Les filiales francaises dans la strategie internationale d ...

LES FILIALES FRANÇAISES DANS LA STRATÉGIE INTERNATIONALED’ALCAN

Philippe Petitpas

Institut pour l’histoire de l’aluminium | « Cahiers d'histoire de l'aluminium »

2014/1 n° 52-53 | pages 140 à 161 ISSN 0990-6908DOI 10.3917/cha.052.0140

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Travaux d’aménagements de Boké en GuinéeColl. Rio Tinto Alcan - Droits réservés

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Studying Alcan’s French subsidiaries in the second half of the twentieth century illustrates theadoption of a vertical integration strategy by this aluminium giant. Bauxites du Midi’s Bokémining project in Guinea exemplified Alcan’s desire to bolster backward integration, but itsinitial objectives were cut short by Sékou Touré’s rise to power in 1958. During this decade,Alcan began transforming aluminum in France, orienting its integration strategy downstream.The Lucé and Pinon plants, built to exploit a growing demand for aluminium on theconstruction market, experienced early success manufacturing extruded products. However, alack of profitability led Alcan to sell all their interests in extrusion in the 1980s. With theacquisition of Technal in 1978, the company further emphasized final consumers, aiming toattain higher profit margins by offering products with greater added value. However, Alcandropped the profitable subsidiary in 1999, in order to focus on a few key sectors.

L’étude des filiales françaises d’Alcan permet d’illustrer différents aspects de la stratégied’intégration verticale adoptée, dans la seconde moitié du vingtième siècle, par lamultinationale de l’aluminium. Le cas de la Société des Bauxites du Midi concerne lavolonté d’intégration en amont, avec le projet de Boké en Guinée. Il ne se réalisera pascomme prévu suite à l’arrivée de Sékou Touré au pouvoir, en 1958. À partir des années1950, la stratégie d’intégration d’Alcan s’oriente vers l’aval, avec la transformation del’aluminium en France. Les usines de Lucé et Pinon sont construites pour répondre à lademande grandissante du marché de la construction. Malgré des succès techniques, leurpeu de rentabilité amène Alcan à les vendre dans les années 1980. L’acquisition de Technalen 1978 concrétise la volonté d’Alcan de rejoindre l’utilisateur final, pour lui offrir desproduits à haute valeur ajoutée. Un repositionnement pousse néanmoins Alcan à sedépartir de cette filiale prospère en 1999.

Les filiales françaises dans la stratégie internationale d’AlcanThe French Subsidiairies in Alcan’s International Strategy

CHA - n°52-53 - décembre / december 2014

Résumé

Abstract

Philippe PetitpasDocteur en histoire de l’Université de Montréal, post-doctorant au Centre RolandMousnier, CNRS - Université Paris-Sorbonne / Post-doctoral student, RolandMousnier Centre, CNRS - Paris-Sorbonne University


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ondée en 1928, Aluminium Limited of Canada avait été pensée par les dirigeantsdu producteur d’aluminium américain Alcoa comme une société tournée vers les

activités internationales. Elle héritait alors de l’ensemble des avoirs d’Alcoa détenus àl’extérieur des États-Unis. Bien que séparées juridiquement, les deux entreprisesdemeuraient sous le contrôle des mêmes actionnaires. La stratégie développée par lamultinationale canadienne s’est orientée, d’une manière de plus en plus réfléchie etautonome, vers un approfondissement de son intégration verticale (1). Elle a d’abordporté son attention sur la question des matières premières et de la productiond’alumine, en amont de l’électrolyse, puis a ensuite développé son intérêt pour latransformation des lingots en produits semi-finis, avant de se tourner vers leconsommateur final.

L’étude des filiales françaises d’Alcan, en France et dans son empire colonial, nouspermet d’examiner l’évolution de sociétés associées à différents jalons de l’applicationde la stratégie d’Alcan. Ce choix est d’autant plus pertinent qu’il fournit des exemplesprécis permettant de saisir la dynamique des décisions d’investissement. Ceux-cis’inscrivent dans des périodes-clés liées à de nouvelles orientations données par ladirection d’Alcan à ses investissements en Europe et dans le monde. Ainsi, nousverrons la volonté de contrôler les approvisionnements en bauxite illustrée parl’exemple de la Société des Bauxites du Midi, celle de transformer davantagel’aluminium en Europe grâce aux cas des usines de Lucé et Pinon, et la recherche de lavaleur ajoutée en se penchant sur l’entreprise Technal.

Cet article entend contribuer d’une manière originale à la réflexion sur le destin decertaines filiales d’Alcan. En s’appuyant sur des sources liées à la problématique del’application internationale de sa stratégie, nous nous pencherons sur les raisons deséchecs, des succès et de revirements de la politique d’Alcan en Guinée et en France (2).

L’étude de la Société des Bauxites du Midi a profité de différents documents internesliés aux travaux et aux objectifs d’Alcan en Guinée. Les archives de Pechiney ontapporté des renseignements sur la dynamique des négociations entourantl’exploitation des gisements de bauxite à Boké. Ils proviennent surtout des comptes-rendus et de la correspondance entourant les réunions entre les représentants desgrandes entreprises de l’aluminium et ceux du gouvernement guinéen, entre 1956 et1968. L’analyse du cas de Pinon et Lucé a tiré profit des archives de Public-Histoire,particulièrement des extraits des procès-verbaux du conseil d’administrationd’Aluminium Alcan de France touchant à l’évolution de ses filiales. Pour le cas deTechnal, les rapports du Boston Consulting Group et certains dossiers sur la réflexionentourant les orientations stratégiques ont fourni des renseignementsparticulièrement intéressants.

Une entreprise pionnière de la prospection et de l’extraction en Guinée

Entièrement dépourvue de réserves de bauxite sur le sol canadien, Aluminium Limitedcomptait sur les importantes ressources se trouvant à l’étranger, dans les Caraïbes, enAustralie et en Afrique occidentale. Lors de sa création en 1928, elle avait reçu d’Alcoal’intégralité des actions de la Société des Bauxites du Midi, filiale intéressée parl’exploitation de la bauxite en France et la découverte de nouveaux gisements dansson empire colonial. Ses missions en Guinée, menées depuis les années 1930, lui

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avaient permis de s’assurer des permis de prospection et des droits d’exploitation, quiavaient été périodiquement renouvelés par la suite.

Dès les années qui précédent la Seconde Guerre mondiale, la Société des Bauxites duMidi avait entrepris des travaux dans le but d’exploiter la bauxite des îles de Los, aularge de Conakry. La construction de la jetée à Tamara, dont l’empierrement avait étéréalisé par une main-d’œuvre carcérale provenant majoritairement du pénitencier del’île, n’avait toutefois pas été achevée suite aux dommages provoqués par le passaged’une importante tornade durant l’été 1938 (3). Après quelques livraisons de bauxitefaites avec de grandes difficultés en 1949 et 1950, Tamara est délaissée au profit de l’îlede Kassa où la filiale d’Alcan s’affaire à la construction d’un port et bientôt à celled’installations de concassage, de lavage et de séchage. Rapprochée des côtes de lapetite île, le gisement est facilement exploitable et, malgré l’importance desinvestissements engagés, la multinationale canadienne peut assumer seule lefinancement du projet.

L’objectif est d’arriver à y extraire annuellement 250 000 tonnes de bauxite pourcompléter l’approvisionnement en matières premières du complexe industriel d’Arvidaau Québec, tout en profitant de l’expérience ainsi acquise pour planifier l’exploitationprometteuse des gisements de Boké, situés à l’intérieur du continent africain. Lancéeofficiellement à l’automne 1952, l’exploitation dépasse rapidement les prévisions etatteint un record avec 540 000 tonnes en 1960, dernière année d’opération menée parles Bauxites du Midi (4). Toutefois, les réserves de bauxite y sont peu importantes,environ huit millions de tonnes, et l’opération vise surtout à sécuriser les intérêtsd’Aluminium Limited dans le pays. Elle peut être vue comme un effort de relationspubliques en direction du gouvernement guinéen, dont les nationaux obtiennent parla loi-cadre Defferre de 1956 le dernier mot pour les questions liées à l’attribution decontrats miniers, afin de positionner l’entreprise comme pionnière dans l’exploitationde la bauxite en Guinée.

