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Décembre 2008

NUMÉRO 16

L’actualitédes servicesaux entreprises

Les BDS (Business Development Services)

MINISTÈRE DES AFFAIRESÉTRANGÈRES - DGCID

L’actualitédes servicesaux entreprises

Les BDS (Business Development Services)

Nous sommes heureux de vous présenter le nu-méro intégral du second semestre 2008 deL’Actualité des services aux entreprises. Ce 16e nu-méro est particulièrement riche en études de cas.Huit descriptions d’expériences mettent en lumièreles conditions de mise en œuvre de différents pro-jets ou approches en matière de développement dusecteur privé.

Deux d’entre elles abordent la question de la pro-motion des cultures d’exportation et de la certifica-tion des produits agricoles. L’une s’intéresse à l’im-pact croissant des normes de certification inter-nationales sur les exportations des pays en dévelop-pement, à travers le cas spécifique du café en Tanzanie.L’autre illustre la même problématique, avec le casdu projet DrumNet au Kenya, dont les efforts se sontheurtés aux exigences des normes EurepGap.

L’approche filière occupe une bonne place dans lesthèmes de ce numéro. Trois articles y sont consacrés,sous des angles différents. Le premier restitue l’es-sentiel d’une étude de l’IIED, dans laquelle l’auteurdécline l’application des outils actuels de l’appuiaux petites entreprises au secteur forestier dans lesPED. Le deuxième s’intéresse à la problématiquedu financement des filières. Il montre, à travers l’é-tude de cas de la filière mangue au Chiapas, com-ment on peut intégrer dans le cadre général d’uneanalyse de filière l’étude de ses aspects financiers.Enfin, le dernier se penche sur la mise en œuvre etles résultats du projet Cambodia MSME d’appui àtrois filières du Cambodge.

La promotion des services aux entreprises est abor-dée dans deux autres études de cas. Au Bangladesh,le projet Katalyst s’est intéressé au marché des ser-vices de marketing publicitaire de Bogra afin d’ai-der le secteur de la publicité à mieux servir ses PME

clientes. En Indonésie, c’est la télévision qui s’estmise au service des PME : un article présente unecomposante du projet ACCESS, qui cherche à amé-liorer l’environnement d’information des petites en-treprises via les médias.

Les besoins des micro-entreprises informelles enmatière de formation diffèrent fondamentalementde ceux des entreprises de l’économie formelle. EnAfrique du Sud, le gouvernement pose progressi-vement les bases d’un nouveau système de déve-loppement des compétences innovant, répondantaux besoins de l’économie informelle. Un docu-ment de la GTZ présente l’historique et les points clésde la méthodologie suivie.

Comment évaluer les résultats et l’impact sur la pau-vreté des projets de développement du secteurprivé ? La demande de mesures d’impact est crois-sante, mais peu de projets parviennent encore àfournir ces informations. Une étude de cas montrecomment un système suivant une approche inter-médiaire de l’étude d’impact est utilisé pour éva-luer l’impact du projet Katalyst, dans le domainede la pisciculture au Bangladesh.

La réforme de l’environnement des affaires n’est pasen reste. Elle compte désormais un nouveau guideà l’usage des bailleurs de fonds, élaboré par leDCED. Il fournit des recommandations concrètes, ap-plicables dans la majorité des cas, pour la concep-tion, la mise en œuvre et le suivi des programmesde réforme.

Pour finir, vous retrouverez les actualités et infor-mations utiles les plus intéressantes des bulletins deBrèves à la fin de ce numéro.

Bonne lecture et à bientôt !

L’équipe de la revue

L’actualité des services aux entreprises 2

Photo de couverture de Yves Le Bars, Madagascar

« L’actualité des services aux entreprises » n° 16 ●● décembre 2008Un produit d’information financé par la DGCID (MAE) et la DDC (Suisse) et publié par le Gret

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Sommaire

●● Idées, concepts et politiques ➤ « Appuyer les petites entreprises forestières : unerevue des bonnes pratiques », Macqueen D., 2008

pages 5 à 10

●● Études de cas➤ « Normes et cultures d’exportation : le cas ducafé en Tanzanie », Lazaro E.A., Makindara J., KilimaF.T.M., 2008 pages 11 à 14

➤ « Développer le marché de la publicité pour lesPME : l’expérience de Katalyst au Bangladesh »,Miehlbradt A., juin 2007 pages 15 à 19

➤ « Promouvoir les cultures d’exportation auprèsdes petits agriculteurs : le cas de DrumNet auKenya », Ashraf N., Giné X., Karlan D., janvier 2008

pages 20 à 23

➤ « Développement des compétences des acteursde l’économie informelle en Afrique du Sud »,Heitmann W., avril 2008 pages 24 à 29

➤ « Faciliter l’accès des entreprises à l’information :la télévision au service des PME en Indonésie »,Swisscontact Indonesia, juillet 2008 pages 30 à 33

➤ « Intégrer la dimension du financement dans l’ana-lyse de filière : le cas de la filière mangue au Chiapas »,Bourns N., Fertziger I., 2008 pages 34 à 40

➤ « Évaluer l’impact des interventions M4P : l’ex-périence du projet Katalyst », Bekkers H., MiehlbradtA., Roggekamp P., juin 2008 pages 41 à 45

➤ « Développement des MPME au Cambodge : ré-sultats du projet Cambodia MSME de l’USAID »,DAI, octobre 2008 pages 46 à 52

●● Outils d’action➤ « Appuyer les réformes de l’environnement desaffaires. Guide pratique à l’usage des agences dedéveloppement », DCED, août 2008

pages 53 à 58

●● Informations utiles pages 59 à 63

Mode d’emploi

« L’actualité des services aux entreprises » est unproduit d’information financé par la Direction gé-nérale de la coopération internationale et du déve-loppement (DGCID) et la DDC, et publié par le Gretà destination des opérateurs, praticiens et parte-naires au développement.

Chaque mois, deux synthèses de textes consacrés audéveloppement du secteur privé sont envoyées auxinscrits, avec un bulletin mensuel de l’actualité dusecteur. Celles-ci sont rédigées en français à partirde documents initialement publiés en anglais. Deuxnuméros semestriels compilent les synthèses et lesactualités pertinentes.

La revue répond à une attente maintes fois expri-mée, à savoir faciliter l’accès d’un public franco-phone aux écrits et analyses émanant d’autres coopé-rations. Sa réalisation mobilise Sandra Barlet (appuiéditorial) et Karin Barlet (coordination et synthèse)du pôle Microfinance et petite entreprise du Gret.La PAO est assurée par Hélène Gay.

Les précédentes parutions sont consultables et télé-chargeables sur le site internet du Gret :

http://www.gret.org/ressource/bds.asp

ou celui du ministère français des Affaires étrangères :

http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/actions-france_830/economie-mondiale_901/cooperation-economique_4108/bds-actualite-services-aux-entreprises_4109/index.html

Les articles sont classés par type selon les catégo-ries suivantes.

●● Idées, concepts et politiques(couleur bleu-vert)

Des analyses portant sur l’évolution des démarchesd’appui, les axes d’intervention des bailleurs et lesproblématiques du moment.

●● Études de cas (couleur orange)Description et analyse de démarches et de pro-grammes nouveaux, différents ou originaux misen œuvre dans une large variété de contextes.

●● Outils d’action (couleur bordeaux)Description de guides pratiques détaillant la mé-thodologie relative à une démarche d’appui ou àune phase de la vie d’un programme.


http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/actions-france_830/economie-mondiale_901/cooperation-economique_4108/bds-actualite-services-aux-entreprises_4109/index.html

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➤ Les bonnes pratiques agricoles (BPA) sont des « pratiques qui permettent d’assurer quel’exploitation agricole soit durable au niveau environnemental, économique et social, et pro-duise des produits alimentaires et non alimentaires sains et de bonne qualité » (document BPA,COAG FAO, 2003).

Les BPA sont donc des techniques de production qui garantissent la qualité et la salubrité duproduit final, à savoir récoltes, produits alimentaires et produits d’origine animale. Elles vi-sent à réduire les risques de contamination des aliments par l’environnement et à encoura-ger l’utilisation de méthodes agricoles modernes.

Des principes généraux pour les bonnes pratiques agricoles ont été présentés dès 2003 auComité de l’agriculture (COAG), qui rassemble les représentants de l’ensemble des paysmembres de la FAO.

L’approche de la FAO sur les BPA n’est pas prescriptive : plutôt que des principes rigides, ils’agit de fournir une référence technique aux acteurs qui en ont besoin pour évaluer les pra-tiques existantes et développer des programmes de bonnes pratiques agricoles adaptés auxsituations locales.

➤ EUREPGAP : Il s’agit d’un système de certification privé opéré par 22 grandes chaînes devente au détail en Europe, qui forment les membres principaux de l’Euro-Retailer ProduceAssociation (EUREP). EurepGap a l’objectif affiché d’accroître la confiance des consomma-teurs dans la sécurité des aliments.

Le principal centre d’attention des normes EurepGap est la sécurité des aliments et la traça-bilité. Les normes touchent aussi certaines dimensions environnementales et certaines di-mensions sociales (questions liées à la santé des travailleurs), bien que celles-ci aient été cri-tiquées pour leur caractère relativement vague. EurepGap vise également à harmoniser lesconditions requises pour l’hygiène alimentaire et pour les limites maximales de résidus depesticides dans les aliments (FAO, 2003).

Les exploitations qui souhaitent vendre à ces distributeurs doivent se faire certifier par unesociété indépendante. Elles doivent répondre à une liste de 210 points de contrôle (Sociétéfrançaise d’économie rurale, 2005).

ACCÉDEZ AU GLOSSAIRE BILINGUE de l’appui non financier à la petite entreprise et dela formation professionnelle (Gret, septembre 2006) :

http://www.gret.org/ressource/pdf/07875.pdf

Glossaire : quelques termes utiles pour faciliter la lecture

●● Informations utiles (couleur violet)Publications récentes, nouveaux documents en ligne,actualité des sites et des revues périodiques, pour ensavoir plus sur les thèmes développés et l’actualitédu secteur.

Vos attentes, commentaires et réactions

Ce travail vous est destiné, à vous de le faire évo-luer ! Merci de nous faire connaître vos avis, re-marques et suggestions en écrivant à l’adresse sui-vante : [email protected].


mailto:[email protected]

http://www.gret.org/ressource/pdf/07875.pdf

Appuyer les petitesentreprises forestières :une revue des bonnes pratiques

Supporting smallforest enterprises.A cross-sectoralreview of bestpractice,Macqueen D.,IIED Small andMedium ForestryEntreprise Seriesno 23, IIED,Londres, 2008,62 p.

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Idées, concepts et politiques ■■

➤ services (tourisme, conservation de labiodiversité, protection des bassins ver-sants, séquestration du carbone, etc.).

Si les petites et moyennes entreprises fo-restières partagent de nombreuses ca-ractéristiques avec les PME non fores-tières, elles sont confrontées à un niveaude complexité particulier dans quatredomaines :

➤ les questions de régime foncier etd’accès aux ressources ;

➤ les aspects de gestion écologique du-rable exigeant une expertise techniquecomplexe ;

➤ la rentabilité, dépendante de marchéscomplexes (produits et espèces mul-tiples) ;

➤ les schémas de consommation, com-plexes car les produits forestiers dansleur majorité ne sont pas consommésà une fréquence quotidienne et leurachat dépend beaucoup de choix demode de vie.

Les PMEF sont ainsi particulièrement tri-butaires de la stabilité de l’environne-ment des affaires et de l’existence d’uneoffre abordable de services financiers etnon financiers.

Environ 60 millions de personnes dépendent principalement des forêts naturelles pourleur subsistance. À ce nombre s’ajoutent 350 millions de ruraux pour qui la forêt re-présente un filet de sécurité ou un revenu complémentaire. D’après les estimations,dans de nombreux pays en développement, les petites et moyennes entreprises fores-tières (PMEF) comptent pour 80 % à 90 % de la foresterie et plus de 50 % de l’em-ploi dans le secteur forestier. Les PMEF jouent un rôle important dans la lutte contrela pauvreté. Elles produisent de la richesse locale, sécurisent les droits des communautéssur les ressources, contribuent à la création de capital social via les associations pro-fessionnelles, favorisent une plus grande responsabilité environnementale locale etcontribuent à préserver l’identité culturelle. Mais elles sont confrontées à des pro-blèmes particulièrement complexes. Quelles sont aujourd’hui les bonnes pratiques enmatière d’appui à ces entreprises ? Comment appliquer les enseignements issus del’appui au développement des marchés dans d’autres secteurs ?

Définition des petiteset moyennes entreprisesdu secteur forestier

Les petites et moyennes entreprises fo-restières (PMEF) sont définies dans cedocument comme des « opérations com-merciales visant à tirer un bénéfice d’ac-tivités liées à la forêt, employant 10 à100 salariés à temps plein, ou réalisantun chiffre d’affaires annuel de 10 000 à30 millions USD, ou dont la consom-mation annuelle de bois rond se situeentre 3 000 et 20 000 m³ ». Elles peu-vent opérer dans un ou plusieurs dessous-secteurs suivants :

➤ bois de feu et charbon de bois ;

➤ bois rond industriel ;

➤ produits de première transformation(bois scié, panneaux à base de bois,pâte à papier, papier et carton) ;

➤ produits ligneux de deuxième trans-formation (meubles et pièces de mo-bilier, matériaux de menuiserie, boisfaçonnés) ;

➤ produits forestiers non ligneux (fruits,noix et graines, huiles et résines, pro-duits fibreux, plantes ornementales etmédicinales) ;

Source : http://www.iied.org/pubs/pdfs/13548IIED.pdf

Appuyer les petites entreprises forestières : une revue des bonnes pratiques 6


Pourquoi cibler les petites et moyennesentreprises forestières ?

Plus que les grandes entreprises fores-tières, celles-ci tendent à être mieux pla-cées pour contribuer à résoudre les di-mensions de pauvreté caractérisant lescommunautés dépendantes de la forêt.Notamment en produisant de la richesselocale, en sécurisant les droits et l’ac-cès aux ressources des communautéslocales, en contribuant à créer du capi-tal social par l’intermédiaire des asso-ciations professionnelles, en favorisantune plus grande responsabilité envi-ronnementale locale et en répondant àdes niches culturelles qui contribuent àpréserver l’identité culturelle.

L’importance des associationsde petites entreprises forestières

De nombreuses petites entreprises fores-tières créent spontanément des associa-tions pour réduire leurs coûts de transac-tion, s’adapter aux nouvelles opportunitésde marché et influer sur l’environnementpolitique. Elles renforcent ainsi leur via-bilité et leur impact sur la pauvreté.

Ces associations de petites entreprisessont plus susceptibles que les gros grou-pements industriels de contribuer à ré-pondre aux besoins des communautéslocales (gestion des entreprises ruralesvisant l’augmentation des revenus,contrôle de l’accès aux ressources et ré-solution des conflits locaux relevant dela fragile interface forêt/agriculture).

Les associations forestières manquentsouvent de ressources suffisantes. Beau-coup disparaissent sans que les raisonsde ces échecs soient correctement do-cumentées. Il y aurait pourtant beaucoupà en apprendre, ne serait-ce que pourmieux comprendre dans quelle situationun entrepreneur à intérêt à s’allier ouplutôt à travailler seul.

Le problème centralde l’isolement des PMEF

Les PMEF et leurs associations font par-tie intégrante de réseaux sociaux et com-merciaux et leur compétitivité dépenddans une large mesure de la qualité deces liens. Un certain nombre de facteurs,dont la dispersion géographique, la pe-

tite échelle de nombreuses associationsde PMEF et le statut informel des entre-prises, contribuent à rendre difficile lapromotion de ces liens.

Les PMEF souffrent de l’isolement vis-à-vis des acheteurs (faible visibilité desproduits et services proposés), vis-à-visdes prestataires de services financiers etde services d’appui non financier (peuconscients des opportunités commer-ciales qu’elles peuvent représenter) etvis-à-vis des processus politiques commeles programmes forestiers nationaux.

L’isolement des associations de petitesentreprises forestières a des implicationsimportantes pour le développement dumarché. Les transactions sur le marchéexigent de la confiance. Les difficultésde communication avec les PMEF et leursassociations se traduisent souvent par unnon-respect des spécifications des ache-teurs. La distance et les mauvaises in-frastructures de transport sont un obsta-cle majeur à la compétitivité.

La nécessité d’un concepttel que Forest Connect

Développer les liens des PMEF exige uneanalyse approfondie et une facilitationdirecte pour mettre en place une circu-lation d’information « multidirection-nelle ». Il existe plusieurs bons exem-ples de facilitation qui ont aidé les PMEFet leurs associations. C’est le cas desprestataires de services aux entreprisesau Cameroun (Spik, 2006), du ServicioFlorestal Amazonico en Équateur(Romero, 2006), de la fondation Cuproforau Honduras (Cerna, 2006), du systèmebolivien CIEPLANE (Alvarado et Torres,2006), ou encore de la branche deprestation de services du Grupo deTrabalhadores da Amazonia au Brésil.

Cette facilitation peut :

➤ promouvoir la formation d’associa-tions et renforcer les associations exis-tantes ;

➤ établir des liens entre les PMEF ouleurs associations et les marchés, pres-tataires, programmes nationaux ;

➤ améliorer la visibilité des PMEF et deleurs associations ;

➤ améliorer la visibilité des prestatairesde services et leur coordination vis-à-vis des PMEF ;

➤ identifier les lacunes en termes d’of-fre de services ou d’environnementlégal et communiquer dessus ;

➤ renforcer les capacités de prestationde services par la création d’un ré-seau d’appui ;

➤ impliquer le gouvernement dans lesprocessus de programmes forestiersnationaux depuis le début, si c’estsouhaitable ;

➤ gérer la transition vers un modèle ins-titutionnel autofinancé.

Si quelques bons exemples existent, ilssont encore trop rares. L’objectif de l’al-liance « Forest Connect » est de diffuserplus largement les bonnes pratiques.

L’APPUI AUX PETITESENTREPRISES ET L’APPLICATION

AU SECTEUR FORESTIER

Dans le secteur forestier, différentes ap-proches sont nécessaires selon que l’onse situe dans une zone riche en forêtsou pauvre en forêts, dans une situationstable ou dans un contexte d’aprèsconflit. Une typologie utile des diffé-rentes options possibles peut être tiréede ces différences de situation. Il est im-portant de faire la distinction entre (i)l’aide à la survie et la protection contrela grande indigence, et (ii) l’appui à l’ac-cumulation d’actifs propre à sortir de lapauvreté.

Les principaux ingrédients del’appui aux petites entreprises

Jusqu’ici, les principaux ingrédients desprogrammes d’appui relèvent de troisdomaines :

➤ appui à la prestation de servicesfinanciers ;

➤ appui à la prestation de services nonfinanciers à l’entreprise ;

➤ et appui au changement de l’envi-ronnement des affaires.

Les services financiers offrent des facilitésd’investissement, de trésorerie, d’assu-rance et d’épargne ; ils sont parfois four-nis par certaines entreprises à l’intérieur



de la filière et parfois par des institutionsfinancières.

