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Lescompétences et lesemploisLien avec la GPEC

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Plan :

Introduction………………………………………………………………………………………….P: 5

Première Partie : Les emplois………………………………..……P : 6

Chapitre 1 : le concept de l’emploi :………………………………………………………………P : 7

1.1. Notion d’emploi

……………………………………………………………………………..

…………….P: 71.1.1.Définition

……………………………………………………………………………..

……….P: 71.1.2.Evolution

………………………………………………………………………………

……….P: 71.2. Typologie des

emplois ………………………………………………………………………………

….P: 91.2.1.Typologie selon la situation

………………………………………………………….P: 91.2.2.Typologie selon l’importance

……………………………………………………….P: 101.3. les emplois au sein de l’entreprise

……………………………………….…………………….P: 111.3.1.Le choix des emplois ………………………………………………..

………………….P: 111.3.2.Les emplois, sous influences

multiples ………………………………..……….P: 11

Chapitre 2 : la Gestion des emplois :

…………………………………………………….…….P: 12

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2.1. La mise en place d’une gestion de l’emploi dans l’entreprise ………..

………….P: 122.1.1.Les préalables de la gestion des emplois

…………………………………….P: 122.1.2.Outils de la gestion préalable des emplois

………………………………….P: 122.2. Analyse des emplois ………………………………………………………….

……………………….P: 132.2.1.Définition

………………………………………………………………………………

…….P: 132.2.2.Techniques d’analyse des emplois

……………………………………………….P: 13

2.3. l’évaluation des emplois ……………………………………………..

……………………………….P: 142.3.1.Définition

………………………………………………………………………………

…….P: 142.3.2.Processus d’évaluation

…………………………………………………..…………….P: 14

Deuxième partie : lescompétences ………………..…P: 16

Chapitre 1 : le concept de compétence………………………………………………………….P: 17

1.1. Définition et évolution des notions

………………………………………………………..……….P: 171.2. Les composants de la notion de compétence

………………………………………………….P: 191.2.1. Les connaissances

…………………………………………………………………………..P: 19

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1.2.2. Les savoir- faire ……………………………………………………….…………..….…….P: 20

1.2.3. Les comportements

………………………………………………………………………….P: 211.3. Typologie des compétences

…………………………………………………………………………….P: 211.3.1. Les microcompétences ……………………………….

…………………………………….P: 211.3.2. Les mésocompétences ………………………………..

…………………………………….P: 211.3.3. Les macrocompétences

…………………………………………………………………….P: 221.3.4. Les compétences acquises /compétences requises

…………………………….P: 221.3.5. Compétences utiles aujourd'hui / nécessaires demain

……………………….P: 22

Chapitre 2 : Les enjeux de la notion de compétence………………………………….P: 24

2.1. Des compétences aux services de la performance………………………………………….P: 24

2. 2. Des compétences plutôt qu’un diplôme………………………………………………………….P: 24

2. 3. La logique des compétences : une logique organisationnelle………………………….P: 25

2.4. La recherche des compétences, une méthode de gestion de soi……..…………….P: 27

2.5 . Conséquences probables liées à la dynamique des compétences………………....P: 27

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Troisième Partie : compétence etemploi : quel lien avec la GPEC ?………………………………………………….…….P: 30

Chapitre 1 : Le concept de la GPEC……………………………………..…………………………….P: 31

1.1.Notion de la GPEC

……………………………………………………………………………..

…………….P: 311.1.1. Origine de la GPEC

……………………………………………………………….…………….P:

311.1.2. Définition

………………………………………………………………………………..

………….P: 311.1.3. Avantages et limites …………………………….

…………………………….…………….P: 33

1.2. Mise en place de la GPEC ………………………………..………..

………………………………….P: 34 1.2.1.Démarche ……………………………………………….………….

………………………….P: 341.2.2.Les acteurs …………………………….

………………………………………………………….P: 36

Chapitre 2 : Emploi et Compétences éléments essentielsde la GPEC ? ….P: 38

2.1. Emploi et compétences, outils essentiels de l’application de la GPEC

……………….P: 382.1.1.Les emplois comme outils de description

…………………………………………….P: 38

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2.1.2.Les compétences comme objet de gestion

…………………………..……………….P: 392.2. les conséquences de la GPEC sur les emplois et compétences

………………………….P: 402.2.1.Conséquences d’ordre social

………………………………………..………………….P: 412.2.2.Conséquences d’ordre économique

………………………………………………….P: 412.2.3.Conséquences d’ordre financier …………………………………..

………………….P: 41

Conclusion……………………………………………………………………………………….……….P:42

Bibliographie………………………………………………………………………………….…….P: 43

Introduction

Jadis, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative

de l’effectif en essayant de calculer le nombre de personnes nécessaires

par niveau de qualification, en s’appuyant sur des modèles de planification

stratégique, ils négligeaient la prise en considération des notions des

emplois et compétences dans leurs stratégies de management et qui

pourraient apporter une valeur ajoutée aux entreprises. C’est qu’après

que les organisations vont découvrir cela et commencer à s’intéresser aux

emplois et compétences.

En effet, compte tenu de l’accélération des mutations économiques

et technologiques, les entreprises doivent faire face à de nouveaux

enjeux :

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- Une obsolescence rapide des qualifications ;

- Les nombreux départs à la retraite dus à l’évolutiondémographique ;

- La nécessaire flexibilité du travail liée à la réduction du temps detravail ;

- Les changements et mutations liés aux évolutions technologiques ;

- L’adaptation aux normes internationales.

Pour faire face à de tels enjeux, nombreuses sont les entreprises à

avoir opté pour un management qui prend en considération les notions

des emplois et des compétences. Ces deux dernières sont aujourd’hui

omniprésentes dans leurs stratégies, et ils s’inscrivent dans une démarche

de qualité. Ainsi ISO 9001 préconise l’élaboration de référentiels de

compétences afin de décrire des fonctions et de mettre en œuvre

l’amélioration continue des compétences.

D’ailleurs, ce travail va traiter ces notions en donnant un aperçu sur

les emplois en premier lieu et puis sur les compétences et enfin, on va

souligner le lien entre ces deux notions et la GPEC.

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PremièrePartie : Les

emplois

Chapitre 1 : le concept de l’emploi :

1.1. Notion d’emploi :1.1.1. Définition :

On parle souvent de « l’emploi » comme de l’ensemble des positionsde travail tenues ou offertes dans une aire géographique ou un secteurprofessionnel donné.

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Dans notre travail, on parle d’une autre notion d’emploi que montreclairement la définition suivante : « L’emploi est constitué de l’ensemble des postes de travail qui peuventêtre considérés comme identiques ou semblables du point de vue de leursfinalité, de leurs méthodes et des moyens généraux mis en œuvre, ainsique des compétences requises des titulaires »1.

L’emploi regroupe des activités et des compétences, dont le niveau estdéfini par une organisation de travail et dépend du profil de la personnequi l’occupe, ainsi que de la performance attendue par l’entreprise :niveau plus fin d’observation et plus contextualisé que le métier.

Ainsi, le mot emploi est utilisé souvent au sens du « poste » ; ladescription de ce dernier déterminera l’ensemble des tâches que le salarié doitassumer dans son emploi au regard du métier.

1.1.2. Evolution :

La conception moderne des emplois, est née vers 1909-1910. Elleest reliée aux études effectuées par Taylor qui est le premier à avoir menédes études sur les emplois et développée des stratégies pour analyser etaméliorer le travail, et ceci dans son œuvre principale : « principes de ladirection scientifique des entreprises ».

Dans la décennie 1930 avec la croissance de la syndicalisation et plusencore, lors de la deuxième guerre mondiale, avec le contrôle des prix etdes salaires aux Etats Unis, qu’on a pensé à chercher des nouvellespratiques pour agir sur les emplois à savoir l’analyse et l’évaluation, etceci dans le but de corriger l’iniquité dans les structures salariales dans lesorganisations.

Du début du XXe siècle jusqu'aux années 1970, on a assisté à unegénéralisation du salariat dans tous les pays industrialisés. La durée et lesconditions de travail, l'embauche et les salaires se sont fixés de moins enmoins par le jeu du marché, ils se sont institutionnalisés de plus en plus.