C’est surtout du côté de Boké que se concentrent les espoirs de la multinationalecanadienne. Au lendemain de la guerre, les travaux d’exploration ont repris sur lecontinent africain afin que soient maintenus les droits acquis auparavant. Après desannées de sondages, on évalue que les gisements de Boké représentent plus de deuxmilliards de tonnes de bauxite, dont environ le quart est d’une qualité exceptionnelle.On y trouve de la bauxite trihydratée, dite « tropicale », qui offre l’avantageconsidérable de pouvoir être affinée à faible coût, car traitée à basse température et àfaible pression (5). La découverte à Sangaredi d’une bauxite à haute teneur en oxyded’aluminium - 59 % contre une teneur moyenne habituelle d’environ 50 % - suscitebeaucoup d’enthousiasme. Aluminium Limited réussit à garder le secret sur l’ampleuret la richesse de cet « eldorado bauxitique (6) ». L’exploitation des ressources de Bokéest considérée comme le facteur prépondérant orientant depuis 1947 la politiqueafricaine de l’entreprise (7), qui souhaite s’assurer des ressources en bauxite pour lesannées à venir, et diversifier ses sources d’approvisionnement pour diminuer les risquesd’une trop grande dépendance envers la production de la Guyane britannique (8).

Dans son communiqué du 15 novembre 1956, Aluminium Limited annonceofficiellement son intention d’investir 100 millions de dollars dans sa filiale Bauxites duMidi pour développer l’extraction de la bauxite à Boké, et construire une usined’affinage d’une capacité annuelle de 230 000 tonnes pour produire de l’alumine dansla même région. Cinq années sont jugées nécessaires à la réalisation de ce projet de


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grande envergure qui, selon les prévisions, doit débuter en 1957, aboutir à l’extractionde la première tonne de bauxite en 1960 et à la production d’une première tonned’alumine en 1961 (9). Les principales dépenses concernent la construction d’unchemin de fer de 120 km et l’aménagement d’installations portuaires à l’embouchuredu Rio Nunez.

Les études préalables à l’accomplissement d’une tâche de cette ampleur ne sont pasaisées et ont représenté un défi important. Certains retards survenus en 1956 sontcependant imputables à l’impéritie de sous-traitants. La firme Christiani et Nelsensemble incapable d’effectuer les sondages hydrographiques souhaités, et doit êtreremplacée (10). Le tracé de la voie ferrée et l’emplacement du port ont pu néanmoinsêtre déterminés avant la fin de l’année. Ces progrès sont bien vus en Guinée et legouvernement encourage le démarrage des travaux.

Durant cette période, des investissements de l’ordre de 455 millions de dollars sontaffectés au plan d’expansion d’Aluminium Limited qui développe fortement sescapacités d’électrolyse en Colombie-Britannique et au Québec. Jugeant que desapprovisionnements supplémentaires en bauxite seront nécessaires vers 1963-1964pour pourvoir à ses besoins grandissants, Aluminium Limited fait débuter les travaux


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Premier chargement de bauxite à Boké - Coll. Rio Tinto Alcan - Droits réservés


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en 1957 par sa filiale Aluminium Laboratories Limited, spécialisée dans les questionsliées à l’aménagement, qui opère sous la tutelle de Bauxites du Midi. La manière dontdoit être financée l’ensemble du projet de Boké n’est pour autant pas encoredéterminée (11). Suite à de longues et pénibles discussions avec le gouvernementguinéen, dans lequel le vice-président Sékou Touré détient l’autorité décisionnelle pourla conclusion de ce type d’entente, une convention est finalement conclue en juillet1958. Aux termes de cet accord, la Société des Bauxites du Midi s’engage à créer avantjuillet 1964 l’infrastructure nécessaire à l’extraction d’au moins 1,5 million de tonnes debauxite et à la production d’un minimum de 220 000 tonnes d’alumine par an (12).

Plusieurs grands projets industriels sont alors envisagés en Guinée, non seulement dela part d’Aluminium Limited, mais aussi de Pechiney (13). On parle d’extraction debauxite à Boké, Kindia et Dabola, mais aussi de la mise en place de capacités d’affinageet même d’électrolyse grâce à l’éventuelle construction d’installations hydroélectriquessur le fleuve Konkouré. Les autorités guinéennes rappellent à plusieurs reprises qu’ellesn’accepteront pas que les activités se limitent à l’extraction de la bauxite, maissouhaitent la voir transformer en alumine, et idéalement en aluminium, avant qu’ellene soit exportée. Sentant la pression exercée en ce sens, Aluminium Limited accepted’investir dans Énergie électrique de Guinée, qui étudie le potentiel énergétique de larégion en relation avec le développement de l’industrie de l’aluminium.

Les études réalisées montrent que l’aluminium pourrait être produit à des prixintéressants. Toutefois, l’intérêt manifesté d’Aluminium Limited pour l’éventueldéveloppement de capacités d’électrolyse en Guinée vise surtout à sécuriser ses droitssur les gisements de bauxite, en minimisant les risques d’obstruction de la part dugouvernement (14). Si l’entreprise canadienne étudie conjointement avec Pechiney laconstruction d’un barrage à Souapiti sur le Konkouré, c’est bien davantage poursatisfaire la volonté des autorités guinéennes que par intérêt véritable pour ce projet,dont la rentabilité semble devoir être moyenne, dans le meilleur des cas (15).

L’indépendance de la Guinée et la question de Boké

Avec l’arrivée au pouvoir de Sékou Touré comme premier président de la Républiquede Guinée le 2 octobre 1958, les bouleversements politiques qui affectent le payscompliquent la poursuite des projets industriels en chantier. Les investisseurs étrangers,qui ne bénéficient plus du soutien du gouvernement français, sont encore fragiliséslorsque la Guinée indépendante décide de rompre toute relation diplomatique avecla France et de sortir de la zone franc. Durant les premiers jours de l’indépendance,Sékou Touré se montre pourtant rassurant quant aux projets touchant la bauxite. Ilaffirme que son gouvernement « apprécie hautement les réalisations déjà entreprises»,particulièrement celles de Pechiney et de Bauxites du Midi, et qu’il « ne ménageraaucun de ses efforts pour continuer l’œuvre entreprise (16)». Cependant, lesdémarches qu’il entreprend auprès des pays d’Europe de l’Est afin d’obtenir capitaux etsoutiens techniques rendent de plus en plus improbable le maintien du leadershipd’Aluminium Limited sur l’extraction et la transformation de la bauxite guinéenne.

Face aux incertitudes politiques et à un certain ralentissement de la croissance dumarché de l’aluminium, la multinationale canadienne tente de trouver des partenairespour financer le projet de Boké, désormais évalué à 200 millions de dollars. En effet, elle


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n’est pas en mesure d’en assumer seule les risques politiques et d’offrir les garantiesnécessaires à son financement. Des discussions se sont déroulées depuis le printemps1959 entre Aluminium Limited et Alcoa, Kaiser, Olin Mathieson, Reynolds, Pechiney etVereinigte Aluminium Werke. Elles buttent sur le coût initial jugé trop élevé, ainsi quesur la construction d’une usine d’alumine dans des délais considérés comme troprapprochés (17). La Guinée n’inspire pas confiance à la Banque Mondiale et lorsque lesautorités américaines annoncent en août 1961 leur décision de ne pas donner leurgarantie financière, elles font échouer cette première mouture du projet (18). Il devientalors évident pour Nathanael V. Davis, président d’Aluminium Limited, que les fondsnécessaires à l’exploitation des gisements de Boké et à la construction d’une usined’alumine ne peuvent être rassemblés dans l’immédiat (19).

