Préparé par: Supervisé par: AIT HAMMOU Lamia M.ABOUELHASSAN RCHI Kawtar

Master Management logistiqueAnnée universitaire: 2009/2010

Faculté des sciences juridiques économiques et sociales

Université Hassan II, Casablanca

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Introduction

I.Les trois modes génériques de coopération logistique 

• Les caractéristiques de la coopération logistique • Principes pour bâtir une coopération logistique • Les trois modes génériques de coopération 

II.Les outils coopératifs en logistique 

• Le category management • Trade marketing • L’ECR (efficient consumer response)

I.Les implications organisationnelles de la coopération logistique 

• Implications organisationnelles générales de la coopération logistique • Évolution des métiers

Conclusion

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Introduction

1. Les caractéristiques de la coopération logistique:

La coopération logistique est caractérisée, comme toute coopération

en général par :

Une dimension relationnelle La poursuite d’objectifs communs L’égalité des partenaires sous une forme donnant-donnant ; L’optimisation globale

I. Les modes génériques de coopération logistique :

2. Principes pour bâtir une coopération logistique :

La coopération constitue la voie privilégiée de l’optimisation globale des chaînes d’approvisionnement logistiques en termes de

services et de coûts, et qu’il faut coopérer pour être compétitifs.

Après avoir porté sur les opérations logistiques, la coopération peut s’étendre aux activités commerciales et marketing. Les logisticiens pilotent un flux transversal physique et informationnel qui conduit à associer :

Les opérationnels,Les commerçants et les acheteurs,Le marketing du producteur et du distributeur,

Trois modes génériques de coopération producteurs-distributeurs émergent dans la chaine d’approvisionnement, ils se différencient par leurs objectifs respectifs, les champs d’application et les modes de coordination qu’ils mettent en place.

Chaque mode générique de coopération nécessite des pré-requis organisationnels intra-firme au sens des métiers, des compétences et des systèmes d’informations

La réalité des coopérations producteurs-distributeurs se situe comme un mix entre les trois modes génériques selon une pondération, fonction du secteur où se situent le producteur et le distributeur donnés ;

  Le développement chronologique des coopérations répond à une

logique sectorielle et aux postures stratégiques des acteurs économiques .

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3. Les trois modes génériques de coopération :

Les trois modes génériques de coopération logistique

Coopération logistico-opérationnelle

Coopération

logistico-commerciale

Coopération logistico- marketing

modèle standardisation et de productivité

flexibilité passive flexibilité dynamique et réactivité

objectifs coûts limités aux coûts de transaction

d’une approche orientée coûts vers un objectif de part de marché

pour accroître la fonction d’utilité du consommateur

champs transport, entreposage, gestion des commandes

gestion des assortiments, réduction des ruptures de stock en linéaire, gestion des emballages

Mutualisation des ressources,, abandon des ventes à perte, conception et introduction de nouveaux produits

pilotage implantation de systèmes routiniers et standardisés (EDI)

SI est redéfini en favorisant le partage d’informations au niveau plus entendu

( catalogues articles, histoires des ventes..)

informations échangées appartiennent au domaine du développement de la connaissance : les ERP

Dans le cadre de la pro activité et sur les horizons opérationnels et tactiques, des concepts et outils ont été développés pour faciliter le redéploiement relationnel des acteurs:

le category management, le Trade-Marketing l’ECR

I. Les outils coopératifs en logistique  :

le cas des produits de grande consommation :

AVANT APRESSpécialiste de produit centrée sur son offre

sans prendre en compte la totalité de la chaîne logistique.

habitué s'affronter aux fournisseurs pour obtenir les meilleures conditions

tacticien qui gère son centre de coût dans

une optique de court terme

Un category manager, d'assumer des fonctions diverses et liées au produit, mais

aussi, en marketing et à la logistique

Considère ses fournisseurs comme des partenaires qui lui proposent une offre globale incluant le produit et les services.

travaille dans une optique de long

terme

le category management est « une Procédure d’optimisation de vente d’une catégorie de produits qui est conjointement menée par une enseigne et un fabricant. »

Il est plus large que le simple merchandising car il dépasse les problématiques d’allocation d’espace et prend en compte la satisfaction optimale des besoins de consommateur ;

Les deux parties définissent ensemble la structure de la catégorie, les objectifs commerciaux, les stratégies commerciales, de promotion, d’assortiment, ainsi que le plan de mise en œuvre.

COMMENT?

