Les BDS (Business Development Services) L’actualité … · mise en œuvre d’une idée,...

MINISTÈRE DES AFFAIRESÉTRANGÈRES - DGCID

Décembre2003

NUMÉRO 7

L’actualitédes servicesaux entreprises

Les BDS (Business Development Services)

➤➤ Appuyer l’entreprenariat

MINISTÈRE DES AFFAIRESÉTRANGÈRES - DGCID

Bonjour,

Il est reconnu que l’entreprenariat, c’est-à-direl’esprit, la création et le développement d’entre-prise joue un rôle déterminant dans les processus dedéveloppement économique. En effet, les entre-preneurs créent de nouvelles entreprises, de nou-velles activités, ils produisent des biens et servicespour leur société, ils créent de la richesse et de nou-veaux emplois.

De nombreux projets se donnant l’objectif d’ap-puyer l’entreprenariat mettent en évidence le faitque le problème ne se résume pas à l’accès aux res-sources, qu’elles soient techniques, humaines oufinancières.

On peut alors se poser les questions suivantes : naît-on entrepreneur ou le devient-on ? quelles sont lescaractéristiques communes aux entrepreneurs ?comment les identifier ? comment peut-on appuyerl'entreprenariat ? qu'est-ce que les programmes dedéveloppement de l'entreprenariat ont en commun ?qu'est-ce qui éventuellement les distingue ?

Sans répondre ici à toutes ces questions, on peutavancer que la lecture des textes qui vous sont pré-sentés semblent converger vers l'idée qu'un appuiadéquat, c'est-à-dire tenant compte du contexte etdes individus, permet de renforcer et de mieux va-loriser leur potentiel entrepreneurial.

Les textes que nous vous présentons portent sur desprojets qui se sont explicitement donnés pour ob-jectif de développer l’entreprenariat. Ils présententdes expériences, des outils et concepts qui peuventêtre utiles à ceux qui souhaiteraient se lancer dansce domaine, à ceux qui y interviennent déjà et sou-haitent mettre leurs pratiques en perspectives pour

« L’actualité des services aux entreprises » n° 7 ●● décembre 2003 ●● Un produit d’information de la DGCID (MAE)

les améliorer. Ils convergent vers l’idée qu’appuyerl’entreprenariat, c’est aider à passer un cap. Lorsquel’on aborde les thématiques des BDS et de l’entre-prenariat, on parle souvent d’un appui lors des pha-ses de création, de démarrage et de consolidationde l’entreprise. Cet appui porte sur la définition et lamise en œuvre d’une idée, l’aide au montage d’unplan d’affaires, au développement de produits, surdes choix techniques ou technologiques, sur l’ins-tallation et le démarrage.

Les services offerts prennent souvent la forme deformations. Des services d’incubation peuvent aussiêtre proposés, tout comme un appui et un conseiltechniques ou la mise en place d’un environnementfacilitateur. Certains textes insistent sur l’importancede la sélection des participants au programme, quidoit se faire selon des critères de compétences, demotivation et « dynamisme » personnels – idée,envie et volonté de mise en œuvre d’un projet per-sonnel –, de capacité financière, d’environnementfamilial, de critères sociaux – certains programmesvisant plus particulièrement les femmes, les jeunesou d’autres catégories de population désavantagées.

Nous vous souhaitons une bonne lecture, et sur-tout, une excellente année 2004 !

L’actualité des services aux entreprises 2

Photo de couverture de Sandra Barlet. Un boulanger à Marrakech, Maroc.

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Sommaire

●● Idées, concepts et politiques

➤ « L’entreprenariat chez les jeunes : relever lesgrands défis stratégiques », Francis Chigunta, 2002

p. 5 à 7

➤ « Entreprenariat et économies émergentes : créa-tion et développement de nouvelles entreprises enAmérique latine et en Asie de l’Est », Hugo Kantis,Masahiko Ishida et Masahiko Komori, mars 2002

p. 8 à 12

●● Études de cas

➤ « Empretec. Le développement de la capacité en-trepreneuriale et le renforcement des petites etmoyennes entreprises », Secrétariat de la Cnuced,Conférences des Nations Unies sur le commerce etle développement, 2002 p. 13 à 15

➤ « L’impact du programme SIYB au Vietnam » ,2001 p. 16 à 19

➤ « La formation à l’entreprenariat : une étude de casdes Philippines », Dietmar Herbon, 1997 (mis à jouren 2003 avec la collaboration de Rainer Kolshomet Anji Resurreccion) p. 20 à 25

➤ « Les centres d’incubation d’entreprises à voca-tion technologique au Brésil : prendre soin des en-trepreneurs, créer des entreprises », Rustam Lalkakaet Daniel Shaffer, 2000 p. 26 à 30➤ « Appuyer l’entreprenariat dans les pays en dé-veloppement : enquête terrain et inventaire d’ini-tiatives », Bridges.org, mai 2002 p. 31 à 38

●● Outils d’action

➤ « Mesurer le succès des initiatives d’appui à l’en-treprenariat : réussites et limites actuelles »,Bridges.org, juin 2002 p. 39 à 42

➤ « Un manuel pour les praticiens : promotion del’entreprenariat féminin - les stratégies et outils ducycle de projet », DDC, 2003 p. 43 à 48

●● Informations utiles p. 49

Mode d’emploi

« L’actualité des services aux entreprises » est unproduit d’information de la Direction générale de lacoopération internationale et du développement(DGCID)1 à destination des opérateurs, des prati-ciens et des partenaires au développement. Les pré-cédentes parutions sont consultables et télécharge-ables sur le site internet du ministère français desAffaires étrangères : www. france.diplomatie.fr/solidarite/economie/bds/.

La formule s’articule autour de quatre parties, iden-tifiables par des couleurs et une thématique spéci-fiques.

●● Idées, concepts et politiques(couleur bleu-vert)

Des analyses portant sur l’évolution des démarchesd’appui, les axes d’intervention des bailleurs et lesproblématiques du moment.

●● Études de cas (couleur orange)

Description et analyse de démarches et de pro-grammes nouveaux, différents ou originaux misen œuvre dans une large variété de contextes.

●● Outils d’action (couleur bordeaux)

L’ensemble des phases de la vie d’un programme :de l’identification au retrait, en passant par laconception, la mise en œuvre, l’évaluation.

●● Informations utiles (couleur violet)

Actualité, bibliographie additionnelle, présentationd’un site internet, d’un ouvrage récent, ou de touteautre information complémentaire sur le thème ouplus généralement pertinente sur les services d’ap-pui aux entreprises.

1 La DGCID a confié au GRET la tâche de réaliser sur une basetrimestrielle une synthèse en français de textes et d’analysesconsacrées à l’appui aux entreprises. Ce numéro a ainsi mo-bilisé Anne Perrin (traduction et synthèse), Anne Vigna (tra-duction et synthèse), Aurélie De Lalande (traduction et syn-thèse), Marie-Laure Bardel (traduction et synthèse), HélèneGay (PAO) et Sandra Barlet (coordination).

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Chaque parution rassemble une série de « fiches »qui correspondent chacune à une synthèse en fran-çais d’un texte initialement publié en anglais.

Ceci répond à une attente mainte fois exprimée, àsavoir faciliter l’accès d’un public francophone auxécrits et analyses émanant d’autres coopérations.

Vos attentes, commentaires et réactions

Ce travail vous est destiné, à vous de le valider ou dele faire évoluer. Merci de nous faire connaître vos avis,remarques et suggestions en répondant au question-naire de satisfaction joint à ce numéro. Vous pouvezaussi nous écrire à l’adresse suivante :

➤ [email protected]

➤ Entreprenariat : selon Stevenson (1989), c’estle processus qui amène des personnes à envi-sager la propriété d’une entreprise comme uneoption ou solution de carrière viable, à arriveravec des projets d’entreprise, à apprendre àdevenir des entrepreneurs et à lancer et à dé-velopper une entreprise. Cette définition estloin d’être unique, nous la retenons dans cettepublication (trois axes : esprit, création et dé-veloppement d'entreprise).

➤ Entreprenariat chez les jeunes : c’est, selonFrancis Chigunta (2002) et en prenant encompte la définition ci-dessus de Stevenson,l’application pratique par le jeune des quali-tés propres à l’entrepreneur, comme l’initia-tive, l’innovation, la créativité et la prise derisques dans l’environnement de travail (quece soit en auto-emploi ou dans le cadre de pe-tites entreprises naissantes), en utilisant lescompétences appropriées afin de réussir dansce milieu et cette culture.

Glossaire : quelques termes utilespour faciliter la lecture

L’entreprenariatchez les jeunes :relever les grands défisstratégiques

Youthenterpreneurship:meeting the keypolicy challenges,Francis Chigunta,2002.

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Idées, concepts et politiques ■■

Étude de FrancisChigunta, professeur àl’Université d’Oxford,Angleterre.

Accédez au texte original : www.yesweb.org/gkr/res/bg.entrep.ta.rtfUne version de ce texte existe en français, non finalisée mais très proche du texte anglais :

www.yesweb.org/gkr/res/bg.frentrep.ta.doc

Malgré un formidable engouement cesdernières années pour la création d’en-treprise comme remède au chômage,peu de programmes pour favoriser l’em-ploi ont réellement ciblé les jeunes en-trepreneurs. Non seulement les connais-sances et études sur le sujet sont peunombreuses et largement ignorées, maisles potentialités inhérentes aux jeunesentrepreneurs sont généralement sous-estimées.

velopper une activité, mais la taille et lepoids économique reste bien inférieuraux activités créées par leurs ainés. Celadit, le fait que les jeunes se lancent dansla création d’entreprise permet de ré-soudre certains problèmes liés au chô-mage (et qui touchent particulièrementla jeunesse) tels que la délinquance etla paupérisation d’une communauté.Soutenir la création d’entreprises chezles jeunes a donc un impact social fortpuisqu’il permet de créer de l’emploi eten particulier chez les jeunes margina-lisés. Un jeune entrepreneur aura ten-dance à recruter ses premiers collabo-rateurs dans son entourage géographiqueproche et appartenant à la même tranched’âge, voire plus jeune que lui.

Mais l’intérêt est aussi économique :étant donné que les jeunes entrepreneurssont très impliqués sur le marché local,toute nouvelle création d’activité a pourconséquence d’insuffler de nouvelles dy-namiques dans l’économie locale. Il s’a-git là de caractéristiques communes auxpays économiquement forts et faibles.Cependant, des différences fondamen-tales existent, en particulier dans leschoix et les ambitions des jeunes entre-preneurs suivant leur lieu de résidence.

CARACTÉRISTIQUESET INTÉRÊT

DE L’ENTREPRENARIATCHEZ LES JEUNES

L’étude, « Youth Entrepreneurship: Meeting the Key Policy Challenges » porte sur la si-tuation des jeunes entrepreneurs. L’auteur analyse les caractéristiques de la créationd’entreprises chez les jeunes âgés de 15 à 35 ans dans les pays développés et les paysen voie de développement à partir des différentes études réalisées notamment enAngleterre pour les premiers, et en Zambie pour les seconds. Démontant les mécanismesqui rendent la création d’activités par les jeunes hasardeuse et difficile, l’auteur pro-pose une série de recommandations pour améliorer l’entreprenariat jugé apte à résoudreun certain nombre de maux sociaux. Cette étude vise à stimuler les débats sur l’en-treprenariat comme option de carrière pour les jeunes.

Par « jeune entrepreneur », on entend« toute personne entre 15 et 35 ans quifait preuve d’innovation, d’initiative, decréativité et de prise de risque dans lamise en route d’une activité ». D’aprèsles quelques données et études existan-tes, dans les pays développés commedans les pays en voie de développement,les jeunes qui montent leur propre en-treprise parviennent généralement à dé-

Dans les pays développés

Une étude menée par la Banque Barclaysen Angleterre en 1997 a montré que 65 %des jeunes entrepreneurs travaillent à lamaison, 40 % travaillent seuls, 14 % ontun employé et 17 % emploient au moinssix employés. 71% d’entre eux avaientun chiffre d’affaires annuel de l’ordre de158 000 US$ pour un capital de départ es-timé autour de 7 000 US$. Même si cetteétude comme d’autres analyses effectuéesdans les pays de l’OCDE montre que lesinitiatives menées par les jeunes fonc-tionnent bien, elles restent extrêmementmarginales et ne pèsent guère en termeséconomiques : en moyenne, elles cons-tituent à peine 10 % des emplois crééspar des initiatives personnelles.

D’après l’étude de la Barclays, seuls 3,3 %des jeunes entre 16 et 25 ans parviennentà se créer un emploi, quand 36 % desadultes le réalisent après 65 ans. De même,une étude menée à Cleveland, en Angle-terre (MacDonald et Coffield), a tiré unportrait très noir des créations d’entrepri-ses chez les jeunes. Les auteurs l’ont dé-crit comme « un secteur nouveau de l’é-conomie, mal rémunéré, sans sécurité del’emploi, à la périphérie de l’économietraditionnelle ». Des résultats à prendreavec prudence puisqu’il s’agit d’une étudeconduite sur des très jeunes gens entre 15et 24 ans et que le manque de maturité etd’expérience professionnelle sont respon-sables de ces difficiles conditions.

L’étude s’attarde plutôt sur le dynamismedes jeunes entrepreneurs et en particuliersur celui des femmes : d’après différen-tes études concordantes, elles représententprès de la moitié des créateurs d’entre-prises. Ces hommes et ces femmes quichoisissent la création d’entreprise ne re-cherchent pas forcément un gain finan-cier plus important. Les raisons les plussouvent citées dans les pays de l’OCDEsont l’indépendance, la flexibilité et uncontrôle plus important sur sa vie.

Dans les paysen voie de développement

Le taux d’emplois créés et occupés parles jeunes est plus important que dansles pays développés, même si, là encore,il reste inférieur aux emplois générés parles adultes.

L’entreprenariat chez les jeunes : relever les grands défis stratégiques 6

Une récente étude en Zambie (Chigunta,2001) a montré qu’un quart des jeunesavaient créé leur emploi, la plupart dansdes activités de commerce et de services.Cependant, cette caractéristique reste ma-joritairement masculine. Selon la mêmeétude, seules 5 % des femmes entre 15et 19 ans détenaient une entreprise contre15 % dans la même tranche d’âge côtémasculin. En ce qui concerne les femmesentre 20 et 24 ans, elles sont 25 % à dé-tenir une entreprise contre plus de 40 %chez les hommes. Ces différences s’ex-pliquent par l’existence de contraintessocio-économiques qui limitent l’accèsdes femmes à la création d’entreprise.

Pour la plupart (92 %) des jeunes inter-rogés, ce sont des problèmes écono-miques graves – voire la survie – qui lesont poussés à créer leur propre activité.La moitié (46 %) n’avait pas d’emploi,un tiers (30,8 %) devait assurer un revenusupplémentaire au foyer et 15 % appar-tenaient à la catégorie sociale la plus dés-avantagée. La motivation n’est pas lamême suivant le genre : pour les fem-mes, il s’agit de compléter les revenusdu foyer alors que les hommes cherchentavant tout un emploi et une activité.


Ces contraintes exposent les entreprisescréées par des jeunes à des risques biensupérieurs à ceux que pourraient ren-contrer les entrepreneurs plus âgés. Ce-pendant, il est difficile d’analyser si laprise de risque est calculée ou non parun jeune entrepreneur.

Le marché local :opportunités et contraintes

Les entreprises dirigées par des jeunestravaillent principalement avec le mar-ché local d’une part, parce qu’ils enconnaissent les mécanismes, les contrain-tes et les opportunités et d’autre part,parce que la majorité de leur clientèleen est issue. L’étude de Zambie a mis enévidence qu’il s’agissait dans tous les casd’une nécessité.

Les entreprises informelles comptent sou-vent très peu sur la clientèle du gouver-nement et des entreprises du pays. Seules4,8 % de ces entreprises dirigées par desjeunes avaient passé un jour un contratavec un département ou service étatiqueet 14,9 % avec le secteur privé. Cepen-dant, la forte dépendance qui lie les jeu-nes entrepreneurs au marché local est unelourde contrainte pour tenter d’augmen-ter les capacités de production, en parti-culier dans un pays en voie de dévelop-pement où les clients ont un pouvoird’achat et une consommation limités.Cette dépendance comporte égalementdes risques au niveau de la concurrence.

Il s’agit du phénomène dénommé par l’a-nalyste Philip des « copies d’entreprises ensérie » : à partir du moment où une en-treprise remporte un certain succès grâceà un produit ou un service nouveau, ellea de grandes chances d’être copiée jusqu’àce que le marché saturé, et livré à uneforte compétition, s’écroule.

RISQUES ET HANDICAPS

COMMENT RELEVER LES DÉFIS ?

Les barrièresà l’entreprenariat des jeunes

Mais quel que soit le pays de résidence –pays en voie de développement, pays dé-veloppés ou économies émergentes – l’é-tude montre que les difficultés qui limitentl’entreprenariat chez les jeunes sont iden-tiques. Ainsi les jeunes, ayant plus de dif-ficultés que les entrepreneurs adultes, doi-vent surmonter les barrières suivantes :

➤ accès au capital difficile et capital dedépart bien inférieur à celui des adultes ;

➤ pas d’expériences commerciales ni decontacts pour générer du profit ;

➤ peu d’accès à l’information : les acti-vités de l’entreprise sont concentréesdans un seul secteur ;

➤ peu d’équipements : l’entreprise opèresans local, depuis la rue ou la maisondu jeune.

Les enseignementsde deux études de cas

Francis Chigunta a analysé un certainnombre de programmes conçus spécifi-quement pour la jeunesse. Depuis le mi-

lieu des années 90 en effet, plusieurs paysont mis en place des politiques nationa-les en faveur de la jeunesse, en particu-lier dans les pays en voie de développe-ment. Ce nouvel engouement a du resteété encouragé par des agences onusien-nes, telles que l’Unesco, l’OIT, mais éga-lement par la Banque mondiale et leCommonwealth. Ces programmes avaientpour ambition de couvrir l’ensemble desbesoins des jeunes gens ; l’emploi et lacréation d’activité n’étant qu’un élémentavec la santé, l’éducation, l’accès au lo-gement, etc. Les critiques adressées à cesinitiatives peuvent se résumer dans lespoints suivants :

➤ les programmes pour la jeunesse nesont pas intégrés dans les politiquesmacro économiques ;

➤ chaque domaine d’action est traité sé-parément, sans lien avec les autres ;

➤ la jeunesse est perçue sous l’angle del’assistanat plutôt que de l’initiative.

Deux programmes – ImprenditorialitaGiovanile (IG) en Italie et The Prince’sTrust-Business (PTB) en Grande-Bretagne –sont donnés en exemple car leurs ensei-gnements et leur philosophie comportentles éléments suivants :

➤ Objectifs clairs. Ces deux program-mes sont clairement dédiés à l’entre-prenariat et à l’initiative, ils ne mélan-gent pas les objectifs sociaux et écono-miques. Or, beaucoup de formations des-tinées aux jeunes, échouent à cause dela multiplicité des objectifs recherchés.

➤ Orientation commerciale. Les deuxprogrammes ne se présentent pas commedes « services sociaux » mais ont aucontraire une approche très mercantile.La plupart des jeunes vont contracter unprêt et sont donc considérés comme des« clients » et non comme des « bénéfi-ciaires ». En échange, les centres dispo-sent d’un matériel pédagogique perfor-mant et d’un personnel qualifié, ce quin’est pas le cas de nombreux autres pro-jets destinés aux jeunes.

➤ Appuis locaux. Les deux programmesutilisent des spécificités locales pour réa-liser des exercices appliqués. Ils em-ploient également les services d’un ré-seau de personnalités locales connuespour leur réussite commerciale qui par-tagent leurs expériences avec les jeunes.

➤ Sélection des compétences. Les deuxprogrammes reconnaissent que les jeu-

L’entreprenariat chez les jeunes : relever les grands défis stratégiques 7

tant un pas essentiel vers la création d’ac-tivité. Pour permettre aux jeunes de bé-néficier des programmes de micro-cré-dits, il est essentiel d’en faciliter l’accèset d’instituer d’autres mécanismes fi-nanciers comme des prêts peu contrai-gnants spécialement conçus pour les be-soins d’un démarrage d’activité.

➤ Accès à des services d’appui et à de laformation. Comme l’ont suggéré les réus-sites des programmes de formation étu-diés plus avant, les jeunes entrepreneursnécessitent en plus d’un accès au crédit,un bagage sur la culture d’entreprise quicomprend un certain nombre de tech-niques et de savoir-faire. Les programmesde promotion et de formation à la créa-tion d’entreprise doivent être financés pardifférentes sources pour assurer leur lon-gévité et offrir un service de qualité.

➤ Information et marketing. Par manqued’information et de connaissances, uncertain nombre d’opportunités, de pro-duits et de technologies échappent to-talement aux entreprises créées par lesjeunes, qui restent concentrées sur lemarché local. Promouvoir la créationd’entreprise chez les jeunes nécessiterapar conséquent de faciliter l’accès auxinformations économiques.

➤ Choix politique. La mise en placed’une politique nationale de la jeunesse,en particulier pour les pays qui n’en pos-sèdent pas, permet de tracer des gran-des lignes et de définir des objectifs. Elledoit articuler les questions économiquesliées aux jeunes et en particulier la ques-tion de l’entreprenariat avec la politiquemacro-économique. Elle permet d’autrepart de redéfinir à la lumière de ces ob-jectifs les rôles des institutions.

➤ Financement et recherche sur le dé-veloppement de l’entreprise. La recher-che enfin reste le parent oublié. Trop peud’études existent en particulier dans lespays en voie de développement pouravoir une idée plus juste des besoins desjeunes qui optent pour l’entreprenariat.Une base de données plus complète per-mettrait de connaître avec plus de jus-tesse l’impact des politiques et des pro-grammes de formation sur la créationd’entreprise chez les jeunes.


nes ne sont pas un groupe homogène,qu’ils passent par différentes étapes etque la formation doit épauler ces transi-tions. Il s’agit donc pour l’équipe péda-gogique de mettre en valeur leurs qua-lités et dans un deuxième temps, d’iden-tifier leurs besoins.

➤ Accompagnement personnalisé. Lesdeux programmes ont mis en place desoutils pédagogiques capables de pro-mulguer des conseils et de répondre auxattentes des jeunes qui n’ont que peud’expérience professionnelle. Le manque« d’éthique » et d’accompagnement sem-ble être un problème majeur dans lespays en voie de développement.

➤ La gestion du risque. Cet aspect cons-titue une part importante des enseigne-ments pour apprendre aux jeunes com-ment gérer les risques financiers, commer-ciaux et humains inhérents à tout mana-gement d’entreprise.

➤ Le rôle de l’État. Dans les deux cas, l’É-tat bien que n’intervenant pas directe-ment dans le contenu des enseignementsest un donateur financier important et as-sure une légitimité aux formations.

Ces « bonnes pratiques » sont suscepti-bles d’assurer un haut niveau de forma-tion aux jeunes, mais « l’adaptation cul-turelle » reste nécessaire.

« Une formation intelligente se devra toutd’abord de s’adapter à la situation socio-économique locale, comprendre ce quiempêche les jeunes et les femmes en par-ticulier de créer une entreprise, avant derédiger ses méthodes » prévient FrancisChigunta.

Propositions

Une série de mesures est susceptible destimuler l’entreprenariat chez les jeuneset ces actions peuvent être mises en routerapidement :

➤ Accès aux micro-crédits. Non seule-ment il n’existe que quelques institutionsqui financent des micro-crédits mais ellessont encore moins nombreuses à desti-ner leurs fonds aux jeunes.

Sur 902 organisations issues de 96 payset présentes au Sommet du micro-cré-dit, seules 21 avaient le nom « jeunes »dans leur titre. Les études ont révélé queles jeunes étaient un groupe sous-repré-senté de la microfinance qui est pour-

Entreprenariat etéconomies émergentes:création et développement denouvelles entreprises en Amériquelatine et en Asie de l’EstEntrepreneurship

in emergingeconomies:The creation anddevelopmentof new firms inLatin Americaand East Asia,Hugo Kantis,Masahiko Ishida etMasahiko Komori,mars 2002.

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Idées, concepts et politiques ■■

Ce texte a été réalisépour la BanqueInteraméricaine deDéveloppement (BID).

Accédez à l’original en anglais ou en portugais, ou à la version résumée en anglais :www.iadb.org/sds/mic/localdev.htm

ENTREPRENARIATET DÉVELOPPEMENT

Les entreprises dynamiques ont été dé-finies comme celles capables d’accroî-tre leur force de travail de 15 à 300 em-ployés au cours de leurs dix premièresannées d’activités.

entreprises croissent plus rapidement etatteignent des tailles plus importantesqu’en Amérique latine. La création departenariats pour dépasser les problè-mes d’investissements y est courante.Une grande majorité des structurescréées sont spécialisées et tournées versl’exportation. Les entrepreneurs de l’Asiede l’Est bénéficient d’une plus grandemobilité sociale que ceux d’Amériquelatine. La moitié des entreprises dyna-miques y a été créée par des personnesoriginaires de milieux défavorisés ou dela classe moyenne, tandis qu’en Amé-rique latine, cette proportion n’est qued’un quart. L’Asie de l’Est compte beau-coup plus d’entrepreneurs dont c’est lapremière expérience entreprenariale, cequi laisse penser que l’environnementéconomique y est plus favorable et per-met aux entrepreneurs de réussir dès leurpremière initiative. En Amérique latine,le temps qui s’écoule entre le momentoù le projet d’entreprise est conçu etcelui où il est lancé est plus long qu’enAsie de l’Est.

Les nouvelles entreprises contribuent àla croissance économique dans les deuxrégions, mais l’étude montre que l’ex-pansion des entreprises est beaucoup plus

Cette étude a pour objectif l’identification des facteurs de création d’entreprisesdynamiques, la présentation et la priorisation d’actions que les gouvernements peu-vent mettre en place pour encourager l’entreprenariat.

Plus de 1 200 créateurs d’entreprises en Asie de l’Est et en Amérique Latine ont été ren-contrés. L’intérêt de comparer ces deux régions réside dans la possibilité de tirer desconclusions sur le processus entreprenarial dans différents contextes socioculturels.L’analyse des résultats de l’enquête se focalise avant tout sur les entreprises dynamiquesou qui réussissent car ce sont celles qui offrent les leçons les plus pertinentes.

Les nouvelles entreprises contribuentgrandement au développement écono-mique, particulièrement dans les paysen développement. Il devient de plus enplus évident qu’il existe une relation po-sitive entre le taux de création d’entre-prises et la croissance économique, lacréation d’emplois pour jeunes profes-sionnels et la modernisation des entre-prises. Cette étude montre que de nom-breux entrepreneurs réussissent àconvertir leur micro-structure en une pe-tite ou moyenne entreprise sur une pé-riode de trois années.

Les résultats de l’étude révèlent égale-ment des contrastes importants entre lesentreprises d’Amérique latine et cellesde l’Asie de l’Est : en Asie de l’Est, les

forte en Asie de l’Est. Tandis que le vo-lume des ventes est bas dans les deux ré-gions en début d’activité, au bout d’unan, en Asie de l’Est il est deux fois plusélevé. Après trois ans d’activité, les en-treprises asiatiques vendent cinq fois plusque les entreprises d’Amérique latine. Lerecrutement, cependant, atteint les mê-mes proportions dans les deux régions.

Entreprenariat et économies émergentes en Amérique latine et en Asie de l’Est 9

représente le premier facteur économiquede création d’entreprise. Le second plusimportant facteur non économique est« Contribuer à la société ». « Soutenir safamille » est également un facteur de mo-tivation. La grande majorité des entre-preneurs étaient très soutenus par leurfamille et cercle social proche dans leurdésir de créer une entreprise.

La plupart des entreprises débutent ensous-traitance de biens manufacturés oudes services à l’industrie spécialisée, ycompris des services informatiques ouliés à Internet. La sous-traitance repré-sente en effet une importante sourced’activités commerciales parmi les en-treprises asiatiques. Les activités inno-vantes sont plus répandues en Asie del’Est où les entreprises spécialisées sontplus nombreuses et où les entreprises debiens et de services sont basées sur desidées plus neuves.

Les réseaux de relations sont un des fac-teurs vitaux lors de la création d’une en-treprise. Plus de 70 % des entrepreneursdans les deux régions ont dit que leursource majeure d’identification d’op-portunités commerciales était les inter-actions avec d’autres personnes et leurexpérience dans une activité profession-nelle antérieure. Une tendance communeaux deux régions est le fait que les en-treprises dynamiques ont un réseau plus

important de contacts personnels et pro-fessionnels. En Amérique latine, le réseaude contacts professionnels est moins im-portant qu’en Asie, mais par contre, lesentreprises y reçoivent plus de soutiende leur environnement social immédiat.

Presque aucun entrepreneur ne s’engagedans des activités de planification de sonactivité commerciale. Avant de se lan-cer, la majorité cherche des informationsà caractère technique et sur les marchés.En Asie, seules 60 % des entreprises dy-namiques ont un plan d’action tandisqu’en Amérique latine, 50 % des entre-prises, dynamiques ou pas, en ont un.Seuls quelques entrepreneurs calculentle coût d’opportunité du projet avant del’entreprendre et presque aucun ne com-pare son revenu à celui qu’il espère ga-gner au travers de cette entreprise.

➤ La décision de démarrer une entre-prise est fortement influencée par ladisponibilité ou l’absence de finance-ment. Pourtant, cela n’influence pas lesentrepreneurs aussi fortement que lesfacteurs motivants mentionnés plus haut.Même quand les fonds disponibles sontmoindres, les entrepreneurs trouvent desalternatives créatives pour dépasser cetobstacle.

La capacité à mobiliser des ressourcesfinancières et non financières est essen-tielle au démarrage d’une activité com-merciale à succès. Expérience profes-sionnelle et réseaux de relations ouvrentgénéralement un accès à ces ressources.C’est ce dont ont témoigné 80 % des en-quêtés dans les deux régions. En Asie del’Est, les entreprises dynamiques ont desréseaux de contacts plus stables et denombreux contacts deviennent par lasuite clients ou partenaires de la nou-velle entreprise. Dans les deux régions,il est plus fréquent de s’appuyer sur sonréseau de contacts personnels pour ac-céder à des ressources dans les localitésplutôt que dans les métropoles.

Réunir les ressources financières est lapartie la plus délicate du projet. Dansles deux régions, l’épargne de l’entre-preneur est la source de financement laplus importante au moment du lance-ment de la nouvelle entreprise. De fait,70 % des entrepreneurs lancent leur en-treprise avec leurs fonds propres, tandisque 20 % accèdent également à l’épar-gne de leurs amis et proches. Les sour-


Échantillon. 1 271 créateurs d’entreprises, 582 en Asie de l’Est et 689 en Amériquelatine.

Période. Entretiens sur le terrain conduits entre novembre 2000 et février 2001.

Échantillon par pays. Plus de 100 entreprises dynamiques, et 30 moins dyna-miques par pays.

Pays. Japon, Corée, Singapour, Taiwan, Argentine, Brésil, Costa Rica, Mexiqueet Pérou ; et dans chaque pays, les grandes villes et les localités présentant uneforte présence de petites et moyennes entreprises.

Secteurs d’activité. (Production de biens) Asie de l’Est : 76 % et Amérique la-tine : 72 % ; (Spécialisé) Asie de l’Est : 24 % et Amérique latine : 28 %.

Secteur formel. Toutes les entreprises rencontrées sont formellement enregistréesauprès des autorités. Les micro-entreprises du secteur informel ne faisaient paspartie de l’étude.

Ventes. (Uniquement sur marché domestique) Asie : 62 % et Amérique latine :82,7 % ; (Plus de 15 % d’exportations) Asie : 26 % et Amérique latine : 8,3 %.

Validation des questionnaires. validés lorsque plus de 90 % des questions ont uneréponse.

Caractéristiques de l’étude

L’étude a analysé trois étapes critiquesdu processus : la phase de réflexion, laprise de décision et les trois premièresannées d’activité.

➤ La phase de réflexion est de fait la pluslongue des trois. Entre le moment de leurpremière inspiration et l’identificationd’une opportunité de débuter quelquechose, 2 ou 3 ans se sont écoulés pourles entrepreneurs asiatiques et entre 4 et5 ans pour ceux d’Amérique latine.

Les motivations qui poussent à la créa-tion d’entreprises sont variées : dans lesdeux régions, la première motivation del’entrepreneur est de se réaliser. Elle estcitée avant « Améliorer ses revenus », qui

LE PROCESSUS DE CRÉATIOND’ENTREPRISE

ces externes de financement (prêts ban-caires et investisseurs informels) sont da-vantage disponibles en Asie qu’enAmérique latine, où le manque de fondsreste un véritable obstacle à la créationd’entreprise. Afin d’éviter le recours auxsources de financement externe, enAmérique latine, les entrepreneurs de-mandent crédit à leurs fournisseurs, ré-clament des avances à leurs clients, re-poussent le paiement des factures,impôts, salaires et achètent leur équipe-ment d’occasion.


➤ Au cours de leurs trois premières an-nées d’activité, les entreprises dyna-miques des deux régions doivent affronterune forte concurrence. Elles adoptentdonc des stratégies commerciales tellesque : intégrer une niche commercialeoù la demande croît ou créer un produitqui se différencie par sa qualité et le ser-vice. Durant ces premières années, lesentrepreneurs gagnent accès à une pluslarge gamme de sources de financement.En Asie, les entrepreneurs empruntentde l’argent aux banques et obtiennent

des crédits de la part d’institutions pu-bliques. En Amérique latine, on n’ob-serve qu’une légère augmentation del’utilisation des prêts bancaires et pasd’utilisation des crédits publics. Le rôledes investisseurs informels décroît aucours de cette période.

Dans les deux régions, les entrepreneursdynamiques sont confrontés aux mêmesproblèmes à ce stade : trouver des clients,recruter des gens compétents, gérer lesflux de trésorerie. Les réseaux de contactsjouent encore un rôle critique au coursde cette étape, puisque les entrepreneursy font appel pour les aider à résoudreleurs problèmes. Les contacts profes-sionnels prennent le pas sur les contactspersonnels car les problèmes auxquelssont confrontées les nouvelles compa-gnies sont trop spécifiques pour être ré-solus grâce à l’expérience et au savoirde la famille et des amis.


Profil des entrepreneurs. Masculin, la quarantaine, diplômé universitaire. Il afondé sa/ses premières entreprises quand il avait 30 ans, principalement sur sesfonds propres.

Expérience professionnelle. Les entrepreneurs ont eu leur idée d’entreprise, dé-veloppé leurs compétences et leurs contacts grâce à leur précédente activité pro-fessionnelle. C’est ce qui constitue la base de leur nouvelle entreprise.

Réseaux. Les entreprises dynamiques utilisent davantage leurs réseaux sociaux etde clients, fournisseurs, et autres contacts professionnels.

Travail en équipe. La majorité des entreprises dynamiques ont été fondées par uneéquipe d’entrepreneurs aux compétences complémentaires.

Motivation. Désir de développement personnel, de contribuer à la société et d’a-méliorer ses revenus.

Le rôle limité joué par l’éducation traditionnelle. Les entrepreneurs sont nom-breux à dire que leur éducation formelle n’a pas joué de rôle décisif dans leurdésir de créer une entreprise, bien que leurs études universitaires leur fournissentdes connaissances techniques utiles.

Stratégies de développement. Les entreprises dynamiques partagent une mêmestratégie de développement. Elles intègrent des niches du marché où la demandeest en pleine croissance, et leurs produits se différencient par leur qualité et leservice, plutôt que par le prix.

Financement. Au départ, le financement se fait sur les fonds propres de l’entre-preneur et l’emprunt de l’épargne de sa famille et de ses amis. Dans leurs pre-mières années d’activité, les entreprises ont davantage recours aux financementsextérieurs (prêts de banques et institutions publiques).

Environnement économique. En Amérique latine, l’environnement économiquen’est pas très accueillant pour les nouvelles firmes. Les financements sont quasiinexistants, les procédures administratives lourdes et les taxes et coûts de régu-lation élevés.

Structure de la croissance. En Asie, les entreprises dynamiques croissent plus ra-pidement et deviennent plus grandes qu’en Amérique latine. Elles disposent éga-lement de réseaux plus stables et plus variés.

Secteurs d’activité. En Asie de l’Est, on trouve davantage d’entreprises spéciali-sées et un plus grand pourcentage d’entreprises est impliqué dans l’exportation.

Le rôle des médias. Les entrepreneurs d’Asie de l’Est sont plus influencés par lesmodèles d’entrepreneurs à succès dépeints dans les médias qu’en Amérique la-tine. Les entrepreneurs asiatiques ont davantage d’opportunités de mobilité so-ciale à travers l’entreprenariat.

Résultats clés sur les nouvelles entreprises et la notion d’entreprenariat

RECOMMANDATIONSEN TERMES DE POLITIQUES

À METTRE EN PLACE

Cette étude révèle les grandes faiblessesde l’environnement économique enAmérique latine et permet l’identifica-tion de politiques qui permettraient lastimulation de l’entreprenariat.

Recommandations générales

●● Le nombre d’entrepreneursdynamiques doit être accru et lesconditions de croissance de leursentreprises améliorées

L’étude révèle la présence d’une nou-velle génération d’entrepreneurs dyna-miques dans les pays d’Amérique latine.Dans un contexte de grand changementstructurel, ils sont parvenus à créer puisà gérer leurs entreprises, avec un certainsuccès. Cependant, ces entrepreneurssont tous issus d’un milieu social de taillerestreinte, celui des gens très éduqués etde la classe moyenne. Ceci suggère quela contribution de l’entreprenariat à lamobilité sociale et à la création de ri-chesse serait plus faible en Amérique la-tine qu’en Asie de l’Est.

Par conséquent, une décision politiquequi viserait à promouvoir la capacité en-treprenariale devrait se concentrer surl’augmentation du nombre d’entrepre-neurs et l’élargissement de la base deleur origine sociale. En même temps, elledevrait créer un environnement écono-mique plus apte à accueillir les nouvel-les entreprises et à les laisser prospérer.

●● Une stratégie complète depromotion de la création d’entrepriserequiert les efforts combinés desinstitutions nationales et régionales

Une stratégie pro-entreprenariat intégréepourrait être mise en place au travers dela promotion et de la coordination des ini-tiatives et programmes de diverses agen-ces et institutions. La stratégie devrait in-tégrer des régions ou des municipalités entant que plate-formes opérationnelles etdevrait travailler au renforcement du dé-veloppement local et régional dans les Étatset provinces d’Amérique latine.

●● Une vision et un engagementà moyen ou long terme sont requis

Le processus d’identification et de lan-cement d’une entreprise dure plusieursannées. La mise en condition des futursentrepreneurs commence dès l’école etse poursuit jusqu’aux premières annéesde leur vie professionnelle. La périodede réflexion autour de la création d’uneentreprise dure généralement plus d’unan. Les initiatives de promotion de l’en-treprenariat requièrent donc un engage-ment à long terme. Les entrepreneursdoivent être considérés comme une« ressource humaine stratégique » et l’en-couragement de l’entreprenariat commeun investissement économique et socialà long terme.

Recommandations spécifiques

●● Élargir la base des futursentrepreneurs : stimulation de lamotivation et des compétencesentreprenariales

La plupart des entrepreneurs en Amériquelatine sont issus de la classe moyenne etont ressenti le besoin de créer leur pro-pre entreprise vers 25 ans et l’ont lancévers 30. Encourager l’entreprenariat si-gnifiera porter une attention spéciale à


ces segments de population. Afin d’élar-gir la base des entrepreneurs dont c’est lapremière entreprise, chaque pays doit dé-finir les groupes professionnels et démo-graphiques à cibler, et apporter une at-tention particulière aux jeunes.

➤ Disséminer des modèles de réussitesmotivera les jeunes entrepreneurs ; onl’a vu avec le rôle joué par les médiasen Asie de l’Est. Dans certains pays, descampagnes médias ont déjà présenté desentrepreneurs ayant contribué largementau développement de leur communauté.Ces campagnes aident à promouvoir lafonction entrepreneuriale comme unecarrière profitable et attirante en termesde développement personnel.

➤ Une meilleure conception des pro-grammes éducatifs peut encourager lesfuturs entrepreneurs. L’étude révèle queles programmes de l’éducation secon-daire, des institutions techniques et uni-versitaires ne cultivent pas la culture en-trepreneuriale des étudiants. Au-delà del’enseignement de la comptabilité et dela planification du développement d’uneentreprise, ces structures devraient sti-muler les compétences indispensables àun entrepreneur : le désir de prendre desrisques, l’acceptation des incertitudes, letravail en équipe, la créativité, la capacitéà négocier, les qualités relationnelles, lemarketing et la capacité à résoudre desproblèmes. Afin de rendre l’apprentis-sage concret, les structures éducativesdevraient envisager de développer desliens avec le monde professionnel, autravers de stages en entreprises ou de for-mations professionnelles pour les étu-diants par exemple. Pour être efficaces,ces programmes doivent être conçus enpartenariat avec des entrepreneurs.

●● Développer ses atouts :réseaux et travail en équipe

Être en relation avec des réseaux d’en-trepreneurs est la plus grande ressourced’un entrepreneur. La plupart des entre-prises dynamiques sont le résultat d’unpartenariat au sein duquel l’équipe separtage les tâches en fonction des com-pétences de chacun.

➤ Faciliter le développement des réseauxd’entrepreneurs devrait être au centredes préoccupations des décideurs et desconcepteurs de programmes d’appui auxentreprises. Par exemple, des efforts pour-

raient être faits pour promouvoir leséchanges entre propriétaires de PME etresponsables d’entreprises expérimen-tés avec des entrepreneurs en devenir.Les réseaux d’entrepreneurs pourraientêtre promus au travers de la création deforums où les nouveaux entrepreneurspourraient partager leurs expériencesavec toutes sortes d’acteurs expérimen-tés du monde économique. Dans cegenre d’endroits, les futurs entrepreneursont une chance de se faire des contactsstratégiques, de rencontrer des parte-naires commerciaux potentiels, etc.

➤ Créer un contexte approprié et des in-citations à former des équipes. Le travailen équipe peut être promu au travers deprogrammes de formation qui requièrentla réalisation d’un travail par groupe d’en-trepreneurs. Des évènements récom-pensant les plans de développementd’entreprise préparés par une équipepeuvent être organisés.

●● Accélérer la phase de prisede décision

Afin de capitaliser sur la jeunesse et l’é-nergie d’entrepreneurs en devenir et derécolter les bénéfices économiques liés aufait d’avoir davantage d’entreprises dy-namiques dans le pays, la mise en placede certaines politiques est nécessaire :

➤ La promotion de l’innovation et desliens entre entrepreneurs confirmés etceux en devenir permettrait de réduirela phase de prise de décision. Les systè-mes d’innovation doivent être renforcéset les opportunités de sous-traitance of-fertes par les grandes entreprises stimu-lées, de manière à accroître les oppor-tunités commerciales des nouvellesentreprises. Dans certains pays, les ré-seaux régionaux, les conférences ou lesfoires peuvent permettre l’identificationde besoins insatisfaits de la part des sec-teurs industriel et gouvernemental, quipourraient se transformer en opportuni-tés pour des entrepreneurs.

➤ Le développement d’un projet d’en-treprise requiert un engagement total.Un effort concerté doit être mis en placepour aider les futurs entrepreneurs à ob-tenir des informations sur les opportu-nités du marché. L’apport d’un soutienfinancier aux entrepreneurs au cours dela phase test de leur projet est égalementune initiative à envisager.


●● Réduire les barrières à lacroissance et au développementde nouvelles entreprises

➤ Mettre en place une infrastructure definancement solide. La difficulté que ren-contrent les entrepreneurs en Amériquelatine à obtenir des fonds handicape lesnouvelles entreprises, les obligeant à com-mencer petites ou à adopter des niveauxde technologies inférieurs. Les maigres fi-nancements sont dirigés vers les entre-prises déjà établies. Des initiatives sontdonc requises pour que des instrumentsfinanciers et des capitaux soient orientésvers les jeunes entreprises et les start-up.

➤ Divers instruments peuvent être misen place : des déductions d’impôts pourencourager le capital risque à investirdans les nouvelles firmes et pour en-courager la création de réseaux d’in-vestisseurs privés informels. Des systè-mes pour réduire le déséquilibre enmatière d’accès à l’information par lesinvestisseurs. Les coûts induits par unefaillite peuvent être réduits par le biaisde prêts garantis. Les nouvelles entre-prises peuvent accéder à des fonds deroulement à travers des systèmes de ga-rantie, reports ou exemptions de paie-ment de taxes durant les premières an-nées d’activité.

➤ Réduire les coûts administratifs et deconformité (la réduction des formalités etdes régulations qui prend du temps, res-source fondamentale des entrepreneurs).

➤ Aider les entrepreneurs à résoudreles problèmes initiaux d’une start-up.Les programmes de formations et deservices de conseil et d’appui doiventêtre conçus avec soins pour répondreaux besoins des entrepreneurs dansles premières années de leur activité.L’étude révèle que les services existantsne répondent pas à la demande émisepar les jeunes entrepreneurs, qui portesur l’appui à la gestion et à la résolu-tion de problèmes.

●● Renforcer le contexteinstitutionnel de promotionde l’entreprenariat

Les institutions qui travaillent à la pro-motion de l’entreprenariat doivent pou-voir répondre aux besoins des nouvellesentreprises à chacune des étapes de leurdéveloppement, et les diverses institu-tions auront chacune un rôle différent à


jouer, selon leurs compétences clés. Lesdécideurs devraient travailler autour duconcept de « réseau institutionnel à va-leur ajoutée », qui rassemblerait les com-pétences et les ressources complémen-taires des diverses institutions afin de faireavancer la stratégie de promotion de l’en-treprenariat.

Les universités doivent jouer un rôle dansle développement de l’esprit entrepre-neurial de leurs étudiants et en Amériquelatine les universités publiques ont ungrand rôle à jouer car elles accueillent laplupart des étudiants. Si elles ne jouentpas leur rôle, l’origine sociale des en-trepreneurs se limitera encore une foisaux classes aisées de la société. Les au-tres institutions doivent également s’en-gager dans la promotion de l’entrepre-nariat : les organismes de formation, lesfondations privées, les chambres de com-merce et les organisations de la sociétécivile. Enfin, les différents niveaux degouvernement, et particulièrement lespouvoirs publics régionaux et locaux,doivent agir en catalyseurs et concep-tualiser, mobiliser et promouvoir unestratégie d’encouragement d’un entre-prenariat actif.


EmpretecLe développement de la capacitéentrepreneuriale etle renforcement des petites etmoyennes entreprises

Texte duSecrétariat dela Cnuced,Conférences desNations Unies surle commerce etle développement,Genève, 2002.

Études de cas ■■

Ce texte estun documentde présentation duprogramme Empretecnon disponiblesur Internet.

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Pour accéder à un texte plus complet mais plus ancien (2000) sur Empretec :www.unctad.org/fr/docs/wpd129.fr.pdf (français), www.unctad.org/en/docs/wpd129.en.pdf (anglais),

www.unctad.org/sp/docs/wpd129.sp.pdf (espagnol)

Empretec est un programme intégré de développement de la capacité entrepre-neuriale. Il fournit de la formation, de l’assistance technique et un cadre institu-tionnel pour favoriser le développement et la compétitivité internationale des peti-tes et moyennes entreprises.

Ce texte présente les activités du programme Empretec, sa méthodologie d’intervention,ainsi que sa base institutionnelle et ses sources de financement. De plus, il présentesuccinctement les résultats de l’impact qu’a le programme sur les économies locales.

Le nom Empretec est l’acronyme espa-gnol pour « emprendedores » (entrepre-neurs) et « technologia » (technologie). Ila été introduit pour la première fois en1988 en Argentine, en tant que pro-gramme pilote des Nations Unies, concep-tualisé pour aider les petites et moyennesentreprises des pays en développementet en transition à se développer, s’inter-nationaliser et former des liens commer-ciaux avec des sociétés multinationales.

Chaque programme national :

➤ identifie des entrepreneurs prometteurs ;

➤ leur fournit une formation destinée àdévelopper leur motivation et leurs ca-pacités entrepreneuriales ;

➤ les assiste dans la préparation de leursplans d’affaires et dans l’obtention de fi-nancements ;

➤ soutient la mise en place de partena-riats mutuellement bénéfiques avec dessociétés nationales et étrangères ;

➤ met en œuvre des systèmes de sou-tien à long terme qui permettent de fa-ciliter la croissance et l’internationalisa-tion des PME.

À cette fin, la Cnuced, en tant qu’agenced’exécution, établit les structures insti-tutionnelles nationales et les réseaux né-cessaires à la mise en œuvre du pro-gramme Empretec selon les standards

des meilleures pratiques. La Cnuced/Empretec est responsable du transfert dela méthodologie Empretec au pays hôteet assure le développement durable etautonome du programme.

LA MÉTHODOLOGIE

Des recherches de terrain ont montréqu’alors que les partenariats d’affairesétaient négociés sur la base de la pro-duction et de la qualité, c’est le com-portement personnel de l’entrepreneurqui renforce la confiance du partenairecommercial dans la capacité de la pe-tite entreprise. Dès lors, l’objectif de laCnuced/Empretec est de développer desservices qui renforcent le comportementet la performance du promoteur d’uneaffaire.

Pour assurer le développement d’unemasse critique d’entreprises performan-tes et capables de maîtriser une pro-duction et des procédés de gestion in-novants, Empretec est sélectif dans lechoix des bénéficiaires du programme.Ceux-ci sont identifiés sur la base decompétences entrepreneuriales person-nelles, mais aussi de I’approche inno-vante de leurs entreprises.

Les participants sélectionnés intègrentle programme en suivant un atelier demotivation et d’accomplissement de deuxsemaines – l’atelier de formation à l’espritd’entreprise. Celui-ci encourage les in-dividus à se concentrer sur leur rôle entant qu’entrepreneur et les incite à exa-miner de manière critique leurs forceset faiblesses personnelles. L’atelier deformation a donc un impact sur le com-portement de l’individu, mais il stimuleaussi une confiance mutuelle et crée desliens entre entrepreneurs participants.

Après ce séminaire de formation, la plu-part des entrepreneurs – désormais ap-pelés empretecos – retournent à leurs ac-tivités commerciales avec une perceptionplus objective et critique de leurs perfor-mances personnelles et entrepreneuria-les. Avec une nouvelle compréhensionde concepts, tels que l’innovation, la qua-lité ou les réseaux d’affaires, les entre-preneurs sont mieux équipés pour exa-miner de manière critique les différentsprocessus de leur entreprise et commen-cent à considérer certains changementset améliorations. Cependant, ils ne sontpas toujours capables d’identifier et dia-gnostiquer les problèmes et ne savent pastoujours vers qui se tourner pour obtenirde l’aide. Les services d’appui et de suivisont donc cruciaux. Ainsi le programmeEmpretec développe une structure insti-tutionnelle qui fournit des services d’ap-pui, car, afin de créer et de consoliderleur PME, les entrepreneurs ont besoind’être assistés grâce à un certain nombrede formations, de services et de conseils.

À la suite de l’atelier de formation, lesempretecos sont encouragés par lesconseillers commerciaux d’Empretec àdévelopper un plan d’action individua-lisé permettant d’identifier les servicesde suivi dont ils ont besoin. Le pro-gramme est toujours axé sur la demande.Il développe une offre de modules deformation et des services qui sont sélec-tionnés selon les besoins, tels que lesdiagnostics commerciaux, la prépara-tion des plans d’affaires, le contrôle dela qualité, la gestion du changement, l’a-mélioration de la productivité, Ia comp-tabilité, la gestion financière et la négo-ciation de co-entreprises.

De plus, Empretec développe et accré-dite un réseau de fournisseurs de serviceslocaux qui peuvent être appelés à ren-dre des services sélectionnés et spécia-

Empretec : le développement de la capacité entrepreneuriale et le renforcement des PME 14

lisés aux empretecos. Le programme re-cherche également la coopération desprogrammes nationaux et multilatéraux etdes experts spécialisés internationaux. Lebut d’Empretec est d’être toujours à la re-cherche de nouveaux services d’appuiappropriés qui améliorent la performancedes PME dans le contexte de mondiali-sation des marchés, mais aussi de fournirà ses bénéficiaires des services de hautequalité à un prix qui reste abordable.

méthodologie Empretec et de continuerle programme dans un contexte institu-tionnel local. Cela demande, de la partde la Cnuced/Empretec, d’améliorer l’ex-pertise nationale, d’établir une infras-tructure institutionnelle et de dévelop-per des mécanismes qui assurent sondéveloppement durable et autonome.

Pour assurer la continuité de la forma-tion entrepreneuriale et de services d’ap-pui et de suivi d’Empretec, la méthodo-logie doit être transférée à une institutionlocale qui a la capacité de répondre auxbesoins et attentes des empretecos. Dansle choix de la contrepartie nationale, laCnuced/Empretec considère avec atten-tion l’image que l’institution diffuse au-près des entrepreneurs locaux. Elle doitjouir d’une bonne image auprès du sec-teur privé. D’ailleurs, des efforts sont faitspour que ces institutions nationales decontrepartie soient des banques.

Afin de fournir des services d’appui in-tégrés, la Cnuced/Empretec met l’accentsur le besoin d’établir un centre qui offre,sous un même toit, un accès à des for-mations et des services de conseil ap-propriés, grâce à une petite équipe deformateurs et de conseillers commer-ciaux hautement qualifiés. À cette fin,la Cnuced/Empretec établit dans chaquepays un centre d’affaires, en général ausein de l’institution de contrepartie. Dotéd’une équipe de professionnels et gérépar un directeur, le centre assiste les en-trepreneurs dans le développement et lamise en œuvre de leur plan d’affaires,l’obtention de financements et le lance-ment de nouvelles opportunités com-merciales. De plus, le centre organisetoutes les autres activités nationales duprogramme, telles que la formation etles services d’appui.

Parallèlement, chaque programme Em-pretec établit un conseil consultatif com-posé, de représentants des secteurs pu-blic et privé, de banques et de partenairesinternationaux. Le Conseil établit la po-litique générale du programme et veilleà sa mise en œuvre.

L’objectif de développement durable etautonome est présent dans tous les pro-grammes. À cet égard, la Cnuced/Empretectravaille avec l’organisation de contrepar-tie pour créer et organiser, aussi vite quepossible, une fondation ou association àbut non lucratif, pour faire fonctionner lecentre d’affaires. Cette entité fonctionne


L’IDENTIFICATION

Empretec permet aux entrepreneurs quiintègrent le programme de développer unfort sentiment d’appartenance à un grouped’intérêt commun et une confiance mu-tuelle qui leur permettent de partager le« codex » d’éthiques commerciales.

Après environ deux à trois ans de fonc-tionnement dans un pays, Empretec réus-sit à créer une masse critique de « lea-ders » dans l’économie locale. Les perfor-mances personnelles et entrepreneuria-les de ces empretecos contribuent à uneattitude plus positive des banquiers, despartenaires commerciaux locaux et desinvestisseurs étrangers envers le secteurPME. Sans réellement fournir de garan-ties de prêts, Empretec agit en tant que« garant » auprès des banques, en leuroffrant des informations sur l’entrepre-neur et un plan d’affaires viable qui estpréparé conjointement par l’entrepre-neur et l’équipe Empretec.

C’est à ce stade qu’Empretec peut com-mencer à intervenir au nom de PME lo-cales, compétitives et crédibles, auprèsdes sociétés transnationales et d’autrespartenaires commerciaux locaux ouinternationaux. Le programme permetde prendre conscience des bénéfices po-tentiels qui peuvent dériver de liens entredes filiales de sociétés étrangères et desPME domestiques, et développe des mé-thodes pour faciliter ces liens.

LA BASE INSTITUTIONNELLE

L’objectif premier du programme est dedévelopper la capacité des pays en dé-veloppement à adopter et appliquer la

selon les lois nationales, elle est supervi-sée et dirigée par du personnel local. Lafondation ou l’association obtient de laCnuced/Empretec une autorisation pourmettre en œuvre et transférer la métho-dologie Empretec.

À l’issue de l’atelier de formation à l’espritd’entreprise, les empretecos sont moti-vés pour rester en contact étroit afin d’é-changer l’information, de se soutenir mu-tuellement et d’explorer des opportunitésd’affaires. À cette fin, ils s’organisent engroupement d’intérêt et créent les asso-ciations des empretecos qu’ils financentet dirigent eux-mêmes. Celles-ci consti-tuent l’un des éléments les plus dyna-miques du programme, car elles créentdes liens d’affaires, mais elles permettentégalement de formuler collectivement lesbesoins et inquiétudes du secteur desPME. Elles peuvent alors encourager ledialogue entre secteur public et secteurprivé et influencer le gouvernement danssa politique vis-à-vis des PME.

Lors de la première année de mise enœuvre du programme, la formation etles services d’appui aux entrepreneurssont proposés en parallèle avec le dé-veloppement de la base institutionnelle,ainsi qu’avec la formation et le déve-loppement de la capacité du personnellocal et de l’institution de contrepartie.

Une attention particulière est portée àla sélection et à la formation de forma-teurs locaux pour l’atelier de formationà l’esprit d’entreprise. Le programme deformation des formateurs est conduit enmême temps que la formation des en-trepreneurs. À ce stade, les équipes lo-cales de formation remplacent les for-mateurs internationaux.

En stimulant la coopération entre les sec-teurs public et privé et en développant lagestion et les capacités de formation lo-cales, le programme Empretec nationaldevient de plus en plus autonome et in-dépendant, ce qui permet à la Cnuced/Empretec de transférer l’exécution duprogramme à la contrepartie locale. Lacomposante institutionnelle est alors cru-ciale. À cet égard, un conseil consulta-tif actif et visionnaire joue un rôle majeur.Il s’assure que le directeur agit en ac-cord avec le mandat et l’approche duprogramme. Il faut également permettreau centre d’affaires de travailler d’unemanière flexible, dynamique et indé-

Empretec : le développement de la capacité entrepreneuriale et le renforcement des PME 15

pendante et de bénéficier des réseauxinstitutionnels fournis par le conseilconsultatif et ses membres.

en Éthiopie, au Ghana, au Guatemala,en Jordanie, au Maroc, à Maurice, auMozambique, au Nigeria, en Namibie,en Ouganda, au Panama, en Roumanie,au Sénégal, dans les Territoires palesti-niens, en Uruguay, au Venezuela et auZimbabwe, assistant plus de 50 000 en-trepreneurs avec 45 centres d’affaires.

La plupart des programmes en Afriqueont été mis en œuvre dans le cadre duprogramme Entreprise Afrique, une ini-tiative du bureau régional de l’Afriquedu PNUD qui vise vingt pays d’Afriquesub-saharienne. Pour bénéficier des éco-nomies d’échelle, d’autres initiatives ré-gionales ont été lancées dans la régionméditerranéenne et en Amérique cen-trale. Le programme Méditerranée 2000a pour cible dix pays du Bassin médi-terranéen et de la Corne de l’Afrique.Un programme régional pour l’Amériquecentrale a démarré avec la coopérationde la Banque interaméricaine de déve-loppement.

Le programme a un impact sur les éco-nomies locales en matière d’entrepre-neurs soutenus, de création d’entrepri-ses et d’emplois. Empretec contribue audynamisme du secteur privé et à l’amé-lioration de l’environnement entrepre-neurial dans les pays dans lesquels ilopère. En particulier, il stimule les asso-ciations d’entrepreneurs qui améliorentet étendent les services d’appui aux PMEmembres et créent des relations entre lacommunauté d’affaires établie et la classeentrepreneuriale émergente qui s’ex-prime à travers ces associations.

Empretec, en stimulant les PME à ex-porter leurs produits et à adopter des pro-cédés de production et de gestion plusinnovants, a montré qu’elles peuvent êtredes agents efficaces de l’internationali-sation. C’est aussi un véhicule pour larégionalisation car les programmes na-tionaux facilitent les contacts d’affairesavec des empretecos de pays voisins. Lesmécanismes institutionnels dans chaquepays favorisent l’instauration de relationsfortes entre le secteur public et le sec-teur privé et influencent les politiquespubliques de développement des PME.


LE FINANCEMENT

Étant donné que le financement interna-tional de chaque programme national esten général limité à une période de trois àcinq ans, la poursuite du programmeEmpretec a besoin d’être assurée par desinitiatives locales. Cela inclut le paiementdes services par les entrepreneurs et lesautres bénéficiaires du programme, lafourniture de contributions en nature parl’organisation de contrepartie. Outre lesrevenus générés par les formations et ser-vices, le financement du suivi du pro-gramme est souvent fourni par des dona-teurs internationaux et nationaux quipassent des contrats avec le programmepour offrir des services spécialisés.

Le coût moyen d’un programme nationalest estimé à un million US$ sur trois ans.Un tiers de cette somme provient en gé-néral de contributions, principalementen nature, de la contrepartie. Après unepériode de consolidation de trois à cinqans et dès qu’une équipe locale de for-mateurs certifiés est disponible, le coûtest ramené en dessous de 150 000 US$par an, ce qui peut être couvert par lesfrais payés par les participants et lescontrats avec les principaux fournisseursde services.

Bien que la stratégie mentionnée ci-des-sus soit commune à tous les program-mes nationaux, ces derniers développentaussi leurs propres produits, adaptent lesconcepts à la structure institutionnelleindépendante et utilisent des arrange-ments de coopération institutionnellepersonnalisés.

LES RÉSULTATS ET L’IMPACT

Depuis son lancement en 1988, des pro-grammes ont été implantés en Afrique duSud, en Argentine, au Botswana, au Brésil,au Chili, en Colombie, au El Salvador,

L’impact duprogramme SIYBau Vietnam

Impact Study 2001,SIYB programmein Vietnam, 2001.


Le projet « Start andImprove yourBusiness » (SIYB)a été mis en œuvre en1998 au Vietnam surun financement del’Agence suédoise pourle développementinternational (Sida).Référence :VIE/98/M02.SID

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Accédez au texte original ou à sa présentation en format PowerPoint (en anglais) :www.siyb.org.vn/english/news.html

L’objectif du projet « Start and Improve your Business » (SIYB) est la création et ledéveloppement d’entreprises via des formations en gestion, plus particulièrement des-tinées à des petites entreprises. Deux composantes distinctes le composent : la créa-tion d’entreprise (« Start your business », CVE) et le développement d’une entre-prise existante (« Improve your business », DVE).

170 organisations partenaires proposent la formation dans 21 provinces (sur 61 autotal) et ont formé plus de 7 000 entrepreneurs. L’étude d’impact a été menée surun public de 964 entrepreneurs sur un total de 4 615 entrepreneurs que compte leprojet, à partir de longs questionnaires d’enquête administrés dans les trois régions.Conduite entre juin et novembre 2001, elle avait pour objectifs principaux : la me-sure de l’impact du projet ; l’appui à la mise en place d’une stratégie pour la phaseà venir ; et une évaluation de l’état d’esprit des différents acteurs impliqués à l’é-gard du projet, organisations partenaires, chambre de commerce et d’industrie, bé-néficiaires, etc.

LE PROGRAMME,PUBLICS CIBLES, OBJECTIFS

ET RÉSULTATS

Le projet SIYB est mis en œuvre conjoin-tement par l’Organisation internationaledu travail (OIT), la Chambre de com-merce et d’industrie du Vietnam et di-verses organisations partenaires.

En mai 2000, la Chambre de commercea été désignée responsable de l’implan-tation du programme au niveau natio-nal, et ses équipes régionales supportentactivement depuis lors les organisationspartenaires dans les trois régions du pro-jet : Nord, Centre et Sud. Les unités d’ap-pui de l’OIT interviennent à tous les ni-veaux, avec un accent mis sur l’appui àla chambre de commerce, à la gestionet à la coordination du programme.

Les six types d’organisations partenairessont : des organisations gouvernementa-les, des organisations non gouverne-mentales internationales, des ONG viet-namiennes, des organisations sociales,des entreprises privées et des centres deformation. Dans chaque organisation par-tenaire, un ou deux « facilitateurs » sontdésignés et formés à la formation à la créa-tion et au développement de l’entreprise.

L’identification des participants,un exercice primordial mais délicat

Le projet, comme signalé précédemment,comprend deux composantes qu’ilconvient d’étudier séparément, les don-nées étant sensiblement différentes del’une à l’autre.

Les participants à la composante Créationd’entreprise (Créez votre entreprise –CVE)sont en majorité jeunes, entre 25 et 39ans, à 47 % femmes, ayant bénéficié deformation professionnelle et désireux demonter leur affaire pour « devenir leurspropres patrons ». Alors que la forma-tion propose d’apprendre à créer son en-treprise, il est à noter que 46 % des par-ticipants à cette formation avaient déjàune entreprise avant de participer au pro-

jet. Les entreprises concernées sont si-tuées principalement dans les secteursde la production et du commerce, et vi-sent les marchés locaux. Au début de laformation, 16 % des participants ont uncompte en banque personnel et 9 % uncompte pour leurs affaires.

La composante Développement de l’en-treprise (Développez votre entreprise –DVE) est quant à elle suivie par une po-pulation tout aussi jeune et féminine,mais avec un niveau de formation su-périeur (la majorité a fait des études uni-versitaires). On trouve dans cette com-posante un pourcentage significatif depersonnes n’ayant pas d’entreprise(31 %), beaucoup d’employés et de per-sonnes de retour au pays après une émi-gration en Europe. Il est possible que cer-tains des bénéficiaires de cette formationsoient envoyés par leurs patrons, quin’ont pas le temps de suivre personnel-lement les enseignements. Les entrepri-ses concernées se situent principalementdans le commerce et les services, enzone urbaine, elles visent le marchélocal, mais peuvent étendre leur marchéjusqu’à l’échelle provinciale. 51% desparticipants à la formation DVE sont ti-tulaires de comptes bancaires, 3,5% ontun compte entreprise spécifique.

Les remarques suivantes portent sur lesformations CVE et DVE confondues :

➤ l’offre en formation de haut niveau àla création et au développement d’en-treprise est manifestement faible. En té-moigne le grand nombre de participantstitulaires de diplômes universitaires debon niveau ;

➤ le projet ne touche pas ou peu l’ac-tivité informelle, pourtant importante auVietnam ; rares sont les participants dé-clarant avoir une activité de ce type.

Mise en œuvre et qualitédes formations :irrégularité de l’offre en termesqualitatif et quantitatif

Les types de formation varient de façonsignificative en fonction de la nature desorganisations partenaires. De façon gé-nérale, des ateliers sont organisés troisfois par semaine. Le cursus de formationDVE comprend six modules, il est géné-ralement décliné en six jours. Le projet es-

L’impact du programme Germe au Vietnam 17

saie d’organiser les formations de façonà laisser du temps aux bénéficiaires, quidoivent assurer la continuité de leur ac-tivité professionnelle. En DVE comme enCVE, les formations les plus sollicitéessont le marketing, la comptabilité et l’é-tablissement des prix de revient.

Les formations CVE et DVE sont pour laplupart payantes : elles coûtent respec-tivement, en moyenne, 19 et 23 US$.40 % des participants aux formationsCVE paient, tandis que 56 % des béné-ficiaires de la formation DVE ont unaccès payant. Il est intéressant de noterque la formation peut être payante auVietnam, même si certaines organisa-tions partenaires proposent encore desformations gratuites. Certains groupescibles ne disposent en effet pas desmoyens suffisants à l’investissement dansla formation, à l’instar d’une majorité defemmes.

Un suivi post-formation est prévu par leprojet, sous la forme d’appuis individuels(consultations) ou de groupes de perfec-tionnement des entreprises (les « BusinessImprovement Groups », Bigs). Il n’est ce-pendant pas très développé. Les docu-ments pédagogiques sont peu utilisés unefois la formation terminée, seuls 20 %des participants déclarent les utiliser.Ceux-ci les utilisent régulièrement, cequi est positif. Si 71 % des participants àla formation à la création d’entreprise et52 % de ceux au développement décla-rent le niveau de formation très bon oubon, il faut s’interroger sur les 40 % des(participants au programme) DVE restantet le quart des (participants à) CVE quijugent seulement « acceptable » la qua-lité des formations.

Dans l’ensemble, les bénéficiaires ju-gent les formations « faciles » ou « trèsfaciles ». Un indice de satisfaction plusgrand pourrait être obtenu en ciblantmieux les bénéficiaires des formations.En communiquant mieux sur le niveauproposé, pour éviter que des personnesn’ayant pas réellement besoin de ce typede formation les sollicitent.

Impact du projet sur les modesde gestion des entreprises

●● La croissance de l’activité

Très rapidement, on s’est aperçu que lesparticipants aux formations ont globale-ment connu une phase de croissance.Ce constat doit cependant être étudié auregard de la croissance générale dans lepays : le Vietnam a connu, entre 1990et 2000, un taux moyen de croissanceannuelle du PIB de 7,3 %. Il n’empêche,l’activité des entreprises a connu unehausse remarquable après les formations.

La productivité, les bénéfices et les ven-tes ont augmenté de plus de 55 % chezles stagiaires CVE et de plus de 50 % pourles stagiaires DVE. L’environnement fa-vorable aux PME place les compétencesacquises au cours de la formation commeun facteur secondaire, mais non négli-geable. Au total, 2 300 emplois ont étécréés suite au projet (tous sites et toutesformations confondus, ce chiffre prenden compte les emplois à temps partiel etles emplois à durée déterminée).

●● Marketing, recours au crédit,création de réseau : l’apprentissagedu métier de petit entrepreneur

Avant la formation, la plupart des entre-preneurs n’avaient aucune politique mar-keting. Ils comptaient sur le bouche àoreille, faisant éventuellement des pro-motions périodiques pour attirer de nou-veaux clients. L’apport du marketing ex-plique pour partie la hausse d’activité.Après la formation, les entrepreneurs fontplus automatiquement des estimationssur les revenus des ventes.

La majorité des stagiaires CVE a élaboréun business plan à l’issue de la formation.

Les indicateurs de performance que sontla création d’emploi et la productivitéviennent corroborer ces premières re-marques. Si les stagiaires en CVE décla-rent un nombre d’employés stable avantet après la formation, les stagiaires DVEdéclarent avoir vu le nombre de leursemployés augmenter.


UN IMPACT INDÉNIABLE :CRÉATION D’EMPLOIS,

CRÉATION D’ENTREPRISES

Sur le plan financier, on note une évo-lution significative : avant la formation,la majorité des bénéficiaires du projet afait appel à des financements privés (fa-milles et amis, très peu avaient eu re-cours à des usuriers, le recours au sys-tème bancaire existant et aux fondssociaux était aussi possible mais mino-ritaire). Une maturité semble acquiseaprès les formations, les entrepreneursayant de moins en moins recours auxprêts de leurs familles et amis. 20 % desparticipants aux formations CVE ont eurecours à un prêt bancaire après la for-mation, 6 % des participants aux for-mations DVE.

Le réinvestissement des bénéfices est aussiun signe positif, après la formation, 97 %des CVE et 96 % des DVE réinvestissentleurs bénéfices dans l’entreprise, signeque l’entreprise est plus qu’un gagne pain,et signe de la mise en place de véritablesstratégies de développement.

La formation a eu un impact sur le planhumain de par sa nature participative :les participants peuvent, au contact d’au-tres entrepreneurs, établir des réseaux,former de nouvelles relations. Sur le plande la structuration de réseau, les formésDVE se montrent plus volontaires queles participants à CVE. Dans tous les cas,les acteurs relèvent l’intérêt de l’échanged’expérience, et nombre d’entre eux ont,à l’occasion, partagé transport et équi-pement.

Les espoirs sur l’avenir sont plus fortschez les participants des DVE que desCVE, les DVE se sentant plus solides, dufait de marges bénéficiaires à réinvestirplus importantes. Sur cette vision de l’a-venir, les plus pessimistes craignent dene pouvoir développer leur entreprisefaute d’opportunités du marché et pourcause de concurrence rude. Mais la ma-jorité des CVE voit l’avenir de façon assezconfiante, du fait de l’accroissement deleurs compétences, de leurs réseaux nou-vellement créés, du bon accès au créditet de la faiblesse de la concurrence.

Un impact concret :de nouvelles entreprises créées

L’objectif du projet CVE est bel et bienla création d’entreprise. Sur les 54 %de participants à cette formation non


encore responsables d’entreprise, 14 %en avaient créé une à l’issue de la for-mation, et 34 avaient pour projet unecréation d’entreprise dans un délai dedouze mois.

Au total, formations CVE et DVE confon-dues, 560 nouvelles entreprises ont vule jour à l’issue des formations. Les sta-giaires n’ayant pu créer une entrepriseont soit trouvé un travail, soit ils décla-rent n’avoir pu se procurer suffisammentd’argent ou avoir été confrontés à de« trop grandes difficultés ».

Les entreprises créées l’ont été princi-palement dans le secteur agricole et dansles services. 74 % sont gérées à domi-cile, et n’ont pas de locaux propres, tan-dis que 15 % sont implantées avec devrais bureaux. Au total, 56 % ont été lé-galement enregistrées. Toutes s’adres-sent principalement aux marchés lo-caux, provinciaux, puis en dernier lieuaux districts.

Un programme sensible auxquestions de genre, DVE et CVEforment des femmes d’affaires

L’importance de la participation des fem-mes aux formations est à relativiser au re-gard de l’importance des associations defemmes parmi les organisations parte-naires (de même, ces organisations ontun accès facilité aux financements, ce quiexplique que les femmes ont plus sou-vent recours au crédit que les hommes).

Les femmes participant aux formationssont souvent plus âgées que les hom-mes, principalement issues de la classed’âge 40-55 ans. Disposant de niveauxde diplômes moindres, elles étaient pourla plupart déjà en activité, dans les sec-teurs des affaires ou agricole, les hom-mes (en majorité âgés de 15 à 25 ans)étaient étudiants ou sans activité avantla formation.

Chez les femmes créatrices d’entreprise,on trouve une majorité d’entreprises deproduction (47 %), 31 % dans le com-merce et 15 % dans les services. Leshommes ont eu une prédilection pourles entreprises commerciales (52 %).Enfin, une majorité des entreprises crééespar les femmes développent leurs acti-vités à domicile.


PISTES ETRECOMMANDATIONS

POUR UNE MEILLEUREAPPLICATION DU PROJET

Réaliser une étude d’impactplus poussée et plus précise

Les auteurs de l’étude ont été confrontésà un travail de très grande ampleur, com-prenant à la fois tous les acteurs du pro-jet et toutes ses zones d’implantation.Cette étude, très ambitieuse, a permisl’obtention de résultats significatifs, maisne peut remplacer des études plus poin-tues. Il est donc recommandé la mise enplace d’études complémentaires au ni-veau régional. La mise en place de ques-tionnaires d’enquête plus courts (qui met-traient l’accent sur le profil des personnesformées, le niveau de satisfaction vis-à-vis des formations, les changements inter-venus au niveau des entreprises, les nou-velles entreprises créées et la créationd’emploi) est aussi souhaitable.

Mieux identifier les groupes cibles

L’étude d’impact a laissé apparaîtrequelques surprises. Une meilleure iden-tification des publics cibles permettraitun meilleur impact des formations. Mieuxcommuniquer sur le projet et l’offre enformation permettrait d’éviter que desstagiaires déjà formés n’aient à suivre desenseignements d’un niveau insuffisant.D’autre part, former des personnes déjàresponsables d’entreprise à la créationd’entreprise n’est pas souhaitable. Les or-ganisations partenaires doivent ainsi fairepreuve de plus de rigueur dans la sélec-tion des participants à CVE. Unemeilleure formation des facilitateurs ausein des organisations partenaires devraitpermettre une telle amélioration.

Améliorer la qualitédes formations

La variété des formations proposées selonles organisations partenaires est à la foisune richesse et un handicap pour le pro-

jet. Une richesse dans le sens où l’offrepeut s’adapter très souplement au mar-ché. Un handicap car les critères de qua-lité minimum ne sont pas fixés. Dans denombreux cas il a ainsi été relevé queles formations CVE étaient beaucoup tropcourtes.

Les consultants recommandent ainsi quedes critères de qualité soient mieux éla-borés et transmis aux facilitateurs ; queces derniers aient accès à des formationsde « recyclage » de façon régulière, no-tamment en matière de marketing ; qu’unsuivi plus serré soit opéré sur les activi-tés de formation par la Chambre de com-merce, les équipes régionales et les or-ganisations partenaires ; que différentsmodes de formation soient envisagés :cours du soir, formation peu intensive,formation combinée à de la formationprofessionnelle, etc.

Maintenir une doubleapproche : approche socialeen lien avec le marché

Pour les groupes qui peuvent payer laformation, il est important de préserverson caractère payant, qui permet un cer-tain recouvrement des coûts. Mais celane doit en aucun cas exclure les parti-cipants qui n’ont pas les moyens d’in-vestir dans la formation.

Le module marketing pourrait éventuel-lement communiquer sur ce thème. Ilfaudrait d’autre part s’assurer qu’aucunprestataire n’introduit une concurrencedéloyale dans les zones urbaines ; en-courager les organisations partenaires àfixer des tarifs au niveau régional per-mettra d’éviter les dérapages.

Mettre l’accent sur les secteursà forte valeur ajoutée

38 % des entreprises CVE et 45 % desDVE sont dans le secteur du commerce.

Dans la mesure où ce n’est pas un sec-teur à forte valeur ajoutée, le projet de-vrait s’attacher à mettre l’accent sur lesentreprises de production, de services etagricoles. Pour cela, il faut mobiliser lesorganisations partenaires dans ce sens.


Développer le suivi post-formation

Nombre de participants ont fait appel auxservices de suivi post-formation sous laforme de consultations individuelles. Maispeu ont rejoint les groupes de dévelop-pement des entreprises, et divers clubs adhoc. Il est recommandé d’appuyer les or-ganisations partenaires à soutenir et dé-velopper ces activités, en montrant no-tamment le succès de telles initiatives.

Mettre l’accent sur laqualité des emplois crééset sur leur viabilité

Si l’étude montre que de nombreusesentreprises ont été créées, elle ne dit passi ces créations sont le résultat direct duprogramme. On sait cependant que leprojet travaille avec des petites entrepri-ses où de nombreux emplois ont étécréés, et qu’il a une chance d’avoir uneinfluence sur leur croissance. Il est ainsirecommandé de continuer à mettre l’ac-cent sur la création « d’emplois décents »en travaillant sur les conditions de tra-vail et la gestion des ressources humai-nes, et d’introduire des aspects environ-nementaux afin d’assurer une croissancedurable de nouvelles entreprises.


La formationà l’entreprenariat :une étude de cas des Philippines

Organisingentrepreneurshipdevelopmenttraining -The Philippineorganisationalapproach toa CEFE trainingprogramme,Dietmar Herbon,1997, actualiséen 2003.

Ce texte a été mis àjour en décembre 2003avec l’aimablecollaborationde Rainer Kolshom,CEFE international,et de Anji Resurreccion,CEDP.

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Accédez au texte original : www.cefe.net/products/case/21462.htm

Le Programme CEDP de développement de l’entreprenariat dans les provinces(« Countryside Entrepreneurship Development Programme ») a débuté en 1995 avecpour but de soutenir, dans un certain nombre de provinces des Philippines, les en-trepreneurs dans le développement de leurs compétences organisationnelles et en-trepreneuriales afin de leur permettre d’ancrer durablement leurs activités com-merciales. Ceci se fait par des activités de formation CEFE (« Competency basedEconomies through Formation of Entrepreneurship »), de mise en relation des en-trepreneurs avec des institutions prestataires de services et par le renforcement desinstitutions en mesure d’offrir des services de conseil et de formation.

CEDP a pris fin en tant que projet en 2001. Ses partenaires continuent de proposerles formations CEFE aux Philippines. CEFEnet, le réseau philippin du CEFE, existeencore et vit de ses ressources propres, générant des revenus des services qu’il rendaux organisations intéressées à mettre en œuvre les formations CEFE.

Cet article traite de l’approche CEFE et de la mise en place organisationnelle duprogramme CEDP, des formations et de leur financement, du développement desorganismes de formation dans un cadre de coopération et aborde les récents déve-loppements du projet.

LE CEFE

Après deux ans d’activités, en 1997, leCEDP, projet du Département du Com-merce et de l’Industrie des Philippines(« Department of Trade and Industry » -DTI), avait la démonstration de l’intérêtde l’approche méthodologique et duconcept de formation CEFE. Le program-me s’est ensuite développé en un réseaud’organisations et d’institutions offrantdes formations CEFE aux Philippines. Àl’heure actuelle, un réseau de trente or-ganisations, comprenant chacune uneéquipe de deux formateurs CEFE, pro-posent des formations dans quinze pro-vinces des Philippines.

par la GTZ, l’Agence de coopérationtechnique allemande.

La méthode CEFE se base sur un certainnombre de postulats et modalités, baséssur des expériences d’appui aux petitesentreprises et les applique dans ses for-mations.

➤ L’entrepreneur en tant que propriétairede son entreprise est responsable de sespropres décisions. CEFE cherche à ac-croître l’autonomie du petit entrepreneur.

➤ L’entrepreneur doit chercher lui-mêmeles informations dont il/elle a besoin pourjuger de la viabilité de son entreprise.

➤ L’entrepreneur ne doit pas simple-ment s’attacher à trouver les informa-tions qui lui seront directement néces-saires mais aussi satisfaire aux attentesde potentiels investisseurs.

➤ Les formations sont conçues pour ac-tiver la participation et accroître l’im-plication des entrepreneurs, de manièreà ce qu’ils soient prêts à démarrer leurpropre structure dès la fin de la forma-

L’approche CEFE

Le CEFE est une méthode de formationà l’entreprenariat et un outil de promo-tion de la petite entreprise, développé

tion. Ils y développent un plan d’actionqu’ils pourront appliquer directement.

➤ La sélection des participants s’effec-tue sur la base de critères dévoilant leurcapacité potentielle à devenir des en-trepreneurs : personnalité entreprenanteet motivation, expérience en entreprise,compétences techniques et profession-nelles, ressources propres.

Le concept qui sous-tend les formationsCEFE est que les compétences nécessai-res au lancement d’une entreprise peu-vent être développées et stimulées parune formation adéquate. Cependant, au-cune formation ne peut assurer qu’unepersonne devienne un entrepreneur.

CEFE est un concept adaptable à diffé-rents groupes cibles, à des besoins di-vers dans des situations variables et descontextes culturels changeants. La mé-thode a déjà été utilisée, avec succès,auprès d’entrepreneurs en devenir ouexpérimentés, auprès d’opérateurs dusecteur informel, de jeunes chômeurs,d’habitants des bidonvilles, de travailleursmigrants de retour dans leur pays, de mi-litaires à la retraite et de fonctionnaires,de diplômés.

La méthodologie

La sélection des participants est parti-culièrement importante. Un comité desélection passe en revue les dossiers decandidature en fonction des critères dela formation et invite un petit nombre decandidats à un entretien. Le jour de l’en-tretien, des tests pratiques sont menés,mettant à jour la clarté de l’objectif ducandidat, sa capacité financière, son en-vironnement familial, ses compétencesd’entrepreneur et éventuellement sonexpérience en la matière. Au final, unmaximum de 25 candidats sont invités àparticiper à la formation. La présenced’investisseurs et d’autres personnes clésdu domaine au sein du comité de sé-lection est particulièrement importante.

Les modes d’apprentissage s’appuient surdes jeux et des exercices de simulationdes diverses fonctions entrepreneuriales etde l’univers des entreprises. Quand c’estacceptable d’un point de vue culturel dansun groupe, de petites sommes d’argentappartenant aux participants sont utili-sées dans les exercices de simulation. Celapermet d’intensifier l’intérêt des partici-

La formation à l’entreprenariat : une étude de cas des Philippines 21

pants. L’impact d’un tel apprentissage estbeaucoup plus fort que celui d’une pré-sentation par un professeur.

Chaque entrepreneur choisit un projetd’entreprise qu’il croît sincèrement fai-sable et viable. Il identifie, évalue et sé-lectionne son projet à travers un pro-cessus structuré par étape, au sein duquelil est assisté. Il doit également étudierseul, tester ses idées, juger la viabilité deson projet et préparer un plan d’actionbasé sur ses propres estimations et dé-cisions. En fin de formation, chaque par-ticipant présente son plan devant unpanel d’investisseurs afin de recueillirleurs commentaires constructifs.

Le contenu de la formation

➤ Une série d’exercices comportemen-taux ouvre la formation et permet de bri-ser la glace entre les participants. Ce mo-dule, intitulé « S’ouvrir à ses compé-tences », s’achève par un document ré-sumant les qualités, ressources, faibles-ses et déficiences de chaque participant.Ce document répond essentiellement àtrois types de questions : ce que j’ai et ceque je n’ai pas ; ce que je peux faire etce que je ne peux pas faire ; ce que jeveux faire et ce que je ne veux pas faire.

➤ La seconde étape consiste à faire serencontrer « une personne-un projet », pardes exercices de stimulation de la réflexionet de la créativité, au travers desquels lesparticipants sont mis en contact avec denombreuses idées de produits et de servi-ces. À partir de là, ils peuvent poursuivreleur projet initial ou se lancer dans l’ex-ploration d’une nouvelle idée. Au coursde cette phase, les participants appren-nent à évaluer la pertinence de leur pro-jet sous divers angles. Ils effectuent leurpremier travail de terrain en se concen-trant sur l’analyse « forces, faiblesses, op-portunités et menaces » pour obtenir desdonnées sur la viabilité de leur projet. Lamise en perspective des compétences desparticipants avec les besoins des projetsqu’ils ont choisis détermine la rencontreentre un projet-une personne.

➤ La troisième étape est celle de la miseen place d’un plan de développementde l’entreprise qui aide les entrepreneursà clarifier leurs ressources, compéten-ces, perceptions et perspectives et à pla-nifier quelque chose de réaliste.

L’après formation

La formation peut s’achever par la cons-titution d’un groupe d’appui mutuel etd’activités de suivi par les participants.Un suivi régulier est nécessaire à l’ob-tention de données sur le succès du pro-jet et à l’évaluation des besoins éven-tuels en appuis supplémentaires desparticipants.


LA MISE EN PLACEDU PROGRAMME CEDP

Objectifs

Le programme CEDP de développementde l’entreprenariat dans les provincescherche à permettre aux entrepreneursdu secteur des petites entreprises auxPhilippines de contribuer au dévelop-pement socio-économique de quinzeprovinces.

Suivant cet objectif, le programme cher-che à fournir aux entrepreneurs existantset potentiels des compétences entrepre-neuriales et organisationnelles afin qu’ilscréent ou dirigent des entreprises concur-rentielles, en croissance et durables.

L’approche

Le programme permet à ses 30 institu-tions partenaires localisées dans les 15provinces de proposer des formations de20 jours en création d’entreprise, de 10jours en développement commercial,ainsi que des formations plus courtes àdes entrepreneurs potentiels. Les forma-teurs des institutions suivent en premierlieu une formation de formateurs puisrégulièrement reçoivent des formationsde mise à niveau.

Le DTI supervise le programme au niveaunational via son bureau du développe-ment des PME et les bureaux provinciauxdu DTI coordonnent le programme au ni-veau local.

Les partenaires mettent sur le marché lesformations CEFE avec l’appui du bureauDTI local. Ils mettent également enœuvre les formations, soumettent les rap-ports attestant que les formations ont été

dispensées et assurent le suivi de leursparticipants.

La Cellule de gestion du programmeCEDP (du bureau du développement desPME) et le conseiller GTZ appuient lapromotion des formations CEFE et desactivités des institutions partenaires enaccédant aux médias nationaux, en in-troduisant le programme auprès d’au-tres bailleurs et projets dans le domainedu développement de l’entreprise.

Le cadre du développementdu programme

Le budget alloué au développement opé-rationnel du projet était plutôt limité (en-viron 50 KE pour deux ans). L’estimationde la durée opérationnelle nécessaire àun tel programme était de huit ans. Lesfonds nécessaires à la mise en place d’unprogramme pilote furent réunis par lesgouvernements allemand et philippinmais aucune perspective de financementà long terme ne semblait se dessiner ducôté du gouvernement des Philippines.Cette dernière caractéristique a entraînédès le début du programme trois impli-cations majeures :

➤ le programme doit démontrer son im-pact positif sur ses bénéficiaires, les en-trepreneurs, afin de convaincre ses do-nateurs, et particulièrement le gouverne-ment philippin, de sa valeur ;

➤ le programme doit avoir une appro-che commerciale dès le départ ; c’est saseule chance de s’inscrire dans la durée ;

➤ le programme doit être privé ou nongouvernemental pour disposer de flexi-bilité et se positionner dans une recher-che d’efficacité.

Il fut donc décidé d’impliquer un cer-tain nombre de structures privées et nongouvernementales dans la mise en placedu projet dans les diverses provinces : iln’existait pas une seule organisation suf-fisamment grande pour prendre encharge le programme entier ; une orga-nisation unique a nécessairement des li-mites quand il s’agit de développer unprogramme de formation au niveau na-tional ; une organisation unique auraitété limitée dans son accès aux groupescibles ; une organisation unique pour-rait avoir tendance à ne s’attacher qu’aux


marchés faciles d’accès – ceux de la mé-tropole de Manille.

La mise en place du programmedans les provinces

Afin de mettre en place un système privé,à vocation commerciale, décentralisé, ilfut décidé que dans chaque province,trois organisations seraient choisies afinde collaborer au projet. Chaque provincecrée un réseau de deux formateurs. LeDTI, agence de mise en œuvre, de coor-dination et de suivi du projet, mandateun coordinateur expérimenté qui cha-peaute le tout dans chaque province.

Ce choix présente plusieurs avantages :

➤ une complémentarité des formateurs eten termes de groupes cibles et de marchés ;

➤ la présence de trois organisations per-met une petite concurrence et crée chezchacune une envie de démontrer son ef-ficacité et ses compétences ;

➤ la présence de trois équipes offre uneplus grande chance de créer un impactau niveau de la province ;

➤ cela permet aussi d’absorber les pertesde personnel ou d’organisation partenaire ;

➤ trois équipes basées au même endroitsimplifient la tâche du bureau de ges-tion du projet quand il s’agit de leur of-frir des services d’appui au départ.

Les organismes de formation qui parti-cipent au programme sont principale-ment des fondations, des structures pri-vées à vocation non commerciale, desagences de conseil en gestion et forma-tion, des fondations d’entreprises à vo-cation sociale et quelques bureaux duDTI en province.

La mise en œuvre duprogramme au niveau national :le réseau CEFEnet

Le CEDP n’est pas autorisé à travaillerlibrement hors des provinces désignéespar le projet. Cependant, il existait unbesoin à satisfaire de la part d’organisa-tions qui souhaitaient recevoir la for-mation ou se faire appuyer dans le dé-veloppement de leur propre capacité deformation. Ainsi est née une ONG na-tionale, le réseau CEFE des Philippines,

CEFEnet, fondée par des formateurs cer-tifiés CEFE. CEFEnet a pour objectif de :

➤ proposer des services d’appui auxformateurs CEFE certifiés : formationsavancées de formateurs, échanges d’in-formation, programmes d’échanges deformateurs, partages de contrats, etc. ;

➤ établir et maintenir des liens avec lesautres programmes, afin de savoir ce quise passe ailleurs et de promouvoir les of-fres de CEFEnet ;

➤ proposer des formations dans les pro-vinces non désignées par le CEDP,conçues de manière originale et pourdes groupes cibles spécifiques.

Les relations avec d’autrestypes de structures

Une simple formation ne peut suffire aulancement d’une activité commerciale parla personne concernée. Le CEDP a doncégalement pour tâche de développer desrelations avec d’autres structures d’appui,aux niveaux provincial et national, de ma-nière à faciliter l’accès des entrepreneursaux ressources et à l’information.


LES PRODUITS CEFE UTILISÉSPAR LE PROGRAMME CEDP

Le programme impliquant un grand nom-bre d’organisations indépendantes, dansdiverses provinces et se basant sur deséquipes de formation nouvellement for-mées, il était nécessaire de développerdes formations standardisées. Le pro-gramme ne dispose donc que de quatretypes de formations : deux pour les en-trepreneurs et deux promouvant CEFE,auxquelles s’ajoute la formation natio-nale des formateurs.

➤ La formation à la création d’entreprise(« New Business Creation » - NBC), des-tinée aux entrepreneurs potentiels, a lieusur 20 jours ou représente un équivalentde 160 heures de formation. Elle est des-tinée à un groupe de 25 participants.

➤ La formation pour « ceux qui sontdéjà des entrepreneurs » (« ExistingEntrepreneurs’ Course » EEC) dure dixjours, ou 80 heures, et peut impliquerjusqu’à 25 participants.

➤ Les ateliers de découverte de l’ap-proche et de la méthodologie CEFE, etde son application pratique, destinés auxdécideurs dans les provinces, aux ban-ques et aux ONG, sont d’une durée detrois jours et peuvent inclure jusqu’àtrente participants.

➤ Les ateliers d’orientation constituentune introduction au concept de la for-mation à des participants potentiels.L’atelier dure une journée et peut ac-cueillir jusqu’à 40-50 participants.

Cette standardisation s’explique par plu-sieurs facteurs :

➤ l’appui aux formateurs est rendu plusfacile puisque certaines normes et stan-dards de qualité peuvent être mis enavant et les procédures de formation peu-vent être rendues routinières ;

➤ cela donne à des formateurs peu ex-périmentés de l’assurance face aux at-tentes très diverses des participants à laformation et leur permet dans un pre-mier temps de se concentrer sur le travaild’équipe et les questions logistiques ;

➤ la standardisation facilite la gestiondes subventions ;

➤ enfin, puisque les formations sont com-parables d’une organisation à une autre,il devient possible au bureau de gestiondu projet d’évaluer les performances desdivers partenaires du programme.

La qualité des services de formationproposés est contrôlée via deux méca-nismes :

➤ l’évaluation et l’opinion exprimée parles participants aux formations aurontun impact sur la capacité ultérieure del’équipe de formateurs à mobiliser d’au-tres participants. Le marché jouera unrôle de contrôleur qualité si les forma-tions ne sont pas de qualité ;

➤ CEFEnet a enregistré CEFE en tant quemarque déposée aux Philippines, ce quilui permet de certifier et d’accréditer desformateurs. La certification, renouveléeannuellement, dépend d’un certain nom-bre de critères quantitatifs, révélant l’ex-périence accumulée au travers des for-mations par le formateur. S’ajoute à celaun système d’évaluation non officiel etinformel par les pairs : les piètres per-formances d’un formateur peuvent avoirun impact sur les activités des autres,d’où ce suivi constant et mutuel.


L’objectif que s’est fixé le programme etque doit réaliser le bureau de gestion duprojet est de concevoir un système deformation :

➤ comparativement moins cher que lesautres programmes de formation ;

➤ abordable pour les entrepreneurs ;

➤ qui couvre les coûts et génère des re-venus pour les formateurs et les organi-sations ;

➤ qui attire les sponsors et ne dépendepas de l’appui financier de donateurs oud’entreprises.

Certaines difficultés devront être sur-montées :

➤ tous les participants potentiels n’ac-cepteront pas de payer pour une forma-tion initialement offerte dans le cadred’un projet gouvernemental ;

➤ tous les formateurs n’accepteront pasqu’à long terme leurs honoraires dé-pendent de la capacité à payer de leursclients et groupes cibles ;

➤ toutes les organisations proposant desformations à l’entreprenariat n’opèrentpas selon un modèle entrepreneurial basésur la demande. Le passage d’un modèlefinancé par l’extérieur à un modèle d’of-fre de service, basé sur la demande, im-plique un certain nombre de change-ments culturels.

La stratégie adoptée est donc basée surles considérations suivantes :

➤ le projet doit mettre en place une struc-ture de coûts optimale, qui satisfasse lesattentes de bénéfices des formateurs, desclients et des organismes de formation.Un équilibre devra être trouvé entre lesattentes d’un revenu élevé des formateurset le faible prix payé par les participants ;

➤ le juste prix doit être sollicité des par-ticipants (aussi élevé que possible), demanière à ce que dès le départ le coût dela formation soit pris en charge au maxi-mum par les participants eux-mêmes ;

➤ le projet doit concevoir un programmede subventions adéquat, doté d’une stra-tégie de sortie, afin de ne pas subven-tionner les services de formation pluslongtemps que nécessaire à leur éta-blissement sur le marché.

Une stratégie de financementen quatre étapes

Étape 1 : Projection des budgets requissur la base d’un budget réaliste.

Étape 2 : Établissement des coûts réelsde formation après évaluation des dé-penses des premières formations (des 17premières formations NBC et des six pre-mières formations EEC).

Étape 3 : Détermination d’un budgetstandard sur la base de l’analyse des dé-penses réelles. La mise en place d’unbudget standard présente l’avantage deréduire considérablement les coûts ad-ministratifs au niveau du bureau de ges-tion du projet et de voir disparaître toutle système laborieux de suivi des comp-tes de chacune des formations.

La responsabilité de l’évaluation descoûts et des dépenses est dorénavantentre les mains des agences exécutives,alors qu’elle était avant centralisée parle projet. C’est là qu’on assiste vérita-blement au passage d’un modèle cen-tralisé à un modèle entrepreneurial etindépendant.

Étape 4 : Diminution des subventions

➤ Le principe du cofinancement. Uneparticipation aux frais des formations ré-gulières peut être sollicitée. Celle-ci per-met qu’au fur et à mesure une part deplus en plus importante du coût de laformation soit prise en charge par sesbénéficiaires. Elle permet aussi de me-surer la motivation des participants etleur capacité à mobiliser des ressourcesquand cela est nécessaire. Elle fait com-prendre au participant que sa formationest déjà un investissement dans son en-treprise. Enfin, elle établit clairement lerôle de prestataire de service de l’orga-nisme de formation, tourné vers la sa-tisfaction de la demande de ses clients,et donne aux participants la possibilitéd’exiger des produits de qualité.

➤ L’évolution des cofinancements. Lebut du programme CEDP n’est pas seu-lement de former des entrepreneurs, maisaussi de permettre aux instituts de for-mation de poursuivre durablement et defaçon rentable leurs activités. Ces struc-tures doivent donc fonctionner sur unmodèle entrepreneurial, au sein duquel,à terme, leur besoin de subvention dispa-raîtra. Afin de motiver les organismes deformation, le projet a conçu un système


LE FINANCEMENTDES OPÉRATIONS

de subventionnement décroissant : aprèsles premières formations, les subventionsdiminuent régulièrement. Le schéma d’al-lègement des subventions est décidé d’uncommun accord avec les organisationspartenaires.

Afin de compenser cette perte financière,les instituts de formation peuvent recourirà diverses stratégies, utilisées indivi-duellement ou combinées :

➤ dépenser moins sur la documentationfournie aux participants et éventuelle-ment sur les repas ;

➤ augmenter la contribution financièredes participants ;

➤ accroître le nombre de participantspar formation ;

➤ mobiliser des sponsors ;

➤ l’organisme de formation subventionnelui-même la formation, en utilisant desprofits réalisés sur d’autres formations.


Suivi des participants

Le principal objectif du programme estde générer de nouveaux entrepreneursou de dynamiser ceux qui existent déjà.Afin de mesurer l’impact des formationssur la création d’entrepreneurs, une fiched’information est collectée sur chaqueparticipant. Un an après le cours, le pro-gramme rend visite au participant de ma-nière à évaluer sa réussite en matière decréation d’entreprise.

Suivi de l’évolution du projet

La procédure standard d’évaluation d’unprojet est de mener une revue régulièrede l’avancée du projet. La première éva-luation a eu lieu 14 mois après le lan-cement du projet (juin 1996) ; les sui-vantes tous les deux ans.

➤ L’utilisation de la méthodologie CEFEs’est répandue du lycée à l’enseignementsupérieur car nombre d’institutions par-tenaires de CEFE sont académiques ourattachées à des écoles.


SUIVIET ÉVALUATION

L’évaluation de la performance du pro-gramme est une condition sine qua nonde la réception des fonds allemand etphilippin.

Suivi des organismesde formation

Les organisations engagées dans le pro-gramme ont toutes été sélectionnées surdossier. Le DTI a signé un accord de coo-pération avec chacune d’entre elles, parlequel il s’engage à subventionner qua-tre formations NBC et quatre formationsEEC sur deux ans.

L’organisation participante devra respec-ter ce nombre de formations et s’engageà remettre, après chaque formation, troistypes de documents au bureau de gestiondu projet : un rapport attestant de la tenuede la formation, des fiches d’évaluationet de suivi donnant des informations debase sur les participants et un rapportdétaillant les dépenses liées à la forma-tion. Ces informations peuvent ainsi for-mer la base de conversations plus pous-sées avec les organisations et permettentde définir leurs besoins en appui.

LES RÉSULTATS DU PROJETDE 1997 À 1999

➤ 111 formateurs CEDP de la capitaleet des 15 provinces ont suivi la formationdes formateurs.

➤ CEFEnet, la fondation philippine du ré-seau CEFE, a été créée. Ses membres réus-sissent de mieux en mieux à vendre leurscompétences comme formateurs, coaches,concepteurs de jeux pour les entrepreneurs,les agriculteurs et les pêcheurs philippins.

➤ Cinq promotions de diplômés de laformation des formateurs sont sorties duCEDP et deux de CEFEnet. La plupartdes personnes formées travaillent en tantque formateurs indépendants ou pourd’autres programmes d’appui au déve-loppement de l’entreprise.

➤ 30 partenaires ont pu mener eux-mêmes des formations CEFE. Plus de50 % d’entre eux devraient continuer àproposer des formations standard CEFEet des modules plus courts à des clientsparticuliers et institutionnels.

➤ L’approche CEFE a permis de formerdes micro, petit(e)s et moyennes entre-prises (/entrepreneurs), mais aussi des fer-miers et des pêcheurs, des fonctionnaires,des élus, des professeurs et des rebellesmusulmans de Mindanao.

L’ÉVOLUTION DU PROJETDE 1999 À 2003

Tous les projets mentionnés ci-dessousne sont pas financés par la Coopérationallemande et démontrent l’implicationdes institutions sur le marché privé.

1. Des nouveaux projets sélectionnés etdes activités aux Philippines.

➤ Adaptation des méthodologies CEFEdu CEDP pour les agri-entreprises et pourdes modules de formation à destinationde fermiers (Département de la Réformeagraire).

➤ Changer l’éducation pour changer lesvies (De La Salle University College ofSaint Benilde).

➤ Projet d’appui à l’entreprenariat (Bu-reau du développement des petites etmoyennes entreprises, Département duCommerce et de l’Industrie, Agence decoopération canadienne).

➤ Activités génératrices de revenus enzones rurales (ministères d’Asie du Sud-Est de l’Organisation de l’Éducation,Centre de réglementation pour l’innova-tion dans l’éducation et la technologie,Coopération australienne).

➤ Fondation Lanao Inc. (ville d’Iligan,Banque mondiale, Département du Sec-teur privé).

➤ Gestion d’entreprise en détresse (Dépar-tement du Commerce et de l’Industrie,bureau provincial d’Iloilo).

➤ Conseil et séminaire sur la gestion demicro-entreprise (Chameleson AssociationInc, association franco-philippine).

➤ Programme de micro-crédit ONG -projet Tulong Sa Tao (Département duCommerce et de l’Industrie (DTI), Banquede développement asiatique).

➤ Quadrilatère pour la croissance duNord-Ouest de Luzon - « North Quad »(bureau du président des Philippines).

➤ Qualification de formateurs pour leprogramme d’autonomie économique

(Développement agricole Caraballo etCordillère du Sud, Commission euro-péenne).

➤ Cours de développement de la petiteentreprise pour SICAP : l’approche CEFE,CEFEnet (bureau des formations pour lesmembres déplacés de l’Union euro-péenne, Autorité de développement descompétences techniques).

2. Des affectations/missions internatio-nales d’institutions locales et de parti-culiers : au Bangladesh, Liban, Namibie,Népal, Nigeria, Papouasie NouvelleGuinée, Iles Salomon, Sri Lanka, Vietnam.


Les membres de CEFEnet, particuliers etorganisations, sont sollicités par diffé-rentes organisations pour leurs pro-grammes de développement de l’entre-prenariat. Les projets qui doivent toucherd’autres régions accèdent à des forma-teurs locaux – qui parlent la langue,connaissent l’environnement local et ontdes qualifications similaires – grâce au ré-seau CEFE. Par exemple, le programmepour rapatrier les anciens musulmans re-belles sollicite les services de formateursqualifiés qui ont déjà travaillé avec cegroupe à Mindanao.

CEFEnet compte nationalement 40 mem-bres payés et actifs.

4. Utiliser, promouvoir et poursuivre ledéveloppement de l’approche CEFE eten faire un outil abordable pour un dé-veloppement de l’entreprenariat à plusgrande échelle.

Les formateurs basés aux Philippines ontutilisé et appliqué la méthode CEFE avecsuccès afin de développer de nouveauxproduits comme : la formation en déve-loppement commercial, les cours CEFEpour l’agriculture et les « Entreseries »(ce sont des outils « clé en main » pourdes secteurs spécifiques) :

➤ ENTREFARM – intervention pour for-mer les agriculteurs à concevoir leur ac-tivité comme une entreprise ;

➤ ENTREFISH – outil de formation pouraider les pêcheurs à être plus entrepre-nants ;

➤ ENTRECRAFT – pour rendre plus en-treprenants les ruraux dépendants de l’a-griculture ou des ressources de la terre etde leur environnement ;

➤ ENTREPOW – intervention pour in-citer les familles pauvres en zones ur-baines à être entreprenantes en créantleur propre entreprise ;

➤ ENTRESOC – outil pour aider diffé-rentes catégories sociales (entrepreneur,banquier, gouvernement) à apprécier leurinterdépendance et rôles dans la pro-motion de l’entreprenariat pour le dé-veloppement économique.

L’approche CEFE est aujourd’hui une inter-vention familièrement utilisée par d’aut-res agences gouvernementales que le DTI.Parmi elles, le Département de la Réformeagraire, le Département de Science etTechnologie, l’Autorité d’éducation tech-

nique et de développement de compé-tences, ainsi que diverses unités gouver-nementales locales. Le profil des projetsfinancés par des bailleurs qui mettent enœuvre CEFE aux Philippines va aujour-d’hui au-delà des projets de la GTZ et in-clut USAID, Plan International, Bread forthe Word, la Banque de développementasiatique et l‘Union européenne.


LES IMPACTSDE CEDP-CEFEnet VERSUSLES OBJECTIFS DE DÉPART

1. Développer dès le départ un conceptréplicable pour opérer à un niveau na-tional.

Les expériences et vues des formateurset membres du réseau CEFE aux Philip-pines ont été reprises par d’autres paysavec des problématiques similaires (Fiji,Thaïlande, Indonésie). Ils ont répliqué laqualification des formateurs ainsi que lesystème de qualification des ONG afinde gérer la qualité de leurs services deformation. Ils se sont aussi inspirés dessystèmes de suivi-évaluation.

2. Concevoir un système qui puisse êtremis à jour sans peser lourdement surdes ressources gouvernementales limi-tées mais plutôt en s’insérant sur le mar-ché des services de formation.

Les organisations partenaires ont capita-lisé sur les capacités développées avec leCEDP en développant de nouveaux pro-duits et programmes à partir de l’appro-che CEFE et en répondant aux exigencesdes nouveaux marchés en termes de pro-duit et de prix. Le système mis en placepar CEDP fonctionne encore grâce à lamotivation et l’énergie des membres deCEFEnet, qui voient aussi en la survie dece réseau leurs propres intérêts commer-ciaux. Aucun financement gouvernementaln’est utilisé pour maintenir CEFEnet.

3. Qualifier des petites organisations lo-cales de base à prendre part aux activi-tés et à saisir des opportunités.

Les centres d’incubationd’entreprises à vocationtechnologique au Brésil :prendre soin des entrepreneurs,créer des entreprisesNurturing

entrepreneurs,creatingenterprises:Technologybusinessincubationin Brazil,Rustam Lalkakaet Daniel Shaffer,2000.


26

Accédez au texte original : www.ilo.org/public/english/employment/ent/papers/incuba.htm

Les entreprises incubées par Biominaset ParqTech sont généralement très spé-cialisées et requièrent du personnel di-plômé et expérimenté, souvent issu desuniversités locales. Elles nécessitent uneattention spéciale en termes de levée decapital risque, d’équipement technolo-gique, de protection de la propriété in-tellectuelle, de marketing, aux niveauxnational et international.

Les deux programmes ont été choisis carils représentaient deux types d’expérien-ces, ParqTech étant la plus ancienne struc-ture de ce genre au Brésil et Biominas laplus récente. Ils sont comparables en ter-mes de parrainage privé – public, d’an-crage géographique en ville et d’infras-tructures techniques importantes.

Les incubateurs d’entreprises, développés à partir d’autres expériences en matière deservices d’appui aux petites entreprises (BDS), ont pour but d’assister le processus decréation de nouvelles entreprises. Leur nombre est passé de 200 il y a 10 ans à environ2 500 aujourd’hui dans le monde. En raison de l’importance de l’innovation technolo-gique et de l’entreprenariat pour le futur, cet article se penche sur les centres d’incu-bation d’entreprises à vocation technologique (qui ont des caractéristiques communesavec les centres d’innovation en Europe), dont le but est de commercialiser des tech-nologies et développer des produits, processus et services à forte valeur ajoutée.

L’article présente deux programmes d’incubation d’entreprises à vocation techno-logique au Brésil. Le premier, Incubadora de Empresas de Base Tecnologica (Incubateurd’entreprises à vocation technologique), est basé à Belo Horizonte, dans l’État duMinas Gerais et il est financé par la Fondation Biominas. Le second est sponsorisépar la Fondation ParqTech, à Sao Carlos, dans l’État de Sao Paulo et il abrite deuxprogrammes : le CINET - Centro Incubador de Empresas Tecnologicas (Centre d’in-cubation d’entreprises technologiques), et SOFNET, un laboratoire informatiquepour les entreprises qui produisent des logiciels.

Cette étude poursuit un double objectif : comprendre le système d’incubation auBrésil et tester une méthode d’évaluation rapide sur des programmes d’incubationd’entreprises technologiques.

LES INCUBATEURSD’ENTREPRISES, POUR QUOI,

POUR QUI

Ils sont apparus dans les pays industria-lisés au début des années 80, où ils sontactuellement en phase de maturité. Dansles pays en phase de développement in-dustriel, ils sont plus récents. Ils se sontrapidement multipliés en Chine, auBrésil, en Turquie, à Taiwan, en Coréedu Sud et en Indonésie, de même quedans les pays en transition vers des sys-tèmes de marchés plus ouverts.

Les incubateurs offrent des espaces detravail à un prix abordable, des équipe-

ments communs, du conseil, de la for-mation, de l’information et l’accès à desréseaux externes pour les groupes d’en-trepreneurs. Ils promeuvent ainsi la créa-tion d’entreprise et le développementéconomique. Certains incubateurs ci-blent spécifiquement les activités trèsspécialisées, telles que les biotechnolo-gies ou les logiciels informatiques, maisla plupart accueillent une combinaisonde « locataires ». Cet appui ciblé à desentreprises en tout début d’activité ac-croît considérablement leurs chances desurvie (par trois ou quatre fois aux États-Unis si on le compare aux entreprisesdémarrant hors incubateur), offrant desbénéfices à l’entrepreneur, l’entreprise,la communauté et l’État.

Au Brésil, les incubateurs d’entreprisesont démarré a milieu des années 80, surune initiative du Conseil national de dé-veloppement scientifique et technolo-gique (CNPq), et leur croissance s’est ac-célérée après 1993. Le Brésil compteaujourd’hui 74 incubateurs d’entrepri-ses, la plupart dans le Sud et le Sud-Est,qui ont pour objectif le développementéconomique, la commercialisation detechnologies et la génération d’emplois.Environ 614 petites entreprises sont abri-tées dans des incubateurs et emploient2 700 personnes, dont 29 % de femmes.Ces structures « locataires » sont dans laproduction de logiciels informatiques(33 %), les services (17 %), l’électronique(14 %), les biotechnologies et la chimie(9 %), la mécanique (8 %), les produitsalimentaires (5 %). Les incubateurs ont407 entreprises affiliées qui travaillentdans leurs locaux et ont déjà diplômé226 entreprises.

Le secteur des incubateurs est appuyépar le Service d’appui aux micro et pe-tites entreprises (SEBRAE), et par l’Asso-ciation nationale des institutions de pro-motion des entreprises à vocation techno-logique avancée (ANPROTEC), qui joueun rôle de mise en réseau. Le programmede ressources humaines pour le déve-loppement technologique (RHAE),l’Agence de financement des études etprojets (FINEP), la Banque nationale(BNDESPAR) et les fonds étatiques telsque le FAPEMIG soutiennent financiè-rement le secteur. Les agences gouver-nementales offrent également des bour-ses de stages aux étudiants pour qu’ilstravaillent avec les entreprises basées

Les centres d’incubation d’entreprises à vocation technologique au Brésil 27

dans les incubateurs. Plus de trente uni-versités brésiliennes, représentant un cin-quième de la population étudiante, par-ticipent aux projets d’incubateurs,principalement dans le secteur destechno- logies. Parmi les plus gros spon-sors d’incubateurs, on retrouve les agen-ces fédérales et étatiques (52 %), les or-ganisations privées à caractèrecommercial et celles à but non lucratif(40 % du total). Par exemple, laFédération des Industries de Sao Paulo(FIESP) gère une douzaine d’incubateursd’entreprises, qui représentent sa contri-bution au développement de nouvellesentreprises.

vernements les considèrent comme fai-sant partie de l’infrastructure économiquedu pays. L’expérience prouve que lestaxes payées annuellement et autres bé-néfices générés par ce nouveau déve-loppement économique compensent lar-gement les subventions offertes et lecapital investi. Le secteur privé participequand il voit que le programme lui ap-portera des opportunités commerciales.

La capacité d’un service d’appui commeun incubateur à remplacer les ressour-ces qu’il a consommé et à devenir fi-nancièrement autonome peut s’observerpar une analyse de la circulation desfonds sur une période d’au moins cinqans. La durabilité implique une capacitéà continuer à obtenir des flux de tréso-rerie positifs et la durabilité des bénéfi-ces obtenus. Du point de vue des spon-sors ou des donateurs, il s’agit de lacapacité à être performant, après une di-minution ou la fin des appuis financiersexternes.

L’efficacité peut s’exprimer au travers desbénéfices dérivés de l’ensemble du sys-tème, mis en relation avec l’utilisation del’ensemble des ressources et la satisfac-tion générale des personnes impliquées.


LE CADRE D’ÉVALUATIONDES PERFORMANCES

La majorité des programmes d’incuba-tion à travers le monde se caractérisentpar des partenariats entre le public et leprivé, où l’appui financier initial (et sou-vent sur la durée) provient de structuresgouvernementales. De nombreux gou-

Entreprises créées

Taux de surviedes entreprises

Emplois générés(observés sur 6 ans) :● Dans les entreprisesincubées/affiliées● Dans les entreprisesdiplômées● Emplois indirects

Entrepreneurs/entreprises touchés

Réplication de modèles« pilotes »

Activités« extra-curriculaires »

Recrutement par dollarnet de subvention

Impôts payés par dollarnet de subvention

Revenu, ventes etexportations générés

Recherchecommercialisée

Groupes défavorisésapprochés

Croissancede l’incubateur

Surplus de revenus(sur 6 ans)

Coût des servicesrecouvert

Relations entreprises-universités

Satisfactiondes personnes engagéesdans le processus

Satisfaction desentreprises locataireset diplômées

Changements de culture

Améliorationdes compétences

EFFICACITÉ DURABILITÉIMPACT

Le modèle de système d’information d’une entreprise

La localisation des incubateurs

Les incubateurs doivent être situés à pro-ximité d’infrastructures économiques,où trouver des compétences scienti-fiques, de bonnes conditions de vie etun gouvernement et une communautéencourageants.

Biominas se situe dans l’État du MinasGerais, second État industriel du pays,qui tire sa force du secteur minier, de laproduction mécanique et maintenant desbiotechnologies. Le Minas Gerais disposed’une infrastructure technique impres-sionnante, composée de plusieurs uni-versités, structures d’appui et d’un sec-teur privé très dynamique. Le territoirecompte sept incubateurs d’entreprises.Biominas occupe un site de 10 000 m2

et dispose d’un bâtiment fonctionnel mo-derne, doté d’excellents laboratoires debiochimie et de services informatiques.

ParqTec se situe dans la ville de SaoCarlos qui présente la particularité dedisposer de la plus importante densitéde thésards en science/ingénierie – unpour deux cents trente habitants. L’indus-trie se concentre sur la production debiens de consommation et d’appareilsmécaniques. L’enseignement supérieuret le secteur privé de pointe y sont bienprésents.

Le lancement des opérations

Les opérations de Biominas ont com-mencé en juin 1997. La structure ac-cueille actuellement 5 « locataires » quioccupent environ 40 % de l’espacedisponible, et 30 affiliés. L’incubateurest prévu pour accueillir 15 à 20 loca-taires dans le futur. L’investissement dedépart était élevé (environ 1,9 millionsUS$) en raison de la construction du bâ-timent et des laboratoires.

ParqTec a commencé à opérer en 1984,en tant qu’incubateur virtuel. Il prenaitalors en charge des « locataires » dansun laboratoire de physique de l’univer-sité. En avril 1990, l’incubateur s’est ins-tallé à son emplacement actuel. L’inves-


tissement de départ était inférieur à400 000 US$.

Sponsors et objectifsdes incubateurs

Les deux incubateurs ont été dévelop-pés sur une initiative locale mais avecun fort appui national.

Les objectifs de Biominas sont :

➤ la création de nouvelles opportunitéscommerciales, emplois et produits à fortevaleur ajoutée ;

➤ développer l’entreprenariat dans lesentreprises à vocation technologique.

Afin d’être en accord avec sa vision pluslarge de promotion des investissementset transfert de technologie dans le MinasGerais, et mise en relation avec les pro-blématiques internationales en termes debiotechnologies, Biominas travaille enétroite collaboration avec le gouverne-ment du Minas Gerais, la municipalité deBelo Horizonte et des agences telles queFAPEMIG, CNPq, SEBRAE et EMRAPA.

La mission officielle de ParqTec est dese donner les moyens de créer des en-treprises à vocation technologique d’en-vergure internationale. Ses objectifs sont :

➤ la création d’un environnement quipermette aux entreprises de concentrerleurs efforts sur le développement tech-nologique de leurs produits ;

➤ l’organisation de programmes de for-mation et service d’appui au marketingdes produits développés ;

➤ le transfert des technologies généréesaux universités et centres de recherche.

Le développement d’entreprises est lapriorité de ParqTec, la création d’emploiset la commercialisation de la technolo-gie lui sont également très importants.

Gestion

L’équipe de gestion de Biominas compteun directeur exécutif, responsable de l’en-semble de la Fondation et un gérant quisupervise l’incubateur. Un coordinateurveille à l’utilisation des laboratoires com-muns. Les membres de l’équipe ont étéformés au travers d’interactions avec d’au-tres incubateurs brésiliens et de partici-pations à des conférences.


L’équipe de gestion de ParqTec est com-posée de cinq personnes : le directeurgénéral, le directeur technique, le spé-cialiste informatique et deux bibliothé-caires. L’équipe a été formée au traversde sa participation à des séminaires etdes visites à l’étranger.

Dans les deux incubateurs, la rémuné-ration est comparable aux salaires reçusdans le secteur privé.

Réseaux d’appui

Au cours des entretiens, les gérants desincubateurs ont qualifié leur collabora-tion avec les autorités locales de « trèsbonne », avec les universités de « bonne »et avec le secteur privé de « neutre ».

ANALYSE INSTITUTIONNELLEDE BIOMINAS ET DE PARQTEC

SERVICE ET CLIENTÈLE

Biominas et ParqTec partagent la mêmeapproche globale du développement despetites et moyennes entreprises.

Le processus d’incubation commencepar le dépôt de candidature des groupesd’entrepreneurs. Ceux qui satisfont auxcritères de sélection sont admis. On de-mande à certains de partir lorsque leursbesoins (en espace, en services) dépas-sent ce qui peut leur être fourni sur place,ou quand il est clair qu’ils ne dévelop-peront pas d’entreprise commerciale-ment viable.

Les services disponibles

La plupart des individus qui entrent chezBiominas ou ParqTec sont des diplômésuniversitaires, des chercheurs, des pro-fesseurs, et n’ont pas d’expérience dumonde de l’entreprise. Les services per-sonnalisés fournis au sein des incubateursleur permettent de prendre confiance etde réduire leur isolement.

Les services les plus sollicités chezBiominas sont l’aide à la conceptualisa-tion d’un plan de développement de leurentreprise et l’obtention de permis pourla production de produits pharmaceu-tiques, de la part des agences gouver-nementales. Les équipements payants à

disposition incluent : fax, photocopieur,électricité, téléphone (ligne internatio-nale), laboratoire et équipement du la-boratoire, espaces de stockages à tem-pérature contrôlée pour matières pre-mières/produits, et zones de nettoyageet de stérilisation.

ParqTec propose la location d’installa-tions communes, de laboratoires électro-nique et informatique, d’un centre d’in-formation technique et d’un atelier demécanique. Des services de conseil sontofferts, à un prix subventionné, en ma-tière de comptabilité, droit, marketinget communication visuelle, finances ettaxation, enregistrement de marques dé-posées et de brevets. Les services pourlesquels ParqTec fait payer séparémentsont le fax, les photocopies, les connec-tions téléphoniques autres que locales,l’électricité et l’accès à Internet.

Aux entreprises privées basées dans larégion, ParqTec propose également desservices technologiques et marketing,ainsi que son appui dans l’organisationde foires du commerce et la mise enplace de réseaux commerciaux.

La présence des femmesdans les incubateurs

Chez Biominas, le directeur exécutif dela fondation est une femme et deux descinq propriétaires des entreprises « lo-cataires » sont également des femmes.Chez ParqTec, le directeur est unefemme, et deux des entreprises « loca-taires » et au moins deux entreprises di-plômées appartiennent à des femmes.

Sources de capital initialet financement des entreprises

La majeure partie du capital initial desentreprises incubées provient de leurépargne personnelle, étoffée de boursesallouées par le gouvernement, d’assis-tance technique subventionnée et deprêts ou d’investissements de relationset d’amis. Il n’y a pas de capital risqueétabli au Brésil.

La Fondation Biominas est actuellementtrès impliquée dans le développementde nouvelles sources de capital risque


privé. Elle espère accéder à un finance-ment en capital initial, à travers la BID.Ses sources actuelles de financementcomptent FINEP pour l’achat d’équipe-ment, appuyé par des garanties de prêtsde SEBRAE ; FAPEMIG pour la recher-che et le développement.

ParqTec rapporte que les sources ma-jeures de financement de ses entrepri-ses sont les ressources propres des en-trepreneurs et des bourses initiales del’État de Sao Paulo, via les programmesRHAE et PIPE. Il cherche à établir unfonds de crédit rotatif, à partir d’un cré-dit de BID. SEBRAE Sao Paulo chercheà mettre en place un fonds de capitalrisque de 30 millions US$.

Relations aux autresprogrammes d’appui aux PME

Les deux incubateurs sont bien intégrésaux programmes majeurs d’appui auxPME du Brésil.

Il semble y avoir un consensus à tous lesniveaux qui soutient l’incubation d’en-treprises comme étant un outil de pro-motion du développement économique,à travers la création de PME à vocationtechnologique.

Les acteurs institutionnels

Des entretiens ont été menés avec desmembres du Conseil supérieur deBiominas, représentant l’État du MinasGerais, la municipalité de Belo Hori-zonte et SEBRAE. Les enquêtés ont ex-primé leur satisfaction face à l’avancéedu programme. Ils admettent cependantqu’il existe un besoin de règles interneset de procédures opérationnelles pourles « locataires » et les entreprises as-sociées. Ils estiment également queBiominas doit s’assurer que l’incubateuraura davantage de locataires dans lefutur et doit développer des sources pri-vées d’apport de capitaux initiaux pourses « locataires ».

Les quatre représentants d’institutionsinterrogés sur ParqTec se sont dits satis-faits de ses avancées. Ils considèrent ce-pendant que la croissance de la struc-ture devrait être plus rapide si ParqTecdoit réaliser son potentiel. La priorité deParqTec devrait être de mettre en placeun fonds initial de capital risque.

Les « locataires » et les diplômés

Toutes les personnes interrogées chezBiominas considèrent que le programmeleur a apporté quelque chose. Les prin-cipaux bénéfices cités étaient : l’aide àl’obtention rapide de permis auprès del’administration, un appui précieux aumarketing et à la commercialisation denouveaux produits, d’excellentes infras-tructures et laboratoires, des liens avecles autres « locataires » et l’appui légal.

Chez ParqTec, les bénéfices cités sont :la localisation du site, l’accès aux équi-pements, les services de télécommuni-cations, l’appui marketing et légal, la for-mation sur place.

Une des rares critiques fut de dire qu’ilétait difficile de garder un projet confi-dentiel quand plusieurs entreprisesconcurrentes sont situées dans le mêmebâtiment.


VIABILITÉ FINANCIÈRE

Il semble peu probable que, dans un ave-nir proche, l’incubateur de Biominaspuisse devenir financièrement viable surla base de l’argent versé par les entre-prises « locataires » pour l’espace qu’el-les occupent et des services payants.Après 18 mois d’activité, la moitié del’espace à louer reste vide car la Directionse montre très sélective quant au choix deses « locataires ».

Le revenu annuel de l’incubateur deParqTec au travers des services qu’il four-nit est bas. L’appui de SEBRAE constituetoujours en moyenne environ 50 % de sonrevenu ; ce qui peut être considéré élevé.

PERCEPTIONS DES ACTEURSDU PROGRAMME

SUR SON EFFICACITÉ

➤ Un environnement macro-écono-mique stable, des marchés relativementouverts et des politiques gouvernemen-tales réceptives aux petites entreprises àvocation technologique.

➤ D’importants investissements sont né-cessaires en matière d’infrastructures detransports et de communication, d’édu-cation technique, et de développementde la culture entrepreneuriale dès l’é-cole, de conseil en gestion et ingénierieet de préservation de l’environnement.

➤ Dans les pays en voie de développe-ment industriel, les gouvernements doi-vent aider à la mise en place de l’incu-bateur en lui réservant un site et enprenant en charge les coûts préparatoi-res. Le capital nécessaire aux opérationsinitiales doit être disponible d’avance,de manière à ce que la Direction puissegérer l’incubateur et appuyer ses « lo-cataires ».

Les dix « bonnes pratiques » enmatière d’incubation d’entreprises,telles qu’elles émergentde l’expérience brésilienne

1. Identifier des sponsors solides et unemission claire.

2. Sélectionner attentivement sa locali-sation géographique et la conceptionde ses bâtiments.

3. Mettre sur pied une équipe de direc-tion passionnée et bien formée.

4. Sélectionner des entreprises « loca-taires » au fort esprit entrepreneurial.

5. Mobiliser des investissements et desfonds de roulement pour l’incubateuret ses « locataires ».

6. Apporter de la valeur ajoutée par lebiais du développement de servicesde qualité pour les entreprises « lo-cataires » et affiliées.

7. Créer des liens avec les réseaux pro-fessionnels et d’entreprenariat.

8. Évaluer régulièrement l’impact et lesperformances.


9. Promouvoir les associations indus-trielles et les relations internationales.

10. Planifier stratégiquement pour lefutur.


FACTEURS DE SUCCÈSET LEÇONS TIRÉES DE

L’EXPÉRIENCE BRÉSILIENNE

EN GUISE DE CONCLUSION

Les incubateurs de ParqTec et Biominasont rencontré un succès certain dans plu-sieurs domaines déjà : ils ont lancé denouvelles entreprises, développé des re-lations avec des universités et des centresde recherche, se sont assuré un largesoutien de la part des secteurs public etprivé et ont répondu aux attentes de leurspartenaires. Tous deux contribuent auxinitiatives de développement de leursÉtat et ville respectifs en appuyant lesentrepreneurs, en créant des entreprisesqui ont des bons taux de survie et enpayant des impôts.

ParqTec et Biominas sont représentatifsde la plupart des incubateurs brésiliensdans la manière dont ils dépendent for-tement des subventions de l’État. Celales rend vulnérables en cas de crise éco-nomique ou de changements dans la po-litique gouvernementale. Par conséquent,les incubateurs brésiliens doivent impé-rativement développer de nouvelles sour-ces de revenus, afin de suppléer aux sub-ventions publiques.

Peu de programmes d’incubation ont in-tégré à leur système de gestion la col-lecte et l’analyse de données sur la réus-site ou l’échec de leurs diplômés.Pourtant, ce sont précisément ces résul-tats qui valident (ou pas) l’utilité, l’im-pact et la durabilité des incubateurs d’en-treprises et autres programmes de déve-loppement des PME.

SupportingEntrepreuneurshipin DevelopingCountries :survey of thefield and inventoryof initiatives,Bridges.org,mai 2002.


Bridges.org a préparéce document afinde contribuer auxdélibérationsdu groupe de travaildes Nations Uniessur les technologiesde l’information etde la communication(TIC) portant sur« l’entreprisecommerciale etl’entreprenariat ».

31

Pour accéder au texte original :www.bridges.org/entrepreneurship/entrepreneurship_inventory.pdf

La relation de causalité entre entrepre-nariat, croissance économique et ré-duction de la pauvreté apparaît de ma-nière de plus en plus évidente. Les MPMEconstituent souvent la colonne vertébraledu secteur privé des pays en dévelop-pement. Or, de nombreux PED n’ont pasété capables de créer et maintenir un en-vironnement favorable pour en assurerle développement.

Pourtant, les entrepreneurs potentiels etde nombreuses entreprises existantes au-raient besoin d’appui pour mettre enœuvre leurs idées et en assurer la réus-site. Appuyer l’entreprenariat constituedonc un nouveau moyen de combattrela pauvreté et de favoriser la croissanceéconomique dans les pays en dévelop-pement.

On estime qu’il y a plusieurs centainesd’initiatives d’appui aux entreprises encours dans le monde, de conception ettaille diverses, qui couvrent un largeéventail de services d’appui. Seize ex-périences ont été sélectionnées dans cedocument car elles sont innovantes, ou

présentent des méthodes spécifiques depromotion de l’entreprenariat. Les pro-grammes couverts vont de l’initiativecommunautaire locale aux activités decertaines organisations internationales.

Cette étude vise à alimenter les réflexionssur les activités de facilitation du déve-loppement des MPME. Elle a égalementpour vocation de favoriser la mise en re-lation de ces différentes expériences.

Appuyerl’entreprenariatdans les paysen développement :enquête terrain et inventaired’initiatives

Bridges.org est une ONG internationale qui a pour mission d’aider les populationsdes pays en voie de développement à utiliser les technologies de l’information etde la communication (TIC) afin d’améliorer leur niveau de vie. Pour ce faire,Bridges.org promeut l’accès réel aux TIC en cherchant, en testant et en promouvantles meilleures pratiques pour un emploi durable de la technologie, qui renforce lescapacités de ses utilisateurs.

Appuyer l’entreprenariat dans les pays en développem

ent : enquête terrain et inventaire d’initiatives32

«L’actualité des services aux entreprises

» n° 7 ●●décem

bre 2003 ●●Un produit d’inform

ation de la DGCID (M

AE)

16 expériences d’appui à l’entreprenariat

AcumenFund

www.acumenfund.org

Typed’initiative

Servicesfournis

Datede création

Statut « Client » /public

FinancementsActivitésLocalisationdesinterventions

Rôle des TICdans cetteinitiative

Entreprised’investissementsocial.

Niveauxinternational etcommunautaire.

Appui financier,aide à laplanification,mise en placede réseauxet mise enrelation/réseau.

Avril 2001 Association àbut non lucratif,New York.

Afrique etAsie du Sud.

ProchainementMoyen-Orientet Asie centrale.

Connexion (autour d’un thème)d’organisations à fort potentield’impact social et de philanthropesqui veulent que leurs investissementsaient un fort impact social.

Des thématiques structurent lesportefeuilles d’activité.

Chaque portefeuille investit au départ2 millions d’US$ dans 5 à 8organisations qui répondent à unesérie de critères.

Cible initiale = technologies médicalesinnovantes.

Investissementdans des projetscomportantdes TIC.

Organisationsou projet avecdes budgetsde 150 000 à2 millionsd’US$.Acumen finance10 à 20 % dubudget.

Base de 8,5millions d’US$provenant desfondationsRockefeller,Cisco et W.K.Kellogg ainsique dephilanthropes.

Citi, Cape ITInitiative

www.citi.org.za

Organisation dusecteur des TIC.

Niveaux local etcommunautaire.

Études,inventaires,aides pratiqueset à la gestion,mise enrelation/réseau,incubateurd’entreprises.

1998

n.d.

Association àbut non lucratifbasée enAfrique du Sud.

Région deWestern Capeen Afriquedu Sud.

Citi a pour but de faire de cette régionle portail TIC de l’Afrique.

Elle intervient à travers la créationde groupements d’affaires, la miseen réseau, le développement desmarchés, le développement decompétences et des actions visant àinfluencer les politiques concernantce secteur.

Elles sont laforce motricede la Citi.

Les start-up etles investisseurspotentiels.

Principalementlesgouvernementslocal, provincial,les ministèreset depuis peu lesmembres.

DevelopmentGateway

www.developmentgateway.org

Portail Internet.

Niveauxinternational etnational.

Études,informations surl’appui financier,mise en relation/réseauet politiquesectorielle.

Projet de laFondationDevelopmentGateway,association àbut non lucratif.

19 pays en Asie,Europe,Amérique latineet centrale,au Moyen-Orientet en Afrique.

Development Gateway est un portailInternet qui fournit des informations,des produits et des interfaces simplessur le thème du développement, ycompris des ressources utiles auxentrepreneurs des PED.

Le programmeest un portailInternet.

Toute personnecherchant desinformations oudes ressourcessur ledéveloppement.

Gouvernementsaustralien,allemand,indien, japonais,coréen etmalien, Banquemondiale,Bloomberg,Softbank etTransnationalComputerTechnology







AE)


DevelopmentSpace

www.developmentspace.com

Typed’initiative

Servicesfournis

Datede création



Rôle des TIC danscette initiative

Financeur etintermédiairedu projet.


Aide financière,à la planificationet miseen réseau.

n.d. Service deManyFutures,Inc., institutionà but lucratifet partenaired’une entrepriseen Inde.

En Inde. Le butest d’étendrece prototype aumonde entier.

Development Space crée unmarché dynamique et efficacedes services d’appui afind’accroître l’impact etl’efficacité des programmesexistants et de réduire lesbarrières à l’entrée.

Le but est de mettre en relationles entrepreneurs etinvestisseurs sociaux avec lesfournisseurs de services.

Les services debase sont fournisvia une plate-forme Internet.

Les entrepreneurssociaux et lesbailleurs/investisseurssociaux.

Les services sontpayants (sauf pourles entrepreneursdes PED).Les investisseurssociaux paient desfrais sur les projetsqu’ils trouventet financentpar DevelopmentSpace.

DigitalPartners

www.digitalpartners.org

Organisation deservices pourl’entreprenariatsocial.


Aide financièreet à laplanification,mise en relation/réseau, politiquesectorielle.

n.d.

1997

Organisationaméricaine àbut non lucratif.

5 projetssont menésen Inde etle programmeest en coursd’extensionen Afriqueet au Mexique/en Amériquelatine.

Digital Partners fournit desservices et un soutien financieraux entrepreneurs sociaux quisont intéressés par l’utilisationeffective des TIC au bénéfice desdémunis. Les programmes deDigital Partners concernent troisdomaines : contribution à unfonds de capital-risque social,appui aux efforts innovants degénération de revenus et appuià l’évolution des politiquespubliques en initiant le dialogueà haut niveau.

Les TIC sontutilisées pourstimulerl’économie etrenforcer lescapacités desdémunis.

Les entrepreneurssociaux quimettent au pointdes projetsinnovants utilisantles TIC pour aiderles démunis.

Financée par lafondation Kellogg,l’Open SocietyInstitute et descontributeursindividuels. DigitalPartners travailleen collaborationavec la Banquemondiale, le Pnudet Care.

EndeavorGlobal

www.endeavor.org

Services pourl’entreprenariat,mise en relationentreprises etinvestisseurs.


Études, aidefinancière et àla planification,mise en relation/réseau.

Organisation àbut non lucratif.

Programmesen Argentine,en Uruguay,au Brésil etau Chili.

Démarraged’un programmeau Mexique.

Endeavor Global fournit auxentrepreneurs l’accès àl’information, aux réseaux, auxservices d’appui et les aide àattirer des investissements.

Endeavor Global encourageaussi les investisseurs locaux etinternationaux à financer desentreprises plus risquées dansles PED et explique auxinvestisseurs locaux les notionsde capital risque/accompagnement.

Endeavor Globalassiste lesentrepreneursvia Internet,en particulier parson forum dequestions et idéescar cet outilpermetl’établissementd’un réseaumondial centrésur la créationde « ventures ».

Surtout lesentrepreneurspotentiels quidirigent desentreprises à fortecroissance. Aussides capital-risqueurs,institutionsfinancières, écolesde commerce,qui leur apportentdes opportunitésde mise en réseau.

Par le groupe Avinaet le co-financeurPeter Kellner.







AE)


DFID

www.dfid.gov.uk

Typed’initiative

Servicesfournis

Datede création




Agence dedéveloppementgouvernementale.


Études, supportfinancier,politiquessectorielles.

Département dugouvernementbritannique :section dudéveloppementinternational,Développementde l’entreprise.

Pays les pluspauvres d’Asieet d’Afriquesubsaharienne,Amérique latine,Caraïbes etEurope centraleet orientale.

Bourses fournissant des services auxentreprises dans les PED :MPME, appui à organisationsprofessionnelles, ménages, activitésgénératrices de revenus. Trois fondscherchent à améliorer l’accès de cesentreprises à des services financierspérennes, aux marchés, auxcompétences et aux technologies :sur les services d’appuis – BDS etfinanciers – et l’environnementréglementaire, pour les institutionsfinancières et pour le développementde liens commerciaux.

Plusieurs projetssont centréssur l’utilisationinnovantedes TIC.

Organisations àbut non lucratif,entreprises deconseil,académies,organisationsde membres ouorganismesreprésentant lesentreprises.

Gouvernementbritannique.

Febdev,Fondationpour ledéveloppementéconomiqueet commercial

www.febdev.org.za

Organisationde formation àl’entreprenariat.

Niveaunational.

Aide à laplanification,à la gestion,mise en relation/réseau.

Presque 20 ansd’existence.

2000

Fondation Afrique du Sud Febdev propose des formations surles compétences liées à l’entrepriseet met en réseau des individus,des entreprises et des institutionséducatives grâce à des ateliers età la création et la distribution d’autresressources.

Les TIC ne fontpas forcémentpartie desformations.Un desprogrammes meten place un clubd’entrepreneurssur Internet etfacilite lesdiscussions degroupes par mail.

Tous lesmembres de lacommunauté,en particulierles enseignantset les étudiants.

DFID, ABSA,Anglo American,fonds De BeersChairman’s,Brasseriesd’Afrique duSud.

Geekcorps

www.geekcorps.org

Programmed’assistancetechnique.


Appuigénéraliste età la gestion,mise en relation/réseau.

Division deInternationalService Corps,organisation àbut non lucratif.

Au Ghanainitialement puisen Europe del’Est et en Asiecentrale.

Des programmesen Afriquesubsahariennesont à l’étude.

Geekcorps fait se rencontrer desvolontaires qualifiés spécialistes enhaute technologie et des petitesentreprises dans les PED. Geekcorpset l’entreprise évaluent les besoinstechniques. Geekcorps forme lesvolontaires à l’enseignement de leurscompétences.

Ce programmeestspécifiquementdestiné à fournirde l’informationet de l’assistancedans le domainedes TIC.

Organisationslocales ayantun plancommercialclair, desbureaux,une bonneréputation etdes employéspouvantapprendre desvolontaires.

Créée avec desfonds privés,Geekcorps reçoitmaintenant descontributions :particuliers,fondations,entreprises. Legouvernementaméricain etdes entreprisessponsorisentdes volontaires.







AE)


Lesorganisationsde la GrameenBank

www.grameen-info.org

Typed’initiative

Servicesfournis

Datede création




Programmede financementétendu àd’autres typesd’appuiaux MPME.

Niveau national.

Aidefinancière, à laplanification,à la gestion.

1976 Douzeorganisationsont émanéde la GrameenBank.Certainessont à but nonlucratif.

Au Bangladesh(122 bureaux).

La Grameen Bank fait des prêtssolidaires dans les zones rurales duBangladesh. Les 12 organisations quien ont émané opèrent dans desdomaines très variés. Plusieurs seconcentrent sur des initiatives ruralesde dynamisation de secteurs ou avecdes publics spécifiques (pêcheurs,fermiers). D’autres proposent desservices à la Grameen Bank, financentcertains types d’initiatives oupromeuvent certains secteurs (énergiesrenouvelables, accès à l’informationvia Internet, services d’accès àInternet). Enfin, une des organisationsest une usine textile

Deux des12 initiativesconcernent lesTIC (« GrameenTelcom » et« GrameenCybernet »).

Les Bangladais lesplus démunis, avecun accentsur les femmes.

La première aideextérieure estvenue du FondsInternationalpour leDéveloppementagricole puisde coopérationsde différents pays(Norvège,Allemagne,Canada, Japonentre autres).

Nawem,Associationnationaledes femmesentrepreneursde Malaisie

http://nawem.org.my

Réseaude femmes.

Appui à lagestion, miseen relation/enréseau, politiquesectorielle.

1993

1999

Organisationinscriteau registredesentreprises.

Malaisie Nawem soutient et encourageles femmes dirigeantes et organisedes ateliers, des formations etdes conférences pour optimiser leurpotentiel et renforcer leurs capacités.

Nawem sert aussi d’intermédiaire entreles membres du gouvernement, lesagences locales et nationales et autresorganismes.

Beaucoup deressources sontdisponibles surInternet etNawem proposede nombreuxprogrammesde formationaux TIC.

Les femmesentrepreneurs, toutesorigines confondues.

Par l’agence dedéveloppementcanadienne etle ministèremalais dela Femme et duDéveloppementfamilial.

New Ventures

www.new-ventures.org

Services àl’entreprenariatet mise enrelationentreprises/investisseur.


Études, appuifinancier, à laplanification età la gestion,mise en relation.

Fait partie duprogramme« Entreprisedurable »du WorldResourcesInstitute,organisationà but nonlucratif.

En Amériquelatine eten Chine.Prochainementen Indonésie etaux Philippines.

New Ventures appuie des PMEfinancièrement viables etqui présentent des atouts sociaux etenvironnementaux (entreprises« durables »). New Venture identifiedes entrepreneurs dans les secteurs àforte croissance, les forme grâce àl’appui d’étudiants en MBA puis lesmet en relation avec des investisseurs.

La sélection desentreprisesprometteuses sefait via un siteInternet qui sertaussi à lapromotion duprogramme. Leprogramme gèreaussi uneplateformeInternet sur lesactivités TICentreprenantes.

Entrepreneurslocaux, investisseurs(prise departicipation aucapital), institutionsfinancières locales,pourvoyeurs debourses. Aussi lesétudiants en MBA,les décideurspolitiques et lesorganismes locauxd’appui auxentreprises.

SummitFoundation,CitygroupFoundation,ministèrehollandais desAffairesétrangères,Procter andGamble. Dessources localesfinancent aussides forumsd’investisseurs.







AE)


PEOPLink

[email protected]

Typed’initiative

Servicesfournis

Datede création




Organisationde servicescommerciauxsur Internet.


Appuifinancier, à laplanification,à la gestion.Mise en réseau/en relation.

1995 Organisation àbut non lucratif.

Dans 32 paysd’Asie, Afrique,Europe etAmérique latine.

People Link aide les PME à prendrepart au commerce international parle biais d’Internet. Elle a mis au pointun système qui permet aux entreprisesde créer et gérer leurs cataloguessur Internet.

People Link participe aussi aux débatsinternationaux pour une meilleurerépartition des revenus mondiauxet un désenclavement des populationsgrâce à Internet.

Les TIC sontutilisées pourgénérerdes emplois etaccroîtreles revenus desartisans. Desoutils sur l’usagedes logiciels etdu matérielinformatiquesont proposés.

Les groupescommunautairesd’artisans dansles PED.

Ce programmetend à devenirautosuffisantgrâce aux venteset aux dons. Enattendant, diversorganismesapportent leurcontribution :Organisationof AmericanStates, USAID,la BID, etc.

Technoserve

www.technoserve.org

Servicesd’appui àl’entreprenariat.


Appui financier,à la planificationet à la gestion.

1968

1979


4 pays enAmériquelatine, 5 paysen Afrique,Pologne.

Technoserve propose des formations,un appui technique et des conseilscommerciaux aux entrepreneursen zones rurales pauvres des PED etles met en relation avec les marchés,les experts et les financements.

Le programmene vise pasparticulièrementles TIC maisutilise Internet etla souscriptionpar courrierélectronique.

Les clients vontd’entrepreneursindividuels ougroupesd’agriculteursà des grandesentreprises.

Particuliers,corporations,fondations,organisationsreligieuses,gouvernementset organisationscommunautairespubliques.

Trickle Up

www.trickleup.org

Financementdu démarrageet planificationcommerciale.


Appui financier,à la planificationet à la gestion.


Aux États-Uniset dans 32 paysen Amériquedu Nord etlatine, d’Asieet d’Afrique.

Trickle Up forme les plus démunisà la création et à l’expansion d’uneactivité. Trickle Up propose desbourses de démarrage conditionnellesainsi que de la formation à la créationou au développement d’entreprise.

Ces programmes sont mis en œuvredans les pays par des organisationsdéjà sur place, les « coordinateurs »(environ 340 partenaires). Ces derniersidentifient les candidats (qui segroupent par 2 ou 3) aux bourses et lesaident à établir leurs plans d’affaires.

Les TIC ne sontpas l’intérêtprincipal.

Des « pagesjaunes » desentrepreneursaméricainsfigurent sur lesite Internet del’organisation.

Priorité estdonnée aux paysayant le plusfaible Indice deDéveloppementhumain (selonle Pnud) et danschaque pays,aux populationsles plus pauvres.

Fondations(43 % des fondsen 1999),particuliers(45 %) enpremier lieu.Plus faiblementorganisations,gouvernementet coopérations.Le Pnudcontribue aussi.

Appuyer l’entreprenariat dans les pays en développement : enquête terrain et inventaire d’initiatives 37


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Les approches

Les initiatives d’appui à l’entreprenariat(IAE) prennent des formes et des tailles trèsdiverses et offrent toute une gamme deservices aux MPME et aux entrepreneurs.

On assiste à une vague de nouvelles ini-tiatives qui mettent l’accent sur les par-tenariats public/privé, intègrent des prin-cipes commerciaux et attachent de l’im-portance à la responsabilité et la mesu-rabilité des résultats. L’analyse des en-trepreneurs participants est une carac-téristique commune à tous les program-mes. Les TIC sont de plus en plus utili-sées pour fournir des services d’appui àl’entreprenariat et créer des MPME qui ré-ussissent.

Comment concevoir une IAE ?

Il y a différents niveaux d’entreprises.Ainsi, la Banque mondiale donne la clas-sification suivante :

➤ Micro-entreprise : au maximum dix em-ployés, total des actifs jusqu’à 100 000 $et un total des ventes annuelles inférieurou égal à 100 000 $.

➤ Petite entreprise : au maximum cin-quante employés, total des actifs allantjusqu’à 3 millions $ et un total des ventesannuelles inférieur ou égal à cette somme.

➤ Entreprise moyenne : au maximumtrois cents employés, total des actifs al-lant jusqu’à 15 millions $ et un total desventes annuelles inférieur ou égal à cettesomme.

Chaque niveau nécessite sur une ap-proche différente qui prend en compteses besoins particuliers.

●● Les initiatives d’appuià l’entreprenariat n’apportent pastoutes le même type d’appuiaux entreprises

Elles sont difficiles à classer car très di-verses, allant de la mise à dispositiond’information sur Internet à un appui fi-nancier de millions de dollars.

On peut toutefois distinguer :

➤ Initiatives locales au niveau commu-nautaire. Petites et avec des cibles loca-les, elles résultent généralement d’unecommunauté qui trouve des solutions àses problèmes spécifiques et qui cible lesmicro et petites entreprises. Exemple : Citi.

➤ Initiatives nationales. Elles sont généra-lement financées par le gouvernement etvisent les MPME. Exemple : Grameen Bank.

➤ Initiatives internationales au niveaucommunautaire. Elles émanent d’organi-sations en dehors des PED qui agissentau niveau communautaire en se concen-trant sur les MPME. Elles sont en généralmenées par de petites organisations inter-nationales à but non lucratif. Exemple :Trickle Up.

➤ Initiatives internationales au niveau na-tional. Elles ont généralement pour ob-jectif de s’attaquer aux problèmes d’ordremacro-économique qui entraîneront deschangements au niveau national et né-cessiteront de grosses sommes d’argent etdes initiatives à grande échelle. Exemple :Development Gateway, Coopération bri-tannique.

➤ Initiatives visant à mettre les personnesen relation. Elles ont pour but de donnerà des entrepreneurs en difficulté l’oppor-tunité d’établir des relations commercia-les ainsi que l’occasion d’échanger sur lesexpériences des autres. La cible peut êtreles MPME mais le plus souvent il s’agit d’i-nitiatives menées par des femmes et pourdes femmes. Exemple : Nawem.

➤ Études et ressources. Ces initiativesfournissent des informations autant pourles IAE que pour les entrepreneurs, sou-vent basées sur les meilleures pratiqueset des évaluations. Certaines initiativesn’ont pour but que la réalisation d’étu-des dans le domaine et d’autres ne lesvoient que comme partie d’une actionplus globale. Exemple : Endeavor.

●● La création de richesse commevecteur de changement social :vers l’entreprenariat social

Les pratiques de l’aide au développe-ment évoluent. Les acteurs de ce secteurs’associent pour proposer une aide audéveloppement qui crée des richessesdans les PED.

D’une part, l’ère de l’entreprise socialea débuté et les bailleurs de fonds se sont

LES TENDANCES DE L’APPUIÀ L’ENTREPRENARIAT

Appuyer l’entreprenariat dans les pays en développement : enquête terrain et inventaire d’initiatives 38

rendus compte que l’amélioration socialepasse par l’encouragement d’un secteurfort des MPME dans les PED. D’autre part,les MPME ont réalisé que pour réussirelles doivent faire partie intégrante deleur communauté et que le changementsocial doit être pris en compte dans leurapproche commerciale.

➤ Défis : Certaines organisations traitantd’affaires sociales voient l’appui à l’en-treprenariat d’un mauvais œil et pourraientcontinuer à combattre les changementssociaux obtenus par la création de ri-chesses, surtout lorsque ces initiatives sontconduites par des acteurs internationauxdu gouvernement et du secteur privé.

●● Appliquer les méthodescommerciales à l’aideau développement

Les initiatives elles-mêmes doivent uti-liser des méthodes commerciales. Parailleurs, le retour sur investissement sefait en partie en bénéfice social et c’estl’impact sur la société qui illustre les ef-forts fournis.

➤ Défis : Les organisations à but non lu-cratif sont souvent créées et dirigées pardes personnes passionnées mais quimanquent de compétences commercia-les et cette approche peut s’avérer diffi-cile pour elles.

●● L’importance de la sélection

Le choix des entrepreneurs autorisés àparticiper au projet est une pratiquecommune.

➤ Défis : Il faut une méthode pour fairesavoir que des financements et des in-itiatives d’appui sont disponibles afin d’en-courager les entrepreneurs à participer.

●● S’attacher aux personnes

Les IAE, comme l’ont montré les exem-ples du tableau, s’attachent beaucoupaux personnes et aux interactions entreelles, comme le travail en réseau, le sou-tien entre les entrepreneurs et leurs pairs.

➤ Défis : L’approche directive tradition-nelle de l’aide au développement se prêtemal à un modèle centré sur la personne.Les organisations doivent apprendre àutiliser de manière efficace le réseau pouréchanger de l’information, collaborer viaInternet et gérer les relations.


●● Intégrer les TIC

Alors que certaines initiatives utilisentles TIC de manière nouvelle et créative,ces technologies sont encore sous-utili-sées dans l’appui à la création d’entre-prises. Beaucoup d’initiatives sont trop at-tachées au schéma des pays développés(ordinateur, connexion Internet, etc.) etn’arrivent de ce fait pas à sortir des sen-tiers battus et à adapter les TIC aux be-soins réels des PED.

➤ Défis : La plupart des IAE n’utilisentpas les TIC de façon efficace dans leurtravail et ne créent pas cette aptitudechez les entrepreneurs qu’elles aident.

En guise de conclusion

Les entreprises qui réussissent peuventavoir un impact sur le développementéconomique et contribuer à réduire lapauvreté. Il y a beaucoup d’initiativesen cours. La plupart des initiatives men-tionnées ici sont encore récentes et peusont évaluées de manière indépendante.Il est donc difficile de savoir si elles rem-plissent ou non leur mission. Les com-posantes d’une initiative d’appui à l’en-treprenariat réussie restent à déterminerafin de repérer les meilleures pratiquesdans le domaine et d’identifier les lacu-nes qui doivent être comblées.

Mesurer le succèsdes initiatives d’appuià l’entreprenariat :réussites et limites actuelles

Outils d’action ■■

Measuringsuccess inentrepreneurshipsupportinitiatives : what works andwhat more isneeded,Bridges.org,juin 2002.

Bridges.org a rédigé cedocument afin decontribuer auxdélibérations du groupede travail des NationsUnies sur lestechnologies del’information et de lacommunication (TIC),portant sur« l’entreprisecommerciale etl’entreprenariat ».

39

Pour accéder au texte original : www.bridges.org/entrepreneurship/entrepreneurship_success_metrics.pdf

L’IMPORTANCEDES ÉTUDES DE CAS

DES CRITÈRES OBJECTIFSD’ÉVALUATION

Ce document est la suite de l’étude de cas (texte précédent dans cette publication)« Appuyer l’entreprenariat dans les pays en développement : Enquête terrain et in-ventaire d’initiatives ». Le sujet traité est le même – l’appui à l’entreprenariat – maiscette fois sous l’angle de l’évaluation. Les deux documents constituent une étudede marché des services d’appui à l’entreprenariat. Ils ont pour but d’éclairer les ré-flexions actuelles sur ce thème.

Le second document étudie ce qui fonctionne le mieux dans les initiatives d’appuià l’entreprenariat (IAE) et cherche à en identifier les raisons. Il présente les princi-paux défis à relever pour améliorer ces initiatives. Il propose un système de nota-tion pour une évaluation objective des IAE et fait des suggestions sur ce qu’il fau-drait faire pour combler les retards.

Les programmes de développement uti-lisent souvent des études de cas pourcommuniquer sur ce qui se passe sur leterrain. Elles permettent d’échanger etde disséminer des informations à proposd’initiatives qui auraient été ignoréessinon.

La plupart des études de cas disponiblesne sont cependant pas d’une grande va-leur car elles sont publiées par les orga-nisations elles-mêmes et ont une voca-tion publicitaire. Même si certainsprogrammes d’aide au développementfont des évaluations internes, peu d’en-tre eux soumettent leurs activités à la cri-tique publique. De plus, on observe uneréticence à critiquer tout programme es-sayant de faire quelque chose de bien.Personne ne veut prendre le risque defaire perdre à une organisation desbailleurs de fonds ou collaborateurs po-tentiels.

Pourtant, la communauté du dévelop-pement pourrait suivre l’exemple du sec-

teur privé, c’est-à-dire faire de l’évalua-tion une étape du processus d’appren-tissage et un moyen de fournir le meilleurservice possible.

Analyser et comparer des IAE n’est pasune tâche simple car elles ont des ob-jectifs différents et jugent de leur succèsen conséquence. Toutefois, des critèrescommuns pour mesurer le succès pour-raient permettre d’identifier ce qui fonc-tionne le mieux, d’en comprendre lesraisons et de repérer ce qui pourrait êtreamélioré.

Il est toujours délicat de mesurer le suc-cès car cela implique des jugements devaleur. Les critères proposés ci-dessousconstituent une base mais il est évidentque tous les critères ne doivent pas obli-gatoirement être remplis pour que l’ini-tiative réussisse car ils ne peuvent pastous être appropriés dans toutes les cir-constances.

Fixer des objectifs concretset les atteindre

Les IAE définissent leurs stratégies enfonction de ce qu’elles pensent être l’obs-tacle majeur à l’entreprenariat ou au dé-veloppement des micro, petites etmoyennes entreprises (MPME) : finan-cement, formation professionnelle, etc.Ainsi, le premier critère du succès d’uneIAE est de savoir si elle a accompli cequ’elle a prévu en faisant cette compa-raison à l’aide des données quantitati-ves précises.

Ces données sont souvent réclamées parles bailleurs qui veulent voir les résul-tats de leurs « investissements » sociaux.

Exemple : Grameen Bank , avec un tauxde remboursement de 97 % et ses 2,4millions de membres dans plus de40 000 villages.

Toutefois, ceux qui évaluent le succèsdes IAE doivent aussi être capables deconsidérer l’impact, le contexte, le degréde satisfaction des « clients ».

Créer de nouvelles entreprises

Le critère d’évaluation suivant consiste àsavoir si les IAE réussissent à susciter lacréation de nouvelles entreprises.

Exemple : depuis 1979, Trickle Up a ap-puyé la création de plus de 100 000 en-treprises dans 119 pays.

Certaines IAE ne créent pas de nouvel-les entreprises mais contribuent par uneautre approche au développement del’entreprenariat et des MPME.

Utiliser et diffuserles meilleures pratiques

Une initiative efficace passe en revue ettire des leçons de ce qui a déjà été faitdans le domaine et permet aux autres deprofiter de son expérience. Ce systèmepermet de connaître les méthodes effi-caces et d’éviter les erreurs qui ont déjàété commises.

Exemple : DevelopmentSpace est uneinitiative qui a été développée après unerevue détaillée de l’existant.

Mesurer le succès des initiatives d’appui à l’entreprenariat : réussites et lacunes 40

Évaluer les effortset les présenter aux clientset aux bailleurs

Les IAE ont une responsabilité financièreenvers les bailleurs et une responsabilitémorale envers les clients de fournir demanière transparente des services biengérés. Tous les protagonistes devraientêtre régulièrement tenus au courant desactivités et des résultats de l’initiative.L’évaluation ne fournit pas seulement uneréponse aux attentes des acteurs exter-nes mais aide aussi à jauger leurs projetset les procédés internes.

Exemple : TechnoServe a une méthoded’évaluation efficace et régulière qui luipermet de fournir des données précisesà ses bailleurs.

Renforcer les capacités localeset transmettre des compétencespour que les entreprisespuissent croître par elles-mêmes

Une IAE devrait consolider les compé-tences locales afin que les bénéficiairespuissent faire les choses par eux-mêmes.C’est aussi un moyen de s’assurer queles effets bénéfiques de l’IAE s’étendentau-delà des entrepreneurs individuelsjusqu’aux niveaux communautaire et na-tional. Former les entrepreneurs permetà l’activité de perdurer lorsque l’assis-tance directe cesse. L’initiative a doncréussi si ce qu’elle a construit est pé-renne et si de nouvelles activités se créentgrâce à elle dans le futur.

Exemple : Endeavor, qui s’attache à lacroissance des entreprises notammenten fournissant un ensemble de compé-tences aux entrepreneurs.

Favoriser les idéesréellement originales

Le succès d’une IAE peut aussi tenir dudéveloppement d’idées vraiment nova-trices au niveau local. Sur le terrain ils’avère souvent que ce qui fait le plusdéfaut aux gens est la capacité à identi-fier des possibilités commerciales oul’usage de technologies pertinentes. Ilfaut donc stimuler les capacités d’inno-vation des entrepreneurs et les aider àréfléchir par eux-mêmes.


Exemple : les volontaires de Geekcorpsont pour principe de ne pas transférerdans les pays en développement (PED)des applications technologiques qui fonc-tionnent aux États-Unis mais d’aider lespopulations à découvrir et mettre en placeleurs propres applications technologiquesen fonction de la situation locale.

Créer des entreprisesqui résistent dans le temps

Une IAE peut créer un certain nombred’entreprises mais il est important de sa-voir si elles résistent après le retrait duprogramme.

Exemple : Trickle Up, dont les deux tiersdes activités sont toujours en serviceaprès un an.

Il faut cependant envisager ce critèreavec circonspection car il est normalqu’un certain nombre de petites entre-prises ne soient pas pérennes.

Encourager les entreprisesécologiquement durables

Il est aussi important de se demander siles IAE favorisent le développement du-rable, en termes d’impact environne-mental des entreprises qu’elles créent etsoutiennent. Elles doivent à ce sujet in-former et guider. La mesure peut se faireà deux niveaux : sur les efforts de l’IAEpour montrer un exemple d’organisationresponsable et « verte », et sur les pra-tiques et normes promues et imposéesaux nouveaux entrepreneurs.

Exemple : New Ventures du World Res-source Institute, dont l’un des critères desélection des entreprises à appuyer estl’impact sur l’environnement.

Se concentrer sur les groupesmarginalisés

Les IAE sont là pour aider les individuset pays situés en bas de l’échelle éco-nomique. Une initiative risque de créerdes divisions encore plus grandes au seinde la population si elle ne se concentrepas sur les besoins spécifiques de cesgroupes marginalisés.

Exemple : la Grameen Bank assiste lesplus pauvres des pauvres au Bangladesh

et 95 % de ses emprunteurs sont des fem-mes, dont le statut s’en trouve amélioré.

Avoir des impacts positifs surl’économie et la société locale

Dans ce domaine, les effets positifs sontmesurés par des indicateurs statistiquestraditionnels, tels que la création d’em-ploi, le taux de chômage, le revenudisponible, les revenus des impôts. Cedixième critère est très important maisaussi très difficile à mesurer car on peutrarement associer avec certitude un im-pact à une initiative particulière.

Exemple : TechnoServe qui appuie lacréation d’entreprises ayant un impactpositif sur l’économie locale et sur lesrecettes des impôts.

Promouvoir une cultured’entreprenariat pour catalyserle changement

Les comportements nécessaires à l’en-treprenariat – prise de risque, innovation,acceptation de l’échec, apprentissage àpartir des erreurs – ne sont pas innés. Siune IAE ne les intègre pas à son action,l’environnement des MPME ne se main-tiendra pas lors du retrait de l’appui.

Exemple : New Ventures continue d’as-sister les entrepreneurs après la créationde l’activité en mettant à leur dispositionun réseau de professionnels et d’entre-preneurs et en les mettant en relation avecdes sources de financement locales.

S’attaquer au problèmedes politiques qui font obstacleau développementde l’entreprenariat et des MPME

Un cadre légal et réglementaire est né-cessaire pour créer un environnement fia-ble avec lequel les programmes com-merciaux et sociaux puissent composer.Mais la plupart des programmes IAE sontentravés dans certains pays par des poli-tiques non favorables au développementdes MPME. Les IAE devraient donc aiderles entrepreneurs et les MPME à faire faceà ces obstacles, au moins en aidant legouvernement, le commerce et les ac-teurs sociaux à mieux comprendre les po-


sitions et les responsabilités des autres.

Exemple : Nawem qui assure la liaisonentre ses membres, le gouvernementmalais, les agences et organisations na-tionales et locales ainsi que celles avecl’extérieur et qui plaide souvent en fa-veur des entrepreneurs.

Mettre en placeune approche coût/efficacité

C’est un principe que les IAE devraientappliquer aux entrepreneurs ainsi qu’àelles-mêmes. Ce critère comprend uneévaluation de l’efficacité et du rapportcoût/efficacité de l’IAE.

Exemple : Trickle Up utilise des person-nes travaillant déjà sur place, ce qui li-mite les coûts.

Intégrer la technologieet utiliser les technologiesde l’information etde la communication (TIC)

Les TIC n’apparaissent souvent pascomme une préoccupation majeure maisla plupart des MPME ont besoin d’utili-ser les TIC, et ce à quelque niveau quece soit. Ainsi, les IAE doivent se servirdes TIC pour mener à bien leur missionet aussi comme des compétences à ap-porter aux entrepreneurs. Les TIC restentun moyen et non une fin. Ce qui est vrai-ment important, c’est l’emploi appropriéet innovant des TIC.

Exemple : Geekcorps ou Febdev, qui in-tègrent des formations théoriques et pra-tiques aux TIC dans tous leurs cours derenforcement de compétences com-merciales. Trickle Up et TechnoServesont en revanche deux exemples d’IAEqui n’utilisent pas les TIC de manière ef-ficace et qui ne les proposent pas nonplus aux entrepreneurs. Ces organisa-tions sont toutefois conscientes de cettelacune et font leur possible pour intég-rer les TIC dans leurs activités actuelles.

Proposer des servicespertinents et utiles

C’est certainement le critère le plus im-portant. Les services des IAE doivent êtresimples à utiliser, intégrés au niveau com-

munautaire, compatibles avec le cadrepolitique, accessibles, abordables etadaptés à la culture et aux langues lo-cales. De plus, une IAE qui n’a pas étéimposée mais qui a été initiée et miseau point localement est plus susceptiblede bien démarrer.

Exemple : Citi tend à satisfaire un besoinprécis et identifié.

Satisfaire les entrepreneurs« clients »

L’un des indicateurs de succès les plus per-tinents est le degré de satisfaction des per-sonnes bénéficiant de l’IAE. C’est pour-quoi toutes les initiatives devraient avoirdes méthodes pour que les entrepreneurspuissent faire part de leurs impressions.

Exemple : Geekcorps communique avecses clients afin de mettre au point dessolutions à leurs besoins réels.


UN MODE D’ÉVALUATION TYPE« BULLETIN DE NOTES »

Le rapport d’évaluation proposé par cedocument comporte tout d’abord desrenseignements généraux sur l’organi-sation – date de création, nombre d’em-ployés, lieu d’action, exemples de pro-jets. Puis vient un système où il faut noter(de 1 à 5) chacun des critères dévelop-pés ci-dessus, avec un espace réservé àune évaluation plus descriptive.

Cette fiche d’évaluation offre aussi à l’or-ganisation un espace où elle peut réagirsur sa plus grande réussite, son échec leplus cuisant et les principales leçonsqu’elles a pu tirer.

LE PRINCIPAL DÉFI :RÉDUIRE LES INÉGALITÉS

Voici un condensé des défis relevés parles IAE ainsi qu’un aperçu de ce qui faitencore défaut pour développer l’appuià l’entreprenariat.


➤ Étendre les services des IAE. Il est bonde déterminer les meilleures pratiqueset de les reproduire en les adaptant àd’autres communautés.

➤ Se concentrer sur des expériences deniveau local. Le seul moyen de formu-ler une IAE légitime et efficace est decomprendre, connaître le terrain et s’yinvestir.

➤ Relier les IAE entre elles. Ceci est né-cessaire afin de partager les informationset les expériences.

➤ Faire preuve de créativité. Il imported’encourager les IAE qui savent cultiverl’innovation et la créativité. Il est aussibon que les entrepreneurs évoluent dansun environnement où ils peuvent ex-plorer et mettre en pratique de nouvel-les idées.

➤ Susciter l’intérêt public et participeraux efforts pour développer des poli-tiques.

➤ Appliquer des pratiques commercialesaux opérations des IAE. De nombreusesIAE aident les entrepreneurs à améliorerleurs pratiques commerciales. Elles de-vraient appliquer ce qu’elles enseignent.

➤ Favoriser une culture d’entreprenariatau niveau communautaire. Pour ce faire,il faut essayer de créer un environnementfavorable à la mise en place d’activités,par exemple en mettant en valeur lesaspects bénéfiques de l’entreprenariat surla communauté locale.

➤ Créer des « centres d’entreprenariat »régionaux. Le but serait de faire de cesendroits des lieux de convergence pourles IAE, entrepreneurs, MPME, bailleurspotentiels, ONG, entreprises de TIC etformateurs. Ces centres pourraient four-nir des infrastructures, des ressourcesd’information et une assistance pratiquepour soutenir les efforts des activités d’ap-pui à l’entreprenariat.

Aucune IAE n’a pour l’instant choisi cetteseconde option avec succès. En effet, laplupart des initiatives réussissent dans undomaine particulier ou bien mettent aupoint une approche créative répondantà un besoin spécifique. De ce fait, il pour-rait être utile de connecter les forces dechaque initiative afin d’établir un cadredes expériences existantes et de créer unréseau de personnes et de ressourcescontribuant efficacement au développe-ment de l’entreprenariat dans les PED.


Les défis principaux des IAE

Ceux-ci viennent s’ajouter aux critèresobjectifs d’évaluation. Ils ne sont pas né-cessairement spécifiques à ce domainede l’appui à l’entreprenariat mais il estpertinent de les citer ici :

➤ Les obstacles sur le terrain. Une per-ception réaliste des obstacles ainsiqu’une compréhension des problèmessociaux et politiques au niveau local sontun préalable.

➤ La continuité des propositions. Mettreau point un système grâce auquel lespropositions arrivent de manière in-interrompue permettrait de mettre lesIAE en relation avec les MPME et les en-trepreneurs pouvant bénéficier de leursservices et d’éviter de « parachuter »ponctuellement des consultants ou dene travailler qu’à distance.

➤ Les sources de financement. Les pro-grammes d’aide au développement degrande envergure reçoivent toujours unepart disproportionnée des fonds disponi-bles, même s’il est maintenant de plus enplus clair que les approches locales – lespetites initiatives – sont plus efficaces.

➤ Le besoin en d’autres types d’appui.Outre le financement, les IAE locales ontbesoin d’autres types d’appui, commel’accès à la technologie et à l’assistancetechnique (incluant les connections lo-cales aux TIC), du matériel approprié(avec les manuels d’utilisation et d’in-formation), l’appui pratique à la gestioncommerciale ou la mise en réseau.

Comment aller plus loin ?

Souvent, les organisations internationa-les, les gouvernements des pays déve-loppés et les entreprises de TIC mettenten avant une solution unique pour en-courager l’entreprenariat, basée sur lestechnologies et modèles commerciauxqu’ils préfèrent, sans se soucier des be-soins ou de l’histoire du pays.

Cette étude s’est appliquée à recenserles lacunes de ce modèle :

➤ Tirer profit des initiatives précédentes.Avant que de chercher à proposer denouvelles manières d’appuyer l’entre-prenariat, il est utile de considérer ce quis’est déjà fait dans le domaine et de cher-cher à l’améliorer.

EN GUISE DE CONCLUSION

Les facteurs qui contribuent à la croissanceet au succès de l’entreprenariat et des in-itiatives d’appui à l’entreprenariat sontcomplexes et les obstacles multiples. Lesinitiatives d’appui choisissent soit de s’at-taquer à une barrière précise soit à toutes.

Un manuelpour les praticiens :promotion de l’entreprenariatféminin - les stratégies et outilsdu cycle de projet

Outils d’action ■■

A manual forpractitioners:Gender-orientedentrepreneurshippromotion –Strategies andtools along theproject cycle,DDC, 2003.

Ce document a étéréalisé et publié sousforme de CD-Rom parla DDC, l’Agence suissepour le développementet la coopération enjanvier 2003.

43

Pour accéder au texte original : www.intercooperation.ch/sed/download/wep-manual/

PLANIFIERUN PROGRAMME

La promotion de l’entreprenariat féminin est importante car les femmes et les hom-mes vivent la pauvreté de manière différente. Ce type d’initiative répond, au-delàde la génération de revenus, à des exigences d’équité entre hommes et femmes. Lesmicro et petites entreprises (MPE) tiennent une place de plus en plus importantedans l’économie et donnent aux femmes l’opportunité de participer au développe-ment économique.

La Coopération suisse a élaboré ce manuel à l’usage des praticiens afin de recenserdes pratiques réplicables de promotion des femmes entrepreneurs.

Analyse du groupe cible

En règle générale, les participants à cetype de programme sont les micro et pe-tits entrepreneurs, les employés des MPEou leurs associés. Les groupes cibles fé-minins sont généralement plus hétéro-gènes que les groupes masculins.

●● Identification du groupe cible

➤ L’objectif général des programmes depromotion de l’entreprenariat fémininest en général la réduction de la pauvreté.

➤ Les programmes d’appui à l’entrepre-nariat féminin qui se donnent ce but peu-vent se concentrer sur différents objec-tifs. De là peuvent découler plusieursgroupes cibles distincts. Si le programmecherche à atteindre des femmes entre-preneurs existantes (c’est-à-dire qui gè-rent une activité, les deux étages du hautde la pyramide), il aura plutôt une ap-proche économique pour les cibler, avecpour ambition la pérennité des activitéset la création d’emplois.

➤ De par la féminisation de la pauvreté,des approches sociales sont aussi sou-vent menées, qui ont pour cible des fem-

Il est fondamental pour réussir la miseen œuvre d’un programme de promo-tion de l’entreprenariat féminin (ou enanglais programme WEP - « Women en-trepreneurship promotion ») de bien ana-lyser la situation de départ des femmesainsi que les principaux facteurs pou-vant influencer leurs activités écono-miques.

Cette planification, qui apporte les in-formations indispensables, se fait à troisniveaux :

➤ le niveau micro se concentre sur lesgroupes cibles : leurs besoins et de-mandes, leur profil, la faisabilité de leuridée commerciale ;

➤ le niveau méso s’attache à évaluer lesorganisations partenaires potentielles età choisir les plus adaptées ;

➤ au niveau macro, c’est l’environne-ment des femmes entrepreneurs qui estétudié (approches sectorielles, analysesde marché).

mes dans les régions pauvres, rurales etmarginalisées. Dans beaucoup de cas,monter leur propre activité est pour lesfemmes la seule solution pour assumerle revenu de la famille. Les femmes sansemplois qui débutent dans la créationd’une activité forment un groupe qui doitêtre pris en considération par ces pro-grammes à dominante sociale.

●● Hypothèses et contraintes En général, les femmes sont économi-quement actives dans des secteurs à fai-ble croissance et peu dynamiques. Lastratégie à suivre pourrait être de ré-orienter les activités des femmes vers dessecteurs plus porteurs de croissance.

Les femmes se rassemblent par ailleurssouvent en groupes informels, qui sontisolés par rapport aux marchés et orga-nisés autour d’activités générant de fai-bles revenus. Ces groupes manquent decompétences techniques de base et degestion.

Les programmes de promotion de l’en-treprenariat féminin visent généralementau renforcement des compétences desgroupes cibles. Comme le présente leschéma ci-dessous, l’appui doit être adaptéau groupe ciblé. Pour définir le profil d’ungroupe cible et savoir quel mode d’inter-vention doit être adopté, il faut appré-hender les besoins et demandes de cegroupe, la taille et le degré de dévelop-pement des entreprises, le niveau d’édu-cation, l’aptitude au changement, etc.

Un manuel pour les praticiens : promotion de l’entreprenariat féminin 44

Analyse des besoinset de la demande

Une fois que le groupe cible a été diviséen segments, il faut déterminer les be-soins de chaque segment.

De façon générale, les besoins des fem-mes sont, par ordre décroissant de laconscience qu’elles en ont : l’accès aucrédit et à l’épargne, l’accès à la tech-nologie, aux marchés, la réduction desbarrières administratives et légales, lerenforcement de compétences.

Les besoins et la capacité économiqued’y répondre résultent de l’interactionentre la culture, l’économie et les effortsmarketing de l’entreprise. La demandeest un besoin reconnu, qui se traduit parle fait d’être prêt à payer pour satisfaireà ce besoin. La demande se réfère à unetransaction acheteur-vendeur.

Les programmes de promotion de l’en-treprenariat féminin prennent assez sou-vent les besoins en considération et pasassez la demande réelle en services. Ilsne sont pas par conséquent assez com-merciaux et orientés vers le marché.

Il faut, pour répondre à la demande, sa-voir quelles entreprises utilisent quel typede services et à quelles fins, quels servi-ces font défaut, quel est leur degré desatisfaction pour les services actuels, leurconnaissance des services, ou encore àquelles demandes ces services ne ré-pondent pas.

Analyse de la viabilitécommerciale du produit final

Cette étape permet d’évaluer en détails’il existe un marché pour les produitset services des entreprises ou des grou-pes de femmes.

Ce type d’analyse est particulièrementimportant, c’est même une conditionpréalable à la mise en œuvre de pro-grammes appuyant la génération de re-venus. En effet, pourquoi inculquer descompétences techniques et en gestion siles femmes ne sont pas sûres de pouvoirvendre leurs produits par la suite ?

Le plan d’affaires n’est souvent pas assezpris en compte, ce qui explique quebeaucoup de programmes d’appui à lapromotion de l’entreprenariat fémininconnaissent un succès limité.

Pour analyser la viabilité commercialed’un produit ou service, le programmedoit connaître les concurrents, les prixde vente, les volumes écoulés, les ca-ractéristiques des consommateurs, ladisponibilité en matières premières et enéquipement ainsi que les éventuels be-soins d’investissement des activités.

Pour évaluer la viabilité commerciale d’unproduit, il convient de dissocier les fem-mes en activités de celles en train de lamonter. Un plan d’affaires devrait êtreexigé des femmes gérant déjà une acti-vité. Les femmes au chômage et qui cher-chent à créer une activité auront besoin


Outils sur le cycle de projet

➤ Groupe cible➤ Besoins/Demande➤ Secteur/Sous-secteur➤ Marché du travail➤ Viabilité commerciale➤ Organisation partenaire ➤ Demande : stimulation

➤ Offre : améliorationdes services

➤ Bailleurs : approchesstratégiques

➤ Indicateurs➤ Instruments➤ Aspects

de gestion

MISE EN ŒUVRE

PLANIFICATIONSUIVI



Outils sur le cycle de projet

Groupes de femmes en situation de survie(isolées des marchés, des activités agricoles

ou domestiques, pas d’indépendance économiquemais une préparation à la génération de revenus)

Appui pour l’éducation de base, la santé,la formation de groupe, la prise de conscience etla préparation à la génération de revenus

Groupes de femmesentrepreneurs en devenir

(quelques activités génératrices de revenus,pas d’activités économiques indépendantes)

Appui d’activités génératrices de revenusen vue de l’indépendance financière et decompétences techniques de base

Entrepreneurs ayanttout juste de quoi vivre

(besoins basiques satisfaits,revenus générés par l’extension

des activités du ménage,buts à court terme, non classés

comme entrepreneurs)

Appui général en renforcementde compétences de basetechniques et en gestion

Micro-entrepreneurs

(activitéscommerciales

en vue de rentabilitéet d’investissement

en capital)

Appui aux activitésentrepreneuriales,crédit, formation engestion, assistancetechnique

Entrepreneursà petite échelle

Formation audéveloppementcommercial

GROUPE CIBLE STRATÉGIE

Aut

onom

isat

ion

BIEN-ÊTRESURVIE

COMPÉTITIVITÉ /CROISSANCEAMÉLIORÉES

d’être plus guidées car elles sont généra-lement moins conscientes de leurs besoinsen formation et/ou de quels produits pour-raient être rentables et commercialisables.

Analyse et choixdes organisations partenaires

Une sélection rigoureuse des partenai-res du projet (par exemple d’autres pres-tataires de BDS) est l’un des facteurs es-sentiels de réussite d’un programme dedéveloppement des petites entreprises eten particulier si la promotion de l’en-treprenariat féminin n’en est pas unecomposante à part entière. Il est impor-tant de savoir si l’organisme partenaire estintéressé par et capable de développer etproposer des produits et services répon-dant aux demandes des femmes.

Les forces et faiblesses des partenairespotentiels doivent être prises en compteet analysées. Il s’agit de savoir qui estpropriétaire de l’organisme, quelle estson offre de services, qui y est impliqué,quelles sont ses ressources et capacités,ses méthodes et la philosophie, sa si-tuation financière, son expérience, sa ré-putation et la compétence de son per-sonnel.

La sélection d’une organisation parte-naire peut se faire par connaissance ourecommandation, par recherche sur lemarché ou encore par une procédured’appel d’offres.

Analyse sectorielle etsous-sectorielle

Souvent les programmes de promotionde l’entreprenariat féminin proposent auxfemmes des formations sur deux à qua-tre mois. Ces cours, pour la plupart tech-niques, forment entre autres des coiffeu-ses, artisans, serveuses, cuisinières. Cesprogrammes requièrent peu d’investis-sements, se positionnent sur des secteursd’activité à faible croissance où il y a peude barrières à l’entrée et où les femmestraditionnellement s’y sentent bien.

Ils débouchent cependant assez souventsur une offre surabondante par rapport àla demande. Cette saturation du marché– par exemple trop de coiffeuses – estun véritable problème pour les femmes.


Il importe également de déterminer s’ilest ou non nécessaire de choisir un sec-teur traditionnellement féminin en fonc-tion des valeurs culturelles et socialesde la population.

Les programmes peuvent être sectoriels,sous-sectoriels ou multi-sectoriels. Déci-der du secteur dans lequel un projetintervient détermine automatiquementla participation des femmes. Des don-nées sous-sectorielles sont plus diffici-les à obtenir. Un sous-secteur est définipar un produit final ou une matière pre-mière ressource. C’est, sur toute la chaînede production, l’ensemble des entrepri-ses liées à ce produit ou à cette matièrepremière. Des formations techniques ouen marketing pourront être sectorielles.En revanche, des formations en gestionseront multi-sectorielles. Dans tous lescas, il faut bien connaître un secteuravant de décider d’y intervenir.

Analyse du marché du travail

Les programmes de promotion de l’en-treprenariat féminin et de développe-ment de l’entreprise cherchent souventà créer des emplois pérennes.

Une analyse du marché du travail per-met de tracer les évolutions et tendan-ces sectorielles. Cette analyse est un outilprécieux pour orienter les femmes surdes marchés qui ont un potentiel de dé-veloppement et d’emploi et leur per-mettre d’être plus novatrices sur des sec-teurs en forte croissance.

Ainsi, avant de former les femmes à uneactivité précise, il est important de sa-voir si elles vont y trouver un emploi parla suite et s’il existe des niches pour lespetits entrepreneurs. Il faut aussi se de-mander si les femmes vont y être bienaccueillies.

produit ou service), prix, place (distri-bution) et promotion (communication,positionnement).

Instruments pour stimulerla demande des femmes etaméliorer leur accès aux services

Lorsque les femmes ne sont pas parti-culièrement visées par les programmesde promotion des MPE, elles ne repré-sentent en général pas plus de 20 % desparticipants car souvent elles ne sont pasinformées.

➤ Des conditions spécifiques aux fem-mes entrepreneurs. Il existe différents mé-canismes qui permettent de stimuler leurdemande en services en réduisant le prixde ceux-ci et en adaptant les modes depaiement aux possibilités contributivesdes femmes. Des subventions peuventêtre justifiées, mais doivent être utiliséesavec prudence, sur une période limitée,avec des objectifs clairs et un montantmaximum de 50 % des coûts d’investis-sements, afin qu’elles n’aient pas d’effetsnéfastes sur les mécanismes de l’offre etde la demande du marché.

➤ Des services spécifiques. Afin de dé-velopper la demande, en règle généraleil ne s’agit pas de développer des servi-ces ou produits entièrement nouveauxpour le groupe de femmes visé mais d’a-dapter, de modifier les produits existantsaux besoins des femmes.

Pour répondre aux besoins exprimés desfemmes et à leur demande, il s’agit deproposer des services concrets et utiles.

La formation est souvent un pré-requisau succès commercial, surtout pour lesjeunes entreprises. Des composantesspécifiques peuvent être introduites ;par exemple, les formations en gestiondoivent comporter des ateliers spéci-fiques, tels que « avoir confiance en soi »ou « renforcer ses capacités de négo-ciation ».

➤ Mise en réseau. C’est un élément dé-terminant qui facilite l’accès des femmesà l’information, à la technologie, auxmarchés et aux matières premières né-cessaires au développement, à la viabi-lité et à l’expansion d’une activité. Pourles femmes, le manque de réseaux est unvrai handicap car les associations de fem-mes, industrielles, commerciales et les


MISE EN ŒUVREDE PROGRAMME

Tous les instruments de mise en œuvrede programmes de promotion de l’en-treprenariat féminin sont dérivés de outout du moins liés aux « quatre P » dumarketing mix : produit (conception du

institutions sont à même de soutenir l’en-treprenariat féminin à différents niveaux.

La mise en réseau peut se faire via des ré-seaux horizontaux, qui sont souvent ini-tiés par les programmes de développe-ment et regroupent des individusconfrontés à des problèmes similaires.Le réseau peut aussi être vertical et met-tre les micro-entreprises en relation avecd’autres maillons de la chaîne de pro-duction.

➤ Relations commerciales, ou liens d’af-faires. Les relations commerciales peu-vent être de différentes natures et sontadaptables à des MPE gérées par desfemmes. La sous-traitance en amont del’approvisionnement des grandes entre-prises aux MPE locales requiert des en-treprises locales une capacité à fournir àleurs commanditaires les quantités vou-lues de produits et avec une qualité cons-tante. Les relations en aval impliquentque les MPE locales soient responsablesde la distribution de produits provenantd’entreprises plus importantes. Ceci per-met aux MPE de pallier leurs limites enmatière de qualité des produits et de ca-pacité de production.

➤ Autonomisation. Ceci est essentiel pourla femme. Il s’agit de l’aider à renforcerses capacités : saisir des opportunitéséconomiques, mieux accéder à l’édu-cation, prendre conscience de sescontraintes, s’intégrer dans un réseau,prendre conscience de son rôle poli-tique, renforcer sa confiance en soi et saparticipation à la prise de décision.

➤ Offre en information. L’informationest un élément déterminant du bon fonc-tionnement d’un marché. Les femmesentrepreneurs utiliseront plus de servi-ces si elles sont mieux informées surceux-ci et sur les personnes qui les pro-posent. Tous les moyens possibles doi-vent donc être mis en œuvre pour quetous les acteurs, les décideurs politiquesy compris, prennent conscience du po-tentiel qu’offre l’entreprenariat féminin.

Instrumentspour améliorer les servicesproposés aux femmes

➤ Segmentation du marché. Plus il y ade différences entre les groupes ciblesmasculins et féminins et plus un traite-


ment spécifique des groupes fémininsest justifié. Comme souvent les femmesne forment pas un groupe homogène, ilest nécessaire de segmenter à l’intérieurmême de cette catégorie et de conce-voir des services adaptés au(x) segment(s)cible(s). Cette segmentation peut êtreopérée par secteur, taille de l’entreprise,profil du groupe cible (chefs d’entreprise,employées, femmes au foyer, etc.) ouselon la situation géographique.

➤ Différenciation des produits/services.Un prestataire de services propose engénéral une gamme de produits desti-nés à des cibles spécifiques. Pour quecette offre soit pertinente, les servicesofferts ne doivent pas tous être nouveauxet récemment introduits sur le marché.Il est nécessaire de se référer au cyclede vie du produit qui distingue quatrephases, et de combiner les produits pro-posés au sein des différentes phases :lancement, croissance, maturité et déclindes produits.

➤ Renforcement en capacité des orga-nisations partenaires. L’objectif d’un telappui est de renforcer l’efficacité, l’effi-cience et la viabilité des organisationspartenaires locales dans l’optique d’a-méliorer leurs services et d’élargir leurgroupe cible.

Appuyer, y compris institutionnellement,les prestataires de BDS peut permettrede stimuler l’offre de services à destina-tion de nouveaux clients. Le renforce-ment en capacité des partenaires doitmettre l’accent sur l’organisation, la ges-tion et les aspects technique et financierdans les entreprises.

Stratégies des bailleurs etdes agences pour améliorer lesservices destinés aux femmes

L’accès des femmes à des services d’ap-pui reste plus souvent une décision dubailleur plutôt qu’une stratégie com-merciale du prestataire. L’existence d’unenvironnement macro-économique etpolitique favorable aux femmes est unecondition nécessaire au succès de pro-grammes de promotion de l’entreprena-riat féminin. Certains des instruments quiy contribuent sont présentés ci-après.

➤ Programmes de cofinancement par leschèques (« vouchers »). Ils ont pour but

de stimuler la demande de services, defavoriser l’émergence d’une offre de ser-vices plus variée et de meilleure qualitéet d’appuyer le développement d’un mar-ché durable des services. Un « chèque »est une forme de cofinancement du ser-vice à l’entreprise : en échange de cecoupon, une prestation, dont le coût peutvarier, est dispensée.

Les prestations proposées sont le plussouvent des formations ; ce peut aussiêtre du conseil ou des stages.

Les programmes de chèques réduisentles risques de mise sur le marché d’unproduit destiné à un segment cible peuconnu. Détenir des informations préci-ses sur un secteur porteur est crucial carcela permet d’orienter les actions versdes domaines et des professions inno-vants et en expansion. Ce type d’appro-che est relativement nouveau au sein desprogrammes de développement des pe-tites entreprises et ses implications sontencore mal définies. Toutefois, ce dispo-sitif semble toucher un grand nombre defemmes (la qualité et la durabilité desprestations ne sont pas mesurées).

➤ Stratégie adaptée au portefeuille d’ac-tivités des prestataires. Il s’agit de consi-dérer les femmes comme un segment dumarché des prestataires. Si les compé-tences d’un prestataire de servicesconcernent un domaine essentiellementmasculin, le marché des femmes entre-preneurs ne s’imposera pas de lui-même.C’est le rôle du bailleur ou de l’agenced’exécution de déterminer si l’intégra-tion spécifique des femmes entrepre-neurs est possible dans le programme.Il est naturellement plus pertinent pourle bailleur ou l’agence d’identifier unprestataire qui sert le marché visé desfemmes entrepreneurs.

➤ Systèmes spécifiques d’incitations pourles prestataires de BDS. Un autre moyend’accroître l’attrait de groupes cibles nonconsidérés avant, par exemple les fem-mes entrepreneurs, est de stimuler laprise de conscience et l’intérêt des pres-tataires pour ces segments de clientèleen les incitant. Les incitations peuventprendre plusieurs formes : appuis tech-niques, conseil, lobbying, renforcementdes compétences par exemple.

➤ Interventions macro-économiques (dia-logue sur les politiques industrielles). Denombreuses études ont montré que dans


la plupart des cas, le développement desactivités économiques des femmes étaitfreiné par des contraintes légales, so-ciales et culturelles qui les empêchentde réussir en tant qu’entrepreneurs. Onpeut citer à titre d’exemple, l’accord obli-gatoire du mari pour toute opération fi-nancière ou encore un manque de clartéconcernant les droits à la propriété.

Les programmes de promotion de l’en-treprenariat féminin peuvent contribuerà créer un environnement favorable enagissant aux niveaux local, communau-taire et régional. Par exemple, des conseilset des formations destinés au personneladministratif des municipalités peuventfaire évoluer les comportements. D’autrepart, la coordination des bailleurs defonds est aussi importante.


et définir les rôles et responsabilités dechacun. Une approche participative etla plus simple possible est aussi un atout.Il ne faut pas non plus négliger les ins-truments et procédures de gestion deprojet, la documentation, ainsi que descomparaisons entre le programme ana-lysé et d’autres du même type.


SUIVRE UN PROGRAMME

Le suivi/contrôle consiste en l’analysedes procédés et de leurs résultats. Il prenden compte des indicateurs quantitatifset qualitatifs. Il est intégré dans le cycledu projet.

Deux questions principales se posent :

➤ Que mesurer ? Mesurer le développe-ment du programme signifie mesurer laportée des activités, leur rapport coût/efficacité, leur viabilité et le développe-ment du marché. Il importe de considé-rer les retombées et impacts du pro-gramme sur les organisations partenaireset les groupes cibles et ce en fonction desobjectifs fixés à l’avance.

➤ Comment le mesurer ? Les instrumentsde mesure et leur fréquence d’utilisationsont à adapter au contexte. Il est re-commandé d’utiliser des études d’im-pact et des évaluations annuelles ou se-mestrielles La seule obligation est larégularité du suivi et son caractère sys-tématique, qui nécessite l’élaboration debases de données. Plus les données sontprécises et quantitatives et plus il est aiséde les exploiter. Le choix des données àconsidérer est fondamental et dépendaussi des limites budgétaires du projet.

En règle générale, pour qu’un programmesoit efficace, les différents protagonistesdoivent partager des valeurs communes

Informations utiles ■■

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Making Cents est un cabinet de consul-tants spécialisé dans le renforcement descompétences des prestataires de servicescommerciaux et financiers aux micro-entrepreneurs potentiels et existants.

Fondée en 1998 et basée à WashingtonDC, Making Cents assiste les institutionsqui opèrent dans le domaine du déve-loppement de la micro-entreprise en pro-posant un programme de formation :

➤ aux personnels des institutions demicrofinance (IMF) sur l’évaluation desprojets de micro-entreprises ainsi queles instruments nécessaires à cette éva-luation ;

➤ aux organismes qui proposent des for-mations en gestion aux micro-entrepre-neurs, en leur fournissant des program-mes de formation ainsi que des cours deformation des formateurs (FDF).

Making Cents :renforcer les capacités des prestatairesde services aux micro-entreprises

Pour accéder au site ;www.makingcents.org

Domaines d’expertise

Making Cents a trois domaines d’exper-tise principaux :

1. L’évaluation des besoins en formationdes institutions et entrepreneurs.

2. La mise en œuvre et l’adaptation desprogrammes de formation destinés auxIMF et à leurs clients.

Deux programmes de formation concer-nent l’entreprenariat :

➤ Formation des entrepreneurs pour ledéveloppement des compétences com-merciales. Les programmes de formationcommerciale de base sont « Esprit d’en-treprise » et « Cours d’orientation com-merciale ». Ils utilisent des simulationsde situations destinées à développer descompétences commerciales et l’espritd’entreprise, ainsi qu’à présenter la théo-rie des affaires. Pour des entrepreneursplus expérimentés, Making Cents proposeun programme de planification des affai-res intitulé « Faites vos Plans ! ». Au termedu stage, le stagiaire est en possessiond’une panoplie complète d’outils et deméthodes de planification qui lui per-mettront de concevoir un projet de microou petite entreprise et de le présenter àune institution de financement.

➤ Enseignement de l’esprit d’initiativeaux jeunes. Ces programmes de formationrenforcent les capacités des organisationsqui offrent des services de développe-ment des affaires destinés à démontreraux jeunes que travailler à son compteest une option viable pour gagner sa vie,et à leur fournir les compétences néces-saires pour démarrer et gérer une micro-entreprise.

3. La conception et l’animation de for-mation de formateurs à la micro-entre-prise.

Bibliographie additionnelle

➤ Enterprise Impact News, édition spé-ciale « Developing enterprise behaviour »,novembre 2002, n° 14, DFID, www.enterprise-impact.org.uk/newsletter/pas-tissues/nov02.shtml.

➤ « A path out of poverty - Developingrural and women entrepreneurship »,Onudi, Vienne, 2003, www.unido.org/file-storage/download/?file%5fid=11092.

➤ « Social entrepreneurship: towards anentrepreneurial culture for social andeconomic development », Susan Davis,International Board Selection CommitteeAshoka, Sommet sur l’emploi des Jeunes,juillet 2002, www.yesweb.org/gkr/res/bg.entrepculture.ps.doc .

➤ « Generating youth employmentthrough information and communicationtechnologies: best practice examples andstrategies », Curtain R., Sommet sur l’em-ploi des Jeunes, 2002, www.yesweb.org/gkr/res/bg.ict.ta.pdf.

➤ « L’entreprenariat et le développementéconomique local : quels programmeset quelles politiques ? », mars 2003,LEED. Est aussi disponible en anglais.Pour le commander : www.oecd. org/document/50/0,2340,fr_2649_34417_5324658_1_1_1_1,00.html.

➤ « Spreading the virus of entrepreneur-ship », Enterprise Americas Magazine,septembre 2003, www.iadb.org/sds/mic/micamericas/index.htm.

➤ « Entrepreneurship and enterprise deve-lopment in transition economies: Policyguidelines and recommendations », 1999,Onudi, www.unido.org/en/doc/4256.

➤ « Ethnic entrepreneurs in a develo-ping country: a comparative study »,Bruce Mitchell, Université de Natal,Durban, Afrique du Sud, 2000.

➤ « African entrepreneurship and smallbusiness development: a conceptual fra-mework », L. Kinunda-Rutashobya, D.R.Olomi, éditions African entrepreneur-

Pour en savoir plus

ship and small business development,Dar-es-Salaam, University Press, 1999.

Quelques sites utiles

➤ EnterWeb (« The enterprise develop-ment website ») est un portail de sitesweb sur l’entreprenariat et le dévelop-pement de la petite entreprise. Vous ytrouverez de nombreux liens concernantl’entreprenariat. Fait appréciable : ils sontdéjà classés d’après leur qualité decontenu. www.enterweb.org.

➤ Sur le site www.cefe.net, vous trouve-rez une librairie virtuelle où se trouvent denombreux documents concernant le pro-gramme CEFE (« Competency based eco-nomies through formation of entrepre-neurship ») de la Coopération allemande.

➤ Sur le site du BIT, toute une série de do-cuments sur l’entreprenariat : www.ilo.org/public/english/employment/emp-frame/practice/entrep/index.htm, ainsique de nombreux textes afférents au pro-gramme WEDGE (« Women entrepre-neurship development and gender equa-lity ») : http://oracle02.ilo.org/dyn/empent/empent.Portal?p_prog=S&p_subprog=WE.

Actualité

➤ Small enterprise development works-hop 2004: « Perspectives and limits ofthe BDS approach in rural areas », les 8et 9 janvier 2004, au Centre d’études deGerzensee (près de Bern, Suisse), orga-nisé par la Coopération suisse (inscrip-tions closes, renseignements au +41 31322 10 65).

➤ Enfin, le BIT vient de mettre en ligneun site dédié aux BDS et riche en docu-ments : « Developing markets for BDS »,www. ilo.org/dyn/bds. Le site est struc-turé d’après le cycle de vie d’un projetde développement : évaluation du mar-ché, conception, mise en œuvre, éva-luation d’impact, documentation finale.

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Les BDS (Business Development Services) L’actualité … · mise en œuvre d’une idée,...

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