Les Outils concourant à la bonne gestion des ensembles musicaux classiques

Octobre2015

UniversitéParis-SorbonneUFRdeMusiqueetmusicologie

Lesoutilsconcourantàlabonnegestiondes

ensemblesmusicauxclassiques

MathildeElHadeuf

Master2AdministrationetgestiondelamusiqueMémoirepréparésousladirectiondeSilvyCastel

Remerciements

Jetiensàremerciertoutes lespersonnesquiontcontribuéà l’élaborationdece

mémoire.

Jeremerciemadirectricederecherche,SilvyCastel.

Jeremercielesprofessionnelspourleuraideapportéeàlafinalisationdutableau

des fonctions: Olivier Leymarie (administrateur général, Insula orchestra, accentus),

DalilaElHadeuf(directionfinancière),GillesPillet(directeurdelacommunicationetdu

développement,OrchestredechambredeParis),HamidSiAmer(attachédepresse,Cité

de la musique – Philharmonie de Paris), Philippe Provensal (responsable du service

presse, Cité de la musique – Philharmonie de Paris) et Olivier de la Blanchardière

(directeuradjointetresponsabledumécénat,LesDominicains).

Je remercie les professionnels pourm’avoir accordé des entretiens et ainsi un

tempsprécieux:StéphaneWerchowski(conseillermusique,DRAC),l’administrateurde

l’ensemble interrogé, Catherine Desbordes (Déléguée générale, FEVIS), Agnès Prétrel

(chargéedusuivinationaldesensemblesdemusiqueetdesorchestres,ministèredela

CultureetdelaCommunication),GillesPillet,ClémenceQuesnel(chargéedeproduction

etdecommunication,AFO).

Je remercie les personnes ayant répondu à mes questions par courriel ou par

téléphone.

Je remercie les vingt-neuf ensembles pour avoir bien voulu répondre à mon

questionnaire.

Jeremerciemafamilleetmesamispourm’avoirsoutenuependantcettepériode

difficile.

JeremerciePierreLamouripouravoircorrigéunepartiedecemémoireetpour

m’avoirencouragée.

UnepenséepourGérardStreletski,musicologue,hommegénéreux,partitroptôt.

Sommaire

Sommaire..............................................................................................................................................Avertissement.....................................................................................................................................Introduction......................................................................................................................................11. Labonnegestion:définition,variables,spécificitésdusecteurmusicaletproblématiques...............................................................................................................................51.1. Quelssontlesparamètresdelabonnegestiond’entreprise?......................................51.2. Enquoilesspécificitésdusecteurmusicallerendentparticulièrementcomplexeàgérer?......................................................................................................................................................151.3. Lesdifférentstypesd’organisation.......................................................................................38

2. Lesoutilsdecompétenceetconnaissance...................................................................592.1. Lesformations..............................................................................................................................602.2. Lesstructuresinformantlesensembles.............................................................................702.3. Leconseil........................................................................................................................................79

3. Lesmoyensd’analyse,deréflexionetd’évaluation..................................................873.1. Lespublications...........................................................................................................................873.2. Lesrencontresprofessionnelles............................................................................................963.3. Moyensd’évaluationinternes..............................................................................................107

Conclusion....................................................................................................................................118

Bibliographie...............................................................................................................................122

Tabledesfigures........................................................................................................................125Tabledestableaux.....................................................................................................................125

Listedesannexes.......................................................................................................................125Tabledesmatières...............................................................................................................XXXIII

1

Avertissement

Cherlecteur,

Ces travaux ont été effectués dans le cadre d’une recherche universitaire.

L’auteurvousdemandelaplusgrandeindulgence.

Ces travaux ont été réalisés dans un contexte de master professionnel peu

propiceà la recherche (stage,différentsprojets, examens…).Ce travailne revêtpas la

rigueur,l’approfondissementetledéveloppementd’uneétudedeniveauprofessionnel,

maisl’auteurenabienconscience.

Néanmoins, nous avons l’intuition que les faits exposés reflètent bel et bien la

réalitéoudumoinsunepartiedecelle-ci.Parcelanousespéronsqu’enmettantaujour

certainsaspects,nouspourrionscontribueràlesaméliorer.

Nousvoussouhaitonsunebonnelecture.

Lesoutilsconcourantàlabonnegestiondes

ensemblesmusicauxclassiques

1

Introduction

Dans un monde en crises1, l’économie entière est ébranlée. L’une de leurs

conséquences a été en particulier la baisse des dotations de l’État aux collectivités

territoriales. Ainsi, avec un budget restreint, celles-ci ont tendance à baisser les

subventions allouées aux structures culturelles. Lemonde de la culture en France est

financé par l’argent public à tous les niveaux: les structures artistiques, les lieux de

diffusion,lesemplois,lesimpôtsetlestaxesysontallégées.Ainsi,sil’undesmaillonsde

la chaîne est touché, tout le secteur est fragilisé. De plus, les ensembles musicaux

classiquespâtissaientdéjàd’une fragilité. En effet, avec des recettes faibles, des coûts

élevés,lesfinancementsextérieurssontnécessaires.

C’estdanscecontextequenousnoussommesintéresséeaufonctionnementdes

ensemblesmusicauxetplusspécifiquementàleurgestioninterne.Laraisonenestque

faceàunenvironnementmouvantetincertain,laseulesolutionpossiblenoussemblait

d’avoir une gestion solide. La vertu de la gestion dépendant principalement des

personnesqui lamènent (unobjetdifficilement traitableàgrandeéchelle),nousnous

sommes donc intéressée à un autre aspect, aux outils dont ils disposaient pour

l’améliorer.

C’est donc naturellement que la problématique s’est tournée vers la bonne

gestionetsesoutils.Lesoutilsconcourantsàlabonnegestiondesensemblesmusicaux

classiquessont-ilssuffisants?Etavantcelad’autresquestionssesontinvitées.Qu’estce

quelagestion?Enquoilesecteurmusicalest-ilspécifique?Quellesproblématiquesles

ensemblesrencontrent-ils?

Cesujetaétéchoisienréponseàunbesoindel’auteur.Delamêmefaçonqu’un

ingénieur constatant qu’unemachine ne fonctionne pas à son optimum aurait besoin

d’en déterminer la cause, nous avons ressenti le besoin d’approfondir les

problématiques inhérentes à la fragilité du secteur musical. Cette nécessité de

compréhension s’accompagne d’une irrépressible tendance à essayer de trouver des

solutions. Ainsi, ce mémoire n’est que la première étape d’un long cheminement de

l’auteur.

1Notammentlacrisedeladettedanslazoneeuro.

2

Notre domaine de recherche est défini par le terme «ensembles musicaux

classiques». Par cela nous entendons, des ensembles musicaux professionnels, dont

l’effectifestsupérieuràtrois.Aussi,lesensemblesquiseréunissenttrèsponctuellement

poureffectuerunprogrammedéterminé(dutypequatuoràcordesquiseréunitpour

effectuer environ trois concerts dans l’année) ne seront pas inclus. La nature des

ensemblesétudiésestinstrumentale,vocaleouencorelesdeux.Parl’adjectifclassique,il

estquestionde lamusique«dite classique»au sens largedu terme, c’est àdirede la

musique ancienne, en passant par les esthétiques classique et romantique jusqu’au

moderneetaucontemporain.Enconclusion,notredomainederecherches’étendàdeux

réalitésdistinctes,lesensemblesindépendantsetlesorchestrespermanents.

Leplancomptablegénéralqualifiecequ’onnomme«gestion»par«lamiseen

œuvredesressourcesdel’entrepriseenvued’atteindrelesobjectifspréalablementfixés

(chiffre d’affaires, parts demarché, etc.) dans le cadre d’une politique déterminée»2.

Notonsque lesressourcesde l’entreprisenesontpasuniquement financières,onpeut

parexempleciter lesressourceshumaines, l’expertiseouencore larichesseartistique.

Aussi,faceàl’étenduduterme,définircequ’estlabonnegestionferal’objetd’unepartie

denotrerecherche.

Enfin, lesoutils étudiés sont toutes les formesd’aidesproposéespar le secteur

culturel dont les ensembles peuvent se servir pour mieux gérer leur activité. Nous

n’avonspassouhaitéinclureaudomainederechercheleslogiciels.

Ànotre connaissance, la questionde la bonne gestiondes ensemblesmusicaux

n’apasététraitée,nilesoutilsyconcourant.Larecherchen’adoncpaspus’appuyersur

desouvragesexistants.

Notre démarche demandait d’apporter un socle solide au concept de gestion.

Ainsi, nous avons étudié la matière de gestion d’entreprise et de comportement

organisationnelà traversdeux livresderéférence:Organisationetgestiond’entreprise

deRichardSoparnotetComportementsorganisationnelsdeStephenRobbinsetTimothy

Judge.

Parallèlementàl’étudedecesouvrages,untableau,quiestlabasedetoutenotre

recherche,aétéconstruit.Ils’agitd’untableaulistanttouteslestâchesquelepersonnel2 «Gestion: définition de gestion», sur Petite-Entreprise.net, http://www.petite-entreprise.net/P-220-84-G1-gestion-definition-de-gestion.html,consultationjuillet2015.

3

administratif de l’ensemble doit accomplir afin de gérer son ensemble, celles-ci sont

regroupéesselondesfonctionsdistinctes.Dansunpremiertemps,laconstructiondece

tableaus’estbasée surnotreexpériencepersonnelle3etnotre connaissancedumilieu.

Des informations issues des «fiches métier» éditées par la médiathèque de la

PhilharmoniedeParis,desoffresd’emploioudessiteswebdeformationsspécialisées

ont complété nos notions. Ensuite, des professionnels du milieu ont apporté leurs

corrections; par ailleurs, grâce au long et fastidieux travail préalable effectué, elles

étaientminimes.Cetableauaétéuneréellebasecomparativepourlesoutilsproposés

toutaulongdenotrerecherche.

Ensuite, le travail consistait à répertorier l’ensemble des outils, à recueillir des

informations sur ceux-ci, à essayer de les analyser avec les informations dont nous

disposionsetàlesconfronterànotretableaudestâches.

Enfin,même si le tableau constitue une bonne base de comparaison, l’avis des

ensembles paraissait indispensable. Pour cela, deux outils ont été utilisés. Un

questionnaireenvoyéaumaximumd’ensembles(lalisted’envoiede140adressesaété

effectuéeàpartirdusitedelaFEVISetdusitedel’AFO).Unensembleaégalementété

consulté au cours d’un entretien, il a apporté des informations supplémentaires,

notammentsurlesproblématiquesrencontrées,etapermisdeconforterdesintuitions.

Nousaurionspréféréenconsulterd’avantagemaisletempsnousamanqué.Nousavons

donc interrogé des «experts» du secteur pour avoir leur avis sur l’ensemble de nos

questionnement:unconseillermusiqueàlaDirectionrégionaledesaffairesculturelles

(quirencontrequotidiennementlesensembles), lesdeuxregroupementsd’employeurs

dusecteur(laFEVISet l’AFO)ainsique laChargéedusuivinationaldesensemblesde

musiqueetdesorchestresàlaDirectiongénéraledelacréationartistiqueduministère

delaCultureetdelaCommunication.Mêmesicesacteurssontpeut-êtremoinsaucœur

desproblématiquesopérationnellesdesensembles, ils lescôtoientauquotidienetont

doncpermisd’optimisernotretemps.

Ensomme,l’élaborationdecemémoireaétéconstituéedegrandesétapesassez

longuesetfastidieuses,maislerésultatenestl’analysedelaquestion.Nousmettonsen

gardelelecteur.Lebutn’anullementétédejugerlagestiondesensemblesouencoreles

3Notammentunstageencommunicationetrelationspresseetunsecondenproduction.

4

outilsproposés;ilaétédefairel’étatdeslieuxdespratiquesetdeconstatersilesoutils

concordaientaveclesproblématiquesdesensembles.

Ainsidanslapremièrepartienousverronscequesignifiebiengérerunensemble

etlesproblématiquesrencontrées.Ensuite,lesoutilsapportantdesconnaissancesetdes

compétencesserontétudiés.Enfindansunderniertemps,cesontlesoutilsderéflexion

etd’analysequiserontexposés.

1. La bonne gestion: définition, variables,

spécificitésdusecteurmusicaletproblématiques

Afin d’étudier la bonne gestion des ensemblesmusicaux, nous vous proposons

d’étudier la bonne gestion d’entreprise. Le secteurmusical possédant de nombreuses

spécificités, dans un deuxième temps il sera question de leur étude et des

problématiquesafférentes.Enfin,nousverronsdansundernier chapitre lesdifférents

typesd’organisationpossibles.

1.1. Quels sont les paramètres de la bonne gestion

d’entreprise?

Labonnegestiond’entreprisen’estpasdueauhasarddedécisions,elles’effectue

ens’appuyantsurdesconceptsetdesvariablesdéfinis.Silesthéoriciensaccordentplus

oumoinsd’importanceàcertainsconcepts,lesbasesrestentlesmêmes.

Afindecomprendrecequ’est lagestiond’entreprise,nousnousproposonsd’en

faire une présentation. Celle-ci permettra également de réaliser l’importance de

connaître lestenantsetaboutissantsde lathéoriede lagestiond’entreprisepourbien

gérersonensemble.

Pour commencer, définissons l’entité qu’est une entreprise: «organisation

économiquequicombineunensembledemoyenshumains,financiersetmatérielsafin

de produire des biens et services et les commercialiser sur lemarché4.» L’entreprise

disposedoncnotammentdemoyenshumainsquitravaillentàlaréalisationd’objectifs.

Nous allonsdonc étudierdansunpremier temps les acteursd’après la fonctionqu’ils

tiennentdansl’entreprise.Ensuite,nousverronsqu’ilsdoiventêtreorganisés.Puis,ces

acteurs étant des personnes qui n’ont pas un comportement robotique et déterminé,

nous verrons qu’il existe des outils nécessaires à les motiver. Enfin, l’entreprise se

situantdansunenvironnementmouvant,nous constateronsqu’elledoit s’adapteraux

4RichardSoparnot,Organisationetgestiond’entreprise,Paris:Dunot,2006,127p.

6

changements. Ainsi, grâce à ces quatre parties nous aurons une vision étendue de ce

qu’estlagestiond’entrepriseetlesvariablesàajusterpourqu’ellesoitbénéfique.

L’intégralitédesinformationsexposéesdanscechapitreestissuedelalecturede

deux ouvrages: Organisation et gestion d’entreprise de Richard Soparnot et

ComportementsorganisationnelsdeStephenRobbinsetTimothyJudge.

1.1.1. Lesacteursetleursfonctions

La définition de l’entreprise nous indique que l’entité dispose notamment de

moyenshumainsdanslebutdeproduiredesbiensetdesservices.Cesmoyenssontle

plus souvent organisés en départements distincts et accomplissent des tâches

différentes. Cette organisation se classe en trois catégories: la direction générale, les

fonctionsprincipalesetlesfonctionsdesoutien.

1.1.1.1. Ladirectiongénérale,sommetdelapyramide

Nomméeparleconseild’administration,ladirectiongénéraleestlegarantmême

delabonnegestion.Parsapositionhiérarchique,ausommetdelapyramide,elleestle

seulnoyauàavoirlereculnécessairesurtouteslesfonctionsdel’entreprise.Ainsi,c’est

ellequigèrel’ensembledelachaînedevaleurdel’organisation,c’estàdirel’ensemble

desdifférentesétapespermettant à l’organisationdegénérerde lavaleur (produitou

service).Parcela,elleaunrôledécisionnel,c’estnotammentellequisoumetlesbudgets

auxdivisions,validelesprojets.Elleaégalementunrôlederégulateuretdoitveilleràla

cohérencedetouteslesdécisions.

Maisladirectiongénéralen’apasseulementunrôledécisionneldegestionnaire,

elledoitdéfinirunestratégiepourl’entreprise.Eneffet,meneruneentreprisenepeutse

résumer à «tenir la barre» pour ne pas couler, il faut définir une stratégie etmener

l’organisation dans cette direction. Il existe alors plusieurs types de développement

danslesquellesellepeutguiderl’entreprise:

- leconfortement,c’estàdirecapitalisersursamaîtrisedesproduitsetdu

marché;

7

- le développement de produits et donc ajouter à son catalogues de

nouveauxproduits(ouservice);

- ledéveloppementdemarchéquiconsisteàallerversunnouveautypede

clientèle(géographiqueousociale);

- ladiversification.

Ledéveloppementpeutaussiconsisteràfusionneravecuneautreentrepriseafin

de gagner un nouveaumarché par exemple ou diversifier son activité. Une fois avoir

décidé de la stratégie il faut la mettre en application: c’est le déploiement. Il peut

s’articulerenétapesplanifiéesetscrupuleusementdéfinies(stratégieplanifiée)oubien

êtresuffisammentsouplepourévolueraumêmerythmequel’environnement(stratégie

émergente).

Pour autant que ces missions de direction, d’organisation, de définition d’une

stratégieetdesonsuivisoientcentrales,ceuxnesontlesseulesmissionsdeladirection

générale.Non-opérationnelles,destâchespeuventparfoisêtredélaissées,pourtantelles

sonttoutesaussiimportantes.Ils’agitparexempledurôlerelationnelquedoittenirla

direction.Elledoit entretenirun réseau,demanièreà êtreenpermanenceau faitdes

dernières informations de l’environnement. Ainsi elle doit se tenir au courant des

activitésdesesconcurrents,maiségalementdel’environnementgénéraletsectorielen

mouvanceperpétuelle.Defaitelledoitgérerdesinformationsqu’elleintègre,choisirde

communiquersurcelles-ciaussibienenexterne(parexempledonnerdesinformations

clésmaisentretenirunerelationdeconfianceavecdesentreprisestierces)qu’eninterne

(donnerdesinformationsquipeuventsouleverl’inquiétude).

1.1.1.2. Lesfonctionsprincipales

Ondistinguelesfonctionsprincipalesdesfonctionsdesoutiendeparlanaturede

l’activité qu’elles fournissent à l’entreprise. Les fonctions principales peuvent varier

selonl’activitédel’entreprise,maisgénéralementonlesretrouvecommesuit.

La production est le processus de transformation dematières premières, c’est

donclafonctionquicréeleproduitouleserviceetdonclecœurmêmedel’activitéde

l’entreprise,c’estleplusfacilementidentifiable.

8

Maissans la logistique, ilnepourraityavoirdeproduction,car la fonctionaen

chargelagestiondesfluxphysiquesetinformationnelsnécessairesàlaproduction.

Enfin,ladernièrefonctionprincipaleestlemarketingquiconsistenotammentà

vendre le produit ou service produit. On peut citer comme technique de vente la

définition de couples produit-marché puis la création d’outils de marketing adaptés

pourchacundescouples.Aussi,lafonctionmarketingn’apaspourseuletâchedevendre

et de communiquer, elle identifie les besoins actuels et futurs des clients et fait des

propositionspouradapterenconséquencel’offredel’entreprise.Deplus,endéfinissant

la politique adaptée à chaque produit et en gérant leur image, elle gère également

l’imagemêmedel’entreprise.

1.1.1.3. Lesfonctionsdesoutien

N’intervenantpasdirectementsurleproduit,lesfonctionsdesoutiennesontpas

pourautantfacultatives,ellesviennentencomplémentdesfonctionsprincipales.

Lapremièreest constituéedes services financiersquigèrent le financementde

l’activité, que ce soit l’exploitation ou l’investissement.Ainsi, ils peuvent effectuer des

tâchesopérationnelles comme la comptabilitéet la financemais ilsdoiventégalement

rendre compte de la santé financière de l’entreprise (par la production de différents

bilanscomme lepassif, l’actif, lebilan financier, fonctionnel, lecomptederésultat). Ils

ontdoncunrôlecentral,ilssontlegardiendelasolvabilitéetdelapérennitéfinancière

de l’entreprise. Aussi, il leur est adjoint un contrôleur de gestion. Plus la taille de

l’entrepriseestgrande,plusilestindispensable.

Ensuite, il ya ledépartementdes ressourceshumaines.Ellesontbiensûrpour

tâche d’assurer le recrutement des nouveaux employés et d’établir des contrats,mais

leur rôle est plus large que cela. Elles définissent les besoins de l’entreprise en

personnesetencompétences,ellesdoiventattirerlesmeilleurscandidatsetgérerleur

carrière en fonction des enjeux de l’entreprise (elles sont chargées des formations

délivrées aupersonnel afind’entretenir oudévelopper leurs compétences en fonction

desbesoinsde l’entreprise);c’estégalementellesquidéfinissent lesrémunérationset

leur évolution. Elles doivent aussi entretenir des relations de travail satisfaisantes et

gérerlesrelationsaveclespartenairessociaux.

9

Enfin, la dernière fonction est celle de recherche et développement. En

partenariat avec la production et le marketing, elle contribue à la conception et le

développement de produitsmais aussi des procédés de production, d’organisation de

ventes. Même si elles revêtent une importance certaine, les activités de recherche et

développement ont un coût très élevé en interne, c’est pourquoi les entreprises n’en

sontpasforcémentpourvu.

1.1.2. Lastructureorganisationnelle,unoutild’améliorationde

l’efficienceetdel’efficacité

Lastructureorganisationnelledéfinitdequellefaçonlestâchesprofessionnelles

sont réparties, regroupées et coordonnées5. Ainsi cette structure est l’architecture

générale de l’entreprise, elle détermine l’articulation entre les services et donc les

tâches, ce qui oriente le comportement des individus y travaillant. Il existe une

multitudede composantes à cette structuration, elles doivent être chacunemurement

réfléchies,notammentenfonctiondelastratégiedel’entreprise.

1.1.2.1. Ledécoupageorganisationnel

Enpremier lieu, ladirectiondoit choisir ledegréde spécialisationdu travail et

donc diviser l’activité en tâches distinctes. Ce travail détermine le degré de

spécialisationdesagents,s’ilssuiventl’intégralitéd’unprocessusous’ilsontdestâches

précises.Unefortespécialisationentraîneundegréd’expertiseélevé,unespécialisation

plusfaiblepermetauxemployésdediversifierleurstâchesetd’êtrepolyvalents.

Ensuite, pour structurer l’entreprise, il faut regrouper les activités en

départements.Ilexisteplusieurstypededécoupages(parfonction,zonegéographique,

marque,domained’activité,projet,catégoriedeclient, technologie,etc.), leschoixsont

multiplesmaiscepremierdécoupageestessentielcarildéterminelespriorités.

5 Stephen Robbins et Timothy Judge, Comportements organisationnels, Montreuil: PearsonFrance,2014.

10

1.1.2.2. Pouvoirdécisionnel

Afind’assurer lacoordinationentre lesdépartements, lebonfonctionnementet

uncontrôle,ilfautétablirunechaînehiérarchique:«Lignedecommandementcontinue

quis’étenddusommetàlabasedelahiérarchie,etquidéfinitprécisémentlesstratesde

responsabilité.6»Lesdifférentesstratesdelahiérarchiepeuventdisposerd’unéventail

decontrôleplusoumoinsétendu.

Cettelignehiérarchiqueestlerefletdelavolontédecentralisationounon,c’està

diredudegrédeconservationdepouvoirdedécisionparladirectiongénérale.Àpartir

d’un certain degré de centralisation et selon la taille de l’entreprise cela peut être un

handicapmajeur,carladirectiondevientvitesubmergée.Aussi,ledirigeantneconnaît

pasforcémenttouteslesproblématiquesdesonentrepriseaussibienqu’unagentsurle

terrainqui,parfois,sauraitprendredemeilleuresdécisionsquelui.

1.1.2.3. Lesprocédésstructurants

Une fois la structure établie, la nécessité d’établir divers procédés de

coordinationsemanifeste.

Pourpréserverunecohérencefaceàlamultiplicationdesentités,lacoordination

estnécessaire,elles’effectueparplusieursbiais.Ilyaenpremierlieudesajustements

mutuelsqui se fontnaturellement et qui sont informels. Commeon l’a vu, une chaîne

hiérarchiqueaétéétablie;parconséquent, lasupervisiondirectepar lahiérarchieest

aussiunmoyendecoordination(instructionetcontrôle).Enfin, lesmanagerspeuvent

établir des procédés de standardisation du travail. Il en existe unemultitude. Ceux-ci

peuventêtredesprocéduresàsuivre,desréunionsrégulières,desdocumentsinternes,

etc.Ilestégalementpossibled’établirunestandardisationparlesrésultats,c’estàdire

que les employés doivent s’ajuster en fonction d’un cahier des charges. On peut

rencontrerunestandardisationdesvaleursquisedéfinitcommelesoclecommundes

comportements.Enfin,silebesoins’enfaitsentir,ladirectionpeutégalementajouterà

sonentreprisedesagentsintégrateursdontleseulrôleestd’assurerlaliaisonentreles

différentesentités.

6Ibidem.

11

Dans lemêmeordred’idée, l’entreprisedoitchoisirsondegréde formalisation,

c’est à dire le nombre de règles et de procédures. Un haut degré de formalisation

s’expliqueparlavolontédecontrôleretmaîtriserlefonctionnementorganisationnelqui

peutêtretropcomplexe;c’estdoncunmoyenderéduirelesincertitudesinternesetde

se prémunir des comportements défaillants. Aussi, il ne s’applique pas forcément sur

l’ensembledel’entrepriseetdoitêtrechoisiavecsoin.Sipourlesactivitésàrisqueset

répétitivesilestparfaitementadéquat,pourlesactivitéscréativesouquiévoluentdans

unenvironnementchangeant ilpeutêtreunhandicap.Parexemple,pour les fonctions

financières,ilestparfaitementadapté.

C’estdoncàpartirdecescritèresqu’estdéterminéelastructuredel’entreprise.

Parl’observation,desmodèlesdestructuresontétédéfinis,néanmoinsilenexisteune

infinité. À titre d’exemple, en voici deux formes caractéristiques. La formemécaniste,

adaptéeauxenvironnements stables, àun travail simpleet répétitif se caractérisepar

une spécialisation intense essentiellement fonctionnelle, une coordination par la

hiérarchie, un degré élevé de formalisation et une centralisation poussée. À l’inverse,

pour un travail plus complexe, moins routinier et un environnement turbulent qui

nécessitedel’innovationetdelaflexibilité,onchoisirauneformeorganique,c’estàdire

unespécialisationmoinspousséepourgarderen tête lesobjectifsde l’entreprise,une

coordinationmultiforme,uneformalisationréduiteetuneplusgrandedécentralisation.

1.1.3. Lemanagement,unoutilessentieletcentral

L’entrepriseestconstituéedepersonnes,planifier le travailnesuffitpas, il faut

que les employés, les individus l’exécutent correctement. C’est pour cela que le

managementestessentielàlabonnegestiondel’entreprise.

1.1.3.1. Lesdifférentsmoyens

Chaqueindividuquiasoussaresponsabilitédesemployésdoitêtreunmanager.

C’estàdire,qu’ildoitatteindrelesbutsfixésparlebiaisd’autrespersonnes.Pourcelail

utiliseplusieursmoyens.

12

D’abord ilya laplanification,quiconsisteen ladéfinitiondebuts, l’élaboration

d’unestratégieetlamiseaupointdeplansvisantàcoordonnerlesactivités.

Ensuite vient l’organisation et donc la définition des tâches pour atteindre les

objectifsetdéfinirquellespersonnesdoivent lesaccomplir, lamanièredontelles sont

regroupées,quilescontrôleraetquiprendlesdécisions.

Maiscelanesuffitpas,pourquelesindividusaccomplissentcestâchesilfautles

motiver,administrerleuractivité,choisircommentcirculel’informationetrésoudreles

conflitséventuels.

Enfinlemanagerdoitcontrôlerletravail,suivrelesperformancesetlescomparer

auxobjectifsfixésdansl’étapedeplanification,lecaséchéant,lesréajuster.

1.1.3.2. Lecomportementorganisationnel

Afindemanagerseséquipesleplusefficacementpossible, lacompréhensiondu

comportement organisationnel est précieuse. Il s’agit d’un domaine d’étude visant à

explorer l’impact des individus, des groupes et des structures sur les comportements

des acteurs d’une organisation, en vue d’en améliorer son efficacité7. Pour cela il

s’appuiesurplusieursfacteurs.

Toutd’abord, lamotivationdesemployés.Celle-ci sedéfinitpar l’ensembledes

énergies qui sous-tendent l’orientation, la persistance et l’intensité des efforts qu’un

individuconsacreàsontravail.Processusassezabstrait,plusieursthéoriesontémergés

quantà celui-ci. Il existedes théoriesdecontenu: les individusdoivent satisfaire leur

besoin selon une pyramide graduelle. Une autre théorie explore l’idée qu’il existe des

facteursd’hygièneetd’autresmoteursetseulscesderniersprocurentdelasatisfaction.

Il y aaussi les théoriesduprocessusquimatérialisent lamotivationcommeuncalcul

entrelesattentes,l’instrumentalitéetlavalence.Enoutre,l’objetestquelemanagerdoit

trouver ce qui motive l’employé et faire en sorte que les conditions y sous-tendant

soient réunies. Ilpeutparexemplediversifier les tâchesdes individus,ouencore leur

donner plus de responsabilité, mais cela n’est pas forcément du goût de tous les

individus,ildoitdoncanalyserlespersonnes.

7Ibidem.

13

Les managers doivent également gérer les jeux de pouvoirs qui ébranlent

l’entreprise ou encore arriver à gérer le stress au travail, qui même s’il peut parfois

amener les employés à se dépasser, il peut également avoir des répercussions très

négatives.

Lemanagerdoitaussiconnaîtrelesinfluencesdesgroupesdansl’entreprise.Ilen

existe plusieurs types. Les groupes formels qui sont issus de la structure

organisationnelle, mais également d’autres, informels qui émergent de la vie

d’entreprise. On distingue alors les groupes d’appartenance dont les individus sont

membresde fait (groupesocialparexemple)et lesgroupesderéférence, celuiauquel

l’individuseréfère,mêmes’iln’en faitpeut-êtrepaspartie,celapeutêtresonobjectif.

L’importancedesgroupesestessentielle,commenouspouvonsleconstaterdansnotre

viequotidienne.Ilsontunefonctionidentitaire,sontunmoyend’affirmationdesoi,mais

aussinormatifs,ilsfixentdesrèglesdefonctionnement,desmodesdepenseroud’agir,

desvaleurspartagées. Ilsontégalementunrôleprotecteur, ils constituentunesphère

sociale avec des comportements prévisibles, ce qui constitue une stabilité rassurante.

Ainsilemanagerdoitêtreconscientdel’ensembledesgroupesauxquelsappartiennent

lesindividus,carcelapourraluidonnerdesindicesquantàleurcomportementouleurs

attentes.

1.1.3.3. Lesstylesdemanagement

En ayant intégré toutes ces composantes, lesmanagers définissent leurmoyen

d’intervention.Ilenexistedetoutessortes,ilsdépendentsouventdelapersonnalitéde

l’individumaisaussidel’objectifdel’entreprise.

Citonsnotammentdeuxgrandsstyles.Lepremierestlemanagergestionnairequi

répondàlaquestion«comment?»,tandisquelesecondestleleader,meneurd’homme

quirépondplutôtàlaquestion«pourquoi?».Concernantlesprocédés,ilenexisteune

multitude,citonsseulementletravailenéquipe.

14

1.1.4. Le changement, une adaptation continuelle à

l’environnementafinderestercompétitif

L’undesrôlesdesdirigeantsestdemainteniruneadéquationentrelesexigences

del’environnementextérieuretlescapacitésdel’entreprise.Cettemissionestd’autant

plusfondamentaleaujourd’huiqu’ilévoluedeplusenplusrapidement.Sontnotamment

en cause la globalisationdesmarchés, l’intensificationde la concurrence ou encore le

développement technologique. Mais le changement organisationnel est un exercice

délicat, en effet, 70% des programmes de changement se soldent par un échec. C’est

pourquoilesmanagersdoiventanalyseravantdeprendredesdécisions.

Onpeutdistinguertroisdimensionsàanalyser:lecontexte,lecontenuainsique

le processus. Une fois cela fait, il faut décider du type de processus et de son impact,

mineur,majeur, rapideouprogressif. Il faut alors prendre en compte la résistance au

changementdesemployés.Eneffet,lapriseencomptedescomportementshumainsest

fondamentale,carilsvontsouventàl’encontreduchangementquiestuninconnu.

Ainsilastratégieadoptéedoit-êtremurementréfléchie.Onendistingueplusieurs

types. La gestion hiérarchique, qui adaptée en temps de crise, est rapide. Le

développement organisationnel, qui met l’humain au cœur du changement. Et enfin

l’approchepolitiquequiprendencomptelesjeuxdepouvoirs.

��

Lagestiond’entrepriseademultiplesfacettes.Lesparamètresd’ajustementsont

nombreux. La bonne gestion d’entreprise passe donc par la mise en place d’une

structure organisationnelle solide établie en fonction de l’objectif de l’entreprise, de

procédés standardisés, qui facilitent la coordination et permettent donc de gagner en

efficacitéaussibienqu’enefficience,maiségalementparunmanagementscrupuleuxqui

permetdetirerlemeilleurdesemployés.Cequisous-tendtoutescesactivités,c’estde

définirunestratégieensebasantsurbeaucoupd’observation,d’analyseetdeflexibilité.

Ainsi, connaître toute l’étendue des paramètres de la gestion d’entreprise c’est

déjàdétenirdesoutilsconcourantsàlabonnegestiondesonensemblemusical.

Pourtant, si les ensembles musicaux sont des entreprises, ils disposent de

spécificitéspropres.Cesspécificitésrendentleurgestionencorepluscomplexes.

15

1.2. En quoi les spécificités du secteur musical le rendent

particulièrementcomplexeàgérer?

Sil’ondoits’intéresseràlabonnegestiond’entreprisepourdéterminercelledes

ensemblesmusicaux classiques, il ne fautpourtantpas s’y arrêter. En effet, le secteur

musical n’est pasun secteur commercial commeun autre, ses tenants et aboutissants

sont bien plus complexes qu’une activité lambda sur tous les plans. Ceci vient d’un

paradoxeentreunelogiqueéconomiqueetunelogiqueartistiqueauquels’estajoutéun

autreparadoxe,entrelavolontéd’excellenceartistiqueetcelled’unaccèsàtous.

1.2.1. Desmissionsdeservicepublic

SelonLéonDuguit, juriste français spécialistedudroitpublic, relèvedu service

public«touteactivitédontl’accomplissementdoitêtreassuré,régléetcontrôléparles

gouvernants, parce que l’accomplissement de cette activité est indispensable à la

réalisation et au développement de l’interdépendance sociale, et qu’elle est de telle

nature qu’elle ne peut être réalisée complètement que par l’intervention de la force

gouvernante»8. La doctrine élaborée par ce juriste reste en France la doctrine de

référence.

1.2.1.1. Historiquerapide

La culture, en opposition à la nature, a longtemps été considérée comme une

caractéristiquedel’Hommeetdesonévolution,commel’élémentquiledifférenciedes

autres animaux. L’art est l’une de ses expressions et semble apparaître à partir de

l’HomoSapiens9.

Élémentdedéfinitiondel’Homme,decaractérisation,c’est«naturellement»que

lacultureprit,lorsdelaRévolutionFrançaiselanotiond’intérêtgénéral.Pourtant,bien

avant cela des hommes lui ont reconnu un intérêt fort. Ces hommes ont financé la

culture(danslesensdel’expressionartistique)avecundésintéressementplusoumoins

8LéonDuguit,Traitédedroitconstitutionnel,Paris,3eédition,1928.9Paléolithiquesupérieur,ilya40000à10000ans.

16

avéré. Si le nom de mécénat vient du conseiller d’Auguste et protecteur des belles-

lettres, Caius Cilnius Maecenas qui naquit vers 70avant J-C, le mécénat débute bien

avant. En effet, l’art était pour les souverains et les prêtres un moyen de créer des

symbolesdupouvoiretduculte;entémoignelagranderichesseartistiquedutempsdes

pharaons10. Depuis, ce sont plusieurs catégories sociales de la population qui l’ont

successivement financée; le clergé, la bourgeoisie et finalement la royauté (pourn’en

citerqu’un,citonsLouisXIVquicréanotammentl’AcadémieRoyaledemusique11).Puis,

les années passants, la culture est reconnue d’intérêt public lors de la Révolution

Française,elledevientpropriétédelaNation.C’estàpartirdecemoment-làquel’action

publiquevasedévelopperdanslesecteur.

Avant d’aller plus loin, il convient de définir qu’est-ce qu’un service public. Un

servicepublicesttoutd’abordetavanttoutune«activitéd’intérêtgénéral».«Assurée

ou assumée par une personne publique»12, elle peut être de l’ordre de la régulation

(défense,justice),delaprotectionsocialeetsanitaire,àvocationéducativeetculturelle

ouàcaractèreéconomique.Sonexistenceaplusieursbuts:comblerunvidedesactions

privéesduesàuntropgrandrisque,assurerl’égalitéd’accès(notammentauxpersonnes

lesplusdémunies)ouencorelacontinuité,faireperdurerl’activité.

Pourêtrequalifiédeservicepublic,ilexisteplusieurscritères.Lepremiercritère

est d’exercer une activité d’intérêt général. La culture, inscrite dans le préambule de

constitution depuis 1946, est une activité d’intérêt général. Ensuite, il faut que le

législateursoitàl’origineduservicepublicetqu’ilaitvoululequalifiercommetel.Ainsi,

c’estledeuxièmecritèrequiposeproblèmepourlamajoritédesensembles.Eneffet,en

cequiconcernelesensemblesindépendants,leurcaractéristiqueestquel’initiativesoit

prise par une personne de la société civile13. En revanche, en ce qui concerne les

orchestres,pourbeaucoup,l’initiativeestpublique:c’estMarcelLandowskiqui,lorsde

son plan décennal préparé à partir de 1966, prévoit la rénovation ou la création

d’orchestresenrégion,formationssymphoniquesprofessionnellesdehautniveauayant

10 Nathalie Heinich et Luigi Salerno, «Mécénat», sur Encyclopædia Universalis,http://www.universalis-edu.com/encyclopedie/mecenat/,consultation17octobre2015.11ManuelBrossé,coursdesEntreprisesduspectaclevivant,201312Définition de service public par René Chapus, enseignant français spécialisé dans le droitpublic.13CatherineDesbordes,DéléguéegénéraledelaFEVIS,Entretien:FEVIS,voirenannexe.

17

pourobjectifdepermettre l’accèsà lacultureauplusgrandnombre14.Pourtant, ilest

généralementexpriméquelesensemblesexercentdesmissionsdeservicepublicetne

sont donc pas entièrement des services publics (hormis les orchestres de radio et les

orchestressousstatutderégie).

Dans le domaine musical, le développement de l’action «publique» s’est

s’accéléré depuis la révolution française. D’abord par la création d’institutions

fondatricescommeleconservatoiredeParisen179515oul’Opéraetl’Opéra-Comiqueen

1806-180716.Ensuite,cen’estqu’aumilieuduXXesiècleque ledomainemusicalest le

terrain d’actions fortes. On relève notamment le Front populaire qui a la volonté de

«populariser» la culturequ’il estime tropélitaire, ildéveloppeainsidesmouvements

d’éducation populaire et de jeunesse. En 1946, l’un des premiers textes constitutifs

légitime l’intervention des pouvoirs publics dans la culture, dans le préambule de la

Constitutionnouspouvonslire«laNationgarantitl’égalaccèsdel’enfantetdel’adulteà

l’instruction,laformationprofessionnelleetàlaculture»17.En1959,CharlesDeGaulle

créeleministèredelaCultureetchoisitcommeministèred’Étatcedernier.Ilplaceàsa

têteAndréMalraux,c’estainsiquecommenceunepolitiqueforteenmatièreculturelle

avecledécretfondateurdu24juillet1959:«rendreaccessibleslesœuvrescapitalesde

l’humanité, et d’abord de la France, au plus grand nombre possible de Français,

d’assurerlaplusvasteaudienceànotrepatrimoineculturel,etdefavoriser lacréation

desœuvresdel’artetdel’espritquil’enrichissent»18.

C’estainsiquecommencel’histoireduministèredelaCulture,avecdesmissions

que l’on retrouve encore aujourd’hui: rendre accessible au plus grand nombre et

favoriserlacréation.

14 «La musique en France», sur Ministère de la Culture et de la communication,http://www.culturecommunication.gouv.fr/Politiques-ministerielles/Musique/Publications-Documentation/La-musique-en-France,2novembre2011.15ManuelBrossé,cours,op.cit.16PierreMouliner,LespolitiquespubliquesdelacultureenFrance,Paris:PressesuniversitairesdeFrance,coll.«Quesais-je»,2013(1èreédition1999),p.317CatherineTrautmann, «La Charte desmissions de service public pour le spectacle vivant»,dansLettred’information,Ministère de la culture et de la communication,N°40, 16 décembre1998,p.3.18Article1erdudécret

18

1.2.1.2. Quelles sont les implications pour qu’une activité

économique et commerciale soit aidée par les services publics de

l’État?