Les travaux d’aménagement sont suspendus en Guinée tandis qu’on tente de trouverun compromis qui permette une entente avec Sékou Touré. Celui-ci se montrecependant intraitable et n’entend pas modifier d’un iota la convention adoptée enjuillet 1958. Il ne veut donc pas entendre parler de reporter la construction de l’usined’alumine, croyant probablement pouvoir trouver auprès des pays communistes unsoutien immédiat lui permettant d’atteindre ses objectifs. Les contre-propositionsprésentées sur la base d’un échéancier moins rapproché ne sont pas prises enconsidération. Par ailleurs, Aluminium Limited ne parvient pas à résoudre les difficultésliées au financement à long terme de ses projets guinéens. Elle fait savoir le 27 octobre1961 qu’elle doit interrompre pour un temps l’extraction de la bauxite. Incapable deréaliser le programme établi dans la convention de 1958 avant juillet 1964, la filialeBauxites du Midi se voit interdire toute activité en Guinée à partir du 23 novembre1961. Le gouvernement annonce qu’il prend possession des actifs guinéens de lacompagnie, estimés à environ 23 millions de dollars, « en compensation des pertescausées à la Guinée par l’impossibilité dans laquelle se trouve la société de poursuivrela réalisation du projet de Boké (20) ». Du côté d’Aluminium Limited on gardecependant toujours espoir qu’une nouvelle entente puisse être conclue pour lebénéfice mutuel des deux partenaires.

Harvey aux commandes, Alcan perd le premier rôle

À l’automne 1963, le gouvernement guinéen annonce la conclusion d’une ententeavec Harvey Aluminium pour l’exploitation de gisements de bauxite dans la région deBoké. La construction d’installations pour l’affinage de la bauxite et l’établissementéventuel d’une usine d’aluminium y sont encore mentionnés (21). L’amertume estgrande pour Aluminium Limited, qui voit la direction du projet lui échapper. Lesefforts déployés depuis de nombreuses années dans l’espoir d’exploiter la bauxitedécouverte à Boké ne sont pas récompensés.

Harvey Aluminium, basé dans l’État du Delaware aux États-Unis, a vu son expansionstimulée par l’appui du gouvernement américain. L’entreprise a profité notamment duDefence Productive Act, adopté le 8 septembre 1950, afin de favoriser la mobilisationindustrielle du pays face aux défis de la Guerre Froide et aux besoins créés par la guerrede Corée. Le développement des capacités d’électrolyse de l’aluminium a étéencouragé au moyen de prêts avantageux, de contrats d’achats et d’un soutien aux


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projets menés à l’étranger. La volonté des autorités américaines de lutter contre lemonopole d’Alcoa a orienté l’aide vers une nouvelle société comme Harvey (22). En1963, elle est la seule productrice d’aluminium du pays qui profite toujours d’uncontrat garantissant l’achat de son aluminium par les autorités fédérales. Très prochedu Parti démocrate, Harvey tire avantage de l’arrivée au pouvoir de John F. Kennedy.

Larry B. Harvey et Sékou Touré inaugurent en 1966 à Conakry une usine de productiond’ustensiles, d’éléments de construction préfabriqués et de tôles ondulées enaluminium. Cette affaire semble bien avoir été créée pour satisfaire le gouvernementguinéen. L’entreprise américaine propose rapidement à Touré de lui cédergracieusement l’usine, en le laissant libre de s’approvisionner selon sa volonté, quelquesmois seulement après le début de ses activités (23). D’autre part, les projetsconcernant la production d’alumine et d’aluminium sur place ne sont plus évoqués.L’action d’un ancien diplomate, engagé par l’homme d’affaire américain et détachéauprès de Sékou Touré, semble avoir facilité l’obtention des droits d’exploitation àBoké sans que la construction d’une usine d’alumine y soit associée (24). Harvey laissenéanmoins entrevoir la possibilité d’installer un laminoir qui transformerait desplaques importées (25).

Cette même année 1966, Alcan, nom désormais officiellement utilisé par AluminiumLimited of Canada, prend une participation de 17,5 % dans Halco Mining, unconsortium créé par Harvey qui regroupe Alcan, Alcoa, Pechiney, VAW et MontecatiniEdison pour l’exploitation de la bauxite en Guinée. Elle le fait pour des raisonsstratégiques qui lui font considérer l’importance de sécuriser des approvisionnementsde bauxite pour les années à venir. Le stoïcisme de ses dirigeants est mis à rude épreuvelorsque le ministre du Développement guinéen se réjouit « que le groupe canadien,mal informé autrefois, ait maintenant compris la politique de la Guinée (26) ».

Un prêt de 64,5 millions de dollars est accordé officiellement à la Guinée le 18septembre 1968 par la Banque Mondiale pour réaliser le projet de Boké qui débuteenfin en 1969. On estime alors qu’il demandera au total des investissements de 180millions de dollars, mais ce chiffre est plusieurs fois revu à la hausse pour atteindre 350millions en 1973 (27). Les partenaires d’Halco font un apport financier proportionnelà leur participation et s’engagent pour vingt ans, à partir de 1972, à acquérir unequantité de bauxite équivalente à l’importance de leur investissement dans leconsortium (28). Alcan s’assure ainsi un approvisionnement annuel de 1,2 million detonnes métriques pour les cinq premières années et de 1,4 million pour les quinzeannées suivantes. Elles sont destinées à approvisionner à partir de 1982 la nouvelleusine d’alumine du groupe en Irlande dès 1982 alors que la bauxite d’Amérique du Sud,principalement celle du Brésil, alimentera les installations canadiennes à partir de 1979.

Alcan a rencontré des limites dans sa volonté initiale de réaliser d’une manièreindépendante le projet d’exploitation des gisements de bauxite à Boké. Sa stratégie,comme celle des autres grandes entreprises de l’aluminium, s’orientera à l’avenir vers laformation de consortiums. Ceux-ci permettront de réunir les importantes sommesnécessaires à l’exploitation des gisements, tout en offrant de meilleures garanties auxbailleurs de fonds, en plus de diminuer les risques d’interruption desapprovisionnements par la diversification des investissements.


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Transformer l’aluminium en France

Confrontée à une baisse du potentiel de croissance sur le marché de l’aluminiumprimaire durant les années 1950, et ayant encore gagnée en indépendance par rapportà la société Alcoa, Aluminium Limited souhaite développer ses positions sur le marchédes produits transformés (29). La mise en œuvre de cette nouvelle stratégie l’amène àaugmenter ses moyens de production en Europe, pour y offrir des produits semi-transformés. Si le projet d’installation d’un laminoir s’oriente finalement versRogerstone en Angleterre, d’importantes capacités d’extrusion sont créées en France.L’objectif est d’ajouter de la valeur à l’aluminium en offrant aux consommateurs desproduits plus facilement utilisables sur le marché de la construction.

