les Outils de Diagnostic Stratégique

Master de Recherche Marketing et Action Commerciale

Anne Universitaire : 2011-2012

Travail de recherche : Les outils de diagnostic stratgique

Prpar par : Youssef AGOUIRAR

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Sommaire

Introduction ............................................................................................................................... 3

I.

Cadre gnral et objectifs de lanalyse stratgique : ........................................................ 4

II. 1. 2. 3.

Lanalyse concurrentielle de Porter : ................................................................................. 6Une analyse de lexterne : les forces concurrentielles ......................................................... 6 La mthode PEST ............................................................................................................... 8 Une analyse de linterne : la chane de valeur................................................................... 10

III.

Les matrices de Boston Consulting Group BCG ........................................................... 12

IV.

La matrice ADL : Arthur Doo Little ............................................................................... 17

V.

La matrice Mc Kinsey........................................................................................................ 19

Conclusion ................................................................................................................................ 21

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IntroductionLe concept de stratgie fait son apparition dans le domaine des affaires partir du milieu des annes 50 aux Etats-Unis. Il connat des dveloppements de plus en plus importants partir des annes 60 avec notamment les travaux de H.I. ANSOFF et les contributions de lcole de HARVARD. Pourtant, le concept lui-mme, dorigine militaire, trouve ses racines dans des textes plus anciens, ds quil sest agi de se proccuper de la conduite de la guerre et des armes, dont tymologiquement la stratgie constitue lart. la pense militaire invite remonter SUN-TZU et son art de la guerre et plus prs de nous CLAUSEVITZ ou JOMINI. Le mot stratgie vient du grec Strategos qui dsigne le gnral, chef de larme. Le mot stratgie voque donc la guerre (contre les concurrents) et le leadership (du dirigeant) qui doit conduire une arme bien organise (lentreprise) la victoire (la performance conomique) tout en prservant au maximum la vie des soldats (salaris). Pour filer la mtaphore, on pourrait ajouter que cette guerre est mene pour le compte de la nation ( les actionnaires), de manire lenrichir et la protger ( crer de la valeur, c'est--dire enrichir les actionnaires) En somme, la stratgie recouvre les choix fondamentaux dallocation de ressources que les entreprises pour atteindre leurs objectifs et se prenniser. La proccupation centrale de lanalyse stratgique est ltude des raisons qui expliquent quune entreprise dgage une performance suprieure celle de ses concurrents. La conduite du changement au travers du choix de la meilleure stratgie dans un contexte environnemental et concurrentiel dtermin reprsente le souci majeur de la plupart des entreprises. La rflexion stratgique reste avant tout une affaire d'intuition et de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il existe des outils d'aide la dcision trs efficaces dans ce domaine. L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse organisationnelle un de ces outils. Certes, leur application pose des problmes difficilement surmontables. Ces difficults proviennent non pas du fait que les entreprises et voulu imiter les consultants, mais bien plutt de la fragilit des mthodes. L'analyse concurrentielle constitue un des volets essentiels de l'analyse stratgique. Centre sur les rapports entre l'entreprise et ses marchs, ses concurrents et ses clients, l'analyse concurrentielle consiste apprhender les activits stratgiques de l'entreprise de manire faciliter la formulation des options stratgiques possibles. Le terme concurrence revt une ralit diffrente selon le modle d'analyse stratgique retenue. Certains modles sont trs connus -- il s'agit, par exemple, du modle du BCG (analyse des activits de l'entreprise en termes de portefeuille d'activits ) ou encore du modle du cycle de vie des produits qui est devenu un vritable classique. Il convient toutefois de se mfier des consquences fcheuses que pourrait avoir une application trop primaire de ces modles. Il est clair, qu'une partie de leur succs est du leurs prsupposs idologiques. Par consquent une partie de la ralit est, naturellement, occulte car les modles se fondent essentiellement sur une concurrence qDASiparfaite et le postulat de la rationalit de la dcision -- en bref, sur le credo libral classique . Le pouvoir, les contraintes structurelles, les jeux politiques et la culture d'entreprise sont insuffisamment pris en compte ou, dans le meilleur des cas, sont supposs subordonns une dmarche rationnelle. 3



I.

