Les fonctions commerciales et le marketing

A 4

25

0

8

- 19

93

Les fonctions commercialeset le marketing

par Jacques QUIBELIngénieur de l’École Nationale Supérieure des Arts et MétiersDiplômé du Centre de Perfectionnement dans l’Administration des Affaires (CPA)de la Chambre de Commerce de ParisAncien Directeur « Prospective et Stratégie Chimie » pour le groupe L’Air LiquideConseil en Management et Stratégie d’Entreprise

ondition nécessaire, le marketing nous fait découvrir que, pour faire faceaux changements accélérés de son environnement, la firme ne peut pas

se contenter de bien utiliser ses vendeurs et de les dynamiser ; il lui faut faireévoluer l’ensemble de ses activités en définissant des produits et des servicesqui répondent le mieux à l’attente des clientèles, eu égard aux propositions faitespar les concurrents. En ce sens, le marketing devient un des outils du diagnosticet de l’orientation stratégique de l’entreprise. Afin de tirer le meilleur partipossible des activités existantes et d’en lancer de nouvelles à moindre risque,il faut mieux apprécier, d’une part, les besoins rentables des marchés et, d’autrepart, le rapport des forces techniques, financières et commerciales de l’entrepriseface à celles de ses concurrents.

1. Fondements et buts du marketing...................................................... A 4 250 - 21.1 Définitions .................................................................................................... — 21.2 Les étapes du marketing............................................................................. — 21.3 Les buts du marketing................................................................................. — 31.4 L’entreprise face au marketing ................................................................... — 3

2. Le marché et les acteurs........................................................................ — 42.1 Le marché..................................................................................................... — 42.2 La segmentation .......................................................................................... — 52.3 L’acheteur ; son comportement.................................................................. — 62.4 La recherche marketing............................................................................... — 10

3. Le produit ................................................................................................... — 143.1 Définition et classification des produits..................................................... — 143.2 Caractéristiques des produits, dont la marque......................................... — 153.3 La gamme de produits ................................................................................ — 153.4 Les prix de vente.......................................................................................... — 15

4. La fonction commerciale ....................................................................... — 184.1 La distribution des produits........................................................................ — 184.2 Les vendeurs ................................................................................................ — 194.3 La communication....................................................................................... — 20

5. Structure et organisation commerciale ............................................ — 225.1 Quelques facteurs déterminants de la structure commerciale................ — 225.2 Schémas typiques d’organisation commerciale....................................... — 23

6. Le plan marketing .................................................................................... — 26

7. Conclusion ................................................................................................. — 28

Pour en savoir plus........................................................................................... Doc. A 4 250

C

Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite.© Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle A 4 250 − 1

LES FONCTIONS COMMERCIALES ET LE MARKETING __________________________________________________________________________________________

1. Fondementset buts du marketing

1.1 Définitions

Vendre est l’une des fonctions du marketing, mais souvent ce n’estpas la plus importante (encadré 1). En effet, lorsque les besoins etles désirs des consommateurs sont clairement identifiés, lorsque lesproduits sont ceux qu’ils attendent au prix qu’ils estiment attrayant,lorsque la communication et le système de distribution sontefficaces, les produits se vendent facilement.

Peter Drucker écrit : « Le but du marketing est de rendre la ventesuperflue ; il s’agit de connaître et de comprendre le client de façonque le produit ou le service lui convienne et se vende lui-même. »

La concurrence entre les entreprises s’exacerbe, et, de ce fait,réussissent le mieux celles qui savent détecter les demandes desclients afin de leur apporter la plus grande valeur incluse dans desproduits ou des services. En contrepartie, les clients paient un prixqui résulte d’un équilibre plus ou moins précaire entre l’offre et lademande.

■ Les désirs débouchent sur des demandes. Mais si leurs désirssont nombreux, les ressources financières des personnes sontlimitées. Elles essaient donc, consciemment ou non, de choisir lesproduits ou les services leur apportant le maximum de satisfactionpour l’argent dépensé (encadré 2).

Les demandes sont satisfaites grâce à des produits et des services.Il y a toutefois des restrictions à cette insertion. Il existe des zonesgéographiques où la production n’est pas en mesure de satisfairela demande (pays de l’ex-zone soviétique notamment). Il y a desdemandes pour lesquelles l’offre est insuffisante ou inadéquate. Parexemple, le transport aérien est encore trop onéreux malgré laconcurrence. Les constructeurs étudient la fabrication d’avions d’unecapacité de 1 000 places, voire plus, qui permettrait de diminuerconsidérablement au siècle prochain le prix des voyages aériens.L’automobile électrique n’a pas les caractéristiques souhaitées dufait que le stockage bon marché dans un petit volume d’une grandequantité d’électricité n’a pas encore reçu de solution technologiquesatisfaisante.

■ La demande est parfois inconsciente ou non encore formulée,notamment lorsqu’une firme propose un produit ou un servicenouveau, auquel le consommateur s’intéresse plus ou moinsrapidement.

■ La rencontre d’une offre et d’une demande se concrétise par unéchange et une transaction.

1.2 Les étapes du marketing

On peut considérer que le marketing est un processus comportantdifférentes étapes qu’on peut schématiser de la façon suivante.

■ Les besoins, s’il s’agit des individus, sont complexes et difficilesà définir. Les personnes ressentent fréquemment un écart entre leursituation effective et une situation idéale.

Dans le domaine industriel, le besoin exprimé par le client peutêtre celui d’un produit fini (un capteur par exemple), ou d’un produitintermédiaire qui subira des transformations (un produit chimique,un composant électronique, des fibres textiles...).

■ On désire des objets et des services destinés à satisfaire lesbesoins. Lorsqu’une société évolue économiquement, voyant sonniveau et sa qualité de vie progresser, les désirs de ses membresdeviennent plus nombreux ; les producteurs s’adaptent et anticipenten lançant de plus en plus de produits accroissant l’intérêt et lesdésirs des consommateurs.

Afin qu’il y ait échange et transaction, il faut normalement quedeux parties aient chacune quelque chose qui intéresse l’autre etqu’elles soient libres d’accepter ou de refuser l’offre de l’autre. Celasuppose qu’elles soient en mesure de communiquer. La transactionimplique généralement un paiement en monnaie du produit ou duservice, mais le troc existe encore.

■ En définitive, les acheteurs et ceux pouvant le devenir constituentle marché. On évoque le marché d’un produit (automobile, ordi-nateur, électronique grand public...) ou d’un service (assurances,dépannage...) mais il est à noter qu’il existe d’autres marchés : lemarché du travail, le marché monétaire... Une économie libérale estcaractérisée par l’existence de nombreux marchés correspondant àla rencontre d’offres et de demandes.

Encadre 1. Le marketing

Le marketing est d’abord un état d’esprit qui imprègne l’entre-prise. Celle-ci se tourne résolument vers l’extérieur, c’est-à-direle marché. Elle se focalise sur les besoins et les désirs desconsommateurs et des clients, fait des recherches, lance desproduits, réalise la communication avec son marché, distribueles produits, élabore une politique de prix et de services adaptéeaux besoins de ce marché et, ainsi, crée de la satisfaction chezles consommateurs et les clients. Si elle sait créer plus desatisfaction que ses concurrents, l’entreprise pourra faire desbénéfices et atteindre ses objectifs financiers et de développe-ment. Le marketing est aussi un ensemble de méthodes et detechniques : études de marchés, analyse du comportement desconsommateurs, communication, vente, distribution desproduits...

Encadré 2. Notion de choix

Chaque décision de consommer quelque chose signifiefréquemment sacrifier la consommation d’autre chose. Si l’onraisonne en simplifiant sur deux produits A et B et qu’on disposed’une somme d’argent limitée, on pourra se procurer les pro-duits selon les points de la droite ci-dessous.

Lorsque l’on voudra consommer plus de produits A, on devraréduire l’acquisition de produits B, et réciproquement. Le coûtd’opportunité sera le nombre de produits A qu’on achètera enplus ou en moins pour un produit B. Cette notion économiqueest complexe mais, en fait, l’acheteur est souvent confronté àcette notion de coût d’opportunité entre deux ou un plus grandnombre de produits.

Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite.A 4 250 − 2 © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle

_________________________________________________________________________________________ LES FONCTIONS COMMERCIALES ET LE MARKETING

1.3 Les buts du marketing

On assigne généralement au marketing un certain nombre de butsessentiels.

■ Il s’agit de maximiser la consommation pour que les entreprisesaugmentent leur profit et se développent. Mais des phénomènes desaturation apparaissent, notamment lorsque la plus grande partied’une population est équipée de certains biens (téléphone, machinesà laver...). Il faut alors créer de nouvelles demandes grâce àl’innovation.

■ Il s’agit aussi de maximiser la satisfaction du consommateur,laquelle est un état bien difficile à mesurer du fait qu’elle dépend engrande partie de la psychologie des individus. Les économistes ontdéfini le concept d’utilité pour approfondir cette notion de satisfac-tion (encadré 3 et figure 1). L’entreprise essaiera donc de déterminerla relation qui peut s’établir entre l’utilisation du produit qu’elle vendou désire vendre, le degré de satisfaction que le client trouve (parcomparaison avec d’autres produits) et la satisfaction additionnellequ’il ressent à l’usage d’un ou de plusieurs produits en plus.

■ Le marketing vise aussi à maximiser le choix du consommateur.Un constructeur automobile fera une gamme avec de plus en plus devariantes du même modèle. Normalement, plus est élevé le nombrede biens comparables entre lesquels un choix peut s’opérer, plus leclient a de chances de trouver celui qui lui convient le mieux. Mais ilfaut observer qu’un choix trop étendu est frustrant, d’autant qu’il nepermet pas toujours une comparaison réelle entre les offres pro-posées. D’autre part, la multiplicité d’offres pratiquement identiquesissues d’entreprises différentes implique un coût de productionglobal trop élevé par le fait de séries réparties et insuffisantes. Untrop grand fractionnement de l’offre cause un gâchis économique.Dans cette situation, des entreprises deviennent marginales etcertaines disparaissent. On observe alors une concentration du sec-teur avec l’apparition d’un chômage de structure. Beaucoup dedomaines connaissent cette situation (chimie, automobile, électro-ménager...).

■ Enfin, le marketing vise à maximiser la qualité de vie, par l’amé-lioration continuelle de la qualité des produits et des systèmes de dis-tribution. Ce paramètre est difficile à mesurer ; il y a également uneffet contraire, notamment vis-à-vis de l’environnement (augmenta-tion des déchets...).

1.4 L’entreprise face au marketing

L’entreprise évolue dans un environnement complexe, écono-mique, politique, juridique, social, technologique, qui intervient surelle, sur ses clients et ses concurrents. Elle opère sur un ou plusieursmarchés, qu’elle doit délimiter et évaluer. Il faut qu’elle prévoit leurévolution. Elle lutte contre des concurrences directes (mêmes typesde produits) et indirectes (produits de substitution). Son offre estcomposée de produits ou de services qui doivent avoir des carac-téristiques souhaitées par ses clients et ses consommateurs, lesquelsconstituent des cibles à connaître précisément et auxquels il fauts’adresser grâce à la communication par la publicité, l’emballage,le vendeur... Enfin, le produit ou le service doit être apporté à l’endroitadéquat par un système de distribution. Tout cela apparaîtra dansle plan marketing qui est une partie du plan stratégique de l’entre-prise (figure 2).

Figure 1 – La fonction d’utilité

Encadré 3. Choix du consommateur. Concept d’utilité

■ Le consommateur base son choix sur un certain nombre deparamètres, parmi lesquels les économistes privilégient lessuivants.

① L’individu opère des choix parce qu’il a un revenu limité.

② Ces choix comportent une part plus ou moins importantede rationalité du fait que la personne pèse les coûts et les béné-fices attendus et prend la décision qui apporte le plus desatisfaction.

③ Ces choix sont opérés avec une information incomplète etimparfaite, les attributs réels des produits n’étant pas toujoursdétectés avec certitude.

④ Au fur et à mesure que la consommation d’un produitaugmente pour un individu, la satisfaction additionnelle qu’ilobtient avec une unité de consommation supplémentairediminue.

⑤ Beaucoup de produits et de services peuvent se substituerà d’autres.

■ L’utilité est la satisfaction qu’un individu trouve par la consom-mation d’un produit ou l’usage d’un service. La fonction d’utilitéreprésente les désirs de consommation pour différentes quanti-tés d’un produit (figure 1a). C’est une fonction spécifique de cha-que individu. L’utilité marginale est la quantité de satisfactionprovoquée par la consommation d’une unité supplémentaire duproduit. Normalement, cette satisfaction additionnelle diminuelorsque la consommation augmente (figure 1b). On dit que l’uti-lité marginale diminue.

Tout se passe comme si le consommateur cherchait à maxi-miser l’utilité totale dans le cadre de la contrainte de son budget,en établissant consciemment ou non pour les différents produitsle ratio : utilité marginale/prix du produit, et en sélectionnant lesratios les plus élevés.



2. Le marché et les acteurs

2.1 Le marché

2.1.1 Le marché, rencontre de l’offreet de la demande dans un secteur

L’entreprise qui vend 10 000 moteurs électriques de 10 CV par analors que l’ensemble de ses concurrents en vend 30 000 en Franceprétend que le marché français pour ces produits est de 40 000 unitéschaque année. Cette conclusion est une simplification du conceptde marché parce qu’elle ne prend en compte que la notion de marchéactuel et néglige celle de marché potentiel.

Dans un secteur économique tel celui du transport, par exemple,on trouvera un certain nombre de produits et de services pour satis-faire des besoins spécifiques mais aussi des besoins non encorecontentés parce que les industriels n’ont pas encore résolu leproblème de la demande potentielle. Mais raisonner sur ce marchétrès vaste à composantes multiples, présentant parfois des rapportslointains les unes avec les autres, n’est pas forcément judicieux, d’oùle concept de segmentation. Ainsi, on considérera les automobilesdans le secteur transport, mais c’est encore trop vaste. On chercheradonc une plus grande homogénéité : par exemple, la voituremoyenne pour les citadins. Bien d’autres segmentations serontproposées notamment par les constructeurs d’automobiles.

2.1.2 Composantes du marché (figure 3)

■ Population totale des ménages ou des organisationsconcernés par le marché considéré

Par exemple, pour les produits de grande consommation, ils’agira de l’ensemble de la population française. Si l’on se réfèreaux entreprises de transport, pour l’automobile, il s’agira de toutescelles concernées par ce type de produit, qu’elles l’utilisent ou non.On risque de rencontrer une difficulté pour les déterminer toutes.

■ Non-consommateurs absolus

Ce sont ceux qui, pour une raison quelconque, n’utiliseront jamaisle produit : par exemple, en ce qui concerne l’automobile, lespersonnes trop âgées.

■ Marché potentiel

Il s’agit du marché réellement pénétrable. Il comprend le marchéactuel et les non-consommateurs relatifs (consommateurs nonencore concernés par le produit mais qui pourraient l’être parce querien de fondamental ne s’y oppose). Le taux de pénétration dumarché est le rapport entre le marché actuel et le marché potentiel.Il est difficile à prévoir au début de la vie d’un produit et atteint sonmaximum en fin de vie du produit. On peut arriver à un phénomènede saturation, la population potentielle étant pratiquement équipée :par exemple, on s’achemine vers la saturation pour l’automobiledans les pays développés.