Ainsinousavonsvuquelesensemblesmusicauxclassiquessontparnaturedes

activités d’intérêt général exerçant des missions de service public, ils peuvent donc

prétendreàêtresoutenusfinancièrementparlespouvoirspublics.

Ainsi,lesorchestresen2010sontfinancésà82%parlespouvoirspublics19,par

lebiaisdesubventionsrépartiesentrel’État, lesrégions, lesdépartements, lesvilleset

autres. En ce qui concerne les ensembles indépendants, en 2012 ils sont financés à

hauteur de 33%20par les pouvoirs publics. Nous pouvons ainsi constater que la

premièredesimplicationsestuneimplicationfinancière:unesubventionoctroyéeaux

ensembles,essentielledanscertainscas,non-négligeabledansd’autres.

Mais pour pouvoir prétendre à cet argent, il faut réunir plusieurs conditions.

Prenonsdansunpremiertempslecasdesorchestrespermanents.MembresduRéseau

national des orchestres en région, réseau créé par le ministère de la Culture, ces

orchestresdoiventrépondreàuncahierdeschargesquileurimposeuncertainnombre

de missions. La fonction principale de ces missions est de permettre au plus grand

nombre l’accèsauxœuvresmusicalestantdurépertoirequecontemporaines.Decette

mission première découle un certain nombre de «clauses» que l’on retrouve dans le

Cahier des missions et des charges pour le réseau national des orchestres en région;

notamment«favoriser l’accèsdelaprogrammationpartouslespublics,ens’appuyant

surdespolitiquestarifaires[…]adaptées».Ainsic’estunecontraintefinancière,agissant

surletarifdesbillets,quidoiventêtresuffisammentabordablespourpermettreàtous

lespublicsd’assisterauxconcerts,impliquantparconséquentlesrecettesdebilletterie.

Encequi concerne lescontraintesartistiques,onencomptedeux:«fairevivre […] la

diversité des œuvres orchestrales», ce qui implique de ne ni se spécialiser dans un

19Christelle Califano, Florent Girard et Philippe Fanjas,Biland’activitéartistiques et financiersdes orchestres, Saison 2009/2010, Exercice 2010, Paris: Association Française des orchestres,2012.Moyennedes32orchestresrégionauxpermanentsetnon-permanentsmembresdel’AFOà l’exception des orchestres de Besançon Franche-Comté, de Région Centre-Tours etPhilharmoniquedeNice.20JacquesToubon,Enquêtenationale,Chiffres2012,Paris:Fédérationdesensemblesvocauxetinstrumentauxspécialisés,2014.Moyennedes85sur99ensemblesindépendantsadhérentsàlaFEVIS.

19

répertoire spécifique ni se cantonner au grand répertoire; une autre contrainte

artistiqueetcelledelacréation:«contribueràl’élargissementetaudéveloppementdu

répertoire orchestral, notamment par une politique de commandesmusicales». Cette

dernière contrainte a non seulement des implications artistiques, mais également

financièrescarunecommandeimpliqueunprix(primedecommande).Ensuitelacharte

impose aux orchestres des activités non-orchestrales. Parmi celles-ci on note:

«s’associer à la production d’ouvrages lyriques ou pluridisciplinaires», ce qui a

égalementuneimplicationfinancièrecarseullepersonnelorchestralestpermanentet

donc intégrer une autre discipline artistique signifie engager d’autres artistes; ou

encore«élargirlaprogrammationàd’autresformeseteffectifs,notammentdemusique

de chambre». Aussi, dans les relations avec le public, la charte impose des activités

différentesdu spectaclevivant comme«proposerdesactionsd’éducationartistique»,

maiségalement«desactionsculturellesetdesensibilisationadaptéesàladiversitédes

publics»; cesactionsontdes implications financières, carorganiserde tellesactivités

nécessiteunpersonnelsupplémentairepourlesmettreenplace.Enfin, lacharteinflue

égalementsurlapolitiquedegestiondesorchestresavecuneobligationdedévelopper

des partenariats et de «remplir une fonction de pôle ressources, d’expertise et

d’accompagnementenmatièredepratiqueorchestrale».

Tableau1:Implicationsdesmissionsdeservicepublicdesorchestres

Charte Implication(s)principale(s)Égalaccès FinancièreDiversitédurépertoire ArtistiqueCommandesmusicales ArtistiqueetfinancièrePluridisciplinarité ArtistiqueetfinancièresAutresformeseteffectifs ArtistiqueActionsd’éducationartistiqueetculturelle PolitiqueetfinancièreDéveloppementdepartenariat PolitiquePôleressource,d’expertise,d’accompagnement

Politiqueetfinancière

En ce qui concerne les ensembles indépendants, la procédure est inversée. En

effet, lesensemblesdoivententrerdans lesmissionsdeservicespublicspourpouvoir

êtreaidés.Cesaidessontdetroistypesetsontdéfiniescommedessubventionsd’aide

auxensemblesdemusiqueprofessionnelsporteursde créationetd’innovation: l’aide

auprojet,l’aideàlastructurationetl’aideauconventionnement.L’octroidecelles-ciest

définidans l’Arrêtédu13octobre2005relatifà laprocédured’aideauxensemblesde

20

musique professionnels porteurs de création et d’innovation, les consignes décrites y

sontuniquementadministratives,hormislaconditiondudéveloppementsignificatifde

leuractivitésur leterritoire français.Ainsi ledécretdéfinit lesaideset lesprocédures

d’attribution.Lesconditionsd’octroisont,elles,définiesparleministredelaCulturede

l’époque, Renaud Donnedieu de Vabres, dans la Circulaire n°2005/021du9décembre

2005relativeàlaprocédured'aideauxensemblesdemusiqueprofessionnelsporteursde

créationetd'innovation. Cettedernière s’adresseauxdirecteurs régionauxdesaffaires

culturelles et préfets de région. On y apprend que le dispositif «a pour objectif de

soutenir des projets et des équipes artistiques qui, sur l'ensemble du territoire,

contribuentaudéveloppementdelacréationetdel'innovationenmusique,quelleque

soit l'esthétique musicale concernée». Pour entrer dans le champ d’application des

aides, les ensembles doivent être porteurs de création et d’innovationmusicale, deux

termestrèssubjectifs.Touteœuvreestunecréationenelle-même.Maisilyaégalement

le fait de créer qui à chaque concert se produit, puisqu’à partir d’une partition les

musicienscréentdelamusique.Onpourraitaussil’interpréterparlefaitdecréerpour

la première fois, comme le terme est souvent utilisé dans les annonces de «création

mondiale».Ainsi,lapremièreconditionn’estpasunivoqueetdépenddel’interprétation

desjurysdescommissions.Ensuite,pourqu’unedemandesoitrecevableilfautqueles

ensembles répondent à un ou plusieurs critères exposés dans la circulaire. Les deux

premiers ont une grosse implication artistique, mais pas seulement: «recherche de

nouveaux répertoires»qui lorsqu’il s’agit de commandeaune implication financière;

ensuite«innovationdansl’approcheetl’interprétationdesrépertoires»qui,commele

premier, implique de la recherche et donc du temps: les musiciens des ensembles

indépendants n’étant pour la plupart pas employés à temps plein, ces activités de

rechercheontdoncdesimplicationsfinancières.Ainsicesdeuxcritèrespeuventéclairer

lesdeuxobjectifscitésci-dessus:laconditionestprincipalementartistiqueetconcerne

l’innovationdesensembles.Ensuite, lesdeuxcritèressuivantsontdescaractéristiques

artistiques, de diversification de produit: «les rencontres entre genres musicaux

nécessitant une mise en œuvre particulière» ou encore «le croisement entre les

disciplinesartistiques(lyrique,théâtremusical,etc.)».Enfinlederniercritèreestcelui

desrelationsaveclepublic:«letravailendirectiondenouvellesformesdeconcertset

de relation avec le public». Ce dernier critère est encore une fois artistique avec les

nouvelles formes de concert,mais il concerne aussi la politique de l’ensemble. Si l’on

21

continueàparcourircettecirculaire,onpeutlirequelesensemblesconventionnésont

«uncahierdes chargesétabli enadéquationavec lesmissions socialeset territoriales

définiesparlachartedesmissionsdeservicepublicduspectaclevivant»,desmissions

sociales et territoriales renforcées par le dossier d’aides à remplir, puisqu’une page

entière de projet d’actions culturelles hors milieu scolaire et éducatifs en milieu

scolairesdoitêtreremplieetuneautrepageestdédiéeauxprojetsderésidence.Ainsi,

pour être aidés par l’État, les ensembles doivent être innovants, pluridisciplinaires et

effectuerdesprojetsd’actionsculturelleshorsetenmilieuscolaire.

Tableau2:Implicationsdesmissionsdeservicepublicdesensembles

Charte Implication(s)principale(s)Nouveaurépertoire ArtistiqueetfinancièreInnovationdansl’approche ArtistiqueetfinancièreRencontreentregenresmusicaux ArtistiqueCroisementdisciplinesartistiques ArtistiqueNouvelleformedeconcertetrelationspublic

Artistiqueetpolitique

Missionssocialesetterritoriales Politiqueetfinancière

Mais les aides d’État ne sont pas les seules aides auxquelles les ensembles

peuvent prétendre. Ils peuvent solliciter les collectivités locales, quel que soit leur

niveau,afind’obtenirdessubventions.Lesconditionsd’octroidépendentbeaucoupdes

politiques en poste. Mais, s’agissant de collectivités locales, on peut supposer que la

conditionprincipaleàl’octroid’aideestl’ancragelocaldesensembles.

1.2.1.3. Priorité aux activités d’éducation artistique et

culturelles

La priorité duministère de la Culture depuis 2012 est le parcours d’éducation

artistiqueetculturelle(EAC)21.Uncitoyendoitaucoursdesavie(scolaire,universitaire,

21Entretien: conseiller musique en DRAC, voir annexe. Et «Politique culturelle. Éducationartistique et culturelle», sur Médiathèque de la Cité de la musique – Philharmonie de Paris,http://mediatheque.cite-musique.fr/masc/?INSTANCE=CITEMUSIQUE&URL=/mediacomposite/cim/70_Institutions_reseaux_musique/30_Education_artistique_et_culturelle_et_spectacle_vivant.htm, consultation17octobre2015.

22

professionnelle) avoir la possibilité de prendre part à des activités culturelles, d’être

spectateur.

Ainsi, cette nouvelle priorité de la part du gouvernement se traduit par des

exigences plus fortes envers ces activités à la fois envers les orchestres permanents,

maisaussipourlesensemblesindépendantsquipassentencommission.Cetteprioritéa

notamment des implications financières sur l’octroi des subventions, qui semblent

surtoutmotivésparlenombred’actionsdecegenre.Deplus,ilsemblequ’ilestdemandé

auxorchestresd’intensifiercesactivités.

Par ailleurs, les musiciens professionnels ne sont pas formés à effectuer des

actionsdecetype.Eneffet,lesconservatoiressupérieursetpôlessupérieursneforment

pas à intervenir auprès des publics. Ainsi une autre implication est de former les

musiciensàeffectuercegenred’actions,cequiaégalementdesimplicationsfinancières.

�

L’inscription des ensembles musicaux au cadre des missions de service public

semble ne plus se limiter à la transmission du patrimoine musical par le biais de

concerts. Ainsi, pour s’inscrire dans le cadre d’un service public les conditions sont

limitées,onpeutenciterlesprincipales:

- unepolitiquetarifairepermettantl’accèsàtous,

- unedémarcheartistiquetournéeverslacréation,

- desactivitésd’éducationartistiqueetculturelle,

- unepolitiquepartenarialeforte.

Lesimplicationsdecesconditionssonttoutd’abordfinancières,cequiestcensé

car l’administration publique reverse de l’argent en compensation d’un service public

qui coûte (sous réserve que les aides publiques pourvoient à l’intégralité des frais

engendréesparcesmissionsdeservicepublic).Maisd’autresimplicationsartistiqueset

politiques sont mises en jeu, avec en première ligne les commandes musicales et le

développement de partenariat. Aussi, les missions de service public orientent les

ensembles voulant prétendre à ces aides vers une diversification de l’activité

notammentenfaveurd’actionsd’éducationartistiqueetculturelle.

23

1.2.2. Unegestionrenduecomplexeparl’activitédel’ensemble

Ledroitestundomainequi intervientbeaucoupdans lagestiond’unensemble

musical.Lemaniercorrectementestunecompétenceindispensableàlabonnegestion.

Lesspécificitésjuridiquesdusecteursontmultiples,pastoujourstrèsclairesetrendent

sagestioncomplexe.

1.2.2.1. L’organisation des concerts: une bonne gestion

nécessaireetdesconnaissancesjuridiquesindispensables

L’activitédeconcertestengénérall’activitéprincipaledesensemblesmusicaux.

Ainsi, en exerçant cette activité, ils se définissent en la qualité d’entrepreneur de

spectacle.Laprofessiond’entrepreneurde spectaclesestune fonction réglementéeen

France. Ainsi, «toute personne qui exerce une activité d’exploitation de lieux de

spectacles, de production ou de diffusion de spectacles»22doit acquérir l’autorisation

d’assurercetteactivité. Il fautdoncque ledirigeantde l’entrepriseeffectueuncertain

nombre de démarches pour l’acquérir. Il doit alors choisir entre (ou plusieurs) trois

catégoriesdelicence:exploitant,producteuroudiffuseur.Unefoisacquise,lalicencene

l’est que pour trois ans. Il faut alors demander le renouvellement en justifiant de la

régularité de l’entreprise au regard du droit du travail, de la sécurité sociale et de la

propriété littéraire et artistique. Des démarches assez lourdes sans lesquelles les

ensembles sont dans l’illégalité, risquant des sanctions sévères, pourtant, un certain

nombred’ensemblesestdépourvudelicence,fautededemandederenouvellement.

Régulariser son activité n’est pourtant que la première étape. Il faut ensuite

choisirletypedecontratsutiliséspourchaqueconcert,danschaquelieu.EnFrance,le

droitestrégipar la libertécontractuelledans la limitede l’ordrepublicetdesbonnes

mœurs23,ainsilespossibilitéssontinfinies.Danslespectaclevivant,exceptélecontrat

detravail,iln’existepasdecontratformaliséetrèglementé,maisuncertainnombrede

contrats sont nés de la pratique de la contractualisation. On dénombre aujourd’hui

22Définition de l’entrepreneur de spectacles dans le Guide des obligations sociales; liées àl’emploi d’artistes et de techniciens dans les secteurs du spectacle vivant et enregistré, Paris:Ministèredelacultureetdelacommunication,2014,p.6.23Article6duCodecivil:«Onnepeutdéroger,pardesconventionsparticulières,aux loisquiintéressentl'ordrepublicetlesbonnesmœurs.»

24

quatretypesdecontrat:lecontratd’engagement,lecontratdeco-production,lecontrat

de coréalisation et le contrat de cession, auxquels on peut rajouter la convention de

résidence (on peut aussi ajouter le contrat de location si l’ensemble choisit

l’autoproduction).Choisir l’unoul’autredecescontratsades implicationsfinancières,

artistiques, de responsabilité juridique et administrative; il faut donc contracter en

connaissanttouteslessubtilitésdechacun.Aussi,ilnefautpassefieràladénomination

des contrats, car étant non règlementés, les contractants peuvent ajouter autant de

clauses qu’ils le souhaitent. Ainsi, choisir un type de contrat c’est choisir une

responsabilité,unmodedeproduction,desdémarchesadministratives,unbudget.

Activité mettant continuellement en jeu la propriété intellectuelle, le droit

d’auteur est un droit à manier au quotidien. C’est pourquoi il faut connaître ses

différentesformes: ledroitmoral, ledroitpatrimonial, lesdroitsvoisins.Complexeen

France,ilfautsavoirquelscompositeurssontdansledomainepublic,selonlarègledes

soixante-dix ans,mais aussi en ajoutant les années au servicede la France. Si dans le

douteoninscrittouteslesœuvressurlafeuillededéclarationSACEM,ledroitd’auteur

peutavoirdes implications financièresnonnégligeables: jusqu’à11%desrecettesde

billetterie,ilestdoncimportantd’enmesurerlasommedanslebudgetprévisionnel,en

amontdeladécisiond’organiserleconcert.Deplus,lesclausesducontratétabliesentre

lesdifférentsorganisateursduspectacledéterminent lequeldoit s’acquitterdesdroits

d’auteur.

Ainsil’organisationdespectaclefaitintervenirbeaucoupd’aspectsjuridiquesqui

impliquentuneconnaissancepousséede lamatière.Aussi,ellenécessiteuneattention

particulièreauxcontratsquiontdesrépercussionsfortes,aussibienfinancièrequede

responsabilité.

1.2.2.2. Ledroitsocial,unecomplexiténonsansrisque

Entre les musiciens, les techniciens et le personnel administratif, éditer un

contrat de travail est une tâche incontournable pour les ensembles. Aussi, les lois en

matièredetravailenFrancesontcomplexeset favorisent lesalarié.Parconséquent, il

vautmieuxbienmaîtriserledroitsocialettoutessesconséquencesavantdesignerun

contrat.

25

En France le contrat de travail à durée indéterminée à temps complet est le

contratdeprincipe,c’estàdirequelesautrescontratsdetravailsontenvisagéscomme

exception. Marqueur de cette différence, le CDI peut-être verbal alors que les autres

contrats doivent obligatoirement être écrits en respectant des dispositions légales. Le

casderecoursauCDDestdoncrèglementéàcertainestâchesprécisesettemporaires,

comme le remplacement d’un salarié ou la variation d’activité de l’entreprise, par

exemplel’accroissementtemporaired’activité(quantitatifouqualitatif)24.Pourtantdans

lespectacle,ilestpossiblederecourirauxcontratsàduréedéterminéesdits«d’usage»

enraisonducaractèretemporairesdecesemplois25.Maislesconditionssonticiencore

limitéesetilfautétudierlesconventionscollectivesavecminutie26.Eneffet,aussibienle

CDD que le CDDU peuvent être requalifiés en CDI, ce qui entraîne de lourdes

conséquencesfinancièrespourl’entreprise.

Lesconditionsdetravaildesartistesetdestechniciens,embauchésencontratsà

durée déterminée, particulièrement précaires, dues à l’alternance de périodes

travailléesetchômées,adonnélieuàunrégimed’indemnisationspécifique:lesannexes

8et10delaconventiond’assurancechômage.Cerégimedestinéauxdits«intermittents

duspectacle»entraîneunerémunérationaucachetcequiinduitdesrèglesspécifiques,

notammentconcernantlenombred’heurestravailléesetlapériode.Ainsi,pourqueles

ensemblespuissentrémunérerselonlesrèglestoutenpermettantàleursemployésde

pouvoiraccéderaurégimed’indemnisation,ilsdoiventconnaîtrelescaractéristiquesde

cerégime.Depluslescotisationssocialesdesartistesetintermittentsduspectaclesont

égalementspécifiquesavecdescaissesdédiées,destauxpropresàchacundessecteurs

etunabattementprofessionnel(unedéductionforfaitairepourfraisprofessionnels)est

enrigueur.Toutescesrèglessontcomplexesetalourdissentletravailadministratif.

Comme nous l’avons vu, le droit du travail est très protecteur vis à vis des

salariés, au plus leur condition est précaire ou plus il l’est. C’est pourquoi l’article

L7121-2à7ducodedutravail instaurelaprésomptiondesalariatpourlesartistesdu

spectacle.Elleimpliquenonseulementd’engagerlesartistesparlebiaisd’uncontratde

travailmaisaussi,sil’organisateurdespectaclepasseparunintermédiaire,devérifierla

24ArticleL1242-2duCodedutravail.25ArticleD1242-1duCodedutravail.26Accord interbrancherelatifà lapolitiquecontractuelledans lespectaclevivantpublicetprivé,24juin2008.

26

régularité du producteur (notamment en matière de contractualisation), les risques

encourus sont les sanctions appliquées au travail illégal résultant de la responsabilité

solidaire. Les sanctions encourues sont donc l’emprisonnement et des amendes aux

sommesextrêmementélevées.

Les entreprises du spectacle font particulièrement appel aux stagiaires27. La

réglementation concernant ce type particulier de personne est explicite, l’objectif est

pédagogiqueet:«Aucuneconventiondestagenepeutêtreconcluepourexécuterune

tâche régulière correspondant à un poste de travail permanent, pour faire face à un

accroissementtemporairedel’activitédel’organismed’accueil,pouroccuperunemploi

saisonnieroupourremplacerunsalarié28.»Ainsi, lestagepeutêtrequalifiédetravail

dissimuléetrequalifiéencontratdetravail.

Enfin, il arrive que les artistes engagés soient étrangers. Les formalités

administratives sont encore nombreuses, demande de permis de travail, retenu à la

source des cotisations sociales avec notamment comme risque l’annulation du ou des

concerts.

1.2.2.3. La fiscalité, une maîtrise des différents dispositifs

nécessaire

Lesaspectsfiscauxsontspécifiquesàbiendeségardsdanslespectaclevivant.

EnpremierlieulerégimedeTVArevêtdestauxdifférents.Eneffet,ellebénéficie

d’untauxréduitde5,5%danslespectaclevivantetelledescendautauxde2,1%surla

billetterie29. De plus, les ensembles ne sont pas obligatoirement assujettis à la TVA si

leurchiffred’affaire se situeendessousd’uncertain seuil.Mais s’ils choisissentdene

pasêtreassujettisàlaTVA,ilssontsoumisàlataxesurlessalaires.Notonsquedufait

quelaventedeleurprestationesteffectuéeàuntauxinférieuràlaTVAréaliséesurles

27Nous pouvons supposé que ce recours à ce type de convention s’explique par la chargefinancièremoinsélevéequ’unstagiairereprésenteparrapportàunemployé.Parailleursnousavons constatéque laplupartdes stagesproposésdans le secteurdu spectaclevivant, etplusspécifiquement celui concernant lamusique classique, proposaient une rémunération au tauxminimallégal.28Art.L124-7ducodedel’éducation29dans la limite de 140 premières représentations d’une production. Source: «Taux de TVAdans le secteur culturel», sur Ministère de la Culture et de la communication,https://www.service-public.fr/professionnels-entreprises/vosdroits/F20781,5janvier2015.

27

achats,souventilestpréférabled’yêtreassujettis.Unchoixquiadoncdesimplications

financièresetadministrativesimportantes.

Deplus,depuis2006,lessubventionspeuventêtresoumisesàTVA.Eneffet,un

dons’effectuesanscontrepartiealorsque,commeonl’avuplushaut30,c’estenréalité

encontrepartiedemissionsdeservicepublicquelasubventionestversée,donclaTVA

estapplicable.LaquestionseposealorsdequelleTVAappliquer, il fautdéterminer la

natureduservicepublicaidépourappliquerletauxcorrespondant.

L’un des moyens de financement des ensembles musicaux est le mécénat. En

2003l’Étatinscritdanslaloiunemesureincitativeaumécénat:lemécénatdéductible31.

Pour pouvoir faire bénéficier de ce dispositif aux donateurs, un certain nombre de

conditionsdoiventêtreremplies,notammentl’intérêtgénéraldel’organismequireçoit

le don, sa non-lucrativité ou encore sa gestion désintéressée. En somme, le mécénat

permetauxentitésdonatricesdedéduireleursimpôtsd’uncertainpourcentageetdans

certaines limites, ce qui a pour but de les encourager à effectuer des dons. La

connaissance de ces modalités et la maîtrise des questions fiscales sont donc

nécessaires, d’autant plus qu’il faut arriver à expliquer la totalité du dispositif aux

donateurs.Sansomettreque,pourpouvoirfairebénéficierdesdéductionsd’impôtaux

donateurs, les ensembles doivent effectuer une demande d’habilitation à recevoir des

donsetdélivrerdesreçusfiscaux.

Mentionnonségalementquelesensemblesrésonnentgénéralementensaisonde

concert (calendrier scolaire) alors que les démarches fiscales sont calculées sur le

calendriercivil.Cequiajouteunenouvellelourdeuradministrative.

�

Pourpouvoirbiengérerunensemblemusicalilfautdoncavoirdescompétences

juridiquessolidesaussibienendroitdescontrats,endroitdutravail,endroitsocialou

endroitfiscal.Eneffet,lepersonneldesensemblesestfréquemmentamenéàmanierle

droit et en avoir une connaissance poussée permet de gagner du temps,maîtriser les

risques (et éventuellement réduire le stress qui pourrait naître lorsque cettematière

n’estpasmaîtrisée),biengérersesbudgets.

30Chapitre1.2.1Desmissionsdeservicepublic.31Loin°2003-709du1août2003relativeaumécénat,auxassociationsetauxfondations.

28

Deplus,auregarddecesous-chapitre,onpeutconstaterquelesensemblesfont

faceàuneadministration très lourde, cequi complexifie lagestionpuisqueces tâches

demandent un temps précieux, des connaissances et compétences assurées et une

organisationtrèsrigoureuseafind’effectuerlesdémarchesdanslestempsrequis.

1.2.3. Quand un objet artistique devient un objet économique

ouinversement

Pour une entreprise ditemarchandeou lucrative, le produit vendu est souvent

quelquechosequiauneutilité,quecesoitunobjetouunservice.Pour lesensembles

musicaux,dont l’activitéprincipaleestgénéralement lespectaclevivant, leproduitest

légèrement différent: entre objet d’art et divertissement son appréhension est

complexe.

1.2.3.1. Définitiond’unensemble

Danslesecteurde lamusiquesavante, l’appréhensionduproduitestdavantage

tournéeversl’artistique,labeauté,queleproduitdedivertissement.Aussicelacréeun

paradoxe.Eneffetladéfinitiondel’artestl’«expressiondanslesœuvreshumainesd’un

idéaldebeauté,[…]lafinalitédecetteactivitéestdecaractèreesthétique,désintéressée,

nonutilitaire»32.Ainsi,onpeutvoirqu’ilyaunparadoxeentrelecontenudel’activité

quiestd’ordreesthétiqueetdésintéressé(théoriquement)etl’activitédeconcertquiest

définiecommeéconomiqueetcommerciale.Enplusducontenuduproduit,c’estàdire

les œuvres interprétées, pour les directeurs artistiques, qui sont généralement des

artistes,desmusiciens, concevoiruneprogrammationpeutêtreconsidéréecommeun

artenlui-même.Onretrouvedoncl’activitéartistiqueàplusieursniveaux.

Ajoutonsàcelaque laquestionartistiqueest ladéfinitionmêmede l’ensemble.

Onpeut leconstaterens’intéressantauxaspectsutiliséspourdécrireunensemble.La

première définition est la catégorie de l’ensemble, elle renseigne sur le nombre de

musiciensetleurtype(instrumentouvoix)c’estàdireorchestre,orchestredechambre,

ensemble musical de chambre, compagnie, chœur, ensemble vocal, etc. Ensuite vient

32«Art»,CentreNationaledeRessourcestextuellesetlexicales,lexicographie.

29

l’esthétique, c’est à dire la période à laquelle appartiennent lesœuvresprogrammées,

parfois ciblée, elle peut également être généraliste. Ensuite, le nom du directeur

artistiquequiaunepart importantedans ladéfinitiond’unensemble. Ilestsouvent le

gage de l’interprétation et de la qualité de l’ensemble. De plus, le directeur artistique

prendunegrandepartdansladéfinitiondelaprogrammationetparfoismêmedutype

d’ensemble (pour les ensembles indépendants, il est souvent à l’origine de leur

création), c’est donc un personnage plus ou moins central dans la définition de

l’ensemble.Enfin ledernieraspectduproduitest l’ensemble, leurniveaumusicalet le

renducollectif.

Aussi,selonlesensembles, lecritèreprincipalpourledéfinirpeutdiverger.Par

exemple, quelque fois c’est seulement le nom du directeur artistique qui est retenu

(commepour lesArtsFlorissants«deWilliamChristie»),d’autrescesera l’esthétique

(ensemble«baroque»).Pourautant,utiliserl’unoul’autredecesaspectsdénote-t-ildu

caractère plus ou moins commercial de l’ensemble? Si annoncer un nom vendeur

comme le directeur artistique c’est aussi annoncer la démarche artistique alors il est

difficiledetirerdesconclusions.

1.2.3.2. Leproduit

Si la définitionde l’ensemble est déjà compliquée, la définitionduproduit l’est

touteautant. Iln’existepasunseulproduit,maisplusieursselon le«client».Eneffet,

l’ensemblepeut«vendre»unspectacleàunorganisateurquidisposed’unlieu.Lenom

ducontratnousenditplussurladéfinitiondel’objet,celui-cisenommecommunément

le contrat de «cessiondudroit de représentationd’un spectacle».Dans ce cas ondit

souvent que le produit fourni est «le spectacle clefs en main»33. Pourtant quel est

vraiment le produit fourni? Ce n’est pas un droit, mais un spectacle c’est à dire un

programme défini exécuté par un ensemble demusiciens défini. Au final ce sont des

musiciensquijouent,cequ’onpourraitplutôtapparenteràunservice.

33«Contrat de cession du droit de représentation», sur Drac Centre-Val de Loire, Outils etinformations pratiques,http://www.culturecommunication.gouv.fr/content/download/21445/183000/file/Licences_Contrat_de_cession.pdf,27août2015.

30

Pour le spectateur, le produit est différent. En effet, ce dernier achète un billet

pourunspectacle,parcela ilacquiertundroitd’accèsauspectacle.Aussi,si lesplaces

sont numérotées, il acquiert un droit de disposer d’un siège pour une durée limitée,

autrement dit, une location. Ce droit d’accès est intrinsèque au droit d’assister au

spectacle.

Silecontratetladéfinitionduproduitsontdifférents,lecontenuestlemême:le

concert.Leconcertsedéfinitluiaussiparunemultitudedeparamètres.Nouspouvonsle

définirgrâceauxquestions«qui?quoi?où?».«Qui?»,ils’agitdesmusiciensetdonc

de l’ensemble, du chef et des éventuels solistes (pour être tout à fait exhaustif, nous

pourrions rajouter les instruments joués, s’ils peuvent entrer dans la définition de

l’ensemble,ilarrivequedessolistesjouentsurdesinstrumentsparticuliers,cequipeut

constituerunélément importantdu concert). «Quoi?», il s’agitde laprogrammation.

Troisparamètres ladéfinissent, àmultiplierpar lenombred’œuvres: le compositeur,

l’œuvreetl’effectifcorrespondant(quipeuventêtreaugmentésdunomdel’auteurs’ily

a des paroles, ou du nomde l’arrangeur si la pièce a fait l’objet demodifications). Et

enfin«où?»quiestunélémenttoutaussiimportantcarchaquelieuauneacoustique

différentemais également un prestige différent. Ainsi le lieu fait aussi bien partie du

paramètreartistiquequedelavaleur.

1.2.3.3. Lemarketingduproduitartistique

Commeonl’avudansladéfinitiondel’ensembleetduproduit,leconcertestun

objet artistique qui est censé avoir une finalité esthétique et désintéressée. Pourtant,

pourquelepublicvienneyassister(ouquelesorganisateursdespectaclel’achètent)il

faut utiliser des techniques issues des entreprises à but économique et commercial,

notammentlemarketing.

Ladéfinitionduconcertademultiplescaractéristiques,pourautant il fautfixer

unaxesur lequelcentrer lacommunication.Néanmoins lesmotivationsdupublicàse

rendreauconcertpeuventdifférerd’unepersonneà l’autre.Ainsi, si l’unest intéressé

parl’unedesœuvresjouées,unautreseraintéresséparunedifférente,unautreencore

seraintéresséparlesoliste,undernierparlechefd’orchestre.Pourtant,lesdocuments

31

de communication ne peuvent pas toujours comporter toutes les informations. Par

conséquent,ilfauteffectuerdeschoix.

Si la multitude des composantes du produit sont autant d’axes pouvant être

utiliséspourlapromotion,ilnefautpaspourautantperdredevueunelignedirectrice.

Cette ligne directrice permet de constituer la marque de l’ensemble, son image.

S’agissantdumarketing,etdoncd’unaspectadministratif,c’estledirecteurgénéralqui

en définit la stratégie. Pourtant, comprenant des aspects artistiques et mettant

directementenjeulenometl’imagedudirecteurartistiquecelui-ciatoutdroitd’avoir

sonavisprisencompte.Théoriquement,cesdeuxacteursontdesenjeuxantagonistes,

pour le premier il s’agit de la bonne gestion de l’ensemble qui passe notamment par

l’engrangement de recette, pour le second ce sont des aspirations à des finalités

esthétiquesetdenotoriété.Pournepascréerdetensions,lesdeuxacteursdoiventdonc

se mettre d’accord dès le début de leur collaboration sur l’image, le message de

l’ensembleetrespecterlesfonctionsdechacun.

Deplus,lemarketingdechaqueconcertpeut-êtreeffectuéparlelieudediffusion.

Ainsil’ensemblen’apastoujoursuneemprisesurleurcommunication.

Ajoutons que l’image de l’ensemble est centrale et une concentration sur le

directeurartistiquepeutcertesfairevendresicedernierdisposed’unebonnenotoriété,

maispeutaussimettreenpérillasurviedel’ensembleaprèssondépart.Nouspouvons

prendrepourexempleLesArtsFlorissantsdontl’imageesttrèsassociéeàleurdirecteur

artistiqueenlapersonnedeWilliamChristie.

�

Ainsi par le biais notamment du marketing, le produit artistique devient

économique et il côtoie les produits alimentaires sur les quais du métro. Il est alors

difficiledediscernersil’objetestartistiqueoucommercial.Untraitquis’effaced’autant

pluslorsquedessponsorssontrajoutésauxévénements;l’ensemblesertalorsàdonner

unebelleimageausponsor.Jonglercontinuellemententrel’aspectartistiqueetl’aspect

économiquecomplexifiedonclagestiondel’ensemble.

Deplus,ladéfinitionduproduitrevêtdetrèsnombreusesfacettes,parcelailest

difficiledeciblertouslesclientspotentielscarunchoixsurlesujets’imposeafindene

pas se perdre dans unmessage trop long et complexe. Bien gérer son ensemble c’est

32

donc effectuer les bons choix de communication, avoir unmessage clair et une ligne

directriceàlongterme.

1.2.4. Problématiquesàgérer

1.2.4.1. Le public, l’une des principales difficultés à la gestion

d’unensemble

Lesétudessesuccèdentetdéplorentlemêmeconstat,levieillissementdupublic

de la musique classique. Ainsi des chiffres sont déployés tels que l’âge médian des

personnesquiassistentauxconcertsclassiquesquiestpasséde36ansen1981à61ans

en2014enFrance34(aveccesdeuxdates,onpeutremarquerquelepublicestengrande

partie constitué des mêmes personnes, issues du baby boom d’après guerre, qui ont

simplementvieillies).Uneautresourcenousindiquequel’âgemoyendespersonnesqui

sontalléesàunconcertdemusiqueclassiqueestpasséde39ansen1981à50ansen

201435.Ajoutonsàceschiffresceluidupourcentagede françaisdeplusdequinzeans

déclarantavoirfréquentéunconcertdemusiqueclassiquedansl’annéequiestde7%

en200836,enbaissededeuxpointsparrapportà1997(pondéronscechiffreencitant

que seulement 11% déclarent avoir fréquenté un concert de musique de variété en

2008).Ceschiffrestraduisentdoncunproblèmederenouvellementdespublics.

Pouruneentreprise,laconquêted’unenouvelleclientèles’opèrenotammentpar

lemarketing.Silemarketingpeutfonctionnerpourunconcertetamenerunepersonne

às’yrendre,sicelle-cis’ennuiedurantleconcert, lacampagnedemarketingnelefera

pasvenirunesecondefois.Lamusiqueclassiqueestunemusiquesavante,quinécessite

une certaine habitude pour vraiment pouvoir en tirer toutes les subtilités. Ainsi,

conquérir un nouveau public signifie former son oreille, ce qui requiert un travail

particulier et plus long que la conquête d’une nouvelle clientèle pour une entreprise

34Chiffrecitéd’aprèsl’étudemenéeparStéphaneDorinen2014dans«Lerenouvellementdespublics de la musique classique», Le dossier du jour, France musique, 22janvier 2015,http://www.francemusique.fr/emission/le-dossier-du-jour/2014-2015/le-renouvellement-des-publics-de-la-musique-classique-01-22-2015-08-13.35Chiffresclefs2015,Statistiquesdelacultureetdelacommunication,DEPS,201536LaurentBabé,Lespublicsdelamusiqueclassiqueàl’airedunumérique,Paris:Ministèredelacultureetdelacommunication,2008.

33

lambda. L’un des moyens utilisé par les ensembles est d’effectuer des actions

d’éducationartistiqueetculturellesoudelamédiationenparticulieràdestinationdes

enfants.

On peut aussi avancer une autre supposition quant au renouvellement des

publics.Ladifficultéàconquérirunnouveaupublicpourraitégalements’expliquerpar

unmanqued’adaptationàl’environnement.Eneffet,depuisdeuxdécennies,ladernière

d’autant plus, l’environnement a beaucoup évolué, en cause notamment les nouvelles

technologies. Pour conquérir le nouveau public, il faut donc être constamment à la

pointetechnologiquecarlebasculementversuneimagedépassée,vieillotte,désuèteest

rapide.D’autantplusquelamusiqueclassiquesouffredéjàdecetteimagedémodéedu

faitdel’âgeélevéedesonpublic.

Lepublicreprésentelademande,lesconcertsl’offre,onpeutsedemandersitout

simplement l’offre n’excèderait pas la demande. Nous n’avons pas réussi à trouver le

taux de remplissage moyen des concerts de musique classique (qui d’ailleurs sont

souventbiaisésparlenombred’invitation)surl’ensembledelaFrance,nousavonsdonc

essayédetrouverdeschiffresreprésentatifs.Parmieuxlenombredeconcertsproposés

par lesmembresde la FEVIS: il était de1685 en2000 et de2889 en2013 soit une

multiplicationpar1,7dunombredeconcert.Pondéronségalementcechiffrecarils’agit

dunombredeconcertdesensemblesadhérentsàlaFEVISetnonpasdelatotalitédes

concerts sur le territoire; le nombre d’ensembles adhérents a augmenté sur cette

période.Unautrechiffrevientéventuellementconfirmercetteaugmentation,ils’agitde

l’augmentationdes aides à la structurationdesDRAC,passéesde57en2010à78 en

201437soit une augmentation de 30%; quant aux aides au conventionnement, elles

sont passées de 93 en 2010 à 99 en 2013 (avec une chute à 89 en 2014), soit une

augmentationde6%entroisans.C’estpourquoi,onpeutpenserquel’offredeconcert

enmusiqueclassiqueestenhausse38.Quantàlademande,sil’onsaitquelenombrede

français de plus de quinze ans déclarant avoir fréquenté un concert de musique

classique est passé de 9% en 1997 à 7% en 200839, on ne sait pas si le nombre de

concertauxquelsilsassistentparanestenhausseoupas.Deplus,leschiffrescitéssont37AgnèsPrétrel,«Comitéd’expertsmusique–aidesdepuis2002».Notonsquedepuis2002laprogressionn’estpaslinéaire.38Sans grande preuve. Nous pourrions utiliser des sources plus certaines telle la TVA sur labilletterie,maisnousn’avonspastrouvécettesource.39LaurentBabé,Lespublicsdelamusiqueclassiqueàl’airedunumérique,op.cit.

34

pour la plupart assez vieux (2008), et l’environnement évoluant assez vite, on peut

penserqu’ilenestdemêmepourlespratiques.

Ainsilepublicestuneproblématiquedegestioncarl’offreestcertainementàla

hausse et il faut créer la demande. Challenge particulier lorsqu’il s’agit de lamusique

classique,créerlademandesignifieformerunnouveaupublicetlefidéliserquandlebut

debased’unensembleestdeseproduireenconcert.Lerésultatdel’enquêtedel’AFO

publiéele5octobre2015àl’occasiond’uncolloquemontredesrésultatsencourageants.

Eneffet,si54,6%dupublicaétésocialiséàlamusiqueclassiquedèsl’enfance,lereste,

soit45,6%,yaétéàl’âgeadulte.Encoreplusencourageant,11,9%dupublicestlefruit

d’une socialisation secondaire inversée c’est à dire que cette tranche du public a

découvertlamusiquesousl’influencedesesenfantsquiauraientparticipéàdesactions

d’éducationartistiqueetculturelle.

1.2.4.2. Quandl’artistiquen’estplusaucentre

Face aux réductions des financements des collectivités locales, les aspirations

artistiquesplusoumoinscoûteusessontsouventmisesdecôtéauprofitdeprogrammes

vendeurs.Et c’est l’unedesprincipalespréoccupationsdesensemblespuisque lorsde

notreenquêteilsontété51,7%àl’indiquer40.Nomsinconnus,piècesoubliées,difficile

deremplirlessallesaveccesproduits.Cen’estpasunefatalitéetonpeutsupposerque

si l’ensemble construit une relation de confiance et de curiosité avec son public c’est

possible, mais c’est peut-être plus difficile que d’inscrire des pièces connues au

programme.Lesensemblesseplientdoncparfoisàconstruireleurprogrammemusical

en fonctionde lademandequiest, semble-t-il, résuméeauxgrandsclassiques lesplus

connus41. Un autre moyen utilisé face aux problèmes financiers est la réduction des

effectifs,etpardeçà,celarevientparfoisàdénaturerl’œuvre.