Cadre gnral et objectifs de lanalyse stratgique :

Ds que lon considre les entreprises diversifies qui se dveloppent sur des domaines dactivit relevant dorientations stratgiques diffrentes, la distinction entre la stratgie dentreprise et les stratgies dactivits simpose. Un domaine dactivit stratgique D.A.S constitue un couple mtier/mission pertinent pour relever danalyses et dorientations stratgiques propres. La plupart des dmarches retiennent que le diagnostic stratgique de lentreprise doit conduire lidentification des facteurs cls de succs FCS dans les activits sur lesquelles lentreprise se dveloppe ou envisage de le faire. Mais lapprciation du degr de matrise des FCS ne savre nullement immdiate. Elle implique un certain nombre dtapes ou, tout le moins, une logique de rflexion. Une des modles les plus classiques pour tudier la stratgie est le modle dit SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Le modle SWOT est principalement issu des rflexions dun groupe de professeurs de la Harvard : Learned, Christensen, Andrews, et Guth. Plus connus travers le sigle LCAG form par les initiales de leurs patronymes. Il met en avant un certain dterminisme structurel et environnemental lors de la formulation de la stratgie. Le modle distingue deux univers : lenvironnement externe de lentreprise et le contexte interne lorganisation.

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Des approches et des modles qui permettent une analyse stratgique sur son ou ses marchs : Lapproche de Porter qui cherche doter lentreprise dun avantage concurrentiel en analysant sa chane de valeur au regard des forces concurrentiels sur son march. Les approches instrumentales sous la forme des matrices stratgiques destines formaliser le potentiel des portefeuilles dactivits de lentreprise pour, en particulier effectuer les choix stratgiques et une allocation optimale des ressources : Les matrices du Boston Consulting Group BCG : BCG1 : Le potentiel march au regard de la matrise du facteur cot BCG2 : Le degr de diffrenciation de lactivit La matrice dArthur D.Little ADL : Intgrer le cycle de vie de lactivit pour valuer le potentiel stratgique La matrice de Mac Kinsey McK : Evaluer le potentiel stratgique en intgrant dautres facteurs.

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II.

Lanalyse concurrentielle de Porter :

Hriter de lconomie industrielle, Michael Porter, professeur la Harvard Business School, propose, dans son ouvrage intitul Competitive Stratgy, une mthode systmatique danalyse structurelle de lindustrie et de la concurrence. Cette mthode rsume dans le schma dit 5 FORCES , est devenue incontournable pour tudier la structure dune industrie, c'est--dire la nature et lintensit des forces concurrentielles qui conditionnent sa rentabilit long terme. Le but de lanalyse est double. Il sagit dune part dvaluer lattractivit ou, plus prcisment, le potentiel de rentabilit de lindustrie long terme et, dautre part, didentifier et de comprendre les cinq forces structurelles qui prsent sur cette rentabilit. Aprs avoir men lanalyse, lentreprise est cens tre en mesure dlaborer une stratgie pour se dfendre contre ces cinq forces, voire les inflchir en sa valeur. Les cinq forces sont : Lintensit de la concurrence entre les firmes du secteur. La menace de nouveaux entrants La pression des produits ou services de substitution Le pouvoir de ngociation avec les acheteurs Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

1. Une analyse de lexterne : les forces concurrentielles

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Master de Recherche Marketing et Action Commerciale A- Le pouvoir de ngociation avec des clients :