■ Concurrences

Il y a la concurrence directe (produits équivalents, voire identiques)et la concurrence indirecte, provoquée par des produits de substitu-tion (figure 4). Par exemple, le peroxyde d’hydrogène (eau oxy-génée) est un substitut du chlore pour le blanchissement des pâtesà papier.

2.1.3 Extension de la notion de marché

Habituellement, le marché se trouve défini par la rencontre d’uneoffre (un produit, une gamme, des produits équivalents proposéspar plusieurs entreprises) et d’une demande. Le marché est alorscaractérisé par des quantités vendues, ou par un chiffre d’affaires.

La firme, en particulier la firme industrielle, ne doit pas seule-ment s’intéresser au marché existant (actuel et potentiel) tel qu’il aété défini précédemment. Il lui faut déterminer des besoins nonencore satisfaits, voire des besoins qui peuvent être générés grâceà l’offre d’un produit nouveau afin de susciter une demande. Ellecrée alors un marché grâce à l’innovation.

Figure 2 – Le plan marketing

Par exemple, l’apparition de la fibre optique a créé le marché descapteurs à fibres optiques, qui se développe depuis 1980 (gyroscope àfibre optique, thermomètre à fibre optique...).

Autre exemple, les polymères conducteurs, dont certains sontencore à l’étude et d’autres au stade de la commercialisation : ainsi,Milliken, aux États-Unis, commercialise des tissus synthétiques revêtusde polyaniline ou de polypyrrole (applications : capots de protectionélectromagnétique pour ordinateurs) ; ces plastiques conducteurs ontaussi des applications dans la fabrication des piles boutons, descondensateurs...



La technologie est fréquemment à la base d’une nouvelle offre,plus ou moins bien reçue par la clientèle potentielle selon l’intérêtqu’elle apporte et le prix. Il y a échec lorsqu’une population ne sesent pas intéressée. Cet échec peut être transitoire si l’intérêt naîtprogressivement, notamment grâce à l’abaissement des coûts.

2.2 La segmentation

2.2.1 Pourquoi segmenter ?

Dans le cadre de l’économie de marché, toute entreprise doitdéfinir le champ de ses activités, c’est-à-dire le terrain technique etcommercial sur lequel elle entend formuler son offre, l’identité desmarchés auxquels elle s’adresse et, en conséquence, les concurrentscontre lesquels elle entend se battre. Pour être efficace, l’entreprisedoit donc se spécialiser dans des activités qui requièrent la mise enœuvre de savoir-faire spécifiques. L’efficacité économique s’exprimesouvent à l’intérieur de segments d’activités homogènes. Fréquem-ment même, la rentabilité économique est liée à une positiondominante ou forte sur un ou plusieurs segments d’activité. Ce futle cas pour IBM dans le domaine informatique. C’est le cas pourMichelin dans celui des pneumatiques et de L’Air liquide dans lesgaz industriels.

Les firmes segmentent pour organiser leur activité commercialepar exemple. Observons que fréquemment ces segmentationspeuvent se révéler d’un usage peu pratique parce qu’elles sont trop

génériques, ne tenant pas compte des différences réelles qui peuventexister au sein d’une classification de produits ou de marchés, oubien parce qu’elles établissent de fausses séparations à l’intérieurde catégories de produits ou de marchés homogènes, ou encoreparce qu’elles combinent ces deux inconvénients. Si un fabricant demoteurs électriques segmente selon la puissance des machines, ilne prendra pas en compte le fait que des clients identiques peuventutiliser des machines de plusieurs puissances. S’il étudie ses pro-duits pour satisfaire deux segments, les équipementiers d’électro-ménager et les industriels de gros équipement, il simplifie.

2.2.2 Comment segmenter ?

2.2.2.1 Les segments doivent présenterun certain nombre de caractéristiques

■ Être homogènes : concerner, par exemple, une clientèle ayant desbesoins identiques ou similaires.

■ Être mesurables afin de déterminer et de chiffrer les limites etl’évolution du champ sur lequel on opère (par exemple, la taille et letaux de croissance de chacun des segments du marché).

■ Être protégeables grâce à un ensemble de savoir-faire spécifiquesd’ordre technique (brevets, équipement, connaissances...), commer-cial, financier.

■ Être périodiquement redéfinis : la segmentation évolue avec latechnologie, les besoins, les produits nouveaux. Un domaine biencohérent peut comporter aujourd’hui des offres différenciées. Unsegment peut disparaître, un autre apparaître.

2.2.2.2 Certains facteurs sont prépondérantspour établir une segmentation

Parmi ceux-ci, notons les suivants (encadré 4).

■ La géographie : diviser en zones telles que des états, des régions,des villes. Les insecticides comme les engrais sont spécifiques descaractéristiques du sol, des types de culture et donc, d’une certainefaçon, du climat et de la géographie.

■ La démographie : constituer des groupes basés sur des variablesdémographiques comme le sexe, l’âge, la taille de la famille.

■ Les types de population : niveau de revenu, nationalité, culture,appartenance à telle ou telle classe sociale, profession...

■ Des éléments psychologiques liés à la personnalité, chacun ayantdes préférences vis-à-vis des produits du marché, des marques...

■ De nombreux autres facteurs peuvent être pris en considération,notamment le degré de loyauté à la marque...

Notons que la segmentation est presque toujours une opérationdélicate et qui requiert beaucoup de réflexion et d’esprit d’analysepour éviter de commettre des erreurs.

Figure 3 – Composantes du marché

Figure 4 – L’offre sur un marché

Exemple : l’airbag (sac gonflable qui se déploie devant le conducteuren cas de collision) équipe près de 70 % des voitures neuves auxÉtats-Unis, mais est encore peu répandu en Europe. La baisse de sonprix, grâce aux progrès technologiques, permettra sa généralisation.



2.2.3 La sélection des segments

Lorsque les segments mesurables sur lesquels la firme peut etveut agir ont été déterminés, il faut opérer une sélection de ceuxqui seront conservés et, pour chacun d’eux, élaborer une politiquemarketing.

La sélection est liée aux objectifs recherchés. Il peut s’agir de lapart d’un marché si la position de leader ou une position forte estimportante pour la survie et le développement de la firme. Les multi-nationales visent généralement le leadership dans plusieurs pays.Il peut s’agir de s’installer sur un marché nouveau, comme le fontde nombreuses entreprises japonaises. Il peut s’agir aussi de viserun certain bénéfice et un taux de rentabilisation du capital investi.

Différents cas peuvent se produire.

■ Marché indifférencié

L’entreprise décide d’ignorer les différences entre les segmentset de ne présenter qu’une seule offre à sa clientèle en s’attachantà ce qui est commun à tous les clients et en ne tenant pas comptedes différences dans les besoins recensés. Cette position permetde réaliser des économies d’échelle. Rappelons l’histoire de Fordqui, dans les années 20, a fabriqué en série une voiture unique decouleur noire, mais à bas prix. La société d’engineering Kellogg alancé il y a quelques années un procédé de production d’ammo-niac dans des usines de forte capacité en ne proposant qu’uneseule taille. Elle a conquis une part notable du marché. Cette solu-tion lui a permis de présenter sur le marché l’offre la plus intéres-sante en matière de prix et de délai de réalisation.

■ Marché différencié

Sur chaque segment, l’entreprise élabore une offre tout à fait spéci-fique. Un constructeur automobile propose une gamme adaptée àdes groupes socio-professionnels différents, pour des usages déte-rminés.

Procter and Gamble propose pour les détergents, les shampoings,les crèmes à raser plusieurs marques en concurrence entre elles. Ils’agit du même usage pour chaque catégorie de produits. Mais lesménagères ont des exigences différentes, s’attachant certainesplutôt à l’économie, d’autres à la puissance du blanchissement,d’autres encore à l’odeur... Ainsi, une gamme de produits peudiversifiés permet de conquérir globalement une part importante dumarché.

Dans les détergents, la firme a identifié plus de 10 segmentsimportants chez les consommateurs et leur a proposé des formulesspécifiques. Aux États-Unis, elle est parvenue à capter 50 % dumarché des détergents de lavage domestique ; avec une seulemarque, c’eût été impossible.

En chimie de spécialités, où l’on vend des formulations destinéesà des industriels qui les utilisent lors de la fabricatoin de leursproduits finis en cosmétique, matières plastiques, peintures,encres..., il n’est pas rare de mettre au point une formule pour seule-ment quelques clients et ainsi de constater que des entreprisesfaisant 500 millions de francs de chiffre d’affaires vendent plusieurscentaines de spécialités.

La limite extrême de la différenciation, c’est le « sur mesure » queles ingénieurs rencontrent fréquemment dans l’industrie, qu’ils’agisse de fabriquer des moteurs électriques, des fours pour lapétrochimie, des turbocompresseurs pour des unités d’acidenitrique, des colonnes de distillation pour des raffineries de pétrole...

■ Marché concentré

On choisit un ou plusieurs segments. Par exemple, Cray se focalisesur les super-ordinateurs.

■ Quel que soit le choix opéré, il faut proposer à la clientèle unavantage par rapport à la concurrence. C’est l’objet du « marketingmix », qui combine des éléments contrôlables pour mettre en œuvreun positionnement, c’est-à-dire s’installer sur un créneau en utilisanttoutes les capacités de l’entreprise pour que son offre se démarquede celle de ses concurrents (figure 5).

Les paramètres constituant le marketing mix sont au moins :— le produit, ses caractéristiques, son prix... ;— la communication : par l’emballage, la publicité, les

vendeurs... ;— la distribution : méthodes de vente.

Souvent, un avantage compétitif sera le prix, plus bas que celuides concurrents : les automobiles japonaises contre les automobilesaméricaines. Mais parfois un bénéfice apparaîtra aux yeux duconsommateur, justifiant un prix plus élevé : la BMW pourra êtrepréférée à la 605 Peugeot. En définitive, une question se pose :qu’est-ce que le consommateur veut acheter ?

2.3 L’acheteur ; son comportement

Si, rappelons-le, la satisfaction de l’acheteur et du consommateurconstitue un objectif majeur du marketing, cela suppose de savoirappréhender le comportement de ce type d’agent quel que soit leproduit qu’on désire lui vendre et auparavant qu’on veuille étudieret mettre au point. L’économie, la psychologie, la sociologie aidentà analyser ce comportement.

Encadré 4. Exemples de segmentations

■ Par produit (ou service) :— matières premières utilisées ;— connaissances mises en œuvre ;— équipements de production employés ;— types d’applications et d’usage ;— performances obtenues ;— nature des services rendus.

■ Par marché (ensemble de clients et de besoins) :— grande consommation, industrie... ;— catégories socio-professionnelles : âge, sexe, ville, revenu,

fonction, profession... ;— branche d’activité professionnelle pour les marchés

industriels : pétrole, pétrochimie, électronique, sidérurgie,chimie, mécanique... ;

— types de besoins à satisfaire : performances requises ;— taille des clients ;— nombre de clients ;— localisation géographique ;— fréquence des achats ;— acteurs intervenant dans le processus de l’achat ;— motivation de la clientèle.

■ Par zone géographique :— France, Europe, reste du monde ;— zones dépendant du niveau de vie, de facteurs

climatiques... ;— etc.

■ Par canal de distribution :— vente directe ou par des intermédiaires ;— réseau comprenant des grossistes, des détaillants ;— nature et taille des points de vente ;— vente par correspondance ;— etc.

Remarque : Il s’agit d’exemples de paramètres à examiner pour réaliser unesegmentation. Ils ne sont pas exhaustifs.



2.3.1 Les étapes du processus de décisionde l’acheteur

Le comportement de l’acheteur, dans les cas les plus complexes,se fonde sur le processus de décision schématisé sur la figure 6.

■ Détermination du problème

Le besoin naît d’un écart entre la situation actuelle d’une personneet la situation idéale qu’elle imagine. Le stimulus peut être interne(la faim, la soif) ou externe (la publicité). Le besoin crée un état detension chez l’individu qui provoque une force le poussant à réduirecet état de tension : cette force est appelée motivation. Par exemple,si la raffinerie de pétrole que l’on fait fonctionner a une capacitéinsuffisante vis-à-vis des ventes futures, cela crée un état de tensionchez les dirigeants qui vont chercher à résoudre le problème ainsiposé. La situation idéale imaginée sera peut-être de faire une adjonc-tion d’équipements, de chercher à réduire les goulots d’étranglementdans la ligne de production, voire de construire une nouvelle usine.Il s’agira bien sûr de détecter la meilleure solution.

■ Recherche d’information

Pour les achats courants, les individus ont suffisamment d’infor-mations pour qu’il ne soit pas nécessaire de recourir à une recherchesystématique ou exhaustive. En revanche, dans un cas complexe,il s’agit d’acheter une raffinerie du pétrole par exemple, les donnéesdont disposent les ingénieurs en charge du projet sont probablementinsuffisantes. Ils s’attacheront à recueillir des données concernantle fonctionnement des usines concurrentes, à interroger les bailleursde procédés, les compagnies d’engineering spécialisées dans cedomaine, à étudier la littérature technique évoquant l’état de larecherche, les réalisations les plus récentes... Une étude complèteauprès des sociétés construisant ce type de bien sera nécessaire.

L’information est issue de différentes sources pour le client :— personnelles : amis, relations... ;— commerciales : catalogues, publicité, vendeurs... ;— publiques : médias, organisations de consommateurs, confé-

rences, salons et manifestations professionnelles... ;— expérimentales : essais, usage du produit.

Dans l’entreprise, ceux qui sont en charge du marketing doiventsavoir quelles sont les sources d’information que le consommateuridentifie et utilise.

■ Comparaison des solutions

Chaque acheteur considère un produit comme un ensembled’attributs. Pour un appareil photographique, il s’agira de la qualitéde la photo, de la facilité d’usage, de la taille, du prix... Pour uneraffinerie de pétrole, il s’agira du coût de l’investissement, de sarentabilisation, de l’accord entre les caractéristiques des produitsfabriqués et ceux réclamés par le marché, de la fiabilité...

Mais l’acheteur attache différents degrés d’importance à cesattributs. Tous les acheteurs n’ont pas la même grille d’évaluation.Tout cela doit être appréhendé par les gens du marketing auprès deleurs clients actuels ou potentiels. C’est encore plus difficile lorsqu’ils’agit d’un produit qui n’existe pas encore.

■ Décision d’achat

La comparaison des solutions peut conduire à une décisiond’achat. Dans le cas de la raffinerie de pétrole, une telle décisionpeut s’avérer difficile à prendre du fait du risque qu’elle inclut. Eneffet, la connaissance du marché futur est forcément aléatoire, ainsique la position des concurrents, certains pouvant envisager le mêmetype d’extensions et donc provoquer une surcapacité de productionglobale.

Pour un particulier, acheter un appartement peut aussi présenterun risque. Au moment de prendre la décision, la peur peut fairehésiter. Un phénomène imprévu peut provoquer la dissuasion.

A contrario, la présence du vendeur jouera un effet incitateur.

Celui-ci essaiera également de résoudre les problèmes de finance-ment que son interlocuteur peut avoir et de le conforter dans sonchoix en réduisant, voire en annulant, les risques inhérents à l’achat.