Les services non financiers d’appui auxentreprises (BDS) relèvent de différentsdomaines :

➤ services opérationnels ou génériques(services et conseil en technologiesde l’information, formation et déve-loppement des compétences, conseil,informations et conseil sur les tech-nologies, courrier et livraison) ;

➤ services stratégiques ou spécifiques(conseil en stratégie, mise en réseauet courtage, information sur le mar-ché et recherche, conception de pro-duits et d’emballage, publicité et sa-lons commerciaux).

L’environnement des affaires comprendl’ensemble des cadres politiques, légaux,réglementaires et institutionnels qui fa-çonnent l’environnement macro-éco-nomique et influence la performance desentreprises ainsi que l’infrastructure etle contexte socioculturel auxquels ellessont liées.

Les approches traditionnelles d’offre di-recte ou de subvention de services ayantéchoué, un nouveau paradigme a émergéen faveur de la « facilitation », ayant pourobjectif d’augmenter à la fois l’offre etla demande, autrement dit de favoriser lebon fonctionnement des marchés.

La notion de facilitation est au cœur decette approche. Elle peut viser à :

➤ l’amélioration des processus ;

➤ l’amélioration des produits ;

➤ l’évolution des fonctions ;

➤ et l’amélioration de la distribution1.

La facilitation neutre (sans enjeu com-mercial sur le marché) est souvent pré-férable pour assurer transparence etconfiance. Elle requiert une compré-hension impartiale des rôles des diffé-rents acteurs du marché.

Il existe différentes entrées en matièrede facilitation du développement desmarchés :

➤ conduire une approche analytique(par exemple étude de marché) ;

➤ se lancer dans la recherche-actionpour laisser le temps aux enseigne-

ments et partenariats commerciauxd’émerger ;

➤ impliquer et soutenir les acteurs lea-ders du secteur, de façon à ce quel’expansion du marché stimule unprocessus de changement général ;

➤ catalyser, par le biais de l’analyse demarché, la formation de groupes or-ganisés, communautaires ou profes-sionnels ;

➤ laisser les considérations socialesdicter les orientations stratégiques(conditions de travail, genre, envi-ronnement, etc.).

Toute facilitation doit commencer parcomprendre la nature des filières exis-tantes, par le biais d’une analyse de fi-lière. Il existe différents outils, en fonc-tion du degré de participation requis etdu temps disponible : analyse sous-sectorielle, analyse de filière, recherche-action, méthode accélérée de rechercheparticipative, etc.

Au minimum, l’analyse de filière com-prend la cartographie des filières impli-quées dans certains secteurs de produc-tion (acteurs, activités, localisation), uneétude quantitative et qualitative de la ré-partition relative de la « valeur » et desinégalités et défaillances de la chaîne,et une identification des « points de le-vier » potentiels.

Application au secteur forestier

Avec la généralisation de l’analyse de fi-lière, un nombre croissant d’études ontexaminé dans le détail certaines filièresforestières, notamment celles des gru-mes et bois d’œuvre, charbon de bois etbois de feu, produits forestiers non li-gneux et sculpture sur bois.

Parmi les exemples notables d’analysesde filières de grumes figurent celles ducommerce de bois de conifères et feuillusde la Russie et du Myanmar vers laChine. La filière mondiale du mobilieren bois a fait l’objet d’une étude plusspécialement centrée sur le développe-ment du marché, et sur les perspectivespour l’Afrique du Sud en particulier.D’autres exemples d’analyse de la filièredu mobilier en bois concernent leBangladesh et l’Indonésie.

Le commerce du charbon de bois a éga-lement fait l’objet d’analyses de filières

dans plusieurs pays, avec pour objectifpremier l’amélioration de l’environne-ment des affaires. C’est le cas du Sénégalet du Malawi.

Dans le domaine de la commercialisa-tion des produits forestiers non ligneux,des études ont été réalisées en Bolivie etau Mexique. De récentes études du sec-teur de la sculpture sur bois montrentcomment dans certaines régions, tellesque Bali, des sculpteurs très qualifiés etbien organisés sont en relation avec desentrepreneurs reliés aux marchés d’ex-portation et soutenus par des politiquesgouvernementales favorables.

Par quels mécanismes d’appui concretsces analyses peuvent-elles se traduire ?

QUELS DISPOSITIFSPOUR AMÉLIORER L’APPUI

AUX PETITES ENTREPRISESFORESTIÈRES ?

1 Voir aussi BDS – Numéro 13 : Enseignementssur la valorisation des micro et petites entre-prises au sein des filières.

La recherche sur l’innovation dans le sec-teur forestier donne à penser que la« mise à niveau » des entreprises a plusde chances de succès lorsqu’il existe uneforte motivation sur le marché, par exem-ple la nécessité d’un produit nouveauou moins cher. Elle est moins efficacelorsqu’elle est motivée par un saut tech-nologique ou l’existence de ressources(par exemple, la disponibilité d’un grosvolume de résidus de bois inexploité).

Le succès de la mise à niveau reposeaussi sur une connaissance très fine dece qui doit changer. Elle doit en outres’inscrire dans une culture d’entreprisecaractérisée par un moteur individuel(« champion »), un soutien institution-nel et une capacité de changement.

Faciliter l’offrede services financiers

Les services financiers sont souvent es-sentiels au développement et au renfor-cement des entreprises et il existe une fortecorrélation entre un secteur financier fonc-tionnel et la croissance économique.

Dans les régions rurales, particulière-ment dans les contextes économiques

faibles, les services financiers sont sou-vent fournis dans le cadre du finance-ment des filières. Ainsi en est-il par exem-ple des possibilités de crédit offertes parles transformateurs ou négociants auxpetits producteurs avec qui ils traitent.Le « crédit fournisseur » à court terme estune source très significative de finance-ment pour de nombreuses petites entre-prises.

Les clients (grossistes par exemple) peu-vent aussi fournir un package de servi-ces aux petits producteurs comprenantcrédit, conseil technique, information,etc. Autre solution courante, le leasingest une forme de financement qui s’ap-plique le plus souvent à l’équipement etaux véhicules.

Le point de départ de la facilitation del’offre de services financiers est d’intro-duire un angle « services financiers »dans l’analyse de filière, en d’autres ter-mes cartographier les différents acteursde la filière en se posant les questionsspécifiquement liées au financementpour chacun.

En ce qui concerne la prestation de ser-vices financiers agricoles, Christen etPearce (2005) ont défini dix règles im-portantes pour leur succès. Beaucoupsont applicables au secteur forestier. Unerevue récente de la microfinance et desPMEF (FAO, 2005) donne quelquesexemples d’alliances stratégiques pouraméliorer le financement des petites en-treprises forestières.

Ainsi, au Guatemala, la banque Bancaféa commencé à faire des prêts à desconcessions forestières – adossés à despromesses de soutien de l’USAID via sonprojet Biofor (Biodiversity and SustainableForestry) et de l’Acofop (Association descommunautés forestières du Petén).L’engagement de l’Acofop à couvrir lesdéfauts de paiement réduit significative-ment les risques pour la banque.

Si les services financiers sont souventproposés seuls, il existe des synergiespossibles entre l’offre de services fi-nanciers et non financiers. Au Pérou parexemple, Financiera Solución a décidéd’offrir à ses clients la formation en ges-tion de l’OIT « Improve your business »,en récompense de leur fidélité.Aujourd’hui rachetée par Banco delCrédito del Perú, Financiera Solución achoisi de continuer d’offrir cette forma-


tion sur une base payante. De telles of-fres combinées peuvent être intéressan-tes pour soutenir une démarche de cer-tification. C’est le cas des plantationsd’Acacia mangium en Indonésie soute-nues par la SFI.

Faciliter l’offre de servicesnon financiers à l’entreprise

Là encore, le point de départ de la fa-cilitation dans ce domaine consiste àréaliser une analyse de filière sous l’an-gle des besoins en services des entre-prises. Une bonne illustration de ce typed’analyse est celle effectuée par Katalystsur le secteur du mobilier au Bangladesh(2005).

Un certain nombre d’approches peuventêtre envisagées pour faciliter le déve-loppement d’un marché de services dé-faillant.

➤ Fournir de l’information : cela paraîtsimple mais toute la difficulté tientdans le choix du bon format et du boncontenu (magazine, répertoire desprestataires, programme radio, réu-nions, etc.). Un bon exemple est celuidu magazine « Business Connect »de FIT Zimbabwe.

➤ Catalyser l’action collective : no-tamment pour développer la demandeen services (regroupements, évène-ments, etc.).

➤ Renforcer les liens d’affaires par lebiais de services intégrés.

➤ Faciliter l’assistance technique auxprestataires de services : en veillantà ce que l’appui soit conçu en ré-ponse à une demande du marché (etnon motivé par la disponibilité d’uneexpertise particulière).

➤ Mettre en place des dispositifs dechèques ou de fonds de cofinance-ment : bien que coûteux, ils sont uti-les à la fois pour inciter des entrepri-ses à utiliser des services et pourinciter des prestataires à servir des en-treprises. Les chèques sont plus faci-les à gérer et peuvent bénéficier plusrapidement aux groupes les plus pau-vres, mais n’ont pas la même chancede réussite que les fonds de cofinan-cement, qui requièrent une contri-bution financière des entreprises bé-néficiaires.


➤ Soutenir la participation à des salonset évènements : les entrepreneurs seforment souvent en regardant ce quefont les autres.

Grâce aux technologies de l’informa-tion et de la communication émergentde nouvelles opportunités, non seule-ment pour accéder aux informations maisaussi pour les exploiter, et, de plus enplus, pour acheter et vendre. Il est es-sentiel pour tout facilitateur de bien com-prendre non seulement quelles sont lesinformations requises par les PMEF, maisaussi quel éventail de technologies peutaméliorer l’accès à ces informations, leurévaluation et leur utilisation.

Contribuer à faireémerger un environnementdes affaires favorable

Améliorer l’environnement des affairesest particulièrement important pour lesecteur forestier. Les forêts s’étendent surde vastes zones, qui induisent utilisateursmultiples et conflits potentiels d’accèsaux ressources. Elles doivent rester in-tactes durant de longues périodes pourles besoins de récolte. La bonne gouver-nance des forêts est donc essentielle, enparticulier pour la transparence et la sé-curité d’attribution des terres forestières.

Comme le montrent des études récen-tes, les petites et moyennes entreprisessont plus vulnérables aux aspects légauxet financiers et aux problèmes de cor-ruption que les grandes entreprises. Entermes simples, l’objectif de la réformede l’environnement des affaires est derompre avec les systèmes fondés sur lescontacts personnels et le favoritisme auprofit de systèmes fondés sur des règles,en mettant l’accent sur l’optimisation del’efficacité de ces règles.

Pour ce type de réforme, deux appro-ches distinctes tendent à être suivies :

➤ stimuler la demande de réforme dela part des acteurs clés ;

➤ ou renforcer les connaissances et ca-pacités nécessaires à la mise en œuvredes réformes.

La première approche nécessite un mé-canisme pour attirer l’attention des ac-teurs sur les contraintes auxquelles fontface les entreprises du pays en compa-

raison avec les pays voisins. Un outilcourant est le benchmarking – attribu-tion d’un score, sur la base de critèressoit assez larges soit très spécifiques sui-vant la démonstration recherchée (étudedu climat d’investissement, indicateursDoing Business, etc.).

Un autre moyen consiste à publier desconclusions d’études qui mettent en évi-dence des défaillances (goulets d’étran-gement administratifs, corruption, etc.).Un bon exemple récent est celui de lapublication d’une analyse approfondiedu secteur du charbon de bois auMalawi, montrant les sommes perduesen pots-de-vin et les avantages poten-tiels de la réforme de la législation pourlégaliser une production durable. Le rap-port sera officiellement présenté auComité parlementaire de l’agriculture etdes ressources naturelles afin de stimu-ler un changement de politique.

La deuxième approche, consistant à aiderà la conception des réformes, utilise desméthodes aujourd’hui bien connues pourévaluer les coûts, avantages et impactsdes nouvelles politiques et réglementa-tions. On utilise pour les désigner leterme d’évaluation de l’impact régle-mentaire. Des approches ont été déve-loppées spécifiquement pour le secteurforestier, comme l’outil « Good, Average,Bad » (GAB) pour évaluer la qualité dela législation forestière du Mozambique.

Ces outils aident en outre à mettre enplace un dialogue public-privé plus cons-tructif qui encourage les gouvernementsà prendre en compte les besoins du sec-teur privé.

Une fois les objectifs de la réforme iden-tifiés, des changements peuvent être ap-portés. Dans certains cas, ceux-ci peu-vent être drastiques (« guillotineréglementaire »). Les réformes fiscalessont particulièrement importantes pourencourager la croissance des petites etmoyennes entreprises. Un outil utile estle calcul du taux marginal effectif d’im-position (Marginal Effective Tax Rate,METR) pour mesurer l’impact probablede différents régimes d’imposition sur lamise en conformité.

Les récents rapports sur les réformes dansle secteur forestier montrent la com-plexité de la réponse politique. Elle ne re-lève pas de réformes macro-écono-miques, ni de solutions mises en place


par une agence de coopération seule,mais requiert un niveau de coordinationdifficile à obtenir rapidement dans denombreux pays. Faciliter la mise enœuvre d’un environnement des affairesexige au moins un processus impliquantdes représentants du gouvernement etdu secteur. Les programmes forestiersnationaux peuvent être un cadre trèsutile pour cela.

Quelle que soit la forme d’appui rete-nue, le suivi d’impact est essentiel. Étantdonné la complexité de l’analyse et lapénurie de données dans les projets dusecteur forestier, les coûts de suivi peu-vent rapidement excéder le coût de l’in-tervention initiale. La conclusion est quedes indicateurs intermédiaires de pro-gression sont préférables à des mesuresprécises de l’impact économique. La car-tographie des « chaînes de causalité »peut être une option.

Rainforest Alliance, USAID et autresbailleurs au Guatemala ; ICCO, DOEN,NZAID, WWF-Pacifique et l’UE enPapouasie Nouvelle-Guinée, etc.).

Une autre remarque générale est qu’enmatière de gestion forestière, les préoc-cupations de pérennité environnementaleprennent souvent le pas sur les aspectsde viabilité économique ou d’accepta-bilité sociale dans les interventions d’ap-pui aux PMEF et les services publics fo-restiers. Cela se traduit souvent par unmanque de compétences institution-nelles en matière d’appui au dévelop-pement d’entreprises.

La fonction de facilitation doit-elle êtrelogée au sein du gouvernement, dans lesONG ou dans les associations profes-sionnelles lorsqu’elles existent ? La ré-ponse dépend du contexte du pays. Lanécessité de neutralité tend à exclure lesassociations professionnelles de ce rôle,cependant lorsqu’elles sont représenta-tives de l’ensemble du groupe cible, ellespeuvent être bien placées. Dans tous lescas, si elles ne jouent pas le rôle princi-pal, il est clairement souhaitable de met-tre à profit leur expertise.

Certains programmes multinationaux dedéveloppement des marchés (dans lesecteur agricole ou manufacturier), fontappel à des partenaires nationaux dontl’expertise pourrait être précieuse pour lerenforcement des capacités dans le sec-teur forestier. Souvent les acteurs ne sontpas conscients de la disponibilité d’uneexpertise nationale en dehors du sec-teur forestier.


LES LACUNES PROPRESAUX INTERVENTIONS DANS

LE SECTEUR FORESTIER

À l’exception de quelques excellentesanalyses de filières dans les sous-sec-teurs du mobilier et des produits fores-tiers non ligneux, de nombreux sous-secteurs forestiers n’ont pas été analysés,ou l’analyse s’est limitée à des recom-mandations générales en faveur d’unemeilleure organisation des entreprises.

Au-delà de ce manque d’informations,persiste une tendance des interventionsd’appui aux PMEF à adopter des appro-ches dépassées. De nombreux organis-mes d’appui optent ainsi pour la presta-tion directe de services financiers ou nonfinanciers ou la mise en œuvre directe deréformes politiques (fonds spéciaux misen place sur une base ad hoc, formationsà la gestion durable des forêts fourniespar les bailleurs projet par projet, etc.).Avec pour résultat une distorsion des mar-chés ou un effet nul sur leur évolution.

Il existe néanmoins des initiatives d’ONGet/ou du secteur privé cherchant à amé-liorer la situation dans différentes régions(Forest Trade Network de WWF-Bolivie ;Tropical Forest Trust en Indonésie ;

RECOMMANDATIONS

Appuyer les PMEF :bonnes pratiques en 10 étapes

❶ Procéder à un diagnostic des sous-secteurs dans lesquels opèrent les PMEFafin d’évaluer les perspectives de crois-sance effectives ou potentielles.

❷ Identifier, mettre en place ou appuyerdes facilitateurs travaillant au dévelop-pement du marché, de préférence ausein d’institutions neutres, ayant un man-dat autonome.

❸Restreindre l’objectif d’appui aux PMEFà la facilitation des liens entre produc-teurs forestiers, prestataires de services fi-nanciers et non financiers, programmesde soutien et processus politiques (sansentrer dans la prestation directe).

❹ Compléter les informations existan-tes sur un ou plusieurs sous-secteur(s)donné(s) en réalisant des analyses de fi-lières participatives impliquant les grou-pes d’acteurs importants.

❺ Développer un service d’informationqui met en évidence ce que les marchésdemandent en matière de produits fo-restiers, ce que les PMEF productricespeuvent fournir et ce que les prestatairesde services peuvent offrir.

❻ Explorer les liens stratégiques entreles prestataires de services financiers, lesintermédiaires de la filière et les pro-grammes d’appui aux PMEF pour facili-ter une meilleure prestation de services.

❼ Utiliser les informations sur les be-soins en services des entreprises pour sti-muler la demande en services existants etcatalyser l’offre de services inexistants.

❽ Renforcer la capacité des PMEF à s’or-ganiser, à analyser leurs contraintes enmatière d’environnement des affaires età exiger une meilleure représentationdans les processus décisionnels.

❾ Développer dès le début un ensembled’indicateurs de progrès comprenant (i)des indicateurs internes de l’avancementdu projet, (ii) des indicateurs de satisfac-tion de la clientèle des PMEF, (iii) des in-dicateurs d’impact permettant la compa-raison avec les données initiales collectéeslors du diagnostic ou de l’analyse de fi-lière préalable, et (iv) des indicateurs d’a-doption mesurant les progrès par rapportaux objectifs de réplication.

❿ Développer un outil proposant à lafois une approche spécifique argumen-tée d’appui aux PMEF et des moyenspour la mettre en œuvre.

Développer un outil en privilégiant unprocessus itératif de recherche action faitpartie du plan d’action de l’allianceForest Connect. Il faudra pour cela sé-lectionner un certain nombre de payspartenaires caractérisés par un contexteéconomique faible, mais dans lesquels lacontribution potentielle du secteur fo-restier à la réduction de la pauvreté estimportante. ■



Pour en savoir plus

●● RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES CITÉES DANS LE DOCUMENT

> Alvarado R.C., Torres E.F. (2006), Information technologies applied to the supply

chains: A case study of timber in Tarija, Bolivia, Contribution à la conférence

« Small and medium forest enterprise development for poverty reduction:

Opportunities and challenges in globalizing markets », CATIE, Turrialba,

Costa Rica, 23-25 mai 2006.

> Cerna L. (2006), The CUPROFOR foundation and the development of the wood

and furniture sectors in Honduras, Contribution à la conférence de Turrialba

de mai 2006.