Le Trade marketing est :

• l’art de concilier l’inconciliable,

• l’art de chercher à accroître le gâteau plutôt que de « se combattre » au risque de le restreindre,

• l’art de travailler ensemble pour aller dans la même direction plutôt que de s’affronter,

• l’art de rechercher les gains mutuels au bénéfice de tous

Le Trade marketing :cadre conceptuel de l’intégration sectorielle de la logistique

Le Trade-marketing permet une meilleure prise en compte par l’industriel des besoins et des exigences de ses clients distributeurs. Il complète ainsi sa démarche classique historiquement orientée vers le client consommateur final.

Cette approche démontre que la performance commerciale auprès du consommateur client final est fonction de la coordination de l’ensemble des acteurs de la chaîne de mise à disposition des produits.

Client consommateur

MIX  d’enseigne:ProduitPrixAssortimentCommunicationPromotion

MIX produit :ProduitPrixCommunicationdistribution

MIX Trade marketing:logistiquegestion des marquesmerchandisingPromotion

DistributeurProducteur

Schéma : les trois marketing du canal de la grande distribution

Les enjeux se situent pour le distributeur soit dans la diminution des coûts , soit dans la différentiation des enseignes:

Diminution des coûts:

Enjeux Conception fabrication distribution Mise en linéaire

vente

Sur les fluxd’information

s

• Réalisation de catalogue produit

Mise enŒuvre de

liaison EDI ou web

Formalisation

des fichesproduit

Formalisationdes

commandes

en EDI ou web

• Scanning• Accès

partagé

Délais dePaiementFacturatio

npar EDI

Fluxphysiques

Types depalettisation etDe Conditionneme

ntAdaptés à

l’enseigne

Stockage desproduits finis

Circuitsd’approvisionn

ement

Prestataireslogistiques

Retour des

invendus

Enjeux Conception fabrication

distribution Mise en linéaire

vente

MarketingClientdistribution

Offre adaptéeAuPositionnementde l’enseigne

PLVSuremballage

OpérationsSpécifiqueenseigne pourse différencierde laconcurrence

NouvellesTechnologiespromotionnelles

OptimisationDesassortiments

Prévisions des ventes

OffreFournisseuradaptée à lazone dechalandise

PDP ( profitdirect parproduit ) ,Gestion desmagasins

Gestion

linéaire

Différentiation des enseignes

Etude de cas : le Trade marketing chez Unilever Maghreb1. Fiche signalétique:

Dénomination de la société : UNILEVER Maghreb SA Capital social : 171 millions de dirhams Forme juridique : société anonyme

Au MAROC: Adresse : km 10 route côtière Ain Sebaa Casablanca. Nombre de salariés : 800 personnes dont 45 cadres. Chiffre d’affaires : 600 millions de dirhams.

Le Business Group auquel appartient le Maroc est appelé NAMET “ North Africa, Middle East, Turkey ”.

2. Principales marques :

Produits frais : Planta Fin, Effi, Aussi bon cru que cuit, Qui l’eût cru.

Boissons et crèmes glacées : Carte d’or, Cornetto, Magnum, Solero, Tchaé.

Epicerie et plats cuisinés     : Benedicta, Amora Maille, Royco, Knorr, Alsa.

Détergents et poudres à laver : Cif, Omo, Persil, Sun, Wisk (détergents et poudres à laver).

Produits d’hygiène  :  Axe, Signal, Dove, Elizabeth, Arden, CKOne, Organics, Rexona, Impuls.

3. Le Trade marketing chez UNILEVER Maghreb

Département Trade Marketing:

(Promotion, conseil, orientations vers le category management)

Unilever Maghreb est un pionnier au Maroc dans l’activité du Trade

Marketing. Ce département qui dépend des ventes, gère les trois

types de clients (grandes surfaces, Grossistes et détaillants) et

comme on l’a vu précédemment s’occupe essentiellement des

activités suivantes:

Conseil en terme de promotion, visibilité et Merchandising 

Traduire en terme Trade les attentes marketing

Advanced Trade Marketing  

prescription et planification des différentes promotion sur lieu de vente et travail en collaboration concernant le merchandising des produits

Sert d’interprète entre le marketing produit et celui d’enseigne, afin de trouver un compromis et créer un mix trade marketing

Gestion des conflits clients et le développement de la relation entretenu en un partenariatLogistique (promotion, optimisation de la gestion des stocks, Echange d’informations avec les centrales…)

Organisation des concours grossistes et consommateurs

Difficultés rencontrées:

L’absence d’entreprises pouvant réaliser des études sur les comportements des clients des enseignes de la grande distribution se fait ressentir.

Au niveau de la grande distribution qui est encore balbutiante au Maroc, la coopération reste avec les grandes surface reste limitée

a) Principes de l’ECR :

"Travailler  ensemble  pour  mieux  satisfaire  les  besoins  des consommateurs, plus rapidement et à moindre coût »

Le «Quick response» (QR), concept ayant pour finalité la réduction du cycle de commande du détaillant, est le prédécesseur de l’ECR.

Le QR permettait de livrer en une semaine des biens qui demandaient 8 semaines et plus. Le cycle de commande étant plus court, le niveau de stock se trouve diminué ce qui entraîne un effet de levier financier.

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L’ECR se base sur les techniques du QR mais également sur l’introduction de nouveaux produits, l’assortiment de produits, les promotions et la technologie.

En outre, le concept se base sur un véritable partenariat entre le détaillant, le grossiste et le producteur.

Chaque partenaire peut avoir un gain substantiel s’il y a réduction des coûts pour tous les partenaires.

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Le projet Efficient Consumer Response (ECR), sous son appellation française est une réponse efficace au

Consommateur, Inaugurée en 1993 aux Etats-Unis par le cabinet « Kurt Salmon Associates » sous l’impulsion du Food Marketing Institute dans un rapport intitulé : « Efficient Consumer Response : Enhancing consumer value in the grocery industry »

La démarche ECR est une stratégie de partenariat industrie-commerce dans laquelle les industriels et les distributeurs travaillent ensemble pour accroître la satisfaction du consommateur final et réduire les coûts.

L’objectif principal visé est de chercher à rationaliser la chaîne de distribution pour accroître la valeur apportée aux clients tout en limitant les coûts s’y rapportant.

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Ainsi, ce sont deux objectifs majeurs qui transparaissent au travers de la démarche ECR :

Un objectif de réduction des coûts: en identifiant les dysfonctionnements à l’interface du distributeur et du producteur qui permettra de trouver les sources de coûts non justifiés et donc les possibilités d’économie commune.

Un objectif de dynamisation commerciale: C’est ce que l’on

dénomme le « demand side » de l’ECR. L’idée qui prévaut ici est de faire passer le travail commun entre producteur et distributeur d’une logique de coûts à une logique de gain.

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Les champs d’application de l’ECR  (Source : site ECR France)

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b) Les champs d’application de l’ECR :

La gestion de la demande: qui regroupe l'ensemble des activités optimisant la relation produit-consommateur (dont trois avaient été réunies en 1997 avec le réapprovisionnement efficace, sous l'appellation "Category Management") ;

La gestion de la chaîne d’approvisionnement: (Supply Chain management) qui réunit l'ensemble des activités améliorant la gestion des flux de produits dans la chaîne d'approvisionnement ;

Les supports technologiques qui présentent les moyens et techniques agissant en soutien des activités demande et approvisionnements (flux d’informations, …) ;

Les intégrateurs: qui regroupent les approches transversales.

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Chacun de ces concepts ECR est bien identifié et a prouvé son efficacité dont la plénitude n'est, cependant, atteinte que si :

→ Ils sont utilisés en complémentarité plutôt qu’isolément, afin d'agir en interaction ;

→ Ils sont généralisés de façon à atteindre la masse critique d'opérateurs ;

→ Ils s'appliquent à l'ensemble d'un flux et ne restent pas limités à des opérations ponctuelles ;

→Ils s'appliquent sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, amont et aval

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La première phase : est une phase collective d’observation et d’évaluation des enjeux.

Dans ses débuts l’ECR a principalement reposé sur des approches réunissant plusieurs distributeurs et plusieurs producteurs cherchant dans leur ensemble à évaluer les enjeux et à observer les orientations susceptibles d’être prises par chacun.

Par exemple, l’association ECR Europe regroupant des distributeurs et des producteurs européens, a mené des études type Efficient Unit Loads (EUL). L’une d’entre a regroupé 11 producteurs (Danone, Gillette Kellogg’s, Mars, Nestlé, Heineken, Oetker, L’Oréal, Procter & Gamble, Sara Lee, Unilever) et 10 distributeurs (Atlantic, Auchan, Edah, FDB, ICA, Karstadt, Promodès, La Rinascente, Spar, Tesco).

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c) La démarche d’implantation de l’ECR :

La seconde phase des démarches ECR, est une phase de construction de chantiers binomiaux.

Le producteur et le distributeur, ainsi réunis, cherchent au travers des travaux sur des chantiers identifiés dans le cadre de la phase 1 à trouver les moyens opérationnels de cette coopération.

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les objectifs de chacune des parties ne sont pas symétriques:

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Évolution de l’interface producteur/distributeur

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III. Les implications organisationnelles de la coopération logistique :

Élargissement de l’interface producteur/distributeur

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Ce schéma permet de reconnaître la modification de la nature et du contenu de l’interface organisationnelle entre le producteur

et le distributeur.

La première situation est caractérisée par une interface réduite au minimum entre la fonction vente du producteur et la fonction achat du distributeur.

Elle est occupée par une relation mono-fonctionnelle mettant face à face avec comme seul objet d’échange, le plus souvent conflictuel, les conditions tarifaires. Nous sommes dans la configuration d’une relation transactionnelle caractéristique de la coopération logistico-opérationnelle (mode 1).

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La seconde phase permet une densification et un élargissement des échanges en associant d’autres fonctions aussi bien chez le producteur que chez le distributeur.

Dans le cas de la coopération logistico-marketing (mode 3), un pré requis organisationnel est nécessaire en redécoupant les fonctions au sein des deux organisations et en créant de nouveaux métiers et des systèmes de communication véhiculant les informations nécessaires à la coopération intra et interorganisationnelle, comme le montre le schéma suivant :

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Changement de posture organisationnelle

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Cinq grandes étapes sont à suivre qui confirment la nature progressive des relations que peuvent instaurer un producteur et un distributeur qui souhaitent collaborer, prenons le cas de Lascad qui a suivi la trajectoire suivante :

Une première étape a consisté à établir un échange avec le distributeur pour le convaincre d’un travail commun, c’est la phase du dialogue ;

La seconde étape a consisté à trouver un chantier concret sur un domaine factuel auquel le distributeur est suffisamment sensible et pour lequel les enjeux concrets sont suffisamment perceptibles pour qu’il puisse s’ouvrir. Le sujet sur lequel il a été décidé de lancer le dialogue est celui des litiges.

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La troisième étape a porté sur une dimension plus conséquente dans ses implications et dans sa logique : il s’agit de l’analyse des ruptures entre Lascad et l’entrepôt d’une part, et entre l’entrepôt et les magasins d’autre part.

La quatrième étape a ouvert un nouveau registre, cette étape a consisté à établir un audit du merchandising et un diagnostic du linéaire. L’intérêt a été d’impliquer dans ces échanges un niveau différent d’interlocuteur.

Enfin, la cinquième étape, la plus délicate, porte sur la recherche commune d’actions commerciales.

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Directeurs Directeurs LogistiquesLogistiques

Faits Faits logistiqueslogistiques

Fonctionnels Fonctionnels LogistiquesLogistiques

LitigesLitiges

Logistique Logistique étendue étendue (magasin)(magasin)

RupturesRuptures

Représentants Représentants et chefs de et chefs de rayonrayon

MerchandisinMerchandising et audit de g et audit de linéairelinéaire

MK achatMK achatMK venteMK vente

Actions Actions commercialescommerciales

Dia

logue

Dia

logue

Alli

ance

Alli

ance

Coop

éra

tion

Coop

éra

tion

Coord

inati

onCoord

inati

on

Colla

bora

tion

Colla

bora

tion

Degré d’ouverture

informationnelle

Degré d’ouverture fonctionnelle

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Configuration organisationnelle initiale:

La fonction logistique est totalement absorbée par la fonction commerciale de l’entreprise et se confond en quelque sorte avec une fonction d’administration des ventes dans sa logique .

Assurer une assistance au représentant commercial sur le terrain (échantillons, publicité sur lieu de vente, informations documentaires sur les produits…).

Faire en sorte que les produits soient en conformité qualitative lorsque les consommateurs les trouvent en linéaire ;

Respecter les exigences de service que demandent les distributeurs. Ces attentes de service sont gérées soit magasin par magasin, soit au niveau national pour une enseigne donnée.

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Réorganisation de la fonction logistique et implantation d’une structure logistico- commerciale:

L’objectif majeur de la logistique commerciale est de développer les partenariats coopératifs entre le producteur et ses distributeurs.

La déclinaison de cet objectif principal conduit à la configuration suivante :

Le rapprochement entre les fonctions logistiques, dont la mission essentielle est de fournir le niveau de service client souhaité, et les fonctions

commerciales, ce qui conduit à une approche enseigne par enseigne ;

La gestion des projets dans les domaines logistiques, le développement de solution informatique sont de

bons exemples de projets transversaux qui associent les différents acteurs impliqués dans l’obtention de ces objectifs communs.

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Une véritable structure logistico- commerciale a été mise en place pour faire face à ses nouveaux objectifs:

L’évolution de la distribution a conduit à une restructuration du réseau commercial;

Des postes de correspondants d’enseigne ont été créés sous la responsabilité de la direction logistique

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Place du correspondant d’enseigne dans l’organisation commerciale

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Conclusion

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