■ Comportement après la vente

La vente a été réalisée. L’acheteur peut être satisfait parce que leproduit correspond à ce qu’il a imaginé. Mais ce n’est pas toujoursle cas : le magnétoscope peut être d’un usage plus compliqué queprévu ; la conduite de l’automobile peut ne pas plaire. Le

Figure 5 – Objectifs de la segmentation

Figure 6 – Processus de décision de l’acheteur



consommateur insatisfait peut essayer de retourner le produit chezle vendeur, ce qui est rarement facile. Il peut l’attaquer en justice,notamment en utilisant la notion juridique de vice caché. Si lavente n’a pas donné satisfaction, l’image de l’entreprise va sedégrader et le consommateur ira ailleurs (figure 7).

2.3.2 Paramètres affectant le comportementde l’acheteur ou du consommateur

Les facteurs qui interviennent sur le comportement de l’acheteurou du consommateur et de fait qui modèlent ce comportementpeuvent être décomposés en paramètres :

— psychologiques ;— individuels ;— d’environnement.

■ Paramètres psychologiques

De nombreuses théories sont formulées concernant la psycho-logie. L’homme de marketing doit percevoir que l’on aborde desphénomènes importants. Il faut au moins qu’il s’intéresse à quelquesfaits caractéristiques.

● La motivation

Certains besoins sont physiologiques (la faim, la soif), d’autressont psychologiques comme le besoin de reconnaissance, d’estime,d’appartenance. Un besoin devient un mobile, c’est-à-dire une force,quand il atteint un degré d’intensité suffisamment pressant pour quela personne concernée cherche à le satisfaire. Maslow hiérarchiseles besoins, la satisfaction de ceux situés au bas de la pyramide(figure 8) devant être principe obtenue avant celle des besoins placésplus haut.

● La perception

C’est le processus par lequel les individus sélectionnent,organisent et interprètent l’information qu’ils reçoivent ; elle estfondée sur l’activité sensorielle.

● L’apprentissage

L’expérience modifie souvent le comportement individuel. Parexemple, il y a quelques années, une compagnie d’engineering nevendait jamais deux unités au même client, lequel éprouvait toujoursdes difficultés de fonctionnement avec son acquisition. L’entreprisea bien entendu disparu. Lorsqu’un modèle d’automobile n’apportepas toute la satisfaction espérée, la marque en subit un préjudice,le client étant enclin à changer de constructeur la fois suivante.

L’apprentissage conduit théoriquement les individus à prendre desdécisions d’achat de mieux en mieux fondées.

● Les croyances et les attitudes

Rokeach définit l’attitude comme une organisation durable decroyances à propos d’un objet ou d’une situation, prédisposant unindividu à répondre d’une manière préférentielle. Dans l’entreprise,il faut déterminer l’ensemble des attitudes des clients. On observeque les attitudes ont une certaine durée vis-à-vis d’une personne,d’une marque, de l’image d’un produit. Elles se forment à partir decroyances émanant de diverses sources : l’expérience personnelle,la culture acquise, l’image de soi...

■ Paramètres individuels ou personnels

Isoler les facteurs individuels de ceux de l’environnement estquelques peu artificiel, car l’individu subit l’influence du milieudans lequel il évolue.

● La personnalité : ensemble des caractéristiques et deshabitudes de chaque personne. Une partie est innée, l’autre résultede l’apprentissage.

● L’âge

● L’occupation et le style de vie

Des personnes ayant une culture équivalente, appartenant à lamême classe sociale et ayant la même occupation, peuvent avoirdes styles de vie différents. La psychographie mesure les styles devie. On déterminera différentes catégories de consommateurs : parexemple les egocentrés, les profiteurs, les entreprenants, les dilet-tantes, les activistes, les militants, les matérialistes, les attentistes,les conservateurs... Des spécialistes du marketing établissement destypologies de ce type.

● La situation économique : c’est un facteur personnel importantdans le comportement du consommateur : revenu dépensable,épargne disponible, capacité d’emprunter (encadré 5).

● Le risque perçu

La plupart des actes d’achat impliquent un risque. Il y a quatretypes de risques :

— risque de perte d’argent ;— risque de perte de temps, notamment si le produit ne convient

pas et doit être remplacé ;— risque physique pour des produits dangereux ;— risque psychologique ou social si le consommateur éprouve

une déception.

Le consommateur cherchera donc à réduire le risque et l’hommede marketing doit trouver des réponses à cette préoccupation. Parexemple, l’acheteur acceptera de payer plus cher un produit d’unemarque de grande notoriété ; ce qui veut dire que la firme qui aacquis une bonne renommée pourra situer ses prix au-dessus deceux de ses concurrents.

L’ingénieur doit comprendre comment le client réagit au risqueauquel il s’expose.

Figure 7 – Évolution du degré de satisfaction de l’acheteur



■ Paramètres d’environnement

● La culture

● La classe sociale

La société peut être décomposée en classes sociales dont lesmembres sont censés partager des valeurs similaires, avoir desintérêts semblables et présenter des comportements proches.Segmenter une société en classes sociales n’aura pas le même inté-rêt pour des produits de grande consommation que pour des pro-duits destinés à l’industrie.

● Les groupes de référence

L’individu appartient à des groupes, formels ou informels : un clubsportif, culturel, un groupe religieux... Certains groupes ont unpouvoir et une capacité d’influence plus importants que d’autres :ce sont des leaders d’opinion. Des personnes qui travaillentensemble formeront éventuellement un groupe d’influence danslequel on retrouvera des comportements d’achat similaires.

● La famille

Elle constitue un groupe de référence particulier.

2.3.3 Cas des produits industriels

Le marché industriel est constitué des personnes et des organisa-tions qui acquièrent des biens et des services entrant dans laproduction d’autres produits ou services destinés à être vendus,fournis ou loués. Il est beaucoup plus important que les marchésdes consommateurs individuels, lesquels achètent essentiellementdes produits finis. Les ingénieurs sont fréquemment concernés parce marché industriel, soit qu’ils achètent pour constituer desensembles, soit qu’ils vendent à des entreprises qui réalisent desproduits finis.

Ce qui a été écrit précédemment doit être pour l’essentiel connuet utilisé.

■ Étapes du processus de décision d’achat industriel

● Détermination du problème

Le problème sera déterminé au service Recherche et Déve-loppement ou au bureau d’études et donnera lieu à une descriptiondu produit ou du sous-ensemble à approvisionner.

● Spécification du produit, établissementd’un cahier des charges

Le cahier des charges pourra être très complexe. S’il s’agit de seprocurer un turbocompresseur pour une unité d’acide nitrique, ilsera élaboré par les services Procédé de la compagnie d’ingénierie,les ingénieurs en charge du projet et le service des Achats.

● Recherche et présélection des fournisseurs susceptibles deproposer le produit ou le composant correspondant au cahier descharges. Parfois, le service achats les connaît. Parfois, il faut faireune étude de détection de ces fournisseurs sur un territoire donné ;ils peuvent être peu nombreux. Compte tenu des exigences deperformance et de qualité, tous ne sont pas à même de satisfaireréellement le besoin. Dans ce cas, il faut effectuer une présélectionselon leurs références et éventuellement effectuer des tests sur leursproduits. Quand on opère une présélection, on retient généralement3 à 5 fournisseurs convenables.

Figure 8 – Hiérarchie des besoins, selon Maslow

Encadré 5. Approche macro-économiquede la consommation

Dans une économie, en première approximation, le total desdépenses T es t éga l au PNB. T es t composé de C :consommation ; I : investissement ; G : dépenses dugouvernement ; X : exportations et M : importations suivantl’équation :

T = C + I + G + (X – M)

Si Y est le revenu disponible, très proche de T, on note queC = C0 + b Y (équation de Keynes).

Cela signifie que la consommation globale du pays est unefonction linéaire du revenu disponible. En réalité, les étudesstatistiques les plus récentes faites aux États-Unis ont montréque la consommation suit une courbe du type de la figure 9.

Pour le revenu nul, il y a une consommation C0 . Ensuit, lacourbe évolue progressivement jusqu’à un phénomène prochede la saturation.

On observe également que la consommation des ménagesdiminue moins vite que le revenu dans les périodes dedépression économique et augmente moins vite que le revenudans les périodes d’expansion. Les ménages ajustent leursdépenses de consommation en fonction de leur revenu réel et duplus haut revenu obtenu dans le passé. En période d’expansion,leur consommation s’élève lentement car l’accroissement desrevenus permet de reconstituer l’épargne. Quand le revenudépasse le niveau ancien le plus élevé, la consommation repartvigoureusement. L’ingénieur doit s’informer des phénomènesqui, du point de vue macro-économique, influent sur laconsommation et l’investissement (lié à l’épargne) car ilsexercent une influence sur la consommation de l’ensemble desbiens finaux et intermédiaires, et notamment industriels.

Figure 9 – Courbe de la consommation



● Demande de proposition

C’est à partir du cahier des charges que les fournisseurs retenusvont élaborer leur proposition, donnant notamment le prix et lesgaranties de performance et de qualité.

● Comparaison des offres, sélection du fournisseuret passation de la commande

On établit un tableau de comparaison des offres reçues. Un teltableau peut comporter plusieurs dizaines de paramètres. On estimequels sont les paramètres les plus importants. Ce n’est pas toujoursle prix qui est le plus crucial ; on peut donner des coefficientsdifférents à chacun de ces paramètres dans le but de calculer unenote globale pour chaque offre. Avec le fournisseur sélectionné, onétablit une commande, qui souvent est un contrat de fournitureassorti de multiples clauses.

● Contrôle des performances et de la qualité

Dans certains cas, on prévoit un essai de réception qui peut êtrecontradictoire ou non. Par exemple, si on achète un moteurélectrique pour une société pétrochimique, il y aura essai de fonc-tionnement et mesure contradictoire de l ’ensemble desperformances. En outre, on exigera une garantie de durée de fonc-tionnement, assortie de pénalités.

Dans les achats industriels, le processus de décision n’est pastoujours aussi contraignant. Dans le cas où le produit acheté estseulement la modification simple d’un produit habituellementréapprovisionné, on simplifiera le processus ; de même s’il s’agitd’un composant de routine. C’est le cas si l’on approvisionne descompteurs de vitesse ou des essuie-glaces d’automobiles auprèsd’un fournisseur habituel, pour un modèle qui a été défini encommun et qui ne change pas.

■ Comportement des intervenants dans le processus d’achat

Les intervenants sont généralement plus nombreux que dans lecas des produits « grand public ». Tous ont un comportement spéci-fique. Mais il faut aussi tenir compte du fait qu’ils appartiennent àdes services différents de l’entreprise. La figure 10 répertorie 6 typesd’agents différents.

Il y aura fréquemment interaction entre les différents agentsparticipant à la prise de décision. Dans le cas où le montant desachats est élevé et le risque important, la décision pourra être duressort du directeur général.

Au plan marketing, il faut donc déterminer les différentespersonnes impliquées dans la prise de décision, essayer decomprendre leur comportement spécifique et trouver les inter-venants déterminants.

Aux facteurs individuels évoqués précédemment vont s’ajouterdes paramètres interpersonnels. Par exemple, si la décision est prisepar un groupe de travail, il y aura un leader et des personnes quiinterviendront peu. En outre, les relations entre ces individus serontaffectées par différents facteurs, comme leur position hiérarchique.

2.4 La recherche marketing

Son but consiste à détecter, analyser et interpréter des donnéesafin d’aider les prises de décision.

L’étude doit être objective, c’est-à-dire refléter la réalité ets’appuyer sur le raisonnement scientifique et ses méthodes.

La recherche marketing peut être définie comme la fonction quirelie le consommateur, le client et le public en général à l’hommede marketing. Ce lien s’établit à travers l’information qui permetd’identifier et de caractériser des problèmes et des opportunités,de déterminer et d’évaluer des actions à entreprendre, de surveillerles performances et en général d’améliorer la compréhension detous les phénomènes de marketing.

Le vocable « recherche marketing » recouvre donc un grandnombre d’études. Parmi celles-ci, notons les plus courantes,effectuées par au moins la moitié des grandes entreprises :

— détermination de la motivation des clients et des prospects ;— tests de marchés ;— promotion et moyens de fidéliser la clientèle ;— examen de l’exportation ;— étude des messages publicitaires ;— recherches sur les médias ;— recherche opérationnelle ;— recherche sur les emballages.

En outre, la plupart des firmes :— s’informent sur les évolutions de la macro-économie et des

affaires dans leur secteur ;— essaient de connaître le potentiel de leurs marchés ;— caractérisent et segmentent les marchés ;— déterminent la part des marchés qu’elles possèdent ;— analysent leurs ventes ;— établissement des prévisions de vente pour l’année suivante

et certaines avec un horizon plus éloigné (moyen ou long terme,c’est-à-dire jusqu’à 10 ans) ;

— calculent et/ou prévoient des quotas de vente par type declientèle, territoires... ;

— étudient le positionnement de nouveaux produits sur desmarchés existants et sur des marchés nouveaux à créer ou en coursde création par des concurrents ;

— font des analyses approfondies pour déterminer les prix devente et les quantités à proposer sur le marché en fonction de cesprix et des prix de revient de leurs outils de production actuels etfuturs, notamment dans le but de déterminer la taille optimale deces équipements ;

— analysent leurs canaux de distribution et cherchent la meilleurefaçon d’opérer la distribution de leurs produits ;

— étudient la publicité de leurs concurrents ;— cherchent à mesurer l’efficacité des campagnes publicitaires

qu’elles lancent.

2.4.1 Les intervenants sur le marché

On croît trop souvent que le marché est la simple expressionchiffrée d’un besoin, déterminée par le comportement de l’acheteur.La réalité est fréquemment plus complexe. Le marché auquel l’entre-prise s’intéresse, ou celui qu’elle sert, s’insère dans un ensembleplus vaste comportant des intervenants qui peuvent être nombreux,en amont, sur le même plan et en aval.

Ce bref panorama vise seulement à montrer la nécessité deschématiser l’ensemble des opérateurs sur le marché où l’on se situeafin d’analyser leur comportement, les contraintes qu’ils subissentet celles qu’ils imposent. En fait, sur un marché s’exercent des forcesque Porter schématise selon la figure 12.

Si l’on considère par exemple un constructeur d’automobiles, celui-cisubit l’influence d’un certain nombre d’opérateurs notamment(figure 11) :

— en amont, des fournisseurs d’équipements multiples pourconstruire ses modèles d’automobiles qui subissent des contraintes(technologiques, économiques, de disponibilité de matières premières,de concurrence...) ;

— sur le même plan, des concurrents directs, les autres produc-teurs d’automobiles ;

— en aval, des prescripteurs (vis-à-vis de la clientèle), le propreréseau commercial du constructeur (concessionnaires), les réseauxconcurrents, les garages ;

— en aval, les clientèles, celle de l’entreprise, celles des concurrentset les non-utilisateurs relatifs, qui bientôt peut-être deviendront desacheteurs ;

— en aval encore, d’autres intervenants, dont les concurrentsindirects (autres moyens de transport), les loueurs de voitures qui serontaussi des clients possibles.



2.4.2 Les études marketing

Ces études concernent des analyses multiples. Afin de se rendrecompte de leur étendue et de leur intérêt, prenons l’exemple desproduits industriels et schématisons celles effectuées le pluscouramment.

