Les déterminants de l’adhésion des managers des › vibad › controllers › getNotice...3...

Cycle de spécialisation en santé publique et en management de la santé

Filière : management hospitalier

Promotion : 2015-2017

Mémoire de fin d’études

Elaboré par :

MISSIAMRI MOULAY LEKBIR

Encadré par :

Dr ESSOLBI AMINA

Juillet 2017

ENSP, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat

Tél. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329 Rabat -

http://ensp.sante.gov.ma

Les déterminants de l’adhésion des managers des

hôpitaux publics à l’élaboration du projet

d’établissement hospitalier (PEH)

Cas des hôpitaux de la Région Marrakech - Safi

Royaume du Maroc Ministère de la Santé

Ecole Nationale de Santé Publique

المملكة المغربية

وزارة الصحـة

المدرسة الوطنية للصحة

العمومية

http://ensp.sante.gov.ma/

2

REMERCIEMENTS

À ma chère femme ZOUAK SOUMIA, je suis particulièrement reconnaissant vis-à-vis de tes

sacrifices et tes encouragements tout au long de mes études à l’ENSP

Je voudrais exprimer toute ma gratitude au Dr ESSOLBI AMINA, pour la qualité de son

encadrement, sa participation, ses encouragements et ses précieux conseils tout au long de

l’élaboration de cette étude.

Je remercie vivement le Dr ZENJARI KHALID, Directeur Régional de la Santé à la Région

Marrakech-Safi, pour son accueil chaleureux, pour son accompagnement, pour ses encouragements

et pour m’avoir facilité l’accès aux hôpitaux de la région.

Je remercie tous les Délégués (es) du Ministère de la Santé de la région Marrakech-Safi, tous les

Directeurs des hôpitaux de la région et tous les cadres de ces hôpitaux qui m’ont aidé et facilité

l’accès à leurs structures et m’ont accompagné durant la réalisation de ce travail.

À tous mes enseignants à l’ENSP

A tous les cadres administratifs de l’ENSP

Je garderai en mémoire vos qualités humaines et professionnelles.

Durant mes études, la richesse de votre enseignement ainsi que vos sens pédagogiques resteront

graves dans ma mémoire

À tous mes amis et collègues qui m’ont soutenu de près ou de loin pour réussir mes études à l’ENSP

Que toute personne ayant contribué de près ou de loin à mon mémoire puisse agréer mes sentiments

les meilleurs.

3

Résumé

Le projet d’établissement hospitalier (PEH) est un outil de planification, de communication et de

changement. C’est une démarche qui vise l’évolution de l’organisation vers de meilleurs comportements

et de meilleures pratiques. Or, la pratique du management hospitalier au niveau des hôpitaux publics ne

s’inscrit pas dans cette démarche du fait que les managers n’adhèrent pas.

L’objectif de cette étude est d’identifier et d’analyser les déterminants de l’adhésion des managers à

l’élaboration du PEH.

Pour réaliser cet objectif, nous avons mené une étude descriptive au niveau des hôpitaux de la région

Marrakech -Safi. Pour la collecte des données, nous avons procédé à des entretiens semi-directifs auprès

des responsables du niveau central, régional et provincial (Délégués et directeurs des hôpitaux) et nous

avons administré des questionnaires aux différents autres managers au niveau des hôpitaux, sites

d’étude.

Les résultats ont confirmé une non-adhésion des managers à l’élaboration des PEH. Ces derniers

évoquent des problèmes d’implication, de compétences, d’information, de pénurie des ressources

humaines, de démotivation, d’absence de leadership et d’implantation du règlement intérieur des

hôpitaux (RIH).

Pour remédier à cette non-adhésion, nous estimons que la création d’une dynamique régionale en faveur

de l’implantation du RIH et de l’élaboration du PEH, la motivation des managers, le maintien en poste

des directeurs, le développement de la culture de management par projet au niveau des hôpitaux de la

région, l’implication de tous les professionnels dans l’élaboration du PEH et des projets de départements,

unités de soins et services soient des pistes d’amélioration favorisant l’adhésion.

Mots clé : Adhésion, management hospitalier, projet d’établissement hospitalier, hôpitaux publics,

managers.

4

Abstract

The hospital project is a planning, communication and change tool. An approach seeks to evolve the

organization towards better behaviors and best practices. However, the practice of hospital management

in public hospitals does not fit with this approach because managers do not adhere.

The objective of this study is to identify and analyze the determinants of this non-adherence of managers

to the development of the hospital project.

To achieve this goal, we conducted a joint study at the level of hospitals in the Marrakech-Safi region.

In order to collect the data, we conducted semi-structured interviews with the heads of the central,

regional and provincial level (Delegates and directors of hospitals) and questionnaires with the various

other managers at the hospitals level.

The results confirmed a non-adherence of managers to the development of the hospital project.

Managers evoke problems of involvement, skills, information, human resource shortages, demotivation,

and lack of leadership and the implementation of the Hospitals' rules of procedure.

To remedy this non-adherence, we believe that the creation of a regional dynamic in favor of the

implementation of the Hospitals' rules of procedure and the development of the hospital project, the

motivation of managers, the retention of directors and the development of culture management by

project at the level of the hospitals in the region and the involvement of all professionals in the

development of the hospital project and the projects of departments, units of care and services are

avenues of improvement favoring the adherence.

Keywords: Adherence, hospital management, hospital project, public hospitals, managers.

5

ملخص

أفضل تصرف وأفضل الممارسات. نحو المؤسسةمشروع المستشفى هو أداة التخطيط والتواصل والتغيير. وهو النهج الذي يسعى لتطوير

.غير أن الممارسة اإلدارية للمستشفيات العمومية ال تتعاطى مع هذا النهج لعدم انخراط مسؤوليها

.الدراسة هو تحديد وتحليل العوامل المسببة لعدم انخراط مدبري هذه المستشفيات في إحداث مشروع المؤسسة االستشفائية الهدف من هذه

ولتحقيق هذا الهدف، أجرينا دراسة مشتركة في المستشفيات العمومية في منطقة مراكش آسفي. لجمع البيانات، أجرينا مقابالت مع

لجهوي والمحلي )مندوبين ومدراء المستشفيات( واستبيانات لمختلف المسؤولين اآلخرين في مسؤولين على المستوى المركزي وا

.المستشفيات

وأكدت النتائج فعلية عدم انخراط مدبري هذه المستشفيات في إحداث مشروع المؤسسة االستشفائية مثيرين قضايا تهم غياب الكفاءة

.فتقار إلى الحافز، غياب القيادة وعدم تنزيل القانون الداخلي للمستشفياتواالفتقار للمعلومة، وندرة الموارد البشرية، واال

إلعادة تفعيل هذا االنخراط، نعتقد أن خلق دينامية جهوية لتنزيل القانون الداخلي للمستشفيات وإحداث مشروع المؤسسات االستشفائية،

ة راك جميع العاملين في إحداث مشروع المؤسسة االستشفائية وإدارواالحتفاظ بالمديرين وتطوير ثقافة التدبير عن طريق المشاريع، وإش

.المشاريع بالوحدات العالجية واألقسام

.كلمات البحث: انخراط، التدبير االستشفائي، ومشروع المؤسسة االستشفائية، ومدبري المستشفيات العمومية

6

Table des matières

Introduction ........................................................................................................................................... 9

I. Problématique .............................................................................................................................. 10

II. Revue de la littérature ............................................................................................................. 13

1. Projet d’établissement ............................................................................................................. 13

2. Implantation du PEH au Maroc ............................................................................................ 14

3. Le changement, c’est quoi ? .................................................................................................... 15

4. Adhésion et non adhésion ....................................................................................................... 15

5. Les déterminants de l’adhésion/non adhésion ...................................................................... 15

III. Cadre de référence .................................................................................................................. 18

IV. Question et objectifs de recherche ......................................................................................... 19

Méthode ................................................................................................................................................ 20

1. Type de l’étude ......................................................................................................................... 20

2. Milieu de l’étude ...................................................................................................................... 20

3. La population à l’étude ........................................................................................................... 21

4. Méthodes de collecte des données .......................................................................................... 21

5. Méthodes d’analyse des données ............................................................................................ 22

6. Les considérations éthiques .................................................................................................... 22

Présentation des résultats ................................................................................................................... 23

I. Les données quantitatives ....................................................................................................... 23

II. Les données qualitatives ..................................................................................................... 34

Discussion des résultats ....................................................................................................................... 37

Les déterminants individuels .......................................................................................................... 37

Les déterminants organisationnels ................................................................................................ 39

Les déterminants liés au contexte .................................................................................................. 40

Limites de l’étude ................................................................................................................................ 41

Recommandations ............................................................................................................................... 41

Conclusion ............................................................................................................................................ 43

Bibliographie ........................................................................................................................................ 44

Annexes ................................................................................................................................................ 46

7

Liste des abréviations

BEI Banque européenne d’investissement

C-UGC Consortium université de Montréal, Génie biomédical, Conseiller en management

CHP Centre hospitalier provincial

CHR Centre hospitalier régional

CHU Centre hospitalier universitaire

CII Conseil des infirmiers et infirmières

CIR Centre interrégional (ex CHU)

CMDP Conseil des médecins, chirurgien dentistes et pharmacien

CS Carte sanitaire

DHSA Direction des hôpitaux et des soins ambulatoires

DRS Direction régionale de la santé

HP Hôpital de proximité

ISPITS Institut supérieur des professions infirmières et techniques de santé

M-S Marrakech - Safi

ONG Organisations non gouvernementales

PAA Pôle des affaires administratives

PAM Pôle des affaires médicales

PEH Projet d’établissement hospitalier

PFGSS Projet de financement et de gestion des services de santé

PSI Pôle des soins infirmiers

RIH Règlement intérieur des hôpitaux

SAA Service d’accueil et d’admission

SEGMA Service d’état géré de manière autonome

SROS Schéma régional de l’offre de soins

UMER Unité de mise en œuvre de la réforme

8

Liste des tableaux, graphiques et figures

Tableaux

Tableau N°1 : Les hôpitaux de la région Marrakech – Safi

Tableau N°2 : Répartition des enquêtés selon le profil

Tableau N°3 : Description selon la connaissance du PEH

Tableau N°4 : Utilité d’avoir un PEH à l’hôpital

Tableau N°5 : Les personnes à impliquer dans l’élaboration du PEH

Graphiques

Graphique N°1 : Description selon le sexe

Graphique N°2 : Statut marital

Graphique N°3 : Poste occupé

Graphique N°4 : Indemnité de responsabilité

Graphique N°5 : Définition du PEH

Graphique N°6 : Sentiment d’implication dans l’élaboration du PEH

Graphique N°7 : Connaissance de l’existence du PEH dans l’hôpital

Graphique N°8 : Sources d’information sur le PEH

Graphique N°9 : Formation pour l’élaboration du PEH

Graphique N°10 : Niveaux ayant assuré la formation

Graphique N°11 : Participation des managers à l’élaboration du PEH

Graphique N°12 : Mode d’initiation à la participation à l’élaboration du PEH

Graphique N°13 : Raisons de non-participation à l’élaboration du PEH

Graphique N°14 : L’organisation actuelle des hôpitaux favorise l’élaboration du PEH

Graphique N°15 : Les motivations de l’organisation pour l’élaboration du PEH

Graphique N°16 : Besoin de soutien technique du niveau central

Graphique N°17 : Les facteurs favorisant l’adhésion des managers à l’élaboration du PEH

Graphique N°18 : Les facteurs pouvant entraver l’élaboration du PEH

Figures

Figure N°1 : Modèle conceptuel adapté d’Ajzen et Madden (1986).