Les clients disposent dun vritable pouvoir de ngociation : ils peuvent limiter le profit des firmes du secteur et accaparer une partie de leur valeur ajoute en actionnant les leviers de la concurrence. En B to B, cest notamment le cas de la grande distribution qui pressurise ses fournisseurs en particulier au niveau des marges arrires et en les concurrenant directement par la mise en linaire de marques de distributeurs. B- Le pouvoir de ngociation des fournisseurs : Peut capter une partie des marges jouant sur le prix de vente des approvisionnements. Cette capacit de ngociation peut sexpliquer quand le secteur amont est concentr ou quand le fournisseur dispose dun savoir-faire reconnu travers ses produits. De mme, un changement de fournisseur peut induire des cots de transfert qui confortent sa capacit de ngociation. C- Les entrants potentiels : Pour lutter contre cette forme de concurrence, la stratgie est de construire des barrires lentre c'est--dire des conditions de dveloppement induisant structurellement, financirement des cots trop importants. Avec les logiques de chrono-comptitivit, avec un progrs technique qui raccourcit le cycle de vie et dexploitation des produits, ces barrires lentre sont de plus en plus difficiles matriser et grer. D- Les produits de substitution : Les produits de substitution ne font pas partie du march, mais reprsentent une alternative l'offre. Il peut s'agir de produits diffrents rpondant un mme besoin (ex : tlchargement MP3 / Disque compact), soit de produits influant sur la demande (vhicules lectriques / carburants fossiles). Les produits de substitution sont caractriss par une lasticit croise qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un bien provoque en consquence l'augmentation de la quantit vendue de l'autre. E- Lintensit de la concurrence entre les firmes du secteur. Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accrotre ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractre stratgique du secteur, de lattrait du march, de ses perspectives de dveloppement, de lexistence de barrires lentre et la sortie, du nombre d'entreprises, de la taille et de la diversit des concurrents, de limportance des frais fixes, de la possibilit de raliser des conomies dchelle, du caractre banal ou prissable des produits

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Les critres utiliser pour valuer limpact des cinq forces :Intensit de la concurrence entre les entreprises du secteur Concentration de l'industrie Croissance de l'activit Diversit des concurrents Diffrenciation des produits Part des cots fixes et difficults de stockage Barrires la sortie Menace des nouveaux entrants Ticket d'entre dans l'industrie Economie d'chelle Avantages de cot indpendants de la taille Diffrenciation des produits Accs aux rseaux de distribution Rglements et barrires lgales Capacit de riposte des firmes en place

Produits de substitution Elasticit croise Innovation

pouvoir de Ngociation avec Fournisseurs et des clients Concentration relative Menace d'intgration verticale Impact de la qualit des inputs sur la qualit des outputs Diffrenciation des produits ou services Cot de remplacement du partenaire Part du produit fourni dans la structure de cot du client

2. La mthode PESTLa mthode PEST est un outil complmentaire quia pour but de prciser lanalyse de lenvironnement en dcoupant celui-ci en quatre grands domaines : o Politique/Lgal o Economique o Socioculturel o Technologique Il sagit, pour lanalyste didentifier les influences cls de lenvironnement, c'est--dire les facteurs susceptibles daffecter celui-ci de manire durable.

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Politique Lois sur les monopoles Lois sur la protection de l'environnement Politique fiscale* Rgulation du commerce extrieur Droit du travail Stabilit gouvernementale . Socioculturel Dmographique Distribution des revenus Mobilit sociale Changements de modes de vie Attitudes par rapport au travail Consumrisme Niveau d'ducation .

Economique Cycles conomiques Evolution du PNB Taux d'intrt Politique montaire Inflation Chmage revenu disponible Technologique Dpense en R et D Investissements publics et privs sur la technologie Nouvelles dcouvertes Vitesse de transfert Technologique

Tous les facteurs apparaissant dans cette liste ne peuvent pas tre prsents en mme temps dans lenvironnement de lentreprise. Certains facteurs sont dterminants, alors que dautres sont insignifiants, la mthode PEST consiste rassembler une masse dinformation afin didentifier et de hirarchiser les lments significatifs de lenvironnement. Il en existe des variantes, l'Analyse PEST(E), qui intgre le facteur Ethique et l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Lgal . D'autre part, les facteurs gographiques peuvent tre significatifs. En effet, les facteurs macroconomiques peuvent varier selon le continent, le pays ou mme la rgion, une Analyse PEST sera donc ralise par pays. L'analyse PEST peut tre utilise pour l'entreprise et la planification stratgique, la planification Marketing, le dveloppement d'activits, de produits et la recherche. Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut tre relativement simple en utilisant des sances de brainstorming. Ce qui est important c'est de donner du sens l'analyse PEST(EL) en choisissant la version la plus adapte la vocation de l'entreprise. Lanalyse PEST doit tre un outil de rgnration pour lentreprise. Vous obtiendrez les meilleurs rsultats en adoptant une approche de recherche et dinnovation participative et en coordonnant la recherche d'informations entre les participants. A lissue de lanalyse, la synthse devrait permettre de dgager de nouveaux segments d'activits et une politique engageant des moyens financiers, humains et matriels pour plusieurs annes. A partir de la matrice danalyse PEST(EL), il est capital didentifier les liens et les tendances entre tous les lments.