■ Composition de la clientèle

L’analyse informatique de l’enregistrement des commandes, deslivraisons et des facturations permet de classer les clients par ordredégressif de chiffre d’affaires. On déterminera s’il y a dépendancevis-à-vis de certains gros clients et s’il y a des clients non rentables.

■ Répartition de la clientèle selon les produits de la gamme

Comparer par type de produits le nombre d’entreprises clientes,leurs caractéristiques, le chiffre d’affaires, la marge brute, lecash-flow. Ceci doit permettre de savoir si tous les clients achètentce qu’ils pourraient acquérir, de connaître les clients rentables afinde développer l’activité avec eux, de détecter ceux qui ne sont pasrentables pour améliorer leur contribution à la marge, voire pouren abandonner certains.

■ Répartition du chiffre d’affaires et de la rentabilité par ligne deproduit, afin d’améliorer la rentabilité globale grâce à des ajuste-ments de prix (certains produits sont peut-être trop chers ou aucontraire trop bon marché), à la promotion de certains produits ouà l’abandon d’autres, à la modification de la gamme.

Figure 10 – Quelques intervenantsdans l’acte d’achat industriel

Figure 11 – Constructeur d’automobiles Xen présence des principaux intervenantssur son marché



La rentabilité par produit ou ligne de produits est fréquemmentdifficile à déterminer. En effet, s’ils sont fabriqués dans la mêmeusine, il faut apprécier quelle part de frais fixes il est souhaitablede mettre à la charge de tel ou tel produit et également calculeravec précision les frais variables. Il y a souvent un certain arbitrairedans la répartition des dépenses, qu’on cherche à réduire grâce àla comptabilité analytique.

■ Renouvellement de la clientèle

En comparant les données internes d’une année sur l’autre, ondétecte des clients perdus (il faudra rechercher la cause), des clientsnouveaux, des fidèles, ceux qui ont accru leurs achats et ceux quiles ont diminués. L’analyse approfondie de ces données et des inter-views apportera une connaissance précieuse du comportement dela clientèle et donc de la capacité de l’entreprise à la servir.

■ Répartition de la clientèle selon les critèresde segmentation retenus

On trouvera peut-être une inadéquation entre la segmentation etl’action commerciale par mauvais découpage des secteurs, spécia-lisation mal orientée selon les segments de clientèle. Quels segmentschoisir ? Comment pénétrer un tel segment ?

■ Phénomènes cycliques ou saisonniers

L’analyse interne, les informations statistiques et la connaissancedes résultats des concurrents permettent de déterminer au mieuxles cycles de ventes, d’organiser l’action commerciale et, bien sûr,la production.

On observe, par exemple, des cycles de durée pratiquementconstante : les engrais sont achetés à des périodes régulières chaqueannée. On observe aussi des cycles généralement plus longscorrespondant à des périodes d’expansion ou de récession écono-mique. Il y a également d’autres cycles, par exemple ceux liés à desphénomènes de saturation due à des investissements tropimportants dans le secteur. Au bout d’un certain temps, la saturationpeut cesser grâce à la progression de la demande et le cycle recom-mence.

■ Processus d’achat des entreprises clientes

Qui décide, quoi, comment ? Quels sont les intervenantsprincipaux ? Les comptes rendus des vendeurs doivent répondre àces interrogations nécessaires pour mieux orienter l’actioncommerciale et pour déterminer de nouveaux produits grâce à undialogue efficace avec certains de ces décisionnaires.

■ Critères de choix des clients

Les comptes rendus des vendeurs, des entretiens avec la clientèle,des appréciations, des réclamations qu’elle formule, des questionsqu’elle pose, des suggestions qu’elle émet sont autant de moyensd’appréhender les motivations des clients.

■ Positionnement des produits de l’entreprisepar rapport à ceux des concurrents

Quelle est l’image de l’entreprise par rapport à celle de sesconcurrents ? Comment la clientèle compare-t-elle, avec ceux desconcurrents, son service, son réseau commercial ?...

■ Connaissance de l’ensemble du marché ou du secteur

Nous avons montré précédemment que fréquemment le marchéde l’entreprise s’insère dans un ensemble d’intervenants ; ainsi, ilpeut être dépendant d’un marché amont ou d’un marché aval. Uneenquête est probablement nécessaire pour le déterminer.

■ Nouveaux marchés

Les clients de l’entreprise, par les questions qu’ils posent, lesproblèmes nouveaux qu’ils soumettent, sont une source d’idées deproduits nouveaux. De même, l’examen de l’ensemble des inter-venants du secteur permet de détecter des idées porteuses denouveaux marchés ou de nouveaux produits.

Il y a quelques années, une firme a créé un nouveau marché, celuide l’hydrogène à très haute pureté pour l’industrie électronique, enessayant de déterminer quelles devraient être les caractéristiquesde ce gaz pour que les utilisateurs en aient l’emploi le plus facileet le moins onéreux. Les clients potentiels étaient alors inexistants.Le raisonnement a permis de penser que la voie de production dece gaz à partir de méthanol serait la plus judicieuse. La firme a misau point cette technologie qu’elle a proposée et a réussi à créer unnouveau marché qui se développe.

2.4.3 Recherche, collecteet traitement de l’information

Comme on l’a illustré précédemment, les managers du marketingont besoin d’information à propos des clients, des concurrents, desdistributeurs, de l’ensemble des forces sur le marché. Diriger uneaffaire, c’est manager le « futur ». Cela requiert de l’information.Aujourd’hui, les 3/4 de la main-d’œuvre produisent, traitent etutilisent de l’information, contre 15 % en 1950. Il est souvent possiblede trouver plus d’information qu’on ne peut en traiter. L’informationcoûte cher. Et il arrive que son coût soit sans commune mesure avecle profit qu’elle permet de sécréter.

Figure 12 – Principales forces sur un marché ou les 6 forces de Porter



D’une façon un peu artificielle, on la décompose en informationinterne à l’entreprise et en information externe.

■ L’information interne comprend essentiellement les étatsfinanciers, l’enregistrement des commandes, des coûts, descash-flows, les rapports des vendeurs, du réseau commercial...

■ L’information externe est celle qu’on va aller chercher en dehorsde l’entreprise. Les sources sont multiples. L’État, l’INSEE, les minis-tères, les universités, les associations professionnelles, les revuesspécialisées sont une base parfois négligée. De même, des étudesmulti-clients sont réalisées par des sociétés spécialisées, parexemple pour analyser un marché. Des sociétés d’études collectentdes informations pour les revendre, notamment celles qui testent desproduits dans les magasins ou sur des zones géographiquesdéterminées, comme Nielsen qui a élaboré un panel deconsommateurs . E l les suivent de façon pér iodique lescomportements, la fréquence d’achat, la fidélité aux marques.

Un panel est constitué de personnes qui sont interrogéesrégulièrement sur leur consommation, les marques qu’ellesachètent, les circuits de distribution auxquels elles s’adressent.

En outre, on utilise fréquemment 3 types de méthodes pourrecueillir des données : l’observation, l’expérimentation et l’enquête.

On observe des acheteurs dans un supermarché, on enregistreles numéros des plaques minéralogiques des automobiles sur unparking d’un supermarché pour déterminer la zone de chalandise.

Lors de l’expérimentation, on cherche à mesurer des relations decause à effet : incidence d’un emballage nouveau sur l’accroissementdes ventes, choix d’un produit parmi plusieurs prototypes proposés.On peut essayer d’établir une relation exacte entre le prix de venteet les quantités vendables (encadré 6).

L’enquête s’applique à un échantillon de la population concernéeet utilise le questionnaire. Le contact s’effectue soit directementpar un enquêteur, soit par voie postale ou par téléphone.

L’enquêteur peut obtenir des données de qualité selon le contactqu’il est capable d’établir avec le sujet, et peut adapter les ques-tions aux réponses et aux observations faites, ce qui permetd’orienter l’étude et de l’approfondir, avec le risque toutefois debiaiser les résultats. Dans le domaine industriel, l’enquête est l’undes rares moyens utilisables pour comprendre les besoins de laclientèle. Elle peut concerner jusqu’à la totalité des opérateurs surle marché (par exemple, une entreprise qui construit des « fours »pour les raffineries de pétrole enquêtera auprès de tous les clientspotentiels sur la nature de leurs besoins et la façon dont ils sontsatisfaits par l’offre).

Il arrive également que l’on procède à des enquêtes auprès degroupes de personnes. Cela permet de mieux définir un problème,de structurer un questionnaire, de générer des idées nouvelles.

L’envoi d’un questionnaire par la poste est une méthodeapparemment peu onéreuse. Mais le taux de retour est générale-ment faible, souvent moins de 10 %, fréquemment 5 %.

Le téléphone est aussi un moyen d’enquêter, de plus en plusemployé.

Pour réaliser une bonne enquête, il est nécessaire de disposerd’un questionnaire efficace. La méthodologie d’élaboration duquestionnaire doit être stricte et logique. Il s’agit de bien poser leproblème, d’écrire et de classer les questions, de s’assurer que lespersonnes comprendront, pourront et voudront répondre. Cesquestions peuvent être ouvertes (l’interviewé formule une réponseà sa façon) ou fermées (l’intéressé répond par oui, non ou cocheune réponse parmi toutes celles proposées par exemple). Ilimporte que le questionnaire soit testé auprès d’un petit échan-tillon de personnes avant d’être diffusé. Ce test conduit souvent àle remodeler, voire à le reformuler en totalité.

Une autre contrainte concerne le choix et la définition de l’échan-tillon. Différentes méthodes sont employées : le choix peut êtrealéatoire, chaque membre de la population ayant la même proba-bilité d’être tiré au sort et donc sondé ; la population peut êtrepréalablement segmentée en groupes homogènes, chacun desgroupes faisant l’objet d’un choix aléatoire pour élaborer unéchantillon ; on peut également utiliser une méthode systémati-que, par exemple en interrogeant dans un ensemble la 10e, la 20e,la 30e personne...

2.4.4 La prévision des ventes

Parmi toutes les études marketing, la prévision des ventes est l’unedes plus habituelles. Logiquement, en fin d’année, lors de l’élabo-ration du budget de l’année suivante, la prévision des ventes est l’unedes premières données nécessaires à l’établissement des comptesprévisionnels et des objectifs que l’entreprise va poursuivre à courtterme. À plus long terme, les prévisions des ventes font l’objet desstratégies de l’entreprise (article Prévision des ventes [A 4 076] dansle présent traité).

Deux exemples pour illustrer cette assertion.● Sears (société américaine de vente par correspondance) enregistre

en informatique des données concernant 40 millions de clients dans lebut de promouvoir des offres de produits et de services spéciaux àdifférents segments, tels que les jardiniers, les futures mères defamille... Sont conservées les traces des achats d’appareils de chaqueclient pour proposer des services à ceux qui, ayant achetés plusieursappareils, n’ont pas signé de contrats de maintenance.

● Meadpaper (firme américaine qui commercialise du papier) disposed’un centre informatique auquel les vendeurs peuvent se connecterpour connaître la disponibilité de papier pour une demande client.L’ordinateur détermine si le papier désiré est disponible dans le magasinle plus proche du client et quand il peut être envoyé ; sinon, il examinel’inventaire des autres magasins proches jusqu’à en localiser un. Si lepapier n’est pas en stock, l’ordinateur détermine où et quand il peut êtrefabriqué. Les vendeurs ont ainsi un avantage sur leurs concurrents.

Encadré 6. La demande et ses déterminants

On appelle demande la quantité de produits ou de services queles consommateurs achètent en fonction du prix, lorsque seul leprix varie. On en déduit une courbe de la demande. Fréquem-ment, quand le prix baisse, la consommation augmente : d’oùune courbe ou une droite de pente négative D0 (figure 13a).

Il y a un certain nombre de déterminants dans la demande :— taille du groupe de consommateurs : si le nombre d’indi-

vidus dans le groupe concerné augmente, le marché augmente,la courbe D0 devient D1 , au prix P0 , les quantités demandéespassent de Q0 à Q1 ;

— revenu des consommateurs : s’il augmente, on observe unphénomène analogue au précédent avec décalage de la courbeD0 vers D1 , décalage d’autant plus important que la demandeest plus sensible au revenu ;

— prix des produits de substitution : un produit de substitutiondont le prix augmente fera décaler également la courbe D0 versD1 ;

— produits complémentaires : si la courbe pour le produit sedéplace vers D1 , celle des produits complémentaires (essencepour l’automobile, par exemple) suivra la même tendance ;

— prévisions des consommateurs : s’ils pensent que le produitva se renchérir, ils effectueront des achats de précaution faisantpasser la courbe de D0 à D1 .

Si les phénomènes sont inverses, la courbe D0 se décaleravers D2 .

On devra toujours en marketing chercher à déterminer lacourbe de demande et l’incidence des principaux déterminants.Notons que cette courbe peut être différente de celle de lafigure 13a et prendre notamment la forme de la figure 13b.Dans ce cas, il y a un prix P ’ qui maximise la demande.



La méthode la plus courante consiste à partir du passé et à extra-poler les chiffres en les modifiant selon les données qualitatives ouquantitatives telles que :

— la conjoncture économique s’améliore, donc on devrait avoirune progression des ventes meilleure que celle de l’année passée ;

— la concurrence s’exacerbe, donc on perdra une partie de notrepart de marché ;

— de nouveaux produits bien perçus par le marché vont réduirenos ventes sur les produits actuels...

L’analyse de l’entreprise et de son environnement aide à émettredes hypothèses de ce type.

Le réseau commercial, du fait de ses contacts avec la clientèle,perçoit des phénomènes plus ou moins significatifs. Des expertspeuvent être d’une aide précieuse. Généralement, ils s’intéressentplus à la globalité du marché qu’aux ventes possibles pour une entre-prise.

Il est parfois possible de trouver des relations entre les ventes del’entreprise et certains paramètres ou phénomènes. Par exemple,les ventes de verre plat sont liées à la construction de logements ;celle-ci évolue selon le taux et la facilité de crédit. Et comme il y aun décalage dans le temps entre les décisions prises de construiredes logements et l’achat des vitres, il est possible de bâtir unensemble de relations mathématiques permettant d’élaborer desprévisions à court terme assez fiables pour les ventes de verre plat.Cela suppose une compréhension fine de l’ensemble du secteur oùl’on opère et de son environnement. L’entreprise n’est pas un opé-rateur isolé. Elle fait partie d’un ensemble qu’il faut appréhender,et subit des contraintes qu’il faut évaluer.

3. Le produit

3.1 Définition et classificationdes produits

Une lessive, une automobile, un appartement, un concert sont desproduits. Le produit est un potentiel de satisfaction perçu par desacheteurs ou des utilisateurs éventuels.

Ce peut être un objet, un service (banque de données...), voireune idée... Vendre un brevet, c’est commercialiser un ensemble deconnaissances sous forme d’un produit.

Dans la classification des produits, on peut considérer deux typesd’utilisateurs : les ménages et les entreprises.

■ Les ménages

Ils achètent des biens d’équipement plus ou moins durables, desbiens de consommation courante, des services.

Certains sont achetés avec un minimum d’effort (journaux, savon,cigarettes). En revanche, pour d’autres, l’acheteur compare la qua-lité, le prix.