Une étude approfondie du marché a fait ressortir les possibilités intéressantes qu’offrela vente de profilés en France, où, comme dans le reste de l’Europe, ils sont encore peuutilisés. L’aluminium, dont le coût a diminué, peut dans certains cas concurrencer le feret l’acier pour la fabrication d’éléments de construction. Le 26 novembre 1959 estinaugurée à Lucé, dans la banlieue de Chartres, la nouvelle usine d’Alcan. Les dirigeantsd’Alcan en France ont établi « un programme de fabrication comportant la productionde barres et profilés, massifs ou creux, et de tubes dans des qualités qui ont été choisiespour permettre d’offrir, non seulement à l’industrie du bâtiment en général, mais


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Four de fusion et chantier de coulée pour l'é� laboration des billettes de 4 m de long à l'usinede Luc�é - Coll. Rio Tinto Alcan - Droits réservés


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encore, notamment, aux industries de l’automobile, de la marine et des chemins de fer,un large éventail de produits de choix (30) ». L’usine est dotée d’un équipementmoderne, dont une presse à filer de taille moyenne, qui fait espérer de beaux succèsdans un secteur en croissance. Ce sont d’abord des lingots en provenance du Canadaqui sont utilisés pour être transformés en billettes. Ces longs cylindres d’aluminium sontensuite transformés par extrusion en différentes sortes de profilés.

Dès le départ, la qualité des produits donne entière satisfaction aux clients et ladirection constate que sa production peut rivaliser, dans sa gamme, avec ce qu’il y a demieux sur le marché (31). Par l’intermédiaire de ses clients, l’usine de Lucé participe en1960 à la réalisation de projets prestigieux tels l’aérogare d’Orly, le paquebot France etla Maison de la Radio (32).

Le développement des ventes se ralentit en 1963, alors que les limites de productionde l’usine de Lucé sont atteintes. Un programme d’expansion est alors adopté visant àl’installation d’une deuxième presse à filer et d’un atelier de finition pour les tôles enaluminium, comportant des lignes de débitage, de refendage et de planage (33). Desbobines d’aluminium de deux tonnes, en provenance de l’usine d’Alcan de Rogerstoneen Angleterre, y sont aplanies et découpées selon les besoins des clients (34), qui lesutilisent principalement dans la construction des toitures.

Bénéficiant toujours d’abondantes commandes, l’usine tourne à plein régime en 1964.Elle ne parvient toutefois pas à satisfaire l’ensemble des demandes qu’elle reçoit.L’installation d’une presse Schloemann de 3 000 tonnes et d’une presse Farrel WatsonStillman de 1 130 tonnes permet de tripler les capacités de production du complexeindustriel de Lucé et d’améliorer la variété des produits offerts. Un investissement de12 500 000 francs a été nécessaire pour la réalisation du programme d’équipement (35).Des innovations techniques importantes ont lieu au sein de l’usine, telle l’invention dupuller breveté par Jean-Pierre Hardouin qui permet dès 1966 l’automatisation de lamanipulation des profilés à leur sortie de la presse. C’est sur le plan commercial que setrouve cependant un défi considérable : placer une production grandissante de demi-produits en aluminium sur un marché devenant de plus en plus concurrentiel.

Alcan poursuit le développement de ses activités de transformation de l’aluminium enFrance en s’associant en 1967 avec Schwartz-Haumont, une entreprise de fabrication dechâssis de fenêtres en aluminium, et le deuxième plus important client de l’usine deLucé (36). L’usine de Pinon, dans l’Aisne, entre ainsi dans l’orbite de la société canadienne.On y produit des charpentes, des fenêtres et d’autres produits en aluminium destinésau marché de la construction. Alcan-Schwartz, Filage et Oxydation, est en charge del’usine de Pinon à partir du 1er janvier 1968. Détenue à 51 % par Alcan, cette société apour objet la fabrication et la vente de profilés et tubes en aluminium et s’occupe en plusd’anodisation, procédé électrolytique de coloration de l’aluminium (37). Alcan adéveloppé une variante de ce procédé, baptisé Anolok, qui est mis industriellement enapplication pour la première fois dans l’usine de Pinon, sur une deuxième ligned’oxydation anodique (38). Celle-ci permet d’anodiser les profilés à la sortie de la presse,sans qu’ils aient à être découpés préalablement. Alcan Systems, qui débute sur le marchédes systèmes de menuiserie en aluminium, s’installe non loin pour profiter de laproximité des usines. Une nouvelle presse et de nouvelles capacités d’anodisationentrent en fonction, elles transforment et traitent des billettes produites à l’usine de Lucé.


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L’intégration en aval, vers l’anodisation et la menuiserie métallique, se poursuit par laprise de participation d’Alcan à hauteur de 15 % dans Sitraco, société spécialisée dansl’usinage et la vente de menuiserie métallique (fenêtre, chassis, etc.). Également situéeà Pinon, l’usine Sitraco constitue un débouché naturel pour les profilés en aluminiumanodisé produit par Alcan-Schwartz.

Aluminium Alcan de France (AAF), qui regroupe l’ensemble des filiales d’Alcan enFrance, contrôle en 1966 environ 13 % du marché français des profilés en aluminium.Elle y affronte notamment Cégédur et Tréfimétaux, deux filiales de Pechiney.Cependant, l’abolition des derniers droits de douane entre les pays de la Communautééconomique européenne en 1968 et l’apparition de la concurrence d’Alcoa, Alusuisseet Atey Claeys, qui démarrent tous en même temps de nouvelles usines en France,affectent défavorablement les prix (39). En 1971 un deuxième poste de débitage esten fonction et, s’il est impossible de répondre à l’ampleur de la demande durantl’année 1973, l’année 1974 donne des résultats très décevants.

Dans la deuxième moitié des années 1970, alors que la conjoncture économiques’assombrit, les nouvelles installations de filage et d’anodisation financées à moyenterme font peser sur le bilan de Sitraco le poids de leur amortissement. Le conseild’administration reconnaît que devant la progression irrégulière de la consommation,il a été impossible de trouver l’équilibre approprié entre les charges et un programmejudicieux d’investissements (40). La défaillance d’un important client arrive à unmoment inopportun et crée de sérieux problèmes, alors qu’on n’arrive toujours pas àutiliser l’équipement à son plein potentiel.

Les mécomptes éprouvés par Sitraco mettent en difficulté Schwartz-Haumont quidoit déposer son bilan en 1977. Alcan obtient des décisions de justice lui permettantde racheter, l’année suivante, les parts d’Alcan-Schwartz Filage et Oxydation détenues


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Production de profilés

Production de laminés

Production d’Aluminium Alcan de France (en tonnes), 1966-1977

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par son ancien partenaire. L’implication financière s’accentue ici par un investissementd’un peu plus de 6 500 000 francs dans une société, renommée Alcan Filage et Finition,n’ayant pas encore fait la preuve de sa rentabilité. L’ensemble des activités d’extrusiond’AAF est regroupé sous une seule direction en 1980 tandis qu’une nouvelleorientation incite Alcan à se départir de certains actifs en Europe.

Le désengagement d’Alcan de l’extrusion en Europe

Le bilan consolidé de l’ensemble des activités d’Alcan en Europe laisse apparaître despertes considérables au début des années 1980. L’exercice de 1981 est très douloureuxpour AAF qui est en déficit de près de trente millions de francs (41). Des efforts demodernisation se poursuivent au début de la décennie mais une baisse des prix et unniveau d’activité insuffisant entraînent des coûts de production élevés.

La direction ne paraît pas saisir l’importance vitale de diminuer les coûts avant lesrésultats désastreux de 1981 et 1982. Dans un contexte économique très difficile sur lemarché de l’aluminium, elle renonce finalement à redresser rapidement les résultats del’usine de Lucé (42). Des capacités d’extrusion, désuètes par rapport aux nouvellesnormes de l’industrie, y sont mises hors service. Malgré l’excellence de ses procédéstechniques, son manque de flexibilité ne lui permet pas de rivaliser efficacement avecles méthodes de ses concurrents. Les lourds investissements consentis n’aurontfinalement pas été rentables dans une industrie évoluant rapidement.

Pour redresser la situation, une nouvelle stratégie de restructuration est adoptée. Elle viseà concentrer les opérations européennes sur le laminage et à effectuer un désengagementdans le secteur de l’extrusion qui supporte mal la concurrence. Il apparaît alors évidentque les activités n’offrant pas une rentabilité suffisante seront abandonnées, cellestouchant au filage et à l’anodisation sont les premières concernées (43).