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3. Une analyse de linterne : la chane de valeurLentreprise est dcompose en activits de soutien c'est--dire celles qui permettent son bon fonctionnement et en activits principales c'est--dire les fonctions qui contribuent principalement la cration de valeur pour lentreprise. Cet outil de quantification quest largent est aussi un moyen dchanger, de mesurer et de partager la Valeur ; quant lEntreprise, elle, sa raison dtre est dajouter de la Valeur par le travail de ses employs et par lutilisation des ressources financires mises sa disposition (le Capital). Ltat la trs bien compris : il taxe la Valeur ajoute. Ceci est vrai pour les entreprises commerciales mais aussi pour les associations, les coles et les universits et mme pour les ONG. Seule la forme de la Valeur cre varie :

Pour les entreprises industrielles, la Valeur est matrialise dans les produits, de mme pour les services Pour les coles, la Valeur est stocke sous forme de matire grise dans les ttes des lves pour plus tard tre restitue dans la vie professionnelle Pour les associations ou les ONG, la Valeur cre est en gnral immdiatement restitue sous forme de services rendus Le concept conomique de cration de Valeur est universel ; il peut tre tendu toute activit. Un hpital ou un mdecin sauvegarde le potentiel de cration de Valeur qui existe dans les personnes qui sont soignes. Seule la mort dtruit jamais le potentiel de Valeur. Une Municipalit en tant quOrganisation cre de la Valeur en facilitant par exemple linstallation dentreprises ou en crant une crche qui permettra des parents de crer de la Valeur en travaillant lextrieur tout en construisant un potentiel de Valeur au travers de leurs enfants mis la crche. Il serait possible de multiplier linfini les exemples. Cest Michael Porter (Harvard) qui dans les annes 80 a imagin le concept ; il a dcompos lactivit de toute organisation en un certain nombre de sous-activits. LEntreprise se doit doptimiser lutilisation de ses moyens humains et financiers afin de maximiser la Valeur ajoute quelle cre. Pour ce faire, elle se doit de rpondre un certain nombre de questions telles que : Faire travailler le Capital sera-t-il plus efficace que faire travailler des salaris ? La sous-traitance permettra-t-elle lEntreprise dtre plus efficace ? Dlocaliser la production permet-il dtre plus efficace ?

Toutes ces questions sont centres sur la notion defficacit. Elles peuvent donner limpression dune optique court ou moyen terme et cest exact. Si lentreprise na pas identifi par ailleurs ses comptences cls, elle ne les dveloppera pas et son potentiel de cration de Valeur diminuera avec le temps, jusqu ventuellement tendre vers zro.

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La Chane de Valeur se compose de 2 catgories dactivits (voir schma) : Les activits de soutien o Infrastructures de lentreprise o Ressources Humaines o Recherche et Dveloppement o Approvisionnements Les activits principales o Logistique amont (interne) o Production / Opration o Logistique aval (externe) o Marketing et Ventes o Services

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III.

