Les configurations structurelles...

LES CONFIGURATIONS

STRUCTURELLES FLEXIBLES

Les configurations structurelles flexibles -BTS 2- 1

Nombreuses sont les entreprises qui cherchent à faire évoluer leur organisation.

Pourquoi les entreprises ont-elles tendance à se structurer différemment depuis une trentaine d’années ?

Comment les configurations structurelles contemporaines peuvent-elles répondre aux nouveaux impératifs de flexibilité et de réactivité ?

Les évolutions des stratégies et des structures peuvent-elles conduire à une redéfinition des frontières de l’entreprise ?


I. Les raisons de l’émergence de nouvelles structures

d’entreprise


1. Faire face à l’évolution de

l’environnement de l’entreprise


Les entreprises du XXIe siècle évoluent dans un environnement de plus en plus ouvert et incertain.

Les marchés « amont » sont instables (ex. : volatilité des prix des matières premières ou de l’énergie…) et les innovations technologiques imposent une évolution continue des procédés industriels, comme des produits fabriqués par les entreprises.

Les dirigeants doivent également répondre aux nouvelles exigences (besoin d’information, vision à court terme de l’entreprise…) des différents acteurs (salariés, actionnaires…) de l’entreprise.

Mais surtout, l’intensification de la concurrence conduit les firmes à satisfaire de façon prioritaire les attentes (qualité, nouveauté…) des clients


2. Répondre à un besoin de réactivité


Face à ces évolutions de leur environnement, les entreprises recherchent de nouvelles configurations structurelles plus souples favorisant

l’initiative,

la circulation de l’information,

l’innovation

et la maîtrise des coûts


II. De nouvelles configurations structurelles

plus flexibles


1. Vers une organisation plus transversale ou la notion de pyramide inversée


La notion de transversalité est souvent utilisée pour caractériser les nouvelles structures organisationnelles visant à mettre fin aux cloisonnements des services et à promouvoir une meilleure coordination des différents acteurs de l’entreprise.

La création d’une structure horizontale centrée sur le client peut s’appuyer sur un processus de (reconfiguration) de l’entreprise.

Cette méthode, préconisée par Hammer et Champy, consiste à repenser intégralement l’organisation managériale et industrielle de l’entreprise en raisonnant par processus et non plus par grandes fonctions.

Il s’agit surtout d’éliminer des services coûteux qui n’apportent pas de valeur en contrepartie ou qui ne contribuent pas à la réalisation des objectifs stratégiques.


2. L’organisation innovatrice


Pour faire face à un environnement en constante évolution, les entreprises doivent être capables d’intégrer rapidement les innovations et de s’adapter dans les meilleurs délais à des situations inédites. La lourdeur d’une organisation bureaucratique ne permet pas une telle fluidité.

Certains auteurs (Alvin Toffler, créateur de l’expression « adhocratie », puis Henry Mintzberg) ont décrit des configurations structurelles souples, adaptables selon les besoins ou les contraintes liées à la tâche à accomplir


3. L’organisation par projets


Les entreprises développent des projets (nouveau produit, nouveau chantier, nouvelle cible commerciale…) qui impliquent naturellement différents services dont l’action doit être coordonnée.

Afin d’améliorer leur réactivité face aux rapides évolutions des marchés, de nombreuses firmes développent aujourd’hui des structures spécifiques, par nature transversales et flexibles, en fonction de l’évolution des projets à réaliser et des ressources internes mobilisées.


Prenons l’exemple d’une agence de publicité qui doit réaliser trois projets de campagnes publicitaires pour trois clients différents :


L’organisation de cette entreprise appelle trois remarques :

– sa structure est par nature évolutive : ainsi, lorsque la campagne de publicité « IBMac » sera réalisée, l’équipe réunie en vue de ce projet disparaîtra et sera répartie sur d’autres projets ;

– cette structure par projets combine le plus souvent une double ligne d’autorité :

• une autorité hiérarchique (verticale) et permanente ;

• une autorité pour chaque projet (horizontale), par nature temporaire ;

– les chefs de projets jouent un rôle essentiel dans la réussite de ce type de structure.


III. Vers une redéfinition des frontières de l’entreprise


1. Le recours croissant aux stratégies d’externalisation et de partenariat structures polycellulaires


L’externalisation consiste à confier à des partenaires extérieurs certaines activités réalisées jusque-là en interne par l’organisation. Les entreprises peuvent y trouver certains avantages, à la fois en termes de flexibilité de la main-d’œuvre, de réduction des coûts, et parfois même d'innovation technologique.


