Les déterminants d’interruption de la Joint-venture...

29
Les déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans les pays émergents Thanh Tu PHAN * Pierre-Xavier MESCHI ** Papier présenté à la Conférence internationale du CEMCD le 26 avril 2006 Résumé Pourquoi une Joint -venture Internationale (JVI) interrompt -elle ? Dans le contexte des pays émergents, les raisons sont multiples et spécifiques en provenant des facteurs externes (législations, culture, concurrence) et internes (réciprocité, pouvoir de négociation, objectifs stratégiques des partenaires) de la JVI. Notre recherche, mobilisant les différentes approches théoriques, fournit une large gamme des explications pour ce phénomène d’interruption. Ainsi, nous précisons les facteurs principaux qui en résultent en mettant l’accent sur les intentions stratégiques à long terme des partenaires, celles qui peuvent initialement être déterminées lors de la formation de la JVI, INTRODUCTION Depuis 1945, accompagnant l’extension des firmes multinationales, les coopérations d’interfirmes émergent et se développent rapidement, presque exclusivement entre les firmes américaines au début, puis les firmes japonaises et européennes aux États -Unis (Hennart, 1982). Dans l’ère de mondialisation, la tendance d’aujourd’hui oriente vers les pays émergents comme ceux de l’Europe de l’Est, la Chine, l’Asie Pacifique. Parmi les formes de coopérations, la Joint -venture internationale (JVI) est celle dominante dans les pays émergents. * Etudiant en Doctorant de Sciences de Gestion à l’Université de la Méditerranée (Aix -Marseille II). ** Directeur de Recherche, Professeur des Universités.

Transcript of Les déterminants d’interruption de la Joint-venture...

Page 1: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Les déterminants d’interruption de la Joint-venture

Internationale dans les pays émergents

Thanh Tu PHAN*

Pierre-Xavier MESCHI**

Papier présenté à la Conférence internationale

du CEMCDle 26 avril 2006

Résumé

Pourquoi une Joint-venture Internationale (JVI) interrompt-elle ? Dans le contexte des

pays émergents, les raisons sont multiples et spécifiques en provenant des facteurs externes

(législations, culture, concurrence) et internes (réciprocité, pouvoir de négociation, objectifs

stratégiques des partenaires) de la JVI. Notre recherche, mobilisant les différentes approches

théoriques, fournit une large gamme des explications pour ce phénomène d’interruption.

Ainsi, nous précisons les facteurs principaux qui en résultent en mettant l’accent sur les

intentions stratégiques à long terme des partenaires, celles qui peuvent initialement être

déterminées lors de la formation de la JVI,

INTRODUCTION

Depuis 1945, accompagnant l’extension des firmes multinationales, les coopérations

d’interfirmes émergent et se développent rapidement, presque exclusivement entre les firmes

américaines au début, puis les firmes japonaises et européennes aux États-Unis (Hennart,

1982). Dans l’ère de mondialisation, la tendance d’aujourd’hui oriente vers les pays

émergents comme ceux de l’Europe de l’Est, la Chine, l’Asie Pacifique. Parmi les formes de

coopérations, la Joint-venture internationale (JVI) est celle dominante dans les pays

émergents.

* Etudiant en Doctorant de Sciences de Gestion à l’Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II).** Directeur de Recherche, Professeur des Universités.

Page 2: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 2 sur 29

En concept, « la coentreprise ou la Joint-venture (JV) est un mode de gouvernance dans

lequel, par (1) des rapports ensemble des ressources ou (2) par un rachat d’une propriété

partielle, deux ou plusieurs firmes indépendantes (a) s’engagent mutuellement des relations et

des ressources ; et (b) partagent la propriété, le contrôle de l’utilisation des ressources et des

fruits provenant des transactions réalisées ensemble dans une organisation légale commune

indépendante » (adaptée de Kogut, 1988 et Hennart, 1988). Par définition, la JVI est une JV

transfrontière, c’est-à-dire que les partenaires viennent au moins de deux pays différents.

Cette définition donne une vision générale de la formation et du fonctionnement d’une JVI en

accentuant le fait qu’il existe plus d’une société-mère avec leurs nationalités et leurs cultures

différentes dans la JVI.

Cependant, cette caractéristique particulière implique des problèmes sérieux de la JVI

(Killing, 1982). Plusieurs auteurs ont contribué leurs propositions en constituant une

littérature très riche sur ce point de vue. Généralement, la JVI est perçue instable et

caractérisée par un taux élevé d’interruption. Pourtant, ces auteurs se concentrent

principalement sur les pays développés. Il y a de fait, à notre connaissance, peu d’études qui

examinent les facteurs résultant de l’interruption de la JVI, notamment celle qui se spécialise

à cet égard dans les pays émergents. Dans lesquels il existe des caractéristiques différentes par

rapport aux pays développés telles qu’une grande distance culturelle, une forte influence ou

intervention directe et indirecte du gouvernement local ainsi qu’une grande asymétrie des

ressources entre les parties. Par conséquent, la JVI est l’objet de cet article focalisé sur la

question de recherche : « Pourquoi la JVI interrompt-elle dans les pays émergents ? ».

Partir de la l ittérature, nous essayons de constituer un cadre théorique pour les

explications de ce phénomène d’interruption (la première partie), et également d’identifier, en

illustrant par certains cas d’interruption au Vietnam, les facteurs principaux qui résultent de

l’interruption d’une JVI dans le contexte des pays émergents (la deuxième partie).

EXPLICATIONS DE L’INTERRUPTION DE LA JVI PAR DES DIFFERENTES

APPROCHES THEORIQUES

Parmi des différents modes d’entrée, la JVI reste un des modes le plus fréquemment

utilisé dans les pays émergents ces dernières années. Cependant, malgré toutes les motivations

de sa formation, elle est souvent perçue par un taux élevé d’interruption (Kogut, 1988 ;

Beamish, 1985 ; Reynolds, 1984 ; Franko, 1971 ; Killing, 1982 ; Gomes-Casseres, 1987 ;

Page 3: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 3 sur 29

Park et Russo, 1996 ; Park et Ungson, 1997), et particulièrement plus élevé dans les pays

émergents. Nous résumons dans le tableau 1 des études empiriques importantes sur ce point

de vue. La plupart des études indiquent que le taux d’interruption de la JVI varie de 30% à

50%, donc le plus élevé dans les pays en développement y compris ceux émergents.

Tableau 1 : Les taux d’interruption des JVIs

Taille de l’échantillon Pays Taux d’interruption (%)

1100 Principalement développés - Franko (1971) 24,2

37 Développés - Killing (1982) 31*

60 Mixtes - Stuckey (1983) 42*

52 En développement - Reynolds (1984) 50

66 En développement - Beamish (1985) 45*

2378 Etats-Unis - Gomes-Casseres (1987) 30,6

149 Etats-Unis - Kogut (1988) 46, 3

186 Etats-Unis - Park et Ungson (1997) 43,2

1980 Vietnam – notre étude en 2005 38

* Inclus des réorganisations majeures

Dans les pays en développement, Reynolds (1984) et Beamish (1985) trouvent les taux

d’interruption des JVIs relativement de 50% et de 45%. Comparant avec les études

précédentes, Beamish (1985) conclut que « les JVIs dans les pays en développement sont plus

instables [et plus probablement interrompues] que dans les pays développés » en raison de la

différence environnementale. L’environnement dans ces pays est considéré plus complexe et

plus difficile pour diriger la JV que dans les pays développés (Beamish, 1985). De même,

nous trouvons le taux d’interruption des JVIs de 38% au Vietnam pendant la période 1988-

20051. Par extension, avec les mêmes raisonnements, nous pensons aussi que les JVIs dans les

pays émergents sont plus instables et plus probables d’être interrompues que dans les pays

développés, mais contrairement plus stables et plus de chance de survie que dans le reste (les

pays sous développés et les pays en développement exclus les émergents).

En résumé, une revue des études dans le tableau 1 propose que la JVI soit particulièrement

instable et caractérisée par un taux élevé d’interruption. Cependant, il faut bien distinguer

entre les JVs qui échouent (et donc disparaissent) et celles qui disparaissent du fait de

l’atteinte des objectifs des partenaires et de ce qu’elles n’ont alors plus de raison d’être. Dans

cette perspective, la disparition d’une JV n’est pas obligatoirement synonyme d’échec en ce 1 Pendant la période 1988-2005, 2065 JVIs sont formées parmi lesquelles 779 ont été interrompues.

Page 4: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 4 sur 29

qu’elle peut renvoyer à un apprentissage réussi, à une volonté de recentrage, de

désendettement ou de l’internalisation de l’activité par l’un des partenaires (Hamel, 1991 ;

Meschi, 2004). De même, « si la fin de la JV est un événement mutuellement planifié, la JV

peut être considérée comme extrêmement réussite » (Inkpen et Beamish, 1997). Mais ce cas

est rare, l’interruption semble souvent indésirable au détriment au moins d’un partenaire. La

plupart des interruptions prématurées et non planifiées sont considérées comme la

conséquence d’un mauvais fonctionnement de la JV. La question qui s’est posée ici est

pourquoi une telle stratégie pragmatique de la coopération volontaire conduit souvent à ce

dernier type de l’interruption indésirable.

Dans le but d’expliquer l’interruption défavorable, les chercheurs ont mobilisé plusieurs

approches théoriques que nous regroupons dans le tableau 2, particulièrement au regard de la

JVI. Dans laquelle il existe en plus les différences significatives de la langue, de la culture et

des styles de management entre la partie locale et la partie étrangère, ceux qui peuvent

impliquer des problèmes encore plus sérieux de la JVI.