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Bénéfices net d’Aluminium Alcan de France (en milliers de francs)

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Il a été impossible de maintenir durablement la rentabilité de l’extrusion à un niveausatisfaisant (44). L’instabilité des prix et des menaces de substitution par d’autresmatériaux que l’aluminium se font sentir depuis l’arrivée à maturité de l’industrie à lafin des années 1970. C’est toutefois un développement trop rapide et dispendieux descapacités productives, trop rigides et anticipant mal l’évolution des nécessités dumarché, qui a mené à une situation délicate.

Malgré la compétence de ses gestionnaires et son excellence technique, Alcan n’afinalement obtenu que des succès médiocres sur le marché de l’extrusion en Europe.Patrick Rich considère qu’une ancienne culture technicienne n’a pu être amendéepour faire face aux défis de l’heure. L’arrivée de nouveaux concurrents a fait réaliserqu’un surinvestissement dans l’extrusion s’était produit et ne permettait pas de générerdes marges bénéficiaires intéressantes. Dans un secteur où les produits étaient peudifférentiables, la volonté de pousser le développement de la technologie n’a paspermis d’obtenir des résultats avantageux (45).

L’extrusion ne paraissant pas pouvoir améliorer ses résultats à moyen terme, ladirection prend la décision de se départir des actifs concernés pour mettre fin à uneagonie inutile. Éprouvant alors des difficultés financières, Alcan cherche à réduire sescoûts et à se concentrer sur des activités immédiatement rentables. La mauvaiseconjoncture sur le marché de l’aluminium conduit à une réorientation de la stratégiede l’entreprise. Elle concentre son action sur les secteurs dans lesquels elle dégage desbénéfices intéressants.

En restructurant ses opérations en Europe pour se centrer sur les produits laminés ettréfilés, Alcan prend la décision de vendre l’ensemble de ses actifs français dansl’extrusion, les usines de Lucé et Pinon, au norvégien Norsk Hydro, spécialiste dusecteur, en 1986. Ce désinvestissement majeur concerne cinq entreprises établies enFrance, aux Pays-Bas, en Belgique, en Allemagne et en Italie (46).

Le début des années 1980 est marqué par une conjoncture difficile et inquiétante pourl’industrie de l’aluminium. Faisant face à une baisse des prix généralisée, Alcan chercheà ajouter de la valeur à ses produits pour rentabiliser ses opérations. C’est dans cetteintention qu’elle fait l’acquisition d’une entreprise prospère et dynamique dont lacroissance s’est fondée sur une approche commerciale nouvelle, visant les petitsconsommateurs.

Technal : à la conquête de la valeur ajoutée

Fondée en 1961 dans la région toulousaine par André Bos, l’entreprise Alusud, rebaptiséeTechnal, commercialise des systèmes de profilés en aluminium pour le bâtiment dotésd’un système novateur permettant d’assembler simplement les modules, sans clou, rivetou soudure, grâce à une rainure standardisée. Ainsi peuvent être créés de nombreuxproduits comme des fenêtres, des portes ou des vitrines, à partir d’éléments identiquesou similaires. L’entreprise s’affirme rapidement comme un leader dans le domaine de lagamme aluminium - c’est à dire des systèmes d’éléments standardisés pour le bâtiment -par la diversité de ses produits et le grand nombre de ses clients.

Technal s’intéresse d’abord à un marché, la maison individuelle, et non essentiellementà une production. À la fin des années 1970, André Bos souhaite vendre l’entreprise qui


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a atteint une dimension requérant une professionnalisation plus poussée de sa gestion.Le dynamisme commercial de Technal et sa volonté d’ajouter beaucoup de valeur àl’aluminium lui ont longtemps assuré une rentabilité très intéressante. Elle a toutefoisclairement besoin de plus de rigueur administrative. Dans le cadre de sa stratégied’investissements en aval, Alcan acquiert, en 1978, 75 % des parts de Technal, un clientde longue date avec lequel elle entretient de bonnes relations. La société toulousaineconsomme environ le quart de la production de profilés du groupe canadien enFrance et a une part de marché d’environ 25 % pour les systèmes de menuiserie enaluminium (47).

Dès 1980, les profits d’Aluminium Alcan de France sont en hausse grâce aux bonsrésultats de Technal. Les trois quarts des actions de Métodécor, la plus importanteentreprise d’anodisation en France, entrent dans le portefeuille de la multinationalecanadienne à la même époque (48). Métodécor et sa filiale Extralco, qui s’occuped’extrusion, soutiennent industriellement l’activité de Technal.


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Salon Batimat 1967. Stand Alusud : vue d'ensembleÀ droite, balcons Secural (à gauche à barreaudage, à droite à panneaux) ; à droite, porte et cloisons vitrées système Technal. Éléments en duralinox.Collection photographique de L’Aluminium français © Droits réservés - IHA


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En 1981, la stratégie de Technal vise l’amélioration constante du service donné auxclients et est orientée vers deux axes principaux : créer des liens de partenariat avec desprofessionnels acheteurs de ses produits – pour l’essentiel des artisans intervenantauprès des particuliers – et accroître la consommation de produits en aluminium parl’utilisateur final (49). Un effort marketing se structure pour faire connaître au public lamarque Technal, qu’on veut présenter comme synonyme de qualité et de constanteinnovation. L’introduction de la véranda sur le marché s’avère rapidement un succèsauprès des particuliers, succès qui ne se démentira pas durant de nombreuses années.C’est aussi à ce moment que la volonté de Technal de s’associer étroitement avec destechniciens compétents aboutit sur la création du corps des « aluminiers ». Il regroupedes artisans qui partagent les convictions du groupe et se font le relais de ses produitsauprès des particuliers qu’ils conseillent et supportent en offrant un suivi technique etcommercial.

Dans son rapport annuel de 1983, Alcan se félicitait d’innover pour offrir de nouvellespossibilités dans le domaine de la construction en proposant des produits sur mesuresaux propriétaires de maisons. En anticipant les besoins des clients, elle veut les orientervers de nouveaux modes de construction plutôt que suivre la demande desconsommateurs (50). En 1984, un ralentissement de la progression du chiffre d’affaireset une contraction de ses bénéfices pousse la direction d’Alcan à demander un auditpar le Boston Consulting Group. Il était devenu primordial d’exposer la nature desnouveaux défis auxquels Technal faisait face, en précisant sa mission. La motivation etl’efficacité de ses employés avaient souffert de la transition suivant le rachat parAlcan (51).

Une orientation accentuée vers le consommateur final

La firme de conseil du Massachussetts conseille un positionnement accentué versl’utilisateur final, dans l’optique de développer un avantage comparatif à long termesur la concurrence. Pour ce faire, la rapidité d’action est présentée comme un élémentdécisif. La filière longue, préoccupée par l’élaboration consciencieuse de nouveauxproduits finis, se présente comme la seule alternative permettant de développer uneoffre sur mesure de haute qualité, adaptée aux besoins individuels de chaqueconsommateur (52). Elle devrait permettre de faire accepter des prix relativement plusélevés que ceux proposés par la concurrence.

Schüco, principal concurrent de Technal, a rapidement vu l’utilité d’un marketingsophistiqué pour atteindre les acheteurs potentiels. Il visait à l’origine les gros clientsmais réoriente à l’époque son action pour affronter Technal sur le segment desparticuliers. C’est dans ce but que l’entreprise allemande forme le corps des«vérandaliers » pour l’opposer aux « aluminiers ». La filiale d’Alcan peut cependantcompter sur plusieurs atouts, dont sa taille plus importante, son intérêt de longue datepour les petits clients et son solide réseau d’installateurs.