■ Les entreprises

Elles achètent :— des biens d’équipement stratégiques (usines, bâtiments, des

pièces maîtresses dans le processus de production) ;— des biens d’équipement accessoire (machines, outillage,

matériel de bureau, ordinateurs...) ;— des composants entrant dans la constitution d’ensembles

(composants électroniques...) ;— des produits consommables (huile, carburants, papier...) ;— des services (assurances, maintenance, services bancaires, de

transport...).Dans le domaine industriel, les acheteurs sont particulièrement

attentifs aux facteurs suivants :— la fréquence d’achat, liée au réapprovisionnement avec des

stocks minimums et néanmoins suffisants pour ce qui concerne lescomposants notamment. On s’oriente de plus en plus vers des stocksnuls, ce qui suppose de la part du fournisseur une capacité à satisfairela demande variable sans délai (ce qui revient parfois à ce que cesoit le fournisseur qui constitue un stock de sécurité) ; cettecontrainte impose une réorganisation des méthodes de productiondu fournisseur ;

— le montant de la dépense par achat ; plus la dépense est élevée,plus la négociation concernant les conditions de vente, dont le prix,est serrée ;

— le pourcentage du produit acheté par rapport au coût duproduit fini ;

— l’impact du composant sur les caractéristiques du produit fini ;un moteur de lève-vitre d’automobile dont le prix est faible peut êtreun composant « négatif » pour l’image de marque si ce moteur estfréquemment en panne ; le constructeur hésitera à changer uncomposant mineur qui donne toute satisfaction ; ce problème estfréquemment rencontré dans le domaine industriel ;

— enfin, il faut tenir compte de l’impact sur l’environnement ; onne peut plus commercialiser une technologie polluante ; cela estparticulièrement important dans l’industrie chimique où cette pré-occupation était quasi inexistante il y a une vingtaine d’années dansles pays développés.

Figure 13 – Courbes de la demande

Exemples :

En chimie, un certain nombre d’organismes font des prévisionsglobales à court ou à moyen terme. Ces prévisions sont sectorielles : parexemple, ammoniac, engrais, éthylène, matières plastiques, etc.

■ La société d’études de marché Frost et Sullivan a prévu que lesventes d’édulcorants concentrés augmenteraient de 34 % de 1992 à1995.

■ Il est prévu que la consommation des engrais baisse en France, avecl’application de la Politique agricole commune.

Comme exemple de méthodologie de prévision de ventes, citonsce qui a été fait dans le domaine des catalyseurs et tamis moléculairesà la Société Chimique de la Grande Paroisse.

Ces produits pour des réactions chimiques sont vendus dans lemonde entier soit directement aux utilisateurs (pétro-chimie, chimie),soit par l’intermédiaire de prescripteurs, notamment dans le cadre de laconstruction d’usines (compagnies d’engineering). On examine lesappels d’offres en cours, on analyse les clients (date de leur dernièrecommande, durée de vie prévisible du produit qu’ils ont), on détecte laconstruction de nouvelles usines grâce aux publications et aux prévi-sions concernant les besoins des produits chimiques, on prédit l’inci-dence possible d’une amélioration d’un des produits dans l’entrepriseou chez ses concurrents, on suppute l’impact d’une amélioration d’unetechnologie chimique existante ou d’une nouvelle technologie, tout celapour modifier la projection faite à partir des trois précédentes années.



3.2 Caractéristiques des produits,dont la marque

Parmi les paramètres qui caractérisent un produit, notons les plusimportants.

■ Les spécifications

Pour les biens d’équipement des ménages ou des entreprises,généralement les catalogues et les notices indiquent les spécifica-tions techniques susceptibles d’intéresser le client potentiel. Pour leproducteur, la question est : quelles spécifications permettent de sedifférencier des concurrents, avec un effet positif ?

■ Le design et l’ergonomie

Au plan marketing, le design prend un sens restreint ; il s’agit dustyle et de l’apparence. Mais il faut aussi apporter de la facilitéd’emploi, de la sécurité et de l’agrément. De plus en plus, on étudiel’ergonomie des postes de travail, des écrans...

■ La marque

Fer de lance des fabricants de produits de grande consommation,la marque devient également un élément stratégique dans l’industrielourde ou dans les biens d’équipement. Le groupe 3M a adopté unprogramme baptisé « Brands Assets Management » (gestion desactifs de marques) ; il a décidé de n’utiliser qu’une marque pour unproduit quel que soit le réseau de distribution : les vidéocassettes3M (circuits professionnels) et Scotch (pour le grand public) sontregroupées sous le seul nom de marque Scotch.

■ L’emballage

Ce point est surtout important dans les produits de grandeconsommation.

■ Le service

En chimie de spécialités, il faut étudier le problème du client, luiproposer une formulation chimique pour le résoudre et, éventuelle-ment de concert avec lui, réaliser l’opération d’emploi de cetteformulation dans son usine. Le service est alors la partie la plusimportante de l’opération commerciale.

Dans les biens d’équipement ménager, l’octroi de crédits et degaranties sont des services souvent fondamentaux. A contrario, lavente par distributeurs automatiques est réalisée sans service.

3.3 La gamme de produits

Une ligne de produits est constituée de biens relativementproches, par exemple parce qu’ils utilisent les mêmes composants,qu’ils concernent les mêmes types de clients, qu’ils vont dans desréseaux de distribution identiques ou qu’ils ont des prix analogues.La notion est proche de celle de gamme. Dans le langage courant,on dira que la SEITA vend une gamme de cigarettes, que Renaultoffre des voitures de bas de gamme et de haut de gamme. L’entre-prise qui commercialise une gamme de skis, de raquettes de tennisou de moteurs électriques utilisera éventuellement la terminologie :ligne de produits.

Ce qui nous intéresse en marketing, c’est moins la terminologieque l’analyse des phénomènes sous-jacents et la réflexionconduisant à choisir un ensemble de produits très proches oudifférents dans la même entreprise productive.

L’entreprise peut décider d’avoir une ligne de produits courte. Parexemple, la société américaine Kellogg, à un certain moment, neproposait qu’une seule taille d’unité de production d’ammoniac, decaractéristiques définies et invariables. Le client achetait cette usineou demandait une offre à un concurrent. C’est un cas extrême dansle domaine des biens d’équipement industriel. En chimie despécialités, il est fréquent qu’après de nombreuses années derésolution de problèmes de clients différents, la ligne de produits

soit devenue trop longue et trop diversifiée, comprenant demultiples compositions peu vendues ou en trop petite quantité àchaque commande. Il faut alors éliminer des constituants ; cela n’estpas toujours facile, surtout si certains clients achètent aussi d’autresproduits plus intéressants pour le fournisseur qui ne veut pas lesperdre.

Généralement, lorsque l’on vise une part importante d’un marché,on est contraint d’avoir des lignes de produits très longues mêmesi certains items sont peu profitables (sources de profit financier).Un objectif de très forte profitabilité conduit fréquemment à réduireles lignes de produits.

Pour simplifier, si l’on raisonne à partir du seul paramètre rapportqualité /prix, la firme qui veut étendre une gamme ou une ligne deproduits peut agir de 3 façons :

— ajouter des produits nouveaux moins chers et de qualité moinsbonne ;

— ajouter des produits nouveaux plus chers et de meilleurequalité ;

— aller dans les deux sens.

Si elle ajoute des produits moins chers et de meilleure qualité,cela se fera au détriment d’items existants, ce qui peut être une poli-tique souhaitable pour l’entreprise, mais il ne s’agira pas d’accroîtreune gamme, puisque des biens anciens seront remplacés par denouveaux, les clients choisissant de préférence ces derniers.

Observons toutefois qu’augmenter une gamme en proposant desproduits de plus « haut niveau » est difficile.

A contrario, baisser le niveau de qualité avec des nouveauxproduits, aller vers le « bas », risque d’altérer l’image de l’entreprise ;on a alors intérêt à choisir un autre nom de marque.

En fait, certaines entreprises produisent à différents niveaux derapport qualité/prix et commercialisent suivant des marquesdifférentes. Cela est le cas dans les biens de grande consommationcomme dans les biens d’équipement.

Enfin, il arrive qu’on ait des lignes de produits ayant peu de rapportles unes avec les autres pour la clientèle, voire pour le fabricant.Ainsi, Procter and Gamble commercialise des détergents, des denti-frices, des savons, des déodorants, des produits absorbants (Pam-pers), des cafés... L’Air Liquide vend des gaz industriels, des produitschimiques, des technologies et des usines.

3.4 Les prix de vente

Les décisions concernant les prix sont affectées à la fois par desfacteurs externes à l’entreprise et par des facteurs internes. C’est unproblème délicat de marketing qu’il importe de résoudre au mieuxpour sécréter un bénéfice permettant de rentabiliser le capital investiet de poursuivre le développement.

3.4.1 Les facteurs externes

Il s’agit de déterminer dans quel type de concurrence la firme sesitue : concurrence pure, concurrence monopolistique, oligopole,monopole.

■ La concurrence pure est caractérisée par la présence sur le marchéde beaucoup d’acheteurs et de vendeurs de produits nondifférenciés. Aucun opérateur n’est en position de force et ne peutaffecter les prix. L’offre est d’autant plus importante que les prix sontplus élevés et, a contrario, la demande est d’autant plus forte que lesprix sont plus bas. À l’intersection des courbes d’offre et de demandese situe un point d’équilibre appelé prix de marché (figure 14a). Pourle producteur, ce point d’équilibre est le prix auquel il viendra, quelleque soit la quantité qu’il pourra ou voudra offrir (figure 14b).



■ La concurrence monopolistique est caractérisée par des produitsdifférenciés sinon par leurs attributs, au moins par la perceptionqu’en a le consommateur ou le client. Des spécialités chimiquespeuvent avoir la même composition mais porter des noms demarque différents qui les feront admettre par l’acheteur commen’étant pas identiques. Dans les produits achetés par les ménages,ce phénomène est fréquent pour l’alimentation, la cosmétologie...Quoiqu’il y ait beaucoup de substituts proches, chaque firme setrouve sur un marché qui lui est spécifique, caractérisé par unecourbe de demande de prix décroissant au fur et à mesure que lesquantités offertes augmentent (figure 15).

■ L’oligopole est la situation dans laquelle il y a peu d’entreprises quiproposent soit le même produit, soit des produits proches ; de ce fait,elles sont relativement interdépendantes. Si l’une baisse ses prix, lesautres seront contraintes à le faire. C’est le cas de l’industrie auto-mobile ou de la production de l’aluminium. La courbe de la demandeest souvent décroissante. À noter qu’il y a fréquemment des barrièresd’entrée importantes pour les nouveaux entrants, notamment euégard aux investissements à consentir et à l’importance de l’effetd’expérience qui permet aux opérateurs établis de baisserrégulièrement leur prix de revient.

■ Le monopole caractérise un secteur où il n’y a qu’un producteuret pour lequel on trouve difficilement des substituts valables auproduit qu’il fournit. C’est le cas d’un médicament très spécifique oud’un produit breveté. Normalement, il y a des barrières d’entréedissuasives pour la concurrence. Le prix est celui que fixe cette entre-prise qui doit l’abaisser généralement pour augmenter ses ventes.EDF, par exemple, est en situation de monopole en France. À longterme, le monopole peut être brisé par un autre opérateur quiparvient à franchir la barrière d’entrée.

La firme se trouve donc confrontée au problème suivant : trouverdans quel type de situation concurrentielle elle opère et déterminerla forme de la courbe de demande en fonction du prix du produittant pour le marché qu’elle sert que pour ses propres ventes. Ellefera notamment appel à l’élasticité de la demande (encadré 7). Elleessaiera également d’utiliser la notion d’élasticité de l’offre, quimesure la sensibilité de l’offre lorsque le prix change.

3.4.2 Les facteurs internes

Il s’agit des coûts pour produire et vendre.

On détermine les charges fixes, indépendantes des quantitésfabriquées ou vendues qu’il faut payer même si l’activité desusines est nulle.

On détermine également les charges variables (qui dépendentdes quantités produites). On évitera de parler de frais proportion-nels car, en général, ces charges augmentent selon un taux de pro-gression décroissant jusqu’à un certain niveau de production oùelles s’accélèrent.

Puis on calcule le coût total à chaque niveau de production, lecoût moyen et le coût marginal. Le coût marginal est celui engen-dré par la production ou la vente d’une unité en plus. Il n’est pasconstant, il varie en fonction des quantités produites.

3.4.3 Adéquation des facteurs externeset des facteurs internes

La courbe du prix de vente moyen indique ce prix de vente pourchaque quantité d’une transaction sur le marché (figure 16).

À la quantité q, le chiffre d’affaires est égal à : q Pq .

À la quantité q + 1, le chiffre d’affaires est égal à : (q + 1) Pq + 1 .

La différence : (q + 1) Pq + 1 – q Pq est appelée chiffre d’affairesmarginal. Il s’agit du chiffre d’affaires qui est sécrété par la vented’une unité en plus.

(0)

Figure 14 – Le prix de marché, dans le cas d’une concurrence pure

Figure 15 – Courbe de demandedans le cas d’une concurrence monopolistique

Figure 16 – Courbe des prix de vente moyen

Figure 17 – Courbes des prix et des coûts



Lorsque le coût marginal est inférieur au chiffre d’affairesmarginal, toute unité produite en plus provoque un bénéfice dansl’exploitation de l’entreprise. Tant que ce coût reste inférieur auchiffre d’affaires marginal lorsque la production augmente, lebénéfice augmente jusqu’au moment où le coût marginal est égalau chiffre d’affaires marginal, ce qui correspond à un bénéfice nul.C’est normalement à cette quantité q optimale qu’on s’arrête deproduire (figure 17).

Ces deux courbes se coupent en A. Pour q0 en B figure le coûtmoyen de production et en A’ le prix de vente correspondant à laquantité q0 . Le chiffre d’affaires est égal à : P0 · q0 . Le coût est égalà et l’aire hachurée représente le bénéfice total optimalpour l’entreprise.

Si l’entreprise veut maximiser son bénéfice elle produira doncjusqu’à q0 . Mais d’autres raisons pourraient la conduire à faire unchoix différent.

3.4.4 Les objectifs de prix

Les raisonnements précédents pour la fixation des prix et desquantités à mettre sur le marché sont valables pour le court terme.À long terme – étude de construction d’une nouvelle usine, parexemple – les conditions de la demande et de l’offre changent. Uneusine nouvelle, probablement de plus grande capacité, n’aura pasles mêmes courbes de prix de revient moyen et marginal, ce quichangera les quantités à mettre sur le marché. Il faudra déterminerla taille optimale.

En outre, il faut noter les points suivants :— une entreprise formule des objectifs marketing qui ont une

incidence sur les prix qu’elle va proposer, et donc les bénéfices ; pourse positionner sur un autre créneau d’une gamme, un fabricant peutêtre conduit à accepter de perdre de l’argent ;

— la volonté d’accroître la part de marché incitera également àpratiquer des prix bas pendant un certain temps ; c’est ce que fontles Japonais qui s’implantent dans de multiples pays ;

— pour éliminer un concurrent gênant, mais qui a une faible partde marché, on décidera peut-être de vendre à bas prix, le temps desa disparition ;

— on peut proposer certains produits d’appel à bas prix pourvendre d’autres produits de meilleure rentabilité.

Donc la politique marketing a une incidence sur le niveau de prixqu’on va établir. Il importe d’effectuer une analyse approfondie decette politique et des objectifs qu’on veut atteindre avant de fixerles prix de vente.