Concernant les approches théoriques de l’interruption défavorable de la JVI, les premières

explications se trouvent ses fondations dans les approches industrielles qui mettent l’accent

sur l’adaptation à l’environnement et la sélection de l’environnement. Selon la perspective

d’adaptation, la théorie des contingences (Lawrence et Lorsch, 1967) suppose que tous les

événements imprévus (les contingences) qui se produisent avec la JVI (les facteurs internes :

l’amélioration des connaissances culturelles du partenaire étranger, du pouvoir entre les

partenaires, et les facteurs environnementaux : changements technologiques, législatives)

résultent des situations inadaptées de « misfit » et des pressions sur la JVI à changer sa forme

structurelle actuelle à une autre forme (Donaldson, 1987). Cette nouvelle forme (la hiérarchie

ou le marché) qui signifie donc l’interruption de la JVI permet aux firmes parentes de

regagner la performance ou le « fit » dans ces nouvelles circonstances.

Plus spécifiquement, l’approche institutionnelle (DiMaggio et Powell, 1984) met l’accent

sur la légitimation comme le objectif le plus important et décisif de la firme. Pour une firme

étrangère, son premier objectif lors de son entrée à un marché international est d’abord

« d’établir le droit de faire du commerce dans ce nouveau marché » (Yiu et Makino, 2002,

p.670) en adap tan t à cet environnement institutionnel. L’explication principale de

l’interruption d’une JVI à ce point de vue est la perte totale ou le gain total de la légitimation

de la partie étrangère suite aux changements législatifs, culturels et sociaux du pays local.

Dans l’autre perspective de la sélection environnementale, Hannan et Freeman (1977)

utilise l’isomorphisme de l’écologie pour décrire la relation entre l’organisation et

Page 5: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 5 sur 29

l’environnement : « la population avec les caractéristiques moins adaptées aux contingences

environnementales aura tendance d’être éliminée » (p.943). Cette approche se focalise de fait

sur la concurrence entre la JVI face aux autres (firmes domestiques, autres JVIs, filiales) dans

son industriel, si la JVI est moins adaptée ou moins compétitive, elle serait éliminée par ces

dernières dans le processus isomorphe de l’écologie des populations d’organisation.

Réunissant toutes les approches environnementales dans une synthèse complète, Porter

(1985) accentue cependant plutôt la perspective d’adaptation par un choix d’une stratégie

appropriée (comme réaction à l’environnement) accompagnant un avantage concurrentiel qui

permet à la JVI d’acquérir une position durable sur le marché local. Mais, selon la perspective

d’hypercompétition (D'Aveni, 1995), un avantage concurrentiel n’est pas durable dans le

temps, la JVI serait difficile à survivre lors du déclin de cet avantage.

Dépassant les approches classiques environnementales (premièrement), plusieurs autres

approches qui se focalisent sur le fonctionnement et les comportements des firmes parentes et

de (dans) la JVI (donc les limites des premières) disposent également des explications

pertinentes de l’interruption de la JVI.

Deuxièmement, l’économie de coût de transaction (Williamson, 1975, 1985) accentue

l’impact négatif des comportements opportunistes dans les formes organisationnelles

hybrides, y compris la JVI, dans laquelle une firme partenaire peut poursuivre ses propres

intérêts au détriment son partenaire. Il est donc difficile pour toutes les firmes de faire

confiance l’un et l’autre. En outre, l’identification d’opportunisme et le développement de la

confiance coûtent souvent très chère en raison des coûts ex ante des contrats et

particulièrement des coûts ex post. Ceux qui rendent la JVI non plus économique que le

marché ou la hiérarchie, et résultent donc l’interruption de cette dernière.

Cependant, cette explication seulement focalisée sur les coûts de transaction ne permet pas

une compréhension suffisante de l’interruption d’une JVI. Il existe des autres facteurs comme

les distances culturelle et organisationnelle entre les partenaires, la volonté de recentrage, de

désendettement ou de l’internalisation d’un partenaire, ceux qui peuvent également résulter de

l’interruption de la JVI.

La troisième approche expliquant ce phénomène est la théorie des jeux (Axelrod, 1984 ;

Parkhe, 1993b). Dans laquelle, bien que les joueurs ne soient pas sûrs de l’intention de son

partenaire, mais la récompense gagnée de la situation où ils ne coopèrent pas est supérieure à

celle de coopération. Car la JVI est formée pour que les firmes partenaires puissent gagner

plus de bénéfice en trichant ou en exploitant leur partenaire, il est inévitable qu’elle soit

finalement interrompue. Mais, cette proposition représente des limites dans la mesure où elle

Page 6: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 6 sur 29

considère que la coopération est un jeu simple à court terme. En effet, les chercheurs

reconnaissent que la théorie des jeux doit être complétée pour une meilleure compréhension

des alliances, y compris les JVIs (Parkhe 1993b).

Quatrièmement, selon la théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976), les activités

économiques ont pour objet des bénéfices collectives, cependant, car les managers

poursuivent leurs propres intérêts en prenant des décisions qui leurs permettent des bénéfices

personnels plutôt qu’à la firme. Dans la JVI, ils sont souvent motivés à la faire interrompre en

l’internalisant en sein de leur société mère afin de contrôler leur rémunération, d’acquérir le

pouvoir, ou de sécuriser leur emploi. D’autre part, si la JVI est rentable, les actionnaires des

firmes parentes ont également cette intention d’internalisation dans leur but de maximiser les

bénéfices. Par conséquent, plusieurs JVI sont interrompue par une vente à un des partenaires.

Au contraire, si elle n’est plus rentable, l’interruption suite au recentrage des firmes parentes

devra être envisagée.

En effet, la théorie de l’agence fournit un raisonnement intéressant de l’interruption non

planifiée de la JVI par une vente à un partenaire. Cependant, elle ne permet pas d’expliquer

pourquoi la firme peut internaliser la JVI si la firme partenaire poursuit le même objectif.

Les explications suivantes de l’interruption d’une JVI trouvent ses fondements dans la

cinquième approche à base de ressources. Le modèle de la dépendance des ressources (Pfeffer

et Nowak, 1976 ; Pfeffer et Salacik, 1978) indique la JVI permet aux firmes d’accéder aux

ressources de l’un et l’autre en contrôlant et minimisant leur dépendance à l’environnement.

La théorie de ressources complète en plus que les firmes s’engagent dans la JVI afin

d’optimiser l’utilisation de leurs ressources, d’acquérir les ressources nécessaires (Kogut,

1988 ; Hennart, 1988) ou de maintenir une ressources excédentaire à présent pour l’avenir

(Nelson et Winter, 1982). Cependant, certaines ressources clés contribuées peuvent être

imitées par un apprentissage organisationnel, ce qui représente comme le problème le plus

sérieux de la JVI. La protection contre cet apprentissage implique des coûts élevés et la

méfiance, puis les conflits entre les partenaires. Ainsi, lors que l’apprentissage est complet ou

les ressources sont obsolètes pour un partenaire, la JVI n’a plus d’intérêt pour lui-même. Dans

le cas de maintient d’une ressource, dès que le partenaire (étranger) la contribuant en a besoin

pour ses propres affaires, il cherche à la retirer de la JVI et donc la faire interrompre.

Un autre approche du pouvoir de négociation (Benson, 1975 ; Beamish, 1985 ; Root,

1987 ; Yan, 1994) explique l’interruption de la JVI par le changement du pouvoir des

partenaires. Car la partie moins puissant (étrangère) est obligée à participer à la JVI par la

partie plus puissante (le gouvernement local), cette première cherche toujours à améliorer son

Page 7: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 7 sur 29

pouvoir. Et, lors qu’elle l’obtient suffisamment (dû aux changements de la politique

d’investissement du pays local, ou par un apprentissage organisationnel), elle a tendance de

renégocier les accords initiaux ou d’internaliser la JVI. La limite de cette approche réside dans

le fait qu’elle ne permet pas d’expliquer l’interruption des JVI dans lesquelles les pouvoirs

des partenaires sont équilibrés.

Enfin, les trois dernières approches désignent directement l’interruption de la JVI. Selon

l’approche transitionnelle (Franko, 1971), la JVI comme « un tactique d’entrée au marché

étranger » est naturellement instable et elle a tendance d’évoluer vers une autre forme

organisationnelle plus stable (Williamson, 1985). Car les JVIs sont caractérisées par un degré

élevé de flexibilité, un niveau faible des engagements irréversibles et des contrats incomplets,

elles ne conviennent pas aux projets à long terme. Donc, l’interruption de la JVI est

finalement un événement inévitable. Sur le plan financier (la théorie des options), Kogut

(1991) considère la JVI comme une option qui offre aux firmes parentes l’opportunité

d’acheter « le droit d’expansion dans le future » en internalisant la JVI. L’interruption s’est

réalisée dès que la valeur future d’expansion est perçue par une firme parente plus élevée que

le coût d’acquisition accepté à vendre par l’autre.

Et, pour compléter cette base théorique, nous mobilisons l’approche comportementale au

niveau de la firme (Le Roy, 2003a, 2003b) pour expliquer l’interruption d’une JVI dû aux

comportements agressifs d’une firme parente (étrangère). Particulièrement dans les pays

émergents, cette perspective fournit une explication très intéressante du phénomène

d’interruption de la JVI : un partenaire (étranger) agresse l’autre (local) en déstabilisant la JVI

afin de pousser sortir ce dernier. Nous désignons ces comportements comme les intentions

stratégiques de la firme agressive.

En résumé, les approches théoriques présentées nous permettent un cadre théorique et une

vision générale de l’interruption de la JVI. La raison de base de cette opération est les conflits

entre les partenaires, bien qu’il existe des autres comme une volonté de désendettement,

l’apprentissage accompli. Dans la partie suivante, nous essayons, en nous basant sur le cadre

théorique constitué, d’identifier des facteurs principaux qui résultent de l’interruption d’une

JVI dans les pays émergents. Où l’environnement est considéré différent, plus complexe et

plus difficile pour diriger la JVI (Beamish, 1985 ; Meschi, 2004), et le taux d’interruption est

de fait perçu plus élevé que dans les pays développés. Ceux qui peuvent nous permettre une

meilleure compréhension de ce phénomène d’interruption de la JVI.