Encouragées par leministère de la Culture42, les actions culturelles et activités

d’éducationartistiquesemultiplient.Lorsdenotreenquêteaucunensemblen’adéclaré

40Avecunemoyennede1,3réponseparensemble,Enquêtequantitative,voirenannexe.41D’aprèslaperceptiondesensembles.42Voirpartie1.2.1ouenannexe lecompte-rendud’entretienavec leconseillermusiqueDRACÎle-de-France.

35

nepaseneffectuer43.Cesactivitéssontchronophages, leurmiseenplace, larecherche

de partenaire peut représenter près de la moitié du temps total du personnel

administratif pour les ensembles indépendants. Pour les orchestres, un employé y est

souventdédié.Deplus,miseàpartlacréationetl’innovation,l’artistiqueetladiffusion

dupatrimoinemusicalnesembleplusêtreunemissiondeservicepublic.C’estunréel

changement. En effet, leur activité principale étant le spectacle vivant, les ensembles

diversifientleuractivitéauprofitdel’éducationetdesactivitésculturelles.Ledirecteur

artistique n’est d’ailleurs pas souvent au centre de ces activités. De surplus, les

musiciens n’ont pas forcément suivi de formation adéquate à ce genre d’activité, les

conservatoiresn’endélivrantpas,ourarement, les instrumentistess’improvisentalors

musicienintervenantsansenavoireffectuélaformation44.Ainsi, lapartdel’éducation

musicaleprenddeplusenplusdepassurlapartdeconcert.

Untoutautreaspect, lorsquel’ensembleatroppeudepersonnel, il faitsouvent

appel à un agent de concert. Ces agents ont plusieurs clients et bien que nous ne

remettionspasencauseleursérieuxetleurprofessionnalisme,ilssontunintermédiaire.

Parlefaitqu’ilsnesoientpaspleinementintégrésàlastructure,onpeutpenserquele

messageartistiqueseperdquelquepeu.

L’objet artistique,pourpasserde l’idéeauxoreillesdupublic,doit effectuerun

long processus qui fait intervenir un nombre considérable d’intermédiaires (écriture,

édition, musiciens, chefs, personnel administratif de l’ensemble musical, agent

artistique, personnel administratif de la salle, contrat, financeurs publics et privés,

comités décisionnaires, supports de communication, etc.). C’est pourquoi on peut

imaginerquefaceàcemur,denombreusesœuvressontperduesenroute.Parailleurs,

on peut également supposer que la connaissance du parcours du combattant que les

œuvres doivent traverser, induit les compositeurs ou les producteurs à créer des

œuvresquiontleplusdechanced’yparvenir:c’estàdiredesœuvresquiaurontplusde

chancederecevoirdesaidesouencorenécessitantuneffectifréduit,etdonc,unbudget

43Enquêtequantitative,voirenannexe.Notonsquelepaneldesrépondantsétantlesorchestres(quiontuneobligationd’eneffectuer)etlesensemblesFEVISdontunepartieestsubventionnéeetdoitdoncégalementeneffectuer.44Le Diplôme universitaire de musicien intervenant (DUMI) est délivré par les Centres deformation de musiciens intervenant à l’école élémentaire et pré-élémentaire à l’issue d’uneformation de trois ans qui intègre pratique instrumentale, théorique, pluralité de stylesmusicaux,pédagogie,etc.

36

moindre. Ainsi l’artistique n’est plus forcément au centre, façonné par le milieu qui

l’attend.

1.2.4.3. Desdemandesparadoxales

Le secteur du spectacle vivant ne peut subsister sans des aides financières

extérieures. C’est la loi de «la maladie des coûts croissants» qu’a énoncée William

BaumolavecsonconfrèreWilliamBowenen1966dansleurpublication45.Leprincipe

de cette loi est que le spectacle vivant est un secteur dit «archaïque». En effet, les

possibilitésdegainsdeproductivitésonttrèsfaibles,etleproduitfiniestdépendantde

la quantité de travail, cette dernière ne peut être diminuée sans altérer la qualité du

produit.Sachantquelarémunérationdessalariéss’alignesurlesautressecteurs,elleest

généralementenaugmentation,cequiinduitquelecoûtdeproductionduproduittend

às’élever.Enrevanche,leprixdelaplacenepeutaugmentercarleprixquelepublicest

prêt à payer pour le produit ne tend pas à l’augmentation. C’est donc ainsi qu’il y a

cinquanteans,WilliamBaumoljustifiaitl’interventionpubliquedanslespectaclevivant.

Une dépendance qui fragilise les ensembles. En effet, si les subventions

dépendentdespolitiques,leurmandatdureentrecinqetsixans.Ainsi,àchaqueélection

lesfinancementspeuventêtreremisencause.Nepasavoirunevisionàlongtermealors

quelaprogrammationdeconcertpeuts’effectuerprèsdedeuxansàl’avanceestunréel

problème. Outre le changement politique, la baisse des dotations de l’État aux

collectivités, de 3,67 milliards d’euros pour 201546, impacte directement le secteur

culturel. En effet, les collectivités, obligées de faire des coupes dans leur budget,

choisissent souvent le secteur culturel47, on déplorait ainsi en 2015, 150festivals

annulés.Lesensemblessontégalementdurementtouchés,ainsi48,3%déclarentquela

baisse de leur subvention constitue un problème actuel48. Notons tout de même que

45WilliamBaumol etWilliamBowen,PerformingArts,TheEconomicDilemma,New-York: TheTwentiethCenturyFund,1966.46«Loi de finance pour 2015: les dispositions relatives aux collectivités», sur LaGazettedescommunes, 7janvier 2015, http://www.lagazettedescommunes.com/310390/loi-de-finances-pour-2014-les-dispositions-relatives-aux-collectivites/.47CécileRouden,«Danslespetitesvilles,lacultureprincipalevictimedescoupesbudgétaires»,sur LaCroix, http://www.la-croix.com/Actualite/France/Dans-les-petites-villes-la-culture-principale-victime-des-coupes-budgetaires-2014-10-22-1225285,22octobre2014.48VoirEnquêtequantitativeenannexe.

37

certainescollectivitésontdécidédepréserverlebudgetculturel,grâcenotammentaux

Pactes culturels, politique déployée par leministère de la Culture sur toute la France

consistantàsignerpourunepréservationdesbudgetsculturelsdelapartdel’Étatetde

lacollectivitésur troisans.Siau total, laministrede laCulturesouhaitaisenconclure

une centaine49, ce nombre semble dérisoire par rapport au nombre de communes en

France: 3676750 . Ainsi c’est un message paradoxal qui est donné, l’État arbore

fièrement un budget de la culture préservé lorsqu’il sait pertinemment que les

premièrescoupesdescollectivitéslocalessubissantlabaissedesdotationsd’Étatseront

leursbudgetsculturels51.

Commenousl’avonsvuprécédemment52lessubventionsdel’Étatsontoctroyées

aux ensembles en contrepartiesd’activités relevantdemissionsde servicepublic. Ces

activitésontdes répercussions financières sur lesensembleset c’estpourcomblerun

manque à gagner que l’État reverse les subventions53 . En effet, il demande une

augmentationdesactivitésd’EACalorsquecesactivitéssontextrêmementchronophage

(selonlaFEVISellesreprésentent51%del’activitédesensemblesindépendants,selon

unensembleinterrogéelleséquivauxà40%dutempsdel’équipeadministratives54)et

coûteuses et ne rapportent pas (selon la FEVIS elles représentent 0,7% des recettes

propres). Pourtant, d’après la loi de Baumol, c’est le secteur du spectacle vivant lui-

mêmequiabesoindefinancementpublic.Unentretienavecleconseillermusiqueàla

DRACd’Île-de-Francenousa confortédans l’idéequ’unensembledont l’activité serait

simplementladiffusion,sansactionsspécifiquesenverslespublics,auraitpeudechance

d’être sélectionné par le comité d’experts attribuant les aides. Ainsi, ici encore nous

faisons face à un réel paradoxe: le secteur de la musique classique fait face à une

«maladiedescoûtscroissants»etabesoindesoutienfinancierpoursurvivreet l’État49Hélène Girard, «Pactes culturels: l’État passe à la vitesse supérieure», sur LaGazette descommunes, http://www.lagazettedescommunes.com/360624/pactes-culturels-letat-passe-a-la-vitesse-superieure/,21mai2015.50 Chiffre 2014, «Qu’est-ce qu’une commune?», sur Vie publique, http://www.vie-publique.fr/decouverte-institutions/institutions/collectivites-territoriales/categories-collectivites-territoriales/qu-est-ce-qu-commune.html,20janvier2015.51RéflexionamenéeparleColloquedu5octobreorganiséparl’AFO,Enquêtenationalesurlespublicsdel’orchestre.Quandlepublicencacheunautre.52Danslapartie1.2.1.Desmissionsdeservicepublic.53En 2010, les subventions aux orchestres permanents s’élèvent à près de 139,1millionsd’euros,soit81,9%deleursrecettes.Lessubventionsdel’Étatnereprésentantque22%decesdernières. Source: Christelle Califano, Florent Girard et Philippe Fanjas, Bilan d’activitéartistiquesetfinanciersdesorchestres,Saison2009/2010,Exercice2010,op.cit.54Entretienavecunensemble,enannexe.

38

demande de développer des actions qui sont coûteuses (EAC, baisse des tarifs de

billetterie,commandesmusicales,etc.)toutenn’augmentantpasforcémentcesaideset

ensachantquecellesdescollectivitélocalessontsusceptibledebaisser55.

�

Les ensembles musicaux font donc face à de nombreuses problématiques qui

n’ont d’ailleurs pas forcément de réponse. Les caractéristiques du produit ont pour

conséquence que le développement de la clientèle ne peut s’effectuer par lesmoyens

usuels, mais se construit au bout d’un long processus d’apprentissage. Par ailleurs,

l’objetesttirailléentresonaspectartistiqueetlebesoindevendreleconcertetdoncses

aspects économiques, par conséquent l’artistique peut être mis de côté au profit de

produits vendeurs, d’actions d’EAC ou se perd tout simplement au cours du long

processusquipartdel’idéepourarriverauconcert.Enfin,malade,l’ensembleabesoin

de soutiens financiers extérieurs, et estmalmenépar lespolitiquesquidécidentde le

souteniraugrèsdesmandatsalorsqu’il abesoindecertitudesàplusieursannées.De

plus,cesderniersluiimposentd’effectuerdesactionscoûteuseslorsquedéjàiladumal

àatteindrel’équilibre.

��

Missions de service public, «maladie des coûts croissants», lourdeur du droit

entraînant des risques élevés, lourdeurs administratives, tiraillement entre objet

artistique et commercial, situations paradoxales, etc., les spécificités du secteurs sont

multiples, mais surtout elles entrainent des problématiques qui n’ont parfois pas de

solutionsimpleàlahauteurd’unensemblemusical.Malgrétout,lesensemblesdoivent

lesgérerauquotidien,leursurvieendépendant.

1.3. Lesdifférentstypesd’organisation

Nousavonsvucequ’était lagestiond’entreprisepuis lesspécificitésdusecteur

du spectacle vivant en musique classique. Voyons maintenant comment les deux

55RéflexionamenéeparleColloquedu5octobre,op.cit.

39

s’assemblent et donc comment l’organisation d’entreprise répond aux spécificités du

secteur.

Nous allons dans un premier temps étudier les différentes fonctions présentes

dans un ensemble, nous continuerons avec leur agencement au sein de l’entreprise

avant de conclure que tout cela engendre de nouvelles problématiques auxquelles le

personneldoitfaireface.

1.3.1. Lesfonctions«administratives»

Afin de réaliser son activité principale qui est de se produire en public, les

ensembles musicaux classiques ont besoin que le personnel administratif réalise un

certainnombredefonctions.Nousavonsréaliséuntravailimportantd’énumérationde

ces fonctions, dedéfinitionde leurbutmais surtoutde listagedes tâches afférentes à

celles-ci–enessayantd’êtreassezexhaustifsanspourautanttropdétailler.Toutesles

fonctionsontétérevuesetcorrigéespardesprofessionnelsdusecteur(sauflafonction

de direction financière qui a été construite avec un professionnel d’un autre secteur)

afind’êtreleplusprochedelaréalité.Lerésultatdecetravailestuntableaudontvous

retrouverez lespartiesau furetàmesurede l’énumérationdes fonctions.Nousavons

égalementlisté lescompétencesetconnaissancesnécessairesàchaquetâche;celles-ci

n’ont pas prétention à être exhaustives, mais à donner une idée des domaines de

compétencescorrespondants.

Pour faire fonctionner un ensemble nous pouvons donc distinguer douze

fonctionsadministrativesdifférentes.Nousallonslesanalyserselonlestroiscatégories

quenousavonsétudiéesplushaut.

40

1.3.1.1. Ladirectiongénérale

La première fonction requise est celle de direction qui, comme dans toute

entreprise, estparticulièrement centrale.Elledéfinit les orientationsde l’ensemble en

accord avec la direction artistique et elle veille à leur atteinte. Par cela, elle a un rôle

d’impulsion auprès du personnel administratif, d’organisation, de management et

d’évaluation. Elle a aussi un rôle important de représentation: par son pouvoir

d’engagementdel’ensemble,elleestnécessaireauprèsdespartenaires.

but tâches compétencesetconnaissances

direction

définirlesorientationsdel'ensem

bleetveilleràleuratteinte

concevoirlaprogrammationavecledirecteurartistique

musicologie,marketing,publicdelamusique,environnementmusical

fixerlesobjectifsdel'ensembleàcourtetlongtermeentenantcomptedesengagementsauprèsdesfinanceurs

environnementsmusicaletéconomique,analyse,vision

établiravecl'administrationunestratégiepouratteindrelesobjectifsfixés

économie,marketing,planification,créativité,innovation

validerlesbudgetsétablisparl'administrateur suivibudgétaireétablirlastructureorganisationnelledel'ensemble,répartirlestâches,lespouvoirsdécisionnels,mettreenplacelesprocessusdecoordinationetdecontrôle

comportementorganisationnel,structuration,gestiond'entreprise,environnementmusical,connaissancedesfonctionsdesensembles

managerleséquipesmanagement,leadership,comportementorganisationnel(notammentpsychologie,sociologie)

représenterl'ensembleauprèsdespartenairesetdesmédias relationnelle

créeretconsoliderdesrelationsaveclespartenaires

relationnelle,rhétorique,croireàsonprojet,créativité

définirlapolitiquedecommunicationavecleresponsable marketing,innovation

fixerlesobjectifsd'actionshorssaisondeconcertpolitiquesculturelles,environnementmusicaletpédagogique,innovation,créativité

évaluerlesperformancesetaméliorerlefonctionnement

analyse,économie,environnement,comportementorganisationnel

Une autre fonction très proche et complémentaire à la direction est celle

d’administration. Elle a un rôle plus gestionnaire, responsable de la bonne gestion et

doncdetouslesaspectsfinanciers,humains,juridiquesetorganisationnels.

41

administration

veilleràlabonnegestionadministrative,financièreethum

ainede

l'ensem

ble

fixeravecladirectionlesobjectifsnotammentfinanciersdel'ensemble

environnementsmusicaletéconomique,analyse,financement,businessplan

établiravecladirectionlastratégiepouratteindrelesobjectifsfixés économie,planification

déterminerlesconditionsderéalisationdesprojetsetlesmoyenshumains,financiers,techniques

connaîtrelescontraintesdetouteslesfonctionsdel'ensembleetleurfonctionnement

établiravecladirectionlastructureorganisationnelledel'ensemble

comportementorganisationnel,structuration,gestiond'entreprise

établirlebudgetprévisionneldel'ensemble budgétisation,environnementsmusicaletéconomique

géreretvalidertouslesaspectsfinanciers gestiondebudget,coordination,relationnelle,fiscalité,droit

gérerlesressourceshumaines(contrats,recrutement,management)

juridique,management,relationnelle,connaissancedesfonctionsdel'ensemble,comportementorganisationnel

développerlesressourcesfinancières(montagededossiersdesubventions,développementdespartenariats,nouveauxproduits)

politiquesculturelles,défendreunprojet,monterundossierdesubvention,relationnelle,réseau,créativité,musicologie,marketing,public,innovation,crowdfunding

superviserl'ensembledescontrats(cession,co-production,etc.) juridique,production

veilleraubonrespectdesdroitsd'auteur droitd'auteur,droitsvoisins

Ainsi si l’on utilise les termes de comportement organisationnel, ces deux

fonctionspeuventêtreidentifiéescommeladirectiongénéraledel’ensemble.

1.3.1.2. Lesfonctionsdesoutien

Très proche de l’administration de par leurs aspects financiers, la direction

financièreetlemécénatpeuventêtrequantàellesassociéesauxfonctionsdesoutien.La

première réunit deux aspects qui peuvent être différenciés: la comptabilité et les

affairessociales.Ses tâchessontdoncassezsimilairesàcelled’uneentreprise,hormis

lesspécificitésdescontratsduspectacleetlesorganismessociauxspécifiques.

42

directionfinancière

gérerlacomptabilité

choisirunlogicieldecomptabilité,élaborerleplancomptable

analyse,environnementéconomiquedelamusique,comptabilitéanalytique,logicieldecomptabilité

procéderàlacodificationdesfactures,mandats… codificationsaisirlacomptabilitécourante plancomptablesaisirlejournaldebanqueeteffectuerlerapprochementbancaire comptabilité(agentdemaîtrise)

élaborerunplandetrésorerie plandetrésorerie,comptabilité(agentdemaîtrise)

élaborerlesfacturesclients facturationgestiondescommandes,paiement,caisse comptabilité(assistant)gérerlesnotesdefrais organisationnelle,coordination

préparerlebilanetlecomptederésultat bilancomptable,comptederésultat,comptabilité(agentdemaîtrise)

assurerl'interface,lecaséchéant,avecl'expert-comptableetlecommissaireauxcomptes comptabilité(agentdemaîtrise)

assureretgarantirleclassementetlaconservationdel'ensembledesdocumentsobligatoiresdanslesdélaislégaux

archivage,juridique,comptabilité(assistant)

informerladirectiondel'évolutiondudroitcomptableetfiscal

juridique,comptabilité(agentdemaîtrise)

gérerlesaffairessociales

réaliserlessimulationsdesalairepourlerecrutement comptabilité(agentdemaîtrise)

effectuerlesdéclarationspréalablesàl'embaucheDPAE(anciennementDUE) organisationnelle

gérerlesopérationsinfluantsurlesbulletinsdesalaire(suividesabsences,congésmaladie,formation,indemnités,etc.)

coordination,comptabilité(assistant)

gérerleséventuelsticketsrestaurant comptabilité(assistant)établirlesbulletinsdesalaire droitsocial,comptabilité(assistant)préparerlesordresdevirement comptabilité(assistant)établirlesdéclarationsauprèsdesorganismesetdéclarationsfiscales comptabilité(agentdemaîtrise)

Lafonctiondemécénatconsisteenlarechercheetlapérennisationdedons.

mécénat

collecterleplusderessourcesissues

desdons

construirestratégiedemécénat constructiond'unestratégiedemécénat,planification,crowdfunding

élaborationdesupportsdemécénat rédaction,techniquesdemarketing,design,web

trouverdenouveauxdonateurs

connaissanceenvironnementdesentreprises,gestionbasededonnées,connaissanceréseauxdemécènes,nepasnégligerlesparticuliers

convaincredenouveauxdonateurs rhétorique,défensedeprojetrenseignersurlesdispositifsfiscaux fiscalitéentretenirdebonnesrelationsaveclesmécènes,fidéliser relationnel

organiserdesévénementsprivéspourlesmécènes

organisationnel,évènementiel,gestiondebudget

43

1.3.1.3. Laproduction,unefonctionprincipale

Ensuite vient le cœur de l’activité de l’ensemble, la fonction principale, la

productiondeconcert.Celle-ciinclutplusieursaspects.

Ladiffusionquiconsisteenlaprospectionetlaventedeconcert(parcession,co-

production,co-réalisation).

diffusion

trouverdesdatesdeconcertselon

lesobjectifsfixés

établirunestratégiedediffusion,fixerdesobjectifsenaccordavecladirection

stratégique,analytique,connaissancedel'environnement

prospecteretétablirunebasededonnéesdesprogrammateurs

réseau,relationnelle,basededonnées,hiérarchisation

budgétiserlespropositionsartistiquesavecl'administrateuretlechargédeproduction budgétisation

établirundossierdediffusion,uneplaquette rédactionnelle,marketing,infographiediffuserlesdossiersdediffusionetplaquettesauprèsdesprogrammateurs

ciblagedel'information,stratégique,marketing

contactaveclesprogrammateurs(invitations,relancestéléphoniques)

relationnel,gestiondebasededonnées,marketing,rhétorique

analysedesrésultatsetaméliorationduprocessus analyse,informatique

La fonction de production consiste, une fois la vente réalisée (ou par un autre

biaiscommelepartenariatoulalocationdelieu),àorganisertouslesaspectsafférentsà

labonnetenueduconcert.

44

production

veilleràlabonnemiseenœuvredelaproduction

structurerleprojetartistiqueavecladirectionetétabliruncalendrier

musicologique,stratégique,environnementmusical(public,concurrence),planification,organisationnelle

évaluerlesbudgets,effectuerleursuivietreportingbudgétaireàl'administration évaluation,budgétaire

coordonnerlaproductionavecleslieuxdediffusion coordination,production

rédigeretnégocierlescontratsencollaborationavecl'administration(cession,artiste,co-production,etc.)

contractuelle,juridique,environnementmusicaletéconomique

veilleraurespectdelafichetechnique régied'orchestregéreraveclerégisseurletransportdesmusiciensetdesinstruments(voyage,hébergement,etc.)

planification,organisationnelle,régied'orchestre

effectuerlesmodalitésadministratives(DPAE,demandedepermissiondetravail,droitd'auteur,etc.)

juridique,administratif,rigueur

coordonneraveclerégisseuretlebibliothécairelesaspectstechniquesetimplicationsbudgétaires(partothèque,parcinstrumental,etc.)

planification,budgétisation

coordonnerlesprojetsaudiovisuelsenrelationavecl'administration juridiques,techniquesaudio-visuelles

analysedel'efficience,del'efficacité,améliorationdesprocessus

analyse,environnement,créativité,informatique

Larégieestencollaborationétroiteaveclaproductionetassurel’organisationde

touslesaspectstechniquesenrapportaveclematérieldel’ensemble.

régied'orchestre

assurerlabonneorganisationde

l'orchestre

écrirelafichetechniqueetleplandescène régied'orchestreorganiserletransportdesinstrumentsetdumatérieletleurlocationsibesoin planification,régied'orchestre

chargementdumatérieletdéchargement,conduirevéhiculesibesoin

permisdeconduiredecatégorieB(Csibesoin)

établiraveclechargédeproductionleplanningdesrépétitionseteninformerlesmusiciens organisationnelle,coordination

installer/désinstallerleplateau(matériel,instruments,partitions) régied'orchestre

préparationdesloges Organisationnelleencadrementtechnicienssupplémentaires management,coordinationmaintenanceetentretienduparcinstrumental,duparcdematérielainsiqueduparcdevéhiculesdelarégie;gestionetsuividesprêts

régied'orchestre

Enfin le dernier aspect de la production est la gestion des partitions de

l’ensemble.

45

bibliothèque

assurerlabonnegestion

despartitions

gérerlapartothèque(catalogage,réparation,remplacement,etc.) catalogage

élaboreretsuivrelesbudgets,lesbonsdecommandeetlescontratsavecleséditeurs budgétaires,droitd'auteur,juridique

prêter/récupérerlespartitionsauxmusiciens organisationnelle,coordination

noterlescoupsd'archets lecturedelamusique,connaissancedesinstrumentsàcordes

préparertraitsd'orchestrepourlesconcours logicield'éditionmusicale,lecturedelamusique

1.3.1.4. Lacommunication,unefonctionprincipale

Produirelesconcertsestunechose,maissanspublicpouryassister,iln’yapas

de concert, c’est pourquoi nous avons associé le pôle communication à une fonction

principale.Au seinde celui-ciplusieurs fonctionsque l’onpeutparfois avoirdumal à

distinguer.

La première est celle de la communication et du marketing qui consiste à

concevoir des outils pouvant communiquer au plus grand nombre les informations

concernant l’ensemble. Ses tâches vont donc de la conception d’une stratégie à

l’élaborationd’outilsetdesupportsàpartird’unbudgetdonné.

communication-m

arketing

concevoirdesoutilsdecommunicationpourtoucherleplusgrand

nombre

réflexionsurl'identitéetlaplateformedemarque communication,marketing

définitiond'uneidentitévisuelleetd'unconceptdecommunication

communication,directionartistique,marketing,connaissancedel'environnementmusical(concurrenceetpublic)

concevoirlastratégiedecommunicationdesdifférentssupportsenregardaveclaprogrammation

gestiondebudget,planification,techniquesdecommunicationetmarketing

coordinationaveclesdifférentslieuxdediffusion coordinationconcevoirlesoutilsdecommunication infographie,design,webdesign,codagerédigerlescontenusdanslerespectduchamplexicaldéfini

rédactionnelle,synthétique,marketing,communication

sélectionneretarticulerdesprestataires(imprimeur,logicield'envoiennombre,hébergeur,etc.)etnégocier

gestiondebudget,négociation,connaissancedel'environnement,réaliseruneétudecomparative

gérerleportefeuilled'achatd'espacerelationnelle,négociation,environnementdelapresseetdesmédias

trouverdespartenairesmédias relationnelle,négociation,environnementdelapresse

animeretmanagerlesréseauxsociauxwebmarketing,analyseweb,planification,réseauxsociaux,créativité,management

46

Ensuiteviennentlesrelationspubliquesquiconsistentnonplusàfaireconnaître

l’informationauplusgrandnombre,maisàfidéliserlepublic.Parcelailfautarticulerla

programmation de telle sorte que le public y adhère, que ce soit par des offres

d’abonnement,pardesmoyensd’informationdédiés aupublicde l’ensembleouàdes

sous-ensembles de ce public. Tout cela nécessite de connaître le public et donc de

l’analyser.

relationaveclepublic

faireadhérerlepublicàlaprogram

mation,lefidéliserle

développer

concevoirunestratégie,établirdesobjectifs planification,connaissancedel'environnement,analyse

concevoirlapolitiquetarifaireet/ouabonnements(négociationavecleslieuxdediffusion).Imaginerdesoffresbilletterieoudesparcourspluridisciplinairescroisés

marketing,sociologie

coordinationavecleservicebilletteriedeslieuxdediffusion

billetterie(logiciel),informatique,coordination

assimilerl'universartistiquedelasaisonettrouverdesanglesd'approche musicologie,marketing

présenterlasaison,conseillerlepublic communication,relationnelle,sociologie

suivrelesventes,reporting,lesanalyser,participerauprévisionnel analyse,sociologie,planification

analyserlepublic sociologie,étudesurlespublicstrouverdesrelais(négocierdespartenariats,lesrencontrer,lesimpliquer) relationnelle,négociation,rhétorique

préparerlessupportsdecommunicationadaptésaupubliccibléetorganiserladiffusionspécifiquedel'information

rédactionnelle,design,informatique,marketing

enrichiretgérerlesbasesdedonnéespublic basededonnées,informatique,gestiondelarelationclient

Les pouvoirs publics, comme on l’a vu, sont de plus en plus friands d’activités

d’éducationartistiqueet culturelle.Ainsi, les activitéspara-concert semultiplient,une

fonction y est donc dédiée. Il s’agit d’un véritable service de production allié aux

relationspublic.Cette fonction intègredonctoutes lestâchesdeproductionajoutéesà

destâchesdecontenudesactionsetd’évaluationdesdispositifs.

47

activitésculturelles

mettreenœuvrelesorientationsdelapolitique

culturelledel'ensem

ble

identifierlesobjectifsdel'actionculturellepourl'ensemble

stratégique,connaissancedespublicsdel'ensemble

définirlecontenuetlaformedesactionsconceptiondeprojetéducatifetartistique,musicologie,pédagogie,identificationdesmoyensnécessaires

impliquerlesmusiciensdel'ensemble management

initieretanimerlesrelationsavecdespartenairesoudiffuseurs

connaissancedesacteursetdespolitiquesculturelles,techniquesdemarketing,rhétorique,diffusion

élaboreretsuivrelesbudgets budgétaire

concevoirlaprogrammationdesEAC musicologie,pédagogie,programmation

concevoirunestratégiedecommunication communicationmettreenplacelesactions production,coordination,logistiquerédigerlesconventionsetcontrats juridique,contractuellemettreenplacedesdispositifsd'étudeetd'évaluationdel'impactdesactions sociologie,biland'activité

Enfin, il existe un mode de communication qui utilise des intermédiaires. Ces

intermédiairessontlapresseet lesmédias, il fautdonccommuniquerlesinformations

aux journalistes qui décident ou non de parler de l’ensemble ou de l’événement. Ces

intermédiaires sont très sollicités, il faut donc être particulièrement convaincant. Une

fonctionestdoncdédiéeàgérerlesrelationsaveccesacteurs,c’estlesrelationspresse.

Elle intègre des aspects de la fonction de communication tout en s’adaptant aux

interlocuteurs avec un aspect relationnel important. Aussi, on retrouve des tâches

organisationnelleslorsqu’ils’agitd’organiserlavenuedesjournalistes.

48

relationspresse

faireensortequelesm

édiasrelaientleplusd'actualitésetdonnelameilleure

imagedel'ensembleauplusdepersonnespossible

définiravecladirectionl'imageàdonneràl'ensembleàlongterme

stratégique,positionnement,connaissancedel’environnement

définirlesobjectifsdecouverturemédiatique analytique,prévisionnelconceptiondelastratégie(événementsàmettreenavant,modedediffusionetnombre,relances,etc.)

marketing,sociologie,gestiondebudget

choixdesintermédiairesdediffusion(logicield'envoiennombre,imprimeur,etc.) analysecomparative,environnement

conceptiondessupportsdediffusion design,informatique

rédactiondescontenus,valorisationdesévénements

rédactionnelle,musicologique,rhétorique,défendreunprojet,synthétique,marketing

gestiondebasededonnées,ciblagedel'information informatique,relationnelle,marketing

envoidesoutils,relances informatique,relationnelleorganiserlavenuedesjournalistes(voyage,hôtel,feuillederoute,etc.)

organisationnelle,négociation,coordination

organiserdesvoyagesdepresse organisationnelle,négociation,coordination

organiserdesconférencesdepresses événementiel,gestiondebudgetaccueiljournalistes relationnellefidéliserjournalistes,créerunerelationdeconfiance,recueillirdel'information relationnelle,rhétorique,musicologie

enrichirleréseauavecdenouveauxjournalistes organiserlesinterviewsetlessuperviser relationnelle,organisationnellecoordinationavecleslieuxdeconcert(attachédepresse) coordination

réaliserlarevuedepresse,sélectiond'articlesàmettreenavant,dephrasesàréutiliser informatique,analytique

�

Comme on peut le voir, les fonctions d’un ensemble musical s’intègrent

facilementauschémadecomportementorganisationneld’uneentreprise,onpeutdonc

dire qu’un point de vue des fonctions, les ensembles musicaux sont similaires aux

entreprisesd’unautredomained’activité.

Parailleurs,lesfonctionsysonttrèsdiversifiéesetfontappelàdescompétences

très poussées dans de nombreux domaines et nécessitent un réseau établi pour

plusieursfonctions.

49

1.3.2. Lesdifférentsmodèlesd’organisation

Nous avons vu plus haut 56 que la structure organisationnelle devait être

déterminéeenfonctiondelastratégieadoptée.Ainsi,lesensemblesdoiventagencerles

douze fonctionsénuméréesen fonctionde leursobjectifs,maisnousallonsvoirqu’un

autreparamètreapparaît:lesmoyens.

1.3.2.1. Statutsjuridiques

Lors de l’impulsion de création d’orchestres par Marcel Landowski dans les

années1970,aucunstatut juridiquen’étaitadapté.Ainsi lesorchestresontprisdivers

statuts, lesunspublics, comme larégie, lesautresprivés.Lepersonnelpeutdoncêtre

sousstatutprivéavecdescaissesusuellesoupublicavecunfonctionnementspécifique.

Parconséquent,lesmusiciensd’orchestrecommelepersonneladministratifconnaissent

ladiversitédescontratspublicsetprivés.Quatreorchestrespermanentsontréponduà

notreenquête,deuxsontsouslestatutAssociationloi1901,unenEPCC(établissement

publicdecoopérationculturel,statutcrééen200257)etunenrégie.

Depuis quelques années avec la création d’EPCC, les orchestres tendent à se

ranger sous ce statut plus adapté, pourtant ce changement de statut est long et

compliqué.Commeonapulevoiren2014avecl’OpéradeMontpellier58.

Concernant les ensembles musicaux, un seul statut semble adapté, ainsi le

recours à l’Association loi 1901 est donc très largement partagé (presque

unanimement). En effet, lors de notre enquête, tous les ensembles indépendants ont

déclaréêtresouslestatutdel’Associationloi1901,ladéléguéegénéraledelaFEVISapu

confirmer le recours prioritaire à ce statut (seul un ensemble à sa connaissance était

sous un autre statut) 59 . Bien utilisé, notamment avec un bureau et un conseil

d’administrationimpliqués,cestatutsemblefonctionnel.

561.1.2.LaStructureorganisationnelle,unoutild’améliorationdel’efficienceetdel’efficacité.57ArticleL1431-1à9,Codegénéraldescollectivitésterritoriales.58 «L’opéra de Montpellier en difficulté», sur France Musique,http://www.francemusique.fr/emission/le-dossier-du-jour/2014-2015/l-opera-de-montpellier-en-difficulte-10-09-2014-08-13,9octobre2014.59CatherineDesbordes,déléguéegénéraledelaFEVIS,voirEntretien:FEVISenannexe.

50

1.3.2.2. Larépartitiondesfonctions

Pourtant, s’il existe douze fonctions différenciées, le nombre d’employés

administratifs n’est la plupart du temps pas aussi élevé. En effet, pour les ensembles

adhérents à la FEVIS, le personnel administratif et technique est en moyenne de

3,2860employés. 20ensembles n’ont qu’un seul personnel administratif et technique

pour une saison de concert qui peut aller jusqu’à 64concerts, 20 également n’en

possèdentquedeux;17enpossèdent troiset27encomptentquatreouplus.Lorsde

notreenquêteilsontété75%àdéclarercomporterentre0et3salariés61.

Mêmeavecunseulpersonneladministratiflenombredetâchesestidentique,il

faut donc effectuer un choix dans les tâches à ne pas faire. Aussi, certaines fonctions

peuvent être externalisées. Pourtant l’externalisation a aussi un coût et les ensembles

n’ontpastoujourslesmoyensdechoisircemode.

Quelquesoit lenombred’employé, lapersonneenresponsabilitédoiteffectuer

unerépartitiondesfonctions.Cetterépartitiondoits’établircommeonl’avuenfonction

de l’objectifde l’ensemble,maisaussi, si lesemployéssontpressentis,en fonctiondes

compétences de chacun. Pour donner une idée d’organisation possible, prenons pour

exempleuneadministrationd’ensembledotéedetroisemployés.Danscecaslestâches

sedivisentsouvententreunedirectiongénéralequiinclutl’administration,lemécénat,

des tâchesde ladirection financière etde ladiffusion. Ici ladiffusionest inclueparce

qu’elle peut être un enjeu important pour l’ensemble et c’est alors la personne en

responsabilitéquicontactelesprogrammateurspourqu’ilsaccordentplusdecréditau

message,maisaussicarc’estsouventlapersonneenresponsabilitéquiademeilleures

relationsaveceux.Onpeutégalement imaginerunchargédeproductionquiauraiten

charge les fonctions de production, régie d’orchestre et bibliothèque et un chargé de

communication qui aurait en responsabilité les fonctions de communication, relations

publiques, et les relations presses. Quant à la fonction de responsable des activités

culturelles, elle peut être assumée soit par la production ou par la communication

puisquecettefonctionintègreunepartiedestâchesdel’unetdel’autredesdomaines.

60JacquesToubon,Enquêtenationale,Chiffres2012,op.cit.Chiffresdes85répondants.61Enquêtequantitative,voirenannexe.

51

Encequiconcernelesorchestrespermanents,lamoyennedupersonnelestbien

supérieure. L’AFO ne publie pas de chiffres, mais il suffit de parcourir les

organigrammesdesorchestrespour leconstater.Encequiconcernelarépartitiondes

fonctions,lorsquel’orchestrepossèdeunlieudediffusionassezfixe,lepôleproductiona

tendance à s’estomper en faveur de relations avec le public plus fortes. Ainsi, le

personnel dédié aux actions demédiation est important. Aussi la régie technique est

pluspermanenteetplusimportantequesurlesensemblesindépendantscarl’effectifest

généralementplusélevéetlesconcertsplusréguliers.

1.3.3. Problématiquesdegestion

1.3.3.1. Capital de temps et d’argent en regard aux tâches à

effectuer

Souvent, les moyens des ensembles ne permettent pas d’embaucher assez de

personnel pour effectuer toutes les tâches correctement. Les ensembles doivent alors

sélectionnerlestâchesàeffectuerounonselonlecapitaldetempsetd’argent.Lechoix

s’effectue rapidement est peut-être inconscient. Les tâches opérationnelles

d’organisationdeconcertsontobligatoiresetc’estdoncletravaildefondetderéflexion

qui est délaissé. Ainsi les tâches évincées sont celles d’analyse des résultats et de

l’amélioration des processus ou celles prenant du temps telles que la recherche de

mécénat,ouencorecellesderelationsaveclepublic62.

Nous avons vu que la bonne gestion intervenait partout, aussi bien dans les

tâchesquotidiennesduesàl’activitédel’ensemblequedanslestâchesderéflexion.Bien

gérer un ensemble c’est donc aussi avoir les connaissances et les compétences pour

effectuer ces tâches quotidiennes. Pourtant, lorsque l’on comptabilise le nombre de

tâchesdutableauquenousavonsconstruit63onarriveàun totalde124(quiutilisent

souvent des termes généraux pour rassembler des travails divers). On peut donc

facilement comprendre que 58,6% des ensembles interrogés indiquent comme

principaleproblématiquedegestiondeleurensemble«lepersonneladministratiftrop

62Pourplusd’exemple,lirelesproposd’entretienavecl’ensembleenannexe.631.3.1.Lesfonctions«administratives».

52

peunombreux»64.Deplus,siunemployésupplémentairepeutpermettredesoulageren

tâcheslesautresemployés, ilnepermetpasnonplussignificativementd’augmenterle

nombredeconcertsouderecettesproprescommeonpeutleconstaterdanscetableau.

Àpartirdeceschiffres,nousavonscalculé lamoyennedeconcertseffectuésen

fonction du nombre d’employés et le pourcentage d’augmentation de concert par

employé supplémentaire. Ces calculs sont seulement effectués sur le nombre de

personnel administratif entre 1et 3car après on ne peut déterminer si le nombre

d’employéseststrictementégalà4ousupérieur.

Tableau3:Pourcentaged'augmentationdeconcertsenfonctiondunombred'employé

nombred'employé

Moyennedunombredeconcerts moyenneconcerts

Pourcentaged'augmentation7,5 19,5 29,5 39,5 49,5 59,5

1 8 5 4 1 1

19,22 5 6 5 2 1 1 24,5 27,7%

3 4 4 5 1 1 2 27,3 11,3%

Ainsi, doubler le nombre d’employé ne signifie pas doubler le nombre de

concerts. Investir dans un nouvel employé signifie donc un investissement en qualité

plutôt qu’en quantité. Ce constat pose ainsi une problématique: comment financer

l’employé supplémentaire si le nombre de concerts (et donc de recette) n’augmente

pas?Pondéronsceconstatensoulignantqu’ils’agitseulementdunombredeconcertet

commeonl’avulesensembleseffectuentégalementd’autrestypesd’activitéstellesque

lesactivitésculturelles.Deplus,l’employésupplémentairepeutpermettred’augmenter

letempsdisponibleàlarecherchedefinancement.

64Enquêtequantitative,voirenannexe.