9

Introduction

Notre monde est caractérisé par la vitesse, l’instabilité et l’incertitude. Il exige de toute organisation de

réaliser de nouveaux résultats, d’en améliorer les anciens ou de développer de nouvelles idées, en

impliquant ses acteurs dans des projets. Dans ce sens, Roger Nimier [1] assure : « Un homme sans

projets est l’ennemi du genre humain. ».

Parlant des hôpitaux publics au Maroc, leur management est à repenser, pour ne pas dire qu’il est en

crise. Les managers hospitaliers aspirant à un rendement plus efficace et à un fonctionnement plus

efficient des structures hospitalières, voient le besoin de se remettre en question et de performer leur

professionnalisation. Dans cette perspective, le projet d’établissement hospitalier se présente comme un

élément important pour la modernisation du management hospitalier. La notion du projet

d’établissement n’est certes pas nouvelle, elle a été reprise dans les milieux économiques, ceux de

l’entreprise et c’est ce qui invoque aujourd’hui l’adoption du PEH dans une démarche d’amélioration

des performances hospitalières. Force est de constater cependant que l’élaboration des PEH au niveau

de nos structures hospitalières connait des difficultés majeures inhérentes à différentes causes. Ces

difficultés se sont accentuées par une pénurie des ressources humaines sur les plans tant quantitatif que

qualitatif et tant pour le profil des soignants que celui des managers. Cette pénurie en profil de managers

desserve l’organisation des hôpitaux (organigrammes incomplets) et on observe une surcharge du travail

qui perturbe les managers existants. Les managers, contraints de passer la grande partie de leurs temps

de travail à gérer un quotidien stressant, sont démotivés et, certains parmi eux, fuient toute responsabilité

et tout engagement stratégique envers leurs hôpitaux y compris la participation au processus de

planification hospitalière à travers l’adhésion à l’élaboration du PEH.

Ce travail de recherche se propose d’identifier et d’expliquer les déterminants de non adhésion des

managers des hôpitaux publics de la région Marrakech - Safi à l’élaboration du projet d’établissement

hospitalier.

10

I. Problématique

En introduisant son ouvrage « Le Management », Mintzberg déclare que : [2]

« Lorsque nous pensons organisation, nous pensons management. Il est certain que

l’organisation ne se réduit pas aux managers et aux systèmes de gestion qu’ils ont créés.

Mais ce qui distingue, avant tout, une organisation formelle d’un quelconque

rassemblement d’hommes – d’une foule, d’un groupe informel – c’est la présence d’un

système d’autorité et d’administration, personnifié par un ou plusieurs managers dans une

hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d’unir les efforts de tous dans un

but donné ».

De manière générale, manager une organisation réfère à la façon dont celle-ci est conduite. On peut

distinguer deux grandes familles de théoriciens de l’organisation :

une famille classique : caractérisée par une conception mécanique du fonctionnement de

l’organisation ;

une famille interactionniste : axée sur les interactions entre les acteurs au sein de l’organisation

et l’interaction entre l’organisation et son environnement.

Dans la famille interactionniste, le type de management devient complexe parce que moins précis et lié

à des facteurs d’instabilité.

Le management des organisations de santé, notamment celui des hôpitaux, présente un certain nombre

de spécificités, du fait qu’il s’agit d’organisations complexes et spécifiques en matière de statut, de

modalités de gestion et de structures juridiques [3].

La complexité de l’organisation hospitalière réside dans la difficulté d’établir des coordinations et des

règles communes entre chaque service pour concilier les finalités médicales, infirmières,

organisationnelles et patientèles. Or, la complexité de l’activité de l’hôpital impacte les coordinations

et la gestion, ce qui nécessite la mise en place d’une démarche d’organisation centrée sur le patient.

Pour ce faire, le projet d’établissement hospitalier, une approche participative, fut introduit dans le

management hospitalier.

Dans les pays développés, les hôpitaux sont plus avancés, du fait de leur vision managériale. Ces

hôpitaux interagissent avec un environnement dynamique afin de s’adapter aux changements.

De ce fait, le management hospitalier dans ces pays a devancé celui des pays en développement, qui

considèrent l’hôpital comme une administration publique qui offre des services de soins à la population,

caractérisé par un mode de fonctionnement bureaucratique et rigide [4].

Au Maroc, l’hôpital public constitue un élément clé du système de santé. La multiplicité des acteurs qui

y interviennent, les multiples défis auxquels il est soumis, la diversité des missions, des fonctions et

objectifs qu’il doit atteindre, font du management de l’hôpital une problématique assez complexe.

Ainsi, les hôpitaux connaissent de nombreuses insuffisances :

11

Multiplicité des objectifs ;

Mécanismes d’incitation limités sinon absents ;

Lenteur et cloisonnement du processus décisionnel ;

Insuffisance de responsabilisation.

Ces insuffisances ont amené le Ministère de la santé marocain à s’inscrire dans un vaste chantier de

réforme hospitalière.

« C’est dans ce contexte de réformes politique et sanitaire que les hôpitaux seront amenés

à mettre en œuvre et développer certains mécanismes et outils de planification et de gestion

hospitalière dont le projet d’établissement » [5].

L’article N°8 du Décret n° 2-06-656 du 24 rabii I 1428 (13 avril 2007) relatif à l'organisation hospitalière

stipule que :

« Chaque centre hospitalier doit préparer un document dénommé « projet d'établissement

hospitalier (PEH) » qui définit, pour une durée déterminée, les objectifs généraux de

l'établissement, dans le domaine médical et des soins infirmiers, de la formation, de la

gestion et du système d'information…etc. »

Également, le règlement intérieur des hôpitaux 2010 a ordonné dans son article N°2 que :

« Le directeur est chargé entre autre de veiller à la planification des actions de

l’établissement dans le cadre du « Projet d’établissement hospitalier » ;

Le Décret n° 2-14-562 du 7 Chaoual 1436 (24 juillet 2015) pris pour l’application de la loi-cadre n° 34

- 09 relative au système de santé et à l’offre de soins, en ce qui concerne l’organisation de l’offre de

soins, la carte sanitaire et les schémas régionaux de l’offre de soins reprend dans son Article 35 que :

« Chaque centre hospitalier [...], doit préparer un document dénommé «projet

d’établissement hospitalier (PEH)» qui définit, pour une durée déterminée, les objectifs

généraux de l’établissement, dans le domaine médical et des soins infirmiers, de la

formation, de la gestion et du système d’information… etc. »

Le processus de déconcentration des services extérieurs du Ministère de la Santé s’est soldé par la mise

en place de la Direction régionale de la santé (DRS) et a permis d’introduire des outils modernes de

gestion et de planification. Le principe étant de mieux outiller l’administration pour devenir un véritable

instrument de développement.

Parmi les nouveaux outils introduits, le schéma régional de l’offre de soins (SROS) occupe une place

importante parmi les niveaux de planification. Il est à caractère tactique et il a pour objet l’agencement

et l’organisation des différentes ressources, en vue de les rendre les plus performantes possibles et à

même de répondre aux besoins de la population.

Le SROS vise la concrétisation de la vision stratégique de la carte sanitaire (CS) à travers la

détermination des orientations et des actions nécessaires après une analyse de l’offre de soins existante.

12

Le PEH constitue le prolongement, au niveau de l’hôpital, du SROS. Il est un outil du

développement organisationnel, c’est-à-dire un processus par lequel on amène les employés à

changer ou à s’adapter à de nouvelles structures au sein d’une organisation.

Le fait de modifier la structure de l’organisation n’est pas nécessairement un gage de réussite, il

faut aussi que les individus concernés se montrent réceptif et adhèrent à ce changement [6].

Pourtant, au cours de notre stage, à travers des entretiens informels avec des responsables : Délégué du

Ministère de la santé, Directeurs d’hôpitaux et certains enseignants et lors d’une réunion de coordination

au niveau de la Direction régionale de la région Marrakech-Safi, l’élaboration des PEH constituait un

point de l’ordre du jour. C’est là que nous avons appris que la majorité des hôpitaux de la région n’ont

pas élaboré leurs PEH et à travers la discussion nous avons compris qu’il y a des difficultés d’adhésion

des managers hospitaliers à l’élaboration et l’utilisation de cet outil de planification stratégique

hospitalière au niveau de leurs hôpitaux. Nous avons constaté également que le PEH est la dernière

préoccupation des managers hospitaliers, certains managers n’ont jamais élaboré un PEH ou bien ils

jugent de son non opérationnalité.

Le règlement intérieur des hôpitaux a déterminé une forme d’organisation hospitalière appliquée dans

la majorité des hôpitaux (organisation en pôles, départements, services, instances de concertation et

d’appui), mais il a également ordonné, dans son article N°2, l’élaboration du PEH. Pourquoi donc les

managers des hôpitaux publics n’adhèrent-ils que partiellement au RIH ? Pourquoi ces managers

n’adhèrent-ils pas à l’élaboration du PEH ?

13

II. Revue de la littérature

1. Projet d’établissement

- Projet :

Deux grandes familles de définitions pour le mot projet :

Chez les Anglo-Saxons, le terme « Project » signifie intention, étude, planification, réalisation

jusqu’à l’atteinte de l’objectif.

Chez les Français, le « Projet » signifie plus intention qu’objectif à atteindre.

Le projet est un concept très utilisé par différents secteurs d’activités, il concerne la transformation d’une

situation déplaisante actuelle à une situation future, généralement meilleure, c’est-à-dire changement.

- Etablissement

Le mot établissement désigne une entité structurelle à laquelle son ou ses fondateurs ont décidé de vouer

à un type d’activité, notamment dans l’ordre économique ou artistique, culturel, professionnel voire

pédagogique (établissement de soins, établissement scolaire,...) [7].

Le « projet d’établissement » tire alors son origine dans les entreprises où habituellement on parle de «

projet d’entreprise ». Or, dans l’administration publique l’objectif n’est pas la recherche de profit.

Dans la littérature, le projet d’établissement prend plusieurs significations :

Un outil de changement [5] : C’est une démarche qui vise l’évolution de l’organisation vers de

meilleurs comportements et de meilleures pratiques.

Un moyen de communication : Son élaboration fait appel à une démarche participative. Il s’agit

ainsi d’un processus d’échange et de concertation entre les différents partenaires (acteurs). En

tant qu’outil de dialogue constructif et de participation, le projet d’établissement doit permettre

la mobilisation des acteurs autour d’objectifs communs.