Page 8: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 8 sur 29

Tableau 2 : Les approches principales pour expliquer l’interruption de la JVI

Approche théorique Motivations de la formation Problèmes émergés Explications de l’interruption

Approches industrielles

Théorie des contingences (Lawrence et Lorsch, 1967)

Ad a p t e r aux contingences intra-organisationnelles (taille, technologie …) et environnementales (législation, taux de changement technologique).

Dans les situations inadaptées de « misfit » s u i t e a u x n o u v e l l e s contingences.

L’ex i g e n c e d e ces nouve l l e s contingences pour une autre forme structurelle différente de la JVI afin de regagner le « fit ».

Approche institutionnelle (DiMaggio et Powell, 1984)

Gagner la légitimation pour la firme étrangère.

Les conflits culturel, social ;Les changements de la politique du gouvernement local.

Le s c o n f l i t s c u l t u r e l s e n t r e l e s partenaires et sociaux entre la partie étrangère et le pouvoir social local ;L’obtention de la légitimation de la firme étrangère suite aux changements positifs de la législation locale.

Approche écologique (Hannan et Freeman, 1977)

Mieux adapter à l’environnement etdonc survivre.

Devenir l ’organisat ion le moins adaptée comme le processus isomorphe continue à tourner

Etre éliminée comme l’organisation moins adaptée.

Organisation industrielle (Porter, 1985)

U n c hoix stratégique des firmes parentes afin d’obtenir un avantage concurren t i e l l e d u r a b l e e t l eu r s positions sur le marché local.

La d u r a b i l i t é d e l ’ a v a n t a g e concurrentielle de la JVI.

Les pertes de l’avantage concurrentiel et donc sa position sur le marché local dans la perspective d’hypercompétition.

Coût de transaction(Williamson, 1975, 1985)

Minimiser les coûts de transactions : Les coûts d’un échange trop élevés pour le mécanisme du marché, mais pas suffisamment élevés pour la forme de la hiérarchie ; L e s c o n t r a i n t s q u i empêchent l’internalisation totale économique.

Les comportements opportunistes des partenaires au détriment de l’un et l’autre.

Les comportements opportunistes des firmes partenaires qui sont chères et difficiles à contrôler.

Théorie des jeux(Axelrod, 1984 ; Parkhe, 1993b)

Minimiser la peine (difficulté) subie.Chaque partenaire cherche à maximiser leur intérêt au détriment de l’autre.

La récompense plus élevée par la tricherie que par la coopération.

Théorie de l’agence(Jensen et Meckling, 1976)

Par des managers qui cherchent à satisfaire leurs intérêts personnels de

Les comportement de recherche des intérêts personnels des managers au

L’internalisation de la JVI par les managers (afin de maximiser leurs

Page 9: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 9 sur 29

la rémunération, du pouvoir , de prestige ou de la sécurité d’emploi ( p l u s f a c i l e p a r l e s a f f a i r e s à l’étranger).

détriment de l’autre partenaire, de la JVI, voire des entreprises parentes.Des confl i ts potent ie ls entre les managers avec les actionnaires, et entre les derniers des entreprises parentes.

intérêts) et/ou par les actionnaires des sociétés mères (souvent la part ie étrangère) (afin de maximiser leur bénéfice).Le recentrage de la firme parente.

Théorie à base de ressources

Ressources dépendantes (Pfeffer et Nowak, 1976 ; Pfeffer et Salacik, 1978)

Di m i n u e r l ’ i n c e r t i t u d e o u l a dépendance à l’environnement.

L’apprent issage organisat ionnelconce rnan t l e s r e s sou rce s c l é s contribuées ;

L e t emps quand l e pa r t ena i r e contribuant des ressources en a besoin da n s l e c a s d e m a i n t i e n t d ’ u n e ressource.

Les coûts élevés de la protection contre l’apprentissage organisationnel et la méfiance, puis les conflits entre les partenaires ;U n apprent issage c o m p l e t o u l ’ o b s o l e s c e n c e d e s r e s s o u r c e s contribuées ;Le besoin immédiate des ressources contribuées du partenaire (dans le cas de maintient d’une ressource).

Exploitation des ressources (Kogut, 1988 ; Hennart, 1988)

Obtenir immédiatement des ressourcesnécessaires ;Optimiser l e s u t i l i s a t i o n s des ressources ;Obtenir un avantage concurrentiel.

Connaissances et Apprentissage organisationnels (Nelson et Winter, 1982 ; Prahalad et Hamel, 1990)

Ac q u é r i r l e s c o n n a i s s a n c e s organisationnelles ;Maintenir une capacité excédentaire à présent.

Pouvoir organisationnel Pouvoir de négociation (Benson, 1975 ; Yan, 1994)

Obligé ou introduit par la partie puissante ;Su r m o n t e r l e s r e s t r i c t i o n s gouvernementales.

Les conflits potentiels résultés de la pression subie par le partenaire moins puissant (étranger) qui cherche toujours à améliorer son pouvoir.

Les changements du pouvoir des partenaires dû aux changements de la politique d’investissement du pays l o c a l , o u p a r u n a p p r e n t i s s a g e organisationnel.

Approche transitionnelle(Franko, 1971)

Facil i ter le management dans le premier temps à l’étranger

L ’ a r r i v é e d u m o m e n t o u d e l’opportunité à transformer la JVI en la forme en leur faveur (internalisation).

En tant qu’une entité transitionnelle, la JVI a tendance à évoluer vers une autre forme organisat ionnelle , e l le est interrompue dès que cela est exigé.

Théorie des options (Kogut, 1991)

Réduire le risque d’investissement en attendre l’opportunité d’expansion.

Les comportements d’attente non investis des firmes parentes.

La valeur prometteuse de l’expansion f u t u r e ( p l u s é l e v é e q u e l e c o û t d’acquisition).

Approche comportementale de la firme(Le Roy, 2003a, 2003b)

L e s d ifférentes motivations de formation

L’émergence des différents problèmes suite aux tentations d’une firme parente de déstabiliser la JVI.

Les comportements agressifs d’une firme parente de pousser sortir son partenaire.

Page 10: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 10 sur 29

LES DETERMINANTS DE L’INTERRUPTION D’UNE JVI

Si la structure optimale de gouvernance est déterminée par la firme, l’industrie et les

conditions du pays où les investissements sont réalisés, elle peut être modifiée lors que ces

conditions changent (Gomes-Casseres, 1987 ; Reuer et al., 2000). Comme le pays se

développe, les firmes s’élargissent, les industries et le marché deviennent de plus en plus

concurrentiels et en maturité, les facteurs qui favorisent la JVI établie peuvent être

transformés en faveur des autres modes de gouvernance. Les firmes ont besoin d’adapter à ces

nouvelles circonstances en changeant la structure actuelle telle que la JVI de leurs

investissements à celle la plus performante. Dans cette section, nous nous consacrons à

déterminer les facteurs principaux qui résultent de cette opération dans les pays émergents en

mobilisant les approches théoriques présentées.

1. Les restrictions gouvernementales

Un facteur le plus important que nous abordons dans le premier temps est la législation

locale. Étant la motivation la plus importante de la formation (gagner la légitimation), les

restrictions ou les politiques du gouvernement local influencent de façon décisive non

seulement le choix du mode d’entrée et le fonctionnement, mais également l’interruption de la

JVI (Killing, 1982, Beamish, 1985 ; Blodgett, 1992 ; Luo, 2001 ; Reuer et al., 2000 ; Teng,

2004). Car selon l’approche institutionnelle, elles sont directement liées avec la légitimation

ou « le droit de faire du commerce » de la firme parente étrangère (Yiu et Makino, 2002).

Concrètement, si les restrictions gouvernementales deviennent plus strictes, le pouvoir de

la partie locale est renforcé quelques que soient les contributions de l’étrangère (Blodgett,

1992). Dans cette situation, Gomes-Casseres (1987) trouve que même « les filiales ont

tendance d’être transformées en les JVIs ». Nous supposons donc que les fortes restrictions

du gouvernement local diminuent la probabilité d’interruption de la JVI. Autrement dit, elles

renforcent la position de la partie locale, et par conséquent la longévité de la JVI. Et, si cette

partie locale bénéficie bien d e son opportunité d’apprentissage, elle peut également

internaliser la JVI en éliminant celle étrangère. Cependant, ce n’est pas toujours le cas, car les

firmes multinationales ont suffisamment d’expériences pour l’éviter en protégeant bien leurs

connaissances organisationnelles stratégiques. En revanche, si la firme multinationale ne peut

plus supporter ces restrictions, elle peut mettre fin à la JVI, donc n’a plus de « droit de faire

du commerce » sur ce marché local. Mais cela est opposé à ses objectifs tels que la

globalisation. La JVI a donc plus de chance de survie si les restrictions du gouvernement local

sont maintenues fortes et strictes.

Page 11: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 11 sur 29

Contrairement, si la politique est améliorée en faveur d’une économie plus ouverte

(souvent le cas dans les pays émergents), le risque politique est diminué, la partie étrangère

obtient donc significativement le pouvoir de négociation dans la JVI (Blodgett, 1992), ainsi

que la légitimation sur le marché local. La partie domestique peut se trouver dans des

conditions difficiles, voire être éliminée car elle devient inutile pour celle étrangère qui

contrôle déjà totalement le fonctionnement de la JVI. Dans la JVI où la partie domestique

contribue aux connaissances concernant le marché local, ces dernières peuvent être obsolètes

par l’apprentissage et par les expériences accumulées de la partie internationale. Et lorsque la

politique du gouvernement est favorable, la société-mère étrangère préfère à exploiter elle-

même ce marché local par une firme/filiale à 100% qui lui permet un contrôle total et de

maximiser les bénéfices (Blodgett, 1992 ; Reuer et al., 2000).

Par exemple, au Vietnam, pendant la période 1991-1995, il y a seulement huit JVIs (61%

de cas parmi des changements) qui sont transformées en firmes/filiales à 100%. Avec des

incertitudes et des ambiguïtés des conditions d’investissements étrangers à cette époque, la

JVI est une forme préférée (70%). Depuis 1996, plusieurs changements législatifs favorables

sont adoptés par le gouvernement vietnamien, l’effet est donc que pendant les années 1996-

2000, 77 transformations (74% de cas parmi des changements) des JVIs en firmes/filiales à

100% sont réalisées (sources du MPI : Ministère du Plan et de l’Investissement vietnamien).