FEVIS&enquête&nationale&chiffres&2012&

&&&

$ TOTAL$%age$des$

ressources$propres$ensembles$répondants$

Nombre$d'ensembles$concernés$(si$applicable)$

Ventes$de$concerts$ 27!655!445!€! 80,7%$ 85$ $Remboursement$transport/hôtel$ 1!628!256!€! 4,7%$ 45$ $

Coproductions$ 1!372!736!€! 4,0%$ 15$ $

$Billeterie$ 728!479!€! 2,1%$ 28$ $

Autres$recettes$ 726!715!€! 2,1%$ 61$ $

Aides$de$résidence$ 544!432!€! 1,6%$ 7$sur$21$ensembles$ayant$réalisé$au$moins$un$enregistrement$TV$

Enregistrement$CD$ 537!034!€! 1,6%$ 21$ sur$51$

Coréalisations$ 343!105!€! 1,0%$ 12$ sur$44$

Médiation$ 251!527!€! 0,7%$ 0$ sur$12$

TV$ 156!797!€! 0,5%$ 59$ $

Droits$d'auteur$ 156!442!€! 0,5%$ 32$ $

Vente$directe$CD/DVD$ 109!321!€! 0,3%$ 13$ $

Radio$ 69!533!€! 0,2%$ 25$ $

Enregistrement$DVD$ 0!€! 0,0%$ 34$ $

Total$Ressources$propres$ 34!279!822!€! 100,0%$ 85$ $

!&

3.3!L’EMPLOI!Récapitulatif!emploi!&

!!

Personnel$administratif$et$technique$

Dont$personnel$masculin$

Dont$personnel$féminin$ Nombre$de$répondants$

Total! 279! 100! 179! 85!

Moyenne!par!ensemble! 3,28! 1,18! 2,11! !

Médiane!par!ensemble!! 3! 1! 2! !Taux&de&féminisation&:&2/3&au&sein&des&équipes&permanentes.&&!

Evolution!de!l’emploi!Après$avoir$étudié$«$l’efficacité$»$par$le$ratio$‘fonctionnement$/$budget$total’,$Il$est$important$de$considérer$que$le$budget$de$fonctionnement$est$corrélé$positivement$à$l’augmentation$de$la$production$de$concerts,$et$ne$lui$est$pas$directement$opposée.$Ainsi,$le$développement$des$ensembles$atteste$d’une$augmentation$du$nombre$de$concerts$lorsque$l’équipe$administrative$se$développe$:$$personnel$administratif,$en$nombre$

Entre$1$et$15$concerts$

15$à$24$

25$à$34$

35$à$44$

45$à$54$

55$à$64$

65$à$74$

75$à$84$

85$à$94$

95$à$104$ 105+$ Total$

0$ 1$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 1$1$ 8$ 5$ 4$ 1$ 1$ $ $ $ $ $ 1$ 20$2$ 5$ 6$ 5$ 2$ 1$ 1$ $ $ $ $ $ 20$3$ 4$ 4$ 5$ 1$ 1$ 2$ $ $ $ $ $ 17$4+$ 1$ 3$ 2$ 6$ 5$ 1$ 5$ 1$ 1$ 2$ $ 27$Total! 19! 18! 16! 10! 8! 4! 5! 1! 1! 2! 1! 85!$

30&!

53

1.3.3.2. Déterminerlastructureorganisationnelle

Comme nous l’avons vu dans la partie sur les connaissances de base en

organisation et gestion d’entreprise65il faut déterminer la structure organisationnelle

de l’entreprise et donc notamment la division du travail. Nous avons vu qu’il y a

12fonctions différentes, il faut donc les répartir entre chaque employé. Quelle est la

meilleure répartition? Comme on l’a vu ci-dessus la répartition doit dépendre de la

stratégiedel’entreprise,iln’existedoncpasdeschématype.

La question de la centralisation chez les ensembles peut-être un point

déterminant.Eneffet,lesensemblespeuventavoirtendanceànepaslaisserdepouvoirs

décisionnels aux employés. Les causes peuvent être multiples nous en déterminons

deux.L’administrateurestleresponsableetcommeonl’avulessubtilitésjuridiquesdu

secteurpeuventavoirdetrès lourdesconséquences,ainsi ilpréfèretoutvérifieravant

devalider.Deplus,nousavonsvuquelesecteurdelamusiqueclassiqueévolueparfois

plus lentement que les autres secteurs, par conséquent les modèles de structure

organisationnellepassés,quisontlesmodèlespyramidauxetfonctionnels,ontdumalà

évoluer.Parfoisl’administrateurmêmen’apasdepouvoirdécisionnelquirestechezle

directeurartistique(quiasouventcréélastructurepourlesensemblesindépendants).

Pourtant, cette centralisation induit une lenteur des processus et une baisse de

motivationdesemployés.

Lesensemblesmusicauxétantpourlaplupartdesentreprisesdepetitetaille, la

structure fonctionnelle semble tout de même la plus adaptée même si ce type de

structure ne semble pas en adéquation avec unmilieu tel que le spectacle vivant qui

nécessitedelacréativitéetsemeutdansunenvironnementmouvant.Ilseraitpourtant

intéressant d’observer des ensembles départementalisés en territoires géographiques

ou type de clientèle (type de lieu de diffusion par exemple). De plus, les formations

universitaires formantdesemployéspolyvalents, lescompétencesneseraientpasune

barrièreàdesschémasdifférents.

Silastructureorganisationnelleestimportante,mettreenplacedesprocessusde

coordination l’est encore plus. En effet, le personnel administratif des ensembles

65 Voir 1.1.2. La structure organisationnelle, un outil d’amélioration de l’efficience et del’efficacité.

54

manquedetemps.Ainsi,utiliserdesoutilspouréviter lesréunionstropfréquentesou

dessollicitationshiérarchiquesrépétéessembleunepratiqueimportante.Lesprocédés

peuventêtredivers,d’unlogicieldecoordinationàlastandardisationparlesrésultats.

L’unedesquestionsqui seposeaujourd’huiest le rôledesmusiciens.Autrefois

seulementsollicitéspourjouerlorsdesconcerts,leurmétierévolue.Eneffet,commeon

l’a vu ils doivent effectuer des activités demédiation ou d’EAC. Ainsi, leur rôle ne se

réduitplusàjouer,ilsconçoiventunprogramme,uneanimationenfonctiondupublic.

Et si demain, ils prenaient également en charge une partie de l’administration?Nous

avonsvuqueledirecteurartistiqueeffectuaitdestâchesdediffusion,dedétermination

delastratégie,delacommunication.Ainsi,lesmusicienspourraientégalementeffectuer

des tâchesdebibliothèqueouencoredeproduction. Iln’estpas iciquestionde temps

partiel ou de remplir l’intégralité d’une fonction, mais de quelques tâches dont ils

pourraientavoirlaresponsabilité.

Ainsi, il faut questionner les modèles établis car ils ne sont pas forcément

immuables ni les plus pertinents. Loin de vouloir bannir les modèles existants nous

estimonsseulementqu’ilnefautpasnégligerlechangement.

1.3.3.3. Externalisationdestâches

Faceàtoutescestâches,lepersonneladministratifpeutdéciderd’enexternaliser,

de les confier à des professionnels moyennant rémunération, mais évitant ainsi de

prendredutempspoureffectuercestâchesoudes’engagerdansuncontratdetravail

moyennant rémunération mensuelle importante. Plusieurs fonctions peuvent être

externaliséesparmi lesquelles lesplus fréquentessont ladiffusion, legraphismeet les

relationspresses.

Encequiconcerneladiffusion,lesensemblespeuventconfiercettemissionàune

profession bien définie, les agents artistiques. Profession inscrite dans la loi, son

activité«consiste à recevoir mandat à titre onéreux d'un ou de plusieurs artistes du

spectacleauxfinsdeplacementetdereprésentationdeleursintérêtsprofessionnels»66.

L’ensemble des missions pouvant lui être attribuées est ensuite listé dans l’article

R7121-1. Les missions nous intéressant ici étant: « 3° Recherche et conclusion des

66ArticleL7121-9duCodedutravail.

55

contratsdetravailpourl'artisteduspectacle»ouencore«4°Promotiondelacarrière

del'artisteduspectacleauprèsdel'ensembledesprofessionnelsdumondeartistique».

Contre ses services, l’agent artistique reçoit une rémunération plafonnée à 10% du

montant brut de rémunération des artistes. Les agents artistiques sont généralement

regroupés dans des agences. Celles-ci sont en partie répertoriées sur le site de la

Chambre syndicale des agents artistique pour la musique classique67 . Les agents

disposent d’un atout: leur réseau de programmateurs. Ainsi, les ensembles peuvent

choisirdeconfierleurdiffusionàunagentartistique,maisilspeuventégalementchoisir

leurterritoiredecompétence.Lerecoursàunagentestd’autantplusutilisélorsqueles

ensembles souhaitent se développer à l’international car le réseau des employés de

l’ensembleyestsouventrestreint.

Lesrelationspresseontlepointcommunavecladiffusionqu’ellesnécessitentun

carnetd’adressefourni. Journalistesnationauxspécialisés,presserégionale,médiasdu

web,touscesrelaissontautantdepossibilitéspourlesensemblesdesefaireconnaître

duplusgrandnombregrâceàleurspublications.Pourtant,convaincreunjournalistede

parler de son ensemble n’est pas forcément aisé. Il faut connaître la personne à qui

donnerl’information,luidonnersuffisammentdecontenupourqu’ellepuisseparlerde

l’ensemblemaissurtoutlaconvaincredelefaire.Pourcela,lemieuxesttoujoursqu’elle

vousconnaissedéjà.D’oùl’importanced’externalisersesrelationspressessil’ensemble

n’estpasencorereconnu.Aussi,lesrelationspresseestuneactivitéchronophage,ilfaut

rédigerlescommuniquésetlesdossiersdepresse,lesmettreenpage,etc.,maissurtout

contacterlespersonnesoulesrelancer.Externalisercettefonctionsefaitcontreunprix.

Généralement il faut alors négocier le nombre d’événements à mettre en avant, le

nombred’envois,etc.Siselonlestadededéveloppement, lechoixestévident,unefois

l’ensemble reconnu et le mécanisme compris, la décision d’externaliser ou pas cette

fonctionestparfoisdifficile.

Dans un monde où le visuel prend de plus en plus d’importance, il est

indispensabledesoignertoussesdocumentsdecommunication.Diffusésdanslessalles,

lesensemblesnefontpasforcément lapromotionde leursdatesdeconcertenformat

papier,cequiestplutôtduressortdulieudediffusion,pourtantuneplaquettedesaison

peut être utile. Mais celle-ci n’est pas le seul outil nécessitant du graphisme.

67http://www.csaamc.com

56

Mentionnons tout d’abord le site web, même s’il existe un certain nombre de

plateformesqui facilitent leurmiseenpage, celles-cinesontpas toujoursd’unniveau

professionnel.Onjugerafacilementunensembleparsonsitewebtropamateuretonle

prendramoinsausérieux.Ainsi,lesensemblespeuventengagerungraphistepourcela;

ils peuvent aussi faire appel à lui pourunnouveau logooupour éditerunmodèlede

présentationpourdesdossiersdediffusionparexemple.

�

Lesproblématiquesdegestion sont essentiellementdues aunombre important

des tâches à effectuer dans un ensemble. Aussi, faute de moyens, il n’existe pas de

solutionviable;d’autantquelescompétencesetconnaissancesrequisespourlestâches

sont très spécialisées et que d’autres encore nécessitent un réseau important. Face à

cette situation, l’ensemble se concentre sur les tâches opérationnelles nécessaires à

l’activité:diffusion,organisationdesconcerts,administration,organisationdesactions

d’éducationartistiqueetculturelle.Ainsi,destâchessonttrèssouventdélaissées,celles-

cisontpourtantessentiellesàlabonnegestion:ils’agitdestâchesderéflexionsurtout.

Par ailleurs, comme une entreprise, l’ensemble doit déterminer la structure

organisationnelle ou encore les processus de coordination. Des concepts qui peuvent

êtremalconnusdesensemblesmaisquipermettentpourtantd’avoirdesbasessolides

etdegagnerdutemps.

��

La bonne gestion intervient à tous les niveaux d’administration de l’ensemble.

Bien gérer son ensemble c’est ne négliger aucune strate: de la structure

organisationnelle en passant par les processus de coordination, le management

(égalementdeséquipesartistiques),jusqu’auxtâchesopérationnelles.

Ainsi, pour améliorer la gestion, il faut prendre le temps d’analyser la

performance organisationnelle (efficacité, efficience), la performance commerciale

(fidélitédelaclientèle,chiffred’affaire,partdemarché),laperformancefinancièreetla

performance sociale (qualité de vie du personnel et satisfaction). Pourtant, la plupart

des ensembles manquant de personnel pour mener à bien la quantité de tâches à

effectuer,l’analyseetlaréflexionsontmisesdecôté.

57

Pourêtrebiengéré,l’ensembledoitcompterungrandnombredecompétenceset

deconnaissances.Avecpourlesensemblesindépendants3,28employésadministratifs

et techniquesenmoyenne68celasignifieque lesemployésdoiventavoirà leurcharge

unnombreimportantdetâchesdansdesdomainesdifférents.Uncertainnombredeces

tâches sont par ailleurs particulièrement chronophage (administratives, diffusions,

relations presses, etc.). Ils doivent être le plus efficace possible dans chacune d’entre

elles. Pourtant, les employés dans le secteur culturel sont moins bien rémunérés à

hauteur de 26% que les professionnels des autres secteurs69. Cette différence élevée

peut donc décourager les plus qualifiés d’exercer dans les ensembles surtout que la

concurrenceàunposteestdeplusenplusrude(encausenotammentl’augmentationdu

nombredeformationsculturelles).

Un ensemble bien géré est un ensemble qui maîtrise le changement. Les

ensembles évoluent dans un environnement mouvant, entre l’environnement général

qui évolue trèsviteet l’environnement cultureloù lesmandatsaussibiendes tutelles

quedesinterlocuteurssontcourts.Aussi,avecuneéconomiefragile,peudetemps,ilest

forcément difficile d’avancer au même rythme que les nouvelles technologies et d’y

investirunepartducapital.

��

Labonnegestiond’unensemblemusicaln’estdoncpaschoseaisée.Elleregroupe

lesproblématiquesd’uneentreprisemaiségalementcellesdusecteurqui,sommetoute,

donnentlieuàdessituationscompliquéesvoirinsolvables.Pourtant,c’estauquotidien

quelesensemblesdoiventyfaireface.

Comment atténuer ces problématiques multiples et lourdes de conséquences?

S’il n’existe pas de solution simple,mais ondénombreun certain nombred’outils qui

tentent de les atténuer. Comme nous avons vu qu’il existe deux grandes sortes de

problématiques:l’unerésultantdubesoindeconnaissancesetdecompétencesetl’autre

du besoin d’analyse et de réflexion, nous allons étudier les outils suivant le même

schéma.

68Enquêtenationale,chiffres2012,op.cit.,p.30.69Marie Gouyon, Revenu d’activité et niveaux de vie des professionnels de la culture, Paris:MinistèredelaCultureetdelacommunication,DEPS,coll.«Culturechiffres»,p.1.

2. Lesoutilsdecompétenceetconnaissance

Nousavonsvuquelabonnegestiond’unensemblemusicalintervenaitsurtoutle

processusdecréationdevaleur,àtouteslestâchesdetouteslesfonctions.Onpeutdonc

conclure que pour qu’un ensemble soit bien géré, il faut que tout le personnel

administratifsoitcorrectementforméauxfonctionsquiluiontétéincombées.Auvude

ladiversitédesorganigrammesdesorganisationsetdelapossibilitédedevoirassumer

ungrandnombredefonctionsdifférentes,nousavonsdéduitquedesoutilstelsqueles

formations ponctuelles dans des tâches ou fonctions précises ou les outils

d’informations sont des outils essentiels à cette bonne gestion. De plus, certaines

problématiques nécessitent quelquefois une expertise forte dans un domaine, les

ensemblespeuventalorsfaireappelàunconseiller.

Un certain nombre d’institutions sont structurantes dans notre domaine et

peuventfournirlestroistypesd’outilquenousnousproposonsd’analyser.

Il existedansnotredomainede rechercheprincipalementdeux regroupements

d’employeurs.L’Associationfrançaisedesorchestres(AFO)quiregroupelesorchestres

permanents, et la Fédération des ensembles vocaux et instrumentaux spécialisés

(FEVIS)quicompte123ensemblesindépendants.Crééesrespectivementen2000eten

1999 elles ont toutes les deux un rôle de porte-parole de la profession auprès des

politiques, d’observation de la profession et de soutien et d’accompagnement de ses

adhérents. C’est pour effectuer cette dernière mission que les regroupements

d’employeursmettentàdispositiondesoutils.

Une autre institution a un rôle majeur au niveau local, il s’agit des agences

régionalesculturelles.Crééesdanslesannées1970sousl’impulsionduministèredela

Culture, les agences régionales culturelles sont des entités para-administratives. Il en

existe aujourd’hui une vingtaine en France qui agissent dans le domaine du spectacle

vivant. Elles ont des missions communes: le soutien à la création (notamment

financier),d’êtreuncentrederessources,d’êtreuncentred’observationauniveaulocal

et d’être un outil d’accompagnement et de conseil auprès du secteur70. Ne pouvant

analyserl’ensembledesagencesrégionales,nousavonschoisil’agencequiestétablieen70 Silvy Castel, Cours sur les Politiques publiques, Sorbonne, Master2 professionnelAdministrationetgestiondelamusique,3avril2015.

60

Provence-Alpes-Côte d’Azur, Arcade-Paca. Celle-ci fait figure de très bon élève en

proposantungrandnombred’outilsparticulièrementdéveloppés.

2.1. Lesformations

Depuislesannées1990,lesoffresdeformationinitialesàl’administrationetàla

gestiondelacultureontfortementaugmentées71.Ainsionpeutpenserquelepersonnel

administratif culturelestdeplusenplusprofessionnalisé.Pourtant, faceà ladiversité

des métiers culturels on peut se demander si les étudiants sont formés à toutes les

tâchesquenousavonsdécritesplushaut.Aussi,faceàladiversitédesformations,nous

pensonsquelessalariéspossèdentdescompétencesdifférentesselonlesformations.En

tenant compte de cela et des mutations très rapides du secteur musical, il nous est

amenéàpenserquedesformationsponctuellesinférieuresàunmoissontdetrèsbons

outilspourseperfectionnerdansl’unedesfonctionsouseformeràd’autrestâches,ou

encorepoursemettreà jour.Deplus, envertude l’Accordcadrerelatifàlaformation

professionnelle toutau longde laviedes salariésdesentreprisesduspectaclevivant, un

entretien professionnel est obligatoire tous les deux ans. Il doit être consacré aux

perspectives d’évolution professionnelle du salarié, notamment en termes de

qualificationsetd’emploi.Sontévoquésaucoursdecetentretien,lespossibilitésd’accès

à la formation.Ainsi, l’accès à la formation est encouragépar l’accordde branche.De

plus,l’Afdas72metenplaceunservicedeconseilenévolutionprofessionnelaccessibleà

touslessalariésdesbranchesduspectaclevivant.

Ledomainederechercheétudiéiciestdoncrestreintauxformationsde1jourà

3semainesdonnéessurParis.Nousavonsréduitainsiledomainederecherchecarilne

noussemblaitpaspertinentd’étudierl’offresurl’ensembledelaFrancecarparexemple

lesensemblesétablisenBretagnen’iraient sûrementpasde l’autrecôtédupayspour

suivre une formation. En revanche, Paris est le carrefour incontournable et un grand

nombred’ensemblesyestdomicilié,c’estpourquoinousavonschoisiderestreindrele

71 Cécile Martin, Les formations à l’administration et à la gestion de la culture: bilan etperspectives,Paris:Ministèredelacultureetdelacommunication,Culturesétudes,2008.72Organisme paritaire collecteur agréé (OPCA), il collecte les contributions formation desemployeursdelaculture,delacommunication,desmédiasetdesloisirs.

61

périmètregéographique.Néanmoins,pour les raisonsexplicitéesprécédemment,nous

avonsvouluprendreunexempled’institution,d’agencerégionale,enrégion.

2.1.1. Lesformationsproposées

Les formations proposées par les structures ne suivent pas unmodèle unique.

Certaines peuvent ne durer qu’un jour, d’autres trois semaines; autour d’un thème

précisouenglobantlaplupartdestâchesd’unefonction.Iln’estdoncpaspertinentde

lescomparerquantitativement.Lebutesttoutautre,ilestdesavoirs’ilexisteuneoffre

deformationpourchacunedestâchesetdesbesoinsdesensembles.

Nous avons donc recensé les formations à partir du tableau des fonctions

nécessaires à un ensemble en rajoutant une case «général» pour indiquer que la

formationn’octroiepasdes compétencesnécessairesàune seule tâchede la fonction,

maisapourbutdeformeràlafonctiondanssaglobalité.Aussi,nousavonsrajoutéune

case «autres» lorsque la tâche, précise, n’était pas recensée dans notre tableau, par

exemple les relations publiques envers un public spécifique tel que les personnes

handicapées.Voustrouverezletableaucompletenannexe73.

2.1.1.1. Parlesregroupementsd’employeur

Chaqueannéel’AFOpubliesoncataloguedeformations.Lestroiscinquièmedes

formations concernent les musiciens, dont une partie forme aux actions éducatives

(prisesencomptedansnotre liste)etuneautreconcerne lasantédesmusiciens(non

prises en compte). Concernant les autres formations, elles touchent différentes

fonctions: de la stratégie de mécénat à celle de la communication, en passant par

l’administration avecune formation sur ledéveloppementd’une activité audiovisuelle

ouencore l’implantationd’un logicieldegestiondeproduction.Avecdes formationde

1ou 2jours sur des points plus ou moins ciblés, les sujets semblent adaptés aux

préoccupationsdesorchestres,pourtantavecuneduréetrèsréduitesurdessujetsassez

larges,onpeutsedemandersiellesnes’apparententpasàde lasensibilisationplutôt

qu’à une réelle formation, comme l’a fait remarquer Clémence Quesnel lors de notre

73X.Classementdesformationsetinformationsproposées,voirenannexe.

62

entretien.Notons que l’offre de formations auxEACproposées auxmusiciens est très

intéressante car, comme nous l’avons vu, ces actions prennent de plus en plus

d’importance alors que les conservatoires ne forment pas (ou très rarement) à ces

aspects. De plus l’AFO propose des formules intra-entreprises lorsque le nombre de

musiciens intéressés le permet, ou encore, pour l’une de ces formations, un cycle de

quatremodulesd’unejournéeestsuggéré.

LaFEVISquantàelle,neproposepasdeformationsàproprementparler.Ils’agit

plutôtdeséancesd’informations,d’ateliers,d’uneduréedequatreheuressurdespoints

particuliers.Durantl’année2015,elleenproposetrois:laTVAàl’export,lesobligations

delanouvelleloisurlesmutuellesetlecrowdfunding.Encequiconcernel’ateliersurles

obligations dues à la nouvelle loi sur les mutuelles, c’est une séance au cœur de

l’actualitéetnécessairepourlesensembles.Cesatelierssontgratuitspourlesmembres

delafédérationetfontl’objetdel’éditiond’unefichepratiqueàl’issuedelaformation.

2.1.1.2. Paruneinstitutiondemusiquesactuelles

Institut de ressources des musiques actuelles, l’IRMA propose des formations

ouvertesà tous.Destinéesauxprofessionnels issusdusecteurdesmusiquesactuelles,

ellespeuventêtreaussipertinentespour lamusiqueclassique.L’offredeformationde

l’institutcouvretousleschampsdesmusiquesactuelles,nousn’avonsdoncpasrecensé

touteslesformationsdansnotretableaucarcertainesnerecouvrentpasnotredomaine

derecherchetellesquelesformationsadresséesauxartistesetàleurcarrièreainsiqu’à

l’édition phonographique. Nous avons également exclu les formations sur la diffusion

carils’agitderéseauxetdesallescomplètementdifférents.

Les fonctions auxquelles les formations peuvent apporter des compétences et

connaissances aux ensembles sont l’administration et la direction financière avec des

thématiquestellesque«Financements,montagedeprojetsetcréationdestructure»ou

encore«Musiqueetgestion».Enfin,levolet«Musiqueetinternet»estutileàplusieurs

fonctions,enparticulieràcelledecommunication.

Avecdesformationsde1à5jours, lesconnaissancesetcompétencesapportées

peuventêtrelarges.Eneffet,ellespeuventtraiterd’unefonctionengénéralàunpoint

précis,lesensemblespeuventdoncchoisirlaformationlaplusadaptéeàleursbesoins.

63

2.1.1.3. AgencerégionaleenPACA

Avecunequarantainedeformations,Arcade-Pacaproposeuneconséquenteoffre

couvrantun largepanelde fonctions.Les fonctionsprincipalement concernées sont la

production/diffusion avec notamment des formations de 4ou 5jours qui permettent

d’étudierun certainnombred’aspectsdes fonctions.Ensuite, on retrouvedesoffres à

destinationde l’administration (et direction), dumécénat et de la direction financière

avecdes formationssurdescompétences trèspratiques tellesque«Teniret suivre la

comptabilité d’une entreprise culturelle», aussi bien que des enseignements plus

théoriques tels que «Manager une équipe au sein d’une entreprise culturelle». Les

formations tournées vers la communication sont soit généralistes soit concernent les

outilsinformatiques,quisontdeuxaspectsessentiels,Arcade-Pacanenégligenil’unni

l’autre.

De 2à 6jours, les formations concernent directement les problématiques du

milieuculturel.Avecunminimumdedeux jours,onpeutpenserqu’ellesnesurvolent

paslesquestionsetapportentdoncdesbasessolides.

2.1.1.4. Agencesdeformationprivée

LeCagecestuncentredegestionetdeformationdestinéauxprofessionnelsdu

spectacleetdelaculture.Sonactivitésediviseentroisvolets:laformation,unservice

depayeduspectacleetunerevuejuridiquemensuelleintituléeLalettredel’entreprise

culturelle. Les formations sont proposées dans plusieurs villes:Nantes, Lyon et Paris,

nousn’avonscomptabiliséquecellesprodiguéesàParis.Deplus,certaines formations

étaientdisponiblesplusieurs foisdans l’année, ainsinousne les avons comptéqu’une

seule fois. Avec une vingtaine de propositions différentes, sans surprise (au vu de

l’activité de l’entreprise), ce sont surtout les fonctions de l’administration et de la

direction financière qui sont concernées. On retrouve également plusieurs formations

relativesàladiffusionetquelquesautresconcernantlesautresfonctions.Lamajoritése

déroulantsur1ou2jours,lesformationspeuventdurerjusqu’à5jours.

Agécif est une société assez similaire au Cagec, spécialisée dans le secteur

culturel,elledisposedeplusieursactivitésdont la formationcontinue, lagestionde la

64

paiedesintermittents,uneexpertisecomptable,maisaussiuncentredemédiationetde

résolution des différends. Avec 142formations répertoriées dans notre domaine de

recherche,l’Agécifproposeunpaneldeformationsdestinéesàtouteslesfonctionsd’un

ensemble (hors bibliothèque musicale). Le programme, extrêmement bien agencé,

propose plusieurs organisations aux formation: par thématique, par parcours de

compétences ou encore par parcours demétier. Avec des formations de 2à 10jours,

l’offreproposéeparlastructuresembleenparfaiteadéquationaveclesproblématiques

culturelles.

Éditeurfrançaisspécialisédansl’informationprofessionnelledusecteurculturel,

MillénairePresseéditeuncertainnombrederevuesetdeguidesculturels74dontleplus

connuestLaScène,cenomestd’ailleursutilisépourleursiteinternet.Diversifiantleur

activité, ils proposent des formations sous le nom La Scène Formations. Leurs

formations sont essentiellement centrées sur les activités culturelles et la

communication, aussi on note une formation juridique générale. Avec une durée

minimumde2semainesetpouvantallerjusqu’àtroissemaines,lesformationssonttrès

approfondiesetformentàl’intégralitéd’unefonction.

Le Centre de formation professionnelle aux techniques du spectacle (CFPTS)

propose une majorité de formations longues de technicien du spectacle, mais aussi

quelques formations courtes notamment dans le domaine administratif. Tournés vers

desaspectsprécistelsquele financementoulescontrats,cesformationspeuventêtre

unappointnécessairesurtoutavecleurformation«Fondamentauxtechniquespourles

non techniciens». De 2à 5jours elles se concentrent sur les points juridiques et le

financement.

L’Institutdelaculture,delacommunicationetdumanagement(IC’COM)estun

institut de formation professionnelle. Il propose des cycles de professionnalisation de

6mois,maisaussidesmodulesd’expertised’uneduréede5ou10jours.Les6modules

qu’il propose sont surtout dirigés vers l’administration et la communication, il y en a

également un qui englobe les fonctions de diffusion et production. Le module

«Améliorersaperformanced’administrateur»,formationen10jours,sembletoutàfait

enclinà améliorer labonnegestionde l’ensemble.Deplus, lorsde cette formationun

accompagnement individuel et des conseils personnalisés sont prévus. Ainsi ces

74Détaillédanslapartiesuivante.

65

modules de formation semblent parfaitement coller avec les aspirations de bonne

gestion.

2.1.2. Lesprotocolesdeformation

2.1.2.1. Lestarifs

Tableau4:Tarif(eneuros)desformationsenfonctiondunombredejours

AFO FEVIS IRMA Agécif LaScène ArcadePaca CFPTS CAGEC IC'COM

HT TTC TTC? N.C. TTC TTC HT TTC? TTC?

1jour 335 0 150-300 320 2jours 650 400 N.C. 550 490 640 3jours 500 N.C. 825 730 4jours 350-600 N.C. 1100 980 5jours 350-700 N.C. 1470 1375 1180 750-12506jours N.C. 1650 7jours N.C. 8jours N.C. 9jours N.C. 10jours N.C. 2950 1490-210015jours 4425

Concernantl’Agécif,ellen’apasvoulunouscommuniquerlesprixdesformations

car: «Notre grille tarifaire est relativement complexe (variable selon le statut, le

financeur,laRégion...)etnemepermetsde"rentrerdansvoscases".»75;lescasescitées

iciétaientleprixenfonctiondunombredejourdeformation.

Notonségalementquel’AFOproposedesinterventionsintra-entreprisepourles

formationsconcernantlesmusiciensavecuntarifde4000€HTpour1jouret6000€

pour2jours.

On peut donc voir que les formations, hors ateliers d’information FEVIS, sont

relativement coûteuses. C’est pourquoi il existe un certain nombre de dispositifs de

financementquenousallonsdévelopperdansleprochainpoint.

75AmandineGodon,Responsabledeformationàl’Agécif,courrieldu18août2015.

66

2.1.2.2. Lesdispositifsdefinancement

La loi imposeauxentreprisesuncertainnombrededispositifsencourageant la

formationdesemployés.

Undecesdispositifsest leComptepersonnelde formation(CPF,anciennement

DIF), mais les formations de notre domaine de recherche ne font pas partie des

formationséligiblesaudispositif,celles-ciconcernentplutôtdesformationslongues.

Un autre dispositif obligatoire aux entreprises est le Plan de formation de

l’entreprise. D’après l’article L6321-1 du Code du travail: «L’employeur assure

l’adaptationdessalariésàleurpostedetravail./Ilveilleaumaintiendeleurcapacitéà

occuperunemploi,auregardnotammentdel’évolutiondesemplois,destechnologieset

des organisations.» Ainsi l’employeur doit procéder à un plan de formation en trois

catégoriesd’actions76.Lapremièreconstituelesactionsd’adaptationaupostedetravail,

apportantainsilescompétencesdirectementutilisablesdanslecadredelafonctiondu

salarié.Ladeuxièmecatégorieapourobjet lesactionsde formation liéesà l’évolution

desemploisouaumaintiendansl’emploi.Etenfinladernièreestcomposéedesactions

dedéveloppementdescompétences.

En ce qui concerne leur financement, pour une entreprise de moins de

10salariés, elle doit reverser une contribution égale à 0,40%de samasse salariale à

l’OPCA, l’organismeparitairecollecteuragréé (dans lamajoritédescas l’Afdaspour le

secteur étudié), pour les entreprises de 10salariés et plus, elle doivent reverser une

contributionde0,2%77.Cetargentestensuiteredistribuéauxemployésdesentreprises

par le biais d’aides à la formation.Ainsi, pour chaque formation, l’ensembledoit faire

une demande de financement à l’Afdas. L’organisme essaie de financer aumaximum.

Partant,enprincipel’Afdasfinanceentièrementlaformationsaufsil’entreprisesesitue

hors barème78 , ainsi si elle a dépassé son assiette, il faudra qu’elle complète le

financementdelaformation.

76«Plan de formation de l’entreprise», sur Afdas, https://www.afdas.com/salaries/financer-votre-formation/plan77Accord cadre relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie des salariés desentreprises du spectacle vivant à l’exception des intermittents qui bénéficient d’un accordspécifique,p.14-15.78EntretientéléphoniqueavecmadameDeOliveira,del’Afdas,jeudi22octobre2015.

67

Faisons une simulation: pour un ensemble ayant trois salariés dont la masse

salariale s’élèverait à 80000 euros annuel. Ainsi, la cotisation à l’Afdas concernant le

plandeformationseraitde320euros.Enconclusion,unseulemployépourraiteffectuer

uneformationd’unjourenutilisantcedispositif.

2.1.3. Conclusion

2.1.3.1. L’offre

Le nombre d’organisme spécialisé dans la musique classique qui propose des

formationsestassezréduit:l’AFOquiauneoffreplutôttournéeverslesmusiciens;et

la FEVIS qui propose trois ateliers par an. Les formations sont très courtes mais se

situentaucœurdel’actualitéoudespréoccupationsdesensembles.Mêmesicetteoffre

estrestreinte,ellesembletoutdemêmepertinente.Surtoutquelagratuitédesateliers

FEVISencouragelesensemblesàs’yprésenter.Concernantl’IRMA,nousavonssouhaité

intégrerleursformations,mêmesilessecteursdesmusiquesactuellesetdesmusiques

classiques sont assez éloignés, on peut penser que les fonctions de communication et

d’administrationrestentrelativementsimilaires.

Ensuite des structures de formation s’adressent à tout le secteur culturel, si

certainestâchesnedoiventpasêtretrèsdifférentes,parexemplecellesdeladirection

financière, l’activité de diffusion concerne des réseaux différents, la production a des

exigencesdifférentes, lesactivitésculturellesmettentsouventun instrumenten jeuce

quidiffèreduthéâtreoudeladanse,etc.,pourtant,ellesdemeurenttoutdemêmedes

activitésculturellespossédantlemêmerouaged’autantpluspourlespectaclevivant.Il

existe surtout une structure qui propose une offre de formation très large (et pas

seulementsurParis),l’Agécif.Lesthématiquesconcernentpresquetouteslesfonctions

et les durées sont diverses, s’adaptant aux exigences. Les modules de l’IC’COM

privilégientlesformationslonguesquipermettentderepensersafonctionentièrement

etdoncd’améliorersonefficacitéetsonefficience.ConcernantArcade-Paca,bienqu’elle

soit un bon exemple de pratiques d’une Agence régionale, on regrette le peu de

formationssurlesactivitésculturelles.

68

Le tableau des formations79nous montre que l’offre de formation couvre la

plupart des fonctions et des tâches. De durées différentes et sur des points précis ou

larges,lesformationsnoussemblentrelativementadaptéesauxexigencesdesfonctions

administratives des ensembles et permettent donc d’acquérir des connaissances et

compétencesdelaplupartdesfonctions.

2.1.3.2. Lafréquentation

Il nous a été difficile d’obtenir les chiffres de fréquentation par les ensembles

musicaux classiques des structures de formation, surtout concernant les plus

généralistes.Nousavonstoutdemêmepuréunirquelqueschiffres.

La FEVIS reçoit entre 8et 15participants par séance80à raison d’environ trois

formationsparan.L’AFOcompte15participantsenmoyenneparformation81.LeCagec

a estimé à une dizaine de personne82annuel le nombre de personnel d’ensembles

musicaux classiques. IC’COM nous a confié que leurs modules d’expertise étaient

constitués de petits groupes de 9personnes et ils pouvaient concerner 2ou

3personnes83travaillant dansdes ensemblesmusicaux classiquespar an (cette année

denouveauxmodulessontproposés).

En revanche, si nous ne pouvons déterminer quelles formations le personnel

administratifutilise,nousavonspudéterminerque55,2%utilisaientcetoutil84.

2.1.3.3. Conclusion

À première vue, les structures proposent un panel de formation large, des

thématiquesquibalayentl’ensembledestâchesd’unefonctionouunetâcheprécise,des

durées diversifiées, on pourrait donc conclure que l’offre est assez satisfaisante sur

Paris.79Classementdesformationsetinformationsproposées,voirenannexe.80MarieHédin,chargéedemissionàlaFEVIS,courrieldu14août201581ClémenceQuesnel, chargéedeproductionetdecommunicationauCAGEC,Entretien:AFO–ClémenceQuesnel,voirenannexe.82SylvieRicordaire,adjointeà la formationauCagec, courrieldu31juillet2015, lechiffrecitéesttrèsestimatif.83Conversationtéléphoniqueavecl’IC’COM.84Enquêtequantitative,voirenannexe.

69

Enrevanche,leprixdesformationspourraitconstituerunebarrièreàleurtenue.

Mêmesidesdispositifssontenplacepourlaréduire,lefinancementestfinalementissu

del’ensemblelui-même.

Lorsdenotreenquête,nousavonsdemandéauxensembles:«Pourvous,quels

sont les domaines où votre personnel pourrait améliorer ses compétences et

connaissances?» Ils pouvaient cocher autant de fonctions qu’ils souhaitaient. La

moyennedunombrederéponseparensembleestde3,2.Unproblèmetechniqueetun

manqued’attentiondenotrepartont faitqu’ilmanqueundomaine importantdansce

tableauquiest le juridiqueetque ledomaine«Finance»n’estpas lebonetauraitdu

être«Financement».

Figure1:Domainesdecompétenceàaméliorer

Ainsi, on constate que le premier domaine de compétence que le personnel

administratif a besoin d’améliorer est la fonction de diffusion, ensuite viennent les

relationspresseetlacommunication.Sil’oncomparecesbesoinsavecl’offreproposée,

onconstatequelamoitiédesstructuresproposentdesformationsendiffusion,quetrès

peu en proposent pour les relations presse et qu’il existe en revanche beaucoup de

formation en communication. Ensuite avec près de 40% de réponse, la stratégie

généraleestsollicitée.Pourtantpratiquementaucuneformationdanscedomainen’est

37,9

13,820,7 20,7

69,0

6,9 6,9 3,4

48,3 51,7

13,820,7

10,30,0

01020304050607080

enpourcentage

Domainesoùlepersonnelpourraitaméliorersescompétencesetconnaissances

70

proposée par les structures. Ainsi, l’offre n’est pas forcément en adéquation avec la

demandeetlesbesoinsdesensembles.

De plus, comme nous l’avons vu dans notre simulation 85 le montant de

financementestassezréduitetnepourraitaumieux(sanscompter leséventuels frais

degestionprélevésparl’Afdas)financerqu’uneseuleformationd’unjourparanetàun

seul employé86 . Ainsi, puisque nous avons vu que l’une des problématiques des

ensemblesétaitlesmoyens,onpeutpenserqueleprixdesformationspeutêtreunfrein

àlaformationdupersonnel.

2.2. Lesstructuresinformantlesensembles

Grâceàinternet,l’accèsauxinformationsestdevenusanséquivalent.Maisfaceà

laquantitéd’informationsetlessitesplusoumoinssérieux,lesensemblespeuventavoir

dumalàsavoiroùchercher lesrenseignements.Lesgroupementsd’employeurset les

syndicats ont bien compris quemettre à disposition des fiches d’informations à leurs

membres constituait une réelle aide pour eux. Ces fiches sont d’ailleurs consultées

régulièrementpuisqu’ilssont55,2%àlesconsulterd’aprèsnotreenquête.

2.2.1. Lesgroupementsd’employeurs

2.2.1.1. FEVIS

Les adhérents à la FEVIS possèdent des avantages, ils ont notamment à leur

dispositionuncertainnombredefichespratiques.

Celles-ci sontprincipalementàdestinationde la fonctiond’administrateuravec

notammentlesdifférentstypesdecontratsutilisés,maisaussilesTVAapplicablesaussi

bienenFrancequ’àl’étranger,desnotessurlesdifférentstypesd’aidesfinancièresque

les ensembles peuvent solliciter ou encore des informations sur la propriété

intellectuelle.852.1.2.2.Lesdispositifsdefinancement.86Pouruneentreprisedetroisemployésdontlamassesalariales’élèveraità80000euros.

71

Parailleursdesfichierscontactsprécieuxsontdisponibles:desmédiasfrançais

etbritanniquesmais surtoutdesprogrammateurs,unoutil essentielà ladiffusiondes

ensembles (qui est leur principale problématique). Pour le reste, il s’agit surtout d’un

regroupement de fiches disponibles sur d’autres sites web ou dans différentes

structures.Parexemple,beaucoupdefichessurlemécénatquel’onpeutretrouversur

lesitedel’Associationfrançaisedesfundraisers.Cen’estpasforcémentunpointnégatif

carlesensemblesn’ontpasletempsdechercherdemultiplesressourcesetsilesfiches

sontbienconstruites,ilestinutiledeprendredutempspourenécriredesoriginales.

