Scrum

Pourquoi nous continuons à agir comme nous le faisons quand il

existe peut être d’autres alternatives.

Page 38: Les pratiques Scrum

38

Les 5 pourquoiL'obstacle n'est pas toujours celui que l'on croit : Concept des 5 pourquoi

<

=

>

8

Pourquoi?Cause Racine

Pourquoi.

Pourquoi?

Pourquoi?Pourquoi?

Problème

Mener des actions correctives et préventives

Chercher la cause racine

Ne pas s’arrêter aux symptômes

Page 39: Les pratiques Scrum

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5 pourquoiExemple

01

02

04

05

03

@Pourquoi?Réveil tardif Pourquoi?

Réveil n’a pas sonnée

Pourquoi?Les piles sont

vides

Pourquoi?Achat de piles

oublié

Pourqoi?Pas de liste

d’achat

A

B

C+

Problème: Arrivée tardive

Action: Mener

toujours une liste d’achat

Page 40: Les pratiques Scrum

40

Les 5 A

Page 41: Les pratiques Scrum

Q&A

Page 42: Les pratiques Scrum

5 doigts

42

ROTI (Return On Time Invested) Vote sur le déroulement de L’atelier

Excellente. voilà un super atelier dont moi

et l’équipe allons bénéficier. Ça valait

bien plus que le temps qu’on y a passé

4 doigts

Bonne. Voilà un atelier au dessus de la

moyenne. J’ai gagné plus que le temps que

j’y ai passé

3 doigts

Juste moyenne.Je n’ai pas perdu mon

temps sans plus.

2 doigts

Utile mais ça ne valait pas à 100% le temps

que j’y ai passé

1 doigts

Inutile. Je n’ai rien gagné, rien appris. J’ai

perdu 4 heures.

Page 43: Les pratiques Scrum

Merci pourvotre

attention

Page 44: Les pratiques Scrum

Q&A

Page 45: Les pratiques Scrum

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