Encadré 7. L’élasticité de la demande. Son intérêt

L’élasticité de la demande mesure la variation de la quantité deproduit demandée lorsque le prix ou un autre paramètre change,par exemple le revenu.

Le coefficient Ed d’élasticité de la demande vis-à-vis du prix estégal à :

Entre les points A et B, on peut écrire :

Dans le cas de la figure, Ed est négatif.

Valeursde Ed

(en valeur absolue)

Variation des quantités demandées en fonctionde la variation du prix

Terminologie

Ed = 0 aucune parfaitement inélastique

0 < Ed < 1

les quantités demandées changent par un plus petit pourcentage que celuidu changement de prix

inélastique

Ed = 1

les quantités demandées changent du même pourcen-tage que celui du changement de prix

élasticité = 1

1 < Ed < ∞

les quantités demandées changent par un plus grand pourcentage que celui du changement de prix

élastique

Ed = ∞les quantités vont de 0 à tout ce qui est disponible sur le marché

parfaitement élastique

■ Parmi les déterminants de l’élasticité, notons :— le nombre de produits de substitution : plus ce nombre est

important, plus les consommateurs ont du choix ; dans ce cas, lademande est élastique ;

— l’élasticité d’une catégorie générale de produits (fruits, parexemple) est plus faible que celle d’un produit de la catégorie(pêches) ;

— si le produit a peu d’importance dans le budget, leconsommateur paie le prix sans chercher de substituts : dans cecas, la demande est inélastique ;

— l’incidence du temps : à court terme, la consommation degaz naturel est très inélastique, mais à long terme, l’industrie etles mélanges se convertissent à d’autres sources d’énergie, l’élas-ticité du prix augmente.

Ed∆Q Q⁄∆P P⁄

-------------------=

Ed∆Q Q⁄∆P P⁄

-------------------Q1 Q2–( ) 1

2----- Q1 Q2+( )⁄

P1 P2–( ) 12----- P1 P2+( )⁄

-----------------------------------------------------------------= =

■ Observons quelques coefficients d’élasticité de la demande :soins médicaux : – 3,60 automobiles : – 0,80transports aériens: – 2,40 boissons alcoolisées: – 0,80spectacles : – 1,60 viandes : – 0,50téléviseurs : – 1,30

■ Quel est l’intérêt de l’élasticité ?

La connaissance du coefficient Ed permet de déterminer la courbedes quantités Q demandées en fonction d’un paramètre P ou R(revenu). Encore faut-il pouvoir estimer Ed . On trouvera desinformations statistiques concernant Ed pour un certain nombre deproduits dans la littérature, les publications marketing, des statis-tiques économiques. L’entreprise dispose également de donnéesgrâce aux produits qu’elle commercialise actuellement. On peut,pour un nouveau produit, essayer de le positionner en prenant pourEd une valeur proche de celle de produits similaires.

Encadré 7. L’élasticité de la demande. Son intérêt (suite)

P ′0 · q0



4. La fonction commerciale

4.1 La distribution des produits

La distribution comporte l’ensemble des opérations nécessairespour qu’un produit ou un service, sortant de l’usine de fabricationou du bureau de conception et de mise au point, soit mis à ladisposition du consommateur ou de l’utilisateur.

La politique de distribution requiert des décisions cohérentesconcernant les lignes de produits, les caractéristiques de cesproduits, la communication, la promotion, les délais, les servicesrendus et le choix d’une forme de distribution.

4.1.1 Les fonctions assurées par la distribution

■ D’abord, elle ajuste l’offre et la demande assurant une adéquationentre des consommateurs dispersés géographiquement, ayant desbesoins et des désirs spécifiques, souhaitant des quantités deproduits définies, présentées d’une certaine façon, assorties deservices... et des producteurs dont les usines manquent de souplesseet fonctionnent normalement d’une façon rationnelle.

La distribution comporte donc des intermédiaires qui vont assurerle lien entre des contraintes et des exigences différentes, voirecontradictoires.

■ Elle peut opérer des transformations matérielles, par exemple lefractionnement de produits, le stockage, le conditionnement. Undistributeur de produits chimiques conditionne dans des petitsemballages les composés qu’il reçoit en vrac, dans des conteneursou des fûts.

■ Elle assure le transport et la présentation du produit sur le lieu dela vente.

D’une façon générale, les membres des canaux de distributionexercent les tâches suivantes :

— rassembler de l’information auprès de la clientèle concernantses besoins et ses désirs d’achat pour que le producteur puisseplanifier ses fabrications ; cela est particulièrement importantlorsque les achats sont cycliques ;

— assurer une communication persuasive pour imposer l’offredans l’esprit du client ;

— trouver le contact avec les acheteurs potentiels et unecommunication, un dialogue efficaces ;

— adapter l’offre aux besoins de ces acheteurs, la mettre en forme,la conditionner et parfois opérer des transformations physiques (enchimie de spécialités, réaliser des mélanges de composants) ;

— négocier pour obtenir un accord sur les prix, les quantités, lesconditions de paiement et les garanties ;

— transporter et stocker les produits et en assurer la distributionphysique ;

— financer le coût des opérations de distribution ;— assurer des risques concernant l’ensemble des opérations à

partir de la sortie usine et notamment donner des garanties auclient, quitte à obtenir du fabricant des assurances à ce propos.

4.1.2 Les réseaux de distribution

Les intervenants dans les systèmes de distribution sont nombreux.Les schémas (figure 18) indiquent quelques cas typiques de réseauxde distribution.

Parfois, les producteurs, grossistes et détaillants sont indépen-dants les uns des autres, chacun cherchant à maximiser son profitet à défendre ses propres intérêts. Aucun membre du réseau necontrôle les autres. Il existe aussi des cas où l’un des opérateursdirige l’action d’un système unifié : un constructeur d’automobilesqui a un réseau de concessionnaires impose une politiquecommerciale unique. Il arrive aussi qu’une firme combine les étapes

Figure 18 – Réseaux de distribution



de production et de commercialisation sous un seul management :par exemple, Sears (firme américaine) obtient 50 % de ses produitsd’entreprises qu’elle contrôle totalement ou partiellement. Desdétaillants indépendants se groupent parfois pour concurrencer desgrandes organisations.

Dans la franchise, un membre du réseau dénommé franchisé estlié à différents stades dans le processus de production-distribution.Il reçoit une licence d’exploitation d’une marque et une assistancecommerciale, voire de gestion. Le franchiseur qui concède cettelicence reçoit des redevances.

Sans recourir au terme de franchise, il y a fréquemment, au planinternational notamment, des cessions de licence pour produire etvendre ou pour vendre seulement. Par exemple, en chimie, unesociété peut concéder une licence d’un procédé parce qu’elle neveut pas investir dans un territoire donné. Le licencié produira etpaiera des redevances. On pourra aussi céder seulement la licencepour commercialiser. Coca-cola concède une licence à des firmesqui achètent le concentré de la boisson, ajoutent le gaz carbonique,conditionnent le produit en bouteilles, par exemple, et le cèdent àdes revendeurs sur les marchés locaux.

Dans certaines industries comme l’automobile, les constructeursutilisent des concessionnaires de leur marque installés dans deszones géographiques différentes. Ces concessionnaires sont desentreprises indépendantes qui acceptent les conditions de vente etde service imposées par le constructeur et s’obligent à l’exclusivité,c’est-à-dire à ne pas traiter avec un fabricant d’un modèle concurrent.Dans l’industrie chimique, en particulier à l’exportation, on emploiefréquemment des distributeurs spécifiques par zone géogaphique.Ils assurent un service avant et après vente. Dans les cas d’appli-cation difficile, le producteur doit envoyer ses ingénieurs chez lesclients en liaison avec le personnel du distributeur.

Certaines méthodes de vente ne font pas appel à un réseautraditionnel : par exemple, la vente directe par lettre, la vente surcatalogue, le télémarketing ou vente par téléphone, la vente auto-matique par des machines. À noter que, dans certains cas, il y a desgrossistes en amont.

La distribution, dont la démarche peut être résumée dans ungraphique (figure 19), est une phase importante dans le marketingde l’entreprise. Il faut définir une politique de distribution prenanten compte notamment les questions de prix de vente, de servicesà fournir, de communication avec les clients et les prospects,d’assortiments, de lignes de produits, de merchandising (approchescientifique des actes d’achat et de vente). L’Académie des SciencesCommerciales définit le merchandising comme : « la partie dumarketing englobant les techniques marchandes permettant deprésenter à l’acquéreur éventuel, dans les meilleures conditionsmatérielles et psychologiques, le produit ou le service à vendre ».

Il faut élaborer un ou plusieurs réseaux de distribution, une ouplusieurs méthodes, et déterminer les relations à mettre en placeavec ces réseaux ; en particulier, définir leur coût en se rappelantque la vente réside dans 4 actes essentiels successifs :

① retenir l’attention (par exemple grâce à un message original) ;② éveiller l’intérêt (par les caractéristiques spécifiques de l’offre) ;③ faire naître le désir (même si le besoin est apparemment

satisfait) ;④ conclure (obtenir la commande, c’est-à-dire réaliser l’acte de

vente).

4.2 Les vendeurs

Le vendeur à l’intérieur du réseau de distribution est une personnequi prospecte, communique, rend des services, recueille de l’infor-mation, réalise (ou participe à) un acte d’échange de produit contrede la monnaie. Les situations rencontrées sont très diverses, notam-ment celles où le vendeur :

— donne lui-même les produits ;— participe à l’acte de vente grâce à ses conseils et aux infor-

mations qu’il fournit (le vendeur en électroménager...) ;— exécute une prescription faite par un autre intervenant dans

l’acte de vente (le pharmacien, par exemple) ;— résout un problème chez l’utilisateur (en chimie de spécialités,

le vendeur propose une formulation spécifique pour élaborer uncosmétique avec son client avant de la vendre) ;

— doit être créatif, pour commercialiser des produits que lesacheteurs potentiels n’attendent pas (de l’assurance, des encyclo-pédies...).

Néanmoins, il y a pour les entreprises des problèmes constantsquels que soient les produits et les clientèles ; notamment, il fautdéterminer des objectifs pour la force de vente, constituer cetteforce, l’organiser, la structurer, en déterminer les façons de procé-der (géographiquement, par produits, par clientèles...), trouver lameilleure méthode de rémunération des personnes, les recruter,les former, les animer (rôle du management), contrôler leurs résul-tats et, bien sûr, porter un jugement sur leur efficacité pour tenterd’améliorer celle-ci. Ces tâches sont à effectuer quels que soientles produits et les clients, plus ou moins intensément ; mais l’ana-lyse ici proposée doit dans tous les cas être faite, quitte à ce quecertains problèmes soient réellement simplifiés. Par exemple, lavente automatique (par machine) élimine tout ce qui est lié aucontact entre le vendeur et l’acheteur ; en revanche, les questionsde logistique sont importantes.

L’une des questions, et non des moindres, qui fait l’objet dedébats à l’intérieur des entreprises, concerne la rémunération desvendeurs.

Ils sont normalement d’autant plus efficaces que leur rémunéra-tion est fonction des affaires qu’ils traitent. Mais, pratiquement, lemeilleur système est difficile à trouver. Un rémunération liée auchiffre d’affaires conduit souvent à réaliser des ventes sans profit ;des primes indexées sur la part de profit sécrétée grâce à la ventefont monter le bénéfice de l’entreprise. Dans les deux cas, le vendeurvise le court terme et ne cherche pas à apporter de l’information(qui lui prend du temps à recueillir).

En outre, quand il estime avoir gagné assez d’argent, ou avoiratteint ses quotas, il ralentit son effort. Des moyens complémen-taires de motivation doivent être trouvés. Le tableau 1 différenciequelques types de vendeurs pour illustrer cette diversité des cas etdes problèmes rencontrés.

(0)

Figure 19 – La distribution : résumé de la démarche



4.3 La communication

4.3.1 Buts et moyens de la communication

L’objectif de la communication est de faire en sorte que le clientpotentiel préfère notre offre à celle des concurrents. Cela exiged’abord de se faire comprendre. Rappelons, comme l’écritMontaigne, que : « La parole est à moitié à celui qui parle et à moitiéà celui qui écoute. »

L’entreprise émet des messages à travers :— sa force de vente (notamment les vendeurs qui parlent des

produits, montrent des échantillons, proposent des référencesindustrielles...) ;

— la publicité ;— la promotion ;— les relations publiques ;— les emballages qui rappellent la marque, donnent des indica-

tions sur le produit, et même par leur forme et leur graphisme incitentle client à imaginer des caractéristiques et des qualités au produit ;

— tout autre moyen.

À travers ses messages, l’entreprise s’adresse à différentsdestinataires :

— les acheteurs qui vont réaliser l’acte de vente et qu’il fautconvaincre ;

— les prescripteurs qui exercent une influence sur les acheteurs,parfois primordiale comme dans les cas de médecins qui rédigentdes ordonnances, parfois moins nette comme pour les architectes ;

— les distributeurs qui doivent trouver leur intérêt dans le produitproposé, intérêt différent généralement de celui du client final ;

— la force de vente, qu’il importe de motiver ;— le public en général, qui peut être acheteur dans le futur, mais

aussi exercer une influence sur les ventes du produit en créant uneopinion favorable ou non.

Une opinion publique réceptive à un produit ou à une techniquecrée un climat favorable aux ventes. En revanche, une opinionpublique négative peut entraîner une diminution des ventes.

La communication comprend cinq phases successives, maisprésentant certains allers et retours afin d’aboutir à un ensemblecohérent :

① détermination des forces et faiblesses des couplesproduits/marchés ;

② élaboration d’objectifs marketing (quantités à vendre, rentabi-lité des opérations...) ;

③ analyse des cibles pour la communication (notamment quelssegments de marchés et de clientèles vise-t-on ?) ;

④ définition des actions de communication (objectifs, ciblesprécises, moyens à mettre en œuvre, messages à faire passer,budgets correspondants) ;

⑤ contrôle pour évaluer les actions entreprises.

La publicité repose sur la notion de : « unique sellingproposition » qu’on peut caractériser par les mots : exclusif, inté-ressant, original, unique. Cette publicité doit proposer un avantagespécifique, être inédite (unique et exclusive), c’est-à-dire qu’aucunconcurrent ne pourra l’utiliser, et enfin être persuasive, c’est-à-direprovoquer l’acte d’achat.

La promotion des ventes se différencie de la publicité. Si la missiongénérale de la publicité est d’apporter au client des raisons d’achat,la promotion des ventes doit fournir des raisons pour acheterimmédiatement. Une opération promotionnelle est exceptionnelleet temporaire. Ses résultats doivent être mesurables (et mesurés)à court terme. Par exemple, on présentera d’une façon spéciale desproduits au point de vente, on réduira les prix, on octroiera desprimes, on proposera des jeux, des essais gratuits, des dégusta-tions...

Les relations publiques ont un autre objectif. Il ne s’agit plus deforcer l’achat. L’entreprise cherche à établir un climat favorabledans l’esprit de ses différents publics afin de bâtir une bonneimage de marque grâce à des articles dans la presse, desconférences, la participation à des colloques, des événements(spectacles, compétitions sportives « sponsorisées »...).