Un outil de planification stratégique [8] : D’abord instrument de décision sur une base

rationnelle, il projette l’organisation dans l’avenir en indiquant la direction empruntée et le

pourquoi d’un tel choix. Dans ce sens, il cherche à réduire les incertitudes (c’est-à-dire maîtriser

l’avenir de l’organisation) en tenant compte des opportunités et des contraintes. Dans l’exemple

de l’hôpital, il traduit sa politique en permettant une conciliation entre la vision médicale

professionnelle et la vision économique et managériale afin d’assurer son développement. Il est

traduit dans un document qui décrit les missions et les objectifs à atteindre dans un horizon de

3 à 5 ans. Il permet de présenter à la tutelle, aux organes de gestion, aux usagers et aux

partenaires les orientations stratégiques de l’établissement (hôpital) explicitant leurs

pertinences, leur faisabilité et la manière de les mettre en œuvre.

Un outil de développement [9] : Dans ce cas, il est abordé comme un progrès, c’est-à-dire qu’il

peut permettre la génération de nouvelles connaissances, le développement de nouvelles

activités, la satisfaction des employés et l’accroissement des performances. Il peut constituer un

14

moyen de renforcement des liens entre l’organisation et ses partenaires (ONG) et permettre le

développement de la contractualisation ou toute forme d’externalisation.

Un outil de développement organisationnel [6] : c’est un outil par lequel on peut amener les

employés à changer et à s’adapter à de nouvelles structures au sein d’une organisation.

2. Implantation du PEH au Maroc

Au Maroc, la réflexion sur le PEH comme méthode rationnelle de management hospitalier a été lancée

pour la première fois en 1996 lors d’une manifestation que le Centre Hospitalier et Universitaire (CHU)

de Rabat avait organisée. En 1997, le « livre blanc » a été rédigé. Il relatait la situation du CHU et

proposait des actions susceptibles de résoudre les problèmes qui entravaient la bonne marche de ses dix

établissements. En 1999, le PEH a été adopté comme nouvel outil de planification et de gestion du CHU

de Rabat. En 2000, les onze premiers PEH ont été élaborés dans le CHU de Rabat. En 2001, et

concomitamment au lancement de la réforme hospitalière, le Ministère de la santé a prévu, à travers le

PFGSS, la mise en place du PEH dans cinq sites pilotes, il s’agit des hôpitaux publics d’Agadir, Béni

Mellal, Meknès, Safi et Settat. Lors des journées portes ouvertes sur le thème « la réforme hospitalière

: réalités, perspectives et défis », en 2005, une des recommandations sur le rôle de la planification dans

la régulation hospitalière a été d’institutionnaliser le PEH. A cet effet, le décret N°2-06-656 du 3 avril

2007 relatif à l’organisation hospitalière stipulait que « chaque centre hospitalier doit préparer un

document dénommé PEH qui définit pour une durée déterminée les objectifs généraux de l’établissement

dans le domaine médical, des soins infirmiers, de la formation, de la gestion et du système

d’information». Ainsi, pour son adaptation au contexte marocain, un guide méthodologique constitué

de la définition de la mission de l’hôpital, du diagnostic hospitalier, de la formulation du projet

d’établissement, de la précision des modalités de mise en œuvre, du plan d’exécution et de mobilisation

des ressources, et de la réalisation avec le suivi évaluation et l’ajustement a été élaboré [10].

Le projet d’établissement est constitué de quatre projets (médical, soins infirmiers, managérial et

technique) et de trois plans (schéma directeur, plan immobilier et plan financier) [5]. Pour chaque projet,

une méthodologie a été élaborée, validée et rédigée avant sa diffusion pour application au niveau des

sites pilotes. Pour la réalisation des projets d’établissement, la même démarche est adoptée : Les

hôpitaux pilotes ont été accompagnés et encadrés dans l’élaboration de leurs PEH par l’équipe de l’Unité

de Mise en Œuvre de la Réforme (UMER) de la DHSA et par des consultants Canadiens du C-UGC.

Ces PEH ont été élaborés en 2002 pour une période de cinq ans (2003-2007) [10].

La même démarche a été suivie par 13 hôpitaux publics (dont l’hôpital Essalama d’El Kelaa des Sraghna

et l’hôpital Sidi Mohammed ben Abdellah d’Essaouira qui font partie de notre milieu d’étude) dans le

cadre du Projet Maroc santé III en 2007 financé par la BEI. Un nouveau manuel d’élaboration d’un PEH

au Maroc a été édité en 2016, par la DHSA, qui détaille la méthodologie d’élaboration du PEH.

15

3. Le changement, c’est quoi ?

Le terme « changement », en français, a pour origine première le terme provenant du bas latin

« cambiare » qui veut dire : échanger, substituer une chose à une autre. L'interaction et l'échange sont

ainsi au cœur du changement. Selon le dictionnaire Larousse, le changement est le fait de changer,

modifier quelque chose, passer d’un état à un autre. Cela conduit à cette définition simple du changement

psychologique ou social : un changement, c'est le passage d'un état x, défini à un temps t, vers un état

x1 à un temps t1 , où x et x1 peuvent représenter un être humain ou un milieu social qui, après «

changement », devient à la fois autre chose et le même [11].

4. Adhésion et non adhésion

Selon le dictionnaire Larousse, l’adhésion est l’action d'adhérer à un projet, à une idée, une doctrine.

Adhérer, c’est joindre le complément d’un consentement cordial, volontaire et pratique à l’assentiment

raisonnable et rationnel [12]. C’est une approbation plus réfléchie, un accord, une intention liée aux

attitudes, aux valeurs et aux représentations qui entraînent des comportements observables. Adhérer

implique une coopération et une approbation réfléchie plutôt qu’une soumission aux ordres [13]. C’est

l’acceptation implicite ou explicite du contenu théorique et pratique d’une doctrine, d’une croyance [14].

« L’adhésion correspond au degré d’acceptation [...] elle ne renvoie pas seulement à un comportement

mais à une attitude [15]».

L’adhésion des managers hospitaliers à l’élaboration du PEH c’est donc leur consentement et leur

acceptation à pouvoir élaborer et utiliser le PEH comme outil de planification stratégique à l’hôpital.

La non adhésion est donc une inacceptation ou un refus. C’est le fait de ne pas se déclarer partisan d’une

pratique quelconque. La non adhésion des managers à l’élaboration du PEH renvoie à leur

comportement d’inacceptation et de refus de l’élaborer.

5. Les déterminants de l’adhésion/non adhésion

i. Déterminants liés à l’individu

Selon Piéron H [16]., le comportement, « ... manière d’agir des animaux et des hommes », est une

attitude déterminée par le choix d’une personne à adhérer ou pas à une idée ou une pratique. Le

comportement est strictement lié à ce que la personne sait et à ce qu’elle pense. Les managers

hospitaliers n’adhèrent donc pas à l’élaboration du PEH parce qu’ils manquent de connaissances pour

être convaincus de son utilité.

La théorie du comportement planifié confère à l’intention de l’individu la place centrale de la genèse du

comportement [17]. Ajzen [18] définit l’intention comme un indicateur de la volonté à essayer, de

l’effort que l’on est prêt à consentir pour se comporter d’une certaine façon, dont les déterminants sont :

les attitudes associées au comportement, les normes subjectives et les perceptions du contrôle

comportemental. L'intention est en quelque sorte l'expression de la motivation de la personne à adopter

ou non un comportement. Elle est déterminée par les attitudes et les normes subjectives. L'influence de

ces deux variables sur l'intention varie selon le comportement visé et la personne.

16

L'attitude dépend du jugement de la personne envers l'action selon qu'elle est favorable ou non

quant à l'adoption du comportement visé. La mesure de l'attitude peut se faire de façon directe

ou indirecte. La mesure directe peut être cognitive ou affective (ex. : insécurisant/sécurisant,

imprudent/prudent), la mesure indirecte de l'attitude est faite à partir des croyances

comportementales et l'importance accordée à ces croyances. Il s’agit en fait des croyances des

personnes multipliées par les conséquences perçues.

L’attitude est influencée par ce que la personne sait et pense, cela signifie que pour développer

l’adhésion d’une personne à un changement donné, il faut améliorer sa compétence, sa

conception vis-à-vis du changement, lui donner l’information exhaustive dont elle a besoin pour

l’impliquer dans la conduite du changement.

La norme subjective réfère à la perception qu'a un individu quant à l'approbation ou non de

personnes importantes pour elle d'adopter ou non un comportement donné. Elle englobe toutes

les croyances qu'a une personne des attentes des personnes significatives pour elle.

Les managers (acteurs de changement) doivent bénéficier d’accompagnement pour qu’ils

comprennent tout d’abord l’utilité du changement visé, ensuite ils vont convaincre leurs équipes

à adhérer.

Les managers hospitaliers doivent avoir l’intention d’utiliser le PEH au niveau de leurs hôpitaux pour

pouvoir adhérer à son élaboration.

ii. Déterminants liés à l’organisation

Contandriopoulos AP et al. [19] (2000), considèrent toute organisation qui prodigue des services comme

« un système organisé d’action ». A cet effet, toute organisation appelée à être efficace, performante

doit répondre à un certain nombre de besoins tels sont l’amélioration des attitudes, des perceptions et

des comportements liés aux individus faisant partie de son système. La prise en compte des modes de

travail de l’organisation, la volonté de maintenir et de développer les compétences professionnelles

peuvent favoriser le développement, l’épanouissement du personnel en leur permettant d’exercer

pleinement leur fonction. Bergeron [6] évoque qu’afin de s’assurer que leurs employés s’adaptent bien

aux changements, les dirigeants de toute organisation doivent consacrer beaucoup d’argent à des

programmes de formation et de développement, instaurer des processus qui facilitent la transition.

L’organisation hospitalière au Maroc est décrétée par le RIH, la majorité des hôpitaux souffrent

d’absence de leadership (directeur d’hôpital) et d’instances (chefs des pôles, responsables,...) ce qui veut

dire l’implantation du RIH est partielle.

Egalement, le retard de la mise en œuvre des plans d’action des PEH par les hôpitaux sites des projets

Maroc santé III et PFGSS est considéré comme facteur de non adhésion des managers à l’élaboration

d’une nouvelle version du PEH.

17

iii. Déterminants liés au contexte

La réglementation en vigueur dans les hôpitaux publics au Maroc prescrit l’utilisation du PEH, ainsi

l’article N°8 du Décret n° 2-06-656 du 24 Rabii I 1428 (13 avril 2007) relatif à l'organisation hospitalière

stipule que :

« Chaque centre hospitalier doit préparer un document dénommé « projet d'établissement

hospitalier (PEH) » qui définit, pour une durée déterminée, les objectifs généraux de l'établissement,

dans le domaine médical et des soins infirmiers, de la formation, de la gestion et du système

d'information…etc. »

Enfreindre à cette ordonnance par les managers des hôpitaux explique donc leur non-adhésion.

« ... Saisir une opportunité [20]... » Constitue également une des finalités d’un projet. Dans un contexte

où des opportunités peuvent s’offrir à l’établissement hospitalier, le PEH, constitué d’une manne de sous

projets, peut alors servir de support incontournable pour le plaidoyer auprès bailleurs de fonds.

La rareté des activités de supervision des hôpitaux, le contexte de l’hôpital public marocain qui se

caractérise par la pénurie des ressources et les mouvements revendicatifs de la population à l’instar des

peuples du monde arabe embrouillent l’adhésion à toute démarche de planification et on rencontre des

managers qui ne gèrent que leur quotidien.