L'emploi typique est devenu comme une norme, il est caractérisé par un

contrat à durée indéterminée (CDI), avec un seul employeur chez qui le

salarié travaille à temps plein. Celui-ci est relativement bien protégé et

défendu par les syndicats. Il bénéficie des conventions collectives et

accords de branches ou d'entreprise (primes, congés, etc..). Le salaire est

évolué (indexé de fait) avec les prix et les gains de productivité et il existe

des perspectives de carrière (marché interne du travail).

Ainsi l'emploi offre un parcours professionnel de plus en plus sécurisé.

1 Jean-Marie PERETTI, « Tous DRH », Edition d’organisation, 2006

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Depuis les années 70, avec la crise, les entreprises recherchent

davantage de flexibilité. Cela les amène à remettre en cause les rigidités

du travail typique en développant des formes particulières d'emplois (FPE)

ou emplois atypiques.

Ce sont souvent des emplois précaires ou à temps partiel.

Parmi les emplois précaires on trouve les travailleurs intérimaires,

les contrats de durée déterminée (CDD), les stagiaires, les emplois aidés

par l'Etat (Contrats Emplois Solidarité ou CES). Ces emplois jouent sur la

flexibilité quantitative externe. Parmi les emplois à temps partiel, il faut

distinguer le temps partiel volontaire (souvent des femmes qui souhaitent

concilier vie familiale et activité professionnelle) du temps partiel

involontaire qui correspond au sous emploi.

Si ces deux formes se développent rapidement, c'est surtout la

dernière qui progresse le plus, notamment dans les services marchands

(par exemple, la restauration ou le commerce). Cela a engendré une

catégorie non négligeable de salariés avec des faibles salaires à l'image

de ce qui se produit déjà aux Etats-Unis (working poors).

Cette montée de la précarité amène les partenaires sociaux (patronat et

syndicats) à proposer de nouvelles formes de sécurisation des parcours

professionnels sans pour autant remettre en cause la flexibilité de l'emploi,

d'où un mot nouveau: la flexsécurité.

1.2. Typologie des emplois 1.2.1. Typologie selon la situation :

L’emploi en émergence :

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Il ne s’agit pas nécessairement de métiers en création, mais cela concerneessentiellement des métiers qui ne se trouvent pas au sein de l’entrepriseet qui au regard de l’évolution de l’entreprise et de sa stratégie serontnécessaires.

Ces métiers en émergence renvoient également à des emplois necorrespondant en rien à ce qui existe sur le marché du travail, il s’agira, enfait, d’emplois répondant spécifiquement à la réalité d’une entreprise ou àl’évolution d’un savoir qui, sur le marché du travail, n’avait jusque là faitl’objet d’aucune demande.

L’emploi en tension :

Il se traduit par le manque lié à un type de compétences, sa rareté sur lemarché ou au sein de l’entreprise.

En effet, ce manque s’explique selon différents cas, à savoir :

- Emplois qui risquent de ne pas être pourvus par manque deressources disponibles ;

- Métiers difficiles à recruter ;- Métiers nécessitant un long apprentissage ;- Main-d’œuvre réduite sur le marché ;- Métiers d’expertise.

L’emploi stratégique :

C’est un emploi pour lequel il faut apporter une attention particulière carsusceptible de créer des dommages au sein de l’entreprise. Il concernenotamment certains salariés en passe de partir à la retraite sans avoirtransféré des connaissances et compétences très spécifiques.

Il peut également s’agir d’emplois essentiels pour l’entreprise sue unepopulation plus large nécessitant des compétences très spécifiques etappartenant au cœur de métier de l’entreprise.

Ceci dit, il s’agit essentiellement de :

- Métiers pour lesquels il faut assurer une pérennité du savoir/clientsou fournisseurs ;

- Métiers critiques pour l’entreprise avec plan collectif d’adaptation

significatif ;

L’emploi lié à un risque démographique :

Cela se traduit par des emplois rencontrant un problème d’érosionnaturelle ou liés à des tranches d’âge spécifique.

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L’emploi sensible, en déclin ou menacé :

Les emplois concernés ici seront fortement sujets à disparition, d’où lanécessité soit de prévoir un reclassement soit d’envisager une mobilitégéographique externe ou interne. Il s’agit plus précisément des emploisdont les évolutions techniques ou technologiques entraînent une baissed’effectif, mais aussi les emplois en déclins ou menacés.

L’emploi en développement :

On dit un emploi est en développement, lorsque les compétences du personnel des métiers correspondant sont fortes ou en développement, cela entraine par conséquent l’élargissement du champ de l’emploi voir même la création d’un autre.

L’emploi sans évolution prévisible :

Il concerne les métiers d’un emploi dont les tâches n’évoluent pas.

1.2.2. Typologie selon l’importance : Les emplois n’ont pas tous la même importance aux yeux de

l’entreprise, on distingue des emplois spécificité et d’autres universels.

Les emplois dits « spécifiques » sont caractéristiques de l’entrepriseet cumulent son savoir-faire propre alors que les emplois dits« universels » se retrouvent dans toutes les branches d’activité del’entreprise.Cependant, il est à distinguer entre les emplois qui ont un niveausupérieur d’importance, et ceux du niveau moyen et faible.

D’une part, les emplois spécifiques et qui ont un niveau supérieurd’importance, sont occupés par des spécialistes pointus des métiers del’entreprise. Ces derniers génèrent une bonne part de valeur ajoutée. Ilsont des expériences et des connaissances très importantes, et ils sont trèsrecherchés par les concurrents.

Pour ceux qui ont un niveau inférieur d’importance sont essentiellementdes emplois non spécialisés, et que l’entreprise n’en accorde pas ungrand intérêt.

D’autre part, les emplois universels les plus importants pourl’entreprise correspondent aux emplois qui sont peu nombreux et qui sonttenus par des généralistes de haut niveau. Concernent les emplois defaible importance de cette catégorie, ils sont ceux de base non spécialisés,sans grande valeur ajouté.

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1.3. Les emplois au sein de l’entreprise :1.3.1. Le choix des emplois :

Les emplois que l’on peut observer dans une entreprise n’ont pasune existence imposée dans une forme imposée, ils résultent d’une suitede décision.

Les éléments qui aboutissent à la détermination des emplois d’uneentreprise sont essentiellement le découpage adopté de l’activité del’entreprise, l’analyse de ses besoins, la taille de l’organisation, ainsi quela culture de cette dernière.

1.3.2. Les emplois, sous influences multiples :

Les emplois sont placés en bout d’une longue chaîne dont lesmaillons sont eux-mêmes soumis à quatre forces ou facteurs : le marché,la concurrence, la technologie et le modèle d’organisation.

Le marché :

Ses variations agissent sur les postes, puis sur les emplois. Une diminution

sensible de la demande réduit le nombre des postes de travail nécessaires

pour satisfaire une demande réduite.

Concurrence :

La concurrence a les mêmes effets sur les emplois que le marché.

La technologie :

Les innovations techniques affectent directement les emplois : par

exemple, l’arrivée des ordinateurs portables permettant aux vendeurs de

transmettre directement leurs commandes à l’ordinateur central a fait

disparaître les emplois de saisie manuelle.

Le modèle d’organisation :

Le modèle d’organisation adopté par l’entreprise conditionne largement

ses structures. Une décentralisation réelle des responsabilités délocalise

certains emplois dans les entités périphériques, ce qui augmente

généralement le nombre des postes nécessaires. Elle conduit, par ailleurs,

à la création d’emplois nouveaux de contrôle et d’appui technique.

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Chapitre 2 : la Gestion des emplois :

2.1. La mise en place d’une gestion de l’emploidans l’entreprise :

2.1.1. Les préalables de la gestion des emplois:

Malgré leur caractère évolutif, la gestion des emplois est

indispensable.