Les matrices de Boston Consulting Group BCG

Gestion de portefeuille base sur la part de march et la croissance du march. La mthode de la Matrice BCG (BCG Matrix) est l'outil de gestion de portefeuille le plus connu. Elle est base sur la thorie du cycle de vie du produit. Elle a t dveloppe au dbut des annes 70 par le Boston Consulting Group. La Matrice BCG peut tre employe pour dterminer quelles priorits devraient tre accordes dans le portefeuille de produits d'une unit d'affaires (Business Unit). Pour s'assurer la cration de valeur long terme, une entreprise devrait avoir un portefeuille de produits qui contient des produits forte croissance ncessitant d'injecter des liquidits et des produits faible croissance qui gnrent beaucoup de liquide (Cash). Voir galement la Matrice Mc Kinsey. La Matrice du Boston Consulting Group est une matrice 2 dimensions : - Parts de march, - Croissance du march. L'ide fondamentale derrire cette matrice est que : si un produit a une plus grande part de march, ou si le march des biens se dveloppe plus rapidement, c'est bon pour l'entreprise. La Matrice BCG et les stratgies de type 'Taille unique' La mthode de la Matrice BCG peut aider comprendre une erreur frquemment faite en stratgie : En ayant une approche ' Taille unique ' de la stratgie, telle qu'un objectif de croissance gnrique de (10 % /an) ou un retour sur capital gnrique (ROC) de 10 % pour l'entreprise. Dans un tel scnario : Les Domaines dActivits Stratgiques (DAS) de la catgorie "Vaches lait" atteindront facilement leur cible de rentabilit. Leurs dirigeants ont un travail ais. Les cadres sont, de toute faon, souvent flicits. Encore pire, on leur permet souvent de rinvestir des montants en espces substantiels dans des activits dj mres. Les Domaines dActivits Stratgiques (DAS) de la catgorie "Poids Mort" livrent une bataille impossible et dsespre, avec des investissements qui sont raliss actuellement et d'autres prvus dans le futur. Ce sont des tentatives dsespres de cerner l'activit . En consquence les produits "Points d'interrogation" et "Etoiles" ne reoivent pas les fonds ncessaires leur croissance, mais des investissements mdiocres. De cette faon ils ne peuvent jamais devenir des "Vaches lait". Ces montants d'argent investis de faon inapproprie, le sont en pure perte. Soit ces DAS devrait recevoir des fonds d'investissements suffisants pour leur permettre de dominer rellement le march et devenir ainsi des "Vaches lait" (ou "Etoiles") ou sinon les entreprises sont conseilles de dsinvestir. Elles peuvent alors essayer de gnrer autant de liquidit que possible des ' Points d'interrogation ' qui n'ont pas t slectionns.

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Master de Recherche Marketing et Action Commerciale D'autres utilisations et bnfices de la Matrice BCG


Si une entreprise est en mesure d'utiliser la courbe d'exprience son avantage, elle devrait tre en mesure de fabriquer et vendre de nouveaux produits un prix qui est assez bas pour prendre trs tt, le leadership des parts de march d'un produit. A partir du moment ou il devient une ' Etoile', il est destin devenir rentable. Le modle BCG est utile aux dirigeants des entreprises pour valuer l'quilibre du portefeuille produits entre les produits : "Etoiles", "Vaches lait", "Points d'interrogation" et "Poids Mort". La mthode BCG est applicable aux grandes entreprises qui cherchent des effets de volume et d'exprience. Le modle est simple et facile comprendre. Il fournit une base un dirigeant pour dcider et se prparer de futures actions. Limites de la Matrice BCG Quelques limites de la Matrice du Boston Consulting Group incluent : - Elle nglige les effets de synergie entre les Domaines dActivits Stratgiques (Business Units). -Une part de march leve n'est pas le seul facteur de succs. - La croissance du march n'est pas le seul indicateur de l'attractivit d'un march. - Parfois les "Chiens" peuvent gnrer encore plus de liquidit que les "Vaches lait". - Les problmes de collecte des donnes des parts de march et de croissance du march. - Il n'y a aucune dfinition claire de ce qui constitue un march . - Une part de march leve ne mne pas toujours ncessairement la rentabilit. - Le modle utilise seulement deux dimensions : part de march et taux de croissance. - Ceci peut tenter la gestion pour souligner un produit particulier, ou pour le priver prmaturment. - Une activit avec une part de march faible peut aussi tre profitable. - Le modle nglige les petits concurrents qui ont des parts de march croissance rapide. - Le modle du Cycle de vie produit peut aider analyser les tapes de maturit des produits et des industries. Le Cycle de Vie Produit (Industrie) Le terme a t utilis pour la premire fois par Theodore Levitt en 1965 dans un article de la revue Amricaine Harvard Business Review : Exploit the Product Life Cycle (vol. 43, novembredcembre 1965, pp 81-94). N'importe quelle entreprise cherche constamment des manires d'accrotre son flux de trsorerie futur en maximisant le revenu de vente des produits et services. Le flux de trsorerie permet une entreprise de prserver sa viabilit, pour l'investir dans le dveloppement de produits nouveaux et amliorer son personnel. Tout ceci dans un effort d'acqurir des parts de march additionnelles et devenir le leader dans son industrie de rattachement. Un jet constant de flux de trsorerie (revenu) des ventes de produit est primordial pour tout investissement long terme, et la meilleure manire de gnrer un flux stable de revenu est de possder une ou plusieurs vaches lait. Les vaches lait sont les produits forts qui ralisent une grande part de march sur les marchs mrs. 13