18

III. Cadre de référence

Le cadre conceptuel adapté d’Ajzen et Madden (1986), qui décrit les relations entre les différents

éléments émanent de la revue de littérature à savoir : la non adhésion des managers à l’élaboration du

PEH, comme variable dépendante, et les déterminants individuels, organisationnels et contextuels,

comme des variables indépendante, semble le mieux adapté à notre étude.

Figure N°1 : Modèle conceptuel adapté d’Ajzen et Madden (1986)

Déterminants liés à

l’organisation

Implantation du RIH

Leadership

Mise en œuvre

Déterminants liés à

l’individu

Conception du PEH

Implication/information

Compétences

Utilité

Déterminants liés au contexte

la réglementation

le contexte hospitalier

exigences de la population

Adhésion / Non

adhésion des

managers des

hôpitaux publics

à l’élaboration du

PEH

Intention

d’utiliser le

PEH

19

IV. Question et objectifs de recherche

Quels sont les déterminants de la non adhésion des managers des hôpitaux publics de la région

Marrakech-Safi à l’élaboration du projet d’établissement hospitalier ?

Objectif général de la recherche

Contribuer à l’amélioration de l’adhésion des managers des hôpitaux publics de la région Marrakech-

Safi à l’élaboration du PEH.

Objectifs spécifiques de la recherche

1- Décrire les déterminants de la non adhésion des managers des hôpitaux publics de la région

Marrakech-Safi au PEH ;

2- Analyser les déterminants de la non adhésion des managers des hôpitaux publics de la région

Marrakech-Safi au PEH ;

3- Formuler des recommandations pour améliorer l’adhésion des managers des hôpitaux publics

de la région Marrakech-Safi à l’élaboration du PEH.

20

Méthode

1. Type de l’étude

C’est une étude descriptive qui va nous permettre de répondre à la question de recherche. Elle nous

permet d’identifier, de décrire et d’analyser les déterminants de la non adhésion des managers des

hôpitaux publics de la région Marrakech-Safi à l’élaboration du projet d’établissement hospitalier.

« L’approche de recherche qualitative basée sur l’étude de cas est recommandée lorsqu’elle favorise à

la fois une approche descriptive et de génération théorique [21] ».

2. Milieu de l’étude

La région de Marrakech-Tensift-Al Haouz est l'une des 12 régions du Royaume. Elle fut créée suite à la

nouvelle réorganisation territoriale de 2015 qui a fait passer le nombre de régions au Maroc de 16 régions

(loi promulguée en 1997) à 12 régions (loi organique n° 111-14 de 2015).

Le découpage de la région reprend celui de l’ancienne région de Marrakech-Tensift-Al Haouz auquel

s'ajoutent les provinces de Safi et de Youssoufia.

Administrativement, la Région comprend une préfecture (Préfecture de Marrakech chef-lieu de la

région) et 7 Provinces (Al Haouz, Chichaoua, El Kelaa des Sraghna, Essaouira, Rhamna, Safi et

Youssoufia).

Le réseau hospitalier comprend en plus des établissements hospitaliers du centre interrégional (CIR)

Mohammed VI de Marrakech, 11 hôpitaux publics qui constituent notre milieu de l’étude :

Tableau N°1 : Les hôpitaux publics de la Région Marrakech-Safi

Préfecture

&Provinces Hôpitaux

Année de

mise en

service

Capacité

litière

fonctionnelle

catégorie Niveau Mode de

gestion

Marrakech

C

H

R

Ibn Zohar 1915 300 HR 2 SEGMA

Antaki 1953 85 HR 2 SEGMA

Essaada 2009 160 HR 2 SEGMA

Al Haouz Mohamed

VI 2003 48 CHP 1 SEGMA

Essaouira SMB

Abdellah 1961 312 CHP 1 SEGMA

El Kelaa

Essalama 1961 332 CHP 1 SEGMA

Lalla

Khadija 2007 20 HP 1 SEGMA

Rhamna Mohamed


Chichaoua Mohamed


https://fr.wikipedia.org/wiki/Marrakech-Tensift-Al_Haouz

https://fr.wikipedia.org/wiki/Province_de_Safi

https://fr.wikipedia.org/wiki/Province_de_Youssoufia

21

Source: DRS Marrakech-Safi, 2017

3. La population à l’étude

La population à l’étude est constituée par :

A l’échelle centrale :

Gestionnaire au niveau stratégique : Le chef de division des hôpitaux

A l’échelle régionale :

Gestionnaire au niveau tactique : Le Directeur régionale de la DRS Marrakech-

Safi

A l’échelle provinciale :

Gestionnaires locaux, opérationnels : les Délégués du Ministère de la santé aux

huit provinces constituant la région

A l’échelle des hôpitaux : les gestionnaires opérationnels

les Directeurs des CHP et Le Directeur du CHR de Marrakech ;

les chefs des pôles des CHP et du CHR ;

les responsables des SAA et des Pharmacies hospitalières ;

les Médecins chef et infirmiers chefs des départements.

Autres personnes ressources : 04 ex- responsables à l’échelle national (01), à l’échelle

provincial (01) et à l’échelle des hôpitaux (02). Ces personnes ont vécu l’expérience

d’élaboration du PEH au niveau de leurs hôpitaux, ils étaient chefs de projet ou bien ils ont

participé aux activités de supervision effectuées par les experts du PFGSS ou du projet Maroc

santé III et sont accessibles.

Au total :

- le nombre des responsables ciblés par les entretiens semi directifs : 17 responsables

- le nombre des cadres ciblés par les questionnaires : 110 cadres (tous les responsables nommés).

4. Méthodes de collecte des données

La collecte des données a été assurée (durant la période allant du 08 Mai 2017 au 04 Juin 2017) au

moyen de questionnaires et des entretiens semi- directifs :

Les questionnaires (110) sont administrés aux Chefs des pôles, Responsables des SAA,

Responsables des pharmacies hospitalières et aux Médecins et Infirmiers chefs des

départements, unités de soins et services. Il est axé sur l’identification de la personne

Safi Mohamed V 1954 446 CHP 1 SEGMA

Youssoufia Lalla Hasna 2006 53 CHP 1 SEGMA

Total général 11 -- 1818 -- -- --

22

enquêtée, sur l’information/communication sur le PEH et sur la participation à l’élaboration

du PEH.

Les entretiens semi-directifs (17) ont été menés auprès des Directeurs, des Délégués, M. le

Directeur Régional de la DRS Marrakech-Safi, M. Le Chef de Division des hôpitaux à la

Direction des hôpitaux et des soins ambulatoires (DHSA) et 04 autres ex-responsables

accessibles (au niveau central, provincial et des hôpitaux). Il est axé sur l’adhésion à

l’élaboration du PEH et ses déterminants (individuels, organisationnels et contextuels).

5. Méthodes d’analyse des données

Les données quantitatives ont été traitées par le logiciel Epi Info version 2000 avec l’assistance d’un

technicien qualifié. Nous avons procédé à une description de la population enquêtée par la détermination

des effectifs, des fréquences, des moyennes et écart type ou médiane, quartiles.

Les données qualitatives ont été transcrites puis synthétisées. Ensuite, les informations ont été

regroupées selon des thèmes définis à partir du cadre d’analyse (modèle théorique). Les contenus des

discours ont été analysés en examinant la concordance ou la discordance des informations à l’intérieur

des thèmes et entre les thèmes.

Enfin, selon la stratégie de triangulation des informations, nous avons croisé les informations des

données quantitatives et qualitatives pour décrire les déterminants de la non adhésion des managers à


6. Les considérations éthiques

La participation à l’enquête a été strictement volontaire (voir note de présentation en

annexes) ;

Pour préserver l’anonymat et la confidentialité, le questionnaire est anonyme et a été identifié

à l’aide d’un code attribué à l’établissement hospitalier ;

Les entretiens ont été enregistrés, après le consentement libre des interviewés, transcris puis

23

Présentation des résultats

I. Les données quantitatives

A. Caractéristiques sociodémographiques des participants à l’étude (Hôpitaux de la région

Marrakech - Safi, 2017)

L’âge minimal est de 29 ans et l’âge maximal égal à 59 ans, l’âge moyen de la population

enquêtée est de 37 ans, l’écart type est de 18.

La population enquêtée (105 enquêtés) est composée de 60% d’hommes et de 40% de femmes. Le sex

ratio H/F est égal à 1,5.

La population enquêtée montre que 80% sont mariés contre 17% des célibataires. Le nombre d’enfant

moyen est de 02 enfants.

B. Caractéristiques professionnelles

79 personnes sur 105 soit 75% de la population enquêtée, ont une ancienneté de plus de 10 ans dans

l’établissement.

Tableau N°2 : Répartition des enquêtés selon le profil

Cadre Fréquence Pourcentage Cumul

Médical 33 31% 31%

Infirmier 63 60% 91%

Administratif 9 9% 100%

Total 105 100%

Les infirmiers constituent 60% des enquêtés, les médecins et pharmaciens 31% et les administratifs 9%.

60%

40%

Graphique N°1: Description selon le sexe

Masculin Féminin

17%

83%

Graphique N°2: Statut marital

Célibataire Marié (e )

24

Parmi les managers des hôpitaux enquêtés (105), on compte 50% d’infirmiers chef de départements et

unités, 26% de médecins chef des départements et services, 4% de chefs du PAM, 10% de chefs de PSI,

6% de chefs de PAA, 4% de responsables des SAA et 5% de responsables des pharmacies hospitalières.

Il est à noter que 59 des managers enquêtés (soit 62%) ont une ancienneté de plus de 06 ans dans le poste occupé.

Répartition de la population à l’étude selon le fait qu’ils/elles perçoivent une indemnité de

responsabilité :

Ce graphique montre que 76% (soit 84/105) des managers enquêtés ne perçoivent aucune indemnité de

responsabilité.

4%10%

6%

4%

5%

26%

50%

Graphique N°3 : Poste occupé

Chef du PAM Chef du PSI

Chef du PAA Resp. SAA

Resp. Pharmacie Médecin chef de Département/Service

Infirmier chef de Département/ Unité

24%

76%

Graphique N°4 : Indémnités de responsabilité

oui

Non

25

C. Information sur le PEH

a. Répartition de la population selon leur connaissance du PEH

Tableau N°3 : Répartition selon la connaissance du PEH

Connaissance du PEH Fréquence Pourcentage Cumul

Oui 71 68% 68%

Non 34 32% 100%

Total 105 100

68% des enquêtés déclarent savoir ce qu’est-ce un projet d’établissement hospitalier, le reste (soit 34%)

n’ont aucune idée sur le PEH

b. Répartition de la population à l’étude selon la définition qu’ils/elles attribuent au PEH (Hôpitaux

de la région Marrakech - Safi, 2017)

Ce graphique montre que parmi les enquêtés qui savent ce qu’est-ce le PEH, 62% le définissent comme

outil de changement, de planification et de communication. 27% des enquêtés le définissent comme un

document administratif.