2.2.1.2. AFO

L’AFO,avecleSynolyr(Syndicatdesorchestresetdesthéâtreslyriques)87,amis

en place un outil d’information assez particulier. En effet, elle a créé un espace

collaboratif en accès réservé aux orchestres où ils peuvent discuter sur un forum et

partager des documents. Ainsi, les problématiques peuvent être réglées par les

orchestres eux-mêmes. Par ailleurs, les orchestres ont partagé des documents très

divers telsquedesmodèlesdecontrat,des fichessur lemécénatouencoredesoutils

pédagogiquesqu’ilsontconçusetqu’ilsmettentàdispositiondesautresorchestres.

D’autrepart,l’AFOproposesurcetoutillesdifférentesenquêtesqu’elleamenées

et les différents bilans qu’elle a produits. Le Synolyr publie les accords passés et

différentsdocumentsjuridiques.

Nous indiquant plus d’une centaine de fichiers, l’AFO n’a pas communiqué les

intitulés de cette documentation; nous n’avons donc pas pu en rendre compte dans

notretableausynthétique.Pourtant,avecdesdocumentsfaitspardesorchestresetpour

desorchestres,si lasolidaritéentrelesstructuresestsuffisante,cetoutilpeutparaître

particulièrementpertinentetintéressant.

87QuiafusionnéaveclaChambreprofessionnelledesdirectionsd’opérapourdonnerLesForcesmusicales(lesiteestconstruction).Source:ClémenceQuesnel,entretien.

72

2.2.2. Lessyndicats

2.2.2.1. Syndeac

Le Syndeac est le Syndicat national des entreprises artistiques et culturelles.

Syndicat professionnel, il a «pour objet l’étude et la défense des droits ainsi que des

intérêtsmatériels etmoraux tant collectifs qu’individuels des personnesmentionnées

dans leurs statuts»88. Par cesmissions, il met à disposition de sesmembres plus de

70fiches d’informations. Concernant des aspects juridiques et sociaux, les seules

fonctionsconcernéesparcesfichessontl’administrationetladirectionfinancière(etla

productionpourlescontratsduspectacle).

Nousn’avonspaspuavoiraccèsaucontenuneserait-cequed’unefiche,maisau

vu des intitulés très précis, nous pensons que le contenu pourrait se révéler très

pratiquepourlesmembresdusyndicat.

Nousavonsaccèssurleursiteweb,sansbesoind’êtremembrecettefois-ci,àun

certainnombredetextesofficielsincontournables,maisaussiàdesarticlesetcomptes-

rendusquipermettentauxmembresd’êtreaucœurdesdébats.Lescomptes-renduset

articlessontfortdétailléscequiestappréciable.

2.2.2.2. Profedim

Le syndicat professionnel des producteurs, festivals, ensembles, diffuseurs

indépendants de musique, le Profedim, propose lui aussi un certain nombre de

ressourcesenlignesursonsiteweb.

Moinstravaillé(auniveaugraphisme)queleSyndeac,sonsitewebestégalement

organisé en deux parties. On trouve la documentation générale accessible à tous, qui

comprend entre autres la convention collective, les différents accords, le rapport de

branche ou encore la circulaire sur le régime d’auto-entrepreneur dans le spectacle,

maiségalementlesmesuresdesantéetdeprévoyance.

88 Définition de Syndicat, Dictionnaire du droit privé, http://www.dictionnaire-juridique.com/definition/syndicat.php.

73

La deuxièmepartie est en accès réservé aux adhérents et comprenddes fiches

pratiques.Nousn’avonspaspuavoirledétaildecesfichesmaisladéléguéegénéraledu

syndicat nous a communiqué les sujets abordés: fiscalité, questions sociales, santé et

prévoyance, retraite, comptabilité et paie, obligation des associations, règlements

professionnels et juridiques, conventions collectives et accords, emploi et formation,

relations contractuelles, droit et organisation du travail, propriété intellectuelle et

questionsinternationales.Letoutconstituantmoinsd’unecinquantainedefiches.

Aussi leProfedimenvoieune lettred’informationmensuelleenmatièresociale,

fiscaleetjuridique.Ainsilesadhérentssontaucourantdesdifférentschangements.

2.2.3. Lesagencesrégionales

2.2.3.1. Arcade-Paca

Surlesitewebdel’Agence,beaucoupd’informations.Toutunpanestréservéaux

dispositifsdesoutienàlacréationetaudéveloppementdeprojetsculturels.Unpremier

voletlesrépertorieavecpossibilitédefiltragepartyped’aide,envingt-troisrubriques.

Par exemple on peut y trouver «aide au projet», «aide à la diffusion», ou «aide à

l’emploi».Undeuxièmefiltrepeutintervenirsurlesecteurd’activité.Concernantnotre

domaine de recherche, nous pouvons filtrer les aides grâce aux rubriques «culture»,

«spectacle vivant», «musique» ou encore «musique savante». En filtrant tous les

types d’aide dans le secteur de la musique savante, pas moins de 119résultats sont

répertoriés.Unautreongletlistetouslesappelsàcandidaturesouvertspourlesmoisen

cours.Deslienshtmlrenvoientverslespageswebdesorganismes.Untroisièmeonglet

seconsacreauxdispositifsd’accompagnement,dontceluidel’Agencequi,expérimenté

en 2013-2014, propose de nouveau un appel à candidature. Enfin, un dernier onglet

informeleslecteurssurlecrowdfunding.Illisteégalementdessiteswebdefinancement

participatif et met à disposition en libre téléchargement des dossiers/guides sur ce

dispositif.

Un autre pan est réservé à la documentation et à l’observation. Concernant la

documentation,hormisunepaged’actualitésetunenewsletter,onapprendquel’agence

possèdeunfonddocumentairedeprèsde4000références.Cefondsesituesurleslieux

74

del’agenceenpleincœurd’Aix-en-Provence.Silecatalogueestconsultableenligne,un

problèmetechniquenousaempêchéd’yavoiraccès,enrevancheleplandeclassement

dufondsnousrévèlesagranderichesse.Eneffet,touslesthèmessontabordés:

- gestion/réglementation(financement,fiscalité,social,droitsdelaculture

avec notamment les contrats mais aussi les réglementation à

l’internationale,etc.);

- ladiffusion;

- industrieculturelle;

- métiers–formation,lespolitiques(del’Étatauxcollectivités);

- aménagementculturelduterritoire;

- économieculturelle;

- publicsetpratiquesculturelles;

- environnement–développementdurable;

- tourisme;

- lesdomainesdelamusique,deladanse,duthéâtreetdesspectacles;

- théâtreetspectacles;

- divers(artetsanté).

Enfin,touslesmoisArcade-PacaproposeunprogrammeZoom.Ils’agitdedemi-

journéesd’informationssurunpointde l’actualitéqui«permettentd'aborderunsujet

d'actualité ou une question de fond pour le secteur, tout en créant un espace de

rencontre et d'échange entre professionnels». Quelques-unes de ces journées sont

enregistrées et publiées sur le site-web, disponibles à tous. Bien présentées, il est

possibled’allerdirectementaupointquinousintéresse.CertainsdecesZoompossèdent

égalementdesdossiersdocumentairesfournis.

2.2.4. LeministèredelaCultureetdelaCommunication

Le ministère de la Culture et de la Communication met à disposition des

entreprisesculturellesuncertainnombrededocumentsdontdeuxguidesconcernantle

75

domainequi nous intéresse. Parmi eux, un guide qui se révèle fort utile: leGuidedes

obligations sociales, liées à l’emploi d’artistes et de techniciens dans les secteurs du

spectaclevivantetenregistré89.Danscettepublication,commeletitrel’indique,lesfiches

neconcernentquelafonctionadministrativeetladirectionfinancière:onytrouvedes

informationssurlescontratsdetravailenpassantparlebulletindesalaireettoutesses

cotisations sociales, ce guide inclut également des informations sur la formation

professionnelle,lapréventionetlasécuritéautravailouencorecertainscasspécifiques.

D’autrepart, fin2014, leministèreapubliéunnouveauguideconcernant cette

fois les réseaux sociaux: Lumière sur les réseaux sociaux, animation des communautés

connectées, guide pratique 90 . Guide d’une soixantaine de pages, il débute sur un

panoramaduwebavecunhistorique,lescaractéristiquesdesblogsetdesforumsetune

distinction entre le web personnel et professionnel. Ensuite il répond aux questions

pourquoi, comment et quand, des questions incontournable lorsque l’on effectue une

campagnesurlesréseauxsociaux.Unmoded’emploiinformeleslecteurssurlamanière

demonterunestratégiesurlesréseauxsociaux;celui-ciestcompletetinciteàréfléchir

sur la démarche, le message, le public ciblé, la manière d’écrire, les horaires de

publication,lafréquence.Ensuite,leguiderappelledesgrandsprincipesàgardertoutau

longdespublicationsetfournitune«Todolist»91pournerienoublier.Enfin,leguidese

terminepar un glossaire bienutile, car toute nouvelle pratique engendre unnouveau

vocabulaire.

2.2.5. Lesautresmoyens

2.2.5.1. Lessitesweb

Lesitedel’Irma92metàdispositionungrandnombredesourcesd’informations.

En effet, sous l’un des onglets «Documentation» se cache toute une panoplie de

ressources.Nousretiendronsentreautres les fichespratiques (encoreune fois, toutes

89Guide des obligations sociales, liées à l’emploi d’artistes et de techniciens dans les secteurs duspectaclevivantetenregistré,Paris:Ministèredelacultureetdelacommunication,avril2014.90Lumièresurlesréseauxsociaux,animationdescommunautésconnectées,guidepratique,Paris:Ministèredelacultureetdelacommunication/Universcience,201491Listedeschosesàfaire.92URL:http://www.irma.asso.fr/

76

les fiches ne sont pas pertinentes pour notre domaine de recherche mais un certain

nombre l’est): celles-ci sontorganiséesen trois rubriques:producteur,artistes,aides.

Leurcontenus’adresseessentiellementàl’administration.Lepointfortdecesfichesest

qu’ellessontactualisées,aucunen’estdatéed’avant2014.Deplus,l’Irmasuitbeaucoup

l’actualitédusecteur,parconséquentlarubrique«Actualité»peutserévélerutile.

Un site web ne concerne que la fonction de mécénat, il s’agit de celui de

l’Association française des fundraisers93 . L’accès à l’intégralité des ressources est

réservé aux adhérents, mais quelques dossiers sont téléchargeables gratuitement. De

plus,encherchantbien,quelquesastucessontlistéessurlesite.

Enfin, pour vérifier des textes législatifs, un site fait référence, il s’agit de

Légifrance94.Dece fait,pourvérifierundispositif,unemodalitéouquoiquecesoit, la

référencelaplussûreestcesitegéréparl’administrationfrançaise.Leseulproblèmeest

qu’ilestassezpeufonctionnel.Ainsi,onpréfèrerafaireunerecherchesurunmoteurde

rechercheenintégrantletexte«legifrance»quedeselancerdanslesméandresdusite.

2.2.5.2. Lesrevues

Envoyés régulièrement, tenant les abonnées informées des nouveautés du

secteur,lesrevuesetpériodiquesculturelsdestinésauxprofessionnelspeuventêtreune

bonne source d’information. Si certaines donnent des renseignements pratiques sur

l’objetdenotrepartie(outilsdecompétenceetdeconnaissance),d’autres,enproposant

desarticlesderéflexionouenmettantenavantdesexemplesprécis,entreraientplutôt

danslapartiesuivantesurlesoutilsderéflexion.Parsoucisd’homogénéité,nousavons

préférélesrépertorierici.

La lettre de l’entreprise culturelle, publiée par le Cagec donne des outils pour

établir les payes, et contient principalement des informations juridiques, sociales et

fiscales.L’abonnementannuelcoûteentre105(uniquementnumérique)et140€.

Danslemêmetyped’informationsilyaJurisculturequicontientdesindications

similaires.L’abonnementannuels’élèveà40€.

93URL:http://www.fundraisers.fr94URL:http://www.legifrance.gouv.fr/

77

Ensuitenouspassonsàdesrevuesquicontiennentplutôtdel’actualitégénérale

dusecteur.Enpremier lieunouspouvonsciterunerevuespécialiséedans lamusique

classique,LaLettredumusicien,quirelate lespolitiquesmusicales, lesévénements, les

nouvelles des musiciens, les colloques, etc. Son abonnement annuel vaut 67€

(15numéros,dossiersspéciauxethorssérie).

Lettre d’information cette fois-ci, La Lettre du Spectacle permet de suivre

l’actualité des professionnels du spectacle vivant comme les politiques culturelles, les

nominations,lesprojets,etc.Bi-mensuel,l’abonnementannuels’élèveà292€.

Dans un autre style encore, mais intégrant également de l’actualité du secteur

culturel, La Scène, exprime aussi les tendances du secteur avec des articles qui

permettent la réflexionou l’analysedecas.L’abonnementannuelestàunmontantde

38€.

L’Observatoiredespolitiquesculturelles est une revue semestrielle. Elle contient

des informations relatives aux politiques culturelles, aux dynamiques artistiques et

culturelles. On peut y lire des débats, des dossiers thématiques, des comptes-rendus

d’études,etc.Pour2numéros,sonprixestde42€.

Il existe de nombreux autres magazines plus ou moins spécialisés dans des

domaines.Leurcontenuestsurtoutcaractérisépardesinformationsd’actualitésurles

événements.

De40à292€,l’offrederevuesestdiversifiée.Lespremierspermettentuneveille

juridique ou fournissent des outils pratiques, les autres permettent de se tenir au

courantdel’actualitédusecteuretderéfléchirsurdesmodèlesinnovantsoupassés.

2.2.5.3. Lalittérature

Face aux besoins des équipes administratives du spectacle vivant et plus

généralement de la culture, de nombreux ouvrages sont publiés chaque année. Si

certainssontderéellesréférencespourlesprofessionnels,d’autrespeuventêtreunpeu

enmarge,mais se révéler autant utiles. On peut classer la littérature selon plusieurs

catégories.

78

En premier lieu, il y a celle opérationnelle, elle donne les connaissances

nécessairespouraccomplirlestâches.Lessujetsabordéssontalorsledroitdelaculture,

ouplusspécifiquementledroitd’auteuroul’intermittence,lafiscalitédelaculture(ou

desassociations), lagestion, lespolitiquesculturelles, lemécénatoulacommunication

etlemarketingculturel.

Ledeuxièmetypedelittératureestceluiquitraited’uneproblématique,posedes

interrogations ou encore fait des états des lieux. Dans lemême ordre d’idée on peut

comptabiliserdesouvragessurlasociologiedelamusiqueetdesonpublic,durapport

delamusiqueaveclapsychologie.

Enfin, concernant des domaines généraux, comme la communication, la

comptabilité, ledroitsocial, lenumérique, ilestparfoisutiled’ouvrirdesperspectives.

Commenous l’avons effectué pour la partie sur la gestiond’entreprise, les ensembles

peuventétudierdesdisciplinesnonmusicalesmaisentrantdansleurfonction.

��

Les outils d’information concernent principalement deux fonctions. Il s’agit de

l’administration et de la direction financière95 . Ces fonctions font intervenir des

connaissancespousséesdans ledomaine juridiquequiestundomaine trèscodifié.De

par cette forte réglementation, l’équipe administrative a besoin d’être rassurée et

consulteainsibeaucoupcessourcesd’informations.

Silesautresfonctionssontpeuconcernéesparlesfichesd’information,est-cedu

faitqueleformatestplusadaptéauxseulesdeuxfonctionsmentionnées?Àpriorinon,

car leministèrede laCultureaconstruitunoutil trèspertinent sur la communication

numérique.

Pourtant, si les sourcesd’informations juridiques abondent, il nous sembleque

seule une source d’information devrait être suffisante. En effet, le syndicat

professionnel,dufaitsaforteimplicationdansladéfensedesdroitsdessalariés,devrait-

êtreleplusinformé.Lesdeuxsyndicatsétudiés(leSynolyrn’ayantpasréponduànotre

demandes, il s’agit du Syndeac et de Profedim), proposent tous les deux un grand

nombredefichespratiquesconcernantledroitsocial,fiscal,depropriétéintellectuelle,

descontrats.Ainsi,lesautressourcesd’informationspeuventsemblerobsolètes.

95Voirtableausynaptiqueenconclusion.

79

Enrevanche,hormisdanslalittérature,ondénombrepeudefichesd’information

concernant les autres fonctions, excepté peut-être lemécénat. Il faut donc se tourner

versdesouvrages thématiquesphysiques.Des centresde ressourcesdans ledomaine

culturelexistentet lepersonneladministratifn’estpasobligéde lesacheter.Pourtant,

pourunusagerégulierilestsouventpluspratiqued’enfairel’acquisition.

2.3. Leconseil

Parfois, lesoutilsd’informationetlesformationsnesuffisentpas,lesensembles

ont besoind’une expertise extérieure.Ainsi nouspouvonsdégager un troisièmeoutil,

celuideconseil.Nousverronsqu’ilexisteplusieurs institutionsquienprodiguent: les

conseillers musique en DRAC (direction régionale des affaires culturelles), la FEVIS,

l’AFOouencorelessyndicats.

2.3.1. LesconseillersmusiquesdanslesDRAC96

Au sein desDirectionRégionales des affaires culturelles, services déconcentrés

duministère de la Culture et de la Communication, des conseillers sectoriels sont en

postedontunspécifiqueausecteurmusical.

2.3.1.1. Uneexpertise

AvecseulementunconseillermusiqueparDRAC(troisenÎle-de-Francecarilya

plus de travail), être conseiller est une place chère. La plupart fonctionnaires, ils

appartiennentaucorpsdesinspecteursetconseillersàlacréation(decatégorieA+)et

sontdoncrecrutéssurconcoursdont lacandidatureestconditionnéeà la justification

d’une expérience professionnelle dans le domaine. D’origine très diverses (artistes,

chargésdeproduction,derelationsaveclepublic,etc.),ilspossèdentlaconnaissancede

l’environnementetdescompétencesdanscertainsdomaines.

96La source des informations de ce sous-chapitre est en partie issue de l’entretien avec leconseillermusiqueDRAC,Entretien:conseillermusiqueenDRAC

80

Leur expertise est surtout issue de leur fonction elle-même. En effet, leurs

missionssontdel’ordredelaveille,del’observationdespolitiquesculturelles,dusuivi

des dossiers; des missions qui leur font donc engranger des compétences et

connaissances. Interlocuteurs privilégiés des partenaires territoriaux d’un côté et des

ensemblesartistiquesdel’autre,leurréseauestunedeleurforce.

2.3.1.2. Fréquentation

Beaucoup d’ensembles font appel aux conseillers. Les ensembles aidés qui

doivent effectuer un suivi de leurs activités, mais également des ensembles qui

souhaiteraient être éligible aux aides. Ainsi, les conseillers rencontrent aussi bien les

ensembles indépendants que les orchestres permanents. S’ils sont «seulement»

21orchestresàfairepartieduréseau,lesensemblesindépendantsdemusiqueclassique

aidésparl’Étatnesontpasmoinsde18097.

C’estgénéralementl’administrateurquidiscuteavecleconseiller,maisilestaussi

très fréquent que le conseiller s’adresse directement au directeur artistique, d’autant

plussilastructureestpluspetite.

Par téléphone,enrendez-vousà laDRAC,aubureaude l’ensembleou lorsd’un

concert,leslieuxderencontresontmultiples.

2.3.1.3. Conseils

Lesdemandesdesensemblessonttrèsdiverses,néanmoinscertainesreviennent

plus fréquemment.Desquestionsrelativesau financementnotamment,parexemplesi

les ensembles peuvent pourvoir aux dispositifs d’aide de l’État, ou des questions

orientéesurdesfinancementsalternatifs.Grâceàsapositioncentraledansleréseau,le

conseillerpeutdoncconseillerleplusjustementpossiblelesstructures,maiségalement

lesintroduireauprèsdescollectivités.

97 Agnès Prétrel, «Aide attribuées aux ensembles de musique professionnels porteurs decréation et d’innovation musicales – 2014», Bilan, commission 2012, création et innovationmusicalepourlesensemblesdemusique,Paris:Ministèrede laCultureetde lacommunication,DGCA,Délégationmusique,2014.

81

Les demandes de conseil sont également à propos des actions d’éducation

artistiqueetculturelle.Étantunequestiondemissiondeservicepublic, lesconseillers

sontparticulièrementcompétentssurcepoint.Connaissantleprojetdel’ensemblemais

également ce qu’il se fait ailleurs, nous pouvons penser que leurs conseils sont très

pertinentssurcesujet.

Ensuite,lesensemblesviennentvoirlesconseilleràproposdeleurimplantation

territoriale.Cettequestionrevientplussouventaumomentdelastructuration,carc’est

àcestadequelebesoindedéveloppementdel’implantationterritorialesefaitsentir.

Ainsi lamission des conseillers est de donner le plus d’idées, le plus de pistes

possibles pour développer le projet des ensembles, de donner un avis sur un point

particulieretdemettreenréseaulesdifférentsacteursdelaculture.

2.3.1.4. Leconseilsurlabonnegestiondesensembles

AinsionapuvoirquelamissiondeconseildesconseillersmusiqueenDRACétait

tournéeverslesmissionsdeservicepublic.Leursconseilss’articulentautourdeprojets

«externes» et non pas d’organisation interne. S’ils peuvent donner leur avis sur un

budgetdeproduction,leurrôlen’estpasdes’insérerdansl’organisationd’entreprise,la

libertéd’entreprisedominant.Ainsi, leurrôledanslabonnegestionestdedonnerleur

avis et des idées autour des projets de programmation, de résidence, d’activités

culturelles. Encourageant les ensembles à aller vers le public, notamment en

contrepartiesdefinancement,ilsessaientd’amenerlesensemblesàsecréerunpublic,

carfinalementsanspublic,iln’yapasdeconcertetdoncplusd’ensemble.

Enrevanche, lessubventionsverséessontconditionnéesà labonnegestiondes

entreprises.Ainsi, lesensemblesdoivent justifierdebudgetséquilibrésetde résultats

visibles. Par exemple, la condition de l’aide à la structuration est l’engagement d’un

personneladministratifetlaproductionde20à30concertl’année.C’estdoncenneleur

laissantpaslechoixdebiengérerleurensemblequel’Étatintervient.

�

Ainsi les conseillersDRAC, loind’avoirunesimple fonctiondeconseil, sontdes

véritables partenairesdans la vie de l’ensemble. Ils effectuent un suivi des ensembles

subventionnés,ilsdonnentleuravis,desidéesetmettentenréseaulesensembles.Nous

82

souhaitons tout demême émettre des réserves, notamment vis à vis du tempsque le

conseiller peut leur consacrer. En effet, en Île-de-France par exemple, ils sont

surchargés98, réduisant le temps disponible à chacun des ensembles. De même, les

ensemblesn’inscrivantpasdans leurpolitiquesdesmissionsdeservicepublicnesont

pasconcernésparcedispositifoumoins.

Pourtant, on peut déduire qu’ils agissent sur la bonne gestion des ensembles

qu’ils suivent. Ils interviennentengénéraldans la fonctiondedirectionen conseillant

surlastratégie,enconseillantsurlespartenariatsànoueretenmettantenrelationavec

ceux-ci,endonnantleuravissurl’artistique;danslafonctiondesactivitésculturellesen

discutantavec lepersonnelsur lesactionsàmeneretcomment lesmener. Ilspeuvent

éventuellementintervenirdansd’autresdomainesmaisplusoccasionnellement.

2.3.2. ConseilFEVIS99

LaFEVIS comptedeuxemployés:CatherineDesbordes, ladéléguéegénérale et

MarieHédin,chargéedemission.

2.3.2.1. Uneexpertise

Leursconseilss’appuientsurunegrandeexpertise.Eneffet,departlanaturede

leurstructure,une fédération,ellesconnaissent lesensemblesadhérentsà laFEVISet

leurfonctionnement.

De plus, elles sont en veille continuelle, sont l’interlocuteur privilégié des

politiques, étudient le secteur à travers des enquêtes, sont invitées aux rencontres

professionnelles. Elles connaissent donc bien l’ensemble du secteur et notamment les

acteursquiyévoluent.

Enoutre, leurposition, entreobservateurd’uneprofessionet interlocuteurdes

politiques,leurpermetdeprodiguerlesconseilslesplusadaptés.

98Entretien:conseillermusiqueenDRAC,voirenannexe.99Les informations contenues dans cette partie émanent principalement de l’entretien avecCatherineDesbordesquevouspouvezconsulterenannexe,Entretien:FEVIS.

83

2.3.2.2. Lafréquentation

La FEVIS compte 123adhérents. Ainsi, elles reçoivent des demandes des

adhérents très régulièrement et via tous lesmoyens: appels téléphoniques, courriels,

rendez-vousetmêmespartextos.

2.3.2.3. Leconseil

Lesquestionsdivergentselon leniveaudestructurationet l’âgedesensembles.

Ainsipour les ensembles lesplus anciens, leursdemandes serontde l’ordrepolitique,

d’environnementouencorede lobby.Enrevanchepour lesensembles lesplus jeunes,

les questions se tourneront vers des aspects techniques de leur structuration, par

exemple la constitution d’un conseil d’administration, ou encore sur des modèles de

contrats. Pourtant une question revient systématiquement quel que soit l’âge de

l’ensemble,ils’agitdeladiffusionquiestdevenueuneproblématiquecentralepourles

ensembles.

LesréponsesapportéesparlaFEVISsontdetoutordre,maisquellequ’ensoitla

nature, si elles ne connaissent pas la réponse, elles s’attachent à effectuer toutes les

recherchesnécessairespourparveniràyrépondre.Silaquestionesttrèstechnique,la

réponseenserademême.Pourlereste,ellesdiscutentlonguementaveclesensembles

pourarriveràleurfairedégagerleurscaractéristiques,leursobjectifsetleurdonnerdes

pistesàsuivre,desidées,ouencoreellespeuventlesrenvoyerversdesstructuresplus

adaptées à leur demande (par exemple le Bureau export ou les instituts français ou

encorelesyndicat).

2.3.2.4. Labonnegestion

Enrevanche,lesensemblesneleurposentpas(ourarement)dequestionsurle

financementouencorelabonnegestiondeleurentreprise.SelonCatherineDesbordes,

cen’esttoutsimplementpaslerôledelafédérationdesemêlerdelagestionpropredes

entreprises.

84

Onpeutainsiconclurequeleurdomaines’étendsurdesquestionstechniqueset

opérationnelles.

2.3.3. L’AFO100

L’AFO compte trois employés, Philippe Fanjas, le directeur, Florent Girard, le

secrétairegénéraletClémenceQuesnel,lachargéedeproductionetdecommunication

(responsabledelamanifestationOrchestreenfête!).

Organisation professionnelle, l’AFO a un œil sur les quelques 38orchestres

françaismembresdelafédérationnotammentenréalisantdesbilans(exercice2010)et

quelquesenquêtes(surlespublicsen2015).

L’AFOreçoitdesdemandesdeconseilquotidiennementdelapartdesesmembre

via tous lesmoyens: appels téléphoniques, courriels, rendez-vous. Les questions sont

trèsdiversesetpeuventallerdudomainejuridiqueàdesdemanded’avissurdesprojets

d’actions d’éducation artistique et culturelles, sur des possibles partenariats avec

d’autres structuresouencoredesdemandesde contacts.Les réponsesapportées sont

aussidiversesquelesquestions.Enrevanche,lesorchestresneposentpasdequestion

surleurgestioninternecarl’AFOn’apasvocationàlesaidersurcepointquirelèvedela

qualitédugestionnaireenposte.

2.3.4. Leconseilsyndical

L’unedesmissionsdessyndicatsprofessionnelsestdeconseiller lesadhérents.

Comme pour les outils d’information, les conseils s’orientent vers des questions

juridiques,leplussouventenmatièresociale.

Chacundessyndicatsdisposedoncdeconseillersàladispositiondesmembres.

AinsileProfedimdisposed’unjuristedontlamissionestderépondreàtoutesles

questionsdesadhérentsendroitsocial,maiségalementencequiconcernelapropriété

intellectuelleouencoreledroitfiscal.

100 Les informations de cette partie prennent source dans l’entretien téléphonique avecClémenceQuesnel.Vousneletrouverezpasenannexeparvœuxdurépondant.

85

Donc, si les fiches pratiques ne suffisent pas à résoudre un problème, les

ensemblesmusicauxpeuventfaireappelauxconseillers.

��

Ainsi, les ensembles disposent de conseillers à leur écoute. Chacund’entre eux

répond sur des domaines plus ou moins différents. Pour des questions de nature

juridique, les ensembles peuvent s’adresser à leur syndicat ou à leur regroupement

d’employeur.Pourlesquestionsdefinancementparlespouvoirspublics,quecesoitau

niveau de l’État ou des collectivités territoriales, leur interlocuteur est le conseiller

DRAC.Celui-ciinformeégalementetmêmeaccompagnelesensemblessurlesquestions

deparcoursd’éducationartistiquesetculturelle,carcelarelèved’unemissiondeservice

public. Enfin, pour toutes les questions techniques et les préoccupations d’ordre

politique,l’équipedelaFEVISesttrèsdisponiblepoursesadhérents,aussil’AFOsemble

réaliser le même genre de conseil. On peut également citer le Bureau Export ou les

Instituts français qui sont les interlocuteurs des ensembles en ce qui concerne leur

politique internationale. Plus que des conseillers sur des points techniques (sauf les

syndicats), faireappelàunconseillerpermetd’avoirunavisextérieurssursesprojets

de lapartd’unepersonnequiaunevueglobaledusecteur,partant, ilsnerenseignent

pasforcémentmaisdonnentleuravis.

Les ensembles disposent de conseils sur plusieurs domaines. Pourtant lorsqu’il

s’agitdelagestiondel’entrepriseausenslarge,aucuninterlocuteurnepeutrépondreà

leursquestions.Nonpasqu’ilsn’enn’ontpas l’expertise,mais car çane concernepar

leurmissionetquelagestiondel’ensembleestinhérenteàlalibertéd’entreprendreet

doncchacungèresonaffaire.

C’estalorsqu’intervientlasolidaritédebranche.Eneffet,lorsdenosentretiens,

nous avons pu comprendre que les administrateurs des ensembles indépendants se

parlaientde leursproblèmes respectifs.Ainsi, peut-être s’entraident-ils.Mais jusqu’où

vacetteentraidealorsqu’ilssontenpartieconcurrents?Difficiledeledéterminer.Les

orchestressemblentcollaborersuruneplateformecommune.Sileurconcurrencepeut

êtremoinsprononcéedufaitdeleurterritoired’implantationdifférent,onpeutencore

unefoissedemanderjusqu’oùvacetteentraide?

��

86

Ainsi, les outils de connaissance et compétence semblent apporter certaines

connaissances et compétences nécessaires à un ensemble. En revanche ils sont

finalement tous, ou presque (sites web de l’IRMA, Légifrance, accords de branche en

accès libre) payants. Ces outils répondent plus ou moins bien aux besoins des

ensembles,enrevancheilyaunmanqueclairencequiconcernelastratégiegénérale,

l’organisation d’entreprise, le management ou encore les relations publiques101. Au

contraire,encequiconcerneledomainejuridique,lefinancementetlesaffairessociales,

lestroisformesd’outilsonttrèslargementcontributivessurlessujets.

Aussi,surdessujetsgénéralistestelsquelastructureorganisationnelleouencore

lemanagement,lesensemblespeuventtoujours,commenousl’avonsfait,consulterdes

ouvrages généraux. C’est aussi le cas pour la communication et le marketing, de

nombreux ouvrages sont publiés chaque année intégrant tous les nouveaux outils

numériques. Les ensembles ne sont d’ailleurs pas obligés de les acquérir, à Paris

notamment,ilsontunefacilitéd’accèsàcesouvragesavecdenombreusesbibliothèques.

101Voirtableaurécapitulatifenconclusion.

87

3. Les moyens d’analyse, de réflexion et

d’évaluation

Labonnegestionnécessiteàplusieursniveauxdel’analyse,delaréflexionetde

l’évaluation.Eneffet,nousavonspuvoirdanslapartie1.1(Quelssontlesparamètresde

labonnegestiond’entreprise?)que ladirectiondoitavoirunebonneconnaissancede

sonenvironnement,effectuerdeschoixstratégiquesenfonctiondel’analysequ’elleen

fait et ensuite d’évaluer ses performances. Aussi, ces différents aspects peuvent et

doivent être effectués à l’échelle des fonctions, chacune d’entre elles pouvant être

améliorée.

Afin de mieux connaître son environnement, de se positionner par rapport à

celui-ci et réfléchir à des améliorations possibles, il existe plusieurs outils.Nous nous

intéresserons d’abord aux publications puis aux rencontres professionnelles avant de

s’attacherauxévaluationsinternes.

3.1. Lespublications

Rapports,enquêtes,étatdes lieux,chaqueannéedesdocumentssontpubliéset

peuvent être utilisés par les ensembles. Nous avons ici choisi d’étudier seulement les

documents disponibles sur internet en libre accès. Cette condition crée une facilité

d’accèsdesensemblesauxinformations.Enrevance,cequiconcerneLesChiffresclefsde

la culture, toutes les informations ne sont pas forcément disponibles sur le net, nous

nous sommes rendus enmédiathèque pour les consulter dans leur version intégrale.

Pourtantfaceaucaractèrecentraldecettepublication,nousavonschoisidel’intégrerà

notredomainederecherche.

88

3.1.1. Étatdeslieux

3.1.1.1. Leschiffresclefsdelaculture

Chaqueannée leministèrede laCultureetde laCommunicationenpartenariat

avec leDEPS(Départementdesétudesde laprospectiveetdesstatistiques)publieun

ouvrageréunissantleschiffresdelacultureenFranceafinde«prendrelamesuredela

richesse de l’offre artistique et culturelle»102. Utilisant lesmêmes questions103depuis

une vingtaine d’année, cet outil permet d’abord d’apporter les repères nécessaires au

cadrage de l’environnement culturel français, mais également de constater ses

évolutions. On regrettait que l’édition 2014 comporte beaucoup de chiffres datés de

2008,enrevancheleschiffresdel’édition2015sontplusactuels,cetteéditioncomporte

également plus de questions examinées (203pages au lieu de 143 pour l’édition de

2014). Aussi, un autre point positif par rapport à cette nouvelle édition est que des

rubriquessesontajoutéescommelespratiquessurinternet.

Cettepublicationpermetparexemplesituer labrancheduspectaclevivantpar

rapport aux autres secteurs culturels.Nouspouvons ainsi constater que le secteurdu

livreetdelapresseestennettebaissealorsquelespectaclevivantenhausse,aumême

rythme que le patrimoine, avec une intersection vers l’année 2006. Autre exemple

intéressant,35000sur266500associationsculturellesen2011ayantàtitreprincipal

ou secondaire une activité de spectacle vivant emploient des salariés104.Malgré cette

minorité nous apprenons également que dans le milieu culturel, le spectacle est le

principal employeur105. Ce type d’information permet donc de situer le secteur du

spectaclevivantdansl’ensembleculturel;onconstatequ’ilaunepositioncentrale,mais

égalementquelesacteurssontnombreuxetpastoujoursprofessionnels.

102 «Chiffres clefs 2015», sur Ministère de la Culture et de la communication,http://www.culturecommunication.gouv.fr/Politiques-ministerielles/Etudes-et-statistiques/Publications/Collections-d-ouvrages/Chiffres-cles-statistiques-de-la-culture/Chiffres-cles-2015.103Ilsembleraitquedenouvellesquestionsserajoutentdetempsentempsaveclesévolutions,maiscelan’enlèveenrienaucaractèrerépétitifdesautresquestions.104Statistiquesdelaculture, Paris:Ministèrede laCultureetde laCommunication,DEPS, coll.«Chiffresclés»,2015,p.37,tableau«Principalescaractéristiquesdesassociationen2011».105Idem.,p.38.

89

Unepartdeceschiffresconcerne lespratiquesculturellesdes français.Onnote

quesilafréquentationdesspectaclesaugmente,celledesconcertsdemusiqueclassique

estenbaisse106.Aussi,silapratiqueenamateurdelamusiqueétaitenhaussede1973à

1997,entre1997et2008elleestenbaissequelquesoitlemilieusocial107.Enrevanche

si la dépense des ménages pour la culture est recul depuis 10ans, celle pour les

spectacles et les musées est en hausse108. En étudiant ces analyses, les ensembles

peuvent constater que les français souhaitent aller à des spectacles et ne demandent

qu’à être conquis, il existedoncune clientèlepotentielle.Maispar ces conclusions, ils

peuventaussidéduirequelapolitiquedesinstitutionsclassiquen’arrivepasforcément

à l’attirer aux concerts. Par cela, ils doivent remettre en cause leur stratégie de

communication et de marketing et, par exemple, s’inspirer de secteurs qui sont en

hausse.

En revanche, on constateque lesquestionsne sont souventpas assezprécises.

Concernant les lieux de diffusionmusicaux, sont comptabilisés seulement les théâtres

lyriques, zéniths, scènes de musiques actuelles et centres nationaux de création

musicale, donc seulement les labels du ministère qui ne donnent pas forcément une

bonneidéedupaysagefrançaissurtoutenmatièredelieupourlesensemblesmusicaux

classiques.Demême, concernant les statistiques enmatièremusicales, seulementune

doublepageyestconsacréeetleschiffresseconcentrentsurquelquessalles.

Donc les ensembles peuvent se servir de ces chiffres pour se situer dans un

marché,maiségalementconstaterlesévolutionsets’inspirerdessecteursenhausse.

3.1.1.2. Lesregroupementsd’employeurs

La FEVIS effectue tous les deux ans une enquête auprès de ses membres

adhérents.Cetteenquêteestunesourced’informationtrèsimportantecarc’estl’unedes

seules sources concernant précisément ce type d’ensembles. Ces études, de cinquante

pagespourcellepubliéeen2014,regroupentdetrèsnombreusesdonnéeschiffréespar

répertoire,partranched’âge,pareffectif,parbudget.Ellespeuventconstituerunoutil106Statistiquesdelaculture, Paris:Ministèrede laCultureetde laCommunication,DEPS, coll.«Chiffres clés», 2014, p.45, graphique «Sorties pour le spectacle vivant au cours des douzederniersmois,1973-2008».107Ibid.,p.46,graphique«Pratiqueenamateurselonlemilieusocial,1973-2008».108Ibid.,p.77.

90

centralpourlesensemblesindépendants.Eneffet,avecdenombreusesmoyennes,elles

permettent de se positionner par rapport à la concurrence et donc de pouvoir

déterminerlespointsàaméliorer.Unoutild’évaluationetdepositionnementessentiel

donc. Dans ces études, la FEVIS réalise également une comparaison par rapport aux

chiffres de la dernière étude, ainsi, les ensembles peuvent aussi s’en servir pour

constater si leur évolution se situe «dans la norme» ou non. Relevons qu’un gros

changementestàconstaterdanslerapportpubliéen2014,ilconcerneformedurapport

quiestbeaucouppluslisiblequelesautresannées,encourageantdonclesensemblesà

étudier ces rapports. Un gros point négatif tout de même, les rapports sont

généralementpubliés sur les chiffres nonpasde l’annéeprécédente,mais sur l’année

encore inférieure,doncdeuxans.Unpointnégatifqui sera certainement corrigé cette

année car lors de notre entretien avec Catherine Desbordes les chiffres de l’année

dernièreétaientprêtsetleursortieestprévuepourlemoisd’octobre.

En2011ungroupedetravailaétéinstauréentrelaDGCA(directiongénéralede

la création artistique), l’AFO, le Synolyr et plusieurs représentants d’orchestres. Il a

aboutiàlapublicationd’uneEnquêtesurlesactivitésetlefonctionnementdesorchestres

àmusicienspermanentsfinancésparleministèredelaCulturepourlasaison2009-2010

et l’exercice2010.Par la suite, l’AFOasouhaitéunélargissementde l’étudeà tous les

orchestresmembres de l’association basés en France, afin de donner une image plus

complète du paysage orchestral français. Ainsi, dans sonBiland’activité artistiques et

financiers des orchestres, l’AFO présente les résultats de cette étude. Nous y trouvons

surtoutdesdonnéessurlerépertoiredesorchestresetleslieuxdeconcert(villesiège,

région siège, niveau national puis international), trois chiffres sur l’action culturelle,

quelques données sur le financement des orchestres et quelques autres sur l’emploi

artistique.Ainsi, lesorchestresnepeuventpas tellementseservirdecetteétudepour

évaluer leursperformances.Depluscettepublicationn’estpasrégulièreet se tenaità

titreexceptionnel, iln’estdoncpaspossibled’analyser l’évolutiondesorchestresavec

lesdocumentsenlibreaccès.