En outre, le Cycle de vie produit moderne devient de plus en plus court. Beaucoup de produits dans les industries matures sont revitalises par la diffrentiation des produits et la segmentation des marchs. Les organisations rvaluent de plus en plus les cots et les revenus du Cycle de vie produit, parce que le temps disponible pour vendre un produit et rcuprer l'investissement se rtrcit. Bien que le Cycle de vie produit se rtrcisse, la dure de fonctionnement de beaucoup de produits rallonge. Par exemple, la dure de fonctionnement de quelques marchandises durables, telles que les automobiles et les appareils domestique, s'est sensiblement accrue. En consquence, les entreprises qui produisent ces produits doivent tenir compte de leur dure de vie du march et du service DAS elles planifient. De plus en plus, les entreprises essayent d'optimiser le revenu et les rentabilits couvrant le cycle de vie en entier. Elles font ceci par la prise en compte des garanties du produit, des pices de rechange, et de la capacit d'amliorer les produits existants. Il est clair que le concept de Cycle de vie produit ait un impact significatif sur la stratgie commerciale et la performance de l'entreprise. La mthode du Cycle de vie produit identifie des tapes distinctes affectant les ventes d'un produit. Du commencement du produit jusqu' sa destruction.

Les 4 segments de la Matrice BCG :1. 2. 3. 4. Etoiles (Star), Vaches Lait (Cow), Points d'interrogation(?), Poids

Mort

(Dog)

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Master de Recherche Marketing et Action Commerciale Les quatre segments de la Matrice BCG


Le placement des produits dans la Matrice BCG fournit 4 catgories dans le portefeuille d'activits d'une entreprise : Les Etoiles (croissance leve, part de march leve) Les "Etoiles" Stars ncessitent de grandes quantits de liquidit. Les "Etoiles" sont les leaders du secteur d'activit. Par consquent ils devraient galement gnrer de grandes quantits de liquidit. Les "Etoiles" ont frquemment une trsorerie nette globalement quilibre. Cependant si besoin est, toute tentative devrait tre mise en uvre pour maintenir votre part de march dans les produits "Etoile", parce que demain ils deviendront des "Vaches lait" si le part de march est prserv. Les Vaches Lait (croissance faible, part de march leve) La rentabilit et la gnration de liquidit devraient tre leves. En raison de la croissance faible, les investissements qui sont ncessaires devraient tre bas. Les "Vaches lait" sont souvent tient le premier rle d'hier et elles sont le fondement d'une entreprise. Les "Poids Mort" (croissance faible, part de march faible) vitez et rduisez au minimum le nombre de "Poids Mort" dans l'entreprise. Faites attention aux plans de secours couteux . Les "Poids Mort" doivent fournir du liquide, autrement ils doivent tre liquids. Les "Points d'Interrogation" (croissance leve, part de march faible) Les Points d'interrogation ont les plus mauvaises caractristiques de liquidit de tous, parce qu'elles ont des demandes leves d'espces et gnrent de faibles retours, en raison de leur part de march faible. Si le part de march demeure sans changement, les "Points d'interrogation" absorberont simplement des quantits leves de liquidit. Investissez lourdement, ou rien du tout, soit liquidez et gnrez autant de liquidit que vous pouvez. Accroissez le part de march ou gnrez des liquidits.