2%9%

62%

27%

Graphique N°5 : Définition du PEH

Outil de changement

Outil de planification et decommunication

Les deux

Document administratif

26

c. Répartition des enquêtés en fonction de leurs connaissance de l’utilité d’avoir un PEH à

l’hôpital :

Tableau N°4 : Utilité d’avoir un PEH à l’hôpital

Utilité d'avoir un PEH Fréquence Pourcentage cumul

Oui 90 86% 86%

Non 12 11% 97%

Ne sait pas 3 3% 100%

Total 105 100%

Ce tableau montre que 86% des managers enquêtés sont conscient de l’utilité d’avoir un PEH au niveau

de leurs hôpitaux.

Il est à noter que 66% des enquêtés considèrent que le PEH est important pour la bonne marche de

l’hôpital et permet une meilleure visibilité du futur.

d. Répartition des enquêtés selon leur conscience de s’impliquer dans l’élaboration du PEH :

78% des managers enquêtés (soit 82 managers) se sentent concernés par l’élaboration du PEH au niveau

de leurs hôpitaux contre 12% (soit 12 managers) qui ne se sentent pas concernés par le sujet. 10% des

managers ne donnent pas d’avis.

78%

12%

10%

Graphique N°6 : Sentiment d'implication dans l'élaboration du PEH

Oui

Non

Ne sait pas

27

e. Répartition de la population à l’étude selon leur connaissance des profils à impliquer dans

l’élaboration du PEH

Tableau N°5 : Les personnes à impliquer dans l’élaboration du PEH

Les personnes à impliquer dans l'élaboration du PEH

selon les enquêtés Fréquence Pourcentage Cumul

Ne sait pas 6 6% 6%

Directeur 9 9% 15%

Le personnel médical

7 7% 22% Le personnel infirmier

Le personnel administratif


4 4% 26% Directeur

Les chefs des pôles


1 1% 27% Les médecins et infirmiers chefs des départements et

services

Directeur

11 11% 38% Les chefs des pôles

Les médecins et infirmiers chefs des départements et

services


12 12% 50%


services

Directeur



55 50% 100%

Le personnel infirmier



services

Directeur


Total 105 100%

Ce tableau montre que 57% des enquêtés déclarent qu’il faut impliquer le personnel médical, infirmier

et administratif dans l’élaboration du PEH.

28

f. Répartition des enquêtés selon leur connaissances de l’existence d’un PEH au niveau de leurs

hôpitaux :

Ce graphique montre que 63% des enquêtés ignorent l’existence ou pas d’un PEH au niveau de leurs

hôpitaux alors que seulement 37% sont au courant de son existence.

g. Répartition des enquêtés selon leur source d’information sur le PEH :

Ce graphique montre que 92% des personnes connaissant l’existence du PEH dans leurs hôpitaux ont

été informé officiellement (par réunions 51% et par lettres d’information 41%). Il est à noter que les

directeurs, les chefs du PSI et du PAA constituent les principaux informateurs.

37%

63%

Graphique N°7 : Connaissance de l'existence du PEH dans l'hôpital

Oui

Non

8%

41%

51%

Graphique N°8: Sources d'information sur le PEH

Autres Lettres d'information Réunion

29

h. Répartition de la population à l’étude selon leur formation pour l’élaboration du PEH :

Parmi les managers enquêtés, seulement 34% ont reçu une formation sur l’élaboration du PEH.

i. Répartition des enquêtés selon le niveau ayant assuré leur formation pour l’élaboration du

PEH

Ce graphique montre que 50% des managers enquêtés ont été formés au niveau de leurs hôpitaux, 15%

sont soit formés au niveau des ISPITS (2ème cycle des études paramédicales) ou auto formés (pour passer

l’examen d’aptitude professionnelle).

34%

66%

Graphique N° 9 : Formation pour l'élaboration du PEH

Oui Non

Niveau régional;

22%

Niveau local

(hôpital); 50%

Autres ; 15%

Graphique N°10 : Niveaux ayant assuré la formation

30

D. Elaboration du PEH

i. Répartition des enquêtés selon leur participation à l’élaboration du PEH

81% des managers enquêtés déclarent ne pas avoir participé à l’élaboration du PEH au niveau de leurs

hôpitaux.

ii. Répartition de la population à l’étude selon le mode selon lequel les managers sont initiés à

participer à l’élaboration du PEH

Seulement 19% (soit 21/105) des managers enquêtés déclarent avoir été initié officiellement pour la

participation à l’élaboration du PEH.

19%

81%

Graphique N°11 : Participation des managers à l'élaboration du PEH

Oui Non

17%

2%

81%

Réunion

Note de service

Autres

Graphique N°12 : Mode d'initiation à la participation à l'élaboration du

PEH

31

iii. Répartition des enquêtés selon les raisons de non-participation à l’élaboration du PEH

Ce graphique montre que l’absence de communication et d’information au niveau des hôpitaux (52%),

la non implantation du RIH (22%), la non implication par la direction de l’hôpital (14%) et la

démotivation (12%) constituent selon les managers les principales raisons de leur non-participation à

l’élaboration du PEH au niveau de leurs hôpitaux.

iv. Répartition de la population à l’étude selon leur perception que l’organisation actuelle de leurs

hôpitaux permet ou pas l’élaboration du PEH

67% des managers considèrent que l’organisation actuelle de leurs hôpitaux ne favorise pas l’élaboration

du PEH.

Absence de

communication et

d'information;

52%

Démotivation; 12%

Non impliqué par

la direction;

14%

RIH non implanté;

22%

Graphique N°13 : Raisons de non participation à l'élaboration du PEH

33%

67%

Graphique N°14 : L'organisation actuelle des hôpitaux favorise

l'élaboration du PEH

Oui

Non

32

v. Répartition des enquêtés selon les motivations favorisant l’élaboration du PEH

Les managers qui considèrent que l’organisation actuelle de leurs hôpitaux permet l’élaboration du PEH

expriment leurs besoins en formation / encadrement (24% des enquêtés) et la reconnaissance du mérite

(20% des enquêtés), tandis que 56% des enquêtés déclarent avoir besoin des deux motivations

(formation / encadrement et reconnaissance du mérite).

vi. Description selon le besoin de soutien technique du niveau central :

Ce graphique montre que la majorité des managers enquêtés sont pour le soutien technique du niveau

central (DHSA).

Formation / encadrement; 24%

Reconnaissance du mérite; 20%

Autres (les deux); 56%

Graphique N°15 : Les motivations de l'organisation pour l'élaboration du

PEH

78%

14%

8%

Graphique N°16 : Besoin de soutien technique du niveau central

Oui

Non

Sans

réponse

33

vii. Répartition de la population à l’étude selon les facteurs qu’elle considère comme favorables

l’adhésion des managers à l’élaboration du PEH :

Selon les managers enquêtés, les principaux facteurs qui peuvent favoriser leur adhésion à l’élaboration

du PEH sont la formation / encadrement (27%), l’implication et l’information avec 21% pour chacune,

l’implantation du RIH (18%), le leadership (8%) et la supervision (5%).

viii. Répartition des participants selon les facteurs qu’ils considèrent comme contraintes à

l’élaboration du PEH :

D’après les managers enquêtés, l’absence de leadership (21%), le manque de compétences et la

résistance au changement (16%), la pénurie des ressources humaines (14%), la démotivation (13%), la

non-implication dans la démarche (11%) et l’absence de communication sont les principaux facteurs qui

entravent l’élaboration du PEH.

27%

21%21%5%

18%

8%

Graphique N°17 : Les facteurs favorisant l'adhésion des managers à

l'élaboration du PEH

Formation / encadrement InformationImplication SupervisionImplantation du RIH Leadership

Manque de compétences

16%

Absence de

communication

9%

Démotivation

13%

Résistance au

changement

16%

Pénurie des ressources

humaines

14%

Absence de leadership

21%

Non implication dans la

démarche

11%

GRAPHIQUE N°18 : LES FACTEURS POUVANT ENTRAVER

L'ÉLABORATION DU PEH

34

II. Les données qualitatives

Le volet qualitatif de cette étude nous a permis de compléter les données quantitatives recueillies au

moyen du questionnaire. Ainsi, 14 entretiens semi directifs sur les 17 prévus (soit un taux de

participation de 82%) ont été réalisés auprès des responsables de différents niveaux (central, régional et

provincial). Parmi les 14 entretiens, 04 ont été réalisés auprès d’anciens responsables (Ces personnes

sont intégré dans l’étude parce qu’ils étaient des responsables locaux et opérationnels qui ont vécu

l’expérience d’élaboration du PEH au niveau de leurs hôpitaux et parce qu’elles sont accessibles). Les

résultats se présentent comme suit :

1- L’adhésion des managers au sein d’un hôpital à l’élaboration du PEH

Selon un responsable « ...la façon dont sont sélectionnés les directeurs des hôpitaux n’est pas

adéquate..., le grand nombre d’hôpitaux qui sont restés sans directeurs amène le Ministère de la santé

à combler ce vide afin d’avoir au moins une personne avec qui composer... », Le poste de directeur de

l’hôpital « ...n’est plus attractif... » Ajoute le responsable, ce constat est confirmé par le nombre de

postes vacants, le nombre d’appels à candidature lancés par le Ministère et la minorité des candidats qui

s’y présentent.

La gestion de l’hôpital est devenue très compliquée, d’une part, l’organigramme n’est jamais complet

ce qui fait que le directeur s’adonne à des taches qui consomment son temps et son énergie « ... un

téléphone le matin peut ruiner mon travail de toute la journée... » Déclare un directeur ; d’autre part, les

exigences énormes de la population et la pénurie en ressources matérielles et humaines (sur le plan

qualitatif et quantitatif) compliquent toute démarche de planification hospitalière.

2- Les déterminants liés à l’individu

Formation

La formation est un processus qui favorise l’adaptation et permet aux individus de relever les défis.

Concernant notre étude, la plupart des interviewés ont déclaré qu’ils n’ont jamais bénéficié de formation

concernant le PEH, certains parmi eux ont même soulevé leur incompétence en matière de démarche de

planification hospitalière, un directeur a déclaré « ... je n’ai jamais élaboré un PEH, je n’ai jamais

assisté durant tout mon parcours à son élaboration, je ne sais pas vraiment de quoi il s’agit, ... je ne

peux pas parler à mon équipe d’une question que je ne maitrise pas ... ».

Néanmoins, la totalité des directeurs interviewés sont conscients que l’élaboration du PEH relève de

leurs responsabilité « ... puisque j’ai accepté le poste de directeur de l’hôpital, je dois élaborer mon

PEH » a déclaré un interviewé.

Les hôpitaux publics de la région Marrakech-Safi qui ont bénéficié d’accompagnement dans

l’élaboration de leur PEH soit à travers le PFGSS soit à travers le Projet Maroc Santé III voient leurs

équipes dispersées (départs des directeurs et instabilité des professionnels) et rejoignent les équipes non

adhérentes, un ancien directeur a confirmé que « ... même après le premier PEH élaboré avec les experts,

35

nous n’avons pas pu le mettre à jour... Aussi, le personnel a été renouvelé et on ne dispose que de

quelques infirmiers chefs qui ont assisté en 2007 à l’élaboration du premier PEH... ».

Implication

Certains interviewés se plaignent du fait qu’ils ne sont pas impliqués dans le processus de planification

de leurs hôpitaux et souffrent de la quasi absence de communication « ... défaut de communication pour

ne pas dire son absence... on se réunit très rarement avec la hiérarchie, chacun gère son coin... je n’ai

pas la main sur le budget de mon hôpital... » Soupire un Directeur après un long silence.