> Christen R.P., Pearce D. (2005), Microfinance agricole : gérer les risques et concevoir

des produits adaptés. Les caractéristiques d’un modèle émergent, Consultative Group

to Assist the Poor (CGAP) Étude Spéciale no 11.

http://www.cgap.org/gm/document-1.9.2694/OccasionalPaper_11_fr.pdf

> FAO (2005), Microfinance and forest-based small-scale enterprises, FAO forestry

working paper 146, Food and Agriculture Organisation of the United Nations,

Rome, Italie. Existe en français sous le titre « Microfinance et petites

entreprises forestières ». http://www.fao.org/DOCREP/010/a0226f/a0226f00.htm

> Katalyst (2005), Market sector - furniture.

http://www.katalystbd.com/admin/downloads/20060503114558.pdf

> Romero M. (2006), From project to independent business: The offer of forest services

to smallholders in the Ecuadorian Amazon, Contribution à la conférence de

Turrialba de mai 2006.

> Spik L. (2006), Business development support in the community forest timber market

chain in Cameroon, Contribution à la conférence de Turrialba de mai 2006.

> Consulter la bibliographie complète p. 47-59 du document original.

●● Voir les 22 RAPPORTS DE LA SÉRIE « SMALL AND MEDIUM FORESTRYENTERPRISES », téléchargeables à l'adresse http://www.iied.org

●● AUTRES RÉFÉRENCES

> Forest Connect : Réduire la pauvreté en améliorant les « connexions » entre les PMEF

et les programmes et activités des PFN, les marchés et les prestataires de services,

Note conceptuelle, IIED/FAO, 13 p. (non daté).

http://www.fao.org/forestry/media/13770/2/0/

> Petites entreprises communautaires de produits forestiers. Analyse et développement des

marchés, Brochure FAO, 4 p.

http://www.fao.org/forestry/foris/pdf/small-scale-enterprise/madofre.pdf

> Hoare A. et al. (juin 2008), Comment parvenir à une gestion et un financement

durables des forêts en République démocratique du Congo, Chatham House

Research Report. http://www.chathamhouse.org.uk/files/11798_drcforestreportf.pdf

> Lecup I. et Nicholson K. (2000), Community-based tree and forest product

enterprises, [Livrets A-F], 313 p. (Ang., Esp.), Manuel de terrain sur l'analyse

et développement des marchés. http://www.fao.org/forestry/25499/fr

> Mayers J. (2006), Poverty Reduction through Commercial Forestry What evidence?

What prospects?, The Forests Dialogue Yale University, School of Forestry &

Environmental Studies. http://research.yale.edu/gisf/tfd/Mayers_Poverty_Publication.pdf

Normes et culturesd’exportation : le casdu café en Tanzanie

Lazaro E. A.,Makindara J.,Kilima F. T. M.,Sustainabilitystandardsand coffee exportsfrom Tanzania,DIIS Working Paperno 2008/1, DIIS,2008.

Études de cas ■■

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Source : http://www.diis.dk/graphics/Publications/WP2008/WP08-1_Sustainability_Standards_Coffee_Exports_Tanzania.pdf

Au cours des vingt dernières années, le commerce agricole a été marqué par la com-plexification des normes publiques et privées susceptibles de toucher les exporta-tions des pays en développement. Si le renforcement des exigences éthiques et en-vironnementales est positif à bien des égards, la conformité à ces normes peutconstituer un obstacle à la participation des économies en développement au com-merce international. Une étude a été menée par le DIIS pour identifier les domai-nes critiques en matière de respect des normes de certification du café, principaleculture d’exportation traditionnelle de la Tanzanie. La certification « Utz Certified »a servi d’étude de cas pour analyser les difficultés auxquelles sont confrontés lesacteurs de la filière café dans ce pays.

Depuis vingt ans, le prix des produitsagricoles d’exportation traditionnels aconnu une très forte baisse sur le mar-ché mondial. Le prix du café, par exem-ple, a atteint le niveau le plus bas jamaisenregistré en termes réels entre 2001 et2002. Cette chute s’explique en partiepar des changements structurels dans lemarché mondial du café, et en partie parl’évolution des stratégies des grandes en-treprises de torréfaction.

En Tanzanie, la chute des prix des cul-tures d’exportation traditionnelles aabouti à une baisse importante de la va-leur des exportations. La contribution ducafé au total des exportations a chutédans une proportion particulièrementforte. Ces tendances ont conduit à unebaisse générale de la contribution dusecteur agricole au PIB. Or une enquêtesur le budget des ménages menée en2000 montre qu’environ 67 % des pau-vres tirent l’essentiel de leurs revenus dela vente de leur production (cultures d’ex-portation et vivrières).

L’une des voies possibles pour accroître lavaleur des exportations agricoles des paysen développement est la vente sur desmarchés de niche à forte valeur ajoutée.Le café de spécialité, labellisé commerceéquitable ou biologique, ou certifié Utz,en est un. Bien que le marché du café despécialité soit relativement étroit parrapport au volume total du marché mon-dial du café, il connaît une croissance ra-pide et gagne en popularité auprès desconsommateurs. Toutefois, pour être enmesure d’accéder aux marchés des pro-duits de spécialité, les pays en déve-loppement doivent relever le défi de laconformité aux normes de certification.

LE CONTEXTE DE LAMULTIPLICATION DES NORMES

OBJECTIF DE L’ÉTUDE

Ce document fournit une analyse qua-litative des coûts et avantages de la cer-tification Utz, une des normes quiconnaissent la croissance la plus rapidedans le secteur du café. Il s’efforce derépondre aux questions suivantes :

1. Quel est le degré de conformité à lacertification Utz et quelles sont les

http://www.diis.dk/graphics/Publications/WP2008/WP08-1_Sustainability_Standards_Coffee_Exports_Tanzania.pdf

caractéristiques des exportateurs quise conforment à cette norme ?

2. Quels sont les coûts et les avantagespour les exportateurs et les produc-teurs au niveau actuel de conformité ?

3. Quelles sont les principales questionsà traiter pour que la conformité auxnormes puisse être promue commeun moyen d’améliorer l’accès auxmarchés internationaux ?

Normes et cultures d’exportation : le cas du café en Tanzanie 12

Pour certains produits, les importateursdes marchés européens imposent main-tenant des normes spécifiques, tellesqu’EUREPGAP, comme une exigence defacto pour l’entrée sur le marché. Si l’aug-mentation des exigences environne-mentales peut être considérée commepositive, elle comporte aussi un déficonsidérable, à savoir éviter qu’elles nui-sent inutilement à la croissance des ex-portations des pays en développement.

La difficulté d’évaluer les coûts et lesavantages de la conformité à une normeréside dans le fait que la mesurabilitédes impacts environnementaux et so-ciaux n’est pas aussi directe que celledes effets sur le revenu. Aussi souhaita-bles et importants que soient les effetspositifs sur l’environnement pour les paysen développement, de leur point de vuela priorité relève plutôt des impacts surle revenu et la situation sociale.

Les exigences de conformité aux normespeuvent constituer un obstacle à la par-ticipation des pays en développementau commerce international. Plus grave,elles sont susceptibles de conduire à l’ex-clusion des filières mondiales des petitsproducteurs des pays en développement.

commerce équitable, 106 % de plus pourRainforest Alliance).

Le commerce équitable cible un groupede consommateurs spécifique en se don-nant pour mission d’œuvrer pour uneplus grande équité du commerce inter-national (garantie que les petits produc-teurs de café obtiennent un juste prix etun appui à leurs coopératives).

La certification Rainforest Alliance pourle café a été élaborée par l’organisationinternationale du même nom et le ré-seau d’organisations latino-américainesSustainable Action Network (SAN). Lesexigences de Rainforest Alliance concer-nent la protection de la faune, la conser-vation des écosystèmes, de l’eau et dessols, la lutte contre les nuisibles et le trai-tement équitable des travailleurs.

L’agriculture biologique est un systèmede gestion de la production favorisantl’accroissement de la biodiversité et del’activité des sols. Elle est basée sur uneutilisation minimale des intrants non agri-coles et sur des pratiques de gestion per-mettant de rétablir, de maintenir et derenforcer l’harmonie écologique. Lesnormes biologiques sont élaborées parles autorités gouvernementales, les or-ganisations internationales (Codex Ali-mentarius FAO / OMS) et la Fédérationinternationale des mouvements d’agri-culture biologique (IFOAM).

Le café certifié Utz, qui fait l’objet decette étude, fait référence à un pro-gramme de certification mondial pourle « café responsable ». Les producteursde café certifiés par la Fondation Utz seconforment au Code de conduite Utz(voir encadré page suivante).

Le nombre croissant d’initiatives de ce typeet les exigences qu’elles font peser sur lafilière posent des difficultés aux acteursdes économies en développement (no-tamment aux producteurs et aux exporta-teurs). Ces difficultés sont de trois ordres :

➤ sensibilisation aux changements decomportement des consommateursde café ;

➤ compréhension des normes dévelop-pées dans le but de répondre aux nou-velles demandes des consommateurs ;

➤ décision de se conformer aux normes.

La certification Utz sert d’étude de caspour analyser ces difficultés dans le sec-teur du café en Tanzanie.

NORMES ET ÉCONOMIESEN DÉVELOPPEMENT

La préoccupation croissante des consom-mateurs quant aux méthodes de pro-duction des denrées alimentaires et àl’impact sur les pauvres et l’environne-ment s’est traduite par l’émergence dediverses normes dans le secteur du café.Les normes liées au développement du-rable du secteur du café relèvent du com-merce équitable (notamment le labelMax Havelaar), du mouvement « bio »,ou « responsable » (comme RainforestAlliance et Utz Certified).

Dans un objectif de diversification, lesdétaillants exigent souvent plusieurs nor-mes, ou appliquent différentes normessur différents marchés. Il est probableque, dans un avenir proche, il y aura uneforte demande de café « durable » et de« traçabilité ». La croissance de la de-mande est déjà forte (53 % d’augmen-tation entre 2005 et 2006 pour les labels


Les normes sont conçues pour répondre àun large éventail de besoins et d’objec-tifs. Elles peuvent être appliquées aux pro-duits, services ou processus pour promou-voir la sécurité, l’engagement éthique, lacompatibilité, l’efficacité ou encore la fa-cilité d’utilisation. D’une manière géné-rale, les normes peuvent être classéescomme privées, obligatoires ou volontai-res. Les normes sont considérées commeprivées lorsqu’elles sont conçues pour n’ê-tre utilisées que par l’organisation qui lesa développées. Les normes obligatoiressont généralement définies par les gou-vernements sous la forme de réglementa-tions. Les normes volontaires sont des nor-mes non obligatoires établies par desONG, des associations industrielles oudes initiatives multi-acteurs.

Bien que les exigences relatives aux nor-mes puissent agir comme une barrière àl’entrée sur le marché, elles peuvent éga-lement aider les pays en développementà améliorer leur compétitivité et leurspratiques de production. Néanmoins, lerespect de nouvelles normes impliqueaussi des coûts et des changements dansles niveaux de risque et d’incertitude.

La gestion des normes est influencée parla concurrence et la coopération exis-tante entre les différents acteurs de la fi-lière, qui n’ont quelquefois pas accèsaux informations complètes sur un pro-duit et ses méthodes de production. Lesrèglements de l’Union européenne surles pesticides, les normes de qualité, latraçabilité, l’hygiène générale des denréesalimentaires, entre autres, exercent uneinfluence croissante sur les exportationsagricoles des pays en développement.

LES DIFFÉRENTES NORMESAPPLIQUÉES AU CAFÉ



UTZ CERTIFIED est un programme de certification mondial qui plaide « pour uneproduction et des achats de café responsables » en offrant « la garantie d’une qualitésociale et environnementale dans la production de café ». La Fondation Utz est uneorganisation indépendante, à but non lucratif, dont le siège est aux Pays-Bas et auGuatemala. Le Code de conduite Utz couvre trois domaines : les bonnes pratiquesagricoles et commerciales, les critères sociaux au regard des conventions de l’OIT, etles critères environnementaux (voir la liste des critères page 17 du document original).

En mars 2007, le programme a changé son nom (Utz Kapeh est devenu Utz Certified« Good Inside »). Le nouveau nom reflète l’intention de diversifier le modèle pourl’étendre à des produits autres que le café. L’adoption de la norme Utz et la croissancedes ventes de café certifié Utz dans le monde a été très rapide.

Pour en savoir plus : http://www.utzcertified.org

Qu’est-ce que la certification Utz ?

En Tanzanie, le secteur du café bénéficie de l’appui de nombreuses organisations, maiscelles-ci ont une action très limitée en matière de normes éthiques ou responsables.

Le marché est régulé par le Tanzania Coffee Board (TCB) qui encadre la vente de cafépar le biais d’un système public d’enchères à Moshi. Le modèle a été mis en placepour minimiser les possibilités de collusion. Environ 95 % des exportations de cafétanzanien passent par la vente aux enchères ; seuls 5 % sont des exportations directesautorisées dans le cadre d’une licence d’exportation spécifique. Le TCB a reconnu en2003 les besoins spécifiques du café de grande qualité et a élaboré des procéduresd’acquisition de licence pour les exportations directes. Mais jusqu’ici aucuneréglementation spécifique ne s’attache aux normes de développement durable et à lamise en conformité.

La certification Utz a commencé en Tanzanie au début des années 2000. L’adoptionde la norme Utz et la croissance des ventes de café certifié Utz en Tanzanie ont été trèslentes par rapport à d’autres pays d’Afrique de l’Est. Sur l’ensemble des exportations decafé certifié Utz des pays africains, seulement 2,8 % venait de Tanzanie en 2007.

Les productions certifiées Utz en Tanzanie sont toutes issues de grandes plantations decafé de plus de 50 hectares. Les plantations sont gérées par des personnes expérimentéesqui travaillent dans le secteur du café depuis longtemps. Les sociétés qui exploitentces plantations ont des opérations similaires au Kenya et une bonne expérience de laconformité aux normes de développement durable. Il est à noter que toutes les plantationsconformes à la norme Utz sont des entreprises privées dont la direction compte desresponsables étrangers.

Les producteurs et entreprises concernés par la certification ont accès aux capitauxnécessaires à l’investissement à long terme et au financement des coûts d’exploitation.Les exploitations se caractérisent par des investissements dans des équipements agricoleset pratiques de production sophistiqués. Aucun signe de difficulté financière n’a étéobservé parmi les producteurs certifiés (liens avec des organisations internationalesapportant un soutien financier).

Les producteurs certifiés ont accès à l’information, et sont motivés pour obtenir unecertification qui améliorera leur accès aux marchés. Les producteurs et entreprisescertifiés font valoir qu’ils observaient déjà les bonnes pratiques agricoles (BPA) avantla certification, ce qui a permis de minimiser les efforts requis pour la certification. Demême, leur respect des réglementations locales et nationales concernant la législationdu travail et l’environnement a facilité leur mise en conformité Utz.

Le café certifié Utz en Tanzanie

Les producteurs et entreprises certifiésmettent en avant les coûts suivants :

➤ coûts de gestion : documentationlourde nécessaire à la traçabilité, coûtde la certification elle-même, super-vision très étroite de tous les aspectsde l’exploitation (gestion des déchetspar exemple) ;

➤ coût de mise en œuvre des bonnespratiques : protection des réservesaquatiques, préservation des sols, luttecontre la déforestation et l’érosion dessols, gestion des déchets, stockage ;

➤ coûts liés aux critères sociaux : for-mation continue, ateliers de sensibili-sation aux aspects sociaux et environ-nementaux, conformité à la législationdu travail pour toutes les catégoriesd’employés, protection et hygiène desemployés, sensibilisation à la gestiondes déchets et aux risques de pollution.

En contrepartie, les producteurs et en-treprises bénéficiant de la certificationperçoivent les avantages suivants :

➤ ils offrent régulièrement des emploisaux travailleurs des communautés etvillages voisins ;

➤ du point de vue de la gestion, la cer-tification crée de la transparence etde l’ouverture entre la direction et lesemployés ;

➤ l’efficacité des systèmes d’irrigationpermet des économies d’eau ;

➤ ils obtiennent des prix plus élevés etun meilleur accès aux marchés ;

➤ le respect de la norme favorise le sensde la discipline dans l’ensemble del’organisation et crée de la responsa-bilité sociale.

PERCEPTION DES COÛTSET AVANTAGES

DE LA CERTIFICATION

PRINCIPALES DIFFICULTÉSASSOCIÉES

À LA CERTIFICATION UTZ

L’un des aspects délicats de la certifica-tion concerne l’utilisation des produitschimiques. Outre les réglementations

Pour en savoir plus

> Le guide du commerce international du café, site hébergé par le Centre du commerce international (agencede coopération technique conjointe de la Conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement[CNUCED] et de l’Organisation mondiale du commerce) : http://www.thecoffeeguide.org

> Les Bonnes Pratiques Agricoles (BPA), FAO : http://www.fao.org/prods/gap/index_fr.htm

> Le Codex Alimentarius de la FAO et de l’OMS : http://www.codexalimentarius.net/web/index_fr.jsp

> Le site de la certification Utz : http://www.utzcertified.org

> Le site de Rainforest Alliance : http://www.rainforest-alliance.org

> Le site de Max Havelaar : http://www.maxhavelaarfrance.org

nationales sur l’importation et l’utilisa-tion de ces produits, les producteurs doi-vent respecter les conditions du Codede conduite Utz dans ce domaine (tenuede registres, santé des travailleurs, net-toyage des équipements, traitement desdéchets chimiques, protection des res-sources en eau).

Autre difficulté, celle liée à la traçabi-lité du café qui doit être garantie tout aulong de la filière. Au niveau de l’exploi-tation sont assurées à la fois la produc-tion et la pré-transformation. Toutes lesprocédures sont documentées pour per-mettre la traçabilité totale du produit(traitement, fermentation, lavage, sé-chage, stockage). Dans le cadre de lacertification Utz, les producteurs doiventêtre en lien avec des négociants et tor-réfacteurs également certifiés Utz.

Une troisième difficulté tient à la contrac-tualisation avec les acheteurs de cafécertifié Utz. Celle-ci est particulièrementimportante dans le cas des exportationsdirectes. Les producteurs s’efforcent d’ob-tenir des contrats à terme avec l’ache-teur à un prix donné de telle sorte quemême si le prix de vente aux enchères estplus faible, l’acheteur doit payer le prixconvenu initialement dans le contrat.Ces contrats permettent de réduire lesrisques au minimum mais ne s’obtien-nent pas facilement.

Enfin, une difficulté indirecte consistepour les producteurs en la gestion demultiples certifications. Bien que les nor-mes puissent se recouper et faire baisserle coût total de conformité aux différen-


tes certifications, l’évolution constantedu contenu des normes et leur multipli-cation rendent cette gestion délicate.

dans la stratégie nationale d’améliorationdu secteur du café. Cette stratégie doitgarantir un accès à l’information perti-nente dans l’ensemble de la filière ainsiqu’aux services financiers. Elle doit éga-lement inclure des programmes spéciauxpour les petits producteurs de café.

La conformité aux normes exige certainesconnaissances et compétences de basesur la façon de traiter les questions so-ciales et d’environnement et de tenir lesregistres de traçabilité. Il est nécessaired’aider les exploitations et groupementsde producteurs à évaluer les perspecti-ves du marché du café « responsable ».D’un côté, la certification peut encoura-ger la production d’un café de grandequalité bien rémunéré. La certificationpeut également stimuler la mise en œuvrede nouvelles connaissances, compéten-ces en gestion et technologies. D’un autrecôté, les coûts sont évidents et les contre-parties pas toujours aussi claires.