Les Etapes du cycle de vie Produit (dans l'Industrie)

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tape d'Introduction. Le produit est lanc sur le march par un effort focalis et intense de vente conu pour tablir une identit claire et pour favoriser une conscience maximum. Beaucoup de tests ou d'impulsion d'achats se produiront ce stade. tape de Croissance (Growth). Peut tre reconnu par l'accroissement des ventes et l'apparition des concurrents. Du point de vue du vendeur, l'tape de croissance est galement caractrise par des activits stables de Marketing. rptition. tape de Maturit (Maturity). Cette phase peut tre identifie quand les concurrents commencent abandonner le march. En outre, la vitesse de ventes est nettement rduite, et le volume de ventes atteint un niveau rgulier. A ce moment l, en gnral les clients fidles achtent le produit. tape de Dclin (Decline). Les effets prolongs de la concurrence, des tats conomiques dfavorables, nouvelles tendances, etc., expliquent souvent le dclin dans les ventes.

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IV.

La matrice ADL : Arthur Doo Little

La matrice ADL est ns au dbut des annes 1970, et mettent laccent sur la position concurrentielle comme variable fondamentale de lanalyse, avec la maturit du secteur. Construction Les cinq positions sont :

Les units dominantes : celles qui possdent une supriorit vidente en raison de leur nombre datouts. Lentreprise contrle ses concurrents et dispose dune marge considrable. Les units fortes : celles qui disposent de possibilits dactions importantes. Lentreprise bnficie dune certaine indpendance daction et sa position long terme ne dpend que trs peu des actions des concurrents. Les units favorables : tout en possdant certaines forces, elles sont malgr tout contraintes par les conditions cres par le leader du march. Lentreprise possde des ressources et des comptences sur lesquelles elle peut sappuyer pour amliorer sa position. Les units dfendables : celles qui font preuve de dfaillance dans la matrise des facteurs cls de succs essentiels. Lentreprise dgage des rsultats qui lui autorisent de se maintenir, mais elle souffre de la concurrence et peut difficilement amliorer sa position. Les units marginales : celles qui ne doivent leur survie qu la bienveillance des concurrents. Lentreprise enregistre des rsultats insuffisants, mais dispose nanmoins de quelques chances de sen sortir, si elle ragit en consquence.

Une fois ces units dfinies, il faut ensuite dfinir ltat de maturit du secteur (dfini par extension du cycle de vie). Il existe l aussi plusieurs tats :

Phase de dmarrage Phase de croissance Phase de maturit Phase de vieillissement

La position concurrentielle, qui reprsente la force relative de lentreprise et sa capacit maintenir une position viable a long terme, sapprciera arbitrairement en fonction de la part de march (elle dpendra alors du nombre de concurrents : par exemple, si cinq concurrents sont en prsence, on dcidera quil faut au moins une part de 40 % pour tre en position dominante, et 20 % sil y a dix concurrents), mais aussi en fonction dautres facteurs, tels que son avance technologique, ou bien sa position gographique. Le diagnostic stratgique seffectue en considrant la position dun produit sur la matrice par rapport la diagonale : plus il se situe on haut gauche, plus sa position est favorable, et plus il faut pousser le produit se dvelopper naturellement ; au centre, il faut slectionner, choisir entre labandon ou le dveloppement ; vers la bas gauche, il convient de rorienter le produit, pour sefforcer de conqurir une position plus favorable ; en bas droite, cest labandon qui simpose. Lanalyse A.D.L. permet un diagnostic plus fin que la BCG, notamment dans le cas dun produit dans la phase de dmarrage du march : celle-ci se caractrise par une croissance lente, comme la phase de maturit, et pour peu quun produit y ait une part de march faible, il sera considr en BCG comme un poids mort , alors quen A.D.L., si sa position reste dfendable. On estimera juste titre quil faut le rorienter , cest--dire le soutenir en choisissant mieux, par exemple le segment de march sur lequel on le positionnera. 17

Master de Recherche Marketing et Action Commerciale ADL et BCG


Le dveloppement naturel : l'entreprise occupe une position de leader sur un march en croissance (position proche des produits "stars" de la matrice BCG). Le dveloppement slectif : l'entreprise occupe une position de challenger sur un march qui ne crot plus (position proche des produits "vache lait" de la matrice BCG). La rorientation : l'entreprise occupe une position dfavorable sur un march en croissance (position proche des produits "dilemme" de la matrice BCG). Labandon : l'entreprise est en difficult sur un march qui ne crot plus (position proche des produits "poids mort " de la matrice BCG).