Ainsi,d’uncôtélaFEVISdonneunbonoutildepositionnementparrapportàla

concurrenceauniveaudurépertoire,desfinancements,del’activité,dupersonnel,etc.,

et de l’autre l’AFO ne permet guère de comparaisonmise à part sur le répertoire et

91

l’effectif artistique109. Lesétudesde laFEVISpermettentde rendre compteetde faire

connaîtredesstructuresquel’onconnaîtmal.Ainsi,siellessonttellementcomplèteset

précises, c’estpeut-êtredu faitd’unbesoin,alorsque lesorchestrespermanentsn’ont

pasforcémentbesoindecettereconnaissance.

3.1.1.3. Lesagencesrégionales

L’une desmissions des Agence régionales est l’observation du secteur culturel

dans leur région d’implantation. Ainsi, Arcade-Paca publie un certain nombre de

publications dans divers domaines: les financements publics de la culture, les

territoires,l’emploiouencoredesétatsdeslieuxetenquêtessurdespointsplusprécis.

Décrivant principalement la répartition des financements entre les différents

niveaux de politique ou encore la répartition de l’offre culturelle selon les sphères

géographiques ou les genres culturelles, ces documents sont surtout destinés aux

pouvoirs publics. Les ensembles peuvent néanmoins utiliser ces informations pour

localiserlessphèresgéographiquesoùimplanterleurensembleoudiffuserenfonction

de laconcurrenceetde lagénérositédescollectivités locales,pourseteniraucourant

desactivitésdeleurrégionouencoredestendanceséconomiquesdusecteur.

3.1.2. Publicationsministérielles

Le ministère de la Culture et de la Communication met à disposition en libre

téléchargementuncertainnombrede ressources. Il s’agitdepublications résultantde

commandesd’études,destatistiquesouencorederapports.Nousavonschoisideclasser

cesressourcesnonpasselonleurtype,maisselonleurproposendifférentescatégories:

celleséclairantsurlepublic,cellessurlespolitiquespubliquesetl’impactdelaculture,

les sujets en rapport avec la gestion ou encore les ressources traitant de l’emploi

culturel. Si certains rapports peuvent rebuter par leur nombre de pages élevé, le

ministère met également à disposition des synthèses de deux pages généralement,

reprenant les chiffres les plus importants et les conclusions de l’étude. Pour les

109D’aprèslesdocumentsenlibreaccèssursonsite.

92

employés qui ont peu de temps à consacrer à la lecture de ce genre d’études, ces

synthèsessonttrèspratiques.

3.1.2.1. Surlespublics

>Voirlalistedesouvragesenannexep.IX.

Ces ouvrages servent aux ensembles à mieux connaître leur public. Dans une

entreprise la connaissance de la clientèle est essentielle, dans un ensemble c’est la

connaissancedupublic.Silesensemblesn’ontpaslesmoyensdefairedesenquêtesde

leurproprepublic,connaîtrelepublicdelamusiqueclassiqueàl’échellenationalepeut

endonnerunebonne idée. Il estégalement importantdesavoirquelpublicestmoins

touché par les offres des ensembles afin d’éventuellement essayer de développer une

nouvellepartdemarché.

Onconstatequela listedecesdocumentscomportesouvent lemêmeauteurce

qui appauvrit la réflexion.Aussi, unnombre conséquentde cesdocuments sontbasés

surlesrésultatsd’uneseuleetmêmeenquête,cellede2008.Ainsionregrettequ’iln’y

aitpasplusdediversitédessources,maislecontenupermetdesefaireunebonneidée

dutypedepublicconcernéparlesconcertsclassiques.

Par ailleurs, deux nouvelles enquêtes (indépendantes) ont vu le jour en cette

année2015. Celledirigéepar StéphaneDorin surLamusiqueclassiqueetsespublicsà

l’èrenumérique110,effectuéeàlafoissurlespublicsdesensemblesindépendantsetdes

orchestrespermanents.Etcellemenéeparl’AFO,etquiestsortiele5octobre,outoutdu

moins la synthèse qui est disponible gratuitement, sur le public des orchestres

permanents seulement.Nous étudierons deux exemples précis des conclusions de ces

enquêtesdanslatroisièmepartie.

3.1.2.2. Les politiques publiques et l’impact économique de la

culture


110Dontlasortieestprévuele31octobre2015.

93

Les études sur les politiques publiques et l’impact économique de la culture

donnent une vision nationale de la culture. Elles produisent beaucoup de chiffres qui

peuvent être utilisés par les ensembles, par exemple pour motiver les collectivités

localesàinvestirdansunensembleenutilisantl’argumentdel’impactéconomiqueque

celapeutapportersurlacollectivité.

Aussi et principalement, ces études permettent aux ensembles de mieux

connaîtrel’environnementculturel, lesévolutions,lespartsdechaquesecteurculturel.

Ces informations sont très importantes pour la fonction de direction qui élabore la

stratégie de l’ensemble et se doit d’avoir une excellente connaissance de

l’environnement.

Ces études peuvent également éviter aux ensembles de perdre du temps et de

ciblermieux leursdemandesde financement.Eneffet, certainesétudes comparent les

financements culturels par niveau de collectivités et secteurs culturels. Ainsi on peut

apprendrequ’ilestinutilededemanderdesfinancementsaudépartementparisienqui

ne finance que les archives départementales en matière culturelle. Nous apprenons

égalementqu’un certainnombrede communes transfèrent leurs compétencesdans le

domaine culturel à des groupements de communes, par conséquent il est inutile de

s’adresser directement à ces collectivités.Deplus, les groupements de communes ont

pour premier poste de dépenses culturelles l’«expression musicale, lyrique et

chorégraphique»,ainsilesgroupementsdecommunessontdetrèsbonsinterlocuteurs.

Onpeutégalementyconstaterqu’iladesmomentsoùlescollectivitésinvestissentplus

en fonction de la période du mandat et des élections électorales111. Aussi on peut

constater que selon les collectivités, les dépenses culturelles sont très disparates, en

effetpourlesvilles,ladépenseculturellepeutvarierde1à8alorsquepourlesrégions

ellevarie seulementde1à3.Lesensemblespeuventdoncconclurequequ’importe la

régionà laquelle ils s’adressent, lesdépensesculturelles sontàpeuprèséquivalentes.

Enrevanche,pourlesvilles,ilfaudrauserdeplusdepédagogieselonl’interlocuteur,qui

peutêtremoinssensibleauxquestionsculturelles.

111«Or, les premières années de mandat sont traditionnellement marquées par un niveaud’investissement inférieur à celui des dernières années de mandat.» Source: Les dépensesculturelles des collectivités territoriales en 2010: 7,6milliards d’euros pour la culture, Paris,Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS, coll.«Culture chiffres», 2014-3,mars2014,p.4.

94

Enfin, les rapports permettent en particuliers de connaître le diagnostic du

secteur qui est effectué par leministère, les évolutions actuelles et les projections de

l’avenir.Celui-cipermetdesepositionneretencoreunefoisd’adaptersastratégie.

3.1.2.3. Lagestion


Dans cette partie, les études abordent de très nombreux thèmes. Elle peuvent

donner des idées au directeur sur de possibles développements de l’ensemble par

exemple.

Les publications peuvent également inspirer les ensembles sur la manière

d’aborder le public avec un objet demusique classique, comment il est perçu par ce

public,leserreursdecommunicationànepasfaire.L’analyseanthropologiqueetsociale

initiéeparleministèredonneunetrèsbonnecompréhensiondelaplacedelamusique

classique dans la société et plus précisément de sa perception. À l’heure où des

évolutionss’imposent,cetteétudeestcrucialeettrèsrichespourpenseràdenouveaux

concepts.

Encequiconcernelefinancement,ladocumentationapporteégalementquelques

pistes, notamment en abordantunprojetde créationd’undroit depropriétépour les

producteursdespectaclevivant,ouencoreelleinformedesaidesoctroyéesparleCNC

pour les captations de spectacle (qui représentent tout de même 9,7% du total des

aides). Aussi, une analyse des fondations et des fonds de dotation indique qu’ils

faciliteraientl’apportd’argentprivéàlaculture.Onytrouveégalementuneanalysedes

regroupementsd’employeur,lesdifférentstypesderéunion,leurfonctionnement.Ainsi,

chacuned’entreellesconstituentdespistesderéflexionpourlesdirecteurs.

Unautrerapportexplicitelescausesdel’ancrageterritorial.Onpeutydécouvrir

qu’ilexistetroistypesderéseauxdediffusion.Ainsi,selonleurstade,lesensemblesne

s’adressent pas aux mêmes réseaux. Par conséquent, ce rapport peut aider les

ensemblesàadopterunestratégieterritoriale,maiségalementdemobilité.

Enfin,faceàl’importancequeprendlenumériqueaujourd’hui,unautrerapport

donnedesexemplesd’entreprisesayantconnulesuccèsdanscedomaine.Enlançantde

réellespistesderéflexionsurdesmoyensàutiliseretsurtoutenmontrantl’importance

95

desedéveloppersurinternet,cerapportestessentiel.Aussi, lorsqu’onapprendquela

porositédesfrontièresestgrandissanteentrelesprofessionnelsetamateurs,onpeuten

conclure que les médias postés par les ensembles doivent être de meilleure qualité,

sinonilsserontassociésàdel’amateurisme.

3.1.2.4. L’emploidanslesecteurculturel


Comme beaucoup de paramètres dans la culture, l’emploi possède des

particularités. L’activité principale des ensembles est constituée d’emplois puisqu’il

s’agit de spectacle vivant. Ainsi, s’intéresser à leurs conditions c’est s’intéresser à un

paramètremajeurdel’activité.

En consultant ces publications, on est tout de suite mis en garde quant aux

conditionsparticulièrementprécairesdusecteur.Eneffet,lenombred’intermittentsdu

spectaclevivantayantdoubléenvingtans,lesoffresd’emploin’enontpasfaitautant,ce

qui induit une dégradation de la condition des intermittents. Si dans les orchestres

permanentslaplupartdesmusicienssontenCDI,danslesensemblesindépendants,ils

sontenmajorité intermittentset sontdoncdirectement concernéspar cette situation.

Quiditplusd’intermittentsqued’offresd’emploi,signifiepourlesensemblesmoinsde

facilitéàsediffuseretdoncmoinsderevenus.

On peut également constater que l’activité issue de leur emploi culturel ne

permettrait pas d’assurer l’intégralité des revenus des professionnels du secteur

culturel.Eneffet,pourassurer leurniveaudevie, lesprofessionnelsdoiventpercevoir

desrevenusderemplacementquis’élèventà48%desactifspourunmontantmoyende

12300eurosannuel.Ainsi,déjàtrèsdépendantdesfondspublics,lesprofessionnelsde

la culture le sontencoreplus lorsqu’onétudie leurs conditionsde rémunération.Leur

devoird’effectueruneveillesurlespolitiquespubliquesetlesélectionsestd’autantplus

important,autantquedes’associerauxactivitésdesregroupementsd’employeurs.

Enfin,lesconditionsfinancièresdesprofessionnelsdelaculturenesontpastrès

bonnes. En effet, à caractéristiques identiques, ils perçoivent des revenus d’activité

inférieurs de 26% à ceux de la population active. Les ensembles peuvent donc en

96

conclure que lemanagement des employés doit s’appuyer sur d’autres aspects que la

rémunération.

Étudier ces études, c’est être conscient de la principale difficulté du secteur:

l’emploi.

��

Ces publications donnent donc un aperçu de l’environnement du secteur au

niveau économique, de l’emploi, des publics, des politiques publiques et des

financements. Ces données sont importantes à la fois dans la stratégie générale,mais

également dans des fonctions telles que la communication ou les actions culturelles.

Ainsi,étudiercespublicationsc’estdoncprendreconnaissancede l’environnement,de

toutessesproblématiquesetdesonévolution.Grâceàcela,lesensemblespeuventalors

adapter leur stratégie. D’après notre enquête, ils sont 41,4% à lire et analyser ces

publications112.

3.2. Lesrencontresprofessionnelles

Parmi tous les outils proposés, il semble que les rencontres professionnelles

soientcelui leplususité.Eneffet,d’aprèsnotreenquêteilssont82,8%às’yrendreet

noter les idées intéressantes113. Pour autant, nous ne sommes pas en mesure de

déterminer lesquelles sont le plus fréquentées ni s’il s’agit là de rencontres

professionnellesformellesouinformellesousilesensemblesensontsatisfaits.

Nos entretiens avec quelques personnalités du secteur peuvent permettre de

recueillirquelquesavis,maisilestdifficiledetirerdesconclusions.Nousallonstoutde

mêmetenterd’analyserlecontenudecesévénementsgrâcesauxinformationsinscrites

surleurssupportsdecommunicationetdedéterminerdansquelsdomainesilstendent

à intervenir.Nousallonségalementessayerdetrouverdes indicespermettantdetirer

quelquesconclusions.

112Enquêtequantitativevoirenannexe.113Idem.

97

3.2.1. Spécialiséesenmusiqueclassique

Il existe des rencontres professionnelles spécialement dédiées à la musique

classique.Deparcettespécialisation,onpeutpenserqu’il s’agit làdesévénements les

plusconnusetlesplususitésparlesensembles.

3.2.1.1. LesrencontresprofessionnellesSalleCortot

Créées en2014, lesRencontres professionnelles Salle Cortot s’affichent comme

«Le rendez-vous international des professionnels de la musique classique»114. Au

programme de l’édition 2015 plusieurs formats d’intervention: des tables rondes de

deuxheures,desprésentationscourtes,unemasterclasseetdesspeed-meetings.Entre

cesexposés,despausesd’uneheureettrenteminutessontprévuesaucoursdesquelles

lesparticipantssontinvitésàdiscuterentreeux.Pourcesdeuxjournées,leprixs’élèveà

150euros,silebilletestprisenavanceilestde90euros.

Les tables rondes traitent de sujets assez diversifiés (la description des

interventions étant assez succincte, nous n’avons pas pu trop détailler). La première

interventionestausujetdudéveloppementdesprojetsparticipatifs,s’interrogeantsur

lapossibilitéquecemodedefinancementdevienneunmodèled’avenir.Ainsi,ils’agitici

non seulement de financement,mais également l’idée d’une démarche assez originale

quiestd’inclurelepublicàlacréation.Lasecondetablerondes’interrogeencoresurle

futur, mais cette fois-ci des orchestres et des salles de concerts. À cette occasion le

concept «d’orchestre citoyen» ou l’innovation de la programmation ont été abordés.

Desquestionsqui sont revenues au coursdenotre recherche, un trèsbonpointdonc

pour la thématique de cette table ronde. Ensuite, deux tables rondes se déroulent au

même moment, le public doit donc faire un choix. La première a pour thématique

«Festivals et ensembles indépendants à l’étude: exemples de pratiques innovantes».

Encoreunefoisc’est l’innovationquiestmiseenavant,avecnonseulementdes idées,

mais surtout des études d’exemples précis. Ici également on ne peut qu’applaudir cet

intitulé.Lesecondchoixestdécritcommeun«off»desrencontres.Ils’agitd’uneséance

detravailréservéeauxagentsartistiquesetaumanagersd’artistesaucoursdelaquelle

114Sous-titredel’événementdanslabannière.

98

ces derniers réfléchissent sur leur rôle dans l’environnement musical aujourd’hui et

demain.

Ondénombreégalementquatreprésentationscourtes,ayantuneduréedetrente

minutes,onlesassocieplutôtàdesidéeslancéesauxparticipants.Lapremièreestune

initiation à la recherche de fonds privés (un peu court pour un cours complet, mais

pourquoipas),ledeuxième,unexposédecequ’estlavied’artiste,lesuivantestàpropos

desfinancementseuropéensetenfinledernier(dequarante-cinqminutes)explicite la

pratiqued’associationsentremusiciensetmarques.Cesexemples,assezorientéssurle

financement, peuvent donner des idées aux ensembles, mais au vu de la durée des

séances,cesontdessujetsqu’ilsvontdevoircreuserpareux-mêmes.

Concernant les speed-meetings, les interlocuteurs sont des médias ou des

prestatairesvendantdesoutilsoudesconseils.Ainsi,ils’agiticipresqu’uniquementde

propositions commerciales. On peut pourtant avancer que ce sont des outils pouvant

être utilisés par les ensembles,mais on regrette que les speed-meetings ne soient pas

simplementduconseiloudelamiseenréseau.

Enfin une «master classe» est proposée sur la communication à l’ère duweb.

Uneséancedonccenséeaiderlesensemblesàdévelopperleuridentiténumérique.

Comme on peut le constater, les thématiques des interventions sont pour la

plupart dans le champ des problématiques qui se posent aux ensembles. Aussi, en

présentantdesdémarchesinnovantesetenposantlaquestiondel’avenir,ilsemblerait

quecetterencontreprofessionnellesoitunbonoutilderéflexionpourlesensembles.En

revanche, la listedesparticipantsétantpubliée sur le siteweb,onpeut constaterque

trèspeud’ensemblesindépendantsetd’orchestress’ysontrendus.Aussi,silastructure

annonce 200participants sur deux jours, en parcourant la liste on observe que

beaucoupd’entreeuxsontdesintervenants.L’ensemblequinousaaccordéunentretien

nousaconfiéqu’iln’enapastirégrandprofit.Selonnotreinterlocuteur,lesintervenants

desrencontresprofessionnellessonttoujourslesmêmesetlesproposégalement115.

115Entretien:ensemble,voirenannexe.

99

3.2.1.2. Classiquefirst!

Organiséchaqueannéedepuis2012parleBureauExport,ClassiqueFirst!estun

événementdestinéauxprofessionnelsdelamusiqueclassique.IlsedérouleauThéâtre

des Bouffes duNord durant deux jours. Le Bureau Export est une structure dédiée à

l’accompagnementde la filièremusicale à l’international, l’événement estdonc tourné

vers cette thématique. Leprogramme2015n’étantpas encoredisponible, nous avons

étudié celui de novembre 2014. Organisé également selon plusieurs formats, il est

constituéd’uneconférenceetdediversateliers(workshop).Cetévénementestgratuit.

Le sujet de la conférence, animée en anglais durant deux heures, concerne les

pratiqueswebetplusspécifiquementl’usagedesvidéosenligne.Outilmajeurdenotre

quotidien, lesvidéosen lignesontàmanieravecbeaucoupdeprécautions116.Ainsi, le

sujetdecetteconférencesembleenadéquationaveclesbesoinsdesensembles.

Lesworkshops117s’oriententautourdedeuxthématiques:lespratiqueswebetla

diffusionsurdesterritoiresbienprécis.Lapremièrepartiedesateliersesttournéevers

lamusiqueenregistréeetconcerne indirectement lesensembles,carcesontplutôt les

labels qui s’occupent de mettre en ligne les enregistrements. Pour la seconde partie,

chaque atelier a pour thème des sphères géographiques très réduites (Pologne,

Allemagne,AmériqueduNord,Asie,Inde)etestanimépardesintervenantsspécialisés,

ils peuvent donc permettre aux ensemble d’envisager plus concrètement leur

développementàl’étranger.

En ce qui concerne les speed-meetings118nous n’avons pas accès à la liste des

interlocuteurs.

Avecunethématiquebiendéfinie,ClassiqueFirst!nes’éparpillepasetrestedans

lesujetdudéveloppementdesartistesquecesoitparde ladiffusionà l’international,

par lamiseàdispositiondesenregistrementssur lewebouencorepar lapratiquede

publicationdevidéossurlesplateformesdédiées.Invitantdesintervenantsspécialisés

dans des sphères géographiques, on peut penser que leur expertise leur permette de

répondreaux interrogationsdes ensembles.Enproposantunévénement gratuit, dont

116AgnèsPrétrelaeffectuélamêmeréflexionlorsdenotreentretien.Entretien:AgnèsPrétrel,voirenannexe.117Ateliers.118Réunionrapide.

100

onpeutmêmevisionnerdes conférencesen streaming sur le site, et enne s’éloignant

pasdesamissionpremière,ClassiqueFirst!sembleréaliserunévénementtangiblequi

permettrait aux ensembles d’envisager leur développement. Pourtant, ni la date ni le

programmede l’édition2015ne sont communiqués, onpeutdonc sedemander si cet

événementarencontrélesuccès119.

3.2.1.3. Musicora

Salon dédié à la musique classique et au jazz (musiques traditionnelles et du

monde),Musicoraproposeégalementdesconférencesprofessionnelles.Cesrencontres

prennentlaformedeconférences,d’ateliersoudecolloques.Lesalon,quiestégalement

organisé pour le grand public, réunit surtout des luthiers, mais aussi les quelques

acteursprincipauxdusecteur.Pourpouvoiraccéderauxconférencesun«passpro»est

requismoyennant150euros.Ildonneégalementunaccèsprivilégiéausalon.

Les thématiques des conférences et ateliers s’articulent autour du public, de la

stratégie numérique ou de l’économie. Concernant le public une conférence décrit le

mélomaneduXXIesiècle(1h).Lastratégienumériquesedéveloppeentroisconférences:

une éponyme (1h30), le streaming (1h15) et la communication numérique (45min).

Enfin pour l’économie de lamusique, encore une fois plusieurs aspects son abordés:

d’abord le marché allemand (1h) (qui peut donner des clés pour s’y exporter), des

chiffresetdesexemplesd’économiecréative(1h15),des interrogationssur laréforme

territoriale en particulier ses incidences sur les festivals (1h15), le financement

participatif(45min)etdespropositionsdenouveauxdroitsàappliquersurlenet(1h).

Enplusde ces conférences et ateliers, des structures organisentdes colloquesdurant

l’événement.StéphaneDorinquiamenéuneétudesurlespublicsorganiseuncolloque

detrois jourspourenfairel’exposé(1jouràlaGaitéLyriqueet2joursàMusicora)et

SacemUniversité qui s’intéresse aux effetsde lamusique sur l’intelligence et donc au

développement des actions d’éducation artistique et culturelle. Notons que Stéphane

Dorin se détache de l’événement Musicora puisque sur son communiqué d’appel à

communication il ne le citemêmepas et indique comme lieu «La Vilette» ou encore

«Halldelachanson».Deplus,iln’estnulbesoind’avoirle«passpro»pouryaccéder,119LeBureauExportnousaindiquéquel’événementfaisaitunepausepourl’année2015maisqu’ilsespéraientpouvoirlereconduiretrèsprochainement.Source:Tweetdu27octobre2015.

101

l’inscriptionestgratuite.PourlaSacemenrevanche,l’événementsemblebienintégréà

Musicora.

Ainsionpeutconstaterquelesthématiquesconcernentbienlespréoccupations

desensembles(public,numérique,économie),enrevancheonrencontrepeud’idéessur

lesfinancementsdesensemblesquiestl’unedeleursproblématiquesprincipales.

�

Cestroisrencontresprofessionnellesspécialiséesdanslamusiqueclassiquesont

peut-être celles les plus connues par les ensembles du fait de leur spécialisation.

Abordantchacunedesproblématiquesdesensembles,onpeutpenserqu’ellessontun

bon outil de réflexion. Elles allient interventions à vocation informative, telles le

financement participatif, des exemples d’utilisation du numérique, mais posent

également la question des pratiques futures. Elles sont des lieux de rencontre et

d’échangeetmêmedeconclusiondecontrats.Eneffet,ellespeuventréuniràlafoisdes

producteurs,desprogrammateursetdesfournisseursdeservices,aussi,despausessont

éminemment destinées à faciliter les échanges, souvent des «speed-meeting» sont

organisésàceteffet.Parconséquent,cesontaussideslieuxpourétendresonréseauet

sefaireconnaître.

En revanche, ces événements sont annuels et on peut craindre des redites

(notamment sur le financement participatif). Notons également que ces rencontres

professionnellessedéroulenttouteslestroisàParis,mêmes’ilestvraiquelavilleréunit

leplusdeprofessionnelsdusecteurmusical,onregrettequ’aucunn’aieuneouverture

surlarégion.

Concernant le niveau de fréquentation, à part pour les Rencontres

professionnellesSalleCortot,nousn’avonspasaccèsàcesinformations.

3.2.2. LesRencontresconcernantlesecteurmusical

3.2.2.1. Midem

Événement d’envergure internationale avec 5500participants pour l’édition

2015(dontseulement19%defrançais), leMarchéinternationalde l’éditionmusicale,

102

Midem, est le plus grand rassemblement au monde d’entreprises travaillant dans le

secteurmusical.Crééen1967àCannes, il s’ydéroule toutes lesannéesdepuis.Ayant

pourbutdemettreenréseaulesacteursdelamusiqueetdelesinformerdesnouvelles

pratiques, l’événement est très suivi par les acteurs des musiques actuelles et de

l’industriephonographique.

En 2015 le Midem comptabilisait 93sessions, que ce soit de conférences, de

tablesrondes,deséancesdeformations,despeed-meetingsavecdesprofessionnelsd’un

pays en particulier ou encore de compétitions d’innovation. Les thématiques de ces

interventions concernent principalement l’innovation dans le secteur, qu’elle soit

numériqueounon.Lessessionssontaniméesparlesplusgrandsacteursdumondede

la musique. Ainsi, on ne doute pas que l’événement donne sujet à réflexion aux

ensembles. Aussi, le cycle «Midem Academy» composé de douze sessions de

«training»120fournitderéellesconnaissancesetcompétences(principalementdansles

pratiquesnumériques).

Enconclusion,onregrettequelesstructuresfrançaisesévoluantdanslamusique

classiquenesoientpas (ouqu’extrêmementpeu)présentes lorsdecerassemblement.

Sur le siteduMidem,nousavonspu constaterque322entreprises travaillantdans la

musiqueclassiqueétaientprésenteslorsdel’événement.Ainsi,onpeutvoirquemême

s’ilnes’adressepasexclusivementauxacteursdelamusiqueclassique,ilspeuventtirer

grandbénéficedeleurvenue.

3.2.2.2. MaMaEvent

Crééilyasixans leMaMAseprésentecommele«rendez-vousincontournable

desprofessionnelsde lamusiqueenFrance».Pourtant,enépluchant leprogramme, il

semblequelamusiqueclassiquenesoitpasconsidéréecommedelamusique,puisqu’il

n’yestjamaisquestionspécifiquement121.Composéd’unecinquantainedeconférences,

la convention (ou rencontres professionnelles internationales) réunit

4300professionnels.Troisdifférentsparcourssontproposés:artiste,festival,musique

enregistrée (notons que pour l’édition 2015 les thématiques ont changé: spectacle

120Formation.121Alorsqueladénomination«musiqueactuelle»revientdenombreusesfois.

103

vivant, artistes, musique enregistrée, média et promotion, les organismes publics et

professionnels).Pourtroisjours,l’accréditationprofessionnelles’élèveàunmontantde

140euros.

Comme nous l’avons noté, les sujets des conférences sont tournés vers les

musiquesactuelles,ainsi,ilaétédifficiledetrouverdessujetsquipourraientintéresser

les ensembles. En voici quelques-uns: musique et territoire: quels espaces de

coopération; les usages de consommateurs; Where’s my money?; les meilleures

pratiques de développement d’audience sur Youtube; souveraineté numérique et

exceptionculturelle:technologieetmusiqueenduoouenduel?;lanouvelleéconomie

de l’image ou comment monétiser les vidéos. Comme les autres rencontres, des

momentsd’échangesentreprofessionnelssontégalementorganisés.

Ainsi les thématiquesdes conférences sontmoins tournées vers l’innovation et

donnent plus des connaissances et des moyens que des pistes de réflexion. Pour la

nouvelleéditionquisedérouleraenoctobre2015,leMaMAannonceunnouvelespace

dédiéauxservicesinnovants.

�

Lesecteurdesmusiquesactuellesévolueplusrapidementqueceluidesmusiques

dites classiques, peut-être car le secteur est marchand alors que celui des musiques

classiques est le plus souvent défini comme non-marchand. Ainsi, même si les

rencontres professionnelles ne s’adressent pas directement au secteur, les ensembles

peuvent tireravantagede leurvenueàdes rencontresqui sontplus tournéesvers les

musiques actuelles. Particulièrement auMidem qui est un événementmondial et qui

laisseunegrandeplaceàl’innovation;ilpermetégalementd’étendresonréseau.

Constaterlamiseenmargedelamusiqueclassiqueconfortecetteaffirmation:il

esttempspourlamusiqueclassiqued’évolueravecsontemps,d’innover.Parexemple,

lefinancementparticipatifn’estplusunsujetdanslesrencontresenmusiquesactuelles,

carilestdéjàunemode«périmée»outoutlemondeenadéjàfaitl’expérience,c’estun

sujetbanaliséalorsqu’on leretrouvedans lesrencontresprofessionnellesdemusique

classique.

104

3.2.3. Autres

Événementsponctuelsourencontresdestinéesàl’ensembledusecteurculturel,

nousavonsvouluouvrird’autrespossibilités.

3.2.3.1. Colloque de résultats d’enquête sur les publics de la

musiqueclassique

StéphaneDorinetuneéquipederechercheontréaliséuneenquêtesurlepublic

delamusiqueclassiqueàl’èrenumérique.Afind’enexposerlesrésultats, ilaorganisé

un colloque. Son étude intégrant la composante numérique, en plus de sujets sur le

publicavecnotammentlamédiation,l’exposédesconclusionsaétéleprétexteàintégrer

àsoncolloquetouteslesquestionsqueposentlenumériqueetsesinteractionspossibles

aveclamusiqueclassique.Encreusantunpetitpeuleprogrammedececolloque,nous

avonsconstatéquelagrandemajoritédesintervenantsétaientenfaitdesuniversitaires,

en sociologie pour la plupart, ensuite enmusicologie ou encore en histoire. Ainsi cet

événement se distingue des autres rencontres professionnelles par son contenu

universitaire.Lecolloques’étalesurtroisjoursenchainantlesconférences.Sonaccèsest

gratuitsurinscription.

Contrairement aux autres rencontres professionnelles il s’agit d’universitaires

qui interviennent, les interventions devaient donc s’articuler autour de recherches

sociologiquessurdescasprécis.Lesinformationsdonnéesdevaientdoncêtredel’ordre

du scientifique à partir d’une étude de cas. Si nous pouvions être sceptique des

professions des intervenants 122 , on peut se dire, que n’étant pas professionnels

opérationneldusecteurdelamusique,ilsdisposentd’unreculnécessaireàuneanalyse

etundiagnostique.

Ainsi, contrairement aux autres rencontres où le contenu peut-être parfois

secondaireauprofitdelamiseenréseau,icic’estlecontenuquiprime.

L’AFO a également organisé un colloque pour exposer les résultats de son

enquête Les publics de l’orchestre. Quand le public en cache un autre. Se déroulant

seulementsurune journée, il faisait intervenir lesdeuxsociologuesquiavaientmenés122Utilisationdejargon.

105

l’enquête,maiségalementdesacteursdesorchestresoudespolitiques.J’aipuassisterà

cecolloqueestcelaétaittrèsintéressant.Eneffet,lebutdel’enquêteétaitdecasserles

préjugéssurlepublicdelamusiqueclassique123etdefaireréagirlespolitiques124.Aussi,

les résultatsmis en avant dans la synthèsene sont pas le reflet dupublicmajoritaire

maisminoritaire.

Ainsi, constaterdeuxpratiques trèsdifférentesd’enquête sur lespublicsestun

objetparticulièrement intéressant.Nousnousenthousiasmonsà l’idéede lire lesdeux

rapports. Aussi c’est un objet intéressant pour les ensembles car ils peuvent prendre

d’uncôtédesargumentspourdéfendreleursintérêtsetdel’autreobserverlescontre-

argumentsquipourraientêtreutilisés.

3.2.3.2. Accordmajeur

Réunies pour défendre la création et le patrimoine musical, 300structures

constituent Accord majeur, une plateforme commune. Réunis en premier lieu pour

défendre leurs intérêts en masse, ils ont également créé une journée de rencontres

nationales annuelle. Cette année la thématique, «Des territoire au diapason? Vers un

nouveaupactemusical»,traduisaitl’unedesactualitésetdesinquiétudesdusecteur:la

réformeterritoriale.Lorsdecetterencontre,deuxtablesrondessontorganisées.Cette

journéeestgratuite.

La première table ronde traite donc de la problématique centrale, la réforme

territoriale, desmétamorphoses des politiques culturelles et de l’impact sur la filière

musicale.Animéepardesreprésentantsdespolitiquesetde l’administrationainsique

deschercheurs,latablerondeestcomplétéeparundébataveclasalle.Lesinformations

données ont donc des sources qui doivent être bien informées et le débat permet de

123«Supposéedestinéeàunpublicexpertet fortuné, lamusiqueclassiquepeineà fairesavoirqu’ellenesedonneplusàentendrecommeausiècledernier»,«Ainsipeuventêtrerelativiséesnombred’idéesreçues».Source:Lespublicsdel’orchestre.Synthèse,Paris:Associationfrançaisedesorchestres,2015,p.4.124 «Cette donnée, essentielle, renvoie tous les acteurs des politiques musicales à leursresponsabilités tant dans la réflexion que dans l’action : comment les données révélées parl’Enquête peuvent-elles être comprises et utilisées pour consolider la présence de lamusiqueclassiquedanstouslesterritoires,aubénéficedespublics,desartistesetdelavitalitéculturelledenotrepays?»Source:Ibid.

106

vraiment creuser les points noirs. La seconde table ronde traite des épreuves que

traverselamusiquedansunmomentdetransformation.

Ainsicetterencontreprofessionnelle,plusqu’unévénementderéflexion,estun

moment d’information, qui permet notamment de rassurer les acteurs du secteur

concernantleschangementsdontlesecteurseraimpacté.

3.2.3.3. Autres

Il existe également d’autres rencontres professionnelles qui peuvent être

ponctuellesounon.Parexemple,cetteannéeleministèreainitiéunforumpourmettre

enavantl’entreprenariatculturel:Entreprendredanslaculture,quiduredeuxjours.On

dénombre quelques conférences aux sujets musicaux, mais ce forum vise plutôt la

culturemarchande,ainsilesensemblessontmoinsconcernés.

LaDRACPACA organise des rencontres régionales sur l’éducation artistique et

culturelle au MuCEM à Marseille les 15et 16octobre 2015. Ces rencontres ont pour

objectifdetraiterlesnouvellesformesdemédiationetl’appropriationparlesjeunesdu

patrimoinecultureletartistique. Iciencorepeudemusique,maiscequisepassedans

lesautressecteursculturelspeutinspirerlesensembles.

�

Enparallèleauxrencontresprofessionnellesannuelles, ilexistedesévénements

qui peuvent être intéressants pour les ensembles. Pour les connaître, il faut suivre

l’actualité du secteur et donc effectuer une veille importante. C’est notamment ce

qu’effectue la FEVIS pour ses ensembles adhérents 125 . Ces événements peuvent

concernerdiverssujets,mais leurcaractéristiquepremière,dufaitde leurponctualité,

est leur attribut central dans l’actualité. En effet, ils ont été organisé à la suite d’un

événementetontdoncétécréésparunbesoin.Lesensemblespeuventdoncs’yrendre

silesujetlesintéresse.

��

Ilexistedoncunnombredécentderencontresprofessionnellesoùlesensembles

sontinvitésàréfléchirsurleurspratiques.Centréessurlamusiqueclassique,traitantdu

125Entretien:FEVIS,voirenannexe.

107

secteurmusical en général oumême de l’ensemble de la culture, les rencontres sont

diverses.Si lesproblématiquesconcrètesdesensemblesserontplusabordées lorsdes

rencontresspécialiséesàlamusiqueclassique,alleràcellesdusecteurmusicalgénéral

permetdesetenirinformerdesinnovations,quisontplusnombreusesdansledomaine

delamusiquemarchande,etdes’eninspirer.

Leplussouvent,l’aspectimportantdesrencontresprofessionnellesn’estpasles

conférences et tables rondes, mais plutôt l’opportunité d’agrandir son réseau et de

concluredescontratsaucoursdespeed-meetingsoudepausesentousgenres.Ainsi,ces

rencontressontderéellesopportunitésdedéveloppement.

Si les rencontresprofessionnelles sont importantesdu faitqu’elles rassemblent

unnombreplus oumoinsnotabled’acteurs, les rencontres informelles ont également

uneparttouteaussigrande.Eneffet,audétourd’uneassembléegénéraled’unsyndicat,

d’unefédérationoutoutautreévénement,lesadministrateursdesdifférentsensembles

discutent. Ils font part de leurs difficultés respectives, s’entraident, s’échangent leur

contacts,etc.Malgrélaconcurrencerudequipourrait lesdiviser, ilss’entraident.Ainsi

nousnedevonspasnégligercetaspectnonplus.

3.3. Moyensd’évaluationinternes

Pouraméliorer sabonnegestion l’outil indispensableet central est l’évaluation

interne. Tous les autres outils peuvent semettre en place après cette étape cruciale.

L’analyseet l’évaluationpeuvent s’effectuerà tous lesniveaux.Eneffet, si ladirection

peut fairedesanalyses sur l’ensemblede l’activité, ellepeut effectuerdesanalysesde

performance sur chacune des fonctions et même certaines tâches. En matière de

ressourceshumaines,l’entretienpersonnelannuelpeutêtreàl’originedeladécisionde

suivre une formation pour l’employer. En effet, c’est l’occasion d’évaluer ses

performances et de trouver comment les améliorer avec donc une formation, l’achat

d’unouvragespécialisé, lamiseenplacedeprocessusdecoordination,desséancesde

travailenéquipe,lamiseenplaced’unlogiciel,etc.

Nous verrons donc dans un premier temps le moyen le plus simple d’évaluer

l’ensemble,l’analysedesrésultats,puisnousverronsquelesensemblespeuventmettre

108

enplacedesoutilsd’évaluationélaborésetenfinnousverronsquedesanalysesàplus

grandes échelles dont un ensemble prend part peuvent également être l’occasion

d’effectueruneévaluationdel’ensemble.

3.3.1. L’analysedesrésultats

Pour les ensembles, unemultitude de données sont facilement accessibles, par

exemple: lenombredeconcertde l’ensembleetsonévolution, le tauxderemplissage

des concerts, le nombre d’activités produites par un employé, le chiffre d’affaire, etc.

Ainsi, effectuer une analyse de certains paramètres ne nécessite pas de moyen

supplémentaire,seulementdelaméthodeetdutemps

Lors de notre enquête, nous avons demandé aux ensembles s’ils prenaient le

tempsd'analyserlesrésultatsdeleurensembleetderéfléchirà leuramélioration.Les

résultatssontdanslegraphiquesuivants.

Figure2:Analysedesrésultatsetréflexionsurl’amélioration

Onconstatequ’ilssont55%àlefaireet31%àessayerdelefaire.Pouravoirune

bonne gestion, il faudrait analyser ses résultats sérieusement tous les ans, et ils sont

seulement24%àleurfaire.

Deplus,nous leuravonsdemandéparmidifférentsoutils, lesquels lepersonnel

del’ensembleutilisait.Lesrésultatssontlessuivants.

24%

31%

31%

10%

4%

Analysedesrésultatsetréalexionsurl'amélioration

Oui,nousfaisonscelatrèssérieusementtouslesans

Oui

Nousessayons

Nousn'avonspasletemps

Non

109

Figure3:Outilsutilisésparlepersonneldesensembles

Onconstatedoncqu’ilssontseulement13,8%àréaliserdesoutilsd’évaluation

et d’analyse en interne en vue d’avoir une meilleur connaissance d’un aspect ou

d’améliorer un processus. On peut donc penser que lamajorité des ensembles utilise

seulementleschiffresàleurdispositionetneconstruitpasd’outilsélaborés.

Lesdifférentesanalysespeuvents’appuyersurdesoutilsprécis.Parexemple,au

niveau financier, la direction financière éditant des bilans et comptes de résultats, les

ensembles peuvent regarder leurs évolutions. Avec les chiffres qu’ils possèdent, ils

peuventproduiredesstatistiquessurlenombredeconcertsproduitsdansl’année,mais

également le nombre d’activités para-concert. Les statistiques peuvent avoir de

multiplesparamètres,c’estauxdirigeantsdelesfixer.

Encequiconcernelacommunication,leresponsablepeutanalyserl’efficiencede

chaqueactiongrâceauxnouvellestechnologies.Eneffet,mesurerlenombredevues,le

nombredeclics,departage,etc.permetd’évaluerchacunedesactionsetd’améliorerles

outilsenpermanence.

�

Nouspouvonsvoirque lesoutilsd’analyse internesontmultipleset ilspeuvent

concerner autant l’activité généralequ’une fonctionou encoreune action.Ainsi, si les

55,2

55,2

41,4

41,4

17,2

82,8

13,8

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Formationsponctuelles(de1jourà3semaines)

Fichesd'informationenligne(sitedevotreregroupementd'employeurousyndicat)

Faireappelàunestructuredeconseil

Lireetanalyserlesétudespubliées

Analyserleschiffrespubliés

Allerauxrencontresprofessionnellesetnoterlesidéesintéressantes

Réaliserdesoutilsd'évaluationetd'analyseeninterneenvued'avoirunemeilleureconnaissanced'unaspect

oud'améliorerunprocessus

Outilsutilisés

110

outilsnemanquentpas,c’est trèssouvent le tempsou laméthodequimanquentpour

mettreenplacedesoutilsplusélaborés.