En tout état de cause, il est recommandéque le système de réglementation dusecteur du café élabore et diffuse unguide institutionnel sur les normes ap-plicables au café. Ce guide pourrait ras-sembler les informations sur les normes,débouchés et processus de certificationexistants. Par ailleurs, les programmesde coopération technique visant à aiderles producteurs des pays en développe-ment à accéder aux marchés doivent s’in-téresser non seulement à la conformitéaux réglementations des pays développésmais également au respect des normesprivées de plus en plus strictes. ■


CONCLUSION ETRECOMMANDATIONS

Face à l’accroissement des normeséthiques et responsables, le premier défiqui se pose aux producteurs de caféconsiste à choisir en toute connaissancede cause de se faire certifier ou non, etsi oui selon quelle(s) norme(s).

La question de la mise en conformité estdélicate. Celle-ci nécessite tout un pro-cessus de conversion s’agissant des pra-tiques de production et de documenta-tion. Les producteurs qui ne sont pascertifiés ne sont pas convaincus que ces in-vestissements peuvent leur offrir un ren-dement satisfaisant. En Tanzanie, l’étudemontre que jusqu’ici seules les grandesexploitations agricoles ont choisi de semettre en conformité avec la norme Utz.Les petits producteurs de café, c’est-à-dire la majorité, sont encore à convaincre.

L’approche réglementaire actuelle dansle secteur du café tanzanien met l’accentsur le niveau de qualité du café, mais necomporte aucune disposition relative auxlabels « responsables ». Il est recommandéd’adopter une approche plus large, quipourrait inscrire les enjeux actuels desnormes sociales et environnementales

Développer le marchéde la publicité pourles PME :l’expérience de Katalystau BangladeshMiehlbradt A.,

Developing theadvertising marketfor SMEs in NorthernBangladesh,The Katalyst Cases,Case Study no 3,Katalyst Bangladesh,juin 2007.


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Source : http://www.katalystbd.com/admin/downloads/20071004032005.pdf

Un certain nombre de services sont essentiels à la survie et à la croissance des pe-tites et moyennes entreprises. Le marketing en est un. Au Bangladesh, une enquêtenationale portant sur le secteur privé menée en 2003 a montré que l’une des prin-cipales raisons de l’échec des entreprises résidait dans la faiblesse du marketing (pu-blicité, design, impression et packaging).

Katalyst s’est donc intéressé au marché des services de marketing publicitaire deBogra, qui dessert 16 districts du nord du Bangladesh.

L’objectif était d’aider le secteur de la publicité à améliorer ses compétences et lacommunication avec ses PME clientes. Étant donné l’évolution rapide de l’environ-nement des affaires dans cette région, il était nécessaire, au-delà des changementsponctuels, de faire de l’apprentissage et de la mise à niveau des processus perma-nents du secteur. La stratégie de Katalyst s’est donc orientée vers le développementde mécanismes d’apprentissage durables.

POURQUOI CHOISIRD’APPUYER LE MARCHÉ

DE LA PUBLICITÉ ?

Bogra est un centre économique dunord du Bangladesh. Il offre tradi-

tionnellement, entre autres, des servicesd’imprimerie.

Depuis cinq ans, de plus en plus de pro-duits en provenance de Dhaka et de paysétrangers affluent à Bogra et dans le norddu Bangladesh suite à l’amélioration desinfrastructures et à la faveur de la crois-sance économique. Face à cette concur-rence accélérée, les services de publi-cité ont un rôle important à jouer pouraider les entreprises locales à concur-rencer les produits et services de la ca-pitale et de l’étranger.

Katalyst a choisi de se concentrer sur lemarché du marketing publicitaire à Bograpour trois raisons essentielles, liées àl’importance de la publicité dans le ren-forcement de la compétitivité des PMEdans le nord du Bangladesh :

➤ le renforcement de l’environnementconcurrentiel des PME. Avec l’amé-lioration des voies de transport et decommunication, l’afflux des produitsde Dhaka ou de l’étranger, assortis decampagnes marketing et de packa-ging sophistiqués, éloigne les consom-mateurs des produits peu attrayants ;

➤ de nouvelles opportunités pour lesPME. L’amélioration des infrastructu-res est aussi une chance pour les PME

de conquérir de nouveaux marchéset d’élargir leur zone d’influence ;

➤ le manque de services de publicitéabordables de qualité pour les PME.

Développer le marché de la publicité pour les PME : l’expérience de Katalyst au Bangladesh 16

ChangeMaker, une ONG bangladeshi,a mené une étude sur les performancesdu marché, avant de devenir partenairede Katalyst dans la mise en œuvre desinterventions. La mauvaise qualité dusecteur de la publicité à Bogra s’expliquepar quatre problèmes interdépendants :

➤ les prestataires manquent de compé-tences et de connaissances. Par exem-ple, ils ne savent pas comment déve-lopper des thèmes et motifs qui captentl’attention des consommateurs ;

➤ les services offerts ne sont pas ap-propriés. Les prestataires ont tendanceà se copier les uns les autres. Les ré-sultats manquent d’originalité et nefont pas le poids à côté de la publicitésophistiquée des produits importés ;

➤ les prestataires sont mal équipés, bé-néficient peu des nouvelles techno-logies. Le matériel tend à être obsolète.Certains produits publicitaires, commeles sacs en papier d’aluminium im-primés, ne se trouvent pas à Bogra ;

➤ la demande des PME ne favorise pasla qualité. Plusieurs facteurs limitentla demande des PME en services pu-blicitaires de qualité. Les petites en-treprises ont tendance à acheter plusde publicité, mais pas nécessairementde meilleure qualité. Leurs ventes s’entrouvent peu augmentées et elles sontréticentes à investir davantage dansle marketing publicitaire. En outre,elles sont peu conscientes de ce quepourraient leur apporter de bons ser-vices publicitaires, plus chers mais demeilleure qualité et elles ont tendanceà choisir les services les moins chers.En conséquence, les prestataires deservices publicitaires se livrent uneguerre des prix féroce qui limite leurcapacité d’investissement.

En faisant l’analyse de ces difficultés etdes contraintes sous-jacentes, Katalyst aidentifié deux principaux points d’a-choppement : le manque d’action degroupe (absence d’organisation repré-sentative capable de mobiliser les ac-teurs et d’induire des changements) et la

mauvaise circulation des informationset des compétences (peu ou pas d’accèsaux sources d’information, de compé-tences nouvelles, d’idées innovantes).


APERÇU DU MARCHÉDES SERVICES PUBLICITAIRES

DE BOGRA

CAUSES ET CONSÉQUENCESDE LA MAUVAISE QUALITÉ

DES SERVICES

RENFORCER LE MARCHÉ :CRÉATION D’UNE ORGANISATION

PROFESSIONNELLE ETFORMATION

Bien que la publicité soit un secteur deservices, il s’apparente à une filière. Laproduction de publicité ou d’emballagemarketing comporte une série d’étapes,souvent effectuées par différents presta-taires (conception de la publicité, proto-type, impression, emballage des produitspublicitaires).

Les principaux produits publicitaires pro-posés à Bogra sont des supports de ré-clame extérieurs tels que des panneauxet bannières, des documents impriméstels que des cartes de visite, brochures etcalendriers, des annonces impriméesdans les périodiques et des emballagespublicitaires. L’emballage publicitairedes produits compte pour un tiers dumarché environ.

En 2005, le marché de la publicité àBogra représente environ 2,2 millionsde dollars US et connaît une croissancede 10 à 15 % par an. À cette date, ondénombre environ 133 prestataires deservices de conception et 247 pressesd’imprimerie. Le marché est dominé parune poignée de prestataires de taillemoyenne, tandis que le plus gros desprestataires est composé de petites en-treprises de quelques employés.

Après étude du marché, la mauvaise qua-lité des services publicitaires apparaîtcomme le problème central. Les cinqentreprises leader du marché représen-tant 59 % du marché ne servent géné-ralement que les grandes et moyennesentreprises.

Les petites entreprises ne s’adressentqu’aux petits prestataires, dont la qua-lité des services ne permet pas d’amé-liorer la compétitivité des produits.

Katalyst et son partenaire, ChangeMaker,ont mis en œuvre des interventions des-tinées à améliorer le marché de la pu-blicité à Bogra en deux phases, chacuned’un peu moins d’un an. La phase 2 étaittoujours en cours au moment de la ré-daction du document. Les deux organi-sations ont commencé par identifier lespriorités des prestataires de services pu-blicitaires, pour les rapprocher ensuitedes interventions visant clairement à ré-soudre les contraintes du marché.

Étant donné l’importance de renforcerles capacités des prestataires pour unmeilleur service à terme aux PME, lacréation d’une association profession-nelle a été jugée très utile. Le « BograMedia Forum » (BMF) a ainsi été créépar un groupe clé de prestataires avecl’appui de ChangeMaker, qui a ensuitetravaillé avec les leaders et membres duBMF pour développer les aspects de gou-vernance, de planification des activitésen faveur de l’image du secteur et d’ac-croissement du nombre de membres.L’une des premières activités du BMF aconsisté à produire un répertoire desprestataires de services publicitaires deBogra. L’association a également orga-nisé deux salons professionnels couron-nés de succès.

Katalyst et ChangeMaker ont par ailleursmené deux études pour identifier les be-soins et souhaits de formation des pres-tataires de services publicitaires. Au coursde la période 2005-2006, le BMF a or-ganisé cinq stages de formation dans desdomaines techniques, de managementou de création.

Suite à l’évaluation de la première phase,Katalyst a décidé de se concentrer da-vantage sur l’adaptation des services depublicité aux PME pour aider celles-ci à

affronter la concurrence. Une société deconseil a été chargée de mener une en-quête sur l’utilisation et la demande deservices marketing par les petites etmoyennes entreprises de Bogra. L’étudea identifié un certain nombre de secteursdans lesquels il existait une très forte de-mande de services de publicité, suscep-tibles d’avoir le plus d’impact sur la com-pétitivité des PME (confection, outilsagricoles, hôtellerie, restauration). L’étudea également mis en évidence les raisonsde l’insatisfaction des PME vis-à-vis desservices existants à Bogra. Le BMF s’estsaisi de ces observations pour aider lesprestataires à adapter leurs services.


mutuellement. Les interventions ont traitésimultanément plusieurs problèmes. Laformation a par exemple permis d’amé-liorer les compétences des prestatairestout en démontrant l’utilité du BMF au-près de ses membres. L’identification decertains points de levier a ainsi permisdes effets démultipliés.

que la formation seule ne suffirait pas àrépondre au besoin de mise à niveau ré-gulière des prestataires. D’autres méca-nismes d’apprentissage sont nécessaires.

Le système itératif mis en place parKatalyst, grâce auquel les informationstirées de la mise en œuvre devaient ser-vir à adapter ou affiner les interventions,n’a pas toujours bien fonctionné. Katalysta notamment sous-traité les interventionsinitiales à ChangeMaker, ce qui a per-mis d’alléger et d’éclaircir la fonction deKatalyst, mais la sous-traitance a conduità ajouter un intermédiaire entre Katalystet les acteurs du marché à un moment oùla rapidité d’adaptation des interventionsétait cruciale.

En conséquence, Katalyst a fait évoluerson approche. L’organisation a élargi savision en cherchant des moyens de pé-renniser les activités initiées dans le cadredes interventions. Elle souhaite notam-ment promouvoir une diversité de mé-canismes d’apprentissage (favoriser desliens durables entre formateurs et for-més, encourager les personnes forméesà devenir des conseillers locaux, forgerdes liens entre les prestataires et les éta-blissements de formation nationaux, etc.).Katalyst veut par ailleurs s’employer àrendre la relation avec le BMF plustransparente et la lier davantage à desobjectifs spécifiques. Elle a aussi pourobjectif d’améliorer le processus dyna-mique de correction des actions en coursd’intervention.


CE QUI A FONCTIONNÉ

Un certain nombre de stratégies ont étéparticulièrement efficaces dans le déve-loppement du secteur de la publicitépour les PME.

Sur la base de l’étude du marché, Katalysta été guidé par une vision du marché dela publicité centrée sur l’objectif d’amé-lioration de la compétitivité des PME. Lepartage des conclusions de l’étude demarché avec les prestataires de servicespublicitaires a en outre aidé Katalyst à ini-tier le changement au sein des acteurs.

Travailler avec l’association profession-nelle (le BMF) a permis à Katalyst d’at-teindre efficacement les prestataires deBogra. Par le biais de l’appropriation etdu partage des coûts, l’appui apporté apris en compte les capacités propres duBMF et favorisé ses initiatives.

Par la formation et l’organisation de sa-lons, l’introduction de nouvelles com-pétences et de nouvelles idées a eu unimpact significatif sur le secteur. Certainesformations ont immédiatement permisd’améliorer la qualité des produits et lessalons ont largement favorisé la com-munication entre les acteurs. Par ailleursle BMF est une ressource, un point d’ac-cès à l’information et aux idées qui as-sure un mécanisme d’apprentissage àplus long terme dans le secteur.

La synergie entre les différentes inter-ventions a permis à Katalyst de réduireles contraintes du marché de la publi-cité qui avaient tendance à se renforcer

LES ERREURS D’ORIENTATIONDES INTERVENTIONS

L’intervention de Katalyst s’est beaucoupcentrée sur le BMF. Si cette approche aété efficace, elle n’en était pas moins ris-quée et un peu étroite. L’existence d’uneassociation professionnelle forte favori-sant l’apprentissage continu et le progrèsest importante si le secteur veut conti-nuer à se développer durablement. Toute-fois, ces associations échouent fréquem-ment, réduisent parfois leur action auxintérêts de quelques-uns ou deviennentdes instruments politiques. Bien que leBMF ait dans l’ensemble bien fonctionné,sa viabilité organisationnelle et financièren’est pas encore assurée et son rythmede développement a tendance à frustrerses membres et à susciter l’incompré-hension des non-membres.

L’« offre » de Katalyst et ChangeMakerau BMF n’a pas toujours été claire pourles dirigeants de l’association profession-nelle. Katalyst ayant pour objectif ultimel’amélioration de la compétitivité des PMEdans la région, son appui au BMF a plu-tôt porté sur la réalisation de cet objectifque sur le développement de l’associa-tion comme une fin en soi. Cette limite apar moment entraîné des tensions entreKatalyst, ChangeMaker et le BMF.

L’objectif de développement d’une offrecommerciale de formation à destinationdes prestataires de services publicitairesà Bogra était prématuré et trop restreinten regard des problèmes du secteur.Katalyst avait initialement envisagé dedévelopper avec l’aide du BMF un mar-ché dynamique de la formation au ser-vice du secteur de la publicité. Toutefois,aucune des formations dispensées à cejour n’a couvert ses coûts directs. La de-mande s’est avérée relativement faible etKatalyst s’est par ailleurs rendu compte

LA MESURE DE L’IMPACT

Un aspect important de l’évolution del’approche de Katalyst tient à la com-préhension et à l’amélioration de l’im-pact de ses interventions sur la compé-titivité des PME, et sur la pauvreté d’unemanière plus générale. Katalyst a ainsimodifié son système d’étude d’impact.Le nouveau système examine les chan-gements à chaque niveau de causalitéet détermine leur attribution. L’évaluationdes changements se fait par une variétéde moyens (documentation du pro-gramme et des partenaires, petites en-quêtes, discussions thématiques degroupe, études de cas).



Chaîne de causalité des interventions dans le secteur de la publicité

La pauvreté diminue grâce à l’augmentation des revenus des entrepreneurs,de leurs employés et de leurs fournisseurs, et de la création d’emplois

dans les PME et leurs filières d’approvisionnement.

Les PME font une meilleure publicitéde leurs produits.

Les PME améliorent leur compétitivitéet leurs bénéfices.

Les prestataires vendent plus deservices publicitaires et de meilleure

qualité aux PME du Nord Bangladesh.

Le BMF s’emploie durablement à :

● promouvoir l’apprentissage et l’innovationparmi les prestataires ;

● aider les membres à adapter leurs services ;

● offrir des informations et ressources sur lesintrants, les technologies et autres thèmes clés ;

● promouvoir le secteur de la publicité de Bogra.

K et CM appuientle BMF et renforcentsa capacité à offrir

des services adaptés auxprestataires membres.

K et CM mettent en lienles prestataires de

services publicitairesavec les formateurs,

associationscommerciales ou autressources d’apprentissage.

K et CM renforcentla capacité des

prestataires à adapterleurs services et

à communiquer avecles PME.

Dans le secteur de la publicité :

● les compétences, informations et idées sont améliorées et circulent mieux ;● les prestataires travaillent ensemble à leur mise à niveau et à l’amélioration du secteur.

K : Katalyst — CM : ChangeMaker — BMF : Bogra Media Forum

Pour en savoir plus

> KATALYST est un largeprogramme multibailleurs,mis en œuvre par Swisscontactet la GTZ, qui intervientdepuis 2002 en faveurde la promotion des PMEau Bangladesh.

http://www.katalystbd.com


Les marchés ont besoin de mécanismesd’apprentissage durables. L’impact leplus important des interventions deKatalyst a été créé par l’apport de nou-velles idées, informations et compéten-ces extérieures à Bogra. Toutefois,Katalyst s’est rendu compte que des amé-liorations ponctuelles ne suffisaient pas.La circulation continue de nouvellescompétences, de l’information et desidées est de plus en plus importante dansun contexte de mondialisation, en par-ticulier dans des secteurs fondés sur laconnaissance tels que la publicité. Cettecirculation ne se fait pas toujours natu-rellement, si bien que les marchés ontbesoin de moyens spécifiques pour lafavoriser, tels que des organisations pro-fessionnelles, des liens avec les établis-sements de formation et des relationsavec les acteurs de marchés plus déve-loppés. L’expérience de Katalyst montrequ’il faut privilégier une variété de mé-canismes d’apprentissage pour une plusgrande efficacité et pérennité.

Les changements et adaptations en coursd’intervention sont essentiels pour pro-duire des résultats. L’approche deKatalyst a évolué pour prendre encompte ce qui avait fonctionné et corri-ger les erreurs d’orientation. En matièrede développement de marché « pro-pau-vre », une approche rigide a toutes leschances d’être inefficace. Même avecune bonne étude de marché préalableet des interventions bien conçues, lesopérateurs doivent garder une capacitéd’adaptation pour réagir aux leçons duterrain et aux nouvelles opportunités oucontraintes.