Elle vise d’une part à les maintenir au meilleur niveau de pertinence etd’efficacité en tant qu’élément essentiel de l’organisation de l’entreprise,d’autre part à fournir une base solide à la gestion du personnel qui lesoccupe.Pour cela, il faut tout d’abord identifiés les emplois et les décrire, et cecien réalisant un répertoire des emplois qui précise la finalité de l’emploi, lesresponsabilités du titulaire dans sa tenue et leurs limites, les tâchesessentielles à effectuer, les exigences vis-à-vis du titulaire en termesd’expérience, de qualification et d’aptitudes et en fin les conditions de sonexercice.

Par la suite, il faut établir un inventaire des conditions de travail quicomplète la connaissance des emplois par celle des conditions généralesde leur tenue.En outre, la gestion des emplois doit permettre à éviter ou atténuer lesperturbations provoquées par l’environnement ou bien par l’entrepriseelle-même.

2.1.2. Outils de la gestion préalable des emplois:

La gestion préalable des emplois s’effectue en utilisant un certainnombre d’outils à savoir :

La classification : Elles permettent d’obtenir à un rangement ordonné

des emplois et des bases des grilles de salaires. L’examen de la

classification peut mettre en évidence des anomalies telles qu’une

divergence entre la politique affichée de l’entreprise et sa traduction dans

la définition –et donc dans la rémunération- de ses emplois.

La classification met par ailleurs au grand jour les poids respectifs des

emplois et les perspectives de rémunération qu’ils offrent.

La carte des emplois : c’est un outil qui fait apparaitre les distances

entre les emplois et les exigences spécifiques de ces derniers. Cet outil

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permet de mesurer la plus ou moins grande facilité de mutation d’une

personne d’un emploi à un autre, d’élaborer un plan de préparation et d’en

chiffrer le coût et la durée, et il permet aussi de prévoir la nature et le coût

d’une reconversion collective. Les pyramides des âges et d’ancienneté : ces pyramides permettent

d’analyser les caractéristiques de la population qui détient l’emploi au sein

de l’entreprise.

2.2. L’Analyse des emplois 2.2.1. Définition

L’analyse des emplois est un processus qui permet d’avoir toutes

les informations ainsi que d’avoir une idée générale sur un poste

spécifique. Il s’agit également de la description des tâches que contient le

poste et les habilités, connaissances, capacités et responsabilité requise

par le salarié pour bien exécuter son travail ainsi que ce qui différencie ce

poste de tous les autres.

Ce processus permet de faire une étude complète sur l’emploi, en

utilisant des méthodes appropriée pour la collecte systémique de fait

précis. Il permet ainsi de tracer le profil de cet emploi avec toutes ses

composantes, soit sa description et sa spécification.

2.2.2. Techniques d’analyse des emplois : Questionnaire : cette technique consiste à faire remplir par le salarié

un questionnaire portant sur les principaux aspects du travail (activité,

équipement, etc.) et les conditions dans lesquelles il s’effectue

(poussière, bruit, etc.). Une fois complété, le questionnaire est présenté

au supérieur immédiat qui y ajoute ses commentaires et observations. Entrevue : il s’agit d’un entretien effectué par le responsable de

l’analyse des emplois, qui interroge le salarié et son supérieur immédiat

sur les détails du travail ainsi que les conditions qui l’entourent. Observation : il s’agit d’observer visuellement et avec discrétion le

travail exactement comme il se présente. Cette technique, devrait

conduire à décrire toutes les phases du travail à partir d’un cycle

complet de tâches exécutées par le salarié, ainsi que les conditions de

travail et les risques qu’il comporte.

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Le journal : il permet d’enregistrer au jour le jour, à la semaine ou au

mois, les tâches principales exécutées par le salarié. Essai personnel : à l’aide d’un essai, le titulaire du poste décrit les

caractéristiques de son travail. Incidents critiques : cette technique consiste à noter ce que le salarié

a fait de positif ou de négatif. La collecte des informations est

généralement faite par le supérieur immédiat. Conférence technique : cette technique consiste à réunir un groupe

d’experts, qui rassemblera de l’information touchant un emploi précis et

procédera immédiatement à la description des tâches.

2.3. L’évaluation des emplois2.3.1. Définition :

L’évaluation des emplois est un outil qui permet d’évaluer les

différents emplois d’une organisation, compte tenu des exigences

imposées aux salariés qui les occupent et fournit également la possibilité

d’établir leurs rapports réciproques, en vue de déterminer le niveau

général des salaires.

Selon le bureau international du travail, l’évaluation des emplois est

une technique permettent de déterminer d’une manière systématique la

position relative d’un emploi par rapport aux autres dans une hiérarchie

des salaires, sur la base de l’importance des tâches inhérentes à cet

emploi, en tenant compte des exigences que comporte l’ensemble des

emplois d’une organisation donnée et en faisant abstraction des capacités

ou de la performance individuelle ».

2.3.2. Processus d’évaluation

Identification des besoins :

L’évaluation des emplois est l’une des bases essentielles del’établissement d’une rémunération juste et équitable. En effet,l’identification des besoins aide à l’établissement d’une structure desalaires qui soit simple, facilement compréhensible et acceptable par lessalariés. Cela contribue aussi à situer plus aisément les nouveaux emploisà l’intérieur d’une structure de salaires préétablie.

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Formation d’un comité d’évaluation:

La formation d’un comité réduit la subjectivité. En fait, plus le nombre demembres de ce comité sera élevé, plus le comité sera efficace. Cetteefficacité repose sur une condition : que ses membres soientreprésentatifs de tous les partenaires impliqués, et surtout des salariés.Cette implication démocratique peut engendrer un climat d’échangesfavorable à l’établissement d’une structure de salaires de basesatisfaisante dans l’organisation.

Sélection de la technique :

Dans cette étape le comité essaye de choisir les techniques les plusoptimales pour l’évaluation. On distingue les techniques qualitatives,quantitatives et autres techniques qui évaluent : la qualification c’est àdire les instructions, les expériences nécessaires… ; les efforts : physique,mental ; les responsabilités matérielle : les équipements … ; lesresponsabilités humaines : c'est-à-dire la sécurité … etc ; et en fin lesconditions de travail.

Hiérarchisation des emplois :

Il s’agit dans cette étape du regroupement des emplois repères, et puis lamise en place des emplois selon leur importance.

Conversion :

Dans cette étape, le comité établie la structure des salaires, définie lahiérarchie des classes de salaire, puis il calcule les coûts desrémunérations et enfin si tout est satisfait il procède à l’application duplan.

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Deuxièmepartie : les

compétences

Chapitre 1 : le concept de compétence

1.1. Définition et évolution des notions :

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Les définitions de la notion de compétences et des notions proches

conduisent à traiter des enjeux qui y sont liés, les compétences entrant à

la fois dans les objectifs de performance, dans la logique de

restructuration organisationnelle, ce qui donne une moins grande place

aux diplômes, et dans le champ du développement individuel et de la

gestion de soi. La rencontre des attentes respectives de chaque pole,

individu et organisation, et alors susceptible de conduire à des

conséquences plus au moins inattendues liées à la dynamique des

compétences.

La notion de compétence a remplacé les notions antérieures

d’aptitudes, de capacité et de qualification , tout en y intégrant l’idée de

mobilisation , de motivation , puis d’engagement et d’implication ,et

d’implication, et en reprenant l’ancienne référence béhaviourisme de

comportement observé de l’extérieur , ou de réponse comportementale.

La capacité est un ensemble de performances constatées qui

peuvent être définies par un ou des référentiels2.Elle représente la

possibilité de réussite dans l’exécution d’une tache ou dans l’exercice

d’une profession3. A ce titre elle peut être l’objet d’une évaluation directe,

sous réserve d’une volonté de mise en œuvre de la part de celui dont en

veut apprécier la capacité .Elle est conditionné par une aptitude qu’elle

révèle indirectement.

L’aptitude désigne le substrat constitutionnel d’une capacité, préexistant

à celle –ci, qui dépendra du développement naturel de l’aptitude, de la

formation éducative et de l’exercice (Piéron ibidem). Aussi seule la

capacité peut _être objet d’une évaluation directe .Le terme anglais ability

recouvre, sans distinction, les notions d’aptitudes et de capacité.