Le plan d’action proposé par le Boston Consulting Group incite à agir en priorité pourla commercialisation de nouveaux produits offrant une rentabilité attrayante. Ilsuggère aussi d’établir solidement l’image de qualité de Technal auprès du grandpublic et des architectes, et de restructurer le réseau des « aluminiers », les troupes dechoc de sa nouvelle politique, pour améliorer leur expertise dans le marketing et la


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vente (53). Technal doit rapidement faire preuve d’initiative si elle veut éviter de perdreses parts de marché et voir sa rentabilité décroître.

La société toulousaine oriente donc ses efforts vers la vente aux particuliers, segmentclé du marché par son potentiel de croissance et les marges de profit intéressantesqu’elle représente par l’élimination des intermédiaires. Elle veut se positionner vers lehaut de la gamme et viser les consommateurs aux revenus moyens et élevés. Pour lesatteindre, la société souhaite désormais être davantage à l’écoute de leurs idées dansl’élaboration de nouveaux produits, et non plus les orienter vers ses propres choix (54).Elle mise sur le développement d’un service à la clientèle des plus attentionnés pourobtenir un avantage stratégique et différenciateur. Un nouveau départ s’amorce pourTechnal après un sérieux effort de réflexion. La remise en question des anciennesméthodes lui permet de s’adapter aux nouvelles réalités d’un marché de plus en plusconcurrentiel. Il apparaît nécessaire de mettre en œuvre davantage de rigueuradministrative et une planification plus systématique.

Se questionnant sur la perception de son image auprès de différentes institutions, AAFcommissionne une étude en 1986 (55). Il en ressort que le groupe, du fait du peu depublicité dont il entoure ses réalisations, laisse souvent une fausse impression sur sonexpérience, sur son importance au niveau international et sur le haut niveau de satechnologie. L’ignorance du grand public quant aux fabricants de fenêtres pousseTechnal à une importante campagne de publicité pour mieux se faire connaître. Elleinvestit des sommes élevées dans la publicité diffusée à la télévision et dans les revuesspécialisées. Au début des années 1990, la société est fortement associée au design età la technologie de pointe (56).

Technal dans le groupe Alcan et face à la concurrenceLa forte rentabilité de Technal était atténuée par la ponction fiscale de 50%s’appliquant sur ses bénéfices. Sa transformation en société en nom collectif, décidéeen 1985, donne l’occasion d’intègrer ses comptes au sein de la comptabilité généraled’AAF (57) de manière à ce que ses résultats permettent « d’assainir le bilan du groupefrançais et d’éponger les pertes accumulées par AAF (58) ». Cette situation nuittoutefois au développement de ses investissements, notamment vers l’étranger.Indépendante, Technal aurait eu une capacité d’auto-financement beaucoup plusélevée et largement supérieure à celle de Schüco (59). En 1986, le pôle toulousaindemeure le seul actif industriel d’Alcan en France après la cession des autres usines.

Les efforts déployés par Schüco et les filiales de Pechiney (Tréfimétaux et Cegedur),gagnent en intensité au milieu de la décennie. Ils font pression sur le champion françaisdes systèmes de menuiserie en aluminium avec de coûteuses campagnes decommunication visant les particuliers. La direction de Technal réagit rapidement :celle-ci redresse la situation par une diminution de ses coûts et un accroissementrégulier de son chiffre d’affaires. Sa stratégie d’orientation vers les propriétairesintéressés à payer un peu plus cher pour obtenir des produits et un service supérieursporte ses fruits (60). Pour la soutenir, cent cinquante personnes sont recrutées en troisans à partir de 1985. Ces nouveaux employés ne travaillent pas dans les usines maissont engagés pour ajouter de la valeur aux produits, développer les ventes et le serviceà la clientèle. On embauche donc des « aluminiers », des chefs de marchés et desdesigners, en plus de fournir un effort de formation constant.


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Soucieuse d’obtenir des gains de productivité, la direction adapte sa logistique pour luidonner plus de cohérence en simplifiant sa structure en 1987 (61). Grâce authermolaquage, une nouvelle gamme de couleurs est proposée sur les conseils despécialistes (62). L’intérêt de Technal pour l’utilisateur final se manifeste de nouveau en1989, lorsqu’elle offre une solution clé en main d’aménagement de l’espace intérieuravec des produits Technal. À la fin des années 1980, sous l’influence du managementjaponais, l’entreprise se donne un objectif nouveau de « juste à temps », dans le but dediminuer de manière sensible les stocks. Des innovations majeures dans les domainesde l’anodisation, du laquage et de la logistique viennent appuyer cette stratégie (63).

Alcan possède avec Technal le plus grand producteur et distributeur de systèmes deconstruction en aluminium d’Europe avec quatorze centres en activité en 1988. Sonchiffre d’affaires connaît une hausse régulière après 1984, tandis que ses bénéficess’accroissent de manière encore plus prononcée. La stratégie de valorisation desproduits a été couronnée de succès. Le marché de la rénovation et de la constructiondomiciliaire et commerciale s’avère être le débouché privilégié pour les produitspensés et créés par la société, elle profite de l’utilisation grandissante de l’aluminiumdans ces secteurs. De plus, il ne semble pas qu’elle soit affectée par le désengagementd’Alcan dans l’extrusion en Europe, son succès n’y étant pas étroitement lié puisquel’essentiel de la valeur des produits est ajoutée par la suite. Norsk Hydro devient unpartenaire d’Alcan et ne lui fait d’abord pas de concurrence dans le domaine de lagamme, alors nouveau et risqué pour la société norvégienne (64).

La formule élaborée sur le marché français est exportée et des entreprises licenciéesTechnal International opérant au Canada, à Bahreïn, en Inde, en Égypte, au Vénézuela,


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Chiffre d’affaires (en millions de francs)

Bénéfice net (en millions de francs)

Résultats d’activité de la société Technal, 1981-1989


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au Liban, au Chili, au Koweït, en Grèce, en Côte d’Ivoire, et aux États-Unis font toujoursl’objet de contrats en 1991. Les résultats à l’étranger sont décevants et dégagentdifficilement des bénéfices. Les tentatives d’implantation en Inde, au Mexique, auSénégal, au Brésil, au Cameroun, en Colombie et en Afrique du Sud ne rencontrent pasle succès et sont abandonnées. La direction entend maintenant se consacreressentiellement aux marchés les plus prometteurs. Les produits trouvent un largedébouché en France mais la recette du succès ne s’exporte pas si facilement surd’autres marchés qui ne bénéficient pas d’un noyau d’employés compétents etexpérimentés comparable à celui opérant dans l’Hexagone.

Après avoir attentivement examiné sa position concurrentielle sur le marché del’aluminium en 1993, la direction d’Alcan prend la décision de réduire sesinvestissements. Elle souhaite rester impliquée uniquement dans des filiales quireprésentent de la valeur à long terme, et dont les activités coïncident avec sa stratégieglobale qui limite désormais ses investissements en aval (65).

Technal tire toujours son épingle du jeu grâce aux résultats obtenus par la réductiondes coûts et un marketing efficace. Le marché des systèmes de menuiserie métalliquedemeure néanmoins très concurrentiel. Au tournant du XXIe siècle, la tendance à laconcentration industrielle dans le secteur de l’aluminium réduit l’importancestratégique de l’intégration verticale (66). Malgré ses bonnes performances, Technalest cédée en 1999, au même moment que d’autres avoirs dans des sociétéstransformant l’aluminium au Japon et en Allemagne (67). La filiale est ainsi victime dela volonté d’Alcan de se désengager mondialement de nombreuses activités n’étantplus jugées essentielles. Achetée par le fond d’investissement américain MonitorClipper Partners en 1999, la société a ensuite été cédée à Norsk Hydro en 2002.