Nous supposons donc que :

Proposition 1 : L’interruption de la JVI est négativement associée aux restrictions et aux

interventions directes du gouvernement local. Et, un relâchement de ces dernières accélère

l’interruption vers la filiale.

2. Les distances culturelle et organisationnelle entre les parties

Réduire les risques culturel et organisationnel sont des motivations de formation de la JVI

(Kogut et Singh, 1988 ; Meschi et Roger, 1993), mais ils sont également considérés comme

des facteurs importants formant la légitimation de la firme (DiMaggio et Powell, 1984) et qui

engendrent les conflits dans le fonctionnement de la JVI, puis l’interruption de cette dernière

(Killing, 1982 ; Barkema et al., 1996, 1997 ; Lane et Beamish, 1990 ; Park et Ungson, 1997 ;

Yiu et Makino, 2002).

En effet, les managers dans une JVI rencontrent non seulement des problèmes de

communications en raison des barrières langagières, ils doivent faire également face à des

attitudes, des styles, des routines et des valeurs culturelles différentes de l’un à l’autre. Dans

les pays émergents, le conflit culturel est le plus critique dans la JVI, car la distance culturelle

Page 12: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 12 sur 29

est perçue grande de telle sorte que les expériences internationales dans les pays développés

sont inutiles à appliquer dans les pays émergents (Barkema et al., 1997). De plus, comme la

JVI se développe, elle peut établir pour elle-même une identité et une culture distincte à celles

des entreprises parentes. Et donc, les problèmes additionnels apparaissent dans la coopération

entre les partenaires (Inkpen et Beamish, 1997).

La distance culturelle implique ensuite plus spécifiquement celle organisationnelle dans la

JVI. Plus la distance culturelle nationale est grande, plus la distance organisationnelle est elle

aussi grande (Kogut et Singh, 1988 ; Meschi et Roger, 1993). Mais la proportion différentielle

est variée selon les cultures propres fortes ou faibles des partenaires (la culture d’entreprise).

La distance organisationnelle est donc plus problématique que celle culturelle nationale

(Bleeke et Ernst, 1993), car elle résulte encore plus et immédiatement des difficultés de

communications et des transferts des actifs stratégiques. Les partenaires dissimilaires

organisationnels doivent donc prendre le temps et l’énergie d’établir les routines managériales

standard qui exigent des coûts élevés supplémentaires, voire la méfiance entre eux.

Donc, face à cette contingence culturelle, deux solutions possibles sont la fin et

l’internalisation de la JVI. Si c’est le dernier cas, le problème culturel serait évidement

éliminé si la JVI est internalisée au sein de la firme domestique. Et si par la firme étrangère,

ce conflit peut être contrôlé par les routines et les styles de managements imposés par cette

dernière (Kogut et Singh, 1988).

Par conséquent, nous supposons que :

Proposition 2 : Les distances culturelle et organisationnelle sont positivement associées à

l’interruption de la JVI.

3. La concurrence et l’accroissement du nombre des firmes

À l’égard d’une JVI, la concurrence est perçue sous deux formes : celle interne entre les

partenaires et celle externe entre elle et les autres rivaux dans son industrie. Tandis que la

concurrence interne est un attribut intrinsèque de la JVI, la concurrence externe est supposée

avoir une relation positive avec le nombre des firmes dans l’industrie où la JVI se trouve.

L'économie de l'organisation industrielle suppose que l'augmentation du nombre des

firmes dans une industrie stimule la concurrence, donc diminue la rentabilité de l’industrie, et

également ralentit la vente d’une firme individuelle (Scherer et Ross, 1990). Suite à cette

contingence, les approches classiques industrielles supposent que la firme devra changer sa

structure et/ou redéfinir sa stratégie en adaptant à l’environnement, si non, elle sera éliminée.

Page 13: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 13 sur 29

Nous examinons deux possibilités pour une JVI quand la concurrence externe s’accroît :

Premièrement, la JVI ne peut plus résister la concurrence des autres firmes rivales

(domestiques, multinationales et les autres JVIs), c’est-à-dire la moins adaptée, elle sera

éliminée (Hannan et Freeman, 1977) par une liquidation ou par une vente. Ainsi, la firme

multinationale peut également chercher à éliminer la partie locale en transformant la JVI en

filiale qui lui permet un contrôle total, puis une réduction des conflits facilitant le processus

de prise de décisions et de sécuriser ses nouvelles ressources stratégiques investies.

En revanche, cette circonstance de la concurrence intensive peut renforcer la JVI.

L’accroissement de la concurrence consolide la relation entre les partenaires dans la JVI, les

conflits peuvent être laissés de côté pour qu’on trouve d’abord la solution sortie de cette

situation difficile. Une combinaison d’un nouvel actif stratégique contribué par la partie

étrangère et des connaissances avancées de celle domestique sur son marché local permettra à

la JVI de gagner un avantage concurrentiel et de retrouver sa position face aux rivaux. Et si la

JVI survit, nous pensons que la relation entre les partenaires est positivement améliorée, et par

conséquent, il y a moins de chance que la JVI soit interrompue.

D’autre part, dans les économies émergentes, analysant certaines industries en croissance,

Luo (2001) suggère que la liaison entre l’accroissement du nombre des firmes et la

concurrence n’est pas toujours positive. Un fort accroissement du nombre des firmes dans une

particulière industrie peut signifier un grand potentiel et des opportunités du marché ou des

interventions limitées du gouvernement local dans ce secteur. Il peut également « refléter la

croissance de cette industrie, mais ne pas simplement l’accroissement de la concurrence au

moins dans plusieurs années » (Jefferson et al., 1992). Les nouveaux entrants, y compris les

firmes multinationales, s’y ruent avec pour objet d’anticiper les opportunités et de chercher un

rendement élevé. Ces derniers avec des barrières faibles d’entrée supposent que les conflits

entre les parties sont potentiels (Kogut, 1989) et que les firmes multinationales préfèrent un

mode de gouvernance comme la filiale que la JVI (Luo, 2001) en éliminant la partie

domestique, celle qui lui permet de maximiser le bénéfice. La chance d’une JVI d’être

convertie à la filiale est donc augmentée.

Proposition 3.a : L’accroissement du nombre des firmes dans une industrie particulière en

croissance stimule l’interruption de la JVI, possible vers la filiale.

Concernant la concurrence interne, la littérature suppose que la JVI entre les concurrences

directes est plus probable d’être interrompue que celle entre les indirectes (Kogut, 1989 ; Park

et Russo, 1996 ; Park et Ungson, 1997). La crainte est particulièrement perçue forte dans ce

premier type de la JVI où « les partenaires présents peuvent facilement devenir les ennemies

Page 14: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 14 sur 29

futures» (Harrigan, 1988). En plus, les buts des parties sont probablement contradictoires, par

exemple : tandis que la partie étrangère met l’importance sur la maximisation de bénéfice, la

partie domestique soutenue par son gouvernement local vise l’apprentissage organisationnel.

Dans ce cas, l’obtention de chaque but contradictoire est au détriment de la JVI (Kogut,

1988 ; Park et Russo, 1996).

D’autre part, la JVI entre les firmes concurrentielles directes stimule le risque

d’opportunisme d’apprentissage organisationnel. Car « l’apprentissage est cumulatif, et la

performance de l’apprentissage est maximale quand l’objet appris est lié à ce qu’on connaît

déjà » (Cohen et Levinthal, 1990). Dans cette circonstance, la partie domestique a une grande

opportunité d’identifier, d’apprécier, puis d’assimiler les actifs stratégiques et enfin avec le

soutien de son gouvernement local, d’éliminer la partie étrangère en internalisant la

transaction.

Nous supposons donc que :

Proposition 3.b : La JVI entre les concurrences directes est plus probable d’être interrompue

que celle entre les indirectes.

4. Le pouvoir de négociation et la position dominante

Le problème de managements d’une JVI provient d’une raison qu’« il y a plus qu’une

société-mère » (Killing, 1982). Dans son étude empirique, Killing (1982) trouve que la JVI où

les partenaires partagent également le management est plus probable d’être interrompue que

celle dominée par un partenaire (taux d’interruption de 50% contre 15%). Il propose donc que

ce problème des conflits puisse être résolu si la JVI est gérée comme une filiale par un

partenaire dominant. La JVI intègre de fait au système de management en tant qu’une des

filiales de cette société-mère. Dans ce cas, car les conflits sont évités, ce type des JVIs est plus

facilement géré, et par conséquent, plus performant que les JVIs où les partenaires partagent

le management. Supporté le résultat de Killing (1982), Beamish (1985, 1988) confirme qu’il

faut éviter la JVI également partagée le contrôle entre les partenaires car cela amène souvent à

« la situation d’impasse de prise de décision ».

Par conséquent, si les conditions environnementales, notamment les facteurs politiques,

restent stables à moyen ou assez long terme, nous pensons aussi dans les pays émergents que :

Proposition 4.a : La JVI où le management est également partagé entre les parties est plus

probable d’être interrompue que celle dominée par un partenaire.

Analysant la position d’une société mère dans la JVI, Agarwal et Ramaswami (1992)

indiquent que « la position [(dominante active ou silencieuse passive)] d’une société-mère

Page 15: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 15 sur 29

dans la JVI provient de sa contribution ou sa part de la propriété [(beaucoup ou moins)] dans

cette affaire à l’étranger ». Cette proposition est supportée dans les pays développés, mais

apparaît incorrecte dans les pays en développent y compris les émergents. (Beamish, 1985)

trouve contrairement que la contribution et la position dominante peuvent ne pas être

positivement liées. Une société-mère dominante qui possède une part minoritaire peut

totalement contrôler la JVI si le partenaire passif l’accorde. Cela est particulièrement

significatif dans les pays en développement, y compris les émergents, où le partenaire local

est souvent celui majoritaire dans la plupart (79%) des JVIs (Beamish, 1985, 1988). Cette

préférence de la position minoritaire de la firme multinationale peut être expliqué non

seulement par le fait qu’elle peut éviter les restrictions du gouvernement en profitant des

règlements et/ou les avantages fiscaux locaux, mais également par des autres raisons plus

larges et implicites (Beamish, 1985). Donc, d’où vient-elle la position dominante ?