Pour améliorer leur impact sur la ré-duction de la pauvreté, les intervenantsdoivent comprendre quels sont les bé-néfices de leurs programmes pour lespauvres. Katalyst a soigneusement étu-dié si et comment ses interventionsavaient bénéficié aux pauvres. Il s’estavéré que les effets les plus importants surla réduction de la pauvreté ne s’étaientpas produits dans les PME bénéficiantdirectement des interventions, mais plu-tôt dans les chaînes d’approvisionne-ment des PME et dans le secteur de lapublicité lui-même. La chaîne de cau-salité qui lie les interventions de déve-loppement des marchés à la réductionde la pauvreté est souvent longue, ce qui

n’empêche pas le développement desmarchés d’être un outil puissant pour ré-duire durablement la pauvreté. La cléconsiste à examiner régulièrement lafaçon dont les interventions conduisentà terme à des avantages concrets pourles pauvres. ■


Bien que Katalyst n’ait pas été en me-sure de quantifier tous les bénéfices deses interventions, une estimation de l’im-pact et du rapport coût/bénéfice globaldonne les informations suivantes : à lafin 2006, les interventions de Katalystont abouti à environ 680 000 USD derevenus supplémentaires pour les pro-priétaires de PME et les nouveaux tra-vailleurs. Chaque dollar investi parKatalyst au cours de 2005-2006 s’est tra-duit par un revenu additionnel de 4,43USD pour les entrepreneurs et nouveauxemployés. Cette analyse ne comprendqu’une partie de la hausse des bénéfi-ces et des salaires, pour tenir compte dufait que de nombreuses PME se seraientdéveloppées même sans les interven-tions de Katalyst. L’analyse ne prend pasen compte l’augmentation des revenusdes fournisseurs des PME.

ENSEIGNEMENTS ETCONCLUSIONS

L’action de Katalyst dans le secteur dela publicité de Bogra offre un certainnombre d’enseignements à tous ceux quitravaillent à développer les marchés dansun sens favorable aux petites entrepriseset aux pauvres.

Renforcer les marchés de services élé-mentaires (ou marchés d’appui) peutaméliorer la compétitivité des PME. Ona récemment beaucoup insisté sur l’im-portance d’améliorer la compétitivité desPME dans l’économie mondiale. Maiscette priorité stratégique a été principa-lement appliquée à des filières de pro-duits. Le travail de Katalyst dans le sec-teur de la publicité montre que lesmarchés d’appui sont également impor-tants pour la compétitivité des PME, carils constituent un aspect clé de l’envi-ronnement des affaires, susceptible desoutenir la compétitivité et la croissancedes entreprises. Katalyst a également cons-taté que, au niveau opérationnel, le tra-vail sur les marchés d’appui n’est pas trèsdifférent du travail sur les filières. Commedans de nombreux programmes d’appuiaux filières, il est essentiel d’aider les en-treprises de publicité à coopérer.

Promouvoir lescultures d’exportationauprès des petitsagriculteurs :le cas de DrumNet au Kenya

Ashraf N., Giné X.,Karlan D., Findingmissing markets (anda disturbing epilogue):Evidence from anexport crop adoptionand marketingintervention in Kenya,janvier 2008.


20

Source : http://ipa.phpwebhosting.com/images_ipa/FindingMissingMarkets.pdf

Pourquoi les agriculteurs continuent-ils à produire des cultures destinées aux mar-chés locaux alors que les cultures d’exportation passent pour être beaucoup plusrentables ? Plusieurs réponses sont possibles. Manque d’informations sur la renta-bilité de ces cultures, manque d’accès aux capitaux nécessaires, manque d’infras-tructures ad hoc, risque élevé des marchés d’exportation, manque de ressources hu-maines formées sont autant d’explications plausibles.

Une évaluation externe de DrumNet, un projet de Pride Africa, a cherché à déter-miner si l’offre d’un ensemble intégré de services pouvait aider les agriculteurs àadopter des cultures d’exportation, et à améliorer ainsi leurs revenus. Celle-ci amontré un certain nombre d’impacts positifs du projet.

Mais tout aussi intéressant, sinon plus, est l’épilogue de ce projet, assez troublant :un an après l’évaluation, l’entreprise d’exportation partenaire du projet a cessé sesachats à cause de la non-conformité des producteurs aux normes d’exportation eu-ropéennes EurepGap. Ce retournement a conduit à l’effondrement de DrumNet. Lesagriculteurs ont été contraints de vendre à bas prix à des intermédiaires, restant par-fois avec des cultures invendables, et n’ont pas pu rembourser leurs prêts. Par la suite,les agriculteurs sont finalement retournés à la production des cultures locales.

Contexte

Le secteur horticole du Kenya fait l’ob-jet d’une attention particulière depuisune dizaine d’années en raison de lacroissance rapide et soutenue de ses ex-portations vers l’Europe.

En 2004, il a exporté plus de 30 000 ton-nes de haricots verts sur les marchés eu-ropéens.

LE PROJET DRUMNETET SON CONTEXTE

La force des exportations horticoles duKenya peut être attribuée à plusieursfacteurs :

➤ la situation de Nairobi comme plaquetournante du transport aérien enAfrique ;

➤ un traitement préférentiel en vertu dela Convention de Lomé ; et

➤ une masse critique d’entreprises d’ex-portation bénéficiant d’excellentescompétences de gestion.

Lors de la conception du programmeDrumNet, PRIDE Africa a identifié plu-sieurs obstacles à l’exportation pour lespetits agriculteurs. Tout d’abord, ceux-

ci disposaient de peu d’informations surles prix et les possibilités d’exportation.Deuxièmement, ils ne bénéficiaient pasde contrats fiables avec de grands inter-médiaires ou exportateurs. Troisième-ment, les agriculteurs n’avaient pas derelations avec les institutions financiè-res, et, par conséquent, n’avaient pasaccès au crédit. Enfin, les agriculteursavaient des difficultés à coordonner etfinancer l’utilisation de camions pourtransporter les récoltes.

DrumNet a donc été conçu comme unprogramme d’exportation horticole et decrédit (en nature) visant à surmonter cesobstacles en établissant des liens entreles petits agriculteurs d’une part et desbanques commerciales, des fournisseursd’intrants agricoles, des services detransport et des exportateurs d’autre part.

Fonctionnement

Un agriculteur qui souhaite être mem-bre de DrumNet doit satisfaire aux condi-tions suivantes :

➤ être membre d’un groupe d’agricul-teurs (appelés « self-help group » ouSHG) ;

➤ exprimer un intérêt vis-à-vis des cul-tures concernées par le projet, à savoirle haricot vert, le maïs jeune ou lefruit de la passion ;

➤ avoir des terres irriguées ; et

➤ être en mesure de verser le premiermontant d’engagement auprès duFonds d’assurance (environ 10 USD).

Les membres de DrumNet assistent d’a-bord à quatre semaines de formation vi-sant à expliquer le dispositif. Les agri-culteurs sont sensibilisés à la nécessitédes bonnes pratiques agricoles pour as-surer la qualité et la sécurité de leurs pro-duits, ouvrent un compte d’épargne per-sonnel auprès d’une banque commercialelocale et, pour ceux qui sont dans legroupe expérimental avec crédit (voirconception de l’évaluation plus bas), ver-sent la première contribution au Fondsd’assurance de transaction (TIF) qui ser-vira de garantie partielle pour leur pre-mière ligne de crédit. Ils fixent égalementle pourcentage que Drumnet prélèveraautomatiquement sur chacune des tran-sactions futures pour abonder le TIF. Le

Promouvoir les cultures d’exportation auprès des petits agriculteurs : le cas de DrumNet au Kenya 21

montant maximum des crédits accordésaux agriculteurs est de quatre fois le soldedétenu par chacun dans le TIF.

Les agriculteurs sont organisés en grou-pes de caution solidaire de cinq per-sonnes (SHG). Ils sont garants mutuelsdes crédits individuels accordés à cha-cun. Au moment de la récolte, DrumNetnégocie le prix avec l’exportateur et or-ganise la collecte des récoltes à diffé-rents points préétablis, où les produitssont calibrés et emballés. Pour ce quiconcerne le crédit en nature (intrants),DrumNet travaille avec des fournisseurslocaux en intrants agricoles qu’il formeà la tenue de registres et paye sur pré-sentation des factures.

Une fois les produits livrés à l’exportateuraux points de collecte, l’exportateur payeDrumNet qui, à son tour, rémunère lesagriculteurs après déduction du pour-centage TIF et d’éventuels rembourse-ments de prêts en intrants.

3. groupe témoin : 12 SHG d’agricul-teurs ne recevant pas les services deDrumNet.

Une première enquête a été menée enavril 2004, alors que le projet DrumNetn’avait pas encore commencé, une se-conde en mai 2005.

Les caractéristiques principales des agri-culteurs concernés par l’étude étaientles suivantes :

➤ environ la moitié de leurs revenusprovient d’activités agricoles ;

➤ la plupart sont propriétaires des terrescultivées ;

➤ la taille médiane de ces terres est d’undemi-hectare ;

➤ la plupart produisent des cultures desubsistance (haricots, pommes deterre, maïs, chou) environ la moitiédu temps et des cultures de rente,comme le café, les bananes ou les to-mates, 34 % du temps ;

➤ les activités agricoles sont réalisées engrande majorité à la main, moins de5 % utilisant des animaux ou des ma-chines pour accroître la productivité ;

➤ pour vendre leurs produits, presquetous utilisent les réseaux traditionnelsd’intermédiaires et revendeurs, peud’entre eux vendant directement auxconsommateurs locaux et aucun surles marchés régionaux ;

➤ seulement 6 % disent avoir accès àun moyen de transport motorisé pourtransporter leurs produits ;

➤ la plupart des transactions se font surle lieu de production et donnent lieuà un paiement liquide en échange desproduits.


CONCEPTIONDE L’ÉVALUATION

L’approche consiste à comparer le bien-être, ou les changements dans le bien-être, des participants et des non-partici-pants. Cette conception doit pouvoirs’appuyer sur l’hypothèse qu’il n’y a pasd’effet d’« équilibrage » suite à l’inter-vention (par exemple une augmentationdu prix des cultures vendues localementdue au fait que de nombreux agricul-teurs ont délaissé ces cultures au profitdes cultures d’exportation). Les condi-tions d’expérimentation sont conformesà cette hypothèse.

L’évaluation a été menée dans le districtde Kirinyaga auprès de 36 groupes (SHG)d’agriculteurs. Les 36 groupes ont été dis-tribués de manière aléatoire en trois grou-pes expérimentaux de 12 SHG chacun :

1. groupe expérimental avec crédit : 12SHG d’agriculteurs recevant tous lesservices de DrumNet ;

2. groupe expérimental sans crédit : 12SHG d’agriculteurs recevant tous lesservices de DrumNet à l’exceptiondu crédit ;

IMPACT DE DRUMNET

La mesure des résultats a suivi le dérou-lement des processus agricoles de façonà examiner à quelles étapes DrumNetinduit des changements. Les évaluateursont examiné, dans l’ordre chronolo-gique : si des produits d’exportationétaient cultivés, le pourcentage de lasuperficie consacré aux cultures de rente,l’utilisation des intrants, la production

de cultures d’exportation, la valeur dela récolte, les dépenses liées à la com-mercialisation et le revenu des ménages.Ils se sont également intéressés à l’utili-sation des services de prêt et d’épargneofferts par d’autres institutions financiè-res formelles.

L’objectif de l’étude était de déterminersi une intervention visant à aider les pe-tits paysans à accéder aux marchés d’ex-portation peut changer les pratiques desagriculteurs et améliorer le revenu desménages. Les résultats montrent que leprogramme parvient à inciter les agri-culteurs à changer de cultures et queles agriculteurs de revenu moyen sontles plus susceptibles de procéder à cechangement (par rapport à ceux dont lerevenu faible ou au contraire élevé).

La comparaison des groupes avec cré-dit et sans crédit montre que le créditaccroît la participation à DrumNet, maisne se traduit pas par des gains de re-venu plus élevés que pour les agricul-teurs sans crédit. Cela donne à penserque l’accès au crédit n’est pas nécessai-rement la principale raison pour laquelleles agriculteurs ne produisent pas de cul-tures d’exportation par eux-mêmes.

L’étude observe une augmentation si-gnificative des revenus des ménages,mais seulement pour les agriculteurs quiaccèdent pour la première fois aux mar-chés d’exportation. Cela implique que,pour générer des retombées écono-miques positives au niveau des ména-ges, de telles interventions doivent avanttout s’attacher à sensibiliser de nouveauxagriculteurs, et pas seulement faciliterles transactions des agriculteurs produi-sant déjà des cultures d’exportation.

Ces résultats sont encourageants ; il existedes solutions viables pour optimiser lechoix des cultures par les agriculteurs etaccroître le revenu des ménages. Toute-fois, comme pour n’importe quel projet,de nombreuses conditions et caractéris-tiques organisationnelles peuvent avoirété nécessaires pour observer ces im-pacts positifs. En outre, l’hétérogénéitédes résultats concernant la distinctioncrédit/sans crédit plaide pour la conduitede nouvelles recherches.


Les évaluateurs ont examiné dans quellemesure le modèle économique deDrumNet était viable. Pour calculer laviabilité de DrumNet, ils ont calculé lecoût annuel de son fonctionnement parmembre et l’ont comparé au revenu gé-néré par la commission facturée parDrumNet sur chaque transaction.

En faisant l’hypothèse prudente de 10 %pour le coût des ressources, ils sont par-venus au résultat suivant : en 2004,DrumNet enregistrait une perte nettede Ksh 957 (USD 12) par membre deSHG dans le groupe expérimental. Cerésultat peut s’expliquer en partie parl’horizon très court (les évaluateurs n’ontpas disposé des données nécessaires pourfaire le même calcul de rentabilité surl’année 2005).

Les agriculteurs doivent mettre en placeun système de gestion de la qualité quicomprend la construction de systèmesde stockage répondant à des spécifica-tions précises. Ils doivent conserver pen-dant deux ans la trace écrite de l’en-semble de leurs activités agricoles, tantau niveau du groupe qu’au niveau indi-viduel, notamment la variété et l’originedes semences utilisées, la date de plan-tation, les produits chimiques utilisés,leurs quantités exactes et leur date d’ap-plication. Les équipements de pulvéri-sation sont également contrôlés, ainsique l’eau utilisée pour l’irrigation, et l’éti-quetage.

D’après d’autres études, le coût de miseen conformité avec les normes Eurepgapserait de 45 000 Ksh (581 USD) par agri-culteur (pour l’option certification degroupe), dont 34 000 Ksh d’investisse-ment dans des infrastructures d’une duréede vie moyenne de 7,8 ans et 10 400Ksh de dépenses annuelles récurrentes.La plupart des SHG qui ont obtenu lacertification n’ont pas financé ces coûtseux-mêmes. Les bailleurs prennent ha-bituellement en charge les investisse-ments infrastructurels tandis que lesexportateurs payent une partie des dé-penses récurrentes. Comparé aux résul-tats de l’évaluation de DrumNet, le coûtde mise en conformité représente plusdu double du gain net obtenu par lesagriculteurs produisant pour la premièrefois pour l’exportation.

Suite à l’introduction de la certificationEurepgap, la plupart des exportateurskenyans ont réduit leurs achats auprèsdes petits agriculteurs. D’après uneétude indépendante, en novembre 2004,dans la région d’activité de DrumNet,les agriculteurs avaient entendu parlerdes normes EurepGap, mais n’étaientpas en mesure de donner des détails.Ils semblaient malgré cela très confiantsdans leur capacité à obtenir la certifi-cation. Bien que les spécificationsEurepGap aient été rendues obligatoiresen janvier 2005, ce n’est qu’à la mi2006 que l’exportateur partenaire deDrumNet a cessé d’acheter les produitsdes groupes de producteurs du projetcar aucun d’entre eux n’avait obtenula certification.


VIABILITÉ DU DISPOSITIF

NORMES EUREPGAPDE SÉCURITÉ ALIMENTAIRE

Depuis la mise en œuvre de la certifi-cation Eurepgap en janvier 2005, lesquelques producteurs kenyans qui ontréussi à produire pour les marchés d’ex-portation font face à de nouvelles obli-gations. Ces obligations entrent dans lecadre du protocole de bonnes pratiquesagricoles (BPA) du Groupe de travail eu-ropéen des détaillants producteurs(EUREP) et sont une réponse à l’aug-mentation des procès de consommateurseuropéens suite à plusieurs scandales desécurité alimentaire.

Elles visent à assurer la production dedenrées alimentaires sûres et de qualitésuivant des pratiques qui réduisent l’im-pact de l’agriculture sur l’environnement.Elles exigent une traçabilité complète del’utilisation de pesticides, des procédu-res de manutention et des normes d’hy-giène. Les producteurs à l’exportationdoivent être certifiés à titre individuel ouen tant que groupe. La certification estobtenue au cours d’une inspection surplace et doit être renouvelée tous les ans.

Pour en savoir plussur le projet DrumNet

http://www.drumnet.org/

projects.htm

Lorsque l’exportateur partenaire du pro-jet a cessé d’acheter les récoltes des pro-ducteurs, DrumNet n’a pas pu recouvrerses prêts et a fait faillite. Les agriculteursont été obligés de vendre à des inter-médiaires à bas prix, lorsqu’ils n’ont pasété condamnés à laisser pourrir leur ré-colte. Les agriculteurs indignés mais im-puissants ont par la suite repris la cul-ture des denrées qu’ils produisaient avantla mise en œuvre du projet.

Deux enseignements peuvent être tirés del’expérience DrumNet. Si l’on regarded’abord ses résultats positifs, on cons-tate que DrumNet a réussi à bâtir de la


confiance entre les acteurs des marchéshorticoles : d’une part il a convaincu lesagriculteurs de faire des investissementsalors même que certains craignaient desproblèmes avec les acheteurs à l’expor-tation, et d’autre part il est parvenu àconvaincre les acheteurs de faireconfiance aux agriculteurs et d’acheterleurs produits.

L’autre enseignement se nourrit mal-heureusement de l’échec final du pro-jet. La réussite de DrumNet étant condi-tionnée par l’obtention de la certificationEurepGap par les agriculteurs, le projetaurait dû s’assurer de mobiliser les res-sources nécessaires pour couvrir les coûtsde la mise en conformité. L’effondrementdu dispositif a très probablement généréune perte de confiance, l’exact problèmeque DrumNet était censé résoudre. ■


ÉPILOGUEET CONCLUSION

http://www.drumnet.org/projects.htm

Développement descompétences des acteursde l’économie informelleen Afrique du Sud

Werner Heitmann,Skills development forthe informal economyin South Africa,Skills DevelopmentResearch Series Book,GTZ, avril 2008.


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Source : http://www2.gtz.de/wbf/doc/WH-Publication-Skills-Development-Research-Series-Book5-14-04-2008.doc

Face à un taux de chômage élevé et pratiquement constant, le gouvernement sud-africain a identifié les petites entreprises comme des véhicules pour la créationd’emplois et la croissance économique et reconnaît que le développement des com-pétences est un instrument important pour promouvoir l’emploi dans l’économie in-formelle. Pourtant, les programmes de formation se sont révélés inadaptés pour ré-pondre aux besoins des petits entrepreneurs, car orientés, pour l’essentiel, vers lespetites entreprises modernes (jusqu’à 50 salariés) et les chômeurs cherchant un em-ploi dans l’économie formelle. Or les micro-entreprises comptent entre un et dix sa-lariés, et leurs besoins en matière de formation diffèrent fondamentalement de ceuxqui participent à l’économie formelle.

Depuis une dizaine d’années, avec l’aide de la coopération allemande, le gouvernementpose les bases d’un nouveau système de développement des compétences innovant,répondant aux besoins de l’économie informelle.

RÔLE ET DÉFINITIONDE L’ÉCONOMIE INFORMELLE

Il est reconnu que le développement descompétences à grande échelle est l’un desprincipaux facteurs contribuant à la créa-tion d’emplois. Il est considéré commeun catalyseur fort pour réduire la pau-vreté parmi les personnes sans emploi ouen situation de précarité, stimuler l’éco-nomie informelle et accroître le potentielde création d’emploi et de revenus.