Les tests d’aptitude visent à apprécier les chances de succès dans un

domaine particulier, par référence à une population donnée, généralement

2 (Norme Afnor1994)

3 Piéron , vocabulaires de la psychologie ,PUF ,1973

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de même âge. les aptitudes sociales (cf . lewin ; 1959 ,p.264) impliquent

une habileté dans le domaine des relations sociales analogue à celle du

domaine technique(skills), et sont donc , comme elles ,objet possible de

formation systématique .

La qualification renvoie à une reconnaissance officielle , validée

par un diplôme , d’aptitudes ou de niveau de formation , d’expertise ou de

connaissance théorique ou techniques ,acquise soit dans une institution de

formation , soit par expérience professionnelle .le niveau de qualification

sert de référence pour les grilles statuaires et dans les échelles de

rémunération des salaires.

La compétence est indissociable de l’activité par laquelle elle se

manifeste.4 Plus encore elle n’est discernable que pour son résultat

observable. Donc a posteriori. On se trouve Ainsi devant une notion

ambiguë puisque spontanément les compétences renvoient à celui qui les

possède alors que leur mise en œuvre , seule observable, dépend du

milieu et des conditions extérieures .Ce retour caché au behaviorisme est

associé à une responsabilisation individuelle au moment même où les

compétences sont déclarées contextuelles ,Ce qui veut dire que leur

réalisation est fonction des conditions de travail offertes par

l’organisation , et de la forme du réseau de relation existant .

Par exemple , cela signifie qu’une personne très instruite pourra ne pas

exprimer toutes ses possibilités si le milieu d’accueil est hostile ou

inadéquat à son style de travail :Inversement , un salarié peu diplômé

pourra être très performant dans son milieu dans la mesure ou où il aura

su s’approprier les éléments d’informations pertinents ou des modes

d’action implicites mais efficaces .Mais il deviendra à son tour peu

compétent si on lui change ses repères au cours d’une réorganisation du

travail qu’il devra subir , ou dans une autre configurations de travail .

4 (Cammas et Thionville, 2000).

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Ces exemples suggèrent que la notion de compétence est

dépendante du contexte de mise en ouvre tout en étant attribuée à une

personne à partir du résultat final observé. Cette contradiction diminue

sensiblement la pertinence de cette notion qui est cependant utilisée à

grande échelle alors qu’elle est déduite, avec erreur d’attribution, de la

performance supposée personnelle sans préoccupation des processus

multiples et organisationnels qui la permettent. De ce fait on va définir la

compétence comme un savoir – agir validé, une capacité à mobiliser des

ressources pour accomplir avec succès une tache ou une mission précise.

1.2. Les composants de la notion de compétence :

Les compétences se composent :

Des connaissances ou savoirs De savoir –Faire Des comportements appelés aussi savoir –faire comportementaux

ou savoir –être

1.2.1. Les connaissances :

Les connaissances

Les connaissances générales :

Elles servent à comprendre unphénomène,

une situation ou un problème. Elles

renvoient à des modèles théoriquesou des

concepts et répondent à la question

"comment ça fonctionne ?". Ce sontpar

exemple des connaissances sur lesrègles

de grammaire de la langue

Les connaissances liées àl’environnement du travail :

Elles permettent d'agir sur mesure, dansun

contexte précis. Elles concernent par

exemple : les normes ISO, la politique

commerciale de l'entreprise, son

organisation, ses équipements, saposition

sur le marché, ses process de fabricationou

encore les règles de sécurité dans les

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française, les

caractéristiques physiques de lacellulose,

les principes de la colorimétrie, les

propriétés générales d’un vernis oud’une

encre, les codes de la comptabilité

analytique, les enjeux des politiques

Qualité, les règles de droit dutravail.

ateliers de production

1.2.2. Les savoir- faire :

Les savoir –faire

Les savoir-faire opérationnels Les savoir –faire cognitifs

ou capacités intellectuelles

Ce sont les démarches ou les méthodesdont on maîtrise

l'application pratique. Ils ne répondentpas à la question « Quelle est laprocédure à adopter ? « mais

"Comment mettre en œuvre cetteprocédure ? c’est par exemple êtrecapable de réparer une machine,d’élaborer un planning de production, deconstruire un bilan financier, de calculerun devis, de rédiger un compte –rendu de

Ce ne sont pas à proprement parlerdes savoir –faire mais des opérations

intellectuelles qui permettent decréer de

de l'information nouvelle à partir de

de données existantes. C'est parexemple

être capable de construire et de

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réunion ou d’utiliser un logicield’infographie.

développer

une argumentation, de sereprésenter

un objet en 3 dimensions, d’analyseret

et de synthétiser, de faire deshypothèses.

Les savoir –faire informels

Issus de la pratique professionnelle, de l'action, ils sont empiriques et souventdifficiles à définir.

C'est ce qu'on appelle le coup d'œil professionnel, le "tour de main" ou lespetites "astuces" du

métier.

1.2.3. Les comportements.

Les comportements

Les savoirs –faire relationnels Les qualités personnelles

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Ce sont les savoir-faire quipermettent de

coopérer efficacement avec autrui :savoir par

exemple travailler en équipe ou enréseau, être

capable de gérer les conflits, savoirnégocier,

respecter les règles de politesse etles codes

sociaux de l'entreprise

Ce ne sont pas à proprement parler dessavoir-faire,

mais des caractéristiques de lapersonnalité ou une manière d’être liéeà , qui se façonnent

au cours de l’histoire et des expériencesde chacun.

On peut prendre pour exemple ladiplomatie, la

rigueur, la discrétion, le dynamisme,l’ouverture

et la curiosité d'esprit, ou la capacitéd’adaptation.

1.3. Typologie des compétences

Il est possible de distinguer :

1.3.1. Les microcompétences :

Il s’agit des compétences individuelles, fruits des apprentissages

successifs capitalisés par une personne dans sa vie professionnelle et

personnelle. On parle dans cette optique du portefeuille de compétences

individuelles, du bilan de compétences …etc .

1.3.2. Les mésocompétences,

Il s’agit des compétences collectives développées au niveau d’une

équipe , Très fréquentes sont les situations de travail où les prestations

sont réalisées avant tout par un ensemble de personnes qui interagissent

selon des modalités variées plus au moins formalisées ; la performance de

l’équipe dépendra de sa capacité à développer de réelles compétences

collectives , qui sont différentes de la simple agrégation des compétences

individuelles .

1.3.3. Les macrocompétences :

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Fruits de l’apprentissage organisationnel et représentant la capacitéde l’organisation tout entière, ou de ses entités principales (services). Aréaliser leur mission. Les compétences organisationnelles sont encorelargement méconnues et constituent un champs passionnant àdécouvrir : comment les organisations, en tant qu’entités constituées,apprennent elles, comment développent –elles leur capacité de réaction etleur « agilité »5, comment améliorent –elles leur « fitness »6 Etc. sontquelques –uns des thèmes illustrant les macro compétences ; Ces dernierssont le fruit d’un management des connaissances qui permet de transférerla substance contenue dans les compétences individuelles au niveau del’organisation , indépendamment des personnes qui la composent7.

1.3.4. Les compétences acquises /compétences requises

L'aptitude à tenir une fonction dépend de la concordance entre lescompétences détenues par l’individu et les compétences requises pour lafonction.

Les compétences acquises sont celles que l’individu a eu l’occasiond'exercer, dans sa vie professionnelle bien sûr, mais aussi dans sa vieassociative, syndicale, politique, familiale, même si toutes ne seront pasutiles au même degré pour l'entreprise.

Identifier les compétences acquises exige de s'intéresser à l'individu,alors que cerner les compétences requises est un travail de l'entreprisesur elle-même.

1.3.5. Compétences utiles aujourd'hui / nécessaires

demain

Selon l'enjeu, l'entreprise va sans doute s'intéresser en priorité soitaux compétences actuellement présentes dans l'entreprise, qui luipermettront par exemple d'organiser autrement ses espaces deproduction, soit aux compétences qui seront indispensables demain, parexemple lors de l'arrivée d'un nouveau matériel à forte composantetechnologique, qui imposera des changements importants dans l'activitédes opérateurs.