Tableau 1 – Quelques types de vendeurs

Désignationde la fonction

Contraintes Savoir-faire Appui des services du marketing

Négociateurauprès de la grande

distribution

— Clientèle à chiffre d’affairesimportant

— Nombreux éléments de négociation (remises, services divers, espace alloué dans les magasins, positionde cet espace...)

— Connaissance de tous les éléments de marketing mix, de la distribution, des concurrences

— Capacité de négociation

— Évolution de la demande (panels)— Information sur le merchandising— Connaissance des exigences des

distributeurs

Déléguécommercial

— Contact avec des prescripteurs (médecins, architectes)

— Discussion avec des revendeurs (grossistes)

— Valoriser le produit afin de le posi-tionner efficacement dans la gamme de cet intermédiaire

— Démontrer l’intérêt pour cet intermé-diaire du produit proposé

— Disposer d’un argumentaire— Information sur la concurrence— Information sur cet intermédiaire

Ingénieurd’affaires

— Vente de biens de haute technologie (usines clés en main...)

— Chaque proposition est spécifique : pas de produit ou de service standard

— Connaissances techniques— Capacité d’adaptation de l’offre aux

besoins détectés

— Aide technique et commerciale pour la mise au point de l’offre

Prospecteur— Trouver de nouveaux clients — Savoir trouver le premier contact

— Savoir surmonter les nombreux échecs

— Disposer de fichiers

Voyageurreprésentant

de commerce (VRP)

— Trouver de nouveaux clientsrevendeurs

— Assurer dans de bonnes conditions le réapprovisionnement de sa clientèle

— Savoir trouver le premier contact— Savoir effectuer l’adéquation entre

les produits des entreprises qu’il représente et les besoins de ses clients

— Aide technique et commerciale des fournisseurs



4.3.2 La publicité

■ La dépenses publicitaires peuvent représenter pour certainesfirmes plus de 10 % du chiffre d’affaires, notamment pour desproduits destinés au grand public.

En France, elles se répartissent schématiquement de la façonsuivante :

— quotidiens........................ 20 % ;— périodiques ..................... 30 % ;— télévision ......................... 20 % ;— publicité extérieure......... 15 % ;— radio................................. 10 % ;— divers, dont cinéma .......... 5 %.

L’organisme de base auquel l’entreprise s’adresse pour sa publi-cité, c’est l’agence de publicité. Il y en a plus de 10 000 auxÉtats-Unis ; la plus importante est Young and Rubicam dont lechiffre d’affaires est supérieur à 30 milliards de francs. Les grandesentreprises, celles en particulier disposant d’un service interne depublicité, s’adressent à ces agences qui comportent généralement4 départements :

— création (pour aboutir à proposer des messages) ;— médias (sélection des médias) ;— recherche (psychologie des cibles humaines, phénomènes liés

à l’audience et à la réceptivité des messages) ;— affaires (pour assurer la liaison avec le client et les médias et

diriger les opérations).

L’agence est habituellement rémunérée par une commission surle coût média (par exemple, 15 %), plus un forfait.

■ Les décisions essentielles en publicité sont résumées sur lafigure 20.

■ Les objectifs

Pour atteindre ses objectifs (part de marché, chiffre d’affaires,rentabilité), l’entreprise communique son offre selon les principesdu marketing mix. La publicité est l’un des moyens de cettecommunication. Il peut se faire, en particulier pour les produits indus-triels, qu’on estime superflue ou inadaptée la publicité, par exemplesi on a 10 clients potentiels dans le monde. Dans cette situation, ilvaut mieux les visiter. En revanche, pour contacter une cible trèsétendue (des milliers, voire des millions de clients potentiels), lapublicité est un moyen de choix.

Les objectifs les plus fréquents de la publicité vont consister àaméliorer la notoriété d’un produit ou d’une marque, à présenterune caractéristique, un avantage d’un bien à construire une imagelorsque celle-ci n’existe pas (Eurodisney, par exemple), à présenterun nouveau produit. La campagne publicitaire sera de ce fait unmoyen de communication spécifique, pour un segment de clientèle(ou plusieurs) visé, pendant un temps défini.

Cette publicité peut revêtir diverses formes, en particulier :— être informative (expliquer l’usage d’un produit, le décrire,

indiquer un changement de pr ix , d iminuer la peur duconsommateur...) ;

— être persuasive (faire préférer une marque, modifier la percep-tion du client vis-à-vis des caractéristiques du produit) ;

— chercher à mémoriser l’idée d’un produit ou d’une marquedans l’esprit du consommateur.

■ Le budget publicitaire

Il est souvent déterminé selon un certain pourcentage des ventes,en comparaison avec ce que dépense la concurrence et avec ce quia été consenti l’année précédente, en rapport avec des objectifs decommunication ou de chiffre d’affaires à atteindre. On essaie parfoisde construire des modèles permettant de relier, par exemple, lechiffre d’affaires à la dépense publicitaire, voire à la dépense selonle type de média. Il est évident que lorsque le budget représenteune part notable du chiffre d’affaires (plus de 50 %), on a intérêt àélaborer de tels modèles mathématiques.

On doit tenir compte également des faits suivants :— un produit nouveau requiert plus de publicité qu’un produit en

phase de maturité ;— quand on détient une part de marché importante (> 20 %), pour

augmenter cette part, il faut consentir plus d’efforts publicitaires quelorsqu’on en détient seulement 5 ou 10 % ; c’est l’une des raisons(mais pas la seule) qui incite à limiter sa part de marché car il arriveque quelques points de marché en plus nécessitent des chargespublicitaires telles que le profit possible est consommé et que lebénéfice global est réduit ;

— sur un marché très concurrentiel, il faut une forte publicité pourse démarquer, faire entendre son message et le faire mémoriserparmi l’ensemble des propositions ;

— enfin, si le produit est semblable à celui des concurrents, il fautune action très efficace et astucieuse pour que le message différenciele produit et que la cible l’admette. On évoque alors le matraquagepublicitaire.

Figure 20 – Décisions en publicité



■ Le message publicitaire

Le message doit avoir un sens et, si possible, indiquer le bénéficeapporté par le produit. De plus, il doit être distinctif, c’est-à-diremontrer ce qui différencie ce produit d’un autre, concurrent, sansfaire de publicité comparative, et pourquoi il est meilleur. Enfin, lemessage doit être crédible. Observons que la publicité comparativeest possible dans certains pays et même en France dans des limitesbien définies. Elle peut être source de procès lorsqu’elle estemployée sans réflexion suffisante.

La promesse résulte d’études marketing. Elle est distinctive si unconcurrent ne l’a pas formulée. Il importe d’apporter un élément depreuve crédible. Pour les produits industriels, cette preuve doitprésenter un aspect scientifique. En revanche, pour les produitsgrand public, on peut user d’un langage pseudo-scientifique.

■ Le ou les médias

Le média doit permettre de toucher la cible, c’est-à-dire lespersonnes ou les organisations situées sur le segment de marchévisé pendant la période qui a été définie. En général, le média toucheun certain pourcentage de cette cible. On cherche à déterminer cetteproportion. Si l’on s’intéresse aux chefs d’entreprise, on aura unmeilleur pourcentage de lecture du message par un magazinecomme l’Expansion que par un quotidien national.

On détermine également la fréquence, c’est-à-dire le nombre defois que la personne de la cible est exposée au message. Parexemple, dans un magazine, on reportera la publicité sur plusieurspages situées à des endroits différents (début, milieu, fin). Cettefréquence peut être cherchée sur un temps très court (plusieursspots télévisés dans un quart d’heure) ou, au contraire, sur uneplus longue durée (même page publicitaire dans chaque numérode l’Expansion pendant six mois). Tous les médias n’ont pas lemême impact.

■ Les résultats

La situation idéale est celle où l’on arrive à mesurer l’augmentationdu chiffre d’affaires grâce à une campagne publicitaire.

Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas, notamment du faitque d’autres paramètres interviennent souvent pendant la campa-gne (évolution de la conjoncture économique, autres actions decommunication, action ou réaction vive de la concurrence...).

Il est plus facile de mesurer l’effet de communication d’un messagesur la mémorisation ou le changement d’attitude du consommateur.

5. Structure et organisation commerciale

La structure d’une entreprise, c’est l’ensemble des fonctions etdes relations qui déterminent les missions que chaque unité del’organisation doit accomplir et les modes de collaboration entreces unités. Le management, dans une de ces unités, a quatretâches essentielles :

— planifier : préciser les buts et les actions ;— organiser : structurer et coordonner les ressources ;— conduire, diriger, influencer l’action des collaborateurs ;— contrôler pour s’assurer que l’on se dirige vers les buts

assignés.L’organisation est généralement découpée en entités plus ou

moins importantes. Cette division est effectuée par :— fonctions si l’on considère qu’il existe un lien prépondérant

dans la chaîne des processus depuis l’idée du produit jusqu’à lavente (fonctions Études marketing, Recherche et Développement,Production, Vente) ; ce système se rencontre dans de nombreusesPME ;

— groupes de produits lorsqu’il faut spécialiser des chaînescomplètes de production et de vente mettant en œuvre desconnaissances et des techniques spécifiques (divisions avions, héli-coptères, missiles, satellites à l’Aérospatiale) ;

— marques s’il faut se focaliser sur des lignes de produitsporteuses d’images différentes et destinées à plusieurs strates declientèle (Chevrolet, Buick, Pontiac, Cadillac, Oldsmobile chezGeneral Motors) ;

— zones géographiques lorsqu’une entreprise opère dans diffé-rents pays à partir d’une structure locale relativement complèteimpliquant un département ou une filiale commerciale, voire uneusine de production.

Dans les entreprises importantes, souvent la complexité est tellequ’il faut superposer différents modes de spécialisation. Le degréde complexité d’une structure résulte de la combinaison des3 facteurs suivants, selon J. Galbraith :

— l’incertitude qui affecte les activités et les tâches ;— leur diversité, c’est-à-dire le nombre de facteurs à prendre en

compte dans les processus de décision ;— l’interdépendance entre les tâches et les activités.

Sur toutes les entreprises, l’environnement exerce des contraintesgénéralement pesantes et diverses : politiques, économiques,sociales, juridiques, fiscales... Lorsque cet environnement estchangeant et instable, l’organisation doit être flexible ; lorsqu’il estcomplexe, la structure doit être décentralisée car les informationsnécessaires aux prises de décisions sont nombreuses et risquentd’être déformées et schématisées si elles transitent à travers demultiples échelons hiérarchiques. En outre, chaque entité de l’entre-prise a son environnement spécifique : pour la recherche, c’est lemarché scientifique ; pour les finances, c’est le marché bancaire ;pour la vente, ce sont les clientèles...

5.1 Quelques facteurs déterminantsde la structure commerciale

La structure fait apparaître la décomposition de tâches complexesen leurs composantes que des individus ou des groupes sont enmesure d’effectuer, et le regroupement de ces tâches. En outre, elleindique comment s’opère la coordination, soit par la hiérarchie, soitpar des règles et des procédures, soit par des plans... En général,plusieurs de ces moyens coexistent.

Il y a un certain nombre de facteurs déterminants pour élaborerla structure et l’organisation commerciales, que les Américainsappellent toujours « marketing ». Dans les schémas typiques, onindiquera fonction commerciale ou marketing, quoique la secondedésignation soit plus correcte. Le vocable « commercial » vient del’époque où les entreprises avaient une fonction vente, maisétudiaient peu (ou pas) leurs marchés, ne faisaient pas de recherchecommerciale et ignoraient pratiquement la communication. Or, denombreuses entreprises sont encore structurées comme ellesl’étaient au moment de leur création. L’histoire de la firme est unfacteur important pour son organisation actuelle.

D’autres facteurs conditionnent la structure. Les plus importantssont les suivants.

■ La taille

Dans une PME, l’ensemble de l’activité commerciale ou marketingpeut être concentrée dans les mains d’une seule personne, aidéede quelques assistants. Lorsque la taille augmente, le nombre deniveaux de responsabilité augmente aussi, les rôles se formalisent,le travail se divise, nécessitant plus d’efforts de coordination.

■ Les types de produits ou de services : des produits pour le grandpublic nécessitent des efforts de communication, de compréhensiondes mobiles de la clientèle, ce qui conduit à développer certainsaspects d’études et de publicité nécessitant des services spécialisés.En revanche, des produits très techniques (chimie de spécialités,composants intermédiaires pour l’industrie automobile ou lamachine-outil) requièrent une spécialisation technique pour lesvendeurs, mais n’imposent pas généralement une grande intensitépour la publicité.



■ Les types de marchés

Lorsque l’on a 20 clients dans le monde, la fonction d’études etrecherches commerciales, celle de la publicité sont réduites. Parcontre, le contact avec ces clients par des spécialistes est fonda-mental. L’activité marketing sera donc basée sur cette exigence. Àla limite, elle se situera au plan de la direction générale.

■ La part commerciale prise en charge par l’entreprise

On peut limiter la fonction marketing en réduisant, par exemple,la distribution. On voit des grandes firmes chimiques ne voulantpas distribuer leurs produits aux clients finals utiliser des distri-buteurs spécialisés, ou des grossistes. En revanche, des fabricantsde chaussures peuvent décider d’avoir leurs propres magasins.

■ L’importance de la diversité des segments stratégiques(produits/marchés/territoires)

Celui qui fabrique et vend un seul produit a une fonction marketingplus simple que celui qui a de nombreux produits pour des marchésdivers sur des territoires différents. Il faut noter aussi les contraintesapportées par les produits nouveaux qui demandent la compré-hension de besoins non satisfaits, et une intense communicationpour leur lancement.

■ Le mode de management de l’entreprise

Dans un type de management centralisateur, une directioncommerciale ou marketing concentre l’ensemble des fonctions decelle-ci. Dans un mode de gestion décentralisée, des divisions sontchargées chacune d’une ligne de produits, d’un segment de clientèleou d’un pays et sont conduites à fractionner la fonction commerciale,une partie par exemple pouvant se situer à l’intérieur des divisionset une autre au niveau d’une direction centrale. On s’oriente de plusen plus vers une direction par objectifs, signifiant qu’un responsablea des buts à atteindre, qu’il reçoit pour cela des moyens en personnel,équipements, argent et que les écarts entre les objectifs et la réalitésont mesurés afin d’en rechercher les causes et de mettre en œuvredes moyens pour les réduire ou modifier les buts.

5.2 Schémas typiquesd’organisation commerciale

■ Structure fonctionnelle (figure 21)

On la rencontre dans les PME naissantes, des entreprisesanciennes, notamment dans la sidérurgie. Dans les grandes firmes,l’organisation est parfois marquée par une différenciation entre lesopérations (basées sur le court terme) et les fonctions visantl’évolution à moyen et long terme (plan stratégique...).

La structure est centralisée, ce qui est efficace dans un environ-nement stable, mais présente le risque pour le décideur de dispo-ser d’une synthèse d’informations déformées, car celles-cifranchissent plusieurs échelons entre la personne qui les recueilleet celui qui s’en sert pour prendre une décision, sauf s’il s’agit depetites entités (PME).

On peut adapter cette structure, par exemple géographiquementen décomposant le territoire en régions et zones pour la partiedistribution et vente. On peut faire la même opération en ce quiconcerne les lignes de produits. Cette seconde adaptation estfréquente et fait appel à des chefs de produits.