3.3.2. Lacréationd’outilsélaborés–l’exempledel’Orchestrede

chambredeParis126

3.3.2.1. Contexte

L’OrchestredechambredeParisestcomposéde43musicienspermanents.Avec

eux, l’orchestre développe des actions d’éducation artistique et culturelle qui ont la

particularitédesenommer«actionscitoyennes».Cettedémarchesedéclineautourde

quatre engagements: territoire, solidarité, insertion professionnelle et éducation, qui

prennentformeautraversd’actionsculturellesetderésidencesàParisetenmétropole.

Ce programme implique non seulement l’orchestre, mais également des

partenairesextérieurstelsquedescollectivitésterritorialesouencoredesassociations.

C’estjustementl’implicationdeplusieurspartenairesquiaconduitàlavolontédecréer

unoutild’évaluation.Eneffet,pourcréerunebonnerelationavecdespartenaires,etqui

avocationàladurabilité,l’unedestechniquesestderendrecomptedesactionsetd’en

faire leur bilan. Celamontre en effet que l’intérêt de l’orchestre envers le partenaire

n’estpasuniquementdirigéverssonargentetinstaureunerelationdeconfiance.

Aussi, les différents partenaires peuvent avoir des objectifs différents, ainsi, en

analysant les objectifs de chacun et leur atteinte, cela permet demontrer la prise en

comptedechacund’entreeux.

3.3.2.2. Miseenplace

L’OrchestredechambredeParisdécidedoncdemettreenplaceuneévaluation

desactionscitoyennes.Ilyaenvironquatreans,l’orchestres’interrogesurlesmodalités

decetteévaluation:ilfallaitprendreencompteàlafoisleregardetlesaspirationsdela

collectivitéetdesassociationspartenaires,ceuxdesmusiciensimpliquésdansleprojet

126Lesproposdecettesectionsontprincipalementissusde:Entretien–OrchestredechambredeParis,GillesPillet,directeurdelacommunicationetdudéveloppement,voirenannexe.

111

et leregardet lesentimentdupublicbénéficiairedesactions.Lemodèleestmontéen

collaboration avec la direction des affaires culturelles de la ville de Paris. Aussi, une

jeunestagiaire,AliceCathelineau,atravaillésurcemodèlependantprèsd’unan,soità

lamairie,soitàl’orchestre,afindecoordonneretd’êtrelerapporteurdetoutcetravail.

Ainsi ledéveloppementdumodèled’évaluation s’est fait enprenanten compte

destroisaspectsprécités,etdoncenessayantd’intégrerdansleréférentieldedépartles

objectifs de chacun des acteurs. Ensuite, le travail a été d’essayer de déterminer s’ils

trouventleurcompteoupasetdansquellemesure.

Lesdonnéessontbaséesà la fois surdesentretiensqualitatifs,maiségalement

surdelamesuredirecte,c’estàdirestatistiqueoudesatisfactioncardesquestionnaires

étaientdistribuéslorsdesactions.

3.3.2.3. Résultat

L’outil est satisfaisant et fonctionne bien. On peut estimer qu’il y aurait des

chosesàaméliorer,maiscommesurtoutoutil.Parexempleconcernantl’évaluation,les

propos recueillis sont déclaratifs, donc pas toujours assez nuancés ou des détails

peuventêtreoubliés,etc.

Deplus,cetteévaluationsertàl’orchestreàadapteretàcorrigerdesaspectsqui

semblentmoinsbien fonctionner127.Aussi, cemodèle ayant servi àplusieurs reprises,

l’orchestre peut également voir des évolutions, ou encore les actions qui semblent le

mieuxremplirlesobjectifsvisés.

Ë

Nousconstatonsiciquec’estletravailencoproductionquiamotivél’évaluation.

Cet outil est donc important pour construire une relation de confiance avec les

partenaires,maissurtoutpourévaluerl’efficacitéet l’efficiencedel’action,constatersi

l’ensembledesobjectifsdesdifférentsacteurssontremplisetlecaséchéantdemodifier

l’action. Aussi, si plusieurs actions différentes sontmenées, l’ensemble peut constater

qu’unmodèlefonctionnemieuxetdoncpoursuivredesactionssuivantcemodèleplutôt

qued’autresquisemblentmoinsbienatteindrelesobjectifs.

127GillesPillet,courrieldu11septembre2015.

112

Notons unemise en garde, il est facile de tronquer un outil d’évaluation en un

outildemiseenavantdel’action(avecdesréponsesforcémentpositives,desquestions

quiinduisentuneréponsebiendéterminée)etdoncdevenirunoutilpolitique.Partant,

pourconstituerunréeloutild’évaluation,ildoitprésiderl’espritscientifique,lavolonté

d’étudierpouraméliorerl’action.

3.3.3. Quand une enquête nationale sert à analyser l’impact

d’uneactiond’unensemble–l’exempledel’OrchestreLamoureux

3.3.3.1. Contexte

Créée lorsde la saison2013-2014, laGarderiemusicale avait pourobjectifs de

«faire venir des jeunes parents aux concerts, d’éveiller les enfants à la musique, de

développerl'image"familiale"desconcertsdel'Orchestre»128.

Leconceptestdeprendreenchargelesenfantsentre3et6ansdontlesparents

assistent au concertmoyennant15eurospar enfant. Plus qu’une garderie, les enfants

découvrentégalementl’expérienceduconcert:visitedelasalle,écoutedelapremière

œuvre du concert, ensuite ils se rendent dans une pièce qui leur est réservée où des

activités leurs sont proposées telles que des jeux, des comptines d’éveil musical, des

coloriagesetungoûter129.

Les concerts qui proposent cette formule se déroulent en fin d’après-midi le

week-endsurParis.

128MariedeLombardon, responsabledudéveloppement et de la communication à l’OrchestreLamoureux,courrieldu12octobre2015.129 «La Garderie Musicale», Orchestre Lamoureux, http://orchestrelamoureux.com/actions-culturelles/la-garderie-musicale,consultationoctobre2015.Et«Lerenouvellementdespublicsde lamusiqueclassique»,Francemusique,http://www.francemusique.fr/emission/le-dossier-du-jour/2014-2015/le-renouvellement-des-publics-de-la-musique-classique-01-22-2015-08-13,jeudi22janvier2015.

113


StéphaneDorineffectueuneétudesurlespublicsdelamusiqueclassiqueàl’ère

numérique lors des années 2012-2013 et 2013-2014130. L’orchestre Lamoureux fait

alorspartiedesonpanelderecherche.

3.3.3.3. Résultat

PourStéphaneDorin,«Laconclusionestclaire:laproportiondefemmes,d’une

part,estplusélevée;cesfemmessontplus jeunes(typiquement30-49ans)etontdes

enfants(alorsquecettecatégorieestsingulièrementabsentedesconcertstraditionnels

d’orchestres de centre-ville). La proportion de familles y est plus importante

relativement.»131

En effet, cette tranche d’âge de public est à conquérir: dans l’enquête

commandéeparl’AFOsurlepublicdesorchestresdémontraitquelacatégoriedepublic

lamoinsnombreusesesituaitentre30et49ans132.Lasynthèseexpliquececonstatpar

«l’entréedespersonnesdanslaviefamilialeetprofessionnelleréduisantainsiletemps

libreconsacréauxactivitésculturelles»133.

Avec ce résultat très encourageant, l’Orchestre Lamoureux pense se servir des

conclusions de l’enquête pour améliorer l’impact des actions de l’orchestre, mais

égalementdelesmettreenavantpourdesdemandesdefinancement.

�

Cecasesttrèsintéressant.L’orchestreconstatequ’unpublicestmoinsnombreux

lorsdesconcerts(parl’analyseouparl’observation), ilessaiedoncdecomprendreles

130Sophie Bourdais, «À quoi reconnaît-on un spectateur de concert classique?», Télérama,http://www.telerama.fr/musique/a-quoi-reconnait-on-un-spectateur-de-concert-classique,122596.php,5février2015.131Stéphane Dorin, courriel du 12octobre 2015. Les résultats apparaissent également dansStéphane Dorin, La musique classique et ses publics à l’ère numérique. Enquête sur lafréquentationdesconcerts,de lamusiqueancienneà lamusiquecontemporaine, Paris: ÉditionsdesArchivescontemporaines,2015.132Lespublicsdel’orchestre.Enquêtenationale–saison2013/2014,Quandlepublicencacheunautre.Synthèsedel’enquête,Paris:Associationfrançaisedesorchestre,5octobre2015,p.16.133Ibidem.

114

causes de son absence (les enfants) et pour palier à cela met en place une garderie

musicale.C’esttypiquementunschémad’amélioration.

Ensuite,parl’enquêteexécutéeauniveaunational,StéphaneDorinapumettreen

avant l’impact de l’action menée par cet ensemble musical. Le résultat servira à

l’orchestre non seulement à analyser les actions menées et leur adéquation avec les

objectifs, à améliorer ses actions,mais également à s’en servir commeargumentpour

desfutursfinancements.

Onvoitdonc iciqu’analyser l’impactdesesactionsestessentiel.Pourtant, c’est

uneenquêted’envergurenationalequiaeffectuéce travail, l’orchestren’ayantpas les

moyensderéalisercegenred’enquêteparluimême134.Pourtantcegenred’enquêteest

rare et ce sont des enquêtes répétées dans le temps qui permettent de constater une

évolution.

Stéphane Dorin nous a confié qu’il y avait d’autres exemples où les ensembles

avaientpuévaluerl’impactd’actionsprécisesgrâceàsesenquêtes.Ilnousanotamment

cité: «La plus notable est liée à ma première enquête sur les publics de l’Ensemble

intercontemporain. L’identification d’une proportion importante (environ un quart)

d’avant-gardistes, autant attirés par la musique classique contemporaine que par

l’électro et les avant-gardes, dans des lieux ou à des horaires atypiques, ont conduit

l’Ensembleintercontemporainàmettreenplacesurlasaison13-14et14-15desweek-

endsditsTurbulences.»135Icilerésultatdel’enquêteaeupourconséquencelamiseen

placed’unenouvelleoffre.

Ainsi les enquêtes d’envergure nationale dont les ensembles prennent part

peuvent permettre: d’évaluer l’impact d’une action spécifique, de se comparer à la

moyennenationaleetdoncd’ajustersonoffreenconséquence.

134MariedeLombardon,courriel,op.cit.135StéphaneDorin,courrieldu12octobre2015.

115

3.3.4. Quand une enquête nationale sert à mesurer l’impact

générald’untyped’action–l’exempled’unenouvellecatégoriede

public

3.3.4.1. Contexte

L’Association françaisedesorchestresa commandéuneenquêtesur lespublics

del’orchestre.L’objectifdecetteenquêtesembledebriserlespréjugéssurlepublicde

lamusique classique et donc de révéler la diversité de ce dernier, comme on peut le

constaterdansletitrelui-même:«lespublics»etnonpas«lepublic».


Celle-ci s’est réalisée sur la saison2013-2014.Elle a été financéepar les treize

orchestresparticipantsetdeuxpartenaires.Ainsi,icionserapprocheunpeuplusd’une

analyse internecar l’enquête concernespécifiquement lesorchestres, elleaété initiée

par l’organisation professionnelle des orchestres et est financée en partie par les

orchestresparticipants,pourtantlesquestionsquiseposentsontd’ordregénéraletnon

passpécifiquementl’impactd’uneaction.

3.3.4.3. Résultats

L’enquêterévèlel’impactd’untyped’actionsurlafréquentationdesconcerts.En

effet, la synthèse de l’enquête met en avant que les actions d’éducation artistique et

culturellemisesenplacedepuisdesannéesparlesorchestresavaientpourconséquence

l’émergence une nouvelle sorte de public: celui à «socialisation secondaire

inversée»136.Celasignifiequelesenfantsayantparticipéàdesactivitéssontlacausede

la venue des parents au concert de l’institution. Cette catégorie représente 11,9%du

publicdesorchestresd’aprèsl’étude.

�

136Lespublicsdel’orchestre,op.cit.,p.20.

116

Une enquête nationale peut doncmettre en avant les effets globaux d’un type

d’actionmisenplace.Grâceàcesrésultats lesorchestrespeuventrenforcerceseffets,

par exemple en distribuant des programmes de saison aux enfants ou des réductions

afinqu’ilslestransmettentàleursparents.Cen’estqu’unexemple,cesrésultatspeuvent

égalementservird’argumentauprèsde financeursouêtre l’originedudéveloppement

d’unenouvelleoffre,etc.

Par ailleurs, l’enquêtepeut également servir aux ensembles à se comparer à la

moyennepouréventuellementajusterleuroffre.

��

Silamajoritédesensemblessembleanalysersesrésultatsenvued’améliorerla

stratégiedeleurstructure,unepartimportanteneparvientpasàlefairecorrectement,

et finalementc’estunepartminimequidéclare le fairetous lesanstrèssérieusement.

Pourtant dans un environnement instable comme celui de la musique, la survie de

l’ensembledépendsouventsacapacitéd’adaptationetdoncd’analyseetd’amélioration.

Aussi,àpartl’OrchestredechambredeParis,nousn’avonspaseuconnaissance

d’autres ensembles réalisant des outils d’évaluation internes propres. Ici, cet outil est

rendu possible grâce à un partenariat avec la ville de Paris et le recrutement d’une

personne dont l’activité est dédiée à cet outil. En effet, la réalisation d’outil élaboré

sembledépendred’uninvestissementimportant.

Rares, les enquêtes nationales servent pourtant les ensembles. Elles ont pu

mettre en avant les effets d’une action localisée dans un orchestre aussi bien que

l’impactglobald’un typed’action.Cesrésultatspermettentauxensemblesd’améliorer

leuroffreoude lapoursuivreavecplusd’assuranceetmêmededisposerd’arguments

supplémentairesenverslesfinanceurs.

��

Des outils d’évaluation existent et servent différents paramètres de la gestion.

Des publications qui permettent de connaître l’environnement dans lequel évolue

l’ensembleetde lesitueraussibiendans l’environnementgénéral, culturel,danscelui

du spectacle vivant ou encore celuimusical. Cepositionnement est unedes étapesde

l’élaborationd’unestratégie.Lesrencontresprofessionnellespermettentdeseposerdes

questionssur l’avenir,deconnaîtredespratiques innovantesouencoredese fairedu

117

réseau.Enfin,lesoutilsd’analyseinterne,quipeuventêtremicrooumacro,permettent

d’évalueruneaction,uneoffreetinfinedelesaméliorer.

Pourtantsicesoutilsexistent,ilsnesontpasforcémentutilisés,encoreunefois

fautedetemps,demoyensoudereconnaissancedeleurintérêt.

118

Conclusion

Bien gérer un ensemble musical c’est donc appliquer la bonne gestion

d’entreprise tout en prenant en compte les spécificités du secteur musical. Pourtant,

celles-ci sont à l’origine de problématiques nombreuses qui n’ont pas toujours de

solution.

Néanmoins les outils proposés par le secteur culturel permettent d’optimiser

certains aspects. Ils donnent des connaissances et compétences afin d’optimiser les

tâches et fournissent des moyens de réflexion, d’analyse afin d’adapter plusieurs

fonctions.

Le tableau suivant fait la synthèse des problématiques, des besoins

d’amélioration expriméspar les ensembles, le tout en regard aux outils proposés. Les

champssontnotésde1à5selonleurforce.

De manière générale, on peut constater que l’offre d’outils est adaptée aux

problématiquesetbesoinsdesensembles.

Concernant lesoutilsd’évaluation interne, ce champest assez flou.Eneffet, les

ensemblesdéclarentanalyserleursrésultatsenvued’améliorerlefonctionnement,nous

nesavonsaveccertitudequelsaspectssontconcernés.Ainsi,nousn’avonsnotéqueles

quelques exemples étudiés, car finalement les outils d’évaluation interne s’adaptent à

n’importequeldomaine,toutdépenddeobjectifaveclequelilssontconstruits.

119

Tableau5:Tableaudesynthèse

problé-matique

besoinamélio-ration formation

Informa-tion(horslittérature) conseil

Publica-tions

rencontreprofes-sionnelle

évalua-tioninterne

Stratégiegénérale

5 3 1 1 1 4 4 4

Management3 2 2 1 1 2 1 2

Organisationd'entreprise

4 2 1 1 1 1 1

Juridique4 NC 4 5 5 1 2

Financement5 NC 4 3 4 3 3 3

Comptabilité1 1 3 1 1 1 1

Gestionaffairessociales

2 1 2 5 4 1 1

Diffusion4 4 3 2 2 2 3 3

Production1 1 3 1 1 1 2

Régietechnique1 1 1 2 1 1 1

Bibliothèque1 1 1 1 1 1 1

Communicationmarketing

5 3 4 2 2 3 5 4

Relationspubliques

4 1 1 1 2 3 2 4

Activitésculturelles

5 2 4 1 5 3 4 4

Relationspresse3 3 2 2 2 1 1 4

L’offre d’outils n’est donc pas forcément le problème. Quel est-il? Pourquoi le

secteurseportemal?Leproblèmesemblevenirdusecteurluimêmequinedisposepas

assez de capital financier et humain pour remplir dans les meilleures conditions les

tâchesquiluisontimparties.

Faceàcesmanques,lepersonneldesensembleseffectuedumieuxqu’ilpeutles

tâchesopérationnelles,maisn’asouventpasletempsd’effectuerd’analysedefonctions

ou de l’activité en vue d’améliorer la gestion de l’ensemble. De-même, cemanque de

120

recul et de moyens a pour conséquence un retard du secteur sur l’environnement

marchandengénéraletundécalageparrapportauxpratiques.

Notonségalementuneréflexionquenousavonseueaucoursdenotrerecherche,

notammentlorsqu’ils’agissaitdedéterminerlenombred’ensemblesmusicauxclassique

en France. Aucun acteur n’a réellement de vision globale du secteur. En effet, les

fédérations étudient leurs adhérents, le ministère étudie les ensembles exerçant des

missions de service public, mais certains ensembles ne sont pas adhérents aux

fédérationsetneremplissentpasnonplusdemissiondeservicepublic.D’autrepart,qui

défend la musique en elle-même? Certains défendent les intérêts des musiciens, des

compositeurs, des ensembles, desmissions de service public,mais finalement aucune

entiténesembledéfendrelesintérêtsdelamusiqueengénéral.

Aucoursdenotrerecherche,nousnoussommesparticulièrementintéresséeaux

actionsd’éducationartistiqueetculturellecarellessemblaientêtreunnœudintéressant

auniveaudelabonnegestionetdel’environnementextérieur.Lesconclusionssontles

suivantes.

Lespouvoirspublicsfinancentlesactivitésdeservicepublicetenparticulierles

EAC; si un ensemble n’en effectue pas, les chances d’obtenir un financement sont

réduites(pourlesorchestresmembreduréseau,c’estunobligation).

Ces activités permettent de sociabiliser à lamusique classique les participants,

maiségalement leurentourage.Positives, elles sontdoncaujourd’huiunaspectàpart

entière de la vie de musicien et d’un ensemble, à la fois idéologiquement et

opérationnellement.Ellepermettentégalementdeconquérirunnouveaupublic.

Néanmoins, ces activités sont coûteuses et chronophages, les financements ne

permettantpasàlafoisdepourvoiràl’activitédeconcertetd’EAC.Etdefait,lesecteur

du spectacle vivant nécessite des financements extérieurs pour survivre, mais les

pouvoirspublics(etsouventlesfinancementsprivés)financentprincipalementlesEAC.

Ainsi, nous sommes passés d’un modèle où les politiques publiques financent les

ensemblescar leuractivitéestdéficitaireparnature,àunmodèleoù les financements

extérieurssontdestinésàdesactionséducatives.

121

Il n’est pas question de remettre en cause les activités, simplement de

questionnerlefinancement,etchaqueproduitnécessiteunfinancement,néanmoinsles

pouvoirspublicsdélaissentlatransmissiondupatrimoinevialesconcerts.Parailleurs,il

semble que les ensembles comblent un manque de l’éducation nationale. En effet, la

culture,etenparticulierlamusiqueclassique,apportentdesbénéficesindéniablesàun

individu autant qu’à une collectivité. Malheureusement, l’éducationmusicale de toute

unepopulationnepeutêtreeffectuéeparlesensemblesseuls,ilspeuventyprendrepart

(etsontheureuxdelefaire),maisnepeuventassurerl’intégralitédelamissionavecles

moyensdonnés.

Concernant la bonne gestion, il ne faut pas se restreindre aux modèles

préexistants. Lemonde connaît une révolutionmajeure, il ne faut pas que le secteur

musical soitencoreenmargeetendécalagepar rapportà l’environnementgénéral. Il

doit tester, analyser, améliorer, intégrer les nouvelles technologies, s’adapter à

l’économie, aux nouvelles pratiques. Néanmoins, avec les moyens dont il dispose

aujourd’huicetteadaptabilités’annoncedifficile.

122

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125

Tabledesfigures

Figure1:Domainesdecompétenceàaméliorer_________________________________________________________________69Figure2:Analysedesrésultatsetréflexionsurl’amélioration_________________________________________________108Figure3:Outilsutilisésparlepersonneldesensembles________________________________________________________109

Tabledestableaux

Tableau1:Implicationsdesmissionsdeservicepublicdesorchestres _________________________________________19Tableau2:Implicationsdesmissionsdeservicepublicdesensembles__________________________________________21Tableau3:Pourcentaged'augmentationdeconcertsenfonctiondunombred'employé_____________________52Tableau4:Tarif(eneuros)desformationsenfonctiondunombredejours___________________________________65Tableau5:Tableaudesynthèse__________________________________________________________________________________119

Listedesannexes

I. Enquêtequantitative.........................................................................................................................III. ListedespublicationsétudiéesdanslapartiePublicationsministérielles................IXIII. Noteexplicativedesentretiens...............................................................................................XIIIV. Entretien:conseillermusiqueenDRAC..............................................................................XIIIV. Entretien:ensemble....................................................................................................................XIVVI. Entretien:AgnèsPrétrel..........................................................................................................XIXVII. Entretien:FEVIS........................................................................................................................XXIVIII. Entretien–OrchestredechambredeParis,GillesPillet.........................................XXIIIIX. Entretien:AFO–ClémenceQuesnel..................................................................................XXIVX. Classementdesformationsetinformationsproposées.................................................XXV

I

I. Enquêtequantitative

Nous avons réalisé un questionnaire d’enquête. Ce dernier a été envoyé à une

listed’ensemblesmusicaux.Cettelisteaétéconstituéeàl’aidedusitewebdelaFEVISet

de l’AFO.29réponsesontétérecueillies.Cequestionnaireétaitréalisésousanonymat

desparticipants.

Le traitement des données s’est effectué en prenant la totalité des ensembles,

puis en séparant les réponses des ensembles indépendants et des orchestres

permanents(grâceàlaréponsedelapremièrequestion).Bienqueleschiffresaientété

ramenés sous forme de pourcentage, pour les orchestres permanents, qui étaient au

nombredequatre,lespourcentagesnepeuventêtreutilisésentantquedonnées.Nous

les avons utilisés afin de comparer les réponses des ensembles indépendants et les

orchestres.Lorsdelalecturenousconseillonslelecteurdetransposerlespourcentsen

nombrederéponse:«deuxorchestressurlesquatrerépondantsontdéclarés…»

total % indé % perm %1)Vousêtes: Unensembleindépendant 25 86,2 25 100 0 0

Unorchestrepermanent 4 13,8 0 0 4 100Autre 0 0 0 0 0 0

1b)Quelestlestatutdevotreensemble?

Associationloi1901 27 93,1 25 100 2 50EPCC 1 3,4 0 0 1 25EPIC 0 0 0 0 0 0EPA 0 0 0 0 0 0Régiepersonnalisée 0 0 0 0 0 0Régie 1 3,4 0 0 1 25Autre

2)Lepersonnel

administratifdevotreensemblereprésente:

Entre0et3personne(s) 22 75,9 22 88 0 0Entre4et6personnes 3 10,3 2 8 1 25Entre7et9personnes 1 3,4 0 0 1 25Plusde10personnes 3 10,3 1 4 2 50

76%

10%

4%10%

88%

8%

0%4% 0%

25%

25%

50%

Entre0et3personne(s)

Entre4et6personnes

Entre7et9personnes

Plusde10personnes

II

3)Encemoment: Votreensembleestaumieux,vousdégagezdubénéficeetl'ensembledupersonneladministratifetartistiqueestsatisfait 1 3,4 1 4 0 0Votreensembles'ensortplutôtbien 7 24,1 6 24 1 25

Votreensemblearriveàgarderlecapmalgréunepériodedifficile 17 58,6 15 60 2 50

Votreensembleestdansunepériodedifficile 2 6,9 2 8 0 0

Vousvousinquiétezsurl'avenirdevotreensemble 1 3,4 0 0 1 25

Vousêtespessimistesurl'avenirdevotreensemble 1 3,4 1 4 0 0

4%

24%

59%

7%

3% 3% 4%

24%

60%

8%0%4% 0%

25%

50%

0%

25%

0%

Votreensembleestaumieux,vousdégagezdubéné�iceetl'ensembledupersonneladministratifetartistiqueestsatisfaitVotreensembles'ensortplutôtbien

Votreensemblearriveàgarderlecapmalgréunepériodedif�icile

Votreensembleestdansunepériodedif�icile

Vousvousinquiétezsurl'avenirdevotreensemble

Vousêtespessimistesurl'avenirdevotreensemble

III

4)Cequiposeproblèmeàvotreensembleence

moment:

Labaissedevossubventions 14 48,3 11 44 3 75Labaissedunombredeconcert 20 68,9 19 76 1 25Labaissedelafréquentation 4 13,8 2 8 2 50Lesévolutionstechnologiques 0 0 0 0 0 0Lesmutationsdevotreenvironnements 6 20,7 5 20 1 25Aucun 0 0 0 0 0 0Autre 8 27,6 0 0 0 0

Champ«Autre»:- Laréformeterritoriale- Lemanqued'autofinancement-baissedelaventedeconcertsàl'extérieur- L'augmentationd'activitémaislesfaiblessubventionsnepermettantpasl'emploi- Ladifficultéàdiffuser- Uneéconomiefragile- Ensembletrèsfaiblementsubventionné…Lesprojetssedéveloppentmais

l'équilibreresteprécaire.- Lafrivolitédesprogrammateursàaccueillirdesspectaclesdecréation/musique

contemporaine- Changementdedirecteur

48,3

69,0

13,8

0,0

20,7

0,0

27,6

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Labaissedevossubventions

Labaissedunombredeconcert

Labaissedelafréquentation

Lesévolutionstechnologiques

Lesmutationsdevotreenvironnements

Aucun

Autre

44

76

8

0

20

0

0

0 50 100

75

25

50

0

25

0

0

0 50 100

IV

5)D'uneéchellede1à10,vous

pensezquel'ensembledupersonnelpossèdeles

connaissancesetcompétencessuffisantespourgérervotreensembleàsonoptimum?

pasderéponse 1 3,4 1 4 0 01 0 0 0 0 0 02 0 0 0 0 0 03 1 3,4 0 0 1 254 1 3,4 1 4 0 05 1 3,4 1 4 0 06 5 17,2 4 16 1 257 4 13,8 4 16 0 08 13 44,8 11 44 2 509 3 10,3 3 12 0 010 0 0 0 0 0 0

0%0%3%4%

4%

18%

14%46%

11%

0%0%0%0%4% 4%

17%

17%46

%

12%

0% 0%0%

25%

0%0%

25%

0%

50%

0%0%12345678910

V

6)Pourvous,quelssontlesdomainesoùvotre

personnelpourraitaméliorersescompétencesetconnaissances?

Stratégiegénérale 11 37,9 9 36 2 50Finance 4 13,8 4 16 0 0Management 6 20,7 3 12 3 75Organisationd'entreprise 6 20,7 4 16 2 50Diffusion 20 69 17 68 3 75Production 2 6,9 1 4 1 25Régietechnique 2 6,9 1 4 1 25Bibliothèque 1 3,4 0 0 1 25Communication 14 48,3 11 44 3 75Relationspressesetmédias 15 51,7 12 48 3 75Relationsaveclepublic 4 13,8 1 4 3 75Activitésculturellesetéducatives 6 20,7 4 16 2 50

Comptabilité-gestiondesaffairessociales 3 10,3 3 12 0 0Aucun 0 0 0 0 0 0Autre 0 0 0 0 0 0

37,9

13,820,7 20,7

69,0

6,9 6,9 3,4

48,3 51,7

13,820,7

10,30,0

0

20

40

60

80

enpourcentage

36

16 12 16

68

4 4 0

44 48

4

16 12

00

20

40

60

80

enpourcentage

50

0

75

50

75

25 25 25

75 75 75

50

0 001020304050607080

enpourcentage

VI

7)Connaissez-vousdesoutilsvisantàaméliorerlabonnegestiondevotreensemble?

Oui 14 48,3 11 44 3 75Non 15 51,7 14 56 1 25

8)Parmilesoutilssuivants,cocherceuxquele

personneldevotreensembleutilisent

Formationsponctuelles(de1jourà3semaines) 16 55,2 13 52 3 75Fichesd'informationenligne(sitedevotreregroupementd'employeurousyndicat) 16 55,2 15 60 1 25Faireappelàunestructuredeconseil 12 41,4 11 44 1 25Lireetanalyserlesétudespubliées 12 41,4 11 44 1 25Analyserleschiffrespubliés 5 17,2 5 20 0 0

Allerauxrencontresprofessionnellesetnoterlesidéesintéressantes 24 82,8 24 96 0 0

Réaliserdesoutilsd'évaluationetd'analyseeninterneenvued'avoirunemeilleureconnaissanced'unaspectoud'améliorerunprocessus 4 13,8 2 8 2 50

55,2

55,2

41,4

41,4

17,2

82,8

13,8

0 20 40 60 80 100

Formationsponctuelles(de1jourà3semaines)

Fichesd'informationenligne(sitedevotreregroupementd'employeurousyndicat)

Faireappelàunestructuredeconseil

Lireetanalyserlesétudespubliées

Analyserleschiffrespubliés

Allerauxrencontresprofessionnellesetnoterlesidées

intéressantes

Réaliserdesoutilsd'évaluationetd'analyseeninterneenvued'avoirunemeilleureconnaissanced'unaspectoud'améliorerunprocessus

52

60

44

44

20

96

8

0 50 100

75

25

25

25

0

0

50

0 50 100

VII

9)Prenez-vousletempsd'analyserlesrésultatsdevotreensembleetderéfléchiràleur

amélioration?

Oui,nousfaisonscelatrèssérieusementtouslesans 7 24,1 5 20 2 50Oui 9 31 8 32 1 25Nousessayons 9 31 9 36 0 0Nousn'avonspasletemps 3 10,3 2 8 1 25Non 1 3,4 1 4 0 0

10)Pourvotreensemble,les

activitésartistiquesculturelleset

éducativesc'est:

Unepartieintégrantedenotrephilosophie,toutlepersonnelartistiqueetadministratifyadhère 6 20,7 4 16 2 50

Unepartimportantedenotreactivitéetdenotreidentité 7 24,1 6 24 1 25Unpandenotreactivité 13 44,8 13 52 0 0Unmoyendemotiverdesfinancementsexternes 3 10,3 2 8 1 25Uneobligationdueauxaidespubliques� 0 0 0 0 0 0Nousn'enréalisonspas 0 0 0 0 0 0

24%

31%

31%

10%

4%

20%

32%

36%

8% 4%

50%

25%

0%

25%

0% Oui,nousfaisonscelatrèssérieusementtouslesansOui

Nousessayons

Nousn'avonspasletemps

Non

21%

24%45%

10%

0%0%

16%

24%52

%

8%

0%0%

50%

25%

0%

25%

0%0%Unepartieintégrantedenotrephilosophie,toutlepersonnelartistiqueetadministratifyadhèreUnepartimportantedenotreactivitéetdenotreidentité

Unpandenotreactivité

Unmoyendemotiverdes�inancementsexternes

VIII

11)Sivouspouviezvouspasserdecesactivitéstouten

préservantvosfinancements,leferiezvous?

Oui 1 3,4 0 0 1 25

Malheureusementoui,celaprendtropdetemps 2 6,9 2 8 0 0Nousréduirionsleurnombre 6 20,7 6 24 0 0Non 15 51,7 13 52 2 50

Non,noussommestrèsimpliquésdanscesactivités 5 17,2 4 16 1 25

12)Pourvous,quelle

estlaprincipaleproblématiquedegestiondevotre

ensemble

Lepersonneladministratiftroppeunombreux 17 58,6 15 60 2 50Lepublic 1 3,4 1 4 0 0

Lescontraintesartistiquesduesauxmissionsdeservicepublic 2 6,9 2 8 0 0

Lechoixentreunprogrammevendeuretlesaspirationsartistiquesdel'ensemble 15 51,7 12 48 3 75

Lesactivitésduesauxmissionsdeservicepublic,chronophageset/oucoûteuses 4 13,8 4 16 0 0

Champlibre,remarque:- Principaleproblématiquedegestion:lesmontantsdecessiondeplusenplus

«auplancher»alorsquelescoûtsdeproductionsonttrèslourds.Catienttantquenousavonsdessubventions,maissicelles-cichutentdemanièreimportante,nousseronsendifficulté.

3% 7%

21%

52%

17%

0%

8%

24%

52%

16% 25%

0%0%

50%

25%

Oui

Malheureusementoui,celaprendtropdetemps

Nousréduirionsleurnombre

Non

Non,noussommestrèsimpliquésdanscesactivités

58,6

3,4

6,9

51,7

13,8

0 10 20 30 40 50 60 70

Lepersonneladministratiftroppeunombreux

Lepublic

Lescontraintesartistiquesduesauxmissionsdeservice

public

Lechoixentreunprogrammevendeuretlesaspirationsartistiquesdel'ensemble

Lesactivitésduesauxmissionsdeservicepublic,

chronophageset/oucoûteuses

60

4

8

48

16

0 50 100

50

0

0

75

0

0 50 100

IX

II. Liste des publications étudiées dans la partie Publications

ministérielles

3.1.2.1.Surlespublics

- OlivierDonnat,Les inégalitésculturelles.Qu’enPensent lesFrançais?, Paris:

Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS, coll.«Culture Études», 2015,

26p.

- Sylvie Octobre, Deux pouces et des neurones, Les cultures juvéniles de l’ère

médiatique à l’ère numérique. Synthèse, Paris: Ministère de la culture et de la

communication/LaDocumentationFrançaise,2014,3p.(288p.pourl’ouvragecomplet

à12€)

- AngèleChristinetOlivierDonnat,PratiquesculturellesenFranceetauxÉtats-

Unis, Éléments de comparaison 1981-2008, Paris: Ministère de la Culture et de la

Communication,DEPS,coll.«CultureÉtudes»,2014,16p.

- Olivier Donnat, Les connaissances artistiques des Français, Éléments de

comparaison,1988-2008,Paris:Ministèrede laCultureetde laCommunication,DEPS,

coll.«CultureÉtudes»,2013,16p.

- Laurent Babé, Les publics de la musique classique, Exploitation de la base

d’enquête du DEPS «Les pratiques culturelles des français à l’ère numérique – Année

2008»,Paris:Bureaude l’observation,de laperformanceetducontrôledegestiondu

ministèredelaCultureetdelaCommunication,«RepèresDGCA»,n°6.05,Octobre2012,

12p.

- Olivier Donnat, Pratiques culturelles, 1973-2008, Questions de mesure et

d’interprétation des résultats, Paris: Ministère de la Culture et de la Communication,

DEPS,coll.«Cultureméthodes»,2011,12p.

- Olivier Donnat, Les Pratiques culturelles des français à l’ère numérique,

Élémentsdesynthèse1997-2008,Paris:MinistèredelaCultureetdelaCommunication,

DEPS, coll.«Culture méthodes», 2009, 12p. + les tableaux issus de l’enquête

téléchargeables«Fréquenceannuelledessortiesauxconcerts»et«Nesontjamaisallés

deleurvie…»

X

3.1.2.2.Lespolitiquespubliquesetl’impactéconomiquedelaculture

- YvesJauneauetXavierNiel,Lepoidséconomiquedirectdelacultureen2013,

Paris:Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS, coll.«Culture chiffres»,

2014-5,22p.

- ThibaultBrodaty,Étudesurl’estimationrétrospectivedel’impactéconomique

d’un ensemble d’événement culturels uniques ou d’équipements culturels récents, Paris:

Ministère de la Culture et de la Communication, coll.«Rapport final», février2014,

112p.

- L’apportdelacultureàl’économieenFrance,Paris: Inspectiongénéraledes

finances/Inspection générale des affaires culturelles, «Rapport», décembre2013,

390p

- Alain Loiseau et Patrick Ciercoles, Évaluation de la politique en faveur du

spectacle vivant, Première phase: Diagnostic provisoire des politiques partenariales,

Paris:MinistèredelaCultureetdelaCommunication,DGCA,juin2013,121p.

- ThibaultBrodaty,Évaluationdespolitiquespubliques:troisillustrationsdans

le champ culturel, Paris: Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS,

coll.«Cultureméthodes»,2013,12p.

- Valérie Deroin, Lesactivitésmarchandesde spectacle vivant en2010, Paris:

MinistèredelaCultureetdelaCommunication,DEPS,coll.«Culturechiffres»,2013-1,

2013,16p.

- Les dépenses culturelles des collectivités territoriales en 2010: 7,6milliards

d’euros pour la culture, Paris, Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS,

coll.«Culturechiffres»,2014-3,mars2014,32p.

3.1.2.3.Lagestion

- MarieDeniau,Étudeexploratoiresurlesnouvellespratiquesdemutualisation

oudecoopérationinter-organisationnellesdanslesecteurculturel,Paris:Ministèredela

CultureetdelaCommunication,DEPS,coll.«Rapportdéfinitif»,juillet2014,101p.

- Muriel Genthon et Philippe Chantepie, Instauration d’un droit de propriété

littéraire et artistique pour les producteurs de spectacle vivant, Paris: Ministère de la

XI

CultureetdelaCommunication,Inspectiongénéraledesaffairesculturelles,avril2014,

104p.

- SophieWahnich,Étudedesdiscoursdelamusiqueclassique,Paris:Ministère

delaCultureetdelaCommunication,DGCA,janvier2014,67p.

- ValérieDeroin,Emploi,bénévolatet financementdesassociationsculturelles,


2014-1,janvier2014,12p.

- JérémySinigaglia,Quel(s)territoire(s)pourleséquipesartistiquesdespectacle

vivant, Paris: Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS, coll.«Culture

chiffres»,2013-4,octobre2013,12p

- Pierre-Jean Benghozi (dir.), Entreprises culturelles et internet: Contenus

numériques et modèles d’affaires innovants, Paris: Ministère de la Culture et de la

Communication,DGMIC,octobre2012,128p.

- JérômeBouëtetJean-FrançoisdeCanchy,Lesfondationsàvocationculturelle,

Paris:MinistèredelaCultureetdelaCommunication,Inspectiongénéraledesaffaires

culturelles,mars2011,51p.

3.1.2.4.L’emploidanslesecteurculturel

- Marie Gouyon, Revenus d’activité et niveau de vie des professionnels de la

culture, Paris: Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS, coll.«Culture

chiffres»,2015-1,2015,30p.

- MarieGouyon,Vingtansd’évolutiondel’emploidanslesprofessionsculturelles,

1991-2011,Paris:MinistèredelaCultureetdelaCommunication,DEPS,coll.«Culture

chiffres»,2014-6,2014,26p.

- Marie Gouyon et Frédérique Patureau, Tendances de l’emploi dans le

spectacle, Paris:Ministère de la Culture et de la Communication, DEPS, coll.«Culture

chiffres»,2014-2,janvier2014,8p.

- ValérieDeroin,Emploi,bénévolatet financementdesassociationsculturelles,


2014-1,janvier2014,12p.

XII

III. Noteexplicativedesentretiens

Lesproposd’entretienquevousallezdécouvrirci-aprèsnesontpaspubliésdans

cetteversion.

La raison en est qu’ils ont été réalisés dans une confiance entre la personne

interrogéeet l’auteur afinde faire avancernotre recherche, leurbutn’étaitpasd’être

diffusé.C’estpourquoi,danslerespectducadredespropos,nousavonsconvenudene

paslesfaireapparaître.

Nous avons néanmoins laissé le questionnaire et une partie des propos

d’entretienafindedonneruneidéeducontenudeceux-cietdoncdel’importancedela

réflexionamenéeparcesentretiens.

XIII

IV. Entretien:conseillermusiqueenDRAC

StéphaneWERCHOWSKIPRÉSENTATIONMÉMOIRE

Présentationdelafonctiondeconseillermusique

- Quelleestlafonctiondeconseillermusiqueetcommentledevient-on?- Quellessontlesmissionsdesconseillersmusique?