Le recours croissant aux stratégies d’alliance constitue une autre réponse des firmes face à l’évolution de leur environnement. Il s’agit de s’associer avec d’autres entreprises pour réaliser des actions communes (ex. : réaliser des achats en commun), spécialiser son activité (ex. : partager entre plusieurs entreprises des étapes du processus de fabrication) ou entreprendre une activité nouvelle (ex. : exporter).


2. L’entreprise réseau


Appliqué à l’entreprise, le concept de réseau a une double signification.

En interne, il décrit l’organisation des entreprises qui renoncent à adopter une structure classique pour favoriser la flexibilité, l’expression des initiatives, la communication et l’innovation. L’entreprise est alors composée de cellules relativement autonomes qui peuvent créer entre elles, à tout moment, des relations transversales sans passer par la hiérarchie.

D’un point de vue externe, les multiples partenariats, alliances, coopérations ou franchises développés par les firmes conduisent à envisager les entreprises du futur comme des « entreprises réseaux », dont il devient de plus en plus difficile de préciser les contours. Plusieurs entreprises peuvent ainsi partager des centres de recherche, des ressources industrielles ou des services administratifs…

Le développement de la logique « réseaux » conduit à une évidence : les représentations classiques de la structure d’une entreprise ne permettent plus de rendre compte de la réalité organisationnelle des entreprises contemporaines, de moins en moins cloisonnées. Les murs de l’usine délimitent de moins en moins les frontières de l’organisation.


Solutions exercice


Oticon : une organisation propice à la créativité et à l’innovation

1. Pourquoi l’entreprise Oticon a-t-elle réalisé une « transformation radicale » de son organisation ?

À la fin des années 1980, Oticon est une entreprise déficitaire qui voit ses parts de marché grignotées par d'imposants concurrents comme Panasonic ou Siemens.

Mais, plus grave encore, cette évolution semble structurelle, en raison des caractéristiques des concurrents dont la taille et la diversification permettent un meilleur investissement en recherche/développement, une production de masse et donc des marges basses. De plus, les consommateurs réclament un appareil auditif utilisant au maximum les possibilités de la haute technologie et surtout le plus discret possible.

Une transformation radicale est donc nécessaire : elle prend ici la forme d’une réorientation stratégique associée à une transformation de l’organisation de l’entreprise.

2. Quelles sont les particularités de cette nouvelle organisation ? Elle se caractérise par : – un aplatissement de la structure (réduction du nombre de niveaux

hiérarchiques) ; – la numérisation et intégration quasi totale de l'information (une entreprise

sans papiers) ; – la création d'équipes de projets dynamiques et flexibles dans lesquelles les

différents membres sont coresponsables pour la gestion des projets et les résultats.



3. Dans quelle mesure les TIC peuvent-elles modifier les relations d’une entreprise avec son environnement ? Quelques entreprises comme HP, Pepsi, American Express et Procter & Gamble ont déjà compris en quoi ces nouvelles technologies peuvent les aider à innover dans leurs interactions avec les clients et avec la société (on utilise l'expression Web2B – Web to business – pour traiter du concept de marketing de services appliqués à l'Internet). En plus de faire éclater les frontières de l'entreprise, les services Web 2.0 peuvent remplacer progressivement les applications traditionnelles de bureau, transformant ainsi les relations entre employés. Les TIC sont fondamentales quand il s'agit de bâtir une infrastructure informationnelle et collaborative. Avec l'utilisation importante d'outils collaboratifs (ex. : SharePoint, NetMeeting), de portails (ex. : uPortal), de gestion de contenu (ex. : Vignette), de technologies de formation à distance (ex. : Prométhée), et plus récemment, avec l'émergence du Web 2.0, on peut espérer que l'univers collaboratif créé par les nouvelles TIC permettra l'innovation à une échelle jusqu'alors inconnue. Le Web 2.0 est encore peu connu d'une majorité d'entreprises. Il s'agit d'un nouvel environnement virtuel qui favorise le partage et la collaboration accrus et sans frontières. Les blogues, les Wikis (ex. : Wikipedia), les services de réseautage social (ex. : Myspace), les services de partage d'images (ex. : YouTube), les mondes virtuels (ex. : Second Life) et les communautés de pratiques (ex. : Zope) sont des exemples d'application de la technologie 2.0.