Le chef de produits exerce des responsabilités d’un « directeurgénéral » pour sa ligne de produits. Il établit, propose à l’échelonsupérieur un plan, qu’il met en pratique. C’est le plan marketingannuel de sa gamme. Ce plan comprend des objectifs de chiffred’affaires, de résultat financier, des moyens d’action au plan publi-cité et promotion, des contraintes au service de production (enaccord avec lui), des objectifs pour le service ventes, des program-mes d’amélioration des produits et de leur présentation. Il analyseles perspectives à long terme de ses produits et en ce sens parti-cipe à l’élaboration des stratégies de l’entreprise.

■ Structure divisionnelle (figure 22)

Il s’agit d’une juxtaposition de petites entreprises éventuelle-ment décomposées en entités encore plus petites, chacune detaille modeste, se trouvant proche de son environnement et de sesclients. En général, ces petites entités (à taille humaine) sont effi-caces. Mais il est parfois difficile d’obtenir la cohérence entre elleset avec les objectifs globaux de l’entreprise. La plupart des grandessociétés chimiques sont organisées en divisions, certaines de cesdivisions étant elles-mêmes parfois des entreprises. C’est le casnotamment pour Rhône-Poulenc, pour WR Grace (aux États-Unis).Une firme moyenne comme la Compagnie française des produitsindustriels est divisée en départements : agrochimie, tensioactifs,génie alimentaire, etc.

■ Structure matricielle (figure 23)

On essaie de croiser, sous forme d’une matrice, les produits etles zones géographiques, par exemple. Chaque responsable dezone pour les ventes a un rapport avec chaque chef de produits.Certains services comme les études de marchés, la publicité peu-vent être rassemblés au niveau direction générale et donc situés endehors de la matrice. L’avantage est d’avoir une double coordina-tion afin de bien traiter les problèmes à la fois liés aux produits etaux territoires. Ce système fonctionne efficacement dans des enti-tés où l’on a établi un bon climat de travail et mis l’accent sur laperformance collective plutôt qu’individuelle. Notons que lescompagnies d’engineering américaines ont fortement utilisé ceconcept, le directeur de projet (responsable d’une affaire et enliaison permanente avec son client) animant sous sa houlette dif-férents spécialistes, lesquels dépendent également des fonctionsmarketing, procédés, études, construction, mise en marche desunités, voire des cadres financiers chargés de la gestion comptabledu projet.

■ Structure complexe (figure 24)

On aboutit à ce type de structure notamment lorsqu’il y a plusieursfiliales dans des pays différents. Un groupe comme L’Air Liquide,qui opère dans 59 pays, ne peut pas avoir une structure fonctionnelletrès centralisée, ni même une organisation par divisions simples. Dufait des pays (aux besoins différents), des produits nombreux et desclientèles multiples, à travers des entités locales sous forme desociétés filiales, il est difficile généralement d’élaborer une structuresimple. Prenant en compte les principales particularités, on aboutità des schémas complexes. Pour élaborer ces schémas complexes,certains vont partir d’une base fonctionnelle, d’autres d’une basedivisionnelle, d’autres d’une base comportant une partie opération-nelle et une partie non opérationnelle, voire d’un système matriciel.On aura même parfois à l’intérieur d’un même groupe des structuresdifférentes selon les pays ou les départements liés aux produits.

Par exemple, les constructeurs automobiles lancent les voituresde très petit gabarit (Twingo Renault, Cinquecento Fiat), quiconcernent un segment bien précis de clientèle (les foyers multi-motorisés, les jeunes...). C’est l’offre qui a créé le marché ; celui-cipourrait atteindre 7 % en 1995.



Figure 21 – Structure fonctionnelle

Figure 22 – Structure divisionnelle



Figure 23 – Structure matricielle



6. Le plan marketing

Le plan marketing a pour but de consigner par écrit les décisionsmarketing prises par l’entreprise, les moyens nécessaires pour lesappliquer et les programmes détaillés d’action. Logiquement, onélabore deux plans marketing : un plan à moyen terme (4 à 6 ans,généralement), qui est une composante du plan stratégique de lafirme, et un plan à court terme (pour l’année à venir) intégré dansl’ensemble des plans à court terme qui donnent lieu à la constructiondu budget. Ces plans présentent entre eux une cohérence, la modi-fication de l’un devant entraîner la modification de l’autre. Rares sontles décisions prises qui n’auront d’impact que sur une année : dece fait, ces deux plans ont en pratique un aspect stratégique. Onse reportera, dans le présent traité, aux articles traitant des questionsde stratégie qui ne seront pas évoquées ici, même si leurconnaissance est nécessaire pour l’élaboration des plans marketing.

Un plan marketing prévoit des objectifs chiffrés à chaque niveauhiérarchique ou de fonction (direction marketing, chef de produits,responsable de zone...), les stratégies décidées ainsi que les moyensnécessaires pour leur mise en œuvre, toutes les actions marketingà entreprendre et bien entendu les procédures et les moyens decontrôle des résultats afin de les confronter aux prévisions et deréagir vite aux variations de l’environnement, notamment desmarchés et des concurrents.

On a représenté schématiquement sur la figure 25 les principauxéléments d’un plan marketing.

■ La politique de l’entreprise comporte les métiers qu’elle exerce,ses vocations, les valeurs et l’éthique qu’elle applique.

■ Le diagnostic présente une composante externe et une compo-sante interne. L’extérieur, c’est l’environnement, au sens très largedu terme : économique, juridique, social, technique, comprenantbien entendu les clients et prospects, les marchés, les concurrents.L’environnement est plus ou moins favorable à l’entreprise. Àl’intérieur, il s’agit de ce qu’on nomme habituellement forces etfaiblesses, et potentiel : management, capacités des personnes,structure du bilan, ratios financiers...

■ Les objectifs globaux découlent de la politique et du diagnostic.Ils incluent généralement un challenge, supposant qu’il faut fournirun effort particulier pour arriver à des objectifs plus ambitieux quece qui découle du diagnostic. Ces objectifs comportent le chiffred’affaires, sa progression, le cash-flow, le bénéfice, la rentabilité(bénéfice après impôts/situation nette), les parts des marchés...

■ La situation marketing résulte d’informations concernant lemarché, les performances des produits, la concurrence, le réseaude distribution. On définit les segments des marchés, les facteurssusceptibles d’affecter les ventes sur ces segments, d’affecter lechiffre d’affaires, les prix, les marges. On analyse les concurrentsprincipaux et leurs stratégies de prix, de qualité, de service, de dis-tribution, de communication. On s’intéresse également à la part demarché de l’entreprise.

■ Les contraintes et opportunités

Une législation nouvelle qui interdit un produit est une contraintepouvant être mortelle. Un récession économique est une contraintequi pèsera sur les ventes si celles-ci sont liées au pouvoir d’achatdes consommateurs. Il y a également des opportunités (figure 26) :par exemple, l’obligation de diminuer les pollutions est une sourcede nouveaux besoins et donc de nouveaux marchés (des insecticidesprotégeant les semences pour réduire les traitements ultérieurs...).

Figure 24 – Structure complexe



■ Les objectifs marketing

Ce sont des objectifs globaux et par segments, comportant notam-ment la part de marché, la position par rapport aux concurrents, lesquantités à vendre, le chiffre d’affaires, la marge...

■ Les stratégies marketing

Comment va-t-on agir pour atteindre les objectifs pour chacun descouples produits/marchés ? On peut par exemple vouloir satisfairel’ensemble du marché, ce sera alors une stratégie de masse, ou aucontraire chercher une « niche » où la concurrence n’est pas encoreinstallée. Comment va-t-on différencier les produits de l’entreprisede ceux des concurrents ? Grâce à un meilleur rapport qualité/prix,grâce à une meilleure qualité seulement, par la présentation, voireuniquement par la communication ? Chaque problème est un casparticulier qui trouve sa solution dans une analyse approfondie. Lesstratégies vont concerner les produits, les services, les prix, ladistribution, la force de vente, la communication.

■ Les programmes

Ils répondront aux questions suivantes : Qu’est-ce qui sera fait ?Quand ? Qui en sera responsable ? Combien cela coûtera-t-il ?

■ Les plannings indiqueront la succession des étapes pour chacundes programmes et détermineront les durées.

■ Le budget résultera de l’ensemble de l’analyse précédente :dépenses et recettes. Le résultat attendu sera un chiffre d’affairesglobal et par couples produits/marchés et, bien sûr, le bénéfice.

■ Le contrôle visera à établir des moyens et des procédures pourdéterminer les écarts entre la réalité et les prévisions et agir à chaqueinstant pour remédier aux déviations et notamment à l’actiondéfavorable de l’environnement qui peut évoluer brutalement (parexemple, un concurrent baisse subitement ses prix).

Dans la pratique, on établit un tableau de bord qui permet desynthétiser des informations rapidement, de connaître les mouve-ments (ventes, stocks...) et de savoir fréquemment (chaque mois),ou même à tout moment, quels sont les écarts avec les objectifs.

Un certain nombre d’indicateurs sont employés : de tendance(commandes obtenues à l’instant t ), de réalisation (chiffre d’affairesà l’instant t ), de frais engagés, d’activité (nombre de commandesde nouveaux clients, de visites effectuées par les représentants...),de rentabilité (marge par produits de la gamme, marge par client...).L’élaboration du tableau de bord marketing est une tâche difficileparce qu’il faut faire simple et néanmoins obtenir rapidement desindications significatives de l’évolution de l’activité marketing pourdéterminer si l’on est ou non dans les objectifs prévus, et en casd’écarts, pour connaître les causes afin de tenter d’y remédier, oude modifier le plan et de calculer les conséquences que ces modi-fications auraient sur les résultats de l’année en cours et peut-êtreà moyen terme.

■ Le résumé du plan indique l’essentiel, notamment les objectifs àatteindre. C’est pratiquement la « bible » de la direction générale quidoit être en accord avec l’ensemble du marketing et des autres fonc-tions qui ont participé à l’élaboration du plan. Un plan ne s’établit paspar une personne isolée mais fait l’objet d’un large consensus entretous les responsables concernés.

Figure 25 – Plan marketing

Figure 26 – Saisir une opportunité



7. Conclusion

Le marketing est d’abord une attitude, avant même d’être unensemble de concepts et de méthodes (tableau 2). L’ingénieur doitbien comprendre que tous ses efforts doivent être dirigés vers lasatisfaction des consommateurs en sécrétant un profit pour l’entre-prise. L’étude des marchés est donc l’une des bases nécessaires pourl’action. Néanmoins, cette étude est forcément axée sur le courtterme car le besoin s’exprime au moment où il naît et toute personneinterrogée ne parle bien que de ses préoccupations actuelles.L’attitude marketing conduit donc à privilégier le court terme. C’estl’une des raisons qui nous incitent à traiter par ailleurs, dans l’article[A 4 150] de ce traité, ce qui s’applique au moyen et long terme etfait l’objet des stratégies, qui s’agisse des stratégies de l’entrepriseou des stratégies produits. Les stratégies nécessitent une approchecomplémentaire pour comprendre les différentes phases de vie des

produits, la nécessité d’en créer de nouveaux ou d’en arrêter, et pouremployer des méthodes comme les matrices du Boston ConsultingGroup ou de Mac Kinsey. Ces matrices sont examinées dans lesstratégies de l’entreprise car elles prennent en compte d’autresaspects que ceux purement marketing. Concernant le futur, il y aurafréquemment dans l’entreprise des ruptures nécessaires par rapportau présent : on inventera un produit ou un service pour un besoinou un marché qui n’existe pas encore (ainsi ont été créés le meubleen kit, la location de voitures...). Beaucoup de produits marquent unerupture avec le passé. L’attitude marketing est insuffisante pour lesinventer. Mais attention : on ne peut pas imposer n’importe quoi auclient ou au consommateur. C’est bien là l’un des problèmes difficilesauxquels le management est soumis et, en particulier, l’ingénieurlorsqu’il opère dans une activité de recherche/développement, voirede production. L’attitude marketing est une condition nécessairemais non suffisante pour la réussite de l’entreprise. (0)

Tableau 2 – Principales fonctions et méthodes du marketing

ORIENTATIONET COORDINATIONDES ACTIVITÉS DE

L’ENTREPRISE

AIDE À LA VENTE VENTE

Diagnostic Savoir (information) Faire savoir (promotion) Faire

QU

OI

QU

I

Chef de produitDirecteur de marketingComités multidisciplinairesChefs hiérarchiquesetc.

Études de marchéContrôle de gestionSystème d’informationServices économiques

PublicitéPromotion des ventesRelations publiquesCommunication

Administration des ventesVentesLogistique

CO

MM

EN

T

Méthodes de gestionCréativitéConcertation

Techniques d’étudesde marché et systèmes d’information

Techniques de communication

Techniques de venteet de négociationOrganisation logistique


Do

c. A

4 2

50

8 -

1993

POUR

EN

SA

Les fonctions commercialeset le marketing

par Jacques QUIBELIngénieur de l’École Nationale Supérieure des Arts et MétiersDiplômé du Centre de Perfectionnement dans l’Administration des Affaires (CPA)de la Chambre de Commerce de ParisAncien Directeur « Prospective et Stratégie Chimie » pour le groupe L’Air LiquideConseil en Management et Stratégie d’Entreprise

VOIR

PLUS

BibliographieKOTLER (Ph.). – Principles of marketing. Prentice

Hall (1980).HELFER (J.P.) et ORSONI (J.). – Marketing. Collection

Vuibert (1981).LINDON (D.). – Le marketing. Nathan (1981).ENGEL (J.F.) et BLACKWELL (R.D.). – Consumer

behaviour. Dryden Press (1982).MINTZBERG (H.). – Structure et dynamique des

organisations. Éditions d’Organisation (1982).CLOSKEY (Mc.). – The applied theory of price.

Macmillan (1982).HAAS (R.W.). – Industrial marketing management.

Kent Publishing (1982).

LILIEN (G.) et KOTLER (Ph.). – Marketing decisionmaking. Harper and Row (1983).

KINNEAR (T.C.) et BERNHARDT (L.). – Principles ofmarketing. Scott Foresman (1983).

QUIBEL (J.). – Management de l’entreprise du futur.Masson (1986).

LAMBLIN (J.J.). – Le marketing stratégique.McGraw-Hill (1986).

JOLIBERT (A.) et TIXIER (M.). – La négociationcommerciale. Éditions ESF (1988).

QUIBEL (J.). – Être un décideur avec les nouvellestechnologies. Éditions d’Organisation (1988).

DUBOIS (P.L.) et JOLIBERT (A.). – Le marketing : fon-dements et pratique. Economica (1989).

QUIBEL (J.). – Les systèmes experts dans l’entre-prise. Pourquoi ? Comment ? Éditions d’Organi-sation (1989).

AMACHER (R.C.) et ULBRICH (H.H.). – Principles ofmicroeconomics. South Western Publishing Co(1989).

STONER (J.A.F.) et FREEMAN (R.E.). – Management.Englewood Cliffs. Prentice Hall (1989).

KOTLER (Ph.) et ARMSTRONG (G.). – Marketing : anintroduction. Englewood Cliffs. Prentice Hall(1990).

Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copieest strictement interdite. − © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle Doc. A 4 250 − 1

Les fonctions commerciales et le marketing

Documents

Transcript of Les fonctions commerciales et le marketing