La majorité des interviewés ont relevé le problème de démotivation et de désengagement du personnel,

un responsable déclare que « ... le personnel de l’hôpital est démotivé et ne s’implique pas... l’esprit

d’équipe fait défaut et chacun cherche son intérêt personnel au lieu de l’intérêt de l’équipe... » Pour

expliquer cet état, ils évoquent la pénurie en ressources humaines et matérielles, les rôles négatifs joués

par certains partenaires sociaux, les revendications de la population et l’absence de processus concret

de prise de décision.

3- Les déterminants liés à l’organisation (hôpitaux)

Implantation du Règlement intérieur des hôpitaux (RIH)

Un directeur d’hôpital a confié : « je vais vous parler en toute sincérité, avant de parler de PEH, il faut

parler du RIH (pôles et instances) qui n’est pas complètement implanté dans les hôpitaux », durant la

visite effectué aux hôpitaux de la région, seuls les organigrammes de trois hôpitaux sont complets. Cette

déclaration est confirmée par la majorité des interviewés. « Les pôles de gestion et les instances de

concertation et d’appui sont les assises de la gestion moderne des hôpitaux et puisque la planification

est un processus collectif, même si j’adhère à l’élaboration du PEH, en l’absence de ces assises je ne

peux pas élaborer seul le PEH » déclara un directeur d’hôpital après avoir pris connaissances du thème

de l’étude. Pour justifier la non implantation du RIH, les Délégués et les directeurs rappellent à chaque

fois le manque d’accompagnement de la part de la hiérarchie, la démotivation des personnels qui filent

les appels à candidatures lancés par les hôpitaux pour compléter leurs organigrammes, les rôles négatifs

de certains partenaires sociaux et la pénurie des ressources humaines.

Leadership et gouvernance hospitalière

« ...l’absence du leadership... » Un thème répété par la totalité des interviewés fait apparaitre une des

qualités clés du manager hospitaliers. Certains interviewés voient que la non adhésion est très liée à la

façon dont le manager se comporte face aux situations professionnelles qu’il rencontre et comment il

influence son équipe. « ... si l’équipe de l’hôpital est bien menée, elle peut adhérer à toute stratégie (y

compris l’élaboration du PEH), mais malheureusement, les responsables des hôpitaux manquent de

qualités, de leadership pour mobiliser leurs équipes » déclara un ancien directeur d’hôpital.

La majorité des interviewés ont déclaré qu’au niveau des hôpitaux publics on ne peut pas parler de prise

de décision ou de gouvernance, un directeur d’hôpital confie « ... face aux problèmes liés au ressources

humaines, par exemple, je n’ai pas de réel pouvoir pour prendre une réelle décision, le délégué

36

intervient aussi. Pour cela on ne peut parler de gouvernance dans l’hôpital public... au contraire les

responsables des hôpitaux relevant des centres interrégionaux (ex CHU) peuvent prendre des décisions,

parce qu’ils ont la capacité de le faire... ».

La mise en œuvre

Les retards acculés dans la mise en œuvre de certains travaux du volet hard prévus dans le PEH (cas de

deux hôpitaux sites d’étude) ont négativement marqués l’adhésion des managers à l’élaboration d’un

nouveau PEH. Un interviewé déclare « ... ça fait plus de 06 ans et les constructions ne sont pas encore

achevées, tout l’hôpital et ruiné, les professionnels se posent la question à chaque occasion sur le sort

du chantier... ». Pour éclaircir cette question, un responsable m’a confié que « ... c’est à cause d’une

faute administrative concernant l’autorisation de construction que le chantier s’est arrêté pendant 03

ans, ensuite des contraintes concernant la consommation du budget (sans détailler) ». Cette situation

rend les choses intolérables. « L’inconfort que nous vivons à cause de ces travaux nous pousse à

réfléchir mille fois avant d’élaborer un PEH qui nous fait souffrir... » Déclare un Délégué.

Les déterminants liés au contexte

Faisant référence au RIH, tous les interviewés ont affirmé que l’élaboration du PEH relève de leur

responsabilité. « ...le manque de supervision de la part du niveau central, tu sais, ... un travail sur lequel

on n’est pas suivi et évalué on le laisse en dernier » déclarent certains interviewés. Un responsable

confirme « ... durant la stratégie sectorielle 2008-2012, nous avons réalisé beaucoup de supervisions

aux hôpitaux publics dans tout le territoire du royaume, l’élaboration ou non d’un PEH était juste un

critère qui figure sur la grille de supervision ... ». L’élaboration du PEH n’a jamais fait l’objet de

supervision, sauf pour les hôpitaux sites des projets PFGSS et Maroc Santé III, la supervision était faite

par les experts.

Le contexte mouvant peut décider que le PEH soit élaboré ou modifié « ... comme c’est le cas lors du

dernier mouvement social au niveau de la province X, où l’élaboration du PEH a été une haute

instruction, et nous avons donné à l’équipe 48 heures pour élaborer le PEH ! ».

37

Discussion des résultats

La population à l’étude présente les caractéristiques suivantes :

L’écart type correspondant à l’âge montre qu’il n’y a pas de fortes variations d’âge entre la

population à l’étude (écart type < moyenne / 2) ;

Le sex ratio H/F égal à 1,5 soit plus d’hommes (60%) que de femmes (40%) ;

Les infirmiers constituent 60% des managers enquêtés, soit deux fois plus que les médecins (31%)

et six fois plus que les administrateurs (9%) ;

Les infirmiers chefs des départements et unités de soins (50%) et les médecins chefs des

départements et services (26%) constituent 76% des managers enquêtés, viennent ensuite les chefs

des PSI (10%), les chefs des PAA (6%), les chefs des PAM (5%), les responsables des SAA (4%)

et les responsables des pharmacies hospitalières (5%) ;

L’effectif réduit des chefs des PAM, des responsables des SAA et des responsables des pharmacies

hospitalières montre que ces postes sont encore vacants au niveau des hôpitaux de la région site

de l’étude ;

62% managers enquêtés ont une ancienneté moyenne de plus de 06 ans dans le poste occupé ;

76% des managers enquêtés ne perçoivent pas d’indemnité de responsabilité ;

Les présidents des CMDP et du CII ne sont pas encore élus au niveau des hôpitaux de la région

site de l’étude.

Les déterminants individuels

Conception du PEH

S’agissant de la conception du PEH, les résultats de l’enquête quantitative montrent que 68% des

managers enquêtés sachent ce qu’est-ce le PEH et que 62% parmi eux le définissent comme outil de

changement, de planification et de communication. Les données qualitatives contredisent cette réalité.

En effet, la plupart des directeurs interviewés ont déclarés qu’ils ne comprennent rien du PEH, l’un

parmi eux a déclaré : « ... je n’ai jamais élaboré un PEH, je n’ai jamais assisté durant tout mon parcours

à son élaboration, je ne sais pas vraiment de quoi il s’agit, ... je ne peux pas parler à mon équipe d’une

question que je ne maitrise pas ... ». Cette ambiguïté peut être expliquée par le roulement et l’instabilité

à laquelle sont soumis les directeurs (changement de poste, départ à la retraite, mutation,...) et qui sont

impliqués dans des PEH de leurs hôpitaux par contre les chefs de pôles, les infirmiers chefs de

départements et unités de soins et certains des chefs de services ne sont pas soumis à cette instabilité

comme c’est le cas des hôpitaux de la région Marrakech-Safi.

Implication / information

Les données quantitatives montrent que 78% des managers enquêtés se sentent concernés par

l’élaboration du PEH au niveau de leurs hôpitaux. 57% parmi les enquêtés savent que les médecins, les

infirmiers et les administratifs en plus des responsables des départements et unités de soins et la direction

38

doivent être impliqués dans l’élaboration du PEH. Dans la réalité 85% des enquêtés déclarent qu’ils

n’ont pas participé à l’élaboration du PEH et 14% lient leurs non-participation à leur abolition par

l’administration. Ces données s’opposent aux affirmations des directeurs qui stipulent que les

professionnels ne s’impliquent pas en justifiant leur affirmation par la démotivation et le désengagement

des professionnels et l’impact négatifs de certains partenaires sociaux. La mobilisation ou l’implication

a pour principale conséquence une performance supérieure des employés (augmentation de la

productivité, assiduité, ponctualité,...). Inversement, la performance d’une personne non mobilisée et

non impliquée laisse à désirer (productivité réduite, désengagement...) [22]. Mobiliser et impliquer les

professionnels, c’est les inciter à améliorer la qualité de leur travail, à s’aligner sur les priorités

organisationnelles et à se coordonner en mettant en place des pratique de gestion qui les ne laissent pas

indifférents, mais qui au contraire réussissent à les séduire [22]. Ceci relève donc des compétences des

managers (les directeurs) qui malheureusement, dans la majorité des hôpitaux de la région M-S n’ont

aucune formation qualifiante en management des ressources humaines et qui impacte l’adhésion des

professionnels à tout projet ou changement.

S’agissant de l’information sur le PEH, les données quantitatives montrent que 63% des managers ne

sont pas au courant de l’existence d’un PEH au niveau de leurs hôpitaux et que les 34% informés le sont

officiellement dans 92% des cas (réunion 51% et lettre d’information 41%) ces données sont confirmées

par quelques interviewés. L’absence d’un plan de communication concernant le PEH et l’absence de

partage de l’information sur le PEH affecte l’implication des managers et leur adhésion à l’élaboration

du PEH.

Compétences

Certains directeurs révèlent leur incompétence en matière de maitrise des outils planification hospitalière

et ce parce qu’ils n’ont jamais reçu de formation dans ce sens. Les données quantitatives montrent que

les 2/3 des managers enquêtés soit (66%) n’ont jamais reçu de formation dans le cadre du PEH. Les

34% restants ont été formés soit au niveau de leurs hôpitaux (50%), soit au niveau régional (22%), soit

au niveau central (13%) ou bien durant leur cursus de formation (2ème cycle des IFCS) ou durant leur

préparation aux examens d’aptitude professionnelle (soit 15%). Malgré l’édition par la DHSA du manuel

pour l’élaboration du PEH en 2016, les managers des hôpitaux (directeurs et autres) ont besoin de cycles

de formation pour maitriser la démarche d’élaboration du PEH. Le manque de compétences reste donc

un facteur de non adhésion, en effet, Lorsque l’individu ne dispose pas des capacités nécessaires pour

exécuter les tâches qui lui sont demandées, il ne va pas adhérer de peur de ne pas être à la hauteur du

travail [23].

Utilité

86% des enquêtés reconnaissent l’utilité d’avoir un PEH au niveau de leurs hôpitaux. Ces managers

justifient leurs réponses par le fait que le PEH permet d’avoir une vision claire, mais permet aussi

l’amélioration de la qualité des prestations offertes, la planification et l’organisation des soins et des

activités, l’optimisation des ressources. Ils considèrent le PEH comme une démarche fédératrice

39

permettant la prise de décision concertée et un moyen permettant d’instaurer le changement. 66% des

enquêtés considèrent que le PEH est important pour la bonne marche de l’hôpital et permet une meilleure

visibilité du futur.