Conclusion

Les difficultés éprouvées par Alcan dans son projet de voir la bauxite de Boké exploitéesous son leadership ont pu faire regretter que l’affaire n’ait pas été menée plusrondement. Au moment où les travaux devaient être impérativement poursuivis pourque l’entente conclue puisse être honorée, la situation politique du pays et laconjoncture propre à l’industrie de l’aluminium ont rendu impossible sonaboutissement. Pour réussir dans cette entreprise, elle aurait eu besoin du supportbienveillant des États-Unis et d’importantes institutions internationales qu’a obtenuHarvey, en plus d’atténuer les exigences de Sékou Touré, pour arriver à concrétiser sesambitions… une dizaine d’années plus tard.

La stratégie d’intégration verticale appliquée n’a pas procuré tous les bénéficesattendus. Alcan a longtemps hésité entre le fait de fournir ses propres lingots pourfabriquer ses profilés ou de laisser ses filiales s’approvisionner elles-mêmes sur lemarché. Placer une société dans les mêmes conditions que la concurrence permetsouvent de la rendre plus dynamique dans sa recherche de productivité. Ainsi, il n’estpas évident que l’acquisition en aval de sociétés consommatrices d’aluminiumprimaire représente toujours un avantage considérable. Les objectifs poursuivis par legroupe ne coïncident pas toujours avec l’intérêt des filiales considéréindépendamment. La part du prix de l’aluminium représente peu de chose parrapport au coût final du produit pour une société à haute valeur ajoutée comme


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Technal. Sa séparation des usines de Pinon et Lucé après leur vente ne paraît pas avoireu un impact significatif sur ses résultats. L’utilité de l’intégration verticale de la sociétéest relativement illusoire et l’approvisionnement du site toulousain en lingotsprovenant de l’usine Pechiney de Noguères, située à 150 km, pouvait difficilementreprésenter un désavantage.

Si les réalisations des usines de Lucé et Pinon ont bien représenté un succès techniqueremarquable, leur développement a été poussé trop loin. L’importance desinvestissements consentis pour la mise en place d’une structure lourde, au moment oùle marché était en forte croissance, n’a pas pour autant permis d’assurer une rentabilitédes opérations à moyen terme dans un secteur où la technologie s’amélioraitrapidement. Les performances médiocres dans l’extrusion pour Alcan en Europe sontpeut-être dues à la structure fortement hiérarchisée de sa direction. Celle-ci pouvaitinhiber l’initiative et affecter négativement la réactivité des usines, par une structuretrop centralisée et l’éloignement des postes de décision. Les efforts de diversificationd’Alcan n’ont pas donné les résultats attendus et les difficultés commerciales ont misen relief les carences de l’organisation industrielle.

Alcan a abandonné un secteur entier dont certains pôles étaient rentables, comme lesite de Pinon qui avait vu ses ventes s’accroître sérieusement avant sa vente. Hydro apour sa part obtenu du succès avec sa stratégie commerciale et ses efforts constantsde modernisation de l’équipement. L’amélioration de la rapidité des opérations a étérendue possible par la mécanisation d’une grande partie de l’extrusion et del’anodisation. C’est aussi la flexibilité des usines qui apparaît comme essentielle à laréussite lorsqu’on considère les milliers de profilés faisant partie du catalogue présentéaux clients.

L’acquisition de Technal, une société fondée sur des succès commerciaux, a donné demeilleurs résultats. En mettant l’accent sur le recrutement de ressources humainesorientées vers la conception et la vente de produits à forte valeur ajoutée, l’entreprisea pu prospérer dans le créneau de la gamme de qualité supérieure. Cependant, lesproduits offerts par Technal suivaient les tendances et ont dû inclure progressivementune quantité grandissante de bois et de plastique dans ses produits. Cet éloignementde l’aluminium, qui n’était plus le matériau obligé, a certainement pesé sur le choixd’Alcan de se départir de la société, qui, d’autre part, voulait se concentrer sur lesactivités où elle excellait : l’électrolyse, le laminage et l’emballage.


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Notes1. Matthias Kipping et Ludovic Cailluet, « Mintzberg’s Emergent and Deliberate Strategies : Tracking Alcan’sActivities in Europe, 1928-2007», Business History Review, vol. 84, n° 1, 2010, p. 79-104 ; Yves Plourde,L’Influence de la division des activités d’Alcoa de 1928 sur l’internationalisation d’Alcan et d’Alcoa, thèse demaîtrise sous la direction d’Alain Noël, HEC Montréal, 2007 ; Georges David Smith, From Monopoly toCompetition ; The Transformation of Alcoa 1888-1986, New York, Cambridge University Press, 1988 ; KathrynRudie Harrigan, « Matching Vertical Strategies to Competitive Conditions », Strategic Management Journal, 7,1986, p. 535-555 ; J. A. Stuckley, Vertical Integration and Joint Ventures in the Aluminum Industry, Cambridge,Harvard University Press, 1983.

2. La consultation des sources premières a été possible grâce à l’aide de l’Institut pour l’Histoire del’Aluminium, et de la Maison Alcan pour le cas de la Guinée, et de Public-Histoire pour ce qui est de ceux deLucé, Pinon et Technal. Je tiens à exprimer ma reconnaissance au personnel de l’IHA qui m’a cordialementouvert ses portes, et celui de la Maison Alcan pour avoir permis l’accès à ses archives. Je veux aussimanifester ma gratitude envers Félix Torres de Public-Histoire, sans qui l’accès aux archives d’Aluminium Alcande France aurait été impossible, et à Dominique Barjot qui m’a reçu dans son laboratoire et fait profiter de sesconseils durant mon séjour recherche.

3. Archives Maison Alcan, Jean-Yves Eichenberger, Souvenirs de bauxite et de Guinée, mars 1984, p. 7.

4. Rapport annuel du conseil d’administration d’Aluminium Alcan de France du 16 mai 1961, année 1960.

5. Sur les avantages de la bauxite trihydratée voir L’adaptation industrielle dans l’industrie de l’aluminium depremière fusion, Paris, O.C.D.E., 1976, p. 10-11.

6. Souvenirs de bauxite et de Guinée, op. cit., p. 25.

7. Archives Maison Alcan, Bauxites du Midi, 00130-08, Aluminium Limited interest in French West AfricaSmelter, 1956.

8. Carmine Nappi, Changements structurels dans l’industrie internationale de l’aluminium : le cas du Canada,Montréal, HEC Montréal, 1984, p.17. Voir aussi René Lesclous « What bauxite strategy? An overview of thedifferent players and their behaviour from 1890 to the present », Cahiers d’histoire de l’aluminium, n°40, 2008,p. 11-30.

9. « L’Alumine ouvre la marche dans les projets de Guinée », Revue de l’Aluminium, décembre 1956, n°238, p. 1142-1143.

10. Archives Maison Alcan, Bauxites du Midi, 00039-09, Notes on a journey to French Africa, mars 1956.

11. Aluminium Limited, Annual Report, 1957, p. 12-13.


13. Sur l’engagement de Pechiney en Guinée voir notamment Jacques Larue, Fria en Guinée, Première usined’alumine en terre d’Afrique, Paris, Karthala, 2000 ; René Lesclous, Les choix stratégiques de Pechiney, 1892-1992, Paris, Presse de l’École des Mines - IHA, 1999 ; Noëlle Blaison, Les investissements français en Guinée,Climat et régime juridique, Mémoire de DEA, Paris I, 1987 ; Claude Rivière, « L’économie guinéenne, lesressources minières », Revue française d’études politiques, 1975.

