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COMMENT LA FINANCE PEUT-ELLETRANSFORMER L’ENTREPRISE EN TIRANT PARTI DE LA PUISSANCE ROBOT-IQUE
LES COÛTSCACHÉS DELA PLANIFICATION STATIQUEQUE TOUS LES DIRECTEURS FINANCIERS DEVRAIENT CONNAÎTRE AUJOURD’HUILes coûts des processus de planificationobsolètes sont bien réels et continuent d’augmenter.
COMMENT LA FINANCE PEUT-ELLETRANSFORMER L’ENTREPRISE EN TIRANT PARTI DE LA PUISSANCE ROBOT-IQUE
2 I LES COÛTS CACHÉS DE LA PLANIFICATION STATIQUE QUE TOUS LES DIRECTEURS FINANCIERS DEVRAIENT CONNAÎTRE AUJOURD’HUI
INTRODUCTIONLe rôle des directeurs financiers modernes ne se résume plus seulement à tenir la comptabilité, ils deviennent des acteurs majeurs dans le pilotage des performances de l’entreprise. De ce fait, les opportunités manquées du fait de la planification statique sont de plus en plus notoires. Les directeurs financiers qui ne parviennent pas à faire évoluer leur entreprise vers des processus de planification active en constatent les répercussions négatives sur le profit et la croissance de leurs organisations.
Les feuilles de calcul et les applications on-premise contraignent l’entreprise à la
planification statique. Ces anciens environnements de planification sont rigides et
fragiles, limitent la collaboration et s’avèrent incapables de fournir les informations
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nécessaires à la prise de décision. Il est même fréquent que les directeurs financiers
ne se rendent pas compte à quel point les processus manuels, tels que la collecte
et la consolidation des données, les échanges d'email répétitifs et fastidieux et
la création de rapports complexes consomment des ressources, obligeant la
direction financière à consacrer beaucoup de temps à ces tâches routinières. Par
ailleurs, alors que les marchés, les objectifs de chiffre d'affaires et les coûts sont
en constante évolution, la planification statique ralentit considérablement le travail
de planification, de préparation de rapports et de prise de décision, soit parce que
les responsables n’ont pas de chiffres fiables, soit parce qu’ils ne disposent pas des
rapports et des informations dont ils ont besoin pour prendre leurs décisions.
Les opportunités de croissance sont de plus en plus complexes au sein d’un
environnement mondialisé où la concurrence est de plus en plus acharnée. Lors
d’un sondage récent de CFO Research, à peine 16 % des personnes sondées ont
qualifié de très efficaces les efforts d’innovation de leur entreprise. Le taux de
réussite est faible en raison de la difficulté à orienter le personnel, les processus
et les données dans la bonne direction. Pour créer de la valeur à tous les niveaux
de l'entreprise (ventes, marketing, production ou RH) tous ses membres doivent
pleinement participer au processus financier dans le cadre de la planification.
TRÈSEFFICACE
16 %
PASEFFICACEDU TOUT
7 %
ASSEZEFFICACE
50 %
PAS SÛR
3 %
PAS TRÈSEFFICACE
24 %
Source : The Finance Function’s Role in Managing Innovation,CFO Research
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Les approches compartimentées fondées sur l’utilisation des feuilles de calcul laissent
les employés dans le flou et empêchent la mise en œuvre d’un processus de planification
collaboratif. Les parties prenantes ne savent pas dans quels domaines elles échouent
et ne peuvent donc pas gérer ce qu’elles ne voient pas. Contrairement aux fonctions
de planification statique, qui sont rigides (par exemple chaque mois), les activités
d’une entreprise sont très fluides. Il est absurde qu’un dirigeant d’entreprise soit forcé
d’attendre un rapport en fin de mois pour prendre une décision. L’incapacité du service
financier à fournir les informations à temps entrave la prise de décision à tous les
niveaux de l’organisation.