Ces résultats confortent les travaux de Collerette et Schneider (2004) [24], selon lesquels le désir de

satisfactions plus élevées serait considéré comme un déclencheur de changement. Il faut, selon ces

derniers auteurs, que les destinataires du changement (professionnels et managers des hôpitaux)

perçoivent réellement qu'ils font des gains, qu'ils trouvent un intérêt à changer leurs habitudes. Ils

précisent également que les acteurs (professionnels et managers des hôpitaux) seront plus susceptibles

d'envisager positivement un changement s'ils ressentent une insatisfaction dans la situation existante.

Sinon, ils verront le changement comme imposé par la direction et ne se sentiront pas impliqués.

Selon Crozier et Freidberg [25] : « Les membres d'une organisation ne sont pas, en effet, attachés de

façon passive et bornée à leurs routines. Ils sont tout à fait prêts à changer très rapidement s'ils sont

capables de trouver leur intérêt dans les jeux qu'on leur propose. Les habitudes ont pour eux beaucoup

moins d'importance qu'on ne croit. En revanche, ils ont une appréciation très raisonnable et presque

instinctive des risques que peut présenter pour eux le changement. ».

Egalement, en s’inspirant des travaux de Tricot et al, (2003) [26], nous définissons l'acceptabilité du

changement comme étant la décision d'utiliser l'outil de changement (PEH). Cette décision est

conditionnée par la valeur de la représentation mentale (opinion) du changement ainsi que de son utilité.

Les déterminants organisationnels

Implantation du RIH

67% des managers enquêtés estiment que l’organisation actuelle de leurs hôpitaux ne favorise pas

l’élaboration du PEH. Ce constat congrue et réconforte les déclarations de la majorité des interviewés

qui se plaignent de l’absence des instances dictées par le RIH (le chef du PAM, le Chef du PAA, le

CMDP, le CII,...). « Les pôles de gestion et les instances de concertation et d’appui sont les assises de

la gestion moderne des hôpitaux et puisque la planification est un processus collectif, même si je suis

adhérent à l’élaboration du PEH, en l’absence de ces assises je ne peux pas élaborer seul le PEH »

déclara un interviewé. Cette situation d’ « organigramme incomplet » affecte la totalité des hôpitaux de

la région M-S, la pénurie des ressources humaines compétentes est peut être la cause, car même un poste

occupé par un incompétent n’a pas de valeur ajoutée pour le sommet stratégique de l’hôpital en matière

de participation active et responsable à l’élaboration du projet de changement qu’est le PEH.

L’implantation du RIH représente 18% parmi les facteurs favorisant l’adhésion des managers à


Le leadership

Les avis contradictoires des interviewés apparaissent, le concept du leadership n’est pas évident pour

tous les interviewés. « ...l’absence du leadership... » Un thème répété par la totalité des interviewés fait

apparaitre une des qualités clés du manager hospitaliers. Certains interviewés voient que la non adhésion

40

est très liée à la façon dont le manager se comporte face aux situations professionnelles qui le rencontrent

et son influence sur son équipe. La non-participation (81% des enquêtés) à l’élaboration du PEH, et

l’instabilité des directeurs peuvent en être la cause. La non-participation à l’élaboration peut avoir

entraîné une perception négative qui stimule une propension à s’opposer au changement [27].

Concernant le leader, il doit être stratège, favoriser la participation, être un habile négociateur et apte à

mettre en place des coalitions gagnantes [28]. A cet effet, la communication essentielle pour le succès

de l’implantation d’un changement doit être fondée sur la participation et la décentralisation des

processus de décision [28]. Plusieurs études empiriques sur les organisations ont montré l’importance

du leadership collectif pour mobiliser l’ensemble des potentialités. Les données qu’elles soient

quantitatives ou qualitatives montrent que la communication est insuffisante. L’information est

concentrée au sein d’une minorité (34% des enquêtés). La non-participation de l’ensemble des managers

(seulement 19%) et l’absence d’un plan de communication nous permettent de conclure que le type de

leadership est non-participatif. L’instabilité des directeurs peut influencer le comportement du leader.

Ce dernier peut se limiter à travailler avec quelques-uns. Un leader doit être stratège pour favoriser la

participation des acteurs et de là leur adhésion à l’élaboration du PEH [29]. Ainsi, il s’avère nécessaire

de stabiliser les postes des managers (directeurs) pour leur permettre de susciter l’adhésion et la

participation de tous les acteurs à l’élaboration du PEH.

La mise en œuvre

Un PEH élaboré ouvre le chemin à sa mise en œuvre. La non réalisation du projet élaboré peut être à

l’origine de frustrations et conduire à la non-adhésion du personnel au prochain PEH. L’absence d’un

plan de communication concernant le PEH peut entraver l’atteinte des objectifs fixés dans le cadre du

PEH. Au travers des recherches menées dans le domaine de la gestion du changement, la non adhésion

au changement par les acteurs constitue un facteur de non atteinte des performances attendues [30]. Le

retard entre l’élaboration et le démarrage de l’exécution des activités a un impact sur l’allongement de

la durée d’exécution des activités planifiées.

Les déterminants liés au contexte

Les deux tiers des enquêtés (67%) ne voient pas que le contexte hospitalier est propice à l’élaboration

du PEH. Cette donnée est en accord avec les confessions des interviewés y compris des responsables

qui pour la plupart déclarent que : « ... la conjoncture actuelle et les exigences croissantes de la

population combinée à la pénurie en ressources humaines et matérielles pour assurer la première mission

de l’hôpital qu’est « le soin » constituent la plus grande partie des préoccupations des managers

opérationnels... ». Certes, ce vécu quotidien des managers « ... consomme plus du temps et de

l’énergie », mais la mise en place d’une organisation telle que préconisé par le RIH permet d’absorber

cette charge, d’autant plus que la réglementation ne dispense pas les directeurs de leur mission

stratégique. Egalement sur les 11 hôpitaux de la région M-S, 06 hôpitaux ne disposent pas de sommet

stratégique [4] (directeur) qui va développer la stratégie (PEH) de l’organisation (hôpital).

41

Limites de l’étude

L’étude ne s’intéresse qu’aux hôpitaux publics de la région Marrakech-Safi et de ce fait

limite la généralisation des résultats aux autres régions.

Dans le domaine de l’adhésion à l’élaboration du PEH, la rareté de la documentation

constitue une limite inévitable.

D’autres dimensions structurelles, politiques, ressources, ... etc. qui peuvent également

influencer l’adhésion à l’élaboration du PEH ne sont pas pris en compte.

La non-adhésion peut avoir une base qui n’est pas logique, c’est-à-dire des problèmes

relationnels entre le supérieur et son subordonné, ou des conflits d’intérêts non rationnels

entre groupes.

Recommandations

Les contraintes que connaissent les hôpitaux de la région M-S ont, probablement, entravé l’adhésion des

managers à l’élaboration du PEH. De ce fait, selon les résultats de notre étude, il semble impératif de

tenir en considération les déterminants individuels, organisationnels et contextuels pour susciter

l’adhésion des managers à l’élaboration du PEH. Les recommandations issues de cette recherche ne

concernent que les hôpitaux publics de la région Marrakech-Safi et ne peuvent se généraliser à d’autres

hôpitaux dans d’autres régions. Ces recommandations concernent quatre grands axes :

1. Créer une dynamique régionale par l’institution d’un comité dont les principales missions :

i. Accompagner les hôpitaux dans l’implantation du RIH (Mise en place des pôles de

gestion et des instances de concertation et d’appui) ;

ii. Mettre en place une stratégie de formation en matière de planification hospitalière

(PEH) au profit des équipes hospitalières ;

iii. Mobiliser et accompagner les managers dans l’élaboration des PEH à travers le partage

et le Benchmark avec les hôpitaux de la région ayant bénéficié d’accompagnement par

les experts du PFGSS ou la BEI, avec le CIR Mohammed VI de Marrakech et à travers

l’assistance technique du niveau central ;

iv. Assurer le suivi et l’évaluation de l’état d’avancement des équipes hospitalières en

matière de l’élaboration des PEH.

2. Motiver les managers des hôpitaux publics par :

a) Attribuer des indemnités de responsabilité statuées par le décret d’organisation

hospitalière de 2007 ;

b) Reconnaitre le mérite par l’organisation annuelle d’une journée régionale des hôpitaux

publics.

42

3. Maintenir en poste les managers (directeurs) : la stabilité des managers peut les aider à créer

une dynamique au niveau de leurs hôpitaux, de mobiliser les professionnels et favoriser leur

adhésion au PEH ;

4. Développer la culture de management par projet au niveau des hôpitaux de la région et impliquer

tous les professionnels dans l’élaboration du PEH et des projets de départements, unités de soins

et services.

43

Conclusion

Le projet d’établissement hospitalier est un moyen d’amélioration du management hospitalier dans la

mesure où il permet une initiation au management participatif, une démarche de concertation et de

communication, un management par objectifs, il constitue un outil de coopération et un moyen

d’organisation de l’offre de soins, il permet le diagnostic et l’analyse de l’établissement, l’évaluation et

le suivi des activités à travers des indicateurs et des tableaux de bord.

Malgré les avantages qu’il présente, notre étude a relevé que l’élaboration du PEH connait des

contraintes d’adhésion des managers. L’analyse des déterminants de non adhésion des managers a

montré qu’ils n’étaient pas impliqués dans son élaboration, qu’ils n’avaient pas les compétences requises

ni l’accompagnement nécessaires pour l’élaborer. Ajoutons à cela le RIH qui n’est implanté que

partiellement, l’absence d’une stratégie de communication, l’absence de leadership... etc. Ces

déterminants peuvent influencer négativement l’adhésion du personnel au PEH.

Dans le but de remédier à ces contraintes de non adhésion, il est nécessaire d’agir à travers la création

d’une dynamique régionale en faveur de l’implantation du RIH et l’élaboration du PEH, la motivation

des managers, le maintien en poste des directeurs et le développement de la culture de management par

projet au niveau des hôpitaux de la région et l’implication de tous les professionnels dans l’élaboration

du PEH et des projets de départements, unités de soins et services.

Enfin, ces recommandations ne sont applicables qu’aux hôpitaux de la région M-S et ne peuvent se

généraliser aux autres régions. Nous espérons que notre étude servira de base à d’autres études sur ce

thème dans les autres régions du Royaume.

44

Bibliographie

- [1] « Amour et néant », cité par Lionel Bellenger dans « Animer et gérer un projet », 2ème

édition, Paris, ESF, 1994, p.9

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- [3] Le projet d’établissement hospitalier : un nouvel instrument au service du management

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45

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- [23] Vas Alain « les attributs du changement comme facteurs de résistance : une approche

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dimensions de l’évaluation des EIAH (les environnements informatiques pour l’apprentissage

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- [27] Vas Alain « la résistance au changement revisitée du top management à la base : une étude

exploratoire, IXème conférence internationale de management stratégique – « perspective en

management stratégique », 2000, 27p.

- [28] Champagne F : Les capacités de gérer le changement dans les organisations de santé,

Université de Montréal, Canada, étude N°39, novembre 2002, 47p.