Dans son étude, Killing (1982) suivi par Beamish (1985) définit la position dominante ou

silencieuse d’un partenaire en fonction de son rôle décisif actif ou passif dans le processus de

prise de décisions. Dans la perspective du pouvoir de négociation, nous le mettons en relation

avec le pouvoir de négociation du partenaire (Agarwal et Ramaswami, 1992 ; Inkpen et

Beamish, 1997) qui influence de même manière ce processus dans la JVI. Plus le pouvoir de

négociation d’un partenaire est grand, plus probablement il peut jouer un rôle dominant.

Négligeant la part ou la contribution de chaque partie, nous analysons l’origine du pouvoir

de négociation qui peut permettre à un partenaire une position dominante dans la JVI. Selon

Dunning (1980), le pouvoir de négociation provient de l’avantage de propriété, autrement dit

les ressources spécifiques contribuées de la firme à la JVI (Agarwal et Ramaswami, 1992 ;

Inkpen et Beamish, 1997, Yan, 1994).

Concernant le partenaire domestique, son pouvoir est constitué par ses ressources

spécifiques pour la firme étrangère, par exemple : sa caractéristique domestique en tant que

telle, ses connaissances, ses infrastructures sur le marché local. Cependant, ses technologies,

notamment « les facteurs humains » sont estimées obsolètes (Kim, 1996 ; Kamoche, 2001).

D’autre part, les restrictions gouvernementales à l’égard des firmes internationales contribuent

également à une source importante au pouvoir du partenaire domestique. Si ces restrictions

sont strictes, le rôle de ce dernier est éventuellement essentiel. Au contraire, si les restrictions

sont relâchées, il peut devenir inutile dans la JVI lors d’un apprentissage organisationnel et/ou

les expériences accumulées du partenaire étranger. Il faut aussi remarquer que les ressources

spécifiques sont bien protégées par la firme multinationale. Il est donc très difficile pour le

Page 16: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 16 sur 29

partenaire domestique de profiter de sa chance d’apprentissage organisationnel afin

d’améliorer son pouvoir de négociation et puis d’éliminer la firme étrangère.

En revanche, pour le partenaire étranger, son pouvoir de négociation provient aussi de ses

ressources souvent perçues comme les nouvelles technologies, les connaissances et les

compétences expertes. Plus ses ressources sont spécifiques, plus du pouvoir il obtient non

seulement face au partenaire domestique dans la JVI, mais également au gouvernement du

pays investi (Lecraw, 1984 ; Agarwal et Ramaswami, 1992). Son pouvoir peut être amélioré

grâce à un apprentissage organisationnel et des expériences accumulées sur le marché local,

mais dépend négativement des restrictions du gouvernement local.

Selon Agarwal et Ramaswami (1992), l’effet d’une ressource très spécifique est lié à la

préférence d’un mode plus hiérarchique comme la filiale pour le protéger contre

l’opportunisme, particulièrement dans les pays tels que les émergents où le système de

protection intellectuelle est faible (Luo, 2001 ; Nguyen, 2005). Ce mode de la filiale est peut-

être « la meilleure condition d’investissements » à négocier si la firme multinationale obtient

suffisamment le pouvoir de négociation. Cela s’accorde parfaitement avec notre première

hypothèse concernant les restrictions du gouvernement : un relâchement de ces dernières

permet une augmentation du pouvoir de négociation de partenaire étranger, ce qui lui permet

ensuite de transformer la JVI en filiale en éliminant celui domestique inutile. Donc :

Proposition 4.b : Plus le pouvoir de négociation de la partie étrangère dans une JVI est

grand, plus cette JVI est probable d’être interrompue vers la filiale.

5. Les objectifs stratégiques

Quand ils s’engagent dans la JVI, chaque partenaire vise son propre objectif. L’obtention

ou les changement ou le poursuit d’un objectif spécifique déterminent également l’existence

de la JVI.

a) Les objectifs échoués ou réussis

Le premier critère souvent utilisé pour évaluer la réussite ou l’échec d’une JVI est des

mesures « objectives » et notamment financières (Porter, 1987). Cela est particulièrement

sensible dans les pays émergents où les firmes domestiques préfèrent les gains à court et/ou

moyen terme. Une JVI qui n’est pas rentable est souvent perçue comme ayant mal

fonctionnée par le partenaire (et le gouvernement) domestique. Elle a donc moins de chance

de survie, ou peut être pris fin par ce dernier. En revanche, les firmes multinationales adoptent

des visions différentes en visant l’objectif de rentabilité à long, voire très long terme. Une

perte à court terme ne les soucie pas.

Page 17: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 17 sur 29

Cette différence fondamentale entre les firmes domestiques et multinationales est

expliquée en raison de la différence de capacité financière entre les parties. La réalité est que

les firmes domestiques, même le gouvernement des pays émergents sont minuscules par

rapport aux grandes firmes multinationales sur le plan financier (Scheela et Nguyen, 2001).

Tandis que pour les parties domestiques, son but basique est de créer plus rapidement possible

les bénéfices, les firmes multinationales visent dans le premier temps d’augmenter la part de

marché en lançant des compagnes coûteuses de marketing et de publicité. En réalité, elles

peuvent supporter les pertes dans une certaine période ou les compensent par les gains

ailleurs. Par conséquent, nous pensons que si l’objectif financier a échoué à court et/ou moyen

terme, le partenaire domestique mettra fin à la JVI.

Cependant, la JVI est également motivée par plusieurs autres raisons/objectifs tels que

l’accès aux ressources du partenaire, l’apprentissage organisationnel. Elle n’a alors aussi plus

de raison d’être si les parties perçoivent qu’elles ne peuvent jamais atteindre ces

motivations/objectifs ou si les ressources désirées sont obsolètes et/ou inadaptables pour au

moins une partie.

Généralement, nous pensons que dans la JVI, si les objectifs stratégiques sont perçus de

ne pas être atteints au moins par un partenaire, l’interruption de la JVI est indiscutable. À

l’inverse, si les objectifs sont mutuellement atteints, on peut inférer une vie stable à long

terme de la JVI. Malheureusement, ce n’est pas le cas ! La JVI est aussi interrompue par une

liquidation car elle n’a également aussi plus de raison d’être (Meschi, 2004). La différence est

qu’elle est considérée comme une extrême réussite ou une situation de gagnant-gagnant

(Inkpen et Beamish, 1997). Malheureusement, ce cas est rare ! Il n’est guère que les objectifs

propres sont atteints en même temps pour tout le mode, notamment quand l’objectif est

l’apprentissage organisationnel.

b) Un apprentissage réussi

Exclues les restrictions gouvernementales, dans la perspective des ressources, la firme

multinationale est motivée par les ressources concernant le marché, la culture, l’infrastructure

domestiques qui peuvent être considérées comme celles spécifiques des firmes locales. En

revanche, ces dernières et son gouvernement ont besoin des nouvelles technologies et des

compétences expertes étrangères.

Cependant, les perceptions des sociétés-mères des attributs transactionnels tels que la

spécificité des actifs stratégiques peuvent être changées dans le temps (Reuer et al., 2000).

Selon Agarwal et Ramaswami (1992), plus les ressources sont spécifiques, plus la partie qui

les possède obtient le pouvoir de négociation qui peut lui permettre ensuite une position

Page 18: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 18 sur 29

dominante dans la JVI. On peut également inférer que plus les ressources sont perçues moins

spécifiques par une partie, plus le pouvoir de l’autre est faible. Autrement dit, le besoin ou la

dépendance de cette dernière à la première est diminué(e). Si une partie obtient suffisamment

le pouvoir ou les ressources spécifiques de son partenaire, elle peut se débrouiller toute seule

en éliminant l’autre (Inkpen et Beamish, 1997). Le moyen clé de cette opération est

l’apprentissage organisationnel qui permet à une partie de la JVI de rendre obsolètes ou

d’éroder les ressources de l’autre (Gomes-Casseres, 1987 ; Hamel et al., 1989 ; Das et Teng,

2000). Par conséquent, la JVI reste stable pendant aussi longtemps que les partenaires

continuent à acquérir des compétences (Kogut, 1988), et un apprentissage réussi par au moins

une partie est synonyme avec l’interruption de la JVI.

Si la firme multinationale est contrainte par des facteurs domestiques d’un pays étranger et

s’engage dans une JVI avec une firme locale, elle peut également tenter sa chance en

acquérant ces ressources par la JVI et/ou ailleurs. Plus son apprentissage est réussi, plus son

rêve d’une firme/filiale étrangère à 100% est faisable. Après avoir acquis les capacités

désirables, la firme multinationale n’a plus besoin de celle domestique, elle peut ensuite

transformer la JVI en sa filiale à 100% (Gomes-Casseres, 1987 ; Inkpen et Beamish, 1997).

Dans les pays émergents caractérisés par un fort apprentissage opportuniste

organisationnel soutenu par le gouvernement, la partie domestique vise les technologies et les

compétences de la partie étrangère, souvent perçues bien protégées par sa propriétaire

multinationale (Yan, 1994). Supposons que le partenaire local accède aussi librement aux

ressources stratégiques, l’apprentissage organisationnel afin d’éliminer la dépendance à

l’étranger est encore difficile pour lui que pour ce dernier (Inkpen et Beamish, 1997). Car les

technologies et les compétences contribuées par le partenaire étranger sont constituées par une

forte combinaison des connaissances explicites ou codifiables, tacites, complexes et

spécifiques. Parmi elles, les trois facteurs tacite, complexe et spécifique qui établissent

l’ambiguïté causale empêchent l’apprentissage organisationnel (Arrègle, 1995 ; Reed et

DeFilippi, 1990). Un autre facteur qui facilite le processus d’acquisition des connaissances

organisationnelles est de recruter les personnels compétents clés sur le marché du travail et/ou

directement du partenaire dans la JVI. Par une forte capacité financière et un décalage du

niveau de vie entre les pays développés et émergents, la firme multinationale peut proposer un

salaire plusieurs fois plus grand que celui de la firme domestique, et donc attire les ressources

humaines domestiques hautes qualifiées. Nous supposons donc que la JVI dans les pays

émergents a une plus grande probabilité d’être interrompue vers la filiale que vers

l’internalisation au sein de la firme domestique.