En situation d’expansion économique,alors que l’économie formelle ne par-vient pas à absorber la main-d’œuvre ex-cédentaire existante, l’économie infor-melle se développe pour combler l’écart.

L’économie informelle — terme qui tendaujourd’hui à remplacer l’expression« secteur informel » en revendiquant unedéfinition plus large — rend compte dela diversité des conditions de travail d’u-nités économiques informelles dans dif-

férents secteurs de l’économie et dansdes contextes aussi bien ruraux qu’ur-bains. Elle comprend un large éventaild’actifs travaillant à leur compte, d’en-trepreneurs émergeants ou futurs, de pa-rents contribuant à l’activité d’un mem-bre du ménage, de personnes en tran-sition entre deux situations.

L’économie informelle est la principaleet souvent la seule source de subsistancepour de nombreux groupes de popula-tion cumulant de multiples handicapsde différents ordres (sexe, origine eth-nique, statut de migrant, etc.).

À l’intérieur de l’économie informelle,il peut être utile de distinguer d’une partles activités économiques et d’autre partles demandeurs d’emploi. Ce qui défi-nit deux grands groupes cibles pour lastratégie de développement des compé-tences : les entrepreneurs futurs et lesentrepreneurs naissants, dont les besoinsne sont pas satisfaits par l’offre de déve-loppement des compétences relevant del’économie formelle.

http://www2.gtz.de/wbf/doc/WH-Publication-Skills-Development-Research-Series-Book5-14-04-2008.doc

La réorientation des systèmes de déve-loppement des compétences en Afriquedu Sud après l’Apartheid est principale-ment influencée par les idées et posi-tions du Congrès national africain (ANC)et du Congrès des syndicats sud-africains(Cosatu). L’ANC et le Cosatu font la pro-motion d’une stratégie de développe-ment des ressources humaines reposantsur une forte participation et un niveauélevé de compétences et prévoyant unCadre national de compétences (CNQ)assorti d’un transfert de crédit afin de fa-voriser la mobilité des apprenants et tra-vailleurs. Ce principe est repris par leConseil national de la formation (NTB)à partir de 1993, après la création dehuit comités de travail pour aider à laformulation d’une Stratégie nationale deformation.

Avec ce processus, les bases pour le dé-veloppement de nouveaux systèmes dedéveloppement des compétences visantà renforcer l’économie formelle sont po-sées. Toutefois, bien que l’existence d’uneéconomie informelle en Afrique du Sudait déjà été signalée statistiquement, lephénomène de l’économie informelle,reconnu à l’échelle internationale, n’estpas présent dans le débat en Afrique duSud. Le NTB recommande néanmoins,pour le développement du secteur desmicro-entreprises, la formation d’un or-gane de coordination pour faciliter lesrelations entre le secteur des micro-entreprises et le secteur formel et facili-ter l’obtention de capital de démarrage.

Fin 1995, les statistiques estiment quel’économie informelle représente environ1,7 millions de personnes. Parmi celles-ci, 82 % sont des femmes menant de pe-tites activités élémentaires (vente de rue,travail domestique, récupération, etc.),tandis que les hommes occupent desfonctions plus diversifiées, notammentdes activités artisanales.

Le Cadre national de compétences a uneffet significatif sur le développement et

Développement des compétences des acteurs de l’économie informelle en Afrique du Sud 25

la mise en œuvre du nouveau système dedéveloppement des compétences dansles dix années qui suivent la fin del’Apartheid. En mars 1997, le ministèredu Travail publie un Livre vert sur le dé-veloppement des compétences (« SkillsDevelopment Strategy for Economic andEmployment Growth in South Africa »),qui propose une approche conceptuellepour transformer le système de déve-loppement des compétences. Celle-cis’appuie sur plusieurs mécanismes, dontun système de coordination qui passepar l’Autorité nationale des compéten-ces (NSA) au niveau national et par lesAutorités sectorielles d’éducation et deformation (SETA) au niveau intermédiaire.

Au lieu d’inscrire les besoins en forma-tion des groupes cibles de l’économieinformelle dans le champ central du dé-veloppement économique, le Livre vertles associe au champ du développementsocial et ne détaille pas suffisamment lesdifférences significatives qui distingueles besoins de ces groupes cibles. Cettefaiblesse partielle du Livre vert expliquel’absence d’un cadre conceptuel pourle développement des compétences dansl’économie informelle.

Le Livre vert donne lieu à une nouvellelégislation dans le cadre de la première,puis de la deuxième Stratégie nationalede développement des compétences(2005-2010). Les premières années demise en œuvre de la stratégie s’attachentprincipalement à mettre en place l’ar-chitecture institutionnelle prévue par lanouvelle approche : coordination na-tionale par l’Autorité nationale des com-pétences (NSA), coordination sectoriellepar l’intermédiaire de 25 Autorités sec-torielles d’éducation et de formation(SETA), système de formation en situa-tion d’emploi (« learnership »), disposi-tif de « prélèvement-redistribution » etFonds national des compétences (NSF).

Les principales critiques formulées à l’en-contre du Livre vert et de la nouvelle lé-gislation par rapport à l’économie in-formelle sont de trois ordres :

➤ La première, concernant l’intégrationde l’économie informelle dans leCadre national de compétences, re-pose sur l’argument que la formationpour l’emploi dans le secteur infor-mel est, et doit être, fondamentale-ment différente de la formation pour

l’emploi dans le secteur formel. Laformation non formelle et informellesemble mieux répondre aux besoinsdes travailleurs du secteur informel.

➤ La seconde concernant la coordina-tion sectorielle regrette que les SETAn’intègrent pas deux éléments im-portants : un organe de coordinationvisant à faciliter les relations entrele secteur des micro-entreprises et lesecteur formel, tel qu’il avait été re-commandé par le Conseil national dela formation (NTB), et un Conseil dela formation des entreprises infor-melles, proposé dans un livre blancsur le développement des petites en-treprises en Afrique du Sud. En outre,les SETA ne disposent pas d’infras-tructures locales et sont donc assezéloignées des réalités de travail et deformation des acteurs de l’économieinformelle.

➤ La troisième a trait aux mécanismesde financement du développementdes compétences dans l’économie in-formelle. Les méthodologies spéci-fiques de formation exigent uneforme de financement adaptée.


BREF HISTORIQUEDE LA POLITIQUE

SUD-AFRICAINE EN MATIÈREDE DÉVELOPPEMENTDES COMPÉTENCES

APPARITION DEL’ « ÉCONOMIE SECONDAIRE »

SUD-AFRICAINE

De nouvelles idées sur le développementdes compétences dans l’économie in-formelle voient le jour lorsque le termepolitique d’« économie secondaire »1 estcréé en lien avec un plan gouvernementalde réduction du chômage et de la pau-vreté dans le pays. Les termes « économiepremière » et « économie secondaire »sont utilisés en Afrique du Sud pour dé-signer respectivement le secteur formelet le secteur informel. La différence entreles deux devient en outre « scientifique-ment » visible dans le coefficient de Gini,qui mesure la différence entre les richeset les pauvres. L’Afrique du Sud a un coef-ficient de Gini de 0,578 (PNUD, 2007)qui le place dans le groupe de pays dontles inégalités sont les plus marquées.

1 Second economy en anglais.

Depuis, le terme « économie secondaire »a gagné une place permanente dans lesdébats politiques et la planification desinitiatives gouvernementales sur la crois-sance, le développement rural et urbain,l’acquisition des compétences, etc.

Il est à noter que ce terme a un sens pluslarge que le terme international « éco-nomie informelle ». Outre les personnesactives, le terme « économie secon-daire » comprend également les de-mandeurs d’emploi actifs et passifs. Ainsi,assimiler les deux peut poser problème,car les demandeurs d’emploi peuventêtre promis à l’économie formellecomme à l’économie informelle.

Les inégalités issues de l’Apartheid seretrouvent dans les différences de niveaude formation des adultes d’un groupe depopulation à l’autre. Le manque de com-pétences professionnelles et entrepre-neuriales de base et le manque d’expé-rience empêche les groupes défavorisésde concurrencer les autres demandeursd’emploi et trouver un emploi dans l’é-conomie formelle. La seule voie vers desemplois durables est l’économie infor-melle. Là, le nombre d’emplois augmenterégulièrement depuis plusieurs années.

Le gouvernement reconnaît le potentielde création d’emplois de l’économie in-formelle et offre des programmes d’em-ploi assortis de ressources supplémen-taires pour les programmes de dévelop-pement des compétences. La législationrelative au développement des compé-tences de 1998-99 crée pour cela unoutil de financement baptisé Fonds na-tional des compétences (NSF). Toutefois,sur un plan opérationnel, l’approchemanque de concepts applicables, en par-ticulier pour la mise en œuvre dans l’é-conomie informelle.


sont en mesure d’expliquer ce qu’ellesdoivent faire, mais identifient mal ce qu’el-les ont besoin de connaître pour accom-plir leurs tâches efficacement.

Les besoins de formation émergent desexigences des différentes activités éco-nomiques résultant de la situation desfuturs ou nouveaux entrepreneurs. Lesdifférentes catégories d’activité procé-dant de la combinaison du type d’em-ploi (formel ou informel) et du type d’en-treprise (formelle ou informelle) donnentégalement lieu à des besoins différents.Un facteur clé est la taille des activités oule nombre d’employés, qui détermine leschéma de répartition du travail et le ni-veau de spécialisation requis.

Deux enquêtes menées en 2004 par laBanque mondiale dans le cadre d’uneévaluation du climat d’investissement enAfrique du Sud montrent clairement lesdifférences en fonction de la taille desentreprises. La première a été conduiteauprès de 800 entreprises du secteurformel et la seconde auprès de 240 trèspetites micro-entreprises.

La première étude met en évidence lesobstacles les plus cités par les 800 PME :

➤ le développement des compétencesprofessionnelles des salariés ;

➤ l’instabilité macro-économique ;

➤ la réglementation du travail ;

➤ la criminalité ;

➤ les taux d’imposition.

La deuxième révèle des priorités bien dif-férentes s’agissant des micro-entreprises :

➤ l’accès au financement ;

➤ le coût des ressources ;

➤ le transport ;

➤ l’accès à la propriété foncière et àl’électricité.

Ces résultats mettent en évidence les dif-férences fondamentales entre les activi-tés de l’économie formelle et celles del’économie informelle. Les entrepreneursfuturs ou naissants ont besoin de com-pétences entrepreneuriales élémentairesqui couvrent les champs de compéten-ces spécifiques relevant dans les plusgrandes entreprises de plusieurs per-sonnes (vendeur, trésorier, opérateur tech-nique, manager, etc.). Autrement dit, lescompétences techniques ne suffisent pas.

Les programmes de développement descompétences visant l’économie infor-

melle doivent donc être souples, ciblés,pratiques et adaptés aux caractéristiqueset niveaux d’éducation divers des béné-ficiaires. L’expérience de terrain montreégalement que les entrepreneurs infor-mels nouveaux et futurs ne peuvent passe permettre d’investir du temps dansune formation requérant la présence àdes cours. L’OIT souligne l’importanced’identifier des opportunités d’emploisalarié ou d’activité indépendante pourles futurs et nouveaux entrepreneurs,ainsi que leurs besoins de formation ethors formation, avant de mettre en œuvredes programmes de formation aux per-sonnes défavorisées.

Voir le tableau page suivante « Cadrepour l’analyse des besoins de formationde l’économie informelle ».


LES BESOINS DE FORMATIONDES ENTREPRENEURS

DE L’ÉCONOMIE INFORMELLE

De quels types de compétences l’écono-mie informelle a-t-elle besoin ? La réponsen’est pas simple du fait de l’hétérogénéitédes micro-entreprises composant l’éco-nomie informelle. La plupart des person-nes travaillant dans l’économie informelle

VERS UNE NOUVELLEMÉTHODOLOGIE

DE FORMATION POURL’ÉCONOMIE INFORMELLE

Après la mise en œuvre de la nouvellelégislation, le ministère du Travail, ap-puyé par la GTZ, a commencé à mettreen application la nouvelle approche. Leprojet BEST (Basic Employment SkillsTraining) a été créé pour tester des mo-dèles dans différents secteurs écono-miques, dans le but de développer desméthodologies spécialement destinéesà répondre aux besoins de l’économieinformelle.

Les leçons tirées des différents projetsBEST ont abouti à l’élaboration de la mé-thodologie de formation BESD (BasicEntrepreneurial Skills Development).Cette approche, qui utilise le coaching etle « mentorat » pour faciliter et renfor-cer l’apprentissage et le développementdes compétences a montré des résultatstrès prometteurs (voir plus bas).

La méthodologie BESD entre dans lecadre plus large du programme ALMS(Active Labour Market Strategy) crééconjointement par le ministère du Travailet la GTZ en 2004, visant à l’élaborationd’un nouveau système de développementdes compétences innovant répondant auxbesoins de l’économie informelle dansl’ensemble de l’Afrique du Sud.

Le programme ALMS

Le programme ALMS se concentre surle renforcement des capacités d’un cer-tain nombre d’acteurs dans un objectif demise en réseau et d’auto-organisation :

➤ institutions gouvernementales concer-nées ;

➤ institutions de l’économie privée ;

➤ prestataires de formation publics ouprivés ;

➤ représentants des groupes cibles auxniveaux national, provincial et local.

Le programme ALMS a un rôle impor-tant de coordination. Il fait le lien entrele ministère du Travail et d’autres minis-tères (par exemple, du Commerce et del’industrie, de l’Éducation, de l’Agricul-ture, etc.) ; et entre les bureaux provin-ciaux du ministère du Travail, les agen-


ces des autres ministères concernés etles SETA (Autorités sectorielles d’éduca-tion et de formation), qui offrent princi-palement des programmes de dévelop-pement des compétences techniques auxpetites et micro-entreprises.

Au niveau local, par des initiatives derecherche et de développement, le pro-gramme ALMS lie les Centres locauxpour l’emploi, les prestataires de forma-tion privés ou publics et les municipali-tés locales d’une part, et la Chambre decommerce d’autre part. L’approche duprogramme combine des actions au ni-veau macro, méso et micro.

L’élément méthodologique le plus im-portant du programme est la création decomités, groupes de travail et initiativeslocales de recherche et développement,organisés comme des partenariats multi-acteurs. Cela garantit que les différentes

actions sont toujours menées au bon ni-veau d’intervention.

L’ALMS fournit un appui méthodolo-gique, technique et financier.

Illustration de la méthodeBESD : l’expériencede la province du Free State

La mise en place de l’initiative BESD dansla province du Free Sate en 2005 vise àrépondre à la pénurie de compétencesdans les municipalités de Mangaung etBotshabelo, notamment au sein de grou-pes cibles de l’économie informelle.

Il s’agit d’une approche novatrice du dé-veloppement des compétences, en par-ticulier destinée aux futurs et nouveauxentrepreneurs, dont l’objectif est d’ap-puyer les petites et micro-entreprises.


IMPACT ATTENDU MÉTHODE DE FORMATION CONTENU DE LA FORMATION

Principaux obstacles auxquels Méthode d’apprentissage fondée Développement des compétencessont confrontées les sur l’action, généralement présentée entrepreneuriales de base en lienentreprises de l’économie comme le regroupement de avec les différentes fonctions.informelle. différents types de compétences.

● Accès au financement ● Compétences méthodologiques : ● Identifier des opportunités de marché● Coût des ressources capacité à utiliser des méthodes et et veiller à conclure suffisamment● Transport des stratégies appropriées pour traiter de transactions pour assurer la● Accès à la propriété foncière une tâche ou résoudre un problème. viabilité de l’activité.● Accès à l’électricité ● Compétences sociales : aptitude ● Fixer correctement les prix et gérer● Instabilité macro-économique à gérer efficacement d’autres la trésorerie afin de constituer des● Compétences professionnelles personnes et à communiquer et réserves pour les besoins futurs.

des salariés coopérer avec succès avec elles. ● S’assurer que le produit ou service● Criminalité ● Compétences individuelles : est fourni à un niveau de qualité● Taux d’imposition aptitude à être critique et analytique acceptable et renforcer les capacités● Réglementation du travail envers soi-même, c’est-à-dire à en vue de la croissance.

remettre en question ses propres ● Gérer les relations avec les employésconnaissances et compétences, et les tiers.et à prendre des mesures appropriées. ● Développer et mettre en œuvre le

● Compétences techniques : plan d’affaires et tirer parti descapacité à accomplir avec succès opportunités de mise en réseau.des tâches techniques parl’application de connaissances etcompétences techniques.

D’après Heitmann W., The action-oriented learning approach, 2004.

Cadre pour l’analyse des besoins de formation de l’économie informelle

Suite à un atelier regroupant l’ensembledes acteurs gouvernementaux et locauximpliqués, il est décidé de mettre enœuvre un programme de développementdes compétences entrepreneuriales debase, une initiative de renforcement descapacités des prestataires de formation,et la création d’un réseau d’appui parles entrepreneurs de l’économie formelleet les institutions publiques. L’Universitéde Mangaung est désignée comme leprestataire de formation.

L’initiative de renforcement des capaci-tés est lancée avec 15 candidats destinésà devenir des agents de développementd’entreprise (Entrepreneurial DevelopmentPractitioners) et à être employés par leprestataire de formation, l’Université, pourservir les groupes cibles. Les candidatssont formés par le Central BusinessAcademy (CBA) de Bloemfontein, à laméthodologie de coaching et de mento-rat des entrepreneurs, qui prévoit :

➤ une formation individuelle sur site etapprentissage en situation ;

➤ une formation et un soutien à la de-mande ;

➤ un programme d’apprentissage par lecoaching et le mentorat ;

➤ la mise en réseau avec d’autres orga-nismes privés et publics dans le cadred’un « club affaires » mensuel ;

➤ la prestation de formations locales etrégionales ;

➤ l’utilisation des ressources locales.

La caractéristique qui différencie cetteméthodologie des autres interventionsde développement des compétences estla composante de coaching individuelet de mentorat sur le lieu d’activité del’entrepreneur.

La formation des agents de développe-ment d’entreprise porte sur des compé-tences entrepreneuriales élémentaires,telles que l’esprit d’entreprise, la comp-tabilité, le marketing et le service à laclientèle, la gestion financière et l’éla-boration d’un plan d’affaires simple. Cecontenu est complété par un modulespécifique au coaching. Un des aspectsfondamentaux est la capacité des agentsà être réactifs aux besoins spécifiques dechaque entrepreneur.


Dans le cadre d’une évaluation, lesagents ont attribué une note très élevéeà la pertinence et l’efficacité du proces-sus de renforcement des capacités.Globalement, il semble que la méthodedu coaching soit largement reconnuecomme appropriée pour atteindre lesnouveaux et futurs entrepreneurs. Desdiscussions avec les agents montrent tou-tefois que le coaching à lui seul ne per-met pas d’atteindre les meilleurs résultats.

La combinaison du coaching individuelet des réunions mensuelles de mentoratl’attestent. Les réunions formelles de ré-seautage et de mentorat dans le cadredu « club affaires », rassemblant tous lesnouveaux entrepreneurs et diverses au-tres parties prenantes, représentent unevaleur ajoutée. Les entrepreneurs pren-nent conscience que d’autres rencon-trent les mêmes difficultés qu’eux et com-mencent à utiliser ces séances pourétablir des liens les uns avec les autres.

