Les Centres De Contacts Offshore : Le choix de l’externalisation

Les CentresDe Contacts Offshore

Le choix de l’externalisation

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Sommaire1. Indicateurs clés de l’Offshore

2. Le choix de l’externalisation

3. Les étapes pour réaliser une externalisation

4. Comment choisir son prestataire

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Indicateurs Clés

Lesindicateursclés des centres de contacts offshores

L’ensemble des données communiquées sont issues des sources suivantes :

- ANRT- EURODEFI- APIX- Mauritius Board

- L’étude BearingPoint-SP2C 2009

Indicateurs Clés

Evolution globale du CA global sur le marché Francophone

Répartition du CA sur le marchéFrancophone

2

1,5

en millards d'euros

100

80

France

Offshore

601

40

0,520

02006 2007 2008

02006 2007 2008

Répartition des effectifs

IDF 9%

Province 63%

Offshore 29 %

Les centres d’appels offshores sont aujourd'hui bien installés sur le marché Français avec plus de 14 000 positions et connaissent une croissance soutenue depuis plus de 6 ans.

Indicateurs Clés

Les principales activités des centres d’appels offshore

Télécom 28%

Services 24 %

Banque 16%

VPC 9%

Mutuelle assurance 8%

Informatique 6%

Autre 6%

Tourisme 3%

Il faut noter que les appels sortants ne constituent que 25% du volume global d’appels traités par les centre d’appels offshore

Indicateurs Clés

Panorama des salaires par pays

400

350

300

250

200

150

100

50

0M a roc Tunisie Algé rie S é né ga l Ile M a urice M a da ga sca r Roum a nie M olda vi e

Magreb Afrique Europe

Il existe beaucoup d’idées préconçues concernant les rémunérations des opérateurs basés dans les pays offshore. Toutefois si le SMIC horaire est de 0,85€ de l’heure au Maroc auquel il faut rajouter 20% de charges, le salaire d’un télévendeur compétent est aujourd'hui d’environ 400€ brut.

Indicateurs Clés

La part des salaires sur le CA

France : La marge brute est d’environ 6 %

Cout salariaux69%

Restant 31%

Offshore : La marge brute est d’environ 11 %

Cout salariaux41%

Restant 59 %

L’offshore reste beaucoup plus rentable par rapport à la solution basée en France.

Maintenant, si les salaires offshore sont considérablement inférieurs aux salaires français, les coûts cachés sont eux très importants.

•Frais de transport et d’hébergement•Télécommunications•Formation•Matériels


Le choixde l’externalisation

Dans le secteur des centres de contact, l’externalisation consiste à confier à une société tierce extérieure à l’entreprise, la gestion d’une activité, d’une fonction ou même d’une mission.

Le centre de contact joue le rôle d’intermédiaire entre la PME et ses clients. Quelles que soient ses activités, il a pour mission de représenter la société auprès des clients. Aussi la PME doit-elle être vigilante sur le choix de son prestataire et peut-elle hésiter à externaliser.

L’entreprise peut décider de ne confier qu’une partie de son activité à un prestataire, bien qu’un ensemble de missions plus vastes soit potentiellement « externalisable » : de la télévente au service client, en passant par le support client.


Les Motivations

Réduire ses coûts

Se différencierde ses concurrents

Accroître ses parts de marché

Se recentrer sur son coeur de métier

Satisfaire ou fidéliser ses clients

Développer une activité à l’international

D’autres critères comme l’élargissement des horaires d’ouverture, l’utilisation de plusieurs langues, le niveau d’expertise requis et le coût du service constituent des critères qui pèseront dans le choix de l’outsourceur vers qui sera externalisé un service.


AvantagesL’externalisation permet à l’entreprise d’avoir recours à des professionnels de la relation client et de se concentrer sur son activité principale (son cœur de métier).Les téléacteurs, dotés de compétences relationnelles et professionnelles, représententl’entreprise clientèle, après avoir reçu une formation.

Les coûts d’investissements (immobilier, technologie, ressources humaines) étant supportés par plusieurs entreprises, l’externalisation constitue une solution moins coûteuse que la construction et la gestion d’un centre de contact internalisé. Le centre de contact réalise ses investissements et les amortit sur plusieurs clients. La PME paie en fonction de sa consommation en équipements et en ressources humaines.