- Avez-vousdesdirectivesparticulières?Fonctiondeconseil

- Quivousdemandedesconseils?

- Parmilesensembles,quelleestlapersonnequivientvousvoir?- Viennent-ilàtouslesstadesdeleurprojet?

- Quels sont les sujetsdesquestionsposées?Quelles sont les troisquestions lesplusfréquentes?

Bonnegestion

- Siunensemblevientvousvoiretvousexpliquequesonensembleestendéficitetaimerait atteindre l’équilibre financierenvousdemandantdes conseils,que luiconseillez-vous?

- Améliorerlagestioninterne,est-ceunesolutionproposée?Subventions

- Siunensemblenefaitquedeladiffusion,prônantl’excellence,peut-ilprétendreàunesubvention?

- Les subventions de l’État sont-elles en baisse? En accorde-t-on moinsaujourd’hui?

Profildesensembles

- Lepersonneladministratifdesensemblesaujourd’huivoussemble-t-il avoirunprofilplusprofessionnelqu’avantoùc’étaitplusamateur?

- Lesensemblesvoussemblent-ilsbiengérés?

- Arrivent-ilsàprendreunreculafindenepasresterdansdesmodèlesanciens?

XIV

V. Entretien:ensemble

Questionnaire

L’ensemble- Pourriez-vousprésenterrapidementl’ensemble?

- Depuiscombiendetempsytravaillez-vous?- Administrativement,pourriez-vousmedécriresonévolutionaupointdevuedes

sourcesdefinancementetdel’emploi?

- Quelestvotrevolumedeconcertannuel?- Effectuez-vous des actions culturelles? Si oui, quelle est leur part de vos

activités?Sont-ellesprofitables?Sont-elleschronophages?- Quelleestlapartd’autofinancementdevotrestructure?

Labonnegestion- Comment sont organisées les fonctions dans votre ensemble? Est-ce

convenable?Quellessontlesdifficultésinhérentes?

- Avez-vous le temps de réfléchir à l’organisation du travail du personnel del’ensemble?Procédez-vousrégulièrementàuneanalysedesprocessusetdesrésultatsafindelesaméliorer?

- Quellessontlesproblématiquesdevotreensembleactuellement?

- Quellessontlesprioritésdevotreensemble?

- Quelles seraient les solutions pour améliorer la gestion et les performances devotreensemble?

- Pouvez-vous indiquerparmi la liste proposée, les tâchesque vousneparvenezpasàeffectuer?Selonvous,est-ceunhandicapdenepasleseffectuer?

- Avez-vous déjà vécu des problèmes résultant de l’opposition d’un point de vuartistiqueàunpointdevueadministratifnotammentsurlastratégiedel’ensemble?

- L’évolution très rapide des nouvelles technologies pose-t-elle un problèmed’adaptation? Pensez-vous exploiter les possibilités offertes par le numérique à leuroptimum?

Lesoutils- Utilisez-vousdesoutilsdestinésàaméliorerlabonnegestiondevotreensemble?

Lesquels (information, formation, conseil: DRAC, observations, études, rencontresprofessionnelles)?Avez-vousétésatisfaits?

XV

Propos Entretien – ensemble

Administrateurdel’ensembleAoût2015

Durée:1h

L’ensembleLe volume de concert annuel est de 30dates en général. Ce volume est assez

stable.

Lesactivitésd’éducationartistiqueetculturellesreprésententunebonnepartdel’activitédel’ensembleavecuneforteimplicationtantauniveauidentitairequ’humain.Cela se traduit avec le temps de travail des employés consacré à ces activités, quireprésente 40% de leur temps total. On dénombre environ 30journées ou demi-journées d’actions d’éducation culturelle par an, ce qui représente donc 50% del’activité. Ces actions sont financées par des fonds privés ou publics, et ne sont pasprofitables au point de vu commercial. Les actions lors des résidences sont en partierémunéréesparleslieux,maisquipeuventlefairegrâceàdessubventions.

La part d’autofinancement de la structure était de 70% en 2014 (le reste desrecettessedivisaitentre20%desubventionspubliqueset10%demécénat)etde60%aujourd’hui.Labaisseestdueaufaitquelesconcertssevendentmoinsbien.

LabonnegestionLa diffusion est en partie assurée par l’administrateur et non le chargé de

production pour deux raisons. La première est que l’administrateur avait un carnetd’adressebienfournietlasecondeestquecettetâcheconvientpluslogiquementàsonpostequi comprend ledéveloppementde l’ensemble.Aussi, ledirecteur artistiqueestnécessaireàladiffusion,enparticulierlorsquel’ensemblen’apasencorefaitaffaireavecunprogrammateur,cedernierpréfèrediscuteravecledirecteurartistique.

Encequiconcerneladiffusionàl’international,l’ensembleenvisaged’engagerunagentartistiquecarilestdifficiled’aborderlesprogrammateursétrangerssanscontact;concernant lesstructures françaises, lesconnaissancesde l’ensemblesontassez largespournepasfaireappelàunprestataireextérieur.

Lestâchesquelepersonneldel’ensemblen’apasletempsdefairesont:

• mécénat–élaborationdesupportsdemécénat;organiserdesévénementsprivéspourlesmécènes;

• diffusion–analysedesrésultatsetaméliorationdesprocessus;

• production–analysedel’efficience,del’efficacité,améliorationdesprocessus;

• communication – gérer les portefeuilles d’achat d’espace; trouver despartenairesmédias;

XVI

• relationaveclepublic–trouverdesrelais;

• activités culturelles –mettre enplacedesdispositifs d’étude et d’évaluationdel’impactdesactions;

• relationpresse–organiserdesvoyagesdepresse;organiserdesconférencesdepresse.

Lestâchesauxquelleslepersonneldevraitpasserplusdetempssont:

• direction–évaluerlesperformancesetaméliorerlefonctionnement;

• administration–développerlesressourcesfinancières;

• mécénat – construire stratégie demécénat; trouver et convaincre de nouveaudonateurs;

• bibliothèque–gérerlapartothèque(catalogage);

• relationaveclepublic–concevoirunestratégie,établirdesobjectifs;trouverdesanglesd’approche;présenterlasaison,conseillerlepublic.

Lestâchescomplètementexternaliséesparl’ensemblesont:

• la comptabilité (hors interface avec expert comptable; classement etconservation);

• lesrelationspresses.Lestâcheseffectuéesencollaborationaveclesprestatairessont:

• comptabilité–procéderàlacodificationdesfactures,mandats,etc.;préparerlebilanetlecomptederésultat;

• communication–concevoirlesoutilsdecommunication;

• relationpresse – accueil des journalistes; réaliser la revuedepresse, sélectiond’articlesetd’extraits.

Concernant l’organisationdutravail, l’équipeadministrateurprendletempsd’yréfléchircarc’estunedesconditionsaubon fonctionnement.Eneffet ilestarrivéquel’administrateur et le chargé de production travaillent sur le même dossier et parconséquentquecederniern’avancepas.Ilestdoncnécessairedediviserlestâches,delesdéfinirprécisémentetvoircequifonctionneoupas.Desréunionsavectoutel’équipeadministrativeetledirecteurartistiquessontrégulièrementréalisées.

Laproblématiqueactuellede l’ensembleestdetrouverdenouvellessourcesdefinancement,maisaussid’arriveràlesmaintenir.

Pour le futur, l’undes objectifs est d’accéder à des sallesplusprestigieuses, devendre plus de concerts afin d’acquérir de la visibilité, de la notoriété ce qui crée uncerclevertueuxetdoncpermetdevendreencoreplus.

Lastratégiedéveloppéepar l’ensemblepourplusd’efficacitéetdeperformancetantauniveauadministratifquedediffusionestassezbasique.Elleconsisteàinviterlesprogrammateursauxconcerts,mêmes’ilsnesedéplacentguèreetqu’ilestdifficiledelesenconvaincre.C’estunenjeuimportantcarilsprogrammentrarementunensemblesans l’avoir écouté au préalable. C’est pourquoi il faut aller rencontrer les

XVII

programmateursenpersonnepourprésenterlesactionsdel’ensemble,cequiserévèleêtre beaucoup moins impersonnel qu’un courriel ou qu’un appel. Au niveauadministratiflemoyenemployéesttoutsimplementdelarigueur.Parexempleprendrenote des échanges avec les programmateurs aussi bien concernant les appels que leséchangesdecourriels,quisontparailleursclassésméticuleusement.

Lesoppositionsentreladirectionartistiqueetl’administrateurseproduisentdetemps en temps car ce n’est pas possible d’être toujours d’accord, mais le directeurartistiqueesttrèsàl’écoutedel’administrationetilaconsciencedesbudgets.Ainsicesoppositions ne constituent pas des problèmes profonds. Les oppositions fréquentespeuventêtreausujetdunombredeservicederépétitionqui faitsouvent l’objetd’unenégociation. Concernant la stratégie, il y a rarement des oppositions, car ilscommuniquent beaucoup et l’administrateur connaît et respecte sa vision. On peutégalementrencontrerdesoppositionsentreledirecteurartistiqueetlacommunication.

LesoutilsLesoutilsutilisésparl’ensemble:

- Les outils d’information: Les fiches d’informationde la FEVISne sont pas troputilisées, pas trop à jour. Sur le site du Profedim (syndicat où ils sont adhérent), lesfiches d’informations ne sont pas totalement à jour, mais sont assez bien faites.L’administrateur n’a pas connaissance des guides duMCC. Il utilise également le sitewebLégiculture[aumomentdelarédaction,nousn’avonspasréussiàaccéderausiteweb. Pourtant sur le site web urlmetriques137il est indiqué que le site web est trèsutilisé avec près de 11000 visiteurs mensuels. Néanmoins, nous pensons qu’il a étéfermé]ouencoredesouvragesacquislorsdesesétudes.Ceux-ciconcernentlafiscalitéde la culture, ledroitd’auteuretouencore ledroit socialavecLeMementoSocial auxéditionsFrancisLefebvre.

- La formation: L’administrateur est le seulmembre de l’équipe à avoir effectuéune formation. Il s’agissait d’une formation de 3jours proposée par le CAGEC. Il estsatisfaitdelaformation.Pourlemomentaucuneautreformationpourlesmembresdel’équipen’estenvisagée.

- Leconseil:L’ensemblea faitappelauxconseilde leursyndicat surdesaspectsjuridiques,notammentausujetd’uncontratd’engagementd’artiste.LeconseillerDRACestconsultéàproposdelastratégiedefinancementprincipalement,maiségalementdudéveloppement de l’ensemble sur le territoire d’implantation. L’interlocuteur duconseillerestgénéralementledirecteurartistique.L’undesoutilsdeconseiltrèsutiliséestdefaireappelauréseaud’autresadministrateursouéquipesd’autresensembles.

- Observationsetétudes:Nonutilisées

- Rencontres professionnelles: Plutôt informelles, lors des réunions où lesadministrateurs se rendent et échangent beaucoup entre eux, notamment sur leursproblématiques qui sont souvent communes. Concernant les rencontresprofessionnelles au sens strict du terme, l’administrateur a pu assister à diversrencontres et n’en a pas tirer grand profit. Les intervenants sont généralement lesmêmesd’annéeenannéeetleursproposégalement.Enrevanche,ilaassistéàAccordsMajeursquiregroupeungrandnombredestructures,enparticulierFrance-Festivalqui137http://urlmetriques.co/www.legiculture.fr

XVIII

ainduitlaprésencedeprogrammateursetdoncdespossibilitésdedémarchage,cequis’est révélé fortpratique.Aussi, un certainnombred’administrateurs étaientprésentscréantlàaussidesmomentsd’échangesd’expérience.

- Outilsd’évaluationinterne: l’administrateuramisenplacedesstatistiquesafinde faire un bilan pour un financeur. Il comprend le nombre de concerts, le type deprogrammes, les régions, etc. Cet outil est à l’origine construit pour un financeur,néanmoinslorsquel’administrateurauraletemps,ilpourral’analyserplusendétail.

XIX

VI. Entretien:AgnèsPrétrel

Entretien Agnès Prétrel

ChargéedusuivinationaldesensemblesdemusiqueetdesorchestresDirectiongénéraldelacréationartistique

MinistèredelaCultureetdelaCommunication

Jeudi27aoûtà11hDurée:1h45

Parcours–fonction

- Pourriez-vous me décrire rapidement votre parcours universitaire etprofessionnel?

- VousêtesenposteauministèredelaCultureetdelaCommunication(d’abordenDRACpuisàlaDGCA)depuis1992,quellesontétévosmissions?

- Plusprécisément,quelaétévotretravailsurlesensemblesmusicaux?

Ensemblesmusicauxclassiques- Pouvez-vous me décrire rapidement le paysage des ensembles musicaux

classiques?

- Pourriez-vousm’indiquerlespointsfortsetpointsfaiblesdupaysagenational?- (quelestlepourcentagedesensemblesdemusiqueindépendantsprofessionnels

adhérentsàlaFEVIS?>poursavoirsileurschiffressontreprésentatifs)

Labonnegestion

- D’uneéchellede1à10,quelleestselonvouslahauteurdeprofessionnalisationdeséquipesadministrativesdesensembles?

- Lesensemblesvoussemblent-t-ilsbiengérés?

- Quelle est (sont) leur(s) principale(s) difficulté(s)? Quelles en sont les causespossibles?

- Arrivent-ils à prendre un recul pour améliorer leur gestion? Parviennent-ils às’adapterauxchangementsenvironnementaux,àinnover?

- Connaissez-vousdesoutilsutilisablesparlesensemblesmusicauxpouraméliorerleurgestion?Lesensembleslesutilisent-ils?

- Lesensemblesutilisent-ilsdesmoyensd’évaluationdeleurgestion?- Lestatutd’Associationloi1901(leprincipaladopté)est-iladaptéàleuractivité?

XX

L’offredeconcerts

- Auniveaunational,quelleestl’évolutiondunombred’ensemble?Dunombredeconcert?

- Connaissez-vousletauxderemplissagedesconcertsdesensembles?

- Lepublicdelamusiqueclassiqueest-t-ilvieillissant?Est-ilendiminution?- Queconseilleriez-vousauxensemblespourattirerunnouveaupublic?

LeparcoursEAC

- Observez-vousuneaugmentationdunombred’activitésd’éducation culturelle?Sioui,quelleestleurcause?

- Cela pose-t-il des problèmes de gestion? (activité chronophage, coûteuse, quin’estpasdansledomainedecompétencedupersonneladministratif,artistique,prendlepassurl’activitédeconcert?)

- Pensez-vousque l’onsedirigeversunmodèled’ensemblesquinepeuventplusfaireseulementdeladiffusion?

Conclusion- Pourriez-vous me faire un rapide diagnostique du paysage des ensembles

musicauxclassiquesetdevotrevisiondeleuravenir?

XXI

VII. Entretien:FEVIS

Questionnaire FEVIS

CatherineDesbordes,déléguéegénéraledelaFEVIS

Durée:1heure

LaFEVIS- Créée en 1999 à l’initiative de 9 ensembles, quelles étaient les missions de laFEVISàl’origine?Ont-ellesévolué?

- Quelles sont vos missions, en précisant la part de temps (part d’activité)consacréeàchacuned’entreelles?

L’informationetleconseil- Quelsoutilsmettez-vousenplacepourinformerlesensembles?

- Quelestleurcontenu?

- Commentchoisissez-vouslesthèmesdevosateliers?- Concernant le conseil, comment vous sollicitent les ensembles (rendez-vous,appeltéléphonique,courriel?

- Quels sont les principaux sujets de leurs demandes? Les trois questions quireviennentleplussouvent?

- Quelestletypederéponseapporté?- Les renvoyez-vous vers des outils tels que des formations, des fichesd’informations,desrencontresprofessionnellesouautres?

Labonnegestion- Siunensemblevientvousvoiretvousexpliquequesastructureestendéficitetvousdemandeconseilpouratteindrel’équilibrefinancier,queluiconseillez-vous?- Lesensemblesvoussemblent-t-ilsbiengérés?

- Quelleest(sont)leur(s)principale(s)difficulté(s)?

- Arrivent-ils à prendre un recul pour améliorer leur gestion? Parviennent-ils às’adapterauxchangementsenvironnementaux,àinnover? - Lesensemblesutilisent-ilsdesmoyensd’évaluationdeleurgestion?

- Lestatutd’Associationloi1901(leprincipaladopté)est-iladaptéàleuractivité?

XXII

L’offredeconcerts

- Ceschiffressont-ilsreprésentatifsde l’évolutionglobaledunombredeconcertsen France ou traduisent-ils seulement l’augmentation des adhérents à la FEVIS?FEVIS: enquête nationale chiffres 2012: évolution globale du nombre de concert:2000:1685, 2010:2757, 2012:2889- Pourriez-vous estimer le pourcentage des ensembles adhérents à la FEVIS parrapport au total des ensemblesmusicauxprofessionnels, hors orchestrespermanents,français?- Au niveau national, y a-t-il une augmentation du nombre d’ensembles? dunombredeconcerts?- Avez-vousuneidéedutauxderemplissagedesconcertsdesensembles?

- On dit que le public de la musique classique est vieillissant, est-ce un constatpartagéparlesensembles?- Est-ilaussimoinsnombreux?

- Queconseillez-vousauxensemblespourattirerunnouveaupublic?

LeparcoursEAC

- Observez-vousuneaugmentationdunombred’activitésd’éducation culturelle?Sioui,quelleestleurcause?- Pensez-vousque l’onsedirigeversunmodèled’ensemblesquinepeuventplusfaireseulementdeladiffusion?

XXIII

VIII. Entretien–OrchestredechambredeParis,GillesPillet

Proposd’entretien

GillesPilletResponsableduservicedespublics

OrchestredechambredeParis

L’outild’évaluationinterneL’OrchestredechambredeParisdéveloppeunprogrammed’actionscitoyennes.

Ce programme implique non seulement l’orchestre mais également des partenairesextérieurs tels que des collectivités territoriales ou encore des associations. Il estimportant lorsqu’on développe des projets en coproduction de pouvoir en rendrecompteauxpartenaires,etdoncd’enfaireuneévaluation.C’estpourquoi,ilyaenvironquatre ans, l’orchestre s’était interrogé sur un modèle d’évaluation des actionsculturellessurleterritoire.Cedernierdevaitprendreencompteàlafoisleregardetlesaspirations de la collectivité et des associations partenaires, ceux des musiciensimpliquésdansleprojetet leregardet lesentimentdupublicbénéficiairedesactions.Ainsi,ledéveloppementdumodèled’évaluations’estfaitenprenantencomptecestroisaspects, et donc en essayant d’intégrer dans le référentiel de départ les objectifs dechacundesacteurs.Ensuite le travail aétéd’essayerdedéterminer s’ils trouvent leurcompteoupasetdansquellemesure.

Lesdonnéessontbaséesàlafoissurdesentretiensqualitatifsetsurdelamesuredirecte, c’est à dire statistique ou de satisfaction car des questionnaires étaientdistribuéslorsdesactions.

Cemodèled’évaluationaétémontéencollaborationavecladirectiondesaffairesculturellesde la villedeParis.Aussi, une jeune stagiaire,AliceCathelineau, a travaillésurcemodèlependantprèsd’unan,soitàlamairie,soitàl’orchestreafindecoordonneretd’êtrelerapporteurdetoutcetravail.

L’outil est satisfaisant et fonctionne bien. On peut estimer qu’il y aurait deschosesàaméliorer,maiscommesurtoutoutil.Parexempleconcernantl’évaluation,lespropos recueillis sont déclaratifs, donc pas toujours assez nuancés ou des détailspeuventêtreoubliés,etc.

XXIV

IX. Entretien:AFO–ClémenceQuesnel

LesoutilsInformation

- Mettez-vous à disposition de vos membres des fiches d’information? Si oui,pourriez-vousm’envoyerlalistedesintitulésdesfiches?

- Mettez-vous en place d’autres dispositifs d’information (newsletter)? Quel estleurcontenu?

Conseil

- Proposez-vousunoutildeconseilàvosmembres?Sioui, surquelssujetsvoussollicitent-ils?Àquellefréquence?parquelsmoyens?

- Quelestletypederéponseapporté?Lesrenvoyez-vousversd’autresentités?Formation

- Vous proposez un certain nombre de formations, pourriez-vous m’indiquercombiendeparticipantscomptechaqueformationenmoyenne?Plusparticulièrementcellesdestinéesaupersonneladministratif?Cellesconcernantlesactionséducatives?

- L’offre de formations d’actions éducatives vient-elle combler le manque deformationsdecetypedanslesconservatoires?

- Comment est construite l’offre de formation? Pensez-vous que des formationsd’unjoursoientsuffisantes?

- Lesorchestressefont-ilsentièrementfinancerleurformationpardesorganismesouunepartieestfinancéeparlesorchestres?Celaconstitue-t-ilunfreinàlaformationdesmembresdel’orchestre?

- Renvoyez-vous les membres de l’orchestre vers d’autres formations que lesvôtres?

Expertisedumilieu- Quelles sont les trois principales problématiques des orchestres à l’heure

actuelle?

- Quellessontleurspriorités?

- Quellevisiondeleuraveniravez-vous?- Quellevisiondel’avenirdel’AFOavez-vous?

XXV

X. Classementdesformationsetinformationsproposées

FORMATIONS INFORMATIONS

AFO

FEVIS

IRMA

Agécif

LaScène

CFPT

S

CAGEC

IC'COM

Arcade

Paca

FEVIS

Synd

eac

Profed

im

MCC

fonction

tâches

GÉNÉRAL 1

direction

concevoirlaprogrammationavecledirecteurartistique 1

fixerlesobjectifsdel'ensembleàcourtetlongtermeentenantcomptedesengagementsauprèsdesfinanceurs

établiravecl'administrationunestratégiepouratteindrelesobjectifsfixés 1

0,5

validerlesbudgetsétablisparl'administrateur

établirlastructureorganisationnelledel'ensemble,répartirlestâches,lespouvoirsdécisionnels,mettreenplacelesprocessusdecoordinationetdecontrôle

0,5 1

managerleséquipes 1 3,5 représenterl'ensembleauprèsdespartenairesetdesmédias 2

créeretconsoliderdesrelationsaveclespartenaires 7

1 1

définirlapolitiquedecommunicationavecleresponsable 0,5

fixerlesobjectifsd'actionshorssaisondeconcert 3

évaluerlesperformancesetaméliorerlefonctionnement 1

1

AUTRE 2

XXVI


AFO

FEVIS

IRMA

Agécif

LaScène

CFPT

S

CAGEC

IC'COM

Arcade

Paca

FEVIS

Synd

eac

Profed

im

MCC

administration

GÉNÉRAL 1 1 1 1 1

fixeravecladirectionlesobjectifsnotammentfinanciersdel'ensemble 1

établiravecladirectionlastratégiepouratteindrelesobjectifsfixés

0,5

déterminerlesconditionsderéalisationdesprojetsetlesmoyenshumaines,financiers,techniques

1

établiravecladirectionlastructureorganisationnelledel'ensemble

3

établirlebudgetprévisionneldel'ensemble 1 géreretvalidertouslesaspectsfinanciers 1 1 2 1 4 x gérerlesressourceshumaines(contrats,recrutement,management) 1 9,5

1

2 35 22 x 9

développerlesressourcesfinancières(montagededossiersdesubventions,développementdespartenariats,denouveauxproduits)

4 3

2

3 1 0,3

4 2

superviserl'ensembledescontrats(cession,co-production…) 11

2 23 5 x 2

veilleraubonrespectsdesdroitsd'auteur 4 1 1 2 5 x

AUTRES 0,5 1 3 1 2 5 x 4

XXVII

directionfin

ancière

GÉNÉRAL 1 x GÉNÉRALCOMPTA 2 3 1 1 1 x choisirunlogicieldecomptabilité,élaborerleplancomptable 1

procéderàlacodificationdesfactures,mandats…

saisirlacomptabilitécourante

saisirlejournaldebanqueeteffectuerlerapprochementbancaire

élaborerunplandetrésorerie

élaborerlesfacturesclients

gestiondescommandes,paiement,caisse

gérerlesnotesdefrais

préparerlebilanetlecomptederésultat 1

assurerl'interface,lecaséchéant,avecl'expertcomptableetlecommissaireauxcompte

assureretgarantirleclassementetlaconservationdel'ensembledesdocumentsobligatoiresdanslesdélaislégaux

informerladirectiondel'évolutiondudroitcomptableetfiscal

GÉNÉRALAFFAIRESSOCIALES 1 2 1 1 x

réaliserlessimulationdesalairepourlerecrutement 2 1

effectuerlesdéclarationspréalablesàl'embaucheDPAE(anciennementDUE)

gérerlesopérationsinfluentssurlesbulletinsdesalaire(suividesabsences,congésmaladie,formation,indemnités…)

3 14 x 8

gérerleséventuelsticketsrestaurant établirlesbulletinsdesalaire 3 x préparerlesordresdevirement établirlesdéclarationsauprèsdesorganismesetdéclarationsfiscales

1 3 x

AUTRE 3

mécén

at

général 1 1 3,5 2

construirestratégiedemécénat 1 1 1 élaborationdesupportsdemécénat trouverdenouveauxdonateurs 3 convaincredenouveauxdonateurs 0,5 1 renseignersurlesdispositifsfiscals 2 entretenirdebonnesrelationsaveclesmécènes,fidéliser

2

organiserdesévénementsprivéspourlesmécènes

AUTRE 1

XXVIII


AFO

FEVIS

IRMA

Agécif

LaScène

CFPT

S

CAGEC

IC'COM

Arcade

Paca

FEVIS

Synd

eac

Profed

im

MCC

GÉNÉRALPRODETDIFF 1 1

diffusion

GENERAL 2 3

établirunestratégiedediffusion,fixerdesobjectifsenaccordavecladirection 1

1 1

prospecteretétablirunebasededonnéesdesprogrammateurs 1 1

12

budgétiserlespropositionsartistiquesavecl'administrateuretlechargédeproduction

1 1

établirundossierdediffusion,uneplaquette diffuserlesdossiersdediffusionetplaquettesauprèsdesprogrammateurs

contactaveclesprogrammateurs(invitations,relancestéléphoniques)

1 2

analysedesrésultatsetaméliorationduprocessus

AUTRES

prod

uctio

n

GÉNÉRAL 1 1 1

structurerleprojetartistiqueavecladirectionetétabliruncalendrier

évaluerlesbudgets,effectuerleursuivietreportingbudgétaireàl'administration 4

1

coordonnerlaproductionavecleslieuxdediffusion

rédigeretnégocierlescontratsencollaborationavecl'administration(cession,artiste,co-production…)

2

1

veilleraurespectdelafichetechnique

géreraveclerégisseurletransportdesmusiciensetdesintruments(voyage,hébergement…)

effectuerlesmodalitésadministratives(DPAE,demandedepermissiondetravail,droitd'auteur…)

coordonneraveclerégisseuretlebibliothécairelesaspectstechniquesetimplicationsbudgétaires(parthotèque,parcinstrumental…)

0,5 1

1

1

coordonnerlesprojetsaudiovisuelsenrelationavecl'administration 0,5 1

analysedel'efficience,del'efficacité,améliorationdesprocessus 3

AUTRES 1

XXIX

régied'orchestre

écrirelafichetechniqueetleplandescène 1 1 organiserletransportdesinstrumentsetdumatérieletleurlocationsibesoin

chargementdumatérieletdéchargement,conduirevéhiculesibesoin

établiraveclechargédeproductionleplanningdesrépétitionseteninformerlesmusiciens

installer/désinstallerleplateau(matériel,instruments,partitions…)

préparationdesloges encadrementtechnicienssupplémentaires 1 maintenanceetentretienduparcinstrumental,duparcdematérielainsiqueduparcdevéhiculesdelarégie;gestionetsuividesprêts

bibliothèq

ue

gérerlapartothèque(catalogage,réparation,remplacement…)

élaboreretsuivrelesbudgets,lesbonsdecommandeetlescontratsavecleséditeurs

prêter/récupérerlespartitionsauxmusiciens noterlescoupsd'archets préparertraitsd'orchestrepourlesconcours

relatio

naveclepulic

GÉNÉRAL 2 1 concevoirunestratégie,établirdesobjectifs

concevoirlapolitiquetarifaireet/ouabonnements(négociationavecleslieuxdediffusion).Imaginerdesoffresbilletterieoudesparcourspluridisciplinairescroisés

coordinationavecleservicebilletteriedeslieuxdediffusion

assimilerl'universartistiquedelasaisonettrouverdesanglesd'approche 1

présenterlasaison,conseillerlepublic

suivrelesventes,reporting,lesanalyser,participerauprévisionnel

analyserlepublic 1 1

trouverdesrelais(négocierdespartenariats,lesrencontrer,lesimpliquer)

préparerlessupportsdecommunicationadaptésaupubliccibléetorganiserladiffusionspécifiquedel'information

Enrichiretgérerlesbasesdedonnéespublic

XXX


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Synd

eac

Profed

im

MCC

activ

itéscultu

relles

GÉNÉRAL 4 4 identifierlesobjectifsdel'actionculturellepourl'ensemble 1

définirlecontenuetlaformedesactions 3 impliquerlesmusiciensdel'ensemble 4 1 initieretanimerlesrelationsavecdespartenairesoudiffuseurs 1

élaboreretsuivrelesbudgets 3 concevoirlaprogrammationdesEAC concevoirunestratégiedecommunication mettreenplacelesactions 4 rédigerlesconventionsetcontrats mettreenplacedesdispositifsd'étudeetd'évaluationdel'impactdesactions 2

AUTRES 8 2

commun

ication-m

arketin

g

GÉNÉRAL 1,5 1 2 2 1Reflexionsurl'identitéetlaplateformedemarque 2

définitiond'uneidentitévisuelleetd'unconceptdecommunication 1

concevoirlastratégiedecommunicationdesdifférentssupportsenregardaveclaprogrammation

0,5 1 3

2 1

coordinationaveclesdifférentslieuxdediffusion

concevoirlesoutilsdecommunication 3,5 3 3,5 rédigerlescontenusdanslerespectduchampslexicaldéfini 3

1,3

sélectionneretarticulerdesprestataires(imprimeur,logicield'envoiennombre,hébergeur…)etnégocier

1

0,5

gérerleporte-feuilled'achatd'espace trouverdespartenairesmédias animeretmanagerlesréseauxsociaux 2 7 4 AUTRES 1 7 1

XXXI


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Paca

FEVIS

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eac

Profed

im

MCC

relatio

nspresse

GÉNÉRAL 0,5 1 définiravecladirectionl'imageàdonneràl'ensembleàlongterme

définirlesobjectifsdecouverturemédiatique

conceptiondelastratégie(événementsàmettreenavant,modedediffusionetnombre,relances…)

choixdesintermédiairesdediffusion(logicield'envoiennombre,imprimeur…)

conceptiondessupportsdediffusion 0,5 rédactiondescontenus,valorisationdesévénements 1

gestiondebasededonnées,ciblagedel'information 1

envoidesoutils,relances

organiserlavenuedesjournalistes(voyage,hôtel,feuillederoute…)

organiserdesvoyagesdepresse

organiserdesconférencesdepresses

accueiljournalistes

fidéliserjournalistes,créerunerelationdeconfiance,recueillirdel'information 1

enrichirleréseauavecdenouveauxjournalistes 2

organiserlesinterviewsetlessuperviser coordinationavecleslieuxdeconcert(attachédepresse)

réaliserlarevuedepresse,sélectiond'articleàmettreenavant,dephrasesàréutiliser

8 3 28 142 9 8 20 42,6 35 71 <50

Tabledesmatières

Sommaire..............................................................................................................................................Avertissement.....................................................................................................................................

Introduction......................................................................................................................................1

1. Labonnegestion:définition,variables,spécificitésdusecteurmusicaletproblématiques...............................................................................................................................51.1. Quelssontlesparamètresdelabonnegestiond’entreprise?......................................51.1.1. Lesacteursetleursfonctions.............................................................................................................61.1.1.1. Ladirectiongénérale,sommetdelapyramide....................................................................................61.1.1.2. Lesfonctionsprincipales...............................................................................................................................71.1.1.3. Lesfonctionsdesoutien.................................................................................................................................8

1.1.2. Lastructureorganisationnelle,unoutild’améliorationdel’efficienceetdel’efficacité.....................................................................................................................................................................91.1.2.1. Ledécoupageorganisationnel.....................................................................................................................91.1.2.2. Pouvoirdécisionnel.......................................................................................................................................101.1.2.3. Lesprocédésstructurants...........................................................................................................................10

1.1.3. Lemanagement,unoutilessentieletcentral...........................................................................111.1.3.1. Lesdifférentsmoyens...................................................................................................................................111.1.3.2. Lecomportementorganisationnel..........................................................................................................121.1.3.3. Lesstylesdemanagement..........................................................................................................................13

1.1.4. Lechangement,uneadaptationcontinuelleàl’environnementafinderestercompétitif..................................................................................................................................................................14

1.2. Enquoilesspécificitésdusecteurmusicallerendentparticulièrementcomplexeàgérer?......................................................................................................................................................151.2.1. Desmissionsdeservicepublic........................................................................................................151.2.1.1. Historiquerapide............................................................................................................................................151.2.1.2. Quellessontlesimplicationspourqu’uneactivitééconomiqueetcommercialesoitaidéeparlesservicespublicsdel’État?................................................................................................................................181.2.1.3. Prioritéauxactivitésd’éducationartistiqueetculturelles...........................................................21

1.2.2. Unegestionrenduecomplexeparl’activitédel’ensemble.................................................231.2.2.1. L’organisationdesconcerts:unebonnegestionnécessaireetdesconnaissancesjuridiquesindispensables................................................................................................................................................231.2.2.2. Ledroitsocial,unecomplexiténonsansrisque................................................................................241.2.2.3. Lafiscalité,unemaîtrisedesdifférentsdispositifsnécessaire...................................................26

1.2.3. Quandunobjetartistiquedevientunobjetéconomiqueouinversement...................281.2.3.1. Définitiond’unensemble.............................................................................................................................281.2.3.2. Leproduit...........................................................................................................................................................291.2.3.3. Lemarketingduproduitartistique.........................................................................................................30

1.2.4. Problématiquesàgérer......................................................................................................................321.2.4.1. Lepublic,l’unedesprincipalesdifficultésàlagestiond’unensemble...................................321.2.4.2. Quandl’artistiquen’estplusaucentre..................................................................................................341.2.4.3. Desdemandesparadoxales........................................................................................................................36

1.3. Lesdifférentstypesd’organisation.......................................................................................381.3.1. Lesfonctions«administratives»...................................................................................................391.3.1.1. Ladirectiongénérale.....................................................................................................................................401.3.1.2. Lesfonctionsdesoutien...............................................................................................................................411.3.1.3. Laproduction,unefonctionprincipale.................................................................................................431.3.1.4. Lacommunication,unefonctionprincipale........................................................................................45

1.3.2. Lesdifférentsmodèlesd’organisation.........................................................................................491.3.2.1. Statutsjuridiques............................................................................................................................................491.3.2.2. Larépartitiondesfonctions.......................................................................................................................50

XXXIV

1.3.3. Problématiquesdegestion................................................................................................................511.3.3.1. Capitaldetempsetd’argentenregardauxtâchesàeffectuer...................................................511.3.3.2. Déterminerlastructureorganisationnelle..........................................................................................531.3.3.3. Externalisationdestâches..........................................................................................................................54

2. Lesoutilsdecompétenceetconnaissance...................................................................592.1. Lesformations..............................................................................................................................602.1.1. Lesformationsproposées.................................................................................................................612.1.1.1. Parlesregroupementsd’employeur......................................................................................................612.1.1.2. Paruneinstitutiondemusiquesactuelles...........................................................................................622.1.1.3. AgencerégionaleenPACA..........................................................................................................................632.1.1.4. Agencesdeformationprivée.....................................................................................................................63

2.1.2. Lesprotocolesdeformation.............................................................................................................652.1.2.1. Lestarifs..............................................................................................................................................................652.1.2.2. Lesdispositifsdefinancement..................................................................................................................66

2.1.3. Conclusion................................................................................................................................................672.1.3.1. L’offre...................................................................................................................................................................672.1.3.2. Lafréquentation..............................................................................................................................................682.1.3.3. Conclusion..........................................................................................................................................................68

2.2. Lesstructuresinformantlesensembles.............................................................................702.2.1. Lesgroupementsd’employeurs......................................................................................................702.2.1.1. FEVIS....................................................................................................................................................................702.2.1.2. AFO........................................................................................................................................................................71

2.2.2. Lessyndicats...........................................................................................................................................722.2.2.1. Syndeac................................................................................................................................................................722.2.2.2. Profedim.............................................................................................................................................................72

2.2.3. Lesagencesrégionales........................................................................................................................732.2.3.1. Arcade-Paca.......................................................................................................................................................73

2.2.4. LeministèredelaCultureetdelaCommunication...............................................................742.2.5. Lesautresmoyens................................................................................................................................752.2.5.1. Lessitesweb.....................................................................................................................................................752.2.5.2. Lesrevues...........................................................................................................................................................762.2.5.3. Lalittérature.....................................................................................................................................................77

2.3. Leconseil........................................................................................................................................792.3.1. LesconseillersmusiquesdanslesDRAC....................................................................................792.3.1.1. Uneexpertise....................................................................................................................................................792.3.1.2. Fréquentation...................................................................................................................................................802.3.1.3. Conseils...............................................................................................................................................................802.3.1.4. Leconseilsurlabonnegestiondesensembles..................................................................................81

2.3.2. ConseilFEVIS..........................................................................................................................................822.3.2.1. Uneexpertise....................................................................................................................................................822.3.2.2. Lafréquentation..............................................................................................................................................832.3.2.3. Leconseil............................................................................................................................................................832.3.2.4. Labonnegestion.............................................................................................................................................83

2.3.3. L’AFO...........................................................................................................................................................842.3.4. Leconseilsyndical................................................................................................................................84

3. Lesmoyensd’analyse,deréflexionetd’évaluation..................................................873.1. Lespublications...........................................................................................................................873.1.1. Étatdeslieux...........................................................................................................................................883.1.1.1. Leschiffresclefsdelaculture....................................................................................................................883.1.1.2. Lesregroupementsd’employeurs...........................................................................................................893.1.1.3. Lesagencesrégionales.................................................................................................................................91

3.1.2. Publicationsministérielles................................................................................................................913.1.2.1. Surlespublics...................................................................................................................................................923.1.2.2. Lespolitiquespubliquesetl’impactéconomiquedelaculture..................................................923.1.2.3. Lagestion............................................................................................................................................................943.1.2.4. L’emploidanslesecteurculturel.............................................................................................................95

3.2. Lesrencontresprofessionnelles............................................................................................963.2.1. Spécialiséesenmusiqueclassique.................................................................................................973.2.1.1. LesrencontresprofessionnellesSalleCortot.....................................................................................973.2.1.2. Classiquefirst!..................................................................................................................................................993.2.1.3. Musicora...........................................................................................................................................................100

3.2.2. LesRencontresconcernantlesecteurmusical......................................................................1013.2.2.1. Midem...............................................................................................................................................................1013.2.2.2. MaMaEvent....................................................................................................................................................102

3.2.3. Autres.......................................................................................................................................................1043.2.3.1. Colloquederésultatsd’enquêtesurlespublicsdelamusiqueclassique...........................1043.2.3.2. Accordmajeur...............................................................................................................................................1053.2.3.3. Autres................................................................................................................................................................106

3.3. Moyensd’évaluationinternes..............................................................................................1073.3.1. L’analysedesrésultats......................................................................................................................1083.3.2. Lacréationd’outilsélaborés–l’exempledel’OrchestredechambredeParis........1103.3.2.1. Contexte...........................................................................................................................................................1103.3.2.2. Miseenplace..................................................................................................................................................1103.3.2.3. Résultat.............................................................................................................................................................111

3.3.3. Quanduneenquêtenationalesertàanalyserl’impactd’uneactiond’unensemble–l’exempledel’OrchestreLamoureux..........................................................................................................1123.3.3.1. Contexte...........................................................................................................................................................1123.3.3.2. Miseenplace..................................................................................................................................................1133.3.3.3. Résultat.............................................................................................................................................................113

3.3.4. Quanduneenquêtenationalesertàmesurerl’impactgénérald’untyped’action–l’exempled’unenouvellecatégoriedepublic.........................................................................................1153.3.4.1. Contexte...........................................................................................................................................................1153.3.4.2. Miseenplace..................................................................................................................................................1153.3.4.3. Résultats..........................................................................................................................................................115

Conclusion....................................................................................................................................118Bibliographie...............................................................................................................................122

Tabledesfigures........................................................................................................................125

Tabledestableaux.....................................................................................................................125Listedesannexes.......................................................................................................................125

Tabledesmatières...............................................................................................................XXXIII

Les Outils concourant à la bonne gestion des ensembles musicaux classiques

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