Les PME face à la crise

1. Quels peuvent être les incidences de la crise financière sur les PME ?

Les conséquences potentielles sont multiples :

– diminution du nombre de commandes ;

– difficultés pour se procurer du crédit ;

– difficultés de trésorerie, etc.

Dans un tel contexte, les PME les moins solides sont évidemment menacées. Mais cette crise peut aussi conduire les PME à revoir leur organisation afin, notamment, d’adapter une structure plus efficace et flexible

2. Comment les entreprises peuvent-elles faire face aux évolutions de leur environnement ?

Il s’agit dans un premier temps de percevoir les évolutions de l’environnement, ce qui suppose la mise en œuvre d’un système de veille informationnelle performant. Il s’agit ensuite d’adapter l’entreprise à l’évolution perçue de son environnement. Cette évolution peut conduire à des inflexions de la stratégie (ex. : recherche de nouveaux marchés par extension du périmètre géographique de prospection chez Provence Rénovation) et à une réorganisation de l’entreprise. Cette réorganisation peut avoir différents objectifs :

– réduire le coût de fonctionnement de la nouvelle structure tout en améliorant la communication (ex. : aplatissement de la structure) ;

– améliorer l’efficacité du service client (ex. : structures orientées « clients ») ;

– favoriser la flexibilité de la nouvelle organisation afin d’accroître la


expliquant les différentes solutions

organisationnelles évoquées.

Les quatre flèches extérieures décrivent les principales évolutions de l’environnement des entreprises qui conditionnent leur évolution.

L’affranchissement de la tutelle des échelons hiérarchiques intermédiaires (l’écrasement de la pyramide) pour mieux valoriser le potentiel des unités de base requiert l’émergence d’une gestion collective des responsabilités et la désignation de leaders issus de la base et adoubés par le sommet. Ce n’est plus la défense d’un territoire (inhérente aux structures hiérarchiques classiques) qui importe mais l’intégration, pour la plus grande satisfaction des clients réels ou fictifs (centres de profit) et d’acteurs de plus en plus autonomes. Cette intégration suppose une recherche pragmatique d’associations de compétences les plus performantes possibles (adaptabilité par combinaisons) dans un contexte de recherche d’une croissance plus rapide de l’entreprise (taille critique).

2. Proposez une définition des expressions « orientation clients », « parties prenantes », « taille critique ».

L’orientation clients est une démarche globale au sein de l’entreprise, c’est bien plus qu’un objectif, qu’une culture, qu’une promesse ou qu’un slogan publicitaire. L’orientation client est une stratégie qui touche toute l’entreprise, qui impose un mode d’organisation particulier de l’entreprise ainsi qu’un mode de management adapté. Elle s’oppose fondamentalement à l’orientation produit qui propose un même produit pour l’ensemble des marchés.

Cette stratégie impose plusieurs évolutions : – différenciation concurrentielle en terme de consommation et non pas seulement en terme de produit ; – hiérarchisation des clients avec approche marketing différenciée ; – défense et croissance des marges (valeur financière) ; – contrôle de la qualité de service. Ces évolutions nécessitent bien souvent des évolutions organisationnelles (ex. : modification des horaires

d’ouverture en fonction des besoins de la clientèle, gestion par cas…). Les parties prenantes de l'entreprise sont tous les acteurs qui participent à sa vie économique ou

possèdent un lien avec l’activité (salariés, clients, fournisseurs, actionnaires, investisseurs, syndicats, ONG, collectivités locales), ce qui peut les conduire à défendre leurs propres intérêts face à l’institution.

On oppose le terme shareholder value à celui de stakeholder value pour traduire le fait qu’une entreprise privilégie le court terme plutôt que le long terme dans sa stratégie (notamment en termes de rentabilité financière) (Voir Nouveaux A4 BTS 1 chapitre 8).

La taille critique est la taille qu'une entreprise devra atteindre afin de franchir un palier de compétitivité nécessaire à la survie ou au développement de l'entreprise. Ainsi, atteindre une certaine taille permet de négocier de meilleurs tarifs auprès de ses fournisseurs et donc de générer une marge supérieure aux autres sociétés qui n'ont pas atteint la taille critique.


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