Grâce à la mutualisation des ressources humaines et des techniques, les centres de contact peuvent s’adapter à des variations de flux importantes, plutôt que d’avoir à prévoir et planifier des ressources humaines. Les centres de contact ajustent rapidement et facilement leurs équipes de téléacteurs en fonction des besoins de leurs clients.

Anticiper et se doter des technologies de pointe constitue un facteur clé de succès pour les outsourceurs qui évoluent dans un marché très concurrentiel. Cette avance technologique leur permet de se différencier par rapport aux concurrents en apportant des solutions plus rapides, efficaces et évolutives.

Par exemple, les centres de contact optimisent les fonctions de distribution des appels et de traitements des informations recueillies grâce à leurs équipements technologiques.

Compétences

Economie

Flexibilité

Technologie

Réaliser une externalisation

Réaliser uneexternalisation

Cette façon de faire est une stratégie puissante pour une entreprise. Par contre, faire une erreur dans ce domaine peut être coûteux et parfois impossible à corriger.

Voici les 6 éléments clés a prendre en compte dans la mise en œuvre de votre projet.


Étapes à suivre1. Identifiez les opportunités2. Évaluez les opportunités3. Sélectionnez les fournisseurs4. Gérez le processus de transition5. Évaluez la performance

Conditions de succès1. Soutien de la haute direction Durant tout le processus d'impartition2. Maîtrise des meilleures pratiques de l'impartition3. Compréhension mutuelle entre le client et le fournisseur concernant les principes, les bénéfices et les risques de l'impartition4. Compatibilité de culture entre le client et le fournisseur

Questions incontournables1. Quelles sont les compétences principales de l'entreprise ?2. Quels sont les plus grands défis de l'entreprise ?3. Quels sont les objectifs à long terme de l'entreprise ?4. Quelle est la stratégie de l'entreprise relative à l'impartition ?5. Quelles sont les fonctions qui sont présentement imparties par l'entreprise ?6. Quelles sont les fonctions que l'entreprise considère à impartir ?


Bénéfices1. Réduction des coûts2. Croissance des bénéfices3. Augmentation du rendement sur le capital investi4. Ressources compétentes5. Meilleures pratiques6. Meilleure performance à long terme

Risques potentiels1. Perte de contrôle des opérations2. Confidentialité3. Pérennité du partenaire externe4. Difficulté de revenir à la situation antérieure

Critères de sélection1. Capacité d'adaptation2. Capacité d'innovation3. Disponibilité des experts4. Flexibilité opérationnelle5. Fiabilité6. Réputation7. Rapport qualité/prix

Comment choisir son prestataire


Lorsque l’entreprise décide de mettre en oeuvre un projet d’externalisation et souhaite entamer des négociations avec un ou des prestataires potentiels, elle doit au préalable définir ses besoins à partir d’une analyse opérationnelle de l’existant.

L’entreprise doit également procéder à un diagnostic des risques de l’externalisation :

• risques opérationnels (qualité, perte de contrôle sur le savoir-faire…) ;• risques juridiques et fiscaux (aspects sociaux, transférabilité des contrats, impact fiscal…).

L’état des lieux et la définition des besoins sont généralement formalisés par l’établissement/la rédaction d’un cahier des charges. Le cahier des charges n’est pas un document standard ou un pré-requis juridique.

Deux scenarii peuvent exister au démarrage des discussions avec le ou les prestataires potentiels : le cas avec l’existence d’un cahier des charges, ou en l’absence d’un cahier des charges.


1. Premier cas : existence d’un cahier des charges

Généralement, l’entreprise organise une mise en concurrence de plusieurs prestataires potentiels par voie d’appel d’offres plus ou moins formalisés avant d’entamer la négociation de documents à valeur contractuelle avec un prestataire. Les grandes étapes du processus de sélection s’organisent généralement comme suit :

- Pré - identification des destinataires du cahier des

charges (selon des critères de recevabilité propres au

client)

- Envoi du cahier des charges avec le cas échéant le

format de réponses imposé afin de faciliter le

dépouillement des offres-Réception du cahier des charges

- Première phase d’échanges entre le client et les

prestataires potentiels


Le cahier des charges

Sous réserve de situations spécifiques tenant aux règles de concurrence et à la position de l’entreprise sur le marché, les entreprises privées n’ont pas d’obligation juridique spécifique à donner le même niveau d’information à l’ensemble des prestataires candidats à l’appel d’offres.

Toutefois, l ’ é g a l ité d ’ accès a u x i n fo r m a t i on s est un pré-requis indispensable au d é r o ule m e n t op ti m al et efficient de l’appel d’offres. Plus généralement, le fait ne pas identifier et / ou divulguer des informations et paramètres importants du contexte et/ou des objectifs risque de r eta r d e r , v o i r e d e blo q uer ultérieurement le processus de négociation du contrat et / ou d’en compromettre la bonne exécution.

Les conditions d’accès aux informations hors documents joints à l’appel d’offres sont à définir le cas échéant (due diligence limitée sur site, entretiens, data rooms, questions / réponses).

Le rôle du consultant

La rédaction du cahier des charges, la sélection des prestataires, le dépouillement des offres par l’entreprise, assisté d’un conseil, assistant à la maîtrise d’ouvrage (sur la base de critères objectifs et précis) est un gage de réussite des opérations entreprises.


Les critères de sélection

Critères financiers1. Coût2. Transparence3. Solidité financière du prestataire

Critères techniques1. Capacité technique (dont certification)2. Continuité de service et sécurité de la prestation3. Efficacité de la proposition de suivi (Reporting d’activité et animation du pilotage)4. Qualité et maîtrise opérationnelles du Process, capacité à renouveler la performance5. Organisation, procédures et éléments techniques de la structure dédiée au lancement puis à la réalisation du contrat6. Modèle d’organisation du candidat lorsque l’appel d’offres nécessite un regroupement d’entreprises prestataires (choix des partenaires/sous-traitants et coordination)


C - Critères managériaux1. Références clients et missions récentes2. Réactivité et capacité de contact3. Compréhension de la stratégie et des objectifs du client4. Analyse précise de la demande du client5. Démarche continue d’amélioration du niveau de service6. Propositions de procédures de contrôle et d’évaluation de la satisfaction client7. Modèle économique du prestataire

D - Critères ressources humaines1. Expériences, formations et compétences du personnel (opérationnel et gestion)2. Plans de formation3. Management (fidélisation, politique RH et salariale)4. Attractivité du prestataire pour le personnel de l’entreprise qui sera transféré au prestataire

Après le dépouillement des premières réponses :• choix définitif du prestataire ;• un second tour peut être organisé sur la base d’une « short liste » de candidats (pour les opérations

significatives et/ou lorsque le nombre de prestataires potentiels est important ou qu’il n’est pas possible de lesdépartager à l’issue du premier tour). Un complément d’informations est généralement donné à ce stade.


2. Deuxième cas : absence de cahier des charges

Ce s céna r io est à év i ter aut a nt q ue p ossi b l e.

En l’absence de cahier des charges formalisé, il faut au moins une expression précise des objectifs et des besoins de l’entreprise cliente. Le démarrage des négociations avec un ou des prestataires potentiels doit être précédé dans l’entreprise d’une réflexion sur l’existant, les objectifs / le schéma cible, formalisés même au minimum dans un document écrit et ce, dans l’intérêt de l’entreprise comme du prestataire :

• le prestataire peut guider l’entreprise dans la définition du schéma cible mais, l’entreprise doit conserver la maîtrise de la définition de ses besoins et ne peut « déléguer » au prestataire qui ne peut être à la fois « juge et partie »,

• le prestataire ne peut à la fois assumer le rôle d’assistant à la maîtrise d’ouvrage et de maître d’œuvre, sauf à assumer ensuite une responsabilité totale quant à l’adéquation du schéma - cible aux besoins de celui-ci,

• le client ne peut être à la fois maître d’ouvrage et maître d’oeuvre.


Recommandations

• Le client doit bien préparer le pré - identification des destinataires du cahier des charges et en limiter le nombre.

• Le cahier des charges est bien défini et élaboré le cas échéantavec / par un conseil extérieur.

• Instaurer un climat de partenariat dès cette phase de négociation.• Avoir l’impulsion nécessaire de la direction générale.• Impliquer l’ensemble des équipes (finance, ressources humaines,

juridique, opérationnelles) ayant la connaissance de la fonctionExternalisée et des acteurs décideurs directement concernés par la fonction externalisée.

• Authentifier la délégation de pouvoir des acteurs et bien identifierles interlocuteurs décisionnaires (comité de pilotage interne du client).

• Proscrire les enchères inversées comme mode déterminant deSélection finale pour ce type de projet complexe.

• Professionnaliser la fonction achats de prestations externalisées et mettre les « bons profils » sur les achats de services.

• Analyser les risques, notamment celui de dépendance économique du prestataire ou des prestataires existants.

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