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représentations ambivalentes, 1996, Université Paris – Dauphine ; 22p.

- [30] Denis J L. Gouvernance et gestion du changement dans le système de santé au canada,

Université de Montréal, novembre 2002.

46

Annexes

Annexe N°1 : guide d’entretien

Ce guide d’entretien est réalisé dans le cadre d’un mémoire de Master en Management hospitalier à

l’Ecole Nationale de Santé Publique (ENSP), intitulé « Les déterminants d’adhésion du personnel à

l’élaboration d’un Projet d’Etablissement Hospitalier (PEH) ».

Nous nous adressons à vous car en tant que Chef de Division des hôpitaux / Directeur Régional de la

Santé / Délégué du Ministère de la santé / Directeur de l’hôpital, vous représentez une des personnes

clés responsable de l’application du RIH, particulièrement, l’élaboration du PEH Votre participation est

importante car elle nous permettra de mieux cerner les facteurs d’adhésion ou pas à l’élaboration d’un

PEH.

Nous vous remercions d’avance pour votre participation à cet entretien

Nous vous précisons également que votre participation est volontaire

Thème N°1 :

Pourquoi les managers au sein d’un hôpital vont adhérer ou pas à l’élaboration du PEH ?

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Thème N°2 :

Quels sont les déterminants individuels liés aux managers eux même agissant en tant que facteurs

d’adhésion ?

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Sous thème N°1

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Pensez-vous que l’adhésion ou pas est liée au manque de connaissances / formation des managers

hospitaliers ?

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Sous thème N°2

Pensez-vous que c’est lié au manque d’implication ?

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Thème N°3 :

L’adhésion ou pas peut-elle être liée au climat organisationnel de l’hôpital ?

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Thème N°4 :

L’adhésion ou pas peut-elle être liée au leadership / gouvernance ?

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Thème N°5 :

L’adhésion ou pas peut-elle être liée au contexte (réglementaire ou autre) ?

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Thème N°6 :

L’adhésion peut-elle être influencée par la mise en œuvre ?

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Thème N°7 :

Comment peut-on, selon vous, amener les managers hospitaliers à adhérer à l’élaboration du PEH ?

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Merci pour votre patience et votre participation

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Annexe N° 2 : Questionnaire

Madame, Monsieur,

Ce questionnaire est réalisé dans le cadre d’un mémoire de Master en Management hospitalier à l’Ecole

Nationale de Santé Publique (ENSP), intitulé « Les déterminants d’adhésion à l’élaboration d’un Projet

d’Etablissement Hospitalier (PEH) ».

Votre hôpital a été choisi en tant que site d’étude dans le cadre de cette recherche. Vous êtes manager

de l’hôpital (Chef de pôle, Responsable de service, Médecins chefs ou Infirmier chef de département ou

service) et vous êtes appelés à participer à l’élaboration et la mise en œuvre du PEH de votre hôpital.

Nous souhaiterions avoir votre opinion en tant que personne clé dans ce processus pour nous éclairer

sur les déterminants d’adhésion ou pas du personnel hospitaliers à l’élaboration du PEH.

Cette recherche est importante car elle va permettre d’apporter de l’évidence sur les différents facteurs

facilitant ou pas l’élaboration du PEH et les éléments à mettre en place pour améliorer l’adhésion à ce

processus. Votre participation et vos opinions sont de ce fait primordiaux pour nous éclairer et nous

vous remercions d’avance de bien vouloir y participer.

Nous vous informons aussi que votre participation est volontaire. (NB : Veuillez cocher la ou les bonnes

réponses)

I. Identification du participant

1. Quel est votre âge ? /_ /_ / Ans. Quel est votre sexe ? M F

2. Quelle est votre situation matrimoniale ?

Célibataire Marié (e) Divorcé (e) Veuf (ve)

3. Combien avez-vous d’enfants à charge ? /_ /_ / Enfants

4. Quelle est votre ancienneté générale ? /_ /_ / Ans

5. Formation de base :........................................................................................................................

6. Quelle est votre ancienneté dans l’établissement ? /_ /_ / Ans

7. Quel est votre cadre ? Médecin Infirmier Administratif

8. Quel poste occupez-vous actuellement ? ......................................................................................

9. Vous êtes nommé dans ce poste après :

Appel à candidature

Nomination directe sans appel à candidature

Autres, à préciser :.........................................................................................................

50

10. Quelle est votre ancienneté dans ce poste ? /_ /_ / Ans

11. Percevez-vous une indemnité de responsabilité ? Oui Non

II. Information sur le PEH

12. Savez-vous ce qu’est-ce un « projet d’établissement hospitalier (PEH) » ?

Oui Non

13. Que représente le PEH pour vous ?

Un outil de changement

Un outil de planification et de communication

Les deux à la fois

Un document administratif

14. Pensez-vous qu’il est important d’avoir un PEH ?

a. Oui

b. Non

c. Si oui donnez deux raisons pourquoi

R1 :......................................................................................................................

R2 :......................................................................................................................

d. Si non donnez deux raisons pourquoi

R1 :......................................................................................................................

R2 :......................................................................................................................

15. Le PEH selon vous est

a. Important pour la bonne marche de votre structure

b. Est une affaire de l’administration de l’hôpital

c. Une commande du niveau central

d. Permet une meilleure visibilité de ce que va être entrepris par l’organisation

16. Vous sentez vous concerné par l’élaboration du PEH

a. Oui

b. Non

17. Qui doit selon vous être impliqué dans l’élaboration du PEH ?


Le personnel paramédical

Les responsables administratifs

Les médecins chefs et infirmiers chefs des départements, unités de soins et

services

Le directeur de l’hôpital


51

18. Savez-vous qu’il existe un PEH au niveau de votre hôpital ?

Oui Non

19. Si oui, à quelle occasion vous l’avez su ?

Réunion

Lettre d’information

Autres à préciser ..............................................................................................

20. Qui vous a informé ? .....................................................................................................................

21. Avez-vous été formé pour comprendre et élaborer un PEH

Si oui, par qui

Niveau central

Au niveau régional

Autres à préciser .....................................................................................

III. Elaboration du PEH

22. Le PEH est un outil de planification hospitalière. Avez-vous participé à son élaboration ?

Oui Non

23. Si oui, comment avez-vous été initié pour participer à son élaboration ?

Réunion

Note de service

Autres à préciser

…...........................................................................................

24. Si non, pourquoi ?

..............................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................

.............................................................................................................................................................

25. Si vous n’avez pas de PEH, pensez-vous que L’organisation actuelle de votre hôpital vous

permet-elle d’élaborer le PEH ?

Oui Non

26. Si oui, quelles sont les motivations de votre organisation ?

Formation / Encadrement

Reconnaissance du mérite

Autres, à préciser :.................................................................................................................

....................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

27. Avez-vous besoin d’un soutien technique du niveau central pour élaborer un PEH ?

Oui

Non

52

28. Comment peut-on selon vous amenez les managers (Médecins chefs, infirmiers chefs, chefs

des pôles) à adhérer efficacement à l’élaboration du PEH ?

....................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................

29. Quels sont selon vous les principaux facteurs pouvant entraver l’élaboration d’un PEH ?

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

Merci pour votre patience et votre participation

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CURRICULUM VITAE

Informations personnelles :

Situation familiale : Marié

Date et lieu de naissance : 02/02/1970 à Casablanca

Date de recrutement et d’affectation : 04 Août 1994

Etudes et diplômes :

1990 : Baccalauréat en Sciences expérimentales bilingues - Marrakech

1993 : Diplôme d’Etat d’infirmier, option hygiène du milieu - Marrakech ;

2009 : Diplôme du 2ème cycle (Master) des études paramédicales, option surveillant des

services de santé - IFCS de Marrakech ;

2017 : Diplôme de l’Ecole nationale de santé publique, filière Management hospitalier –

Rabat.

Expérience professionnelle :

Depuis le 12/09/2015 : Participant à la filière de mangement hospitalier, cycle de spécialisation

en santé publique et management de la santé, Ecole Nationale de Santé Publique - Rabat

En 2014 : Participation à l’atelier d’élaboration du guide d’organisation des soins infirmiers –

DHSA - Rabat

En 2013 : Participation au stage d’observation au niveau du Centre hospitalier de Vierzon –

France dans le cadre du projet Maroc santé III

Du Mai 2011 au 12/9/2015 : Chef du pôle des soins infirmiers CHP El Kelaa des Sraghna

En Décembre 2011 : Participation, comme expert visiteur, à l’accréditation de l’hôpital Mokhtar

Soussi de Taroudant.

Du 10/2010 au 31/12/2011 : Chef de projet d’accréditation hospitalière de l’hôpital Essalama

d’El Kelaa des Sraghna

Du 09/2009 au 04/2011 : Infirmier cadre au niveau du SSI et Responsable de la formation

continue et de l’unité qualité au CHP ESSALAMA

En 2005 : Participation à l’élaboration, au test et à la validation du carnet de santé de la femme

- El Kelaa des Sraghna

Du 04/2004 au 18/09/2007 : Major de la circonscription sanitaire El Attaouia El Kelaa des

Sraghna

Du 01/2001 au 03/2004 : Surveillant général et responsable de l’hygiène hospitalière à l’hôpital

local El Attaouia

Nom et prénom : MISSIAMRI MOULAY LEKBIR

CIN : E 435485

PPR : 080793

Adresse : Hôpital Essalama El Kelaa des Sraghna

Téléphone : 0699272196

Adresse de messagerie : [email protected]

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Du 06/1998 au 12/2000 : Surveillant général et responsable de l’hygiène hospitalière à l’hôpital

Essalama d’El Kelaa des Sraghna

Du 04/08/1994 au 05/1998 : Responsable de l’hygiène du milieu à la circonscription sanitaire El

Attaouia

Formation (principales sessions de formation continue) :

En 2014 : Formation en Management des soins infirmiers et qualité – AGADIR

En 2014 : Formation en gestion des soins infirmiers DHSA Rabat

En Décembre 2013 : Formation en gestion de projet et du changement DHSA-RABAT

En Mars 2013 : Formation en matière d’hygiène hospitalière et en sécurité des soins DHSA-

Rabat

En Mars 2012 : Participation au séminaire de travail concernant le guide d’implantation du

règlement intérieur des hôpitaux DHSA Rabat

En 2011 : Participation à la session de formation régionale RAMED - El KELAA

En 2011 : Formation en matière de la nouvelle organisation hospitalière DHSA – Rabat

En 2011 : Formation comme expert visiteur en accréditation hospitalière INAS - Rabat

En 2010 : Formation en accréditation hospitalière INAS – Rabat

De 2005 à 2007 : Participation aux journées d’information et de formation concernant :

- Le planning familial

- Le soutien clinique et communautaire aux maisons d’accouchement (SCCOMA)

- Consultations pré et postnatales (CPPN)

- Approche pratique des syndromes respiratoires chez l’adulte (APSR)

- Contrat programme

- Gestion intégrée de la lutte anti vectorielle

En 2005 : Formation sur la gestion de la Circonscription sanitaire – IFCS Marrakech

Connaissances informatiques :

Bonne maitrise des logiciels Word, Excel et Power Point

Loisirs

Sport : Karaté et football

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