14. Aluminium Limited interest in French West Africa Smelter, op.cit. , p. 13-14.

15. Archives Pechiney, Guinée 9502966, Projets industriels et évolution économique en Guinée, 19 septembre1958.

16. Ibid., Lettre de Sékou Touré à Raoul de Vitry, 6 octobre 1958.


18. Bonnie Campbell, Les Enjeux de la bauxite ; La Guinée face aux multinationales de l’aluminium, Montréal,Presses universitaires de l’Université de Montréal, 1983, p. 84-85.

19. Aluminium Limited, Annual Report, 1961, p. 8-9.


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20. « Guinée », Revue de l’Aluminium, décembre 1961, n°293, p. 1412. Le gouvernement guinéen affirmevouloir restituer les actifs concernés si un accord était conclu avant le 24 février 1962. Alcan se verra plus tardcréditer 10 millions de dollars sur sa participation dans Halco en considération des investissements consentisdans le passé et de la nationalisation de ses actifs.

21. « Guinée », Revue de l’Aluminium, novembre 1963, n°314, p. 1105.

22. Merton Peck, Competition in the Aluminum Industry, 1945-1958, Cambridge, Harvard, 1961.

23. Archives Pechiney, Guinée 9502966, Boké ; Conseil d’administration de Halco, 5 avril 1967, p. 3.

24. René Lesclous, « Électricité et aluminium en Afrique subsaharienne : stratégies des producteursd’aluminium », Outre-Mers, n°89, 2002, p. 172.

25. « Guinée », Revue de l’Aluminium, novembre 1965, n°336, p. 1224

26. Archives Pechiney, Guinée 9502966, Conversation avec les représentants du gouvernement guinéen, 25 octobre 1966.

27. Aluminium Limited, Annual Report, 1973, p. 18.

28. « Guinée-Halco : mise en valeur des gisements de bauxite de Boké », Revue de l’Aluminium, octobre 1968,n°367, p.866-867.

29. Le rôle d’Alcan dans la stratégie d’Alcoa concernait la production d’aluminium primaire etl’approvisionnement en bauxite. Après le jugement Knox de 1950, les actionnaires ayant des actions dans lesdeux sociétés doivent se départir de leurs investissements dans l’une ou dans l’autre. L’indépendance d’Alcanla sépare des débouchés qu’elle trouvait auparavant pour ses lingots auprès des sociétés liées à Alcoa. Sur lesprocès accusant Alcoa de pratiques monopolistiques voir Georges David Smith, From Monopoly toCompetition; The Transformation of Alcoa 1888-1986, New York, Cambridge University Press, 1988.

30. Archives Public-Histoire, AAF - Sites et filières ; Lucé-Pinon, Inauguration de l’usine de Lucé, Allocutionprononcée par M. Paul Frétault.

31. Idem, Rapport annuel du conseil d’administration d’Aluminium Alcan de France, année 1958.

32. Voir Georges Darnault et Raymond Segond, « Nuances du ciel de l’Île-de-France. Un défi pour l’aluminium :la Maison de la Radio (1957-1962) », et Pierre Vidal, « Le paquebot France. Une étape majeure pourl’aluminium dans l’industrie », Cahiers d’histoire de l’aluminium, n°14, 1994.

33. Archives Public-Histoire, AAF - Sites et filières ; Lucé-Pinon. Rapport annuel du conseil d’administrationd’Aluminium Alcan de France, année 1963.

34. L’usine de la FACA, cliente de premier ordre, se trouve à quelques centaines de mètres , elle fournit despièces pour la Simca 1 500 en 1966. On vendait aussi du matériel servant à la production de parapluies, devalises ou de machines à tricoter.


36. AAF, Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale ordinaire annuelle des actionnaires du 21 mai 1968. Schwartz-Haumont offrait déjà au milieu des années 1950 des fenêtres basculantes enaluminium à double vitrage intégré haut de gamme. Sur le début des fenêtres en aluminium sur le marchéfrançais, voir Roger Lorgis et Jean Vinant, « Vendre en France des fenêtres en aluminium ? Souvenirs sur laconquête d’un marché récalcitrant », Cahiers d’histoire de l’aluminium, n°10, 1993, p. 63-84.

37. J. Patrie, « L’anodisation en France », Revue de l’Aluminium, septembre 1975, p. 265 à 274.

38. Le procédé, qui offrait un rapport qualité-prix intéressant permettait la coloration du métal avec différentsdegrés de saturation de marron se déclinant en une palette de « bronze ». Des difficultés surgissent au départpour ce qui est de la reproduction standardisée de la même variété.



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40. Idem, Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale ordinaire annuelle des actionnaires du 2 juin 1978.

41. Idem, Rapport du conseil d’administration à l’assemblée générale ordinaire annuelle des actionnaires dujeudi 17 juin 1982, p.6.

42. Archives Public-Histoire, AAF - Sites et filières ; Lucé-Pinon, Projet de vente, Usine de Lucé, Exposé desmotifs, 2 mai 1985.

43. Guy Arnoult,« Éditorial », Alliages, septembre 1985, p. 2.

44. Archives Public-Histoire, AAF – Sites et filières ; Lucé-Pinon. Rapport de gestion présenté par le conseild’administration à l’assemblée générale ordinaire annuelle des actionnaires. Exercice 1986.

45. Idem, Entretien avec Patrick Rich, 22 août 1991.

46. Aluminium Limited, Annual Report, 1986, p.6.

47. Archives Maison Alcan, 0265-02, Toulouse Business Center.


49. Archives Public-Histoire, AAF Technal, Stratégies, Technal site toulousain, 1981.


51. Archives Public-Histoire, AAF – Technal, Dossier notes André Bos, «Pourquoi cette première opération », p. 4 ;sur le choc entre les cultures des deux entreprises voir Jacques Ingalens, « Le mariage de la PME toulousaineet de la multinationale », Revue française de gestion, septembre-octobre 1984, p. 104-109.

52. Archives Public-Histoire, AAF – Technal,Stratégies, Rapport BCG, 1984, p. 2-5.

53. Idem, p. 16.

54. Idem, Situation du marché en 1984, p. 2.

55. Idem. Histoire du Groupe, étude image AAF, mai-juin 1986. 95 individus de différents domaines sontcontactés, ils travaillent dans la presse, l’enseignement, les établissements financiers, la fonction publique, lessyndicats professionnels ou sont de gros clients.

56. Voir notamment « Technal, ou le design avec peine », Sciences & Vie Économie, novembre 1991, p. 72-75.Pour Technal, le design va au-delà de l’esthétisme en accordant une place de choix à la technologie et à lafonctionnalité.

57. Archives Public-Histoire, AAF - Sites et filières ; Lucé-Pinon,Table-ronde Lucé.

58. Guy Arnould, « Editorial », Alliages, mai 1986, p. 2.

59. Archives Public-Histoire, AAF - Entretiens Technal, Interview de Jean-Michel Martineau, 11 juin 1991.

60. Idem, Technal, stratégies, Planification Technal France 1986-1987, 24 septembre 1985, p. 2-4 ; Business outlook for 1986, p. 6.

61. Archives Public-Histoire, AAF - Histoire du groupe, Letter from G. Arnould and G. de Saint-Remy to P. Rich,Aluminium Alcan de France 1987 Annual Plan, 30 octobre 1986.

62. Sur l’évolution des procédés de coloration voir Jos Patrie, « L’architecture en couleur ; l’aluminium anodisé etcoloré dans la seconde moitié du vingtième siècle », Cahiers d’histoire de l’aluminium, n°27, 2000-2001, p. 43-70.

63. «Juste-à –temps : le nouveau défi AAF/Technal », Alliages, mars 1989, p. 13.

64. «Rencontre avec Norsk Hydro », Alliages, janvier 1986, p. 18-19.


66. Carmine Nappi, « L’industrie internationale de l’aluminium, 1980-2006 : changements structurels etperspectives », Cahiers d’histoire de l’aluminium, n°36, 2006, p. 27-34.



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