5 (Weiss, 1999)

6 (Emery, 2003)

7 (Benbya .2008)

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Nous résumons l’ensemble des typologies par une logique depyramide, exprimant des compétences de plus en plus génériques.

Les trois premières catégories de compétences en partant de la base de la pyramide, sont celles qui font l’objet de référentiels plus ou moins détaillés au sein des organisations. Les compétences techniques et professionnelles, à elles seules, peuvent faire l’objet de plusieurs milliers de compétences, comme dans l’ingénierie informatique par exemple. Les compétences transversales sont des compétences valables quel que soit l’emploi spécifiquement occupé : Il s’agit des compétences –clé.

Quant aux deux étages supérieurs de la pyramide , ils représentent des méta compétences , soit des compétences capables de générer de nouvelles compétences .On les appelle parfois « compétences d’apprentissages » , mais leur conceptualisation est plus riche que cette « simple » qualité personnelle . Ainsi les compétences cognitives identifiées par S.Bellier dans le cadre d’une démarche réalisée pour le service public de l’emploi en France (ANPE), sont illustratives d’une analyse qui s’inspire fortement des mécanismes fondamentaux de l’information, propres au cerveau humain. Dans cette optique, il n’est pas surprenant de trouver comme Méta -compétence la plus générique le « facteur G » soit l’intelligence générale telle qu’elle a pu être conceptualisée au fil des découvertes ayant jalonné le siècle passé.

Chapitre 2 : Les enjeux de la notion decompétence

2.1. Des compétences aux services de la

performance :

Cet engagement vient de préoccupations extérieures à la dynamiquepsychologique de production des compétences. Il provient d’unecentration très forte sur les discours de la performance d’une part , ce quiaccentue la demande d’évaluation sommative , en terme de résultat auxdépens d’une analyse des processus permettant d’y parvenir .Il provientaussi d’une tentative pour dissocier le niveau de formation reconnu par undiplôme du niveau de réalisation en terme de quantité et de qualité detravail .

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Cet dissociation relève d’un enjeu essentiellement économiques :elletend à distendre le lien entre niveau de formation et niveau derémunération .Dans ce cadre , il ne suffit plus d’avoir un diplôme ou uneformation reconnue, Il faut encore mettre en œuvre ce qu’on l’on connaîtou ce que l’ont sait faire, et cela, le plus possible.Il n’est donc plussuffisant d’être instruit, Il faut aussi être performant, c'est-à-diretravailleurs, actif, consciencieux, mais de plus stylé, ponctuel, voiresoumis aux objectifs définis par l’organisation. On trouve ici l’anciennenotion de motivation, retraduite la forme de l’implication dans le travail etde l’engagement envers l’entreprise.

Le discours des compétences renvoie ainsi à la notion de« ressources humaine » qui ne comprends pas seulement les savoirs, lesconnaissances et savoir –faire, mais aussi les attitudes face au travail, lesens de la communication et du travail en équipe, les valeurs reliées autravail, les capacités d’initiatives, de responsabilité et finalement deperformance.

Les compétences comprennent ainsi des dimensions relationnelleset psychologiques qui n’étaient pas prises en compte dans le niveau dediplôme ou de formation générale .On voit bien tout l’avantage pourl’organisation : Le niveau de qualification importe moins que le résultatobtenu, et celui –ci dépend autant de l’adaptation aux nouvelles formes detravail, de l’empressement à atteindre les objectifs de production que del’obtention, forcément plus ancienne, d’un examen qualifiant.

La référence aux compétences offre donc en somme une nouvellegrille de critères pour établir les niveaux des salaires et de primes ; C’estdonc la modification des fondements d’un système qui se trouve cachéderrière un changement de terminologie.

2.2. Des compétences plutôt qu’un diplôme

Mais il y a plus : c’est aussi une remise en question de la formationdiplômante. Car on n’apprend pas seulement avant d’être dansl’entreprise, Mais surtout au cours de l’exécution du travail lui – même .Onretrouve ici les très anciennes lamentations sur les jeunes diplômes qui nesavent pas travailler : Seul l’apprentissage sur les tas serait efficace,seules les compétences acquises au cours de la réalisation du travailseraient performantes. C’est le discours classique de l’anti_formationinitiale vue comme inappropriée, généraliste et inadaptée, et parcontrecoup, l’apologie de l’entreprise formatrice qui devient par surcroîtdispensatrice de validations en s’érigeant grand jury des compétencesaccréditées qui se traduisent dans l’échelle des niveaux hiérarchiques et

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des rémunérations. Comme quoi un discours sur les compétences seprésentant sous le couvert du modernisme peut cacher un retour à desrevendications fort anciennes, qu’in croyait dépassées. Le modèle del’ingénieur- maison n’est pas très loin, même si l’on sait par ailleurs queles possibilités de promotion sont en fait souvent circonscrites à desprogressions plus limitées que dans les années antérieures et que laformation initiale est toujours un atout pour les possibilités d’adaptation.Mais si le diplôme initial reste une nécessité en raison des évolutionstechniques et des possibilités d’adaptation qu’il permet, et cela d’autantplus que le nombre de diplômés augmente, il n’est plus suffisant pourassurer seul une reconnaissance dans l’entreprise, et d’autrescompétences sont recherchées et quelquefois considérées commeprimordiales.

On voit assez facilement que cette logique de la surenchère auxcompétences non répertoriées concurrence la logique de formation etpose le problème de la reconnaissance de ces nouvelles compétences ; Iln’est pas sur en effet que l’entreprise, tout en les cherchant ; les valide entermes de statut ou de niveau de rémunération, ce qui peut entraîner desdérives.

Evidemment , la réflexion précédente risque d’être contesté la défense même de l’idée de compétence ; En effet , la question n’est pas sisimple y compris pour les entreprises , et plusieurs logiques peuvent se trouver en compétition dans le même temps .la formation initiale , beaucoup le savent , n’est pas remplaçable par la simple émergence , plusau moins spontanée , de compétence qui apparaîtraient sur le tas , les entreprises qu’ont misé sur l’élévation du niveau de compétences savent que les acquis initiaux sont indispensables et que la logique « compétences » demande une nouvelle conception de l’organisation , plus exigeante , notamment par la mise en place d’un travail en équipe où l’échange de compétences peut se réaliser , et où des compétences collectives , propres à un service où à une équipe , peuvent se construire en vue d’améliorer la performance et la qualité des productions.

2.3. La logique des compétences : une logiqueorganisationnelle

Si l’on comprend que la notion de compétences est associée à unedynamique nécessaire d’adaptation des postes et de l’organisation dutravail , la gestion des compétences , aussi bien au recrutement qu’aucours du travail , devient une pièce centrale du développement et del’évolution des entreprises ; Il est très lors important de savoir repérer les

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compétences individuelles et de savoir générer des compétencessupplémentaires sur le lieu de travail.

Sur le plan des organisations, développer les compétences passepar la recherche de nouvelles formes de travail qui s’appuient sur uneculture d’entreprise favorisant l’émergence des compétences. Le travailpar objectif, la constitution d’équipes plus autonomes, la réduction desniveaux hiérarchiques, l’insertion de la maîtrise dans les équipes elles-mêmes autant de méthodes pour y parvenir. Celles-ci demandent uneformation spécifique des salariés et supposent une attention accrue auxéléments du climat de travail.

La gestion des compétences n’a donc rien à voir avec une simpleformation sur le tas .Elle n’implique un engagement de l’organisation, à lafois pour garder son personnel compétent et pour lui permettre d’exprimertoutes ses compétences et de les mettre au service de l’obtention derésultats performants.

Sur le plan des individus, la référence aux compétences supposequ’ils ne se limitent plus à décliner leurs diplômes ou à s y reporter pourassurer leur reconnaissance sociale. Que ce soit pour un recrutement ouau cours du travail à effectuer, Il devient important de prendre en comptedes aspects contextuels qui n’apparaissent pas sur le plan desconnaissances générales, à prendre des initiatives, à travailler en équipe,à gérer les aspects relationnels sont autant de dimensions personnellesqui importent d’autant plus qu’elles sont difficilement mesurables etsujettes à fluctuations en fonction du climat social et relationnel.