Cependant, les organisations visionnaires commencent à ouvrir les yeux et à utiliser
une méthode de planification plus efficace, à savoir la planification active. Les sociétés
qui adoptent un processus de planification active sont mieux préparées pour faire face
au changement, elles peuvent identifier et saisir les opportunités de croissance qui se
présentent, et parviennent à optimiser l’efficacité de leurs activités. La planification
active est collaborative et vous permet de travailler en équipe. Il s’agit d’un processus
qui s’appuie sur des plans reliés les uns aux autres, des plans élaborées grâce aux
informations provenant des données et des utilisateurs. Finalement, c’est un mécanisme
continu qui permet de vous adapter rapidement aux changements. Au lieu d’applications
complexes dépassées ou d’une multitude de feuilles de calcul éparpillées un peu partout
dans l’entreprise, ce processus tire parti de solutions de planification en Cloud. Les
solutions de pilotage de la performance d’entreprise (EPM) qui intègrent la planification
aux systèmes sources ERP, CRM, RH et de traitement des salaires pour les données
transactionnelles offrent une version unique de la réalité, ce qui favorise une culture de
planification fondée sur la confiance et sur des données disponibles en temps réel.
Ce livre numérique aborde les points suivants :
� la situation actuelle, c’est-à-dire la montée en flèche des coûts des opportunités
et des défis liés à la planification statique, qui pousse les sociétés à rechercher
des alternatives aux systèmes on-premise et aux feuilles de calcul ;
� la façon dont la planification statique peut nuire à votre société à court terme,
notamment en bloquant ses ressources et en ternissant sa réputation lorsque des
erreurs sont commises, ce qui est préjudiciable aux objectifs de croissance et de
productivité à long terme ;
� la raison pour laquelle l’absence de collaboration entre le service financier et les
autres parties prenantes de l’entreprise entrave l’adoption d’un processus de
planification et de prise de décision axé sur les résultats, condamnant les équipes
financières à prendre des décisions par instinct et de façon réactive ; et
� la façon dont l’approche de planification active peut libérer le véritable potentiel
de la direction financière et de l’organisation dans son ensemble en intégrant
toutes les parties prenantes dans une culture de la planification.
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CITATION FUGIT OPTATI OFFICIIS DUCILLAREM CARACTÈRES GRAS SEQUE SUNT. ADAPTIVE INSIGHTS
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LA PLANIFICATION STATIQUE : UN PROCESSUS LENT ET INEFFICACED’après l’Association of Financial Professionals Benchmarking Survey la préparation des budgets annuels prend en moyenne 77 jours, ce qui est un délai inacceptable souvent dû aux processus de planification statique.
Les feuilles de calcul restent très utilisées pendant la planification malgré ce cycle
long et improductif. Les anciennes applications de planification sont si limitées que
les planificateurs finissent toujours par se replier sur les feuilles de calcul pour faire
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« VOUS AVEZ DES PROFESSIONNELS DE LA FINANCE COMPÉTENTS QUI CONSACRENT 80 % DE LEUR TEMPS À RECUEILLIR DES DONNÉES, À LES VALIDER ET LES RAPPROCHER, PUIS À LES METTRE EN FORME ».
— Maneesh Chhabra, Directeur, Value Engineering
and Enterprise Marketing, Adaptive Insights
leur travail. De ce fait, sept entreprises sur dix (71 %) ont recours aux feuilles
de calcul pour recueillir des données dans l’entreprise, d’après un sondage
réalisé en 2017 par FSN Publishing intitulé The Future of Financial Reporting.
Dans de nombreuses entreprises, le processus de planification exige la
distribution manuelle de feuilles de calcul aux chefs de service, généralement
par e-mail, pour qu’ils les remplissent et les renvoient avec les informations
demandées. C’est alors la catastrophe assurée, car il n’y a pas de contrôle des
versions. Des erreurs se glissent facilement dans les données et il est nécessaire
de ressaisir et de manipuler plusieurs fois ces données.
« Vous avez des professionnels de la finance compétents qui consacrent
80 % de leur temps à recueillir des données, à les valider et les rapprocher,
puis à les mettre en forme », a déclaré Maneesh Chhabra, Directeur, Value
Engineering and Enterprise Marketing, Adaptive Insights, leader reconnu
des solutions EPM en Cloud. « Les entreprises passent parfois des semaines
entières à dresser les rapports d’analyse des écarts de fin d’exercice ou
à générer des prévisions, et c’est trop long. Les informations ne sont pas
comme le bon vin. Elles ne se bonifient pas avec le temps. »
Les feuilles de calcul ne sont pas conçues pour servir d’outils collaboratifs et
de nombreuses sociétés se retrouvent ainsi avec des « îlots de planification »,
d’après Sean Rollings, Vice-président, Product Marketing, Adaptive Insights.
« Tous les salariés font comme bon leur semble, utilisant les feuilles de calcul
comme pis-aller en l’absence d’outils de planification collaboratifs et faciles
à utiliser. »
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LA PLANIFICATION STATIQUE FREINE LE PROGRÈS La planification statique peut nuire à la capacité d’une société à atteindre ses objectifs à court et à long terme.
La planification statique consomme les ressources avec des tâches routinières
sans ajouter de valeur, ce qui fait traîner les processus de préparation d’un plan
mensuel, trimestriel ou annuel. Alors que la planification devrait être stratégique,
la plupart des gens la voient comme une corvée. Regardons les choses en face :
les professionnels de la finance qui arrivent sur le marché du travail sont rarement
enchantés d’assumer le rôle de « collecteur de données et animateur des feuilles
de calcul. »
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« Sur le court terme, la planification statique bloque les ressources de la fonction
finance et d’autres secteurs d’exploitation », précise Rollings. « Il n’y a pas de
collaboration dans le cadre de la planification et de l’analyse stratégique pour
faire avancer l’entreprise, ce qui n’est pas positif du tout pour les planificateurs
ou les analystes. »
De plus, Rollings signale que de nombreuses sociétés se précipitent, sans réaliser
les analyses ou les contrôles qualité nécessaires, pour pouvoir terminer dans les
délais. « La difficulté est que, si les choses commencent à traîner en longueur
à cause de ce procédé trop long, les gens se dépêchent de terminer leurs
rapports avant la fin de l’exercice, ce qui augmente la probabilité d’erreur, peut
porter atteinte à la qualité et limiter la valeur stratégique de ces rapports pour
l’entreprise. »
La planification statique peut également avoir un impact imprévisible et
considérable sur la valeur des actions. « Si vous ne disposez pas d’informations
exactes et fiables sur les ventes, vos niveaux de stocks ne peuvent être
corrects », a déclaré Sanjay Sehgal, Directeur, KPMG LLP. La société se retrouve
alors dans une situation difficile : soit elle a trop de stock et utilise mal son
capital, soit elle perd des ventes parce que les produits sont en rupture de stock.
Et en ayant une vue d'ensemble plus large sur les effets néfastes de la
planification statique sur une entreprise, cela noircit encore plus le tableau.
La planification statique empêche les sociétés de s’adapter à l’évolution du
marché et de la demande des consommateurs, ce qui les laisse loin derrière
leurs concurrents plus agiles.
D’après le rapport de KPMG intitulé Planning, Budgets & Forecasting : An Eye
on the Future rapporte que 62 % des interrogés admettent que les budgets
sont simplement une vue « à un moment précis » et ne sont pas le reflet de la
réalité du marché. De plus, 56 % d’entre eux s'accordent à dire que, à un certain
moment de l’année, le budget n’est plus pertinent.
« Le développement d’un produit prend un ou deux and et la planification
statique vous rend incapable de prendre des décisions sur l’avenir », a déclaré
Sehgal.
L’inaptitude à s’adapter au changement rend le progrès quasiment impossible
et empêche l’entreprise de pénétrer un nouveau marché avec souplesse.
« Lorsque votre processus de planification est trop rigide, il est impossible de
pivoter ou de changer de vitesse pour réagir face à la concurrence ou encore
d’exploiter un nouveau secteur d’activité prometteur », a déclaré Rollings.
« Comme le processus de planification est lent, lourd et peu réactif, les dirigeants
d’entreprise se rendent compte trop tard qu’ils ont trop dépensé ou qu’ils ont
perdu une part de marché. »
« LE DÉVELOPPEMENT D’UN PRODUIT PREND UN AN OU DEUX ET LA PLANIFICATION STATIQUE VOUS REND INCAPABLE DE PRENDRE DES DÉCISIONS SUR L’AVENIR », A DÉCLARÉ SEHGAL.
— Sanjay Sehgal, Directeur, KPMG LLP
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LES DANGERS DES DÉCISIONS BASÉES SUR L'INTUITION Lorsque les professionnels de la finance ne fournissent pas de données complètes et exactes à temps, les membres de la direction n'ont pas d'autre choix que de se baser sur leur instinct pour prendre des décisions importantes. Bien que la connaissance du secteur et de l’entreprise soit essentielle pour planifier l’avenir, l’instinct seul ne permet pas de prendre de bonnes décisions à long terme.
« Quand les gens perdent confiance dans les données et quand la planification
et les rapports ne sont ni à jour ni pertinents, ils ont tendance à faire table rase
et à prendre des décisions à l'instinct », a déclaré Chhabra.
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« [LES FEUILLES DE CALCUL] NE PEUVENT SERVIR À PARTAGER LES CONNAISSANCES QUI, EN FIN DE COMPTE, NOUS PERMETTRONT DE PRENDRE DES DÉCISIONS PLUS JUDICIEUSES, PLUS RAPIDES ET PLUS EFFICACES ».
— Brian Kalish, Directeur et fondateur, Kalish Consulting
« L’approche fondée sur les feuilles de calcul n’est pas un moyen collaboratif
de partager des informations », précise Brian Kalish, Directeur et fondateur,
Kalish Consulting. « Ces feuilles de calcul ne peuvent pas servir à partager
les connaissances qui, en fin de compte, nous permettront de prendre des
décisions plus judicieuses, plus rapides et plus efficaces ».
Lorsque les chefs de service se méfient de la valeur des données et du
processus, ils peuvent hésiter à y participer et la direction financière se retrouve
parfois seule à utiliser le processus de planification. C’est là une mauvaise façon
de diriger une entreprise, au dire des experts. « Si la planification se borne à un
exercice réalisé exclusivement par l'équipe finance, il existe un véritable coût
d’opportunité et il devient impossible d’identifier les tendances émergentes
pour les six ou douze mois à venir, car la direction financière ne gère pas les
unités opérationnelles », explique Sehgal, de KPMG.
La plupart des personnes sondées dans le cadre du sondage de KPMG est
d’accord, et 77 % d’entre elles reconnaissent que les processus de planification,
de budgétisation et de prévision devraient suivre une approche de partenariat
entre la direction financière et l'unité opérationnelle, en tenant compte des
risques à tous les niveaux de l’entreprise. Lorsque les dirigeants font appel
à leur instinct au lieu de s’appuyer sur les données, la direction financière a du
mal à jouer son rôle de partenaire stratégique.
Sans l’adhésion et la collaboration de la direction, la prise de décision
devient réactive et des ajustements généraux sont souvent effectués lorsque
les performances laissent à désirer, ce qui n’est pas la meilleure façon de
diriger une entreprise. « En l’absence d'informations détaillées et à jour sur
les performances de l’entreprise, on finit par utiliser des outils grossiers
pour changer les choses alors qu’on devrait travailler avec la précision d’un
bistouri », explique Chhabra.
Il n’est donc pas étonnant que la plupart des directeurs financiers estiment
que leur équipe n’a pas assez de temps et d'informations pour travailler
efficacement avec les parties prenantes de l’entreprise. En d’autres termes, la planification statique confine la direction financière à un rôle tactique.
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CONCLUSION :L’AVENIR DE LA PLANIFICATION EST ACTIF Les entreprises innovantes reconnaissent que la planification statique ne suffit plus, dans un environnements qui requiert des données disponibles en temps réel. L’époque où nous remplissions des feuilles de calcul pour fixer la trajectoire de l’entreprise et qu'on rangeait dans les tiroirs jusqu’au prochain cycle de planification, est révolue, du moins pour les sociétés qui souhaitent garder un avantage concurrentiel.
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Un nouveau modèle de planification active fait son apparition autour d’outils
Cloud permettant de dresser rapidement des modèles de planification précis,
de réduire les erreurs, de collaborer plus facilement et de prendre des décisions
plus judicieuses. De ce fait, les parties prenantes ont de plus en plus confiance
dans les données, participent plus pleinement au processus de planification et
sont en mesure de suivre les performances par rapport aux plans en temps réel.
Les entreprises financières d’avant-garde utilisent la planification active pour :
� libérer du temps et des ressources consacrés aux tâches routinières, telles
que la collecte, la validation et la mise en forme des données ;
� améliorer l’exactitude et l’intégrité des données, des plans et des rapports
financiers et comptables ;
� réduire la durée des processus financiers critiques, tels que les clôtures
de fin de mois, les rapports opérationnels, la planification et l’analyse des
simulations ;
� améliorer la collaboration avec les parties prenantes de l’entreprise.
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En bref, ces directions financières sont maintenant en tête et assument un rôle plus
stratégique grâce à des informations qui facilitent la prise de décision.
Certes, selon les experts, la planification active exige un changement de culture, mais
le jeu en vaut la chandelle. « Les gens ont parfois du mal à quitter le confort de leurs
feuilles de calcul pour adopter des outils de planification collaborative en Cloud,
mais le changement doit provenir des plus hauts échelons de l’entreprise », a déclaré
Kalish.
La clé pour réussir la transition vers un modèle de planification active est une
gestion du changement bien pensée permettant à toutes les parties concernées de
comprendre la valeur des outils de planification centralisés et la part que chacune
d’entre elles peut avoir dans ce processus. « Chacun assume sa responsabilité et sait
comment il doit ajouter de la valeur », a déclaré Rollings, d’Adaptive Insights. « La
possibilité de réaliser une planification et des analyses innovantes, puis de mesurer
les performances, assurera l’adoption du processus de planification par un plus grand
nombre de personnes, y compris au sein des services marketing, production et RH,
car elles seront davantage disposées à abandonner les anciens modèles statiques.
La planification active devient vraiment efficace quand tous les membres du
personnel travaillent ensemble autour d’un plan constamment mis à jour qui repose
sur des données actualisées, utiles et fiables.
Récapitulatif des points clés de ce livre numérique :
Bien que les feuilles de calcul et les anciennes applications de planification
soient des outils bien connus de la direction financière, ils ne sont pas forcément
la méthode la plus efficace pour mettre en œuvre un modèle de planification
dynamique nécessitant la participation de toutes les parties prenantes de l’entreprise.
� Une approche statique de la planification nuit à la société à de nombreux
égards. La planification fondée sur les feuilles de calcul bloque des ressources
précieuses, car les salariés doivent se rassembler, consolider et vérifier les
données, ce qui leur laisse peu de temps pour l’analyse des données.
� Lorsque les membres de la direction commencent à se méfier des données ou
sont mécontents à cause de la lenteur du processus de planification, ils font
appel à leur instinct pour prendre leurs décisions, ce qui peut mettre la société
en danger.
� Une solution de planification active en Cloud favorisera la collaboration, le
contrôle et la production de connaissances en temps réel pour rester compétitif
face au marché en constante évolution.
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