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V.

La matrice Mc Kinsey

Le Matrice Mc Kinsey est un modle pour effectuer une analyse de portefeuille d'activits des Domaines dActivits Stratgiques(DAS) ou Strategic Business Units (SBU) d'une entreprise. Cette mthode est galement connue sous les noms de ; Matrice GE, Tableau d'Evaluation d'Activits et GE Business Screen. Un portefeuille d'activits est le rassemblement d'Domaines dActivits Stratgiques(DAS) qui forment ensemble une entreprise. Le portefeuille d'activits optimal est celui qui s'adapte parfaitement aux points forts de l'entreprise et l'aide exploiter les industries ou les marchs les plus attrayants. Une Domaine dActivits Stratgiques(DAS) peut tre une entreprise entire de taille moyenne ou une division d'une grande entreprise. Le but de l'analyse du portefeuille d'activits actuel et de : -----Dcider quels DAS devraient recevoir plus ou moins dinvestissement. ----Dvelopper des stratgies de croissance pour ajouter de nouveaux produits et activits au portefeuille. ----Dcider quelles activits ou produits ne devraient plus tre conservs. La Matrice du Boston Consulting Group (Matrice BCG) est la matrice de reprsentation la plus connue en matire de planification de portefeuille. La Matrice Mc Kinsey est plus sophistique que la Matrice BCG sur trois aspects : - L'attraction du march est utilise comme dimension d'attraction de l'industrie, au lieu de la croissance du march. L'attraction du march inclut une plus large gamme de facteurs autres que juste le taux de croissance du march qui peut dterminer l'attraction d'une industrie / march. - La Force concurrentielle remplace la Part de march comme dimension par laquelle la position concurrentielle de chaque DAS est value. La force concurrentielle inclut de mme une plus large gamme d'autres facteurs que simplement la part de march qui peut dterminer la force concurrentielle d'une DAS. - L'Analyse des Activits s'appuie sur une matrice 3*3, alors que la Matrice BCG est une matrice 2*2. Ceci permet galement plus de sophistication. Une approche en six tapes pour la mise en uvre de la Matrice Mc Kinsey : - Etape 1 : Indiquer les facteurs de chaque dimension. L'entreprise doit dterminer les facteurs qui sont importants pour sa stratgie gnrale. Etape 2 : Dterminer le poids de chaque facteur. L'entreprise doit affecter un poids relatifs d'importance aux facteurs. - Etape 3 : Mettre une note aux DAS sur chaque facteur. - Etape 4 : Multiplier les poids et les points pour chaque DAS. Etape 5 : Regarder le graphique rsultant et interprtez-le. - Etape 6 : Faire une rvision et une analyse de sensibilit. Utiliser d'autres poids et points ajusts (il ne peut y avoir aucun consensus).

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Master de Recherche Marketing et Action Commerciale Les limites de la Matrice Mc Kinsey : -


L'valuation de la ralisation des divers facteurs. L'agrgation des indicateurs est difficile. Les Curs de Comptences ne sont pas reprsents. Les Interactions entre les Domaine dActivits Stratgiques ne sont pas considres.

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Conclusion

La dtermination des buts et objectifs long terme d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources ncessaires pour les atteindre. A.D Chandler.

"En matire de stratgie, il existe une vrit premire : une entreprise ne peut pas satisfaire tout le monde et tre la meilleure dans tous les domaines.

Stratgie est synonyme de choix. Il faut dcider quelle valeur l'on souhaite offrir et qui.

Une entreprise peut viser une clientle trs large, mais elle ne doit pas essayer d'apporter toutes les valeurs qu'attendent les clients. Il est, au contraire, prfrable qu'elle se concentre sur les besoins du plus grand nombre et s'attache tre la seule y rpondre." Michael Porter

La stratgie est une anticipation lucide, la tactique est une ractivit habile.

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