Page 19: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 19 sur 29

c) Une volonté de l’internalisation

Cette volonté d’internalisation (plutôt de la firme multinationale car elle possède

suffisamment les moyens) trouve ses explications dans les différentes approches théoriques :

par la poursuite des intérêts personnels par les managers ou de la maximisation des bénéfice

par les actionnaires des firmes parentes (théorie de l’agent), par une internalisation totale

économique (théorie des coûts de transaction), par un apprentissage réussi (théorie de

ressources et l’approche transitionnelle) et par la valeur prometteuse de l’expansion future

(théories des options) (voir la première partie).

Dans cette perspective, à tout moment, la firme multinationale peut chercher à transformer

la JVI en filiale. Par l’apprentissage organisationnel, elle se libère de la dépendance aux

ressources spécifiques domestiques de son partenaire local. Par un bon salaire proposé, elle

peut recruter les personnels performants clés domestiques. Comme résultat, son pouvoir de

négociation augmente dans la JVI, ainsi qu’avec le gouvernement local afin d’obtenir une

meilleure condition d’investissement : d’abord la position dominée et enfin la firme/filiale à

100% en éliminant la partie domestique. Nous voudrions accentuer ici les comportements

agressifs (Le Roy, 2003a, 2003b) de la firme multinationale cherchant à déstabiliser la JVI et

à pousser sortir la partie locale de la JVI (voir l’approche comportementale de la firme).

Concrètement, les deux exemples très fameux au Vietnam de Procter & Gamble et de

Coca-Cola illustrent cette expression. En raison des restrictions du gouvernement, ces deux

firmes multinationales s’engagent dans les JVIs avec les entreprises d’État vietnamiennes.

Presque avec les mêmes scénarios, après avoir dépensé une grosse somme disproportionnelle

sur la publicité et le marketing qui entraînent des pertes lourdes des JVIs, « ces firmes

américaines sont persuadées » que les JVIs méritent plus d’investissements. Et elles

proposent d’augmenter, bien sûr proportionnellement, les capitaux des JVIs, si non elles vont

partir. Les géants étrangers utilisent de fait leur forte capacité financière afin de forcer dehors

les parties vietnamiennes qui sont encore assaillies par les compétences faibles de

managements, ainsi que par les comportements opportunistes d’apprentissage organisationnel.

Le dilemme pour le gouvernement est que malgré son intention de maintenir les JVIs, il n’y a

aucune assurance que ces dernières gagneront après l’augmentation proportionnelle des

capitaux. Enfin, le gouvernement vietnamien doit permettre à Procter & Gamble d’augmenter

sa part à 93% et à Coca-Cola de transformer les JVIs en ses filiales à 100% (Baker et

McKenzie, 2004).

De même, la firme domestique soutenue par le gouvernement peut y participer avec pour

intention d’apprentissage organisationnel, puis d’internaliser l’activité de la JVI. Comme nous

Page 20: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 20 sur 29

avons discuté dans la sous-section précédente, sa chance de réussite est beaucoup inférieure

par rapport à la firme multinationale.

Généralement, dans ce type de la JVI qui est caractérisé par une forte volonté de

l’internalisation au moins d’un partenaire, nous pensons qu’elle est instable car les conflits

sont latents, l’un cherche souvent à éliminer l’autre. Par conséquent, la JVI est plus probable

d’être interrompue vers l’internalisation domestique et plus probablement vers la firme/filiale

étrangère à 100%.

d) Une volonté de recentrage

Pendant une certaine période, l’objectif de la firme peut être la diversification. Pour

l’atteindre, la firme s’engage dans plusieurs JVIs en diversifiant son portefeuille d’activités.

Mais, selon Markides (1995), il existe un optimum de diversification, un point où les

bénéfices marginaux d'une nouvelle diversification sont compensés par les coûts marginaux

de celle-ci. On peut donc s'attendre à ce que les entreprises se situant en deçà du seuil critique

continuent à élargir leur gamme d'activités, tandis que celles qui ont dépassé l'optimum

fassent la marche arrière. Cette opération appelée « le recentrage » (refocusing) désigne la

tendance des groupes à choisir des stratégies de portefeuille qui renforcent la cohérence de

leurs activités en convergeant vers son niveau « optimal » de diversification (Batsch, 2003).

Une autre explication de cette opération se trouve dans la théorie de l’agent selon laquelle

le recentrage est représenté comme un moyen de réconcilier les conflits entre l’agent

(managers) qui poursuivent leurs intérêts propres par la diversification et le principal

(actionnaires) qui cherche à maximiser les bénéfices.

Concernant une JVI, si elle est malheureusement parmi des activités moins cohérentes

pour une des sociétés-mères (plus possible pour les firmes multinationales), et si cette

dernière suit la stratégie de recentrage de son portefeuille d’activités à ce moment, la JVI est

beaucoup plus probable d’être interrompue par une vente ou une liquidation. Comme on a

provoqué, le problème ici n’est pas que la JVI est rentable ou perd, mais que son activité est

trop diversifiée par rapport avec celles centrales de la société-mère (Batsch, 2003).

Par exemple, la JVI de fabrication cimentaire entre le groupe taiwanais Chinfon Global

(70%) et les deux partenaires vietnamiens de Vietnam Cement Company (14,56%) et du

comité de Haiphong ville (15,44%) a été interrompue en 2001 par une vente de la part du

partenaire taiwanais au groupe canadien Manulife. La raison exprimée par Chinfon Global est

qu’il voulait concentrer sur son portefeuille central d’activités des pièces semi-conductrices et

des moteurs de motocycles en difficulté à présent. Il faut rappeler que cette JVI a atteint un

Page 21: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 21 sur 29

chiffre d’affaires de 83 millions de dollars en 2000, et qu’elle était estimée parmi des JVIs les

plus réussites au Vietnam (Vietnam Economic Times, 2002).

e) Une volonté de désendettement

Nous avons examiné que la JVI est interrompue si elle est financièrement perçue faible ou

non-rentable. Ainsi, on peut également supposer que la situation financière d’une des

sociétés-mères devient difficile avec plusieurs dettes à échéance à payer. Une des solutions

pour cette dernière est de vendre ses enjeux d’une ou des JVIs qu’elle participe sans attacher

de l’importance à la rentabilité de la JVI à vendre. L’objectif de cette société-mère vise à

résoudre sa situation financière difficile, autrement dite des désendettements. Ce phénomène

s’est parfaitement illustré pendant la crise financière en Asie à fin des années 1990s, plusieurs

firmes multinationales liquident ou retirent des JVIs dans les pays émergents.

Résumant toutes les discussions de l’interruption de la JVI concernant les objectifs

stratégiques de la JVI et de ses sociétés-mères, nous formons une proposition générale que :

Proposition 5 : Les objectifs stratégiques de la JVI et de ses sociétés-mères influencent

strictement l’interruption de la JVI. Plus ils s’approchent à l’un des deux extrêmes d’être

atteints ou de ne jamais être atteints, ou s’ils sont changés pour au moins un partenaire ou

une société-mère, plus la JVI est probable d’être interrompue.

6. Les intentions stratégiques soutenues par les expériences des parties accumulées

en fonction de l’âge de la JVI

Tandis qu’il existe des intentions instantanées comme les volontés de recentrage, et de

désendettement suite aux événements à court terme qui influencent la JVI ou les sociétés-

mères, nous voudrions mettre l’accent sur les intentions stratégiques à long terme des

partenaires, celles qui peuvent initialement être déterminées lors de la formation de la JVI, par

exemple : la continuité de la relation à long terme avec le partenaire choisi, l’apprentissage

organisationnel ou la volonté de l’internalisation des activités de la JVI.

Généralement, nous pensons que ces intentions stratégiques des partenaires participés

quelque soient à court ou long terme influencent fortement de façon décisive l’interruption de

la JVI. Par exemple, si l’objectif de tous les partenaires est de mutuellement s’engager et de

continuer leur relation à long terme dans la JVI, la JVI est donc caractérisée par une confiance

mutuelle et les coopérations totales entre les parties afin de mutuellement atteindre les

objectifs communs de la JVI, les coûts ex post seront donc minimisés. Face à des

circonstances difficiles, les partenaires qui peuvent encore être plus solidaires collaborent

Page 22: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 22 sur 29

mutuellement dans la recherche des solutions fiables. La JVI a par conséquent plus de chance

de survie.

En revanche, si un des partenaires vise l’apprentissage organisationnel ou l’internalisation

des activités de la JVI, la situation devient très différente. Ce partenaire va toujours chercher

en attendant son occasion ou en déstabilisant son partenaire et/ou la JVI afin de réaliser son

intention déterminée. Dans ce cas, la JVI est caractérisée par des conflits, l’opportunisme, et

par conséquent par l’instabilité. Nous pensons donc que l’interruption est un événement

évident comme les cas des firmes américaines Procter & Gamble et Coca-Cola, le problème

est simplement le temps : quand son rêve serait-il réalisé ?

D’autre part, la littérature de la JV implique souvent deux facteurs : (1) l’âge de la JV et

(2) les expériences accumulées des partenaires ou des entreprises parentes dans le pays investi

et dans les autres pays similaires. La relation entre l’interruption avec l’âge de la JVI et les

expériences des partenaires est encore sujette à débat.

Plusieurs auteurs mettent l’hypothèse que la JVI formée par les firmes qui ont les

expériences de collaborations d’interfirmes est plus stable et moins probable d’être

interrompue. Les expériences de la JVI sont prouvées d’augmenter la tendance de la firme à

participer à des nouvelles JVIs, d’améliorer la compréhension de la JVI, de réduire les

incertitudes (politique, environnementales), et de renforcer la performance des firmes

investies. Elles aident également les partenaires à concilier leurs conflits, à faciliter la

communication et la coopération entre eux.

Cependant, cette hypothèse n’est pas de fait supportée par les travaux empiriques. Park et

Russo (1996) ne trouve que la JVI entre les sociétés-mères qui s’engagent dans plusieurs

organisations coopératives a plus de chance de survie. Barkema et al. (1997) suggèrent

également que les expériences concernant la JVI sont utiles pour la société-mère dans les pays

similaires, par exemple : celles qui sont dans les pays développés sont positivement

appliquées aux JVIs dans les pays développés, celles qui sont dans les pays en développement

supportent les JVIs dans les pays en développement. Mais généralement, « les expériences ne

contribuent pas à la longévité de la JV » (Barkema et al., 1997).

Plus explicitement, Gomes-Casseres (1987) supporte la conclusion de Franko (1971) en

proposant que les firmes multinationales qui ont des expériences concernant le réseau global

ou international soient plus probables de transformer leurs JVIs en les filiales à 100%.

L’explication est que pour exploiter le potentiel de l’économie d’échelle accompagnée par

chaque croissance, la firme multinationale doit globalement rationaliser et strictement

coordonner leurs opérations dans les différents pays. Car ce besoin est souvent en

Page 23: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 23 sur 29

contradiction avec les objectifs du partenaire local, pour éviter les conflits et faciliter

l’économie d’échelle d’un réseau global, elle préfère la filiale.

De même concernant l’âge de la JVI, les écologistes des populations suggèrent que toutes

les institutions souffrent des « responsabilités des nouvelles » (Hannan et Freeman, 1977),

que la probabilité d’interruption réduit donc avec l’âge d’une JV. Park et Russo (1996) trouve

aussi une relation négative entre l’âge et l’interruption de la JV : plus de temps la JV résiste,

moins probablement elle est interrompue. Les auteurs sur ce point de vue se trouvent de fait

parmi les autres qui proposent les expériences des partenaires supportent la longévité de la

JVI.

Comme le débat lié aux expériences, certains auteurs (Levinthal et Fichman, 1988)

proposent contrairement que la probabilité de l’interruption de la JV augmente dans le temps.

Hennart et al. (1998) prouvent empiriquement que l’âge influence de façon ambiguïté cette

probabilité. Nous soutenons parfaitement cette dernière proposition non seulement concernant

l’âge de la JVI, mais également des expériences accumulées des sociétés-mères. Nous

prenons un exemple simple : lors qu’une société-mère est en situation financière difficile ou

elle suit la stratégie de recentrage, elle fait interrompre la JVI en dépit des expériences des

partenaires et l’âge de la JVI. Mais, nous supposons ici une relation positive entre les

expériences des partenaires et l’âge de la JVI : plus de temps la JVI existe, plus les partenaires

acquièrent les expériences concernant la politique, le marché, les comportements

domestiques, ainsi que la gestion de la JVI. Ainsi, les expériences facilitent les intentions

stratégiques des partenaires de la JVI.

Si les intentions de tous les partenaires sont la continuité de la relation dans la JVI, leurs

expériences accumulées facilitent la communication, les transferts des technologies et des

compétences de l’un à l’autre, et par conséquent, diminuent les conflits entre eux. Ainsi, face

aux situations difficiles qui émergent, ils sont plus solidaires dans la recherche ensemble des

solutions fiables, tous sont pour la survie de la JVI.

D’autre part, si l’intention d’un partenaire est l’apprentissage organisationnel, ses

expériences facilitent aussi ce processus. De plus, il peut plus profondément participer au

fonctionnement de la JVI, et donc acquérir plus des connaissances tacites de son partenaire.

Également, s’il vise à internaliser la JVI. Par l’apprentissage (dans la JVI ou ailleurs dans le

pays investi), il supprime d’abord la dépendance au partenaire domestique, ensuite augmente

son pouvoir de négociation avec le gouvernement pour une meilleure condition

d’investissement telle que la firme/filiale à 100%. Dans ce cas, les expériences accumulées,

Page 24: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 24 sur 29

particulièrement les relations formelles et informelles avec les autorités locales sont

extrêmement importantes.

À certain moment, si une société-mère veut mettre fin à sa participation dans une JVI en

raison du recentrage ou des désendettements, ses expériences peuvent lui permettre aussi un

prix conforme de vente de sa part, ou de réserver les avantages établis pour son retour futur

potentiel dans le même ou les différents secteurs d’activités de ce pays local.

En résume, nous supposons que :

Proposition 6 : L’interruption de la JVI dépend fortement des intentions stratégiques des

parties participées soutenues par leurs expériences accumulées qui sont positivement

associées à l’âge de la JVI.

CONCLUSION

Dans cet article, nous partons de la littérature de la JVI en mobilisant les différentes

approches théoriques afin d’expliquer le phénomène d’interruption de la JVI et d’identifier les

facteurs principaux qui en résultent dans le contexte des pays émergents. Résumant dans le

graphique 1, l’interruption d’une JVI est négativement associée aux facteurs externes comme

(P1) les interventions directes (par les restrictions et les législations) et indirectes (à cause de

la procédure administrative) du gouvernement local, (P3a) les accroissements de la

concurrence et du nombre des firmes dans une industrie où la JVI se trouve. D’autre part, les

conflits internes provenant (P2) des distances culturelle et organisationnelle, (P3b) de la

concurrence (directe ou indirecte) entre les partenaires, (P4a) du partage de management et de

contrôle et (P4b) une augmentation du pouvoir de négociation d’un partenaire et influencent

négativement la longévité de la JVI.

Ainsi, les objectifs échoués, atteints ou changés signifient également l’interruption de la

JVI (P5). Mais l’explication la plus intéressante de l’interruption est celle concernant « les

intentions stratégiques » directement associées à cette opération (P6). Tandis qu’il existe des

intentions instantanées comme les volontés de recentrage, et de désendettement suite aux

événements à court terme qui influencent la JVI et/ou les sociétés-mères, nous voudrions

mettre l’accent sur les intentions stratégiques à long terme des partenaires, celles qui peuvent

initialement être déterminées lors de la formation de la JVI, par exemple : l’apprentissage

organisationnel ou la volonté de l’internalisation des activités de la JVI. Dans le graphique 1,

les intentions jouent de fait une rôle important en influant tous les facteurs internes de la JVI,

et ensuite par l’intermédiaire de ces facteurs ou directement traduites par les comportements

agressifs déstabilisant la JVI afin de pousser sortir l’autre partenaire.

Page 25: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 25 sur 29

Graphique 1 : Modèle d’interruption d’une JVIIndustriel

Joint-Venture Internationale

Intention Stratégique

Objectifs Stratégiques

Pouvoir de négociation (position dominante)

Nombre des firmesConcurrenceGouvernement local

Concurrence interne

JVI INTERROMPUE

par une vente

par une liquidation

Âge de la JVI Expériences des partenaires

P6 P5

P4a,b P3b

P3aP1

Distances culturelle et organisationnelle

P2

Influencé par le facteur précédent tendance d’interruption

Page 26: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 26 sur 29

Intérêts de la recherche

Cet article présente l'intérêt majeur de s'intéresser à une problématique peu abordée dans

la littérature de la JVI. Sur le plan académique, il donne une vision spécialisée sur les

déterminants de l’interruption d’une JVI dans le contexte des pays émergents.

Particulièrement, nous mettons l’accent sur les intentions stratégiques des partenaires,

notamment sur celles planifiées dès la formation de la JVI.Les apports managériaux semblent

essentiels dans la mesure où il est question d'une problématique à laquelle de plus en plus des

firmes voire des gouvernements des pays émergents vont devoir réfléchir. Il est également

intéressant pour les managers de connaître et donc d’éviter les facteurs qui influencent

négativement la stabilité de la JVI.

Limites et perspectives de recherche

La limite majeure de notre travail est qu’il se base principalement sur une revue de

littérature et sur une étude limitée de cas au Vietnam. Mais, cela peut également être

considéré comme une grande perspective de recherche d’une étude empirique afin de tester

nos propositions formées par la méthode quantitative.

Egalement, il est intéressant de savoir quelle est la forme favorable de cette interruption :

la JVI disparaît complètement ou elle survit sous d’un autre forme organisationnelle, par

exemple : internalisée par un partenaire, réorganisée en créant une nouvelle JV domestique ou

internationale. Une étude comparant la survie et la stabilité de la JVI et sa nouvelle forme

après son interruption promet des discussions intéressantes. Ainsi, il faut identifier le rôle du

partenaire domestique comme un vrai partenaire ou plutôt un obstacle pour celui étranger.

Dans ce dernier cas, est-ce que la JVI est une forme transitoire qui facilite l’entrée pour les

firmes multinationales, elle est donc interrompue dès que ces dernières acquièrent

suffisamment des connaissances et expériences nécessaires ?

BIBLIOGRAPHIE

Agarwal S., Ramaswami SN. (1992), « Choice of foreign market entry mode: impact of ownership, location, and internalization factors ». Journal of International Business Studies, Vol. 23, p.1–27.

Arrègle J.L. (1995), « Le savoir et l'approche resource based une ressource et une compétence », Revue Française de Gestion, n° 105, Sep. - Oct., p. 85-94.

Axelrod, R. (1984) The Evolution of Cooperation. Basic Books, New YorkBaker, McKenzie (2004), « Guide to Mergers & Acquisitions 2004 - 2005 », Baker &

McKenzie.Barkema H., Shenkar O., Vermeulen F., Bell J.H. (1997), « Working abroad, working with

others: how firms learn to operate international joint ventures », Academy of Management Journal, Vol. 40, p.426-442.

Page 27: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 27 sur 29

Barkema H., Bell J., Pennings J. (1996) « Foreign entry, cultural barriers, and learning », Strategic Management Journal, Vol. 17, Issue 2, p.151-166.

Batsch (2003), « Le recentrage : une revue des approches financières », Revue Finance-Contrôle-Stratégie, vol. 6, issue 2, p.43-65

Beamish P.W., Banks J.C. (1987), « Equity joint ventures and the theory of the multinational enterprise », Journal of International Business Studies, Vol. 19, Issue 2, p.1-16.

Beamish P.W. (1985), « The characteristics of joint ventures in developed and developing countries », Columbia Journal of World Business, Vol. 20.

Beamish P.W. (1988), « Multinational joint ventures in developing countries », Routledge, New York.

Benson, J. Kenneth (1975), « The interorganizational network as a political economy » Administrative Science Quarterly, Vol. 20, p.229-249.

Bleeke J., Ernst D. (1993), « Collaborating to compete », New York: Wiley.Blodgett L. (1992), « Factors in the instability of international joint ventures: an event history

analysis », Strategic Management Journal, Vol. 13, Issue 6.Cohen W.M., Levinthal D.A. (1990), « Absorptive capacity: a new perspective on learning

and innovation », Administrative Science Quarterly, Vol. 35.D'Aveni R., (1995), Hypercompetition, Vuibert, Paris, 1995.Das T.K., Teng B. (2000), “A resource-based theory of strategic alliances”, Journal of

Management, Vol. 26, Issue 1, p.31-61.DiMaggio and Walter W. Powell, “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and

Collective Rationality in Organizational Fields,” American Sociological Review, 48, 1983: 147-160

Donaldson, L. 1987. “Strategy and structural adjustment to regain fit and performance: In defense of contingency theory”, Journal of Management Studies, 24: 1-24

Dunning J.H. (1980), « Toward an Eclectic Theory of International Production: Some Empir ica l Tes ts » , Journal of International Business Studies, V o l . 1 1 (Spring/Summer), p.9-31.

Franko L.G. (1971), « Joint Venture Survival in Multinational Corporations », Praeger: New York.

Gomes-Casseres B. (1987), « Joint Venture Instability: Is it a Problem? », Columbia Journal of World Business, Summer, p.97-102.

Hamel G., Doz Y., Prahalad C. K. (1989), « Collaborate with your competitors - And win », Harvard Business Review, Vol. 67, Issue 1, p.133-139.

Hamel G. (1991), « Competition for competence and inter partner learning within international strategic alliances », Strategic Management Journal, Winter Special Issue 12, p.83-103.

Hannan M, Freeman J. (1997), « The population ecology of organizations », American Journal of Sociology, 82, 1977: 929-64

Harrigan K.R. (1988), « Strategic alliances and partner asymmetries », Management International Review, Special Issue, Vol. 28 Issue 4, p53, 20p.

Hennart J-F., Kim D., Zeng M. (1998), « The impact of joint venture status on the longevity of Japanese stakes in U.S. manufacturing affiliates », Organization Science, Vol. 9, p.382-395.

Hennart J-F. (1982), « A Theory of Multinational Enterprise », University of Michigan Press: Ann Arbor, MI.

Hennart J-F. (1988), « A transaction cost theory of equity joint ventures », Strategic Management Journal, Vol. 9, Issue 4, p.361-374.

Inkpen A., Beamish P.W. (1997), « Knowledge, bargaining power and international joint venture instability », Academy of Management Review, Vol. 22, Issue 1.

Page 28: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 28 sur 29

Jefferson G.H., Rawski T.G., Zheng Y. (1992), « Growth, efficiency, and convergence in China's state and collective industry », Economic Development & Cultural Change, Vol. 40, p.239-66.

Jensen, M. C., W. H. Meckling. (1976) “Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure”, Journal ofFinancial Economics, 3, p305-360.

Kamoche (2001), « Human resources in Vietnam The global challenge », International Business Review, Vol. 43, Issue 5, Sep-Oct, p.625-650.

Killing J.P. (1982), « How to make a global joint venture work », Harvard Business Review, Vol. 60, Issue 3, p.120-127.

Kim T.H. (1996), « Vietnam’s economy: The period 1945-1995 and its perspective by the year 2020 », Hanoi: Statistical Publishing House.

Kogut B., Singh H. (1988), « The effect of national culture on the choice of entry mode », Journal of International Business Studies, Vol. 19 (Fall), p.411-432.

Kogut B. (1988), « Joint ventures: theoretical and empirical perspectives », Strategic Management Journal, Vol. 9, p.319-332.

Kogut B. (1989), « The stability of joint ventures: reciprocity and competitive rivalry », Journal of Industrial Economics, Vol. 38 (December), p.183-198.

Kogut B. (1991), “Joint ventures and the option to expand and acquire”, Management Science, V.37, N°1, 1991.

Lane H.W., Beamish P.W. (1990), « Cross-cultural cooperative behaviour in joint ventures in LDCs », Management International Review, Vol. 30, p.87–102.

Lawrence, L., & Lorsch, J. (1967). « Differentiation and integration in complex organizations» Administrative Science Quarterly, 12, 1-47.

Le Roy (2003a), « Agressivité concurrentielle et choix stratégique : une étude empirique », Revue Gestion 2000, Vol. 20, n°1, p. 65-82, 2003.

Le Roy (2003b), « Agresser un concurrent pour le sortir du marché : une étude de cas », Revue Finance-Contrôle-Stratégie, Vol. 6, n°2, p.179-199, 2003.

Lecraw D.J. (1984), « Bargaining power, ownership, and profitability of transnational corporations in developing countries », Journal of International Business Studies, Vol. 15, Issue 1, p.27-43.

Levinthal D., Fichman M. (1988), « Dynamics of Interorganizational attachments: Auditor-client relationships », Administrative Science Quarterly, Vol. 33.

Luo Y. (2001), « Determinants of entry in an emerging economy a multilevel approach », Journal of Management Studies, Vol. 38, Issue 3.

Madhok A. (1997), « Cost, value and foreign market entry mode: the transaction and the firm », Strategic Management Journal, Vol. 18, Issue 1, p.39-61.

Markides C. (1995), « Diversification, Refocusing, and Economic Performance », The MIT Press.

Meschi et Roger (1993), « Contexte culturel et efficacité sociale dans les coentreprises internationales », Université de Droit, d'Economie et des Sciences d'Aix-Marseille, W.P. no 407, Janvier 1993.

Meschi (2004), «Valuation effect of international joint ventures : does experience matter ? », International Business Review, Vol. 13, p.595-612.

Nelson R., Winter S. (1982), « An Evolutionary Theory of Economic Change », Harvard University Press: Cambridge, MA.

Nguyen V.T. (2005), « Learning to trust a study of interfirm trust dynamics in Vietnam », Journal of World Business, Vol. 40, p.203–221

Park S.H., Russo M.V. (1996), « When competition eclipses cooperation: an event history analysis of joint venture failure », Management Science, Vol. 42.

Page 29: Les déterminants d’interruption de la Joint-venture ...cdvf.free.fr/phantu/study/research/data/cemcd.pdfLes déterminants d’interruption de la Joint-venture Internationale dans

Page 29 sur 29

Park S.H., Ungson G. (1997), « The effect of national culture, organizational complementarity, and economic motivation on joint venture dissolution », Academy of Management Journal, Vol. 40, p.279–307.

Parkhe A. (1993b), « Strategic alliance structuring: A game theory and transaction cost examination of inter-firm cooperation », Academy of Management Journal, Vol. 36, p.794-829.

Pfeffer J., Nowak P. (1976), « Joint ventures and interorganizational interdependence », Administrative Science Quarterly, Vol. 21, p.398-418.

Pfeffer J., G. R. Salancik. (1978) “The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective”. Harper and Row, New York

Porter, M. E. (1980), “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”. Free Press, New York.

Porter M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York.

Porter M.E. (1987), « From competitive advantage to corporate strategy », Harvard Business Review, Vol. 65, Issue 3, p.43–59.

Prahalad C.K., Hamel G. (1990), « The core competence of the corporation », Harvard Business Review, Vol. 68, Issue 3, p.79–91.

Reed R., DeFillippi R.J (1990), « Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and Sustainable Competitive Advantage », Academy of Management Review, Vol. 15 (January), p.88-102.

Reuer, Jeffrey J., Koza, Mitchell P. (2000), « International Joint Venture Instability and Corporate Strategy », Cooperative Strategy.

Reynolds J.I., (1984). « The pinched shoe’ effect of international joint ventures », Columbia Journal of World Business, Vol. 19, Issue 2, p.23-29.

Root (1987), « Entry Strategies for International Markets », MA: D. C. Heath and Company.Scheela W., Nguyen V.D. (2001), « Doing business in Vietnam », International Business

Review, September–October, Vol. 43, Issue 5, p.669–687.Schelling T.C. (1960), « The Strategy of Conflict », Harvard University Press: Cambridge.

MA.Scherer F., Ross D. (1990), « Industrial Market Structure and Economic Performance », (3rd

edn), Houghton Mifflin: Boston, MA.Stuckey A. (1983), « Vertical Integration and Joint Ventures in the Aluminum Industry »,

Harvard University Press, Cambridge, MA. Teng (2004), « The WTO and entry modes in China », International Business Review, July–

August, Vol. 46, Issue 4, p.381-400.Wernerfelt B. (1984), « A Resource-Based View of the Firm », Strategic Management

Journal, April-June, Vol. 5, p.171-180.Williamson, O. E. (1975) Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. Free

Press, New York. Williamson, O. E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism. Free Press, New York. Williamson, O. E. (1994), « Les institutions de l'économie », InterEditions, Paris.Yan A., Gray B. (1994), « Bargaining power, management control, and performance in

United States–China joint ventures: a comparative case study », Academy of Management Journal, N° 37, p.1478-1517.

Yiu, D., Makino, S. 2002. “The choice between joint venture and wholly owned subsidiary:An institutional perspective”, Organization Science, Vol. 13, No. 6, November–December 2002, pp. 667–683