Dix agents de développement d’entre-prise sont finalement sélectionnés etchargés de fournir des services de ren-forcement des compétences sur site àenviron 100 nouveaux entrepreneurs —soit une moyenne de 10 entrepreneurspar agent. Tous les agents sont encadréspar un chef de projet de l’Université deMangaung.

Après 15 mois de formation, une éva-luation à mi-étape est réalisée pour éva-luer l’impact du programme au niveaudes micro-entreprises. Les changementssurvenus au niveau des entreprises sontmesurés par le biais de variables parmilesquelles : augmentation de la clien-tèle, augmentation du bénéfice/chiffred’affaires, accroissement de la gammede produits ou services, achat de nou-veaux équipements, agrandissement deslocaux, créations d’emplois.

Sur les 98 entrepreneurs initiaux, 60 ontconstaté des changements positifs dansleur micro-entreprise, entre 15 et 20n’ont signalé aucun changement et 22ont abandonné en cours de processus.Le résultat de 60 % d’entrepreneurs ayantnoté un impact positif sur leur activitéest très significatif. Les variables ayantreçu les meilleurs scores sont l’aug-mentation du bénéfice/chiffre d’affaires(58,2 %), l’enregistrement auprès desautorités fiscales (55,1 %) et l’augmen-tation de la clientèle (53,1 %).

Le ministère du Travail sud-africain a in-contestablement fait des progrès depuis1994 en matière de développement descompétences des groupes cibles de l’é-conomie informelle. Un cadre concep-tuel prometteur émerge, qui préfigure unsystème parallèle de développement descompétences visant les besoins en for-mation des acteurs de l’économie infor-melle. Toutefois, si l’on considère le nom-bre de personnes formées à devenir denouveaux entrepreneurs, les progrès àce jour sont moins impressionnants.

En s’appuyant sur l’impact positif dé-montré par l’initiative BESD de Mangaunget Botshabelo, le ministère du Travail de-vrait être en mesure de mettre en placeun système spécifique de développementdes compétences pour l’économie in-formelle. Celui-ci articulerait différentséléments tels que : la politique et straté-gie de développement, la coordinationnationale, le financement, les liens avecles secteurs industriels, le renforcementdes capacités des prestataires de forma-tion, le suivi et l’évaluation de l’impactdes interventions de formation, afin demettre en place un système complet,fonctionnel et interconnecté, au servicedes populations de l’économie informelle.

Les principales conclusions et recom-mandations peuvent être résuméescomme suit :

➤ Il est indispensable que la prochaineStratégie nationale de développementdes compétences (NSDS) 2010-2015repose sur une déclaration d’objec-tifs clairement formulée. L’objectifgénéral pourrait être « améliorer lesperspectives d’(auto-)emploi durabledes nouveaux et futurs entrepreneursdes micro-entreprises de l’économieinformelle ».

➤ Il doit y avoir un débat sur le rôle etla responsabilité des Autorités secto-rielles d’éducation et de formation(SETA) et du Cadre national des com-pétences (NSF) dans le développe-ment des compétences de l’écono-mie informelle.

➤ Des études complémentaires sont né-cessaires pour comprendre en détail


CONCLUSION ETRECOMMANDATIONS

Lectures complémentaires

> Richard Walther, « Vers un dispositif institué de formation en secteur informelsud-africain », in La formation professionnelle en secteur informel ou Commentdynamiser l’économie des pays en développement ? Les conclusions d’uneenquête terrain dans sept pays africains, AFD, 2007, p. 105-107.

http://www.afd.fr/jahia/webdav/site/myjahiasite/users/administrateur/public/publications/notesetdocuments/N33_vf.pdf

> Richard Walther et al., « La formation professionnelle en secteur informel.Rapport sur l’enquête terrain en Afrique du Sud », Document de travail no 30,AFD, octobre 2006.

http://www.itg.fr/IMG/pdf/fp_en_secteur_informel.pdf

> Richard Walther, André Gauron, « Le financement de la formationprofessionnelle en Afrique. Étude de cas sur cinq fonds de la formation »,MAE, février 2006.

http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/IMG/pdf/310_IntFormation_Afrique.pdf

ce qui caractérise l’économie infor-melle, ses tendances, ses priorités, sescontraintes en termes de compétences.

➤ Un appui doit être fourni aux Centreslocaux pour l’emploi en matière d’a-nalyse du marché du travail, et en par-ticulier des besoins du marché de l’é-conomie informelle.

➤ Il est nécessaire et urgent de menerdes études d’impact des interventionsexistantes dans le domaine de l’éco-nomie informelle.

➤ Il doit y avoir un débat sur la perti-nence respective des approches « top-down » et des approches « bottom-up » du développement des compé-tences dans l’économie informelle.D’une manière générale, la Stratégie


nationale de développement descompétences (NSDS) passe pour avoirune approche trop imposée « par lehaut ».

➤ Il est important de rappeler que ledéveloppement des compétences ensoi ne crée pas d’emplois. D’autresprocédés et interventions créent lespossibilités d’emploi et le dévelop-pement des compétences doit sou-tenir celles-ci.

➤ L’économie informelle a besoin deproduits et de services de dévelop-pement des compétences spécifiquesaccessibles rapidement et facilement.Un travail important doit être ac-compli pour garantir la disponibilitéde ces produits. ■


http://www.afd.fr/jahia/webdav/site/myjahiasite/users/administrateur/public/publications/notesetdocuments/N33_vf.pdf

Faciliter l’accèsdes entreprisesà l’information :la télévision au service des PMEen IndonésieThe Chili Show:

SME stories spicingup Indonesian TV.A case study onfacilitating SMEaccess toinformation,SwisscontactIndonesia,juillet 2008, 20 p.


30

Source : http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/672/IndonesiaSCMediaCaseStudy.pdf

Partant du constat que l’accès à l’information est un problème essentiel pour lespetites et moyennes entreprises en Indonésie comme dans de nombreux pays en dé-veloppement, Swisscontact a lancé en 2004 le projet ACCESS qui cherche à améliorerl’environnement d’information des petites entreprises via les médias. Dans le contexteindonésien où le secteur des médias est très dynamique mais peu conscient des op-portunités offertes par le segment particulier des PME, Swisscontact a cherché à ap-procher les grandes chaînes de télévision pour les convaincre de produire une émis-sion dédiée aux petites et moyennes entreprises.

LE PROJET ACCESSDE SWISSCONTACT

EN FAVEUR DES PME

Le projet ACCESS a été lancé parSwisscontact en Indonésie en 2004, avecl’appui de l’Agence suisse pour le dé-veloppement et la coopération (DDC).Il met en œuvre des approches nouvel-les et expérimentales du développementde l’entreprise.

Son objectif général consiste à amélio-rer l’accès des PME à quatre facettes deleur « écosystème » : environnement desaffaires, marchés, intermédiaires finan-ciers et information. L’étude de cas seconcentre principalement sur cette qua-trième composante du projet qu’est l’ac-cès à l’information.

Pour concevoir ce projet, Swisscontactsouhaitait adopter une approche de fa-cilitation et se fonder sur les expérien-ces existantes de projets d’accès à l’in-formation via les médias en Afrique,notamment sur le projet FIT-SEMA du

BIT. À la demande de Swisscontact, unconsultant de ce projet a réalisé une éva-luation pour évaluer le potentiel d’un telprojet en Indonésie.

Avec 60 stations de télévision, 1 800 sta-tions de radio et 1 000 journaux, les mé-dias indonésiens forment un secteur dy-namique. Le marché de la publicité,développé, représente 4,1 milliards dedollars en 2007, dont 64 % pour la télé-vision et 28 % pour les journaux. Au ni-veau national, la télévision et la presseécrite dominent, tandis que la radio n’estpas considérée comme une source d’in-formation sérieuse.

En Indonésie, le marché des médiascomptent de nombreux acteurs directset indirects, maintenant le secteur actifet compétitif : gouvernement pour la ré-

UN SECTEUR DES MÉDIASTRÈS DYNAMIQUE

EN INDONÉSIE

gulation, formateurs et consultants, so-ciétés de production, agences de publi-cité, instituts de recherche et divers seg-ments d’audience.

Suite à la libéralisation des médias en2003, l’Indonésie a connu un rapidechangement de sa production et de sestendances de consommation. Les pro-grammes d’information ont connu la plusforte croissance de temps d’antenne (de9 % en 2003 à 22 % en 2007) suivis desprogrammes d’actualités et d’éducation(8 % en 2003 à 16 % en 2007). Cetteévolution reflète l’intérêt croissant de lapopulation indonésienne pour les émis-sions liées à l’actualité, à l’information età l’éducation.

À travers son étude, Swisscontact s’estrendue compte que ce secteur compéti-tif était très peu conscient des opportu-nités offertes par le marché des PME, etignorait comment s’adresser à ce seg-ment et à cette audience ayant des be-soins en information bien particuliers.Convaincre les grands acteurs des mé-dias n’a cependant pas été facile.

Faciliter l’accès des entreprises à l’information : la télévision au service des PME en Indonésie 31

L’étude montrait par ailleurs que les PMEn’étaient souvent pas conscientes desavantages de l’accès à l’information ouavaient des difficultés à y accéder. Parexemple, à Flores, l’une des provincesles plus pauvres de l’Indonésie, les pe-tits producteurs de vanille et de noix decajou ne connaissaient pas les engraissusceptibles d’améliorer leurs rende-ments.

Ce décalage entre ce que savent les pe-tits entrepreneurs et ce qu’ils devraientsavoir dans le contexte actuel de forteévolution des technologies de l’infor-mation persiste pour deux raisons. Toutd’abord, malgré l’existence de moyenspour accroître la productivité agricole,les compétences agricoles demeurentlargement traditionnelles et les nouvel-les méthodes suscitent souvent la mé-fiance. Deuxièmement, la circulationde l’information par le bouche à oreilleimplique des risques de préjugés et dedésinformation qui n’aident pas les agri-culteurs.

En outre, le fait d’opérer dans le secteurinformel, ce qui est le cas de beaucoupd’entre eux, renforce la probabilité de pas-ser à côté des opportunités de croissance.

La première approche de Swisscontacta consisté à promouvoir la productiond’une émission centrée sur les PME au-près des chaînes de TV. Plusieurs tenta-tives de discussions se sont cependantsoldées par des échecs en raison de lamauvaise connaissance de Swisscontactdu mode de fonctionnement du dépar-tement de la production, notamment dumodèle économique.

Les maisons de production fournissenthabituellement aux chaînes de télévi-sion un prototype de programme avecdes annonceurs et sponsors préalable-ment identifiés. Dans ce contexte,Swisscontact est apparu aux chaînescomme une maison de production sansprogramme ni sponsors.

Cette première tentative a permis àSwisscontact de comprendre qu’elle avaitune connaissance insuffisante des res-sorts, motivations et modèles écono-miques des chaînes de télévision.

Dans un deuxième temps, l’approche deSwisscontact a consisté à renforcer d’a-bord sa crédibilité et sa cote de confianceauprès des médias.

En 2003, une grande maison d’édition,également acteur influent des médias,PT. Tempo Inti Media, cherche un par-tenaire pour promouvoir le lancementd’un Prix des PME. Ayant entendu par-ler du travail de Swisscontact auprès desPME, il contacte l’agence suisse pourqu’elle devienne membre du jury etconseiller. Cette collaboration fructueuse,répétée au fil des ans, renforce la crédi-bilité de Swisscontact en tant qu’expertsur les questions liées aux PME.

L’agence dispose à ce moment-là d’unnouveau point d’entrée pour approcherles responsables des médias indonésiensdécisionnaires sur le contenu des pro-grammes. Elle contacte ainsi le départe-ment actualités de la SCTV en mettanten avant son expertise. Cette dernièreest justement à la recherche de pro-grammes innovants et voit dans les PMEun public encore non touché jusque-là.


LE MANQUE D’ACCÈS ÀL’INFORMATION : UN PROBLÈME

CENTRAL DES PME

Différentes enquêtes et études condui-tes en Indonésie ont montré que l’ac-cès à l’information est un problème es-sentiel pour les petites et moyennesentreprises.

Pour mieux cerner les problèmes liésau manque d’information des PME,Swisscontact a mené une enquête auprèsde 300 personnes aux revenus moyensà faibles du Nord et de l’Est de Jakarta en2006. L’enquête a révélé un certain nom-bre de conclusions intéressantes.

Par exemple, 57 % des personnes inter-rogées ont indiqué qu’elles manquaientd’information sur la manière d’élaborerun bon plan d’affaires. Cinquante sixpour cent ont déclaré manquer d’infor-mations sur la façon de démarrer uneentreprise, et 45 % n’avaient aucune idéequant au moyen d’obtenir un crédit pourlancer leur entreprise.

LA STRATÉGIE DESWISSCONTACT : TRAVAILLERAVEC UNE GRANDE CHAÎNE

DE TÉLÉVISION

Face à ces constats, Swisscontact a misau point une stratégie visant à travailleravec les médias afin de les aider à ren-forcer leurs compétences pour :

➤ prendre en compte les besoins d’in-formation des PME en tant que public ;

➤ vendre les petites entreprises commeun marché potentiel aux annonceurset publicitaires ;

➤ identifier les questions intéressantesà porter au niveau du dialogue po-litique.

Cette stratégie a débouché sur le souhaitde travailler avec une grande chaîne na-tionale de télévision, SCTV, pour déve-lopper une émission dédiée aux PME.

L’INTERVENTION :UN LONG CHEMIN

JUSQU’À LA DIFFUSION

Après six mois de discussion, un nou-veau programme de la SCTV voit lejour : Cabe Rawit, du nom d’une variétéde piment. D’une durée de 5 à 7 minu-tes, il est diffusé tous les lundis dans lecadre d’un programme populaire d’ac-tualités et consiste à présenter une PMEen mettant en évidence ce qui fait saparticularité et la façon dont elle par-vient à surmonter ses difficultés. En2007, 43 PME sont ainsi présentées dansl’émission télévisée.

Swisscontact mobilise son expertise pourfournir une assistance technique afin detrouver les PME à présenter, renforcer lescapacités du personnel des chaînes detélévision et réaliser une évaluation duprogramme. La SCTV paye la produc-tion et le temps d’antenne. L’agenceconduit également des études d’impactpour déterminer les effets de l’émissionsur les entreprises.


Outre les chaînes de télévision, l’évolu-tion des mentalités gagne d’autres ac-teurs. Les journalistes voient l’intérêt decouvrir des sujets en lien avec les PME,les publicitaires constatent que les pro-grammes sur les PME attirent une au-dience intéressant beaucoup les marquesqui cherchent à toucher un public pluslarge. Au second trimestre 2008, lesbanques et d’autres entreprises com-mencent à montrer de l’intérêt poursponsoriser l’émission Cabe Rawit.

La popularité du programme fait évoluerle comportement de nombreux autresacteurs, chercheurs, gouvernement, mai-son de production, éditeurs, etc., vis-à-vis des petites et moyennes entreprises.

Pour ce qui concerne les PME elles-mêmes, les impacts attribuables au pro-gramme sont également positifs. Aprèsavoir attiré l’attention des médias, les en-trepreneurs ayant fait l’objet d’une émis-sion se déclarent plus sûrs d’eux. Ils ontégalement une meilleure connaissancedes produits et services offerts par d’au-tres PME, ce qui se traduit par une aug-mentation des transactions entre entre-prises. Les PME filmées sont égalementcontactées par différents types d’acteurset se voient proposer des crédits, deséquipements issus de nouvelles techno-logies, des lieux d’exposition, des for-mations, etc.

L’établissement de contacts, la constitu-tion de réseaux et le meilleur accès àl’information ont pour effets mesurablesune augmentation des revenus (+ 18 %en moyenne), de la clientèle (23 %) etde la création d’emploi (21 %).

Des questions demeurent cependant.D’abord les sponsors n’ont pas suivi au-tant que prévu. Ensuite, au niveau desPME, s’il existe des données sur les effetspour les entreprises filmées, il est encoretrès difficile de connaître les effets de l’é-mission sur les téléspectateurs. Commenta-t-elle influencé leur perception et leurattitude vis-à-vis de l’entreprenariat etdes services d’information dédiés auxentreprises ? Démontrer les effets sur leniveau de pauvreté des populations dansla zone du projet est encore plus diffi-cile en l’absence de données et de mé-thodologie d’impact.

En 2006, le coût opérationnel total dela composante médias du projet ACCESS,qui comprend d’autres activités que CabeRawit, est de 68 000 USD (coût du per-sonnel national et international compris).À ce montant s’ajoutent 32 000 USDcorrespondant au coût des activités. Pourl’année 2008, le coût opérationnel prévuest de 40 000 USD et le coût des activi-tés de 20 000 USD. Swisscontact em-ploie deux personnes à temps plein pource programme particulier.

En termes de coûts directs — coûts deproduction, temps d’antenne et coûtd’achat des données d’enquête —Swisscontact a contribué au programmeCabe Rawit à hauteur de 23 000 USD.Les partenaires ont apporté 133 000 USD,ce qui correspond à un levier de 5,7, soitun bon rapport.


DE NOMBREUX IMPACTSPOSITIFS, MAIS PAS TOUS

SIMPLES À MESURER

SCTV fait partie des chaînes de télévi-sion les plus regardées en Indonésie.Pour la chaîne, les résultats de ce pro-gramme novateur sont considéréscomme bons. La part d’audience deCabe Rawit de 12,6 %, au-dessus de lanorme de 10 %, est considérée commetrès bonne.

En 2007, Swisscontact mène deux dis-cussions thématiques de groupe avecles téléspectateurs et constate que ceux-ci perçoivent l’émission comme sti-mulante, montrant que l’on peut fairebeaucoup avec des matériaux et des pro-cessus simples.

Le succès de Cabe Rawit amène appa-remment d’autres acteurs à prendreconscience de l’intérêt des PME : en lesvoyant à la fois comme un groupe ciblepour lequel une programmation nova-trice peut être développée, et commeun public intéressant pour les annon-ceurs. À partir de février 2007, plusieurschaînes concurrentes commencent à dif-fuser leurs propres programmes dédiésaux PME.

LE BON RAPPORTCOÛT-BÉNÉFICE

DE L’INTERVENTION

LES ENSEIGNEMENTSDU PROJET

L’intervention peut être considéréecomme une réussite à plusieurs titres :

➤ elle a répondu à un véritable besoinen information exprimé par les PME,en mettant en évidence grâce à l’é-mission quelles sont les activités quifonctionnent et pourquoi ;

➤ elle a consolidé la réputation deSwisscontact en tant que facilitateurdans le domaine de l’innovation auservice des PME ;

➤ Swisscontact a été capable de faireparticiper au financement des parte-naires du secteur privé ainsi que d’au-tres bailleurs, maintenant ainsi sespropres coûts directs à un niveau pro-portionnellement modeste ;

➤ le succès du programme va certaine-ment permettre à Swisscontact de lan-cer d’autres programmes en faveurdes PME avec la participation d’ac-teurs du secteur privé ;

➤ la participation des autres acteurs apermis à Swisscontact de garantir l’ap-propriation de l’initiative par d’autres.

