Les Matinales - Communiquer pour convaincre

Les

Communiquer pour convaincre

Communiquer avec les medias Convaincre les décideursArgumenter auprès des financeurs

CYCLE 9

CONFÉRENCE I Françoise COURVALIN, Vice présidente du Fidep

Les


Le Centre Francilien de l’Innovation, un instrument au service de l’Innovation

L’Agence de Développement du Val-de-Marne avec le soutien de la DRIRE Ile-de-France, organise des cycles de Matinales de sensibilisation et d’information sur des sujets d’actualité pour les entreprises, les laboratoires de recherche, les organismes de formation et les créateurs d’entreprises. C’est un moment privilégié d’approfondissement de sujets et de partage d’expériences entre les différents acteurs publics et privés.

Cyc

le 9

www.valdemarne.com23 rue raspail94200 Ivry-sur-seineTél : (33) 01 43 90 64 00Fax : (33) 01 43 90 64 01

Le 9ème cycle de Matinales est dédié à la stratégie et au marketing des jeunes entreprises innovantes. Grâce à des experts en management d’entreprises ce nouveau cycle a pour objectif d’enrichir la réflexion et d’apporter un éclairage sur les moyens à mettre en œuvre pour réussir la création et la croissance d’une entreprise innovante.Les 8 précédents cycles ont traité les thématiques suivantes :n la propriété intellectuellen l’accompagnement de l’innovationn l’intelligence économiquen le financement de l’innovationn les plateformes de haute technologie

du Val-de-Marne (I)n les plateformes de haute technologie

du Val-de-Marne (II)nStratégie et marketing des jeunes entreprises

innovantesnGardez le cap de l’innovation

Des documents de synthèse retracent le plus fidèlement possible les présentations orales des intervenants et intègrent les échanges avec les auditeurs.Afin d’illustrer les propos des auteurs, certains encadrés et graphiques ont été rajoutés par l’Agence.Cette restitution est disponible également en téléchar-gement sur notre site internet à l’adresse suivante : http://www.valdemarne.com/publications.html#matinales

Cécile TRETONChargée de [email protected]

Lofti LOUEZChargé de [email protected]

Dominique PARGANINDirectrice de projet [email protected]

C Communiquer pour convaincre l Les Matinales C9

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Communiquer avec les médias 2n Savoir transmettre une information orale aux journalistes l Pascal le Guern, chroniqueur France Info

n L’art de communiquer avec les médias l Laurence Malazzi, Coach certifié, Cabinet JAM Conseil

n Témoignage l Pierre-Luc Séguillon, LCI

n Avis de l’entrepreneur l Jean-Christophe Capelli, CEO de Friendsclear

Convaincre les décideurs 10n Présenter son projet devant des décideurs l Odile Duplessis, Consultante Dodeca

n Répondre à un appel d’offres l Thierry Craye, DG d’Optivente

n Témoignage l Malika Abdelhasid, Conseil Général du Val-de-Marne,

Service des marchés, Direction des finances et des marchés

n Avis de l’entrepreneur l Alain Rakotonanahary, DG de Softia Ingénierie

Argumenter auprès des financeurs 22n Identifier les financeurs et s’adapter l Claude Sauser, expert Caspari&Associés

n Témoignages

l Stéphane Hamard, Directeur de Centre d’Affaires BRED

l Alberto Gabaï, Président de Val’Angels

l Philippe Herbert, Associé Banexi Ventures

n Avis de l’entrepreneur l Jean-Emmanuel Gilbert, DG de Vigicell

Communiquer pour convaincre

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avec le soutien de

C9 Les Matinales l Communiquer pour convaincre

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Communiquer avec les médias

Joël GAYSSOT, Directeur Général de l’Agence de Développement du Val-de-Marne

Placé sous le signe de la communication, le cycle des Matinales 2010 s’annonce comme un grand cru.

Répondre de manière claire et concise à un journaliste, comprendre un appel d’offres, argumenter auprès de financeurs, les Matinales en trois séances vous donne-ront les clefs pour réussir ces exercices si délicats et si importants.

Des professionnels de grande qualité et de renom ont accepté de vous faire partager leurs expériences, de vous en dire plus …

De Pierre-Luc Séguillon à Alberto Gabaï, de Malika Abdelhasid à Stéphane Hamard, d’Alain Rakotonana-hary à Jean-Christophe Capelli, de Philippe Herbert à Jean-Emmanuel Gilbert … tous ont répondu favora-blement à notre invitation. Qu’ils en soient ici remerciés chaleureusement.

Pour la première fois aussi, en plus de la restitution écrite, les travaux seront retransmis sur WebTV, et parce qu’une innovation n’arrive jamais seule, nous avons complété ce cycle par deux journées de formation de Media training avec Pascal Le Guern.

Bon cycle à tous. A très bientôt.


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Prendre la parole en public

Prendre la parole en public, lors d’allocutions, de réunions avec des collaborateurs, d’interviews, dans la vie professionnelle comme personnelle, n’est pas simple.

Le message que l’on reçoit de son interlocuteur se décompose comme suit : n 7 % de message verbal (l’information proprement dite), n 38 % de message vocal (intonation, pauses), n 55 % de message visuel (attitude, posture, gestuelle, sourire). Ainsi, 93 % de la communication ne passe pas par les mots. Un message brillant n’aura que peu de chance d’être capté par l’interlocuteur s’il est mal transmis. Un message adressé à un journaliste doit être exprimé avec conviction et passion.

Identifier les interlocuteurs au sein d’une rédaction :

les 6WLes journalistes peuvent être définis comme des curieux professionnels, qui recoupent les informations et posent les questions intéressant le public. Le modèle de formalisation des interviews obéit à un schéma en 6 questions, les « 6W » journalistiques (Who, What, Where, When, Why, How), Les journalistes exercent des métiers divers. Le présen-tateur reçoit des dépêches réalisées par une agence de presse et choisit, réécrit, hiérarchise l’information pour la diffusion à la télévision ou à la radio. Il s’agit d’un métier stressant. Le nombre de dépêches reçues s’élève en moyenne à trois par minute, entraînant une pression en permanence jusqu’au moment de la prise d’antenne, voire pendant. Ce métier nécessite de savoir s’adapter et improviser si nécessaire.

Le reporter fait vivre l’antenne en se rendant sur le terrain pour recueillir du son et des images, en situation ou par téléphone, de manière adaptée à l’événement couvert.Le chroniqueur est généralement un spécialiste de son domaine qui apporte un éclairage sur des sujets parti-culiers.Le secrétaire de rédaction joue un rôle très important en presse écrite. Il reçoit l’article rédigé par le reporter, le reprend éventuellement et surtout, le titre. Ceci peut occasionner parfois des malentendus ou des déconve-nues de la part de l’interviewé. A ce sujet, il faut noter la rareté du droit de réponse, très codifié. Le risque est d’engendrer une polémique sans fin avec une réponse de la rédaction éventuellement suivie d’autres droits de réponse. En radio et télévision, le droit de réponse est encore plus rare.Attention, un journaliste reste en permanence en veille d’informations, c’est pourquoi il vaut mieux éviter les apartés. Enfin, une cause fréquente de malentendus entre jour-nalistes et entreprises vient d’une méconnaissance de leurs contraintes respectives. Ainsi, les entreprises se positionnent dans le long terme, alors que les journa-listes travaillent dans l’immédiateté. Les journalistes cherchent la nouveauté.

L’AVIS DE L’EXPERT I Pascal LE GUERN, Chroniqueur à France Info,

Auteur de « Savoir communiquer avec la presse »

Savoir transmettre une information orale aux journalistes



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Répondre à un interview Être concisDans une interview à la presse écrite, il faut être péda-gogue et ne pas utiliser de jargon technique. L’inter-viewé doit se montrer clair, concis, concret, concerné et convaincant, et éviter le off. A la télévision ou à la radio, il faut se garder des réponses à rallonge, aussi bien en direct qu’en différé, car elles risquent d’être coupées. Il faut employer des phrases courtes, car le journaliste privilégie la forme au fond pour correspondre au format du reportage. Par ailleurs, si les voix du journaliste et de l’interviewé se chevauchent, même durant un court instant, le passage est supprimé. Enfin, les questions des journalistes ne passent habi-tuellement pas à l’antenne. Il vaut mieux répéter son message plutôt que d’employer une expression telle que « comme je vous l’ai dit ». Pour qu’une phrase puisse être reprise, elle doit com-porter un sujet, un verbe et un complément. Il faut aussi positiver la réponse en cas de question agressive. Il ne faut pas reprendre les éléments négatifs pour éviter de donner des arguments à son contradic-teur. Ainsi, si un directeur de centrale nucléaire est inter-rogé sur l’état de sa centrale, comparée à Tchernobyl, il doit absolument éviter de reprendre ce terme sous peine d’affoler la population.

Se préparerToute interview se prépareEn quelques secondes, le journaliste sent si l’intervenant a répété ou non sa prestation. Cette préparation peut se faire par exemple en demandant aux collaborateurs de poser des questions-piège. Il est important de savoir quel message faire passer, d’en déterminer un ou deux et de les marteler régulièrement pour avoir une chance qu’ils soient repris.

Une phrase de 12 mots est retenue à 100 %, une phrase de 17 mots l’est à 70 %, une phrase de 24 mots, de 30 à 50 %. Autrement dit, plus le message est présenté de manière complexe, moins il a de chances d’être compris. Il faut donc éviter le jargon technique, ou alors l’expliquer. De même, mieux vaut préférer l’actif au passif, car l’auditeur met plus de temps à comprendre la phrase, temps perdu pour ce qui est dit ensuite.

Utiliser la gestuelle Bien parler au journaliste, c’est aussi parler de manière expressive. Les gestes s’entendent et il est important d’en utiliser, car dans le cas contraire le discours sera monocorde. Se tenir les bras croisés, ou les mains derrière le dos, ou placées en feuille de vigne, entraîne des modifications audibles de la manière de parler. Il vaut mieux, si l’on a les mains lourdes, les placer au-dessus de la ceinture, pour se sentir obligé de les utiliser. Par exemple, un chef d’entreprise évoquant un chiffre d’affaires en constante hausse pourra l’illustrer d’un geste montant de la main. Si l’interlocuteur est doté d’une mémoire visuelle, il retiendra facilement cette idée.

Utiliser le regard Il vaut mieux réaliser un balayage intelligent pour voir tout le monde. Face à un journaliste télé, il faut regarder le journaliste et non la caméra. D’une part, il est difficile d’être expressif face à la froideur de l’appareil, d’autre part cela provoque un sentiment d’intrusion chez le téléspectateur. Dans le cas d’une interview en tête-à-tête avec une personne qui vous trouble, qu’il s’agisse d’un syndicaliste virulent ou d’un mannequin, regarder la personne entre les deux yeux permet d’éviter de croiser son regard.

Il y a dix possibilités

qu’on ait des difficultés à

communiquer, mais essayons quand même.



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Dégager de la convictionPour introduire de la vie dans son propos, il faut éviter de parler de manière monocorde, il faut créer de la rupture par des silences. Remplacer les onomatopées par du silence génère un effet radicalement différent. La fausse interactivité , avec l’utilisation de questions oratoires, est également une technique efficace de ce point de vue.

Parler fortIl faut penser à parler plus fort qu’on ne le ferait naturellement, car cela permet de renforcer sa présence. La scansion constitue un autre outil pour accentuer certains mots, les mettre en valeur, sans exagérer pour ne pas polluer le discours. On peut ainsi faire passer différentes idées avec la même phrase de départ.

Et à propos du TRAC …Sarah Bernhardt entendit un jour une jeune actrice déclarer qu’elle n’avait jamais le trac. Elle lui répondit : « vous verrez quand vous aurez du talent ». Le stress est une réaction normale, qui peut même s’avérer positive. Pour lutter contre la gorge sèche, un des symptômes les plus courants, il vaut mieux éviter de boire une vraie rasade quelques secondes avant son intervention pour ne pas risquer de s’étrangler à l’antenne. Mieux vaut se contenter de quelques gouttes d’eau. Si l’on n’a rien à boire, il est possible de penser à du citron sur le bout de la langue ou se mordre fortement la langue permet de déclencher la salivation.

Pour conclure, je citerai Bernard Werber : « Entre ce que

je pense, ce que je veux dire, ce que je crois dire, ce que je

dis, ce que vous avez envie d’entendre, ce que vous croyez

entendre, ce que vous entendez, ce que vous avez envie

de comprendre, ce que vous croyez comprendre et ce que

vous comprenez, il y a dix possibilités qu’on ait des diffi-

cultés à communiquer, mais essayons quand même. »


L’AVIS DE L’EXPERT I Laurence MALAZZI, Directrice de la communication-JAM Conseil

La communication avec la presse associe technicité et contact humain. Il est fondamental de créer un partenariat avec le journaliste. Pierre Drieu la Rochelle a déclaré : « Nous saurons qui nous sommes quand nous verrons ce que nous avons fait ». Il faut communiquer avec la presse pour se construire un capital-image.

L’art de communiquer avec les medias


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Communiquer avec les journalistesJouer la carte du partenariatLes journalistes sont des gens pressés dont les rythmes sont souvent intensifs, notamment au moment des prises d’antenne ou de bouclage. Le journaliste défend sa liberté d’informer et déteste qu’on fasse pression sur lui. La qualité du message dépend du respect de sa liberté d’opinion et de la relation de complicité et d’in-térêt entretenue avec l’interviewé.Le choix de l’information qu’il va diffuser est dicté d’abord par les attentes de son lectorat. Aussi pour entretenir de bonnes relations avec un jour-naliste, il est important de connaître le média auquel il appartient, ses centres d’intérêt, ses rubriques, voire ses prises de position.

Il est primordial de traiter le journaliste comme un parte-naire, dans une relation gagnant-gagnant. Il faut essayer de le fidéliser et de construire une rela-tion avec lui sur les moyens et longs termes. Il faut se comporter comme une personne–ressource qui peut apporter au journaliste l’information recherchée ou un contact, de manière réactive. Si l’on connaît bien le journaliste, il ne faut pas hésiter à lui fournir une information « sous embargo », c’est-à-dire non publiable avant une date donnée. Cela permet de s’assurer que l’information sera bien diffusée au moment voulu.Il ne faut pas hésiter à relancer les journalistes par télé-phone, car ils reçoivent une multitude de communiqués de presse, mais de manière courtoise, intéressante et originale.

Connaître le média et anticiper l’actualitéChoisir le media est très important. Il doit être en concor-dance avec le thème de l’information à diffuser. Il faut aussi veiller au ton du média. Enfin, sa tendance poli-tique peut avoir son importance.L’inscription des relations-presse dans une stratégie globale prend du temps. Il est important de rationa-liser ses contacts, d’être sélectif, de choisir les médias appropriés à l’entreprise, d’anticiper, d’être à l’écoute de l’actualité et des sommaires à venir.

Privilégier une information objectiveIl faut transmettre une information objective de manière simple et synthétique. Tout élément pouvant enrichir l’information (photographies, graphiques, etc.) est apprécié. L’information doit être d’actualité et présenter un caractère nouveau.Cependant, même en appliquant tous ces principes, il arrive fréquemment que le média ne reproduise pas exactement l’information transmise. Il faut en être conscient et ne pas en éprouver de déception.



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Définir sa stratégie médiasUne communication stratégiquePour une entreprise, communiquer vers les médias répond à des objectifs stratégiques, institutionnels ou commerciaux. L’entreprise cherche à se faire connaître et apprécier, à créer la sympathie de ses prospects, à se positionner face à la concurrence. La communication peut aussi chercher à générer l’acte d’achat. Le contenu des messages doit répondre à ces objectifs.

Un message pertinentUne fois le message élaboré, il faut choisir un porte-parole. L’évidence serait de choisir le n°1 de l’entreprise, mais il faut qu’il se montre bon orateur. On peut aussi se faire représenter par des experts. Les messages doivent toujours être ordonnés et régulés en fonction de l’actua-lité, des besoins de l’entreprise et des bouclages des médias. Surtout, il faut toujours informer le personnel avant de transmettre une information, afin d’éviter qu’une insatisfaction interne rejaillisse à l’extérieur. En période de crise, il peut être utile de créer un conseil de crise permettant au n°1 de s’exprimer, seul ou avec des experts. Un communiquant ou un juriste apportera un éclairage permettant d’adapter le message au but recherché.

Usages à connaître Quand on organise une conférence de presse, mieux vaut envoyer aux médias un communiqué de presse en amont pour les intéresser au sujet et éclairer la thé-matique abordée. De façon générale, il convient de pro-poser une information complémentaire ou un angle spé-cifique en fonction de la demande du journaliste. Le dossier de presse doit impérativement être remis lors de l’évènement ou transmis après afin que l’en-semble des journalistes ait accès à l’information en même temps. L’entreprise ne peut demander la relec-ture d’un article, c’est contraire aux usages. Il est pos-sible de demander un rectificatif, mais ce n’est pas conseillé. Dans le même ordre d’idée, on ne demande pas un numéro gratuit. Il faut aussi éviter d’interdire une parution car les conséquences dans le milieu médiatique seraient très négatives. En conclusion, une stratégie médias se construit sur le moyen et le long terme et nécessite du temps et de l’énergie. Aujourd’hui la société est saturée d’informa-tions. En moyenne, un an est nécessaire avant de dis-poser d’un vrai fichier médias et de créer un vrai rela-tionnel avec les journalistes.

Pierre-Luc SEGUILLON, LCI

Pierre-Luc SEGUILLON souligne le travail d’entraîne-ment que nécessite l’acte de communication. Cette préparation ne concerne pas seulement l’élaboration d’une stratégie de communication, mais aussi la réali-sation d’une interview. Les hommes politiques consa-crent beaucoup de temps à cet exercice..

Communiquer, c’est s’exposer. Communiquer permet de valoriser une action, la présenter sous son meilleur jour, éventuellement en occulter cer-tains aspects moins glorieux. Mais communiquer trop souvent risque d’entraîner une dévaluation de la parole, et une perte d’adhésion du public.

La communication diffère de l’information. Il s’agit de deux métiers différents. Cette différence de métiers est la source de beaucoup d’ambiguïtés et peut entraîner un sentiment de trahison.

Le journaliste essaie de décrypter la communication et cherche à déceler ce qui est trop valorisé. Donc plus la communication reste proche de la vérité, plus elle a de chances de convaincre. Le journaliste n’est pas un adversaire, mais pas un ami non plus, et n’aura aucune complaisance.

Les journalistes sont des gens pressés et très solli-cités, donc il faut les intéresser et les séduire. Les inté-resser, c’est trouver une belle histoire à leur raconter. Ce ne sont pas les idées, mais les histoires qui séduisent, les particularités, l’originalité d’une entre-prise. Ce peut être le parcours hors du commun d’un chef d’entreprise, ou l’innovation révolutionnaire d’un secteur industriel. Il faut solliciter la curiosité du journa-liste, mais aussi lui présenter l’information très vite, d’où l’importance de faire preuve de sens de la synthèse.

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L’AVIS DE L’ENTREPRENEUR I Jean-Christophe CAPELLI, CEO de FriendsClear

J’ai élaboré un « storytelling ».

La communication de FriendsClear consiste principa-lement à raconter l’histoire de la société et son projet depuis ses origines, quand je travaillais dans une banque (j’ai pour habitude de dire que je suis un ban-quier repenti !). Certains appellent cela du « story telling », je préfère parler de « narration ».

Le principe du site Internet FriendsClear, autrement dit « la clarté entre amis », est de mettre en relation ceux qui ont besoin de financements avec des internautes prêteurs.

Nous nous sommes fait connaître grâce à Internet, qui permet aux entrepreneurs d’être leur propre média, en utilisant les réseaux sociaux : les blogs, Face-book ou Twitter. En janvier 2010, FriendsClear a attiré 200 000 visiteurs uniques à travers Facebook lors d’un jeu-concours d’entrepreneurs.

Il faut être présent et très réactif sur les réseaux sociaux même si ces nouveaux média semblent peu connus du

grand public. Si l’on est réactif et authentique, les journa-listes reprennent bien volontiers l’histoire de l’entreprise qui est d’abord véhiculée par les clients et les utilisateurs des réseaux sociaux. C’est ainsi que FriendsClear a fait l’objet de nombreux articles de presse ou de reportages TV dans 100 % Mag, sur M6, aux journaux de 13 heures de TF1 et de France 2.

Internet et les réseaux sociaux constituent des vecteurs de communication formidables mais sont des sources d’informations parfois peu fiables. Le risque pour une entreprise est de perdre la maîtrise de la communication.

Internet présente l’avantage de donner la parole aux consommateurs et d’être un nouveau canal de distri-bution pour les marques mais l’information fournie n’est pas toujours parfaitement sincère et honnête, surtout si les objectifs commerciaux prédominent.

Le rôle des journalistes consiste dans ce contexte à remettre en perspective l’information.




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De la salle ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Comment émerger dans les médias et se faire connaître pour une jeune société ? Les journalistes utilisent-ils effec-tivement les nouveaux médias comme source d’informa-tion ?

Laurence Malazzi Il faut bâtir une stratégie de communication avec les bons outils et se montrer patient. (…) Le travail de ciblage demeure primordial.

Pierre-Luc SEGUILLON Les journalistes se servent des nouveaux vecteurs de communication pour vérifier l’actualité de telle ou telle entreprise, mais n’iront pas naturellement sur Facebook ou Twitter à la rencontre d’entreprises inconnues. La pro-blématique à laquelle est confrontée une jeune entreprise est d’utiliser au mieux toute la palette des outils disponi-bles pour attirer les journalistes. Il peut s’agir d’organiser un événement ou de créer un buzz sur Internet. Il faut aussi aller vers les journalistes pour leur présenter l’entreprise et établir un lien.

De la salle __________________________________________________________________________________________________________

Comment se préparer aux interviews ?

Pierre-Luc SEGUILLON Il faut connaître les règles élémentaires de l’interview : comment s’asseoir, quelle gestuelle adopter, conserver la notion du temps, s’adapter à son interlocuteur. Par ailleurs, il faut préparer chaque interview, savoir quels messages faire passer et comment. Il est particulièrement important de soigner le démarrage et la conclusion de l’entretien pour ne pas le clôturer sur une image négative.

De la salle -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Quelle est l’efficacité respective des différents médias ?

Jean-Christophe CAPELLI Le pouvoir de la télévision demeure très important dans le court terme. Celui des réseaux sociaux s’inscrit davantage dans la durée. Enfin, la presse écrite présente l’avantage de passer de main en main et permet de communiquer durant des mois. Donc chaque média est important.

Laurence Malazzi L’utilisation des différents médias doit faire l’objet d’une analyse dans le cadre de la stratégie de communication. L’idéal est de mélanger les outils en fonction du type de visibilité souhaitée. D

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Convaincre les décideurs

Dominique PARGANIN, Directrice de Projet Innovation à l’Agence de Développement du Val-de-Marne

Gagner de nouveaux contrats reste le nerf de la guerre pour tout chef d’entreprise !

Vous avez développé des produits performants et parfois innovants, à des prix compétitifs. Encore faut-il savoir susciter un intérêt chez votre futur client, comprendre ses attentes et mener à bien la négociation pour remporter le marché. C’est cette étape délicate et stratégique que nous abordons aujourd’hui avec les cabinets Dodeca et Optivente qui vont vous donner les clés du jeu de la négociation.

Une autre voie pour développer son business est de maîtriser la réponse aux appels d’offres. Pour décoder ce processus qui peut apparaître complexe, la Direction des finances et marchés du Conseil général du Val-de-Marne vous apportera une bonne compréhension du processus des appels d’of-fres, vous donnera les bons conseils pour présenter votre dossier et augmenter ainsi vos chances d’être retenu.

Enfin comme nous tenons à faire témoigner un chef d’entre-prise sur chacune de nos thématiques, nous accueillerons le Directeur Général de Softia Ingénierie qui apportera un éclai-rage sur ces questions à travers son expérience.


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L’AVIS DE L’EXPERT I Odile Duplessis, Directeur associé Dodeca

Présenter son projet devant les décideurs

Etablir un plan d’interventionTout rendez-vous de présentation implique une prépara-tion rigoureuse. Les interrogations doivent porter sur :n l’objectif de la réunion, n la composition de l’auditoire, n les idées-force n les thèmes à développer. Le choix du plan de la présentation revêt une importance majeure, surtout si la présentation est courte.L’impact de la communication est étonnant : 93 % de la communication passe par le non-verbal, c’est-à-dire par le langage corporel ou bien la tonalité de la voix.Le contenu du message doit être renforcé car l’auditoire ne retient que 7 % de l’information. Il va de même oublier 40 % des informations transmises aprés vingt minutes, 60 % après une demi-journée et enfin 90 % une semaine plus tard !

Introduire la séanceIl faut instaurer un climat de confiance dès l’entrée en matière. Il convient de remercier les participants de leur présence, se présenter et exposer l’objectif de l’exposé. Les règles du jeu doivent être explicitées, via l’annonce du plan et de la durée de la présentation. La bonne intro-duction est celle qui contient d’emblée une accroche, l’idée-force que vous souhaitez faire retenir.

Identifier les arguments-clésL’argumentation repose sur quatre registres, qu’il faut savoir combiner :Les arguments rationnels. Ils renvoient :n aux faits (constats, données qualitatives et

quantitatives, exemples, expériences notables) n à la logique du raisonnement (induction ou déduction). Les arguments irrationnels ou émotionnels. Ils renvoient :n au cadre de référence (loi, respect des règles, cadre

contractuel) n au désir ou à l’anxiété de l’interlocuteur.

Ces derniers sont à manier avec soin, dans la mesure où la séduction peut facilement se muer en flatterie.

S’adapter au profil de votre interlocuteur Une typologie des décideurs peut être esquissée, et déclinée en quatre types : n personnes privilégiant l’action

Il faut présenter d’emblée les faits concrets : exposer clairement le plan d’action, les conditions de mise en œuvre, expliquer les gains et les résultats.

n personnes privilégiant les personnes, le relationnel Il faut être chaleureux, perméable à la sensibilité et savoir mettre les formes dans votre discours.

n �personnes privilégiant les idées Il faut favoriser la réflexion, prendre le temps d’exposer les concepts, et accepter le débat.

n �personnes privilégiant les méthodes et l’organisation


Il est relativement aisé de détecter le type de déci-deur auquel nous avons à faire, grâce à sa formulation verbale. Par exemple, l’interlocuteur qui vous dira « jesuis ravi de travailler avec vous » est du type relationnel. Celui qui vous posera d’emblée des questions concrètes « c’est combien », « c’est quand », est un décideur qui privilégie l’action. Il est très important de préparer sa présentation en pensant à son interlocuteur, et d’adapter le plus pos-sible son propos à son profil. Une bonne argumentation requiert un travail approfondi sur les caractéristiques et les bénéfices du projet ou du produit à valoriser. Les avantages doivent être établis en fonction des besoins du client. Dans cette perspective, il est possible de consulter les plaquettes des concurrents afin d’étudier leur mode d’argumentation.

Utiliser les 7 leviers du persuadeurPour convaincre, 7 leviers peuvent être sollicités :n l’effet de compétence : avoir élaboré une prépara-

tion solide, bien connaître son dossier, faire preuve d’assurance et de crédibilité.

n l’effet de méthode : classer, trier, dresser des typologies. Cela installe un confort psychologique et s’avère très structurant pour l’interlocuteur.

n l’effet de démonstration : si vos prestations s’y prêtent, montrer quelques exemples concrets de vos réalisations. Il est surtout efficace dans les milieux techniques.

n l’effet de redondance : il permet d’ancrer votre message dans le cerveau de votre interlocuteur, et montre votre détermination. La règle à suivre est de répéter au moins trois fois le contenu de votre propos.

n l’effet de congruence renvoie à l’adéquation entre le verbe et la gestuelle : cela renforce votre crédibilité et dégage une impression de confiance en soi.

n l’effet d’implication : rendre vos interlocuteurs propriétaires de la solution que vous leur proposez. N’hésitez donc pas à dire : « votre produit », « votre service », etc.

n l’effet de connivence : être proche de vos interlocu-teurs, sans en faire trop. Cela vous permet notam-ment de capitaliser sur les points d’accord au fil de l’entretien.

Pratiquer l’écoute active et répondre aux objectionsL’écoute active permet de rendre la présentation plus efficace. Un bon sens de l’observation permettra de déceler tout ce qui, dans la communication, ne passe pas par l’expression verbale. Il convient de faire preuve d’empathie, de se mettre à la place de l’interlocuteur et de bien connaître son cadre de référence. Il ne faut ni juger, ni réagir, ni réfuter les propos tenus et ne pas hésiter à reformuler. Les objections sont un signe d’intérêt. Les objections permettent de progresser, et de construire une réponse en collaboration avec le client. La nature de l’objection doit être définie. S’il s’agit d’une objection de principe, il sera difficile de la traiter. En revanche, une objection de fond révèle un point de blocage qu’il est possible de désamorcer. Il est important de savoir s’adapter à l’auditoire, en sachant qu’un groupe s’autorégule.

Savoir conclure Il est crucial de savoir conclure, c’est à dire :n reformuler brièvement les points forts de votre offre, n rappeler les objectifs, n répéter les idées-force de votre présentation. Il faut toujours se laisser une opportunité de revenir dans le paysage du client ( renvoi de documentation, compte rendu de la réunion, » ou rappel pour réponse, etc.)


12 Convaincre les décideurs


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L’AVIS DE L’EXPERT I Thierry CRAYE, DG d’Optivente,

Auteur de « Appels d’offres : la stratégie gagnante pour les gérer et les remporter. »

Répondre à un appel d’offres public ou privé

13Convaincre les décideurs

Les types d’appels d’offres sont-ils accessibles aux PME ?

En 2009, la commande publique s’élève à environ 120 milliards, soit 10 % du PIB national. Elle concerne toutes les activités : petits travaux et BTP, fournitures de biens et services, etc. Ces appels d’offres sont de plus en plus accessibles aux TPE et PME, en témoignent ces deux exemples :n l’allotissement obligatoire des marchés

La consultation est parcellisée, découpée en petits lots afin de faciliter l’accès aux petites entreprises. L’allotissement est devenu la règle de principe, sauf exceptions.

n l’assouplissement du critère « référence » Ce critère a été assoupli, même s’il reste encore important.

Cette démarche d’accessibilité des appels d’offres aux PME répond à une volonté de créer de l’emploi dans les TPE et PME. Toutefois, au-delà de ces facilités, il existe quelques difficultés, à commencer par la maîtrise des for-malités administratives. Il convient de se familiariser aux « CCTP », « CCAP », et autres formulaires tels que par exemple « DC7 » ou « DC8 ».

Appels d’offres publics et privés : quelles différences ?

En ce qui concerne l’approche commerciale, peu de dif-férences sont notables, sauf sur le troisième temps de la procédure :

En amont de l’appel d’offres, il est légal, dans les deux cas, de rencontrer les acheteurs potentiels. Les acheteurs publics peuvent être incités à rencontrer les entreprises avant la rédaction de leur cahier des charges afin de mieux évaluer les réponses du marché à leurs besoins.

Dans la phase de réponse, la communication se veut très formelle. Les éventuelles questions sont en général transmises aux acheteurs par écrit, et les réponses sont adressées à tous les candidats.

En aval, après la procédure de remise, il peut y avoir une réelle différence. Dans le cadre d’appels d’offres publics non négociés, le choix se fait uniquement sur la base d’une notation des propositions reçues. Dans le secteur privé, il est possible en général de défendre sa proposition à l’oral.


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1Avant la sortie du cahier des charges : prendre de l’avance.

La phase de préparation de l’appel d’offre est cruciale. D’après les statistiques, la réputation d’une entreprise influe sur le choix de l’acheteur à hauteur de 20 %, et les contacts pris en amont à hauteur de 28 %. Près de la moitié de la décision est prise avant la sortie du cahier des charges !

La réponse compte pour 34 % dans la prise de décision finale, et l’éventuelle prestation orale pour 18 %. Les outils préparatoires :n le plan de comptes

Il s’agit de la liste des sociétés et administrations visées. Il convient de segmenter ses clients.

n le plan d’actions commerciales Il permet de se définir les actions par compte. Chacun de ces derniers est à travailler en profondeur.

n la fiche de découverte Il faut établir une liste de questions à poser à l’ache-teur lors de l’entretien. Il est judicieux de noter leur formulation, notamment pour des questions sensi-bles, relatives au budget ou aux concurrents.

n la check-list des possibilités pour influencer un cahier des charges Elle consiste à présenter nos avantages de la solution pour l’acheteur. L’évocation de ces avantages (com-pétitifs pour nous, et avantages pour le client) influen-cera peut-être la rédaction du cahier des charges.

n la fiche de qualification « go-no go ». Cette liste des questions est une aide à la décision afin d’identifier l’opportunité de tel ou tel appel d’offres. Elle com-prend par exemple, « que connaît-on du client ? », « de quelles ressources disposons-nous ? », etc.


Les trois étapes de la réponse à un appel d’offres


15

2La réponse : optimiser sa proposition commerciale

Si l’argumentaire de vente se différencie peu de celle de vos concurrents, seul le critère du prix sera décisif.

Pour optimiser sa proposition commerciale, il est pos-sible d’utiliser notamment trois outils :n la check-list des besoins qui dresse la liste des

attentes du client n la matrice de réponse qui localise la réponse à

chaque attente du commanditaire dans le sommaire de la proposition

n la grille de compatibilités qui permet d’identifier si l’on sait répondre à chaque attente du client

n Cette grille peut constituer un résumé technique, dit executive summary.

Plusieurs techniques d’argumentaires peuvent être utilisées :n concurrence : soulignez en quoi l’offre se distingue

de celle de ses concurrentsn ABCD : pour chaque attente, on présente nos

bénéfices apportés, nos caractéristiques, et on démontre nos propos

n FAQ : liste des frequently asked questions qui permet d’anticiper les objections et d’apporter les réponses avant même qu’elles se posent

n executive summary : résumé de l’offre, à insérer par exemple dans la lettre d’envoi, pour améliorer ses chances d’être lu par le décideur final.

En amont des appels d’offres, il convient de bâtir des propositions-type argumentées, dont le plan type pourrait être le suivant : n executive summary

n proposition d’assistance (dit « mémoire technique » dans le secteur public). Dans cette partie, il faut réca-pituler l’activité du client, ses besoins, les enjeux de son projet.

La compréhension du besoin est importante pour le décideur. La proposition technique, l’organisation des échanges, les compétences de l’équipe vont intervenir, dans le pro-cessus de décision. Il est conseillé de faire mention d’une éventuelle démarche qualité, développement durable ou autres codes de déontologie. Enfin, les références doivent être présentées sous l’angle des prestations et des clients proches du com-manditaire.n proposition commerciale : qui rassemble les prix

voire des informations succinctes sur l’entreprise et l’activité.

3Après la réponse

Il reste environ 18 % de la décision à prendre lors de cette ultime étape. Le mieux est de prendre rendez-vous avec le client. Un PowerPoint facilitera la compréhension des audi-teurs. Il convient également de bien préparer la négociation, de se familiariser avec ses techniques, et de connaître les objections classiques opposées (notamment sur la question du prix) afin d’y répondre de la façon la plus efficace possible. Avec une bonne organisation, certaines entreprises remportent sept appels d’offres sur dix !

Il est conseillé de faire mention d’une éventuelle démarche qualité,développementdurable


Les trois étapes de la réponse à un appel d’offres


TÉMOIGNAGE I MALIKA ABDELHASID, Service des marchés du Conseil Général du Val-de-Marne

Mon témoignage vise à vous présenter la manière dont l’acheteur envisage les marchés publics, quelles sont ses attentes et les écueils à éviter.

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Le texte de référence est le Code des marchés publics. L’article 1 définit le marché public comme un contrat à titre onéreux passé entre un pouvoir adjudicateur (mairie, EPCI, et toute autre administration) et un opérateur éco-nomique public ou privé. La collectivité passe un marché public, dans l’objectif de répondre à un besoin. Vous devez répondre dans les meilleures conditions, en respectant un cadre très administratif et pragmatique.

Les grands principes de la commande publique Les grands principes qui régissent la commande publique sont des garanties pour l’acheteur et pour les candidats :n la liberté d’accès à la commande publique : toute

entreprise qui souhaite répondre à un marché doit avoir la possibilité de le faire

n l’égalité de traitement des candidats : les mêmes règles s’imposent à tous

n la transparence des procédures.

Ces principes permettent d’assurer l’efficacité de la commande publique, et la bonne utilisation des deniers publics, régulièrement contrôlée par les chambres

régionales des comptes et les services du Préfet dans le cadre du contrôle de légalité.

Le code des marchés publics est une matière en perpé-tuel mouvement. Ses révisions fréquentes s’inscrivent souvent dans une démarche de facilitation de l’accès des PME à la commande publique. Ainsi, les exigences du pouvoir adjudicateur regardant les garanties de la solvabilité financière des entreprises se sont assou-plies. Un chiffre d’affaires un peu faible n’est pas éli-minatoire, si les références sont bonnes. Nous appe-lons régulièrement les collectivités locales qui ont fait appel aux candidats ; je vous conseille donc de ne pas citer une référence si le contrat correspondant ne s’est pas déroulé dans de très bonnes conditions ! D’autre part, l’absence de références à un marché de même nature ne peut plus constituer un critère éliminatoire. Il suffit d’apporter les preuves suffisantes que vous êtes capable de répondre à la demande de l’acheteur, en valorisant notamment vos expériences de sous-traitance pour d’autres entreprises.

Une démarche méthodiqueLa démarche de réponse à une consultation se doit d’être méthodique. Il faut tout d’abord clairement identifier les différents types de marchés : c’est le plus souvent le montant du marché qui détermine la procédure.

Identification et sélection de l’appel d’offresLes procédures « adaptées » sont les plus souples, donc celles que vous devriez cibler dans un premier temps. Elles concernent les marchés de fournitures et de services entre 4 000 et 193 000 euros. Au-delà de 193 000 euros, les pro-cédures sont plus formalisées. Té

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Il s’agit notamment d’appels d’offres ouverts ou fermés, de marchés négociés ou de dialogues compétitifs.A titre informatif, en 2009, le Conseil Général a signé 3 225 procédures adaptées supérieures à 90 000 euros, et 2 586 appels d’offres. J’encourage les entreprises à tirer profit de la dématé-rialisation des procédures. Aujourd’hui, vous pouvez non seulement télécharger les dossiers de consulta-tion, mais également répondre de manière dématé-rialisée. Elles sont insuffisamment appliquées par les entreprises, alors même qu’elles constituent un gain de temps considérable !Pour répondre efficacement aux offres, une veille stratégique est nécessaire. Vous pourrez trouver les consultations sur :n les journaux officiels de type JOUE (journal officiel de l’Union Européenne) ou BOMP (Bulletin officiel des marchés publics) n des journaux d’annonces légales, comme Le Moniteur

dans le Val-de-Marne n les sites internet des collectivités locales, sur les-quels vous pouvez souvent vous inscrire et recevoir des alertes e-mail quand paraît une offre qui correspond à votre secteur d’activité n les sites internet d’entreprises spécialisées dans la veille comme marchesonline.com ou bien achatspu-blics.com. Sachez également que la publicité dans un journal d’an-nonces légales est obligatoire à partir de 90 000 euros. Cela vous renseigne sur la fourchette de prix attendue. Il n’est pas rare en effet que des PME se trompent large-ment sur le prix du marché !

Constitution du dossierUne fois le dossier de consultation téléchargé, vous devez méthodiquement porter votre attention sur toutes les pièces qu’il contient. Le cahier des charges (dit CCTP, CCP, ou bien note technique) constitue la définition


Un chiffre d’affaires un peu faible n’est pas éliminatoire si les références sont bonnes


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du besoin de l’acheteur. Vous devez vérifier qu’il corres-pond bien à votre domaine d’activité, et que vous avez les capacités, le temps et l’organisation nécessaire pour y répondre. Le règlement de la consultation est une pièce essentielle, à lire avec la plus grande attention, en dépit de son carac-tère aride. Il contient en effet des informations très impor-tantes, comme la date de réception des plis. Parfois, sur des petites procédures, les délais de réponses sont en effet très courts ! Vous trouverez également dans le règlement de la consultation des informations sur les contacts au sein de l’administration. N’hésitez pas à joindre le référent administratif ou le référent tech-nique par téléphone. Sachez que, par souci d’égalité de traitement des candidats, lorsque vous poserez une question, la réponse sera adressée à tous. Tous les can-didats ont donc un niveau d’information identique. Enfin, le règlement de la consultation indique les différents critères de jugement des offres, et la pondération de ces critères : construisez donc votre offre autour de ces cri-tères, en prenant leur pondération en considération. Lisez attentivement le cahier des clauses administratives, dit CCAP, ou CCP. Ce document définit précisément les conditions d’exécution du marché. Ses clauses concer-nent les avances, les acomptes, les pénalités pour retard ou pour défaut d’exécution, qui peut conduire à la résilia-

tion. Les marchés publics sont des contrats exorbitants du droit commun : les conditions sont parfois sévères, mais non négociables. Si vous signez, vous vous engagez à respecter l’ensemble des clauses.

Décision finaleA la réception de l’offre, le pouvoir adjudicateur procède à une double analyse administrative et technique, puis à un classement en fonction de critères objectifs. Si le candidat est retenu, il en reçoit la notification par lettre recommandée, et devra fournir par la suite un certain nombre de certificats sociaux et fiscaux. S’il n’est pas retenu, l’administration est tenue de motiver le refus de son offre. Si vous avez des réclamations relatives aux motifs de ce refus, n’hésitez pas à envoyer un courrier : l’administration est tenue de vous répondre sous quinze jours.

Pour conclure, je vous communique quelques liens utiles : n le site du Conseil Général du Val-de-Marne n le site du Ministère des financesn colloc.bercy.gouv.fr n marchespublicspme.comn Le guide pratique pour la réponse des PME

à la commande publique

N’hésitez pas à joindre

le responsable administratif

ou le référent technique


AVIS DE L’ENTREPRENEUR I Alain RAKOTONANAHARY, DG de Softia Ingéniérie


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Mon témoignage vise à vous démontrer comment une très petite entreprise peut parvenir à décrocher un marché public. Softia est une société de services en ingénierie informa-tique spécialisée dans la réalisation de logiciels libres. Nous proposons aux acheteurs publics des prestations de tierce maintenance applicative, qui permet un accom-pagnement dans le temps. Il convient de se projeter à long terme dans la conven-tion qui vous liera à l’acheteur. Pour décrocher des marchés publics, nous nous sommes positionnés sur les procédures dites adaptées, propor-tionnelles à notre chiffre d’affaires. Il est souvent demandé de justifier d’un chiffre d’affaires équivalent à six ou sept fois le montant du marché. En ce qui concerne les démarches administratives, les formulaires DC4 (candidature) DC5 (déclaration), DC6 et DC7 sont téléchargeables sur le site du Ministère des Finances. L’imprimé 36 66 permet à l’entreprise de justi-fier qu’elle est en règle vis-à-vis de l’administration fiscale. L’attestation de cotisation à l’URSSAF est également nécessaire. Quant à la signature électronique dématéria-lisée, j’ai acquis le dispositif nécessaire mais je ne l’ai pas encore utilisé !Nous nous sommes volontairement positionnés sur les marchés publics car à l’époque, l’incitation gouverne-mentale de cesser de payer des licences auprès de gros éditeurs et de développer le recours au logiciel libre était très forte. Nos références dans le secteur public sont

des établissements comme le CNC (Centre national de la cinématographie), l’IFP (Institut français du pétrole) ou bien le Ministère de l’Éducation nationale, notre plus gros client. Pour décrocher ces contrats, notre démarche initiale s’est opérée « à l’aveuglette », sans approche commerciale préalable auprès des référents techniques. La première année, nous n’avons gagné aucun appel d’offres. Nous avons cependant réussi à obtenir un entretien avec un responsable technique du Ministère de l’Éducation nationale, identifié grâce au CCTP. Cette discussion tech-nique nous a permis d’établir un lien commercial : l’année suivante, nous avons été reçus et les responsa-bles, mis en confiance par nos quelques références dans le secteur public, nous ont exposé leurs besoins, que nous avons ainsi mieux cernés. Nous avons donc été en mesure de répondre à leurs attentes et avons remporté leur appel d’offres. C’est donc un travail qui s’est forgé dans le temps !Je souligne de nouveau l’importance, pour remporter un marché, de la prise en charge de la tierce mainte-nance applicative, qui permet au client de bénéficier d’un accompagnement qui s’étend sur 24 voire 36 mois.Enfin, pour repérer les marchés, je parcours les sites interministériels comme achatpublic.info ou bien mar-cheonline.com

Voici la preuve qu’il est possible de décrocher un appel d’offres même si on est très petite entreprise !



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De la salle --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Comment est perçue l’offre d’une entreprise qui propose un prix inférieur à la valeur de la prestation demandée ?

Malika ABDELHASIDL’offre doit être crédible, et les règles de la concurrence respectées. Le Code des marchés publics prévoit la possibilité de déclarer une offre « anormalement basse ». Il nous arrive ainsi de recevoir des offres de 30 à 40 % inférieures aux autres : avant de les déclarer comme anor-malement basses, nous devons interroger les entreprises afin qu’elles nous expliquent ce prix. Parfois, les explica-tions sont satisfaisantes (quand l’entreprise en question

est le fournisseur des autres prestataires, par exemple), mais le plus souvent, ce n’est pas le cas.

De la salle -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Quelles sont les différences, au sein des procédures adaptées, entre les marchés de plus et de moins de 90 000 euros ?

Malika ABDELHASIDEn dessous de 90 000 euros, la collectivité locale peut se contenter d’une publicité sur son site internet. Au-delà, elle est dans l’obligation de publier la consultation dans un journal d’annonces légales.


Communiquer pour convaincre l Les Matinales C9

De la salle -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Pour financer vos marchés, à quels types de financement faites-vous appel ?

Alain RAKOTONANAHARY C’est une question très importante, il ne faut pas répondre à un marché public lorsque l’on ne dispose pas de la solidité financière nécessaire. Chez Softia, les marchés publics représentent 40 % du chiffre d’affaires (…). Dans certains marchés, vous avez le droit de demander un acompte, qui s’élève à hauteur de 20 % du montant du marché, et que l’administration vous verse sous trente jours. Par ailleurs, nous venons de remporter un marché que nous allons préfinancer grâce au dispositif « Créance + » d’OSEO. De nombreux dispositifs sont ainsi à la disposition des TPE et PME pour supporter le coût des investissements nécessaires à la réalisation de leurs marchés.

De la salle -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Les règles du marché public interdisent-elles tout contact entre les entreprises et l’administration ?

Malika ABDELHASIDEn amont de la sortie du cahier des charges, il est tout à fait possible de rentrer en contact avec l’administra-tion. Cependant, à partir du moment où la consultation est parue, ces contacts sont strictement encadrés par le principe de l’égalité de traitement des candidats. Le respect de la concurrence doit prévaloir.

De la salle -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Pourquoi les marchés publics n’indiquent-ils pas le budget dont ils disposent pour réaliser le marché ?

Malika ABDELHASIDLe principe de la non-communication du budget répond à la volonté de ne pas neutraliser le critère prix. Parfois, selon le type de procédure, une échelle de prix est indi-quée. Il arrive que l’on commette une erreur dans l’esti-mation de notre enveloppe budgétaire. Il peut en effet se passer un an entre le moment où l’on a estimé le montant du marché et celui où l’on passe le marché. Parfois aussi, les demandes supplémentaires des élus font gonfler le prix final.

De la salle -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Quelle est la réelle importance du critère du chiffre d’affaires ?

Malika ABDELHASIDNous sommes beaucoup moins exigeants qu’auparavant sur le critère du chiffre d’affaires, même si nous demeu-rons vigilants et demandons certaines garanties, Par ailleurs, une absence d’expérience dans le secteur public n’est pas rédhibitoire ! Tous les jours, je vois des marchés attribués à de jeunes entreprises qui débutent.

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21Convaincre les décideurs


2222 Argumenter auprès des financeurs

Argumenter auprès des financeurs

Cécile TRÉTON, Chargée de Mission Innovation à l’Agence de Développement du Val-de-Marne

Pour le dirigeant d’entreprise innovante, il est bien souvent malaisé de se repérer dans le maquis des apports financiers : subventions, interventions en fonds propres, prêts, etc. qui lui sont destinés.

La recherche de financements se révèle d’autant plus pénible qu’elle nécessite de la part de l’entrepreneur un investis-sement supplémentaire d’énergie au moment même où le pilotage de l’entreprise doit porter simultanément sur les efforts de R&D, le développement commercial, la gestion des RH ...

Pourtant, cette situation se reproduit tout au long de la vie de l’entreprise.

Il est donc important que l’entreprise l’aborde de manière méthodologique et gagne en savoir-faire quant à sa manière d’argumenter auprès des financeurs.

Pour traiter ce thème, nous avons choisi de réunir, à l’occa-sion de cette 3ème séance du 9ème cycle des Matinales, des acteurs du financement représentatifs de l’environne-ment économique de l’entreprise.

Chacun témoigne de sa pratique après que notre expert ait souligné les éléments d’argumentation qui les distinguent. Enfin, l’avis de l’entreprise est illustré par le retour d’expé-rience du dirigeant de Vigicell.


L’AVIS DE L’EXPERT I Claude SAUSER, Expert Caspari&Associés

Identifier les financeurs et s’adapter

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Distinguer les financeurs Commençons par distinguer les financeurs les uns des autres. Cet exercice s’avère forcément schématique, mais néanmoins intéressant. D’abord, il faut mentionner l’argent de proximité ou Love Money, celui prêté par les connaissances. Il s’agit d’une source de financement importante, car elle permet de démarrer un projet et apporter la preuve de la démarche d’entrepreneur. En outre, il peut être plus facile d’oser solliciter ses proches. Ensuite, toute une série d’institutions peuvent financer l’entreprise, notamment Oseo, qui joue de multiples rôles, mais aussi les banques, les Business Angels, les fonds TEPA, créés par la loi sur le travail et le pouvoir d’achat, qui permettent aux financeurs d’obtenir des réductions d’impôt, les capital investments et les fonds ou venture. Il est primordial de comprendre que les relations avec ces divers financeurs renvoient à des différences d’approche et de niveau d’investissement.

Créer le contactL’entrée en contact effraie beaucoup d’entrepreneurs bien qu’elle soit très facile. Une simple lettre suffit. La difficulté consiste à travailler la présentation du projet pour en faire comprendre les objectifs et les moyens. De nombreux entrepreneurs pensent qu’il est difficile d’entrer en contact et facile de vendre son projet, alors qu’en général, c’est le contraire qui se produit. Les présentations doivent décrire un « moteur écono-mique », il s’agit de définir les conditions de mise en relation avec les clients. Même un bon produit nécessite des arguments de vente. Une démarche commerciale se bâtit lentement. Cet aspect est souvent négligé par les porteurs de projets.Le Business Plan ne doit pas être un tableau de chiffres, mais une présentation des étapes du projet. Le PITCH doit être aisément compréhensible. Il doit comprendre la description du parcours du créateur d’en-treprise et de son projet en environ 140 mots. Il doit

pouvoir être lu en 20 secondes. Attention, trop souvent les entrepreneurs utilisent un langage trop technique, ou parlent trop longuement. Le financeur cherche à savoir si le projet correspond ou non à son métier et à son intérêt.

Comprendre la terminologie Les financeurs utilisent notamment les notions de BFR (Besoin en Fonds de Roulement). Le BFR couvre la période où l’entreprise a besoin de fonds pour continuer à fonctionner en attendant les rentrées d’argent. Le Cash flow correspond à l’argent disponible à un instant donné. La valorisation est un outil de calcul des primes d’émis-sion lors de l’entrée au capital d’un investisseur. Acquérir le langage financier n’est pas nécessaire, mais il faut décrire les phases concrètes par lesquelles le projet va passer. Mieux vaut, lors d’une présentation, rester le plus simple et pragmatique possible.


Jean-Emmanuel GILBERT Francine CASPARI

Claude SAUSER


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Enfin, il faut distinguer le modèle économique du moteur économique. Il s’agit d’un concept utilisé par les financiers pour décrire l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise. Le moteur économique, quant à lui, précise comment trouver le bon interlocuteur.

Maitriser les étapes du projet Une bonne idée est bien sûr indispensable, mais un projet repose d’abord sur le management, la force de conviction, le charisme de l’entrepreneur. L’investisseur parie souvent davantage sur des hommes que sur une idée. C’est pourquoi il faut décliner son parcours et décrire les profils de son équipe. L’évolution du projet part du bouillonnement pour arriver à l’entreprise structurée.Le projet franchit des étapes successives de matu-ration. Il faut définir des services, des produits que vous devrez associer à votre idée pour aboutir à un objet commercialisable, intéressant les clients et les investisseurs. Viennent ensuite les premières spécifications, la défini-tion de l’offre et la description du moteur économique. Le Business Plan s’écrit en phase finale, lors de la for-malisation et du démarrage de l’activité.

L’investisseur veut savoir où vous vous situez dans cette évolution car à chaque étape correspond des financeurs différents.

Etapes et typologie des FinanceursLes prochesLe Love Money, apporté par la famille ou les amis, représente des montants assez faibles. Ces premiers financeurs démontrent aux investisseurs futurs, l’existence d’un réseau de personnes qui vous font confiance. Ils peuvent constituer une preuve d’ouverture d’esprit du porteur, qui se montre capable d’écouter les conseils et de capter les évolutions du marché. Enfin, ils constituent un premier apprentissage du dis-cours à tenir à un investisseur.

Les institutions et réseauxIl existe de très nombreux organismes publics ou para-publics, régionaux, nationaux ou européens. Ils propo-sent des garanties, des prêts ou des subventions. Les sommes sont relativement faibles, de l’ordre de quelques dizaines de milliers d’euros au maximum.



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En revanche, ils ouvrent les portes à des financements plus conséquents et l’accès à des réseaux techniques diversifiés : Centre Francilien de l’Innovation, Pôles de compétitivité, Agences de Développement économi-ques, etc.Cette intégration facilite les contacts ultérieurs et permet d’économiser du temps et de l’argent. Les institutions et réseaux sont souvent spécialisés par secteurs ou durées d’intervention.

Les banquesLes banques représentent des interlocuteurs indispen-sables. Elles ne créent pas les apports mais constituent des intermédiaires financiers pour l’entrée des action-naires, et supposent le recours à des organismes de garantie, tels que OSEO ou l’IFCIC. Elles sont un gage de crédibilité. Elles complètent un montage financier pour des investissements.

Les Business AngelsCes financeurs sont souvent des hommes expérimentés, anciens cadres ou chefs d’entreprises qui apportent un regard extérieur au porteur de projet.Ils mobilisent couramment entre 50 et 200K €. Ils permettent d’initier un projet. Les Business Angels sont prêts à financer la démarche commerciale.

Ils fonctionnent en larges réseaux et peuvent ouvrir leur carnet d’adresses.

Les Fonds TEPAIls permettent de mobiliser des sommes importantes, jusqu’à 500K € sur un projet. Attention, ils peuvent être dangereux pour l’entreprise, car ils ne s’impliquent pas dans son fonctionnement. Ils constituent seulement des intermédiaires entre l’en-treprise et les contribuables soucieux de bénéficier de réductions d’impôts.

Les FondsLes Fonds sont adaptés à des secteurs d’activité. Leurs objectifs sont très précis dans le champ de l’inno-vation ou lors de restructurations des marchés. Dans tous les cas, ils recherchent moins une rentabilité qu’un facteur multiplicatif.

Pour conclure, tout démarrage se heurte au problème de l’œuf et de la poule : sans argent, il n’est pas pos-sible de s’insérer commercialement. Sans insertion, il est impossible de convaincre des fonds d’investis-sements. La solution consiste à se concentrer sur de petites étapes et des montages réalisables à vendre aux investisseurs concernés.



TÉMOIGNAGE I Stéphane HAMARD, Directeur de Centre d’Affaires BRED

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Ces deux univers paraissent à première vue peu compatibles : la confrontation d’un chef d’entre-prise convaincu par son projet et d’un banquier qui s’attache à des fondamentaux économiques et qui connaît forcément moins l’entreprise et son activité. Il s’agit de permettre à ces deux univers apparemment éloignés de dialoguer pour qu’un projet aboutisse ; en d’autres termes qu’il trouve les moyens d’être financé. Je vais donc tenter de vous exposer les attentes des financeurs par rapport aux chefs d’entreprise.

La rencontre d’un entrepreneur et d’un conseillerLa première étape du parcours d’un dirigeant d’entre-prise consiste à rencontrer son banquier pour évoquer sa problématique de financement. Il est souvent porteur d’un projet de création ou de reprise d’entreprise, d’in-vestissement ou de financement du cycle d’exploitation. Le conseiller qu’il rencontre, quant à lui, travaille pour un établissement financier et doit présenter à sa hiérarchie un dossier respectant un certain formalisme. Il attend donc du chef d’entreprise une argumentation solide pour présenter un dossier consistant à un comité de crédit, car dans la majorité des cas, il n’est pas lui-même le décideur de l’attribution du crédit.

La présentation du projetPour l’entrepreneur, l’enjeu consiste à trouver des res-sources financières pour mener son projet à terme. Il doit s’appuyer sur ses atouts, en premier lieu des-quels sa personnalité, son parcours professionnel, son bagage technique, sa présentation du projet. La pre-mière impression est souvent très importante. Le cursus et le parcours du porteur de projet constitue un élément d’appréciation non négligeable.

Les attentes de la banqueLe porteur doit présenter son projet et son produit, expliquer en quoi il est novateur et comment il se posi-tionne sur le marché. Le caractère concurrentiel du marché et l’existence de barrières à l’entrée sont des éléments incontournables pour connaître les perspectives de développement.La présentation financière est aussi un élément primor-dial. Elle est souvent édulcorée alors que le respect d’un certain formalisme est très important. Le prévisionnel constitue la base : il prouve que vous comprenez bien l’existant et que vous vous projetez dans le futur, en fonction du marché, de la concurrence et de l’environ-nement économique de façon plus général. Evidem-ment, il y a toujours des impondérables et le prévisionnel est bien souvent trop optimiste, donc il est fréquemment demandé aux chefs d’entreprise de présenter un prévi-sionnel dégradé. Cela permet de prendre du recul par rapport à l’activité et contribue à rassurer le prêteur. Le plan de financement, présente les besoins en inves-tissements et la manière de les financer. Il constitue un autre élément important. Enfin, le plan de trésorerie présente le rapport entre encaissements et décaissements et les besoins pouvant intervenir par rapport au solde de l’entreprise. Le dernier élément est constitué par la force de convic-tion. Il faut être convaincu pour être convainquant. Il s’agit d’un élément plus difficile à apprécier, mais à prendre en considération.

Les attentes du porteur de projetEn contrepartie de cet investissement non négligeable de l’entrepreneur, celui-ci est en droit d’attendre du conseiller financier plusieurs éléments, en premier lieu une écoute. En tant que chef d’entreprise, c’est lui le professionnel et

« PME-PMI : comment gagner la confiance de votre banquier ? ».


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le spécialiste du secteur, et non pas le conseiller. Pour le banquier, il est utile de poser des questions sur le projet pour comprendre l’activité, ses perspectives de développement et par là, les moyens qui lui permettront d’être remboursés.En outre, l’entrepreneur est en droit d’attendre de la réactivité : le conseiller doit s’engager sur un timing et le respecter. En cas d’imprévu, il doit dialoguer avec le chef d’entreprise en toute transparence pour lui expli-quer les causes du retard dans la prise de décision. Troisièmement, le conseiller financier doit faire preuve de professionnalisme. Il demande au chef d’entreprise des documents dont la réalisation est exigeante financière-ment et temporellement et doit donc en faire une bonne exploitation. Enfin, le banquier doit jouer un rôle de conseil pour orienter le chef d’entreprise et lui éviter de commettre certaines erreurs. Il peut ainsi l’aider à faire appel à des organismes extérieurs tels qu’OSEO ou la COFACE, ou à bénéficier de prêts d’honneur. Il peut l’éclairer sur la conjoncture, la nécessité de se couvrir par rapport à l’évolution des taux d’intérêt ou du taux de change.

En conclusion, pour résumer mon message en une phrase, je vous engage à nous aider pour vous aider, c’est-à-dire à nous apporter tous les documents per-mettant à mieux comprendre votre projet et vos besoins. N’hésitez pas à être critiques par rapport à votre projet ; ne faites pas preuve de trop d’optimisme, basez-vous sur des scenarii dégradés et prenez du recul. Vous montrerez ainsi à votre interlocuteur que vous maîtrisez parfaitement votre projet.Pour un banquier, les chiffres ont une grande importance, mais la relation entre une banque et une entreprise est d’abord une histoire humaine. Toutes les banques ont une offre comparable, mais la relation avec votre ban-quier diffère d’un établissement à l’autre. C’est aussi cette dimension humaine qu’il faut appréhender.



TÉMOIGNAGE I Alberto GABAÏ, Président de Val’Angels

Cette courte présentation a pour but de décrire le rôle d’un Business Angel, ses motivations et ses possibilités de vous aider dans vos différents projets. Je préside l’association Val’Angels, créée à l’initiative de l’Agence de dévelop-pement du Val-de-Marne. Nous comptons aujourd’hui plus de 60 membres, dont 45 sont associés à une SIBA, c’est-à-dire une société d’investissement .

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Qu’est-ce qu’un Business Angel ?

La notion de Business Angel renvoie à une personne physique qui investit une part de son patrimoine dans une société dotée d’un potentiel de croissance. Elle met gratuitement à la disposition de l’entrepre-neur ses compétences, son expérience et ses réseaux relationnels.

Au départ, les entrepreneurs font généralement appel aux financements publics ou au Love Money, qui repré-sentent généralement entre 20 et 150 K€ et permettent d’amorcer le projet. Le Business Angel intervient dans la phase de création de l’entreprise en elle même. Il faut lui présenter un projet validé, matérialisé par un test, une réalisation, la signature d’un client, même si l’entreprise n’est pas encore rentable. Le concept doit être vérifié économiquement.

L’échelle des financements

Dans l’échelle des financements, l’entrepreneur peut ensuite faire appel aux Fonds d’amorçage, qui peuvent fournir entre 300 K€ et 2 M€, aux Fonds de Capital Risque, qui s’échelonnent généralement de 2 à 10 M€, et aux Fonds de capital développement pour les montants supérieurs à 10 M€.

Pour démarrer votre entreprise, vous pouvez faire appel au Love Money ou aux prêts d’honneur (réseaux Entreprendre, les Plateformes d’Initiative Locale).OSEO Innovation propose aux PME des avances rem-boursables sans intérêts d’environ 50 % sur 5 ans, à hauteur maximale des fonds propres. Les aides au financement d’OSEO sont des prêts sans garantie ni caution. OSEO Garantie garantit les investissements des Business Angels au travers des holdings à concur-rence de 70 % des montants financés.

Nous veillons généralement à ce que l’entrepreneur ait déjà effectué ce travail de recherche de finance-ment en amont avant de s’adresser à nous.


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Caractéristiques et typologie des Business AngelsLa notion de prise de risque permet de caractériser le Business Angel. Les phénomènes de timing sont impor-tants pour la recherche de financements, notamment en raison de la saisonnalité de la fiscalité.

Je diviserai les Business Angels en quatre grandes catégories :n l’ange financier a une expérience réduite de

votre secteur et une faible emprise sur la partie entrepreneuriale

n l’ange opérationnel connaît parfaitement votre secteur et vous aidera à disposer votre business

n l’ange professionnel maîtrise les techniques entrepreneuriales

n l’ange gardien rayonne dans l’ensemble des domaines.

Les Business Angels se sont réunis au sein du réseau national France Angels. Il nous permet d’échanger et de nous partager les dossiers. Il existe deux types de réseaux : n les associations de Business Angels régies par la loi de 1901, qui traitent les dossiers en commun mais dans lesquelles la décision d’investissement est individuelle, n les SIBA, qui réunissent divers actionnaires investis-sant dans la SIBA à des conditions fiscales préféren-tielles et pour lesquelles le véhicule d’investissement est la SIBA elle-même.Les projets financés en 2009 concernent principale-ment les NTIC et les cleantech. En termes de secteurs, nous sommes surtout présents dans les services et l’informatique-multimédia. Enfin, les Business Angels s’intéressent à l’actif d’une société notamment au niveau de la propriété intellec-tuelle et des brevets.



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Le processus de décision des Business Angels Ce processus comprend différentes phases : n le sourcing, la présélection, la présentation, la due

diligence, Le sourcing consiste à trouver les bons dossiers. Notre site web recueille de nombreux projets que nous exami-nons ensuite dans le cadre de la présélection. Les critères de choix portent sur l’innovation, l’adé-quation de l’offre au marché, la personnalité du porteur de projet et de son équipe, les prévisions de sortie et la plus-value, et l’existence d’un Business Plan et d’une stratégie claire. Les dossiers sont ensuite présentés devant les investis-seurs. Puis, au cours de la due diligence, l’instructeur ou parrain du dossier instruit le dossier en se rendant dans l’entreprise, dont il examinera les comptes. A ce sujet, ne faites jamais de demande de finance-ment pour régler des dettes passées : l’argent doit servir au développement et à l’investissement. n le closing, le suivi et la sortie. Il s’agit de la phase de négociation de la valorisation. Aucune règle n’y préside ; par contre, il est toujours préférable de partir d’une valorisation assez basse et

de permettre au porteur de projet de revenir au capital si le succès s’avère supérieur à ce qu’il escomptait. Le pacte d’actionnaires est un élément fondamental, puisqu’il régit les relations entre les entreprises et les Business Angels. Pour ceux qui fonctionnent en associa-tion, le ticket moyen s’élève à 10 K € par individu.

Pour les SIBA, il représente environ 100 K €. Les deux financements peuvent se cumuler. L’idée est de per-mettre aux porteurs de projet de lever suffisamment d’argent pour se concentrer sur le business jusqu’à la levée de fonds suivante, qui intervient généralement 18 mois plus tard. L’instructeur suit l’évolution du dossier et nous en tient informés lors de nos réunions plénières. C’est ce que j’appelle le début de la vie en couple. Enfin, la sortie consiste à savoir identifier les bonnes oppor-tunités au bon moment. Elle peut se faire sous la forme d’une sortie en Bourse, du rachat par un industriel ou du rachat des parts par d’autres investisseurs.

Pour terminer, permettez-moi de citer quelques chif-fres sur Val’Angels. En 2009, nous avons rencontré 50 projets et réalisé 8 investissements, à hauteur de 2 M €. Pour 2010, 60 projets ont été rencontrés et 10 présentés devant le comité d’investissement.



TÉMOIGNAGE I Philippe HERBERT, Associé Banexi Ventures

BANEXI intervient dans trois secteurs : les IT, les semi conducteurs et la santé. Les investissements représentent de 1 à 10 M €. Nous travaillons à cinq asso-ciés. Les Fonds gérés s’élèvent à 340 M €. Nos investisseurs sont la BNP, les Fonds de Fonds ou les investisseurs internationaux.

31Argumenter auprès des financeurs

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age

Nos critères de sélection sont similaires à ceux qui ont été cités : technologie, adéquation au marché, plan cohérent et attractif. J’insisterai tout particulièrement sur l’impor-tance de l’équipe du porteur de projets.

Nous sommes sectoriels. Nous nous concentrons sur ce que nous connaissons, c’est-à-dire les secteurs du home network, des réseaux communicants, des lead generators, du mobile, des matériaux et des sciences de la vie.

Les erreurs classiques de l’entrepreneurLes entrepreneurs ont souvent tendance à surestimer l’importance de la technologie par rapport à la partie commerciale. Ils peuvent aussi développer une offre sans demande.

Enfin, j’insisterai sur la notion de partage de pouvoir et de dialogue que ne sont pas toujours prêts à mener les porteurs de projet. J’apprécie assez l’image de sparing partners :

il faut différencier la sphère entrepreneuriale dans laquelle les dirigeants prennent pleine-ment et seuls leurs responsabilités d’entrepre-neurs, de la sphère actionnariale dans laquelle nous devons être une force de proposition et de challenges, apporter des informations et/ou options qui seront débattues.

Deux autres observations sont propres à notre profession : n disposer de financements trop importants pour

le premier projet peut s’avérer contre-productif. nun nombre trop élevé d’investisseurs complique

la tâche du porteur de projet. Il est important de

choisir le ou les bons intervenants avec qui travailler. De manière générale, les problématiques humaines sont très prégnantes à tous les niveaux. Le porteur est en interaction permanente avec ses collaborateurs, les ban-quiers, les clients, les investisseurs, ce qui constitue la principale difficulté à gérer.

L’Etat d’esprit d’un Venture capitalCitius, altius, fortius : c’est la devise des Jeux Olympiques. Je la cite, car les Venture capital sont force de chal-lenge. Il s’agit d’un choix d’investissement, que ne font pas toutes les sociétés. Il implique des conséquences. Nous finançons vos investissements et mettons à votre disposition notre expérience et notre carnet d’adresses. J’ai moi-même travaillé chez Dassault Systèmes pendant 14 ans, notamment en tant que Directeur Business déve-loppement, et je jouis d’une expérience de plus de dix ans d’investissement avec une trentaine de sociétés.


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Une démarche partenarialeIl est important de préciser que nous ne sommes pas du tout des banquiers. La finance nous soutient et constitue un élément structurant, mais non dominant dans notre façon de travailler. Nous sommes avant tout des industriels qui voulons contribuer à la montée en puissance de vos projets. Nous sommes des sparing partners, c’est-à-dire des « miroirs humains ».J’insiste sur la notion de due diligence : vous devez définir avec qui vous souhaitez travailler. Nous appre-nons à vous connaître et à savoir comment vous tra-vaillez ; je vous encourage à faire de même.

Entrée du Venture capitalFaire entrer un Venture capital revient à partager avec lui un capital, un projet, mais aussi une certaine vision de la transparence. L’intervention d’un Venture capital se fait toujours sous la forme d’une prise de par-ticipation dans le capital, de 15 à 35 % pour avoir une importance significative, même s’il ne s’agit pas d’être majoritaire. La sortie s’effectue à terme entre 5 et 10 ans.

Les clés du succès de la relationPour que le mariage entre l’entrepreneur et le Venture capital fonctionne, tous deux doivent avant tout par-tager la même vision. Pour les six investissements dont je m’occupe, notre relation s’est instaurée 12 à 18 mois avant que nous investissions. Il est important de partager ensemble des projets et de définir ce que nous pouvons faire ensemble, pour faire mûrir la relation et assurer sa qualité.

La sortieNous essayons de la préparer dès le départ ; elle peut se faire sous la forme d’une sortie en Bourse, d’un rachat par un industriel ou par un financier. Cependant, elle n’est pas toujours facile à prévoir. Il faut avant tout l’intégrer dans le parcours et se préparer à l’idée du « serial entrepreneur ».

Nos obsessionsn Faire des choix et s’y tenir car les entrepreneurs ont

toujours beaucoup d’idées, mais pour réussir dans l’aventure entrepreneuriale il faut se focaliser sur quelques objectifs et laisser tomber les autres.

n Segmenter, c’est-à-dire procéder par petits bouts et par étapes.

n L’exécution doit primer sur la théorie. n Le cash constitue un élément vital pour la survie

de votre société. Il vous assure le soutien des banquiers et évite aux actionnaires de réinvestir trop souvent.

En résumé, n’hésitez pas à prendre des risques ; notre rôle consiste à vous aider dans votre aventure entrepreneuriale. Nous investissons dans votre projet notre propre argent, sans garanties, et vous apportons notre expertise et notre réseau. Valorisez vos succès et vos échecs et ayez de la chance.



33Argumenter auprès des financeurs

Je suis d’abord un scientifique, ce qui a un impact direct sur mon expérience, car nous ne sommes pas formés aux questions financières, à la gestion des RH ou au droit. C’est pourquoi ce type de présentation s’avère très important pour nous.

Les présentations de mes prédécesseurs ont été très intéressantes et honnêtes. Méfiez-vous : tel n’est pas toujours le cas. Je vais avant tout évoquer les difficultés et les échecs que j’ai rencontrés ou dont d’autres m’ont fait part afin de vous faire prendre conscience des risques.

Notre entreprise intervient dans les biotechnologies et les services à l’industrie. Il existe une multiplicité d’inves-tisseurs, non seulement par rapport aux montants, mais aussi par rapport aux secteurs d’intervention (biotech, TIC, etc.), expériences professionnelles, apports (conseils, réseau, etc.). Il existe toute une typologie de financeurs et il faut donc bien s’assurer de l’adéquation entre votre projet et l’investisseur.

Réalisez toujours une due diligence sur les financiers : ne faites pas rentrer n’importe qui au capital de votre entreprise, car il peut s’agir d’un escroc. Il est aussi très important de savoir ce que vous apportera votre partenaire outre l’argent. Par exemple, comme cela a été indiqué dans l’un des exposés précédents, les TEPA peuvent coûter très cher, car ils vous facturent leur présence.

Vous devez définir à quel stade de votre projet vous vous situez. Si vous en êtes à la phase du bouillonne-ment d’idées par exemple, mieux vaut chercher un petit montant pour tenir quelques mois et structurer votre projet. Cette approche vous permet de déterminer à qui vous devez vous adresser.

Comme le disait Claude SAUSER, le contact avec les financiers est très facile. Vous pouvez donc perdre beaucoup de temps. Ils peuvent discuter avec vous pendant des mois, car le domaine les intéresse et vous leur fournissez des informations utiles pour leur métier, même s’ils n’ont pas forcément envie d’investir chez vous. J’ai eu un jour la mauvaise surprise d’entrer en contact avec un Capital venture auquel j’ai fourni une information détaillée. Ils ont finalement refusé de me financer, ce qui n’est pas en soi un problème, mais

j’ai appris ensuite que leur portefeuille comprenait un concurrent indirect, qui aurait sans doute été très inté-ressé par ces informations.

Avant de conclure un partenariat avec un financier, je vous engage à entrer dans le cœur de son métier, de ses réussites et échecs, des investissements réalisés les dernières années, afin de vérifier s’il cor-respond à votre secteur et à vos attentes.

Travaillez bien en amont votre positionnement, pour définir de quels montants vous avez besoin. On entend souvent dire qu’il est équivalent de rechercher 300 K € ou 3 M €. En réalité, ce n’est pas du tout le cas, car les approches et les interlocuteurs diffèrent.

Nous nous sommes parfois trouvés en situation de négocier avec deux financeurs dont l’un nous jugeait trop en amont, l’autre trop en aval. Ce type de difficulté surgit en conséquence d’une erreur d’analyse de notre positionnement par rapport aux financeurs que nous démarchions. Elle peut faire perdre beaucoup de temps.

Après avoir déterminé quel mode de financement vous est nécessaire, effectuez une due diligence pour en apprendre davantage sur les acteurs. Utilisez Internet et la presse pour trouver des informations. N’oubliez pas que vous faites rentrer quelqu’un chez vous : une fois qu’il y est, il peut être difficile de le faire partir.

Par ailleurs, vous êtes amené à fournir beaucoup d’in-formations confidentielles. Sachez qu’aucune confi-dentialité ne vous est garantie, quels que soient les papiers signés par les financeurs. Je circule dans ce milieu depuis une dizaine d’années et les investisseurs reconnaissent que les dossiers circulent. Partez de cet à priori que votre document sera diffusé et méfiez-vous.

Dans le cadre d’un autre projet, nous préparons une levée de fonds avec l’aide d’un intermédiaire, un ban-quier d’affaires. Il identifie les bons interlocuteurs et nous permet de gagner du temps. Il procède de la façon suivante : il n’envoie aucun document de présenta-tion, mais demande un rendez-vous, en fonction des résultats duquel il peut laisser ces documents à son interlocuteur.

AVIS DE L’ENTREPRENEUR I Jean-Emmanuel GILBERT, DG de Vigicell

Je vous engage simplement à la prudence lors de votre choix car votre relation durera plusieurs années


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Je vous présente une vision pessimiste de ce milieu. Bien entendu, tous les financeurs ne sont pas des escrocs. Je vous engage simplement à la prudence lors de votre choix, car votre relation durera plu-sieurs années. Pour utiliser la métaphore du mariage, prévoyez la possibilité du divorce et préoccupez-vous dès le début des difficultés possibles, afin d’éviter de faire exploser votre projet à cause d’une mauvaise analyse de votre compatibilité.

Pour notre part, nous avons d’abord bénéficié d’une subvention, puis d’un prêt d’honneur. Ensuite nous avons collaboré avec des Business Angels de plus en plus fortunés, puis avec un fonds d’amorçage privé, puis avec un fonds, toujours par tranche de 18 à 24 mois. A chaque fois, en parallèle, nous avons sollicité OSEO. N’oubliez pas que l’argent coûte cher. Les finance-ments les moins chers sont les subventions, car les dossiers sont assez faciles à monter, il n’y a pas d’intérêts à rembourser ni d’actionnaires à gérer. Jusqu’à présent, nous n’avions pas fait appel à un

intermédiaire, car nous n’en voyions pas l’utilité. Aujourd'hui, nous arrivons à une étape de recherche de financements de 1 à 2 M €€, car nous savons que nous allons avoir à investir massivement dans l’un de nos axes de développement. Pour cela, nous allons solliciter des investisseurs de taille plus importante qui jusqu’à présent refusaient de nous financer.

Pour conclure, ne croyez pas que vous êtes face à des professionnels spécialement brillants ou à des techniciens. Votre PITCH doit être clair et simple. En outre, en première approche, vous pouvez très bien être confronté à un chargé de projet qui sélectionne mécani-quement les projets selon une grille de lecture simpliste. Si votre projet est mal présenté, vous n’aurez même pas l’occasion d’en démontrer l’intérêt.

Pour conclure, vous devez avant tout bien vous connaître pour bien vous présenter et bien sélec-tionner vos interlocuteurs, sans oublier de faire preuve de prudence.


Communiquer pour convaincre l Les Matinales C9

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De la salle-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

En tant que porteur de projet, nous présentons notre stratégie, nos éléments comptables, notre réussite, mais nous ne disposons d’aucune visibilité sur nos interlocuteurs.

Francine CASPARIIl faut principalement utiliser le réseau, la presse, les gens que vous rencontrez par votre métier. Un maillon en entraîne un autre. Tout peut être utile et s’avérer source d’information. N’hésitez pas non plus à interroger directe-ment les financeurs.

Claude SAUSERTout Fonds doit être capable de vous répondre. Vous ne quémandez pas, vous offrez l’opportunité d’investir dans votre projet. N’hésitez pas à demander à votre interlocu-teur qui il est, ce qu’il représente, quelles sont ses réali-sations. En tant que chef d’entreprise, vous avez à la fois cette responsabilité et cette autorité.

Philippe HERBERT Aux Etats-Unis, il existe un site, www.thefunded.com, qui couvre également certains fonds européens. Il pré-sente des informations échangées uniquement par des entrepreneurs. Vous ne disposez pas de l’information car vous ne discutez pas assez avec vos pairs. Lorsque vous aurez créé suffisamment de relations dans ce milieu, vous éprouverez moins de difficultés à vous informer.

De la salle--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Fondateur d’une start-up, j’envisage soit une levée de fonds, soit un prêt ou pas de levée si possible auprès

de ma banque. Or mon banquier ne s’est montré ni compétent, ni intéressé. La société dispose d’un compte dans une agence classique. Existe-t-il des banques ou des points d’entrée plus adaptés ? Comment faire pour intégrer un centre d’affaires ?

Jean-Emmanuel GILBERTNous avons été confrontés à la même problématique. Suite à un problème de trésorerie à cause du versement différé d’une subvention, la banque a refusé de nous avancer les fonds dont nous avions besoin. Les interlocu-teurs sont plus ou moins spécialisés et intéressés. Il faut les essayer tour à tour. Aujourd'hui, nous sommes gérés par le centre d’affaires de la banque, avec lequel nous entretenons une vraie relation et qui nous fait confiance.

Stéphane HAMARDLa BRED a mis en place une segmentation de 3 M €, mais une entreprise qui dispose de compétences particulières peut être gérée par le centre d’affaires. Il dispose de plus de recul que les agences, souvent prises par l’urgence.

De la salle-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Je rebondis sur la notion de perte de temps. Les porteurs de projet fournissent souvent les mêmes informations. France Angels réalise-t-il des efforts d’uniformisation ?

Alberto GABAÏLes 19 réseaux d’Ile de France sont coordonnés. La due diligence n’est effectuée qu’une seule fois. Par contre, il faut réaliser les présentations devant chaque réseau, car les financeurs souhaitent rencontrer le porteur. D

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Je remercie chacun de sa contribution

Marc Spielrein, Président du Directoire de l’Agence de développement du Val-de-Marne

Ce neuvième cycle des Matinales a été dédié à la « Communication ».

Aujourd’hui, aucun dirigeant ne peut omettre cette dimension dans son management. Plus que jamais, l’entreprise, est dépendante des interactions qu’elle saura mettre en œuvre avec les acteurs incontour-nables que sont les médias, les clients privés et publics, les financeurs. L’entreprise innovante, dont les projets complexes nécessitent un surcroit d’explications est particulièrement concernée.

A travers ces Matinales, les entrepreneurs ont pu profiter des apports d’experts et approcher directement des professionnels.

Des aspects comme l’importance de l’approche stratégique, la néces-saire connaissance des attentes des acteurs et l’identification du « bon » interlocuteur pour une proposition appropriée, ont été soulignés. La communication a été abordée de manière technique à savoir : la prise de parole en public, la réponse aux interviews, l’argumentation, la réponse aux appels d’offres, la présentation d’un projet, le partenariat ...

Les Matinales ont réunit plus de 120 participants, dont 60% d’entreprises mais aussi des laboratoires privés et publics, des institutionnels, etc. Les entreprises étaient pour la plupart innovantes. Le public qui, à 60%, assistait pour la première fois aux Matinales a été majoritairement très satisfait comme en témoignent les réponses aux questionnaires d’évalua-tion. 700 personnes ont visionné la retransmission des conférences sur Web Tv, une première.

Cette année également, pour enrichir son programme, l’Agence a orga-nisé deux journées de formation « Media Training », animées par Pascal Le Guern, auxquelles plus d’une vingtaine de dirigeants ont participé.

Le succès des Matinales 2010 doit beaucoup à la qualité des intervenants mais aussi à la curiosité d’une audience très réactive au moment des débats.

Au nom de l’ensemble de l’équipe de l’Agence, je remercie chacun de sa contribution.

www.valdemarne.com23 rue raspail94200 Ivry-sur-seineTél : (33) 01 43 90 64 00Fax : (33) 01 43 90 64 01

Impression : Point 44

avec des encres végétales

sur papier issu de forêts certifiées

PEFC FCBA/07-00833

Mise en pages :

Dominique Weill

Photos intérieures :

Agence de Développement

du Val-de-Marne

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Les Matinales - Communiquer pour convaincre

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