A ces caractéristiques, qui renvoient assez directement à des traitsde personnalité, il faut encore ajouter la capacité à se donner desobjectifs, à construire un projet individuel ou collectif, à organiser sontravail en fonction des buts à atteindre. Ce genre de compétences assezsubjectives, dépendantes partiellement des circonstances mais trèsrecherchées dans un contexte de flexibilité des emplois, des taches ou desfonctions, n’est pas spontanément répertorié par les intéressés eux-mêmes. C’est ainsi un des apports du bilan de compétences que depermettre à une personne de prendre conscience de dimensions qui luisemblent quelquefois si évidentes qu’elles ne sont pas mises en valeur )ses propres yeux.

Dans ce cadre le bilan de compétence intervient comme un moyende reconnaître et de valoriser des acquis existants mais sous-estimés .Ildevient aussi un support pour faire le point sur ses possibilités , sur seslimites et sur ses potentialités , et sur la façon de les présenter afinqu’elles soient plus facilement reconnues socialement .La connaissance de

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ses compétences parait ainsi comme un enjeu pour se diriger sur lemarché du travail ou pour orienter une évolution de carrière .Lescompétences deviennent en quelque sorte des atouts monnayables enrapport à ce que recherchent de leur coté les organisations .

2.4. La recherche des compétences, une méthodede gestion de soi

Si la gestion des compétences entre dans la logique desorganisations en permettant de repérer et de dégager des compétencesnouvelles, indispensables aux évolutions techniques rapides, elle est aussiun moyen de permettre aux individus de se repérer et de s’orienter enrapport avec un monde économique difficile à saisir .Ceux –ci ont bienperçu cette possibilité, et en premier lieu ceux qui se trouvaient soit endifficulté, soit en situation de mutation.

Plus encore que pour l’entreprise , le bilan de compétences est ainsidevenu un instrument de gestion de carrière pour les individus .c’est peut–être pour cela que , avant d’être un moyen de valoriser et de seprésenter sous un jour favorable selon les normes en vigueur , Cedispositif est d’abord utilisé par les personnes pour faire le point sur leursituation , sur leur possibilités et sur ce qu’elles sont capables de réaliseren fonction des occasions qui existent ou sont susceptibles de sedévelopper dans le milieu du travail .

Aussi , l’analyse des compétences est –elle un moyen pour chacunde se repérer , de savoir mieux ce que l’on souhaite entreprendre , deconnaître davantage les dimensions personnelles qui conviennent lemieux pour soi , et de s’informer sur les filières où l’on a le plus de chancede réussir . C’est donc une formule de mise en adéquation à la fois avecsoi –même et avec les possibilités du milieu.

A ce titre la gestion de ses compétences devient un moyen de sepercevoir différemment en mettant en valeur davantage les compétencesdisponibles dans l’avenir proches et en réduisant quelque peu la part desréférences au passé .Cette gestion des compétences participe ainsi audéveloppement personnel .Selon le cas celui-ci se réalisera dans le cadrede l’intérêt porté à l’entreprise , dans la perspective d’une évolutionprofessionnelle liée au métier , ou en dehors d’une référence à la carrièreprofessionnelle en privilégiant d’autres centres d’intérêts personnels .

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2.5. Conséquences probables liées à la dynamiquedes compétences.

Plusieurs conséquences peuvent découler du fait de placer lescompétences au centre de la conception au travail.

Sur le plan individuel : La dynamique individuelle des compétences pourra associer ou aucontraire opposer les orientations et attentes organisationnelles etpersonnelles d’une même personne .Celle – ci pourra également mettreen œuvre ses compétences en se mettant au service d’une entreprise, encherchant à développer un métier quelle que soit l’entreprise où c’estpossible, ou en visant à satisfaire des objectifs personnels à travers uneorganisation ou même en dehors du travail salarié.

Sur le plan des relations individus –entreprise : La personne pourra se trouver en phase avec les compétences demandéespar l’entreprise, ou seulement par la branche professionnelle, ou encoreen décalé, voire en opposition, avec les exigences des organisations (cf..Aubert et Gilbert, 2002).

On entrevoit ainsi que la gestion par les compétences ouvre sur desscénarios variés selon que l’on place du coté du pôle entreprise , etconduit à des stratégies d’alliance ou de conflit en fonction des attentesconvergentes ou divergentes entre les deux pôles .Les compétencesrisquent ainsi d’être à l’avenir gérées comme un marché fluctuant au jourle jour , à ceci près que l’on oublie trop facilement qu’elles s’acquièrentsur le long terme et dépendent des conditions d’implication au travail etd’insertion dans un groupe , ce qui peut être mis en cause par l’idéemême que les compétences soient réduites à un simple objet à vendre ouacheter , à utiliser ou à jeter .

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TroisièmePartie :

compétence etemploi : quellien avec la

GPEC ?

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Chapitre 1 : Le concept de la GPEC

1.1. Notion de la GPEC : 1.1.1. Origine de la GPEC :Cette pratique est née dans les années 1970. Elle a revêtu différentes appellations : le gestion des effectifs, la gestion prévisionnelle des emplois(GPE), la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC), la gestion anticipée des emplois et compétences. Aujourd’hui, de nouvelles appellations voient le jour pour redonner un souffle nouveau à la démarche et ne pas reproduire les erreurs du passé.

1.1.2. Définition :

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une

démarche d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir,

à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à

réduire d’une façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources

de l’entreprise tant sur le plan quantitatif (effectifs) que sur le plan

qualitatif (compétences). Ces réflexions s’inscrit dans le plan stratégique

de l’entreprise.

La GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle.

Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme

une variable stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de

l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif. Sur le plan

individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au

marché et de permettre à chaque salarié d’élaborer et de mettre en œuvre

un projet d’évolution professionnelle.

La gestion prévisionnelle des emplois, des compétences et des

ressources humaines est un outil au service de la gestion des ressources

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humaines, généralement défini comme un processus itératif permettant à

une organisation de disposer en temps voulu des personnes possédants

les capacités et la motivation suffisantes pour « pouvoir », « savoir » et

« vouloir » occuper les emplois, remplir les missions, et exercer les

activités qui se révéleront utiles à sa vie et à son évolution.

Il s’agit d’un mode d’approche logique de la gestion des hommes

dans une organisation, qui consiste à prévoir et projeter ses besoins et

ses ressources en personnel sur le moyen ou le long terme, afin d’en

analyser ensuite les écarts prévisibles, et de mettre en place les moyens

appropriés pour ajuster ses ressources à venir à ses besoins futurs.

Il permet de prévenir les situations de sur-effectif, de sous-effectif,

de sur qualification ou de sous-qualification et, plus globalement, toutes

les situations d’inadéquation entre les besoins et les ressources humaines.

Ainsi, l’éclairage apporté par cette démarche favorise l’élaboration de

politiques précises et pertinentes, parce qu’elle anticipe sur l’avenir, en

matière de recrutement, de gestion des carrières, de mobilité et de

formation, etc.

La gestion prévisionnelle représente, en quelque sorte, une des

dimensions essentielles de la « qualité totale » des pratiques de gestion

des ressources humaines. En effet, elle va, s’employer à réduire les écarts

entre besoins et ressources humaines avant même qu’ils apparaissent,

c’est-à-dire avant qu’ils ne puissent causer des problèmes à l’organisation.

C’est là que réside tout l’intérêt de cette démarche : l’analyse des

décalages futurs entre besoins et ressources humaines permet ainsi de

prévenir les inadaptations, par la mise en place d’un certain nombre

d’actions collectives qui utilisent les différents moyens d’action de la

gestion des ressources humaines (formation, mobilité, recrutement, etc).

En somme, La gestion prévisionnelle des emplois et compétences,

c'est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plans

d'actions cohérents :

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- Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et lesressources humaines de l'entreprise (en terme d'effectif et decompétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moinsd'objectifs à moyen terme bien identifiés) ;

- En impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolutionprofessionnelle.

1.1.3. Avantages et limites :

Les avantages de la GPEC :- Permettre la pérennité de l'entreprise en assurant l'adaptation de la main-

d'oeuvre.

- C'est un levier extraordinaire de motivation : C’est ce qui fait toute ladifférence entre les entreprises, puisque c’est ce que les salariés peuvent,veulent et savent donner. Ainsi il semble tout à fait judicieux dedévelopper les démarches et les outils pour donner aux collaborateursl’envie de s’investir, car s’ils ne veulent pas, on ne peut rien faire.

- A l'heure ou le papy-boom approche et où maintenant se sont de plusen plus les salariés qui choisissent leur employeur, l'ambiance de travailcompte parmi les motivations premières des candidats !!!

- Détecter les compétences cachées : Mélange de connaissances, desavoir-faire et de savoir-être, les compétences peuvent être longues àacquérir ou rares sur le marché. Elles sont stratégiques, et difficilementcopiables, si elles procurent un véritable avantage concurrentiel àl’entreprise. "Elles peuvent aussi être cachées, si elles sont détenues pardes salariés mais non connues de l’entreprise", précise Emilie Vasseur,conseillère en GPEC à la Chambre de Commerce et d'industrie de Seine-Saint-Denis. Tout l’art consiste donc à mettre en place un processus quipermet de les détecter et de les hiérarchiser.

- Développer l'employabilité des salariés : "Clairement reliée auxproblématiques de formation, la GPEC donne des clés pour gérer leraccourcissement de la durée de vie des savoir-faire chez les salariés. Elle

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les incite à développer leur employabilité et à construire un projetprofessionnel.

- Anticiper les départs en retraite.

Les limites de la GPEC :- Le taux de ''certitude'' d'une politique RH sur une longue période estfaible.

- Dans moins de 10 ans une masse importante des emplois actuels sesera transformé ou même tendra à disparaître, mais une part trèsimportante de la finalité des tâches continuera d'exister bien que, souvent,les technologies seront nouvelles et/ou leurs réalisateurs soient différents(en qualification voire en localisation géographique)

- La mise en place de diagnostics des compétences individuelles peutprovoquer des réticences. Toutefois, ces réticences devraient êtresurmontées si les conditions de mise en œuvre sont rigoureuses dans leursaspects méthodologiques et déontologiques.

- Les 2 risques majeurs associés aux choix d’une démarche GPEC

- Démarrer une GPEC sans savoir pourquoi : ne pas avoir identifiéclairement le problème que l’on a à résoudre voire ne pas avoir deproblème.

- Etre incohérent entre les objectifs que l’on poursuit, la méthode que l’onapplique et les outils que l’on constate.

1.2. Mise en place de la GPEC :

1.2.1. Démarche:

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En théorie, plusieurs étapes sont nécessaires à la mise en œuvre de

la GPEC. Pour autant, et c’est un intérêt important de l’outil, plusieurs

modes d’entrée sont possibles en fonction des préoccupations réelles de

l’entreprise et de ses moyens. Dans le cadre d’une démarche globale, on

peut retenir ces différentes étapes :

Définition des projets de développement :

La démarche d’élaboration stratégique se fait tout d’abord à partir

de l’analyse des données exogènes, c’est-à-dire des tendances lourdes de

l’environnement aux niveaux technologique, économique, et social.

Plusieurs niveaux du fonctionnement de l’entreprise (fonction

marketing, fonction finance, fonction production, fonction ressource

humaine) pourront être analysés, comme pourront être étudiés les

capacités réactives des structures et plus globalement la culture de

l’entreprise.

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La confrontation des capacités internes et des opportunités externes

doit conduire l’entreprise à définir des choix stratégiques. A ce stade elle

précise donc l’éventail des éléments stratégiques qu’elle entend combiner

(marché/ produits, modes de financement/types de rentabilité,

innovations/technologies, emplois/compétences) afin d’assurer ses

positions concurrentielles.

Traduction des objectifs stratégiques en termes de structures,

quantité et type d’emploi nécessaire :

Les données établies dans le cadre du diagnostic stratégiques sur les

produits et les marchés, la technologie et les procédés de fabrication, la

situation financière de l’entreprise…conduisent les responsables à fixer le

niveau et la nature de l’activité de l’entreprise dans un « horizon temps »

donné. La deuxième étape consiste alors à décliner les conséquences des

orientations stratégiques sur la structure organisationnelle de l’entreprise

et en particulier sur la structure des emplois.

Inventaire des ressources humaines existantes et analyse de leur

évolution probable dans le temps :

L’identification qualitative et quantitative des besoins (emplois)

étant réalisée, il est nécessaire d’établir en parallèle un « état de la

population salariée disponible » (ressources) et un aperçu de son évolution

probable à l’horizon donné compte tenu à la fois des paramètres associés

traditionnellement à son vieillissement et à sa mobilité, et des décisions

politiques touchant à sa dynamique.

Il s’agit, dans un premier temps, de produire une base de données

faisant apparaître les principales caractéristiques de la structure

démographique des différentes populations de salariés de l’entreprise

‘effectifs par catégories, pyramide des âges, pyramide des anciennetés,

matrice de formation …) ainsi que les principaux flux de personnes dans

les différents types d’emplois (taux de départs, turn-over, durée moyenne

d’affectation dans un poste, taux de promotion…).

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FSJES-Tanger

Analyse des écarts et définition des scénarios possibles (mesures

correctives et plans d’action) :

Les inventaires effectués aboutissent presque systématiquement au

constat d’un certain nombre de décalages virtuels entre les besoins

justifiés par l’activité future de l’entreprise et le « vieillissement des

ressources ».

Le suivi de la mise en œuvre des mesures d’ajustement :

Une fois les écarts et besoins futurs identifiés, l'entreprise doit

procéder à la construction et la mise en place d'un plan d'actions. Nous

partirions des actions collectives pour aboutir aux actions individuelles

menées avec les salariés.

1.2.2. Les acteurs :

La direction de l’entreprise:

- Définit à partir d’axes stratégiques une organisation du travail, avec leseffectifs et conditions d’emplois appropriés,

- Elabore des plans d’action pour favoriser l’évolution et l’adaptation descompétences.

- Evalue régulièrement les performances professionnelles et lescompétences de ses salaries pour favoriser leur évolution,

- Met à la disposition de ses salariés les outils de gestion de l’emploi et deformation,

- Informe le personnel et les partenaires sociaux des changementsd’organisation, des pratiques et résultats obtenus en matière de GPEC.

Le salarié :

Homme ou femme, participe à son développement et à son

adaptation aux mutations technologiques, au moyen des outils, formations

et informations mis à sa disposition. Il doit pouvoir évoluer tout au long de

sa vie professionnelle, sans exclusion d'âge, de sexe, en terme de mobilité

professionnelle, reclassement, conversion, formation avec les moyens

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FSJES-Tanger

associés, en accord avec les exigences de l’entreprise et ses souhaits

personnels.

Les partenaires sociaux :

Au delà de leurs attributions légales en termes d’information sur la

marche de l’entreprise, l’emploi et la formation, les partenaires sociaux

sont représentés et participent à un observatoire des métiers, dont la

vocation prospective s’appuiera tant sur les visions stratégiques des

entités que sur des rencontres fréquentes avec les professionnels de

l’entreprise, aux fins de faire évoluer l’adaptabilité de tous.

Par ailleurs, les représentants du personnel contribuent à la bonne

information des salariés sur les outils et moyens existant pour faciliter leur

développement professionnel.

Les instances représentatives contribuent également à s’assurer de

l’adaptation des salariés à leur emploi et proposent le cas échéant des

mesures préventives et correctives.

Ils participent aux étapes de la réflexion et sont tenus informés des étapes

de la réflexion et de la mise en œuvre de la GPEC.

Chapitre 2 : Emplois et Compétences éléments

essentiels de la GPEC ?

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FSJES-Tanger

2.1.Emploi et compétences, outils essentiels de

l’application de la GPEC :2.1.1. Les emplois comme outils de description :

Les emplois est un concept méthodologique qui constitue un

instrument primordiale dans la GPEC. Eh effet, pour mettre en place une

GPEC on utilise tout d’abord l’emploi type qui décrit à partir du contenue

réel de l’emploi en terme d’activité selon cinq (5) dimensions :

La technicité.

le traitement.

la transmission de l’information.

les communications-relations-insertion.

la contribution économique et la structuration personnelle de

l’emploi.

On outre, un emploi-type détaille, également, ce qu’un groupe

d’agents doit faire dans le cadre de l’emploi qu’il occupe (missions,

activités, tâches).

Les missions

Elles expriment le sens de l’emploi ; elles correspondent aux différentes

finalités et sont déclinées en grands domaines ou secteurs d’activités.

Ex. : Il revient à un cadre de premier niveau de fixer à son équipe des

performances (collectives et individuelles) à atteindre à partir des

orientations stratégiques du service.

Les activités

Les activités d’une situation de travail correspondent à ce que fait

concrètement son titulaire. Elles expriment la façon dont il doit s’y prendre

concrètement pour accomplir chacune de ses missions. Il s’agit du niveau

le plus fondamental de la description d’un emploi. La réflexion sur les

activités constitue le point de passage obligé de l’identification et de la

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FSJES-Tanger

hiérarchisation des performances à atteindre qui permettent d’induire les

compétences requises qui seront détaillées dans le référentiel de

compétences.

Ex. : Solliciter sa hiérarchie et ses différents «clients» afin de recueillir

leurs attentes.

Les tâches

Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être

effectuées pour réaliser correctement chaque activité. Les tâches

expriment, comme les activités, ce que doit faire, concrètement, le

titulaire de l’emploi analysé, mais avec un niveau de précision beaucoup

plus important.

Ex. : «Collecter les traces écrites émanant de différentes sources afin

d’avoir un premier niveau de cadrage stratégique précis et pertinent».

On ne peut pas parler d’emploi type sans évoquer les emplois

sensibles qui constituent également une méthode efficace pour démarrer

une GPEC.

Il s’agit d’identifier les emplois-cibles qui représentent pour l’entreprise

des enjeux et des contraintes majeures. Ce sont les emplois clés de

l’entreprise, ceux qui sont difficiles à trouver sur le marché du travail, ceux

qui sont en effectifs réduits, ceux dont le contenu doit évoluer.

L’étape essentielle de la gestion par emplois sensibles consiste à

“ définir les critères de sensibilité ” de ces emplois, puis à les analyser,

identifier les écarts de compétences et mettre en œuvre des plans

d’action de correction ou de prévention.

2.1.2. Les compétences comme objet de gestion :

Concept central, la compétence est précisément ce que l’on chercheà gérer à travers la GPEC. De ce point de vue, l’emploi-type n’est qu’unmoyen de cerner ces dernières à travers le repérage des activités.

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Méthodologiquement, ce sont les compétences qui permettent decomparer les situations de travail (des exigences pour les salariés) et deshommes (les capacités et les compétences des personnes).

La compétence est cette unité de conversion qui permet de comparer etde mettre en équivalence, des besoins définis par les organisations dansl’entreprise et des ressources humaines.

Les démarches poursuivent afin de décrire les compétences sontretracées de façon à relever les dimensions de l’activité (l’emploi), quisont :

la technicité, c’est à dire le domaine travaillé et les outils mis en œuvre.

le réseau de relations dans lequel s’insère l’activité et qui est considéré

dans son entendu (interlocuteur) et dans son objet (communication,

collaboration, encadrement).

la contribution à l’amélioration des performances de l’entreprise que

nous conviendrons d’appeler contribution économique ; celle-ci s’exerce

par le biais de chantiers ou à travers l’activité quotidienne.

incidences sur l’environnement (sécurité, sûreté).

variabilité interne ou élasticité due aux :

- facteurs lourds d’évolution encore complètement diffusés et

stabilisés.- aux choix locaux d’organisation, - aux facteurs liés à la personne qui occupe le poste de travail.

D’ailleurs, la mise en œuvre de la GPEC nécessite la constitution

d’un référentiel de compétences.

Ce dernier est réalisé à partir du référentiel d’emploi. Il précise le type et

le niveau de prestation souhaité d’un agent occupant un emploi donné en

termes de performances stratégiques à atteindre (résultats attendus) et

de compétences induites à maîtriser dans un contexte bien spécifique. La

liste produite n’est pas exhaustive ; il est important de ne retenir que les

performances et les compétences stratégiques et de les présenter

hiérarchisées : un document trop détaillé est inutilisable.

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2.2.Les conséquences de la GPEC sur les emplois et

compétences :

La GPEC est tout un processus qui assure une excellente gestion desemplois et compétences.

Ceci dit, la GPEC a des conséquences multiples sur ses deux composantes.En effet, on distingue des conséquences sociales, économiques etfinancières.

2.2.1. Conséquences d’ordre social: La hiérarchie peut être divisée sur la nécessité d’une réorganisation

qui entrainerait des redistributions significatives des responsabilités, cela

permet de créer de nouveaux emplois. Les changements dans le contenue

du travail ou dans son exercice ont des conséquences généralement

redoutées. Seule une minorité des personnes concernées peuvent y avoir

un avantage car un nouvel emploi comporte les exigences professionnelles

que les futurs titulaires ne sont pas assurés de satisfaire pleinement. De plus les formations continue ainsi que le suivie qu’exige la GPEC offre

l’opportunité au personnel d’améliorer leur compétences et par

conséquent de s’instruire et enrichir leur connaissances.

2.2.2. Conséquences d’ordre économique :La GPEC assure le suivi des emplois et leur renforcement, et elle

permet d’améliorer l’efficacité des compétences du personnel.De même, les prévisions effectuées dans le cadre de la GPEC permettent

d’assurer la pérennité des emplois ainsi que l’amélioration continue en

analysant les situations actuelles de l’entreprise en terme d’emplois et

compétences, et en prévoyant les plan d’action nécessaires en cas de

besoin ou de changement des conjonctures économiques, technologiques

ou autres.

2.2.3. Des conséquences d’ordre financier :

L’application d’une GPEC nécessite un investissement très

important. Ce budget peut être utilisé dans certaines activités en relation

avec les emplois et les compétences en dehors de la GPEC. Par contre, les

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plans d’action de cette dernière permettent de tirer plus de profit en

améliorant les emplois et compétences.

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Conclusion

La gestion des emplois correspondant aux méthodes qui permettent

d'identifier l'évolution ou les changements dans les contenus et la

structure des métiers, des qualifications et des emplois.

La gestion des compétences correspondant aux méthodes qui

s'intéressent à l'évolution et au développement des capacités individuelles

réparties dans une population donnée. Elle se préoccupe de l'aspect

qualitatif du travail que le salarié apporte à son entreprise.

Principaux composants et bases de la GPEC, les emplois et

compétences sont devenus des notions auxquelles les organisations

donnent de plus en plus d’importance, et elles cherchent les méthodes les

plus innovatrices et sophistiquées pour une gestion meilleure de ces

dernières, et ceci vue l’importance que présente ces deux notions à

l’égard de la gestion des ressources humaines mais aussi de la gestion de

tout un système qui est l’entreprise.

Pourtant, bien que sa conception s’est développée depuis des

années, la GPEC est encore assez peu appliquée, et encore moins connue

du grand public.

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Bibliographie :

Jean-Marie Peretti, « Tous DRH », Edition d’organisation, 2006 Claude Blanche Allègre, Anne Elisabeth Andréassian, « Gestion des

ressources humaines », de boeck, 2008 Lakhdar Sekiou, « Gestion des ressources humaines », de boeck,

2001 Annick Cohen – Haegel, « Ressources humaines », Dunod, 2010 Philippe Bernier, Annabelle Gresillon, « La GPEC - Construire une

démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences », Dunod, 2009 Cécile Dejoux, « Gestion des compétences et GPEC », Dunod, 2008 Claude Lemoine, « Se former au bilan de compétences :

Comprendre et pratiquer la démarche », Dunod, 2009

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