Le premier enseignement du projet,Swisscontact le tire de l’échec de l’ap-proche initiale. L’agence avait penséqu’une bonne idée, corroborée par desétudes, allait tout simplement se vendred’elle-même sur le marché, du momentqu’un peu d’argent était mis à son ser-vice. Cette hypothèse était renforcéepar la nature concurrentielle du secteurdes médias en Indonésie. Ce dontSwisscontact n’avait pas conscience, c’estque le premier test d’un acteur du sec-teur privé vis-à-vis d’un partenaire po-tentiel consiste à s’assurer de la crédi-bilité de ce dernier.

La seconde approche a permis àSwisscontact de sortir de son rôle deprestataire de service pour se concen-trer davantage sur la mise en relation etl’implication des différents partenaires,permettant la pérennité de l’initiative.

Une fois que le marché perçoit les pos-sibilités jusque-là ignorées, il les intègreet facilite ainsi le retrait du facilitateur.Identifier les opportunités non exploi-tées, investir une part de ses propres res-sources pour faire venir d’autres acteurs,convaincre ces acteurs que l’idée répond


à un véritable besoin du marché et lesaider à voir sa valeur économique —toutes ces actions sont la marque d’unestratégie durable d’intervention en fa-veur du développement des PME.

Si l’on devait identifier des facteurs deréussite spécifiques, on citerait la répu-tation du facilitateur (pour attirer despartenaires et les mettre en confiance, ilfaut jouir soi-même d’une bonne crédi-bilité), le partenariat avec les médias(Swisscontact a respecté les forces de sespartenaires et s’est concentrée sur sonpropre point fort, à savoir mettre en re-lation les acteurs du marché pour par-venir à un service commercial durable),et la mesure de l’impact (l’un des aspectsles plus difficiles dans les projets decoopération, pas encore totalementsatisfaisant dans ce projet).

Le suivi des effets pose problème. Laquestion demeure de savoir commentles PME exploitent les informations dif-fusées dans le cadre de l’émission et dansquelle mesure leurs décisions sont in-fluencées par cette information. Tout pro-jet futur de collaboration avec les mé-dias dans le but de développer le marchéde l’information aux PME devra consi-dérer très sérieusement cet aspect avantde concevoir les interventions.

À l’heure où est écrit ce rapport, le pro-jet a encore une durée de vie d’un an etdemi. Exploiter l’expérience internatio-nale en matière d’étude d’impact dansle secteur des médias devrait aiderSwisscontact à améliorer son modèle etsa mesure de l’impact. L’agence va éga-lement réviser l’accord passé avec SCTVpour centrer davantage son rôle sur lamise en relation de la chaîne de télévisionavec les autres prestataires de services.

Swisscontact prévoit aussi d’élargir sonengagement auprès des journalistes etde leurs associations pour contribuer àdéfinir leur rôle dans le développementdu marché des services d’informationdédiés aux PME. Il souhaite aussi tra-vailler avec d’autres prestataires de ser-vices (sociétés de production, établisse-ments de formation, etc.).

Le projet va approfondir sa compréhen-sion des structures d’incitation (quelstypes d’incitation, pour qui, comment)pour garantir la pérennité à long terme,et examiner de plus près comment fonc-tionne l’offre de services dans le secteurdes médias. ■


LA POURSUITE DU PROJET

Intégrer la dimensiondu financement dansl’analyse de filière :le cas de la filière mangueau ChiapasBourns N., Fertziger I.,

Incorporating financeinto value chainanalysis - Case study:Ataulfo Mango valuechain in Chiapas,Mexico,microREPORT #110,USAID, 2008, 22p.


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Source : http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=26574_201&ID2=DO_TOPIC

Les contraintes de financement ne figurent pas toujours au rang des principales dif-ficultés des entreprises d’une filière. Les analyses de filières n’accordent néanmoinspas toujours l’attention qu’il convient à la dimension de financement : elles traitentparfois les aspects financiers dans un second temps, ou comme un élément se rap-portant à un seul niveau de la filière, au lieu de les considérer comme partie intégrantede la filière dans son ensemble et de reconnaître qu’ils influencent sa dynamique.L’étude de cas de la mangue Ataulfo du Chiapas décrit une approche consistant à in-tégrer dans le cadre général d’une analyse de filière l’étude de ses aspects financiers.

Cette étude s’inscrit dans les acti-vités associées au projet AFIRMA(Access to Rural Finance for the

Microenterprise) de l’USAID (voir enca-dré plus loin). Le projet a sélectionné lafilière de la mangue Ataulfo sur la based’une rapide étude des activités agrico-les du Mexique, en retenant les critèressuivants : la compétitivité actuelle et po-tentielle de la filière, son organisation,sa pertinence d’un point de vue social(nombre et profil socioéconomique desacteurs) et sa pertinence du point de vuede la biodiversité.

L’étude a été menée par une équipe mul-tidisciplinaire comprenant un expert entraitement et commercialisation des fruitsconnaissant le secteur de la mangue auMexique et des membres de l’équipe duprojet AFIRMA, spécialistes des servicesfinanciers, pour permettre une diversitédes points de vue.

L’équipe a décidé de faire coïncider l’en-quête de terrain avec la saison de récoltedes mangues, de façon à bénéficier d’unemeilleure compréhension des dyna-miques de la filière. Outre les entretiensréalisés pendant la récolte, l’équipe estretournée sur le terrain à la fin de la pé-riode de récolte (mai 2008) pour présen-

ter et valider les résultats au cours d’unatelier participatif organisé à Tapachula.

Les enquêtes de terrain ont été précé-dées par une étude des données dispo-nibles visant à réunir des informationssur la filière et sa dynamique de finan-cement. L’équipe a cherché à réunir lesinformations disponibles sur :

➤ les tendances historiques du secteurde la mangue en général et de la va-riété Ataulfo en particulier (qualité, de-mande, offre, commerce, concurrence,saisonnalité, géographie, biologie) ;

➤ les données de production (volumede production, surfaces, rendements,coûts, traitements, irrigation, etc.) ;

➤ les coûts de transformation (transportdepuis le lieu de production, embal-lage, traitement, stockage, transportjusqu’au lieu de vente) ;

➤ les coûts de distribution/vente (cer-tification/inspections, pertes, type etnombre d’intermédiaires, modalitésde paiement, etc.) ;

➤ les coûts d’exportation (mise enconformité, transport, frais d’inter-médiation) ;

➤ la répartition des rentes et alloca-tions au sein de la filière ;

➤ les relations et coûts de financement

(besoins de financement exprimés,rôle des financements intra-filière,coûts nominaux et réels, transparencedes prix, institutions financières four-nissant des services, montants, condi-tions et coûts) ;

Intégrer la dimension du financement dans l’analyse de filière : le cas de la filière mangue au Chiapas 35

➤ le rendement de l’activité à chaqueniveau de la chaîne.

L’équipe s’est également intéressée à lacirculation de l’information et à la dy-namique des relations commercialesentre acteurs, lesquelles ont des impli-cations importantes pour le financement.

Les aspects financiers ont été considé-rés tout au long de l’analyse comme unélément transversal.

Le tableau ci-dessous synthétise les in-formations que l’équipe a cherché à ob-tenir par le biais des entretiens et de l’é-tude des données secondaires.


PERSONNE INFORMATIONS CENTRALES INFORMATIONSINTERROGÉE LIÉES AU FINANCEMENT

Acheteurs (fruits frais) Dynamiques entre producteurs, intermédiaires Conditions de paiement (échéances etet marchés finaux, notamment : perspective conditions de paiement des producteursglobale et tendances du marché, conditions et et des intermédiaires) :volumes requis, prix, conditions de paiement. ● offre de facilités de financement ;Personnes à interroger : ● facilitation d’affacturage ou de crédit● intermédiaires et marchés locaux ; bancaire ;● grossistes ; ● importance perçue du crédit.● détaillants/supermarchés ;● exportateurs ;● importateurs sur les marchés finaux.

Transformateurs Présence locale, besoins en volume et ● Besoins en capitaux d’investissement.agro-industriels qualité, termes et conditions ; étude ● Offre et conditions de prêts/avances

particulière de : aux producteurs ou avances en intrants● opérations de séchage ; et mise en conformité des producteurs.● projet de réalisation de jus concentré.

Entreprises Compréhension des relations avec les ● Accès au crédit commercial pour prêtde conditionnement producteurs, volumes commercialisés, prix, aux producteurs.

types d’opération de conditionnement pour : ● Accès aux capitaux d’investissement● le marché national ; auprès des importateurs.● les marchés d’exportation, dont normes ● Accès aux institutions financières

phytosanitaires et de traçabilité. bancaires et non bancaires.● Offre et conditions de prêts/avances

aux producteurs ou avances en intrantset mise en conformité des producteurs.

● Informations sur les performancesdes producteurs, potentiellement utilespour les institutions financières.

Associations Données historiques disponibles sur Comprendre les options existantesde producteurs le secteur, volumes de production, prix, dans la zone en matière de services

conformité phytosanitaire. Accès aux financiers.producteurs et autres acteurs de la filière.

.../...

Informations recherchées au cours de l’étude



PERSONNE INFORMATIONS CENTRALES INFORMATIONSINTERROGÉE LIÉES AU FINANCEMENT

Producteurs Pour les producteurs petits, moyens et grands, Comprendre les besoins élémentaires encomprendre les coûts de production, services financiers (fonds de roulementrendements, éléments clés et dynamique avec et investissement), notamment :les autres acteurs pour : ● comment les producteurs veulent● production irriguée classique ; utiliser/pourraient utiliser les services ● production pluviale classique ; financiers ;● production biologique irriguée ; ● leur propension à investir dans● production biologique pluviale la mise à niveau de leur entreprise ;

● l’accès aux services financiers desinstitutions financières bancaires etnon bancaires, présence locale ;

● accès aux financements commerciauxet conditions ;

● conditions des avances de fruits (facilitéde financement offerte à l’acheteur).

Fournisseurs d’intrants Comprendre la disponibilité des intrants et Comprendre la disponibilité, l’éligibilité,les améliorations de rendement les conditions associées à la fournitureapproximatives en fonction de : l’utilisation de crédits commerciaux ou d’avances.des intrants, l’irrigation, la conversion à laculture biologique et la certification.

Prestataires de services Présence locale d’institutions financières Présence locale et expérience dans lefinanciers formels prêtant ou intéressées à prêter au secteur secteur : volume de crédit, nombre

mangue, du point de vue des acteurs d’emprunteurs, conditions,de la filière. remboursement, perspectives.

Autorités locales et Obtenir des données et comprendre la ● Conditions d’accès aux lignes de créditnationales disponibilité des subventions (par ex. irrigation, publiques pour les institutions.

conversion à la culture biologique) de : ● Conception des subventions financières.● ministère de l’Agriculture (SAGARPA) ; ● Volume de portefeuille et nombre● Agence agricole de l’État du Chiapas ; d’emprunteurs parmi les producteurs● APHIS - PPQ (certificateur USDA) ; de mangues.● associations, conseil phytosanitaire ;● programmes de crédit et de garantie

du gouvernement (FIRA, FIRCO,Financiera Rural).

Recherche / Données sur la production, tendances, ● Études existantes sur le financementUniversités / Services rendements, techniques, difficultés, potentiel de la filière mangue.de vulgarisation de la variété :

● Institut national de recherche agricole(NIFAP) ;

● universités (UNACH).

Informations recherchées au cours de l’étude (suite)

L’analyse spécifique menée par l’équipesur les aspects de financement a portésur quatre principaux axes :

➤ les caractéristiques des financementsinter-entreprises existants entre ac-


teurs de la filière (appelés finance-ments ou crédits « commerciaux ») ;

➤ l’accès aux financements de tiers (ins-titutions bancaires et non bancaires) ;

➤ les flux d’information sur les transac-tions commerciales et leur utilisationpotentielle pour la conception de ser-vices financiers ;

➤ le potentiel d’expansion des servicesfinanciers de tiers aux acteurs de lafilière.

Le schéma ci-dessous « Flux financiersformels et informels de la filière de lamangue Ataulfo au Chiapas » montre lesflux financiers (en rouge), superposésaux flux de produits au sein de la filière.

Les flux financiers recouvrent à la foisles services financiers formels et les fi-nancements commerciaux internes.

L’épaisseur du trait des flèches traduitl’importance des flux, suivant les obser-vations faites sur le terrain.


ANALYSE PROPREÀ LA DIMENSIONDE FINANCEMENT

Flux financiers formels et informels de la filière de la mangue Ataulfo au Chiapas

Supermarchésnationaux

Boutiqueindépendante /marché local

Conditionnement

Grossiste /Marché central Exportateur /

intermédiaire

Distributeur

Supermarchésétrangers

Consommateur étranger~ 20 000 tonnes

Consommateur national~ 60 000 tonnes

Filière des fruitstransformés

~ 20 000 tonnes

Producteur /conditionneur /

exportateurmoyen à grand,verticalement

intégré(~ 5)

Producteurmoyen à grand

(~ 300)

Petit producteur(~ 5 500)

Intermédiairelocal

Autres programmesde subvention

publics

FIRA

Vulgarisation /assistance technique

Recherche etdéveloppement

Flux de produits

Flux financiers

Légende

Institutionsfinancières formelles

Traitementset engrais

Pépinières /production variétale

Systèmesd’irrigation

Pour comprendre le rôle présent et po-tentiel du financement dans une filièredonnée, il est utile de comprendre lesdynamiques du crédit commercial (par-fois qualifié de financement direct), au-trement dit les flux financiers ou avan-ces (de liquidités et de produits ouservices) formels et informels accordésentre acteurs de la filière. À premièrevue, le crédit commercial semble n’avoiraucun coût nominal pour le bénéficiaireet il est souvent présenté ainsi ; mais l’a-nalyse des flux révèle souvent des coûtsà la fois explicites et implicites.

Collecter des informations sur le créditcommercial permettant d’en estimer lecoût n’est pas aussi simple qu’il y paraît.D’abord ces flux financiers prennent sou-vent la forme d’avances en produits ou


intrants, et les coûts sont souvent moinsque transparents ou difficiles à appré-hender, particulièrement lorsque les fluxcirculent dans les deux sens (du clientau fournisseur et vice-versa), à différentsmoments de la saison, comme on l’ob-serve dans la filière de la mangue Ataulfo.

En outre, ces flux peuvent également êtrecompris dans des offres de services inté-grées, associés à de l’assistance, du conseil,etc., assez fréquentes quoique peu orga-nisées et difficilement quantifiables.

Dans la filière de la mangue Ataulfo, dif-férents types de financements commer-ciaux interviennent entre les importateurset les entreprises de conditionnement,particulièrement pendant les quelquesmois précédant la récolte.

Ils peuvent prendre différentes formes :

➤ prêts assortis de contrats formels pré-cisant les conditions — l’équipe aobservé que certains prêts portaientun taux d’intérêt nul mais donnaient

lieu à une commission implicite sousla forme de conditions de commer-cialisation moins favorables ; d’au-tres étaient assortis d’un taux d’inté-rêt explicite ;

➤ prêts en engrais ou autres intrants —l’entreprise de conditionnementachète les intrants (à un prix intéres-sant grâce au volume) et les avanceaux producteurs ; dans certains casl’économie profite aux producteurs,dans d’autres la différence est empo-chée par l’entreprise d’emballage ;

➤ prêts à long terme finançant des in-vestissements — moins fréquents, l’é-quipe a observé deux cas d’importa-teurs ayant octroyé ce type de crédit,palliant des lacunes bancaires.

Le crédit commercial joue un rôle im-portant, ne serait-ce que par le simplefait d’offrir une option lorsque les servi-ces d’institutions financières font défaut.Mais il comporte aussi des inconvénients.


LES PRATIQUES EXISTANTESDE CRÉDIT COMMERCIAL

AVANTAGES INCONVÉNIENTS

Entreprise ● Aide à garantir le volume requis pour ● Le crédit n’est pas toujours le meilleurde conditionnement assurer la rentabilité de l’activité et satisfaire usage à faire d’un capital assez rare,

la demande des acheteurs. en particulier dans un secteur en● Réduit le risque de non-remboursement croissance.

(de la part des producteurs) car le ● Le crédit est généralement étrangerremboursement est déduit du montant au cœur de métier d’une telled’achat des fruits. entreprise.

Producteur ● Parfois seule possibilité de crédit. ● Généralement limité à du crédit en● Le calendrier de remboursement est bien fonds de roulement à court terme.

adapté au cycle agricole. ● Peut limiter les options de● Le taux d’intérêt nominal (quand il y en commercialisation.

a un) est souvent inférieur à celui de ● Un seul acteur (entreprise deprêteurs tiers. conditionnement) détient normalement

l’accès exclusif à l’historique de créditdu producteur.

● Le coût total (commissions, coûts detransaction et impact sur le prix devente) est peu clair, difficile à calculer,et peut s’avérer supérieur au tauxd’un crédit externe.

Principaux avantages et inconvénients du crédit commercialentre entreprises de conditionnement et producteurs

Si le flux de crédit commercial s’orientegénéralement plutôt dans le sens des-cendant (des acheteurs vers les produc-teurs), il peut aussi suivre un mouvementascendant. C’est notamment le cas pen-dant la récolte et immédiatement après,des producteurs vers les entreprises deconditionnement et de ces dernières versles importateurs et supermarchés, trèspuissants au Mexique, qui sont en posi-tion de passer des commandes à desconditions draconiennes prévoyant unpaiement à 30-60 jours.

On observe dans la filière de la mangueAtaulfo que les besoins en trésorerie decourt terme déterminent souvent le choixdu canal de commercialisation des fruits.Une entreprise de conditionnement ex-plique qu’elle ne peut pas vendre auxsupermarchés nationaux parce que lesproducteurs avec lesquels elle traite sonthabitués à une échéance de paiementde 1 ou 2 semaine(s), tandis que le super-marché impose un délai de règlementde 45 à 60 jours.

L’affacturage pourrait être une solutionmais les entreprises de conditionnementaffirment que les marges auprès dessupermarchés sont si faibles qu’elles ren-dent le coût de l’affacturage prohibitif.


namiques internes de celle-ci ; il faut doncchercher à en déterminer à la fois les im-plications et l’acceptation par les acteurs.

tir sur le long terme, en raison d’un pro-blème de baisse de la productivité ren-contré par certains d’entre eux, sans quel’on puisse en déterminer la cause. Aucuneréponse scientifique n’a été apportée pourle moment. De toute évidence, si ce pro-blème reste sans réponse, cela constitueraune contrainte majeure pour la filière.

Les institutions financières qui pourraientavoir les structures appropriées et un in-térêt à prêter aux acteurs de la filièrepeuvent être regroupées en quatre caté-gories générales :

➤ Les banques : elles ne prêtent géné-ralement que quand elles peuvent lefaire sans risque ou sans utiliser leurpropre capital (voir encadré FIRA).

➤ Les sociétés de financement agricoletendent à se spécialiser dans le fi-nancement des cultures sur la basede modèles de scoring paramétriquesdéfinis par le fonds de crédit agricoleFIRA, mais peu d’entre elles ont uneexpérience leur permettant d’évaluerd’autres flux et dépenses, et peu fonc-tionnent en dehors du dispositif FIRA.

➤ Les institutions de microfinance : lesmeilleures d’entre elles ont une bonnecompréhension des budgets des mé-nages ruraux et peuvent offrir aux pe-tits producteurs différents types deproduits de prêt de groupe ou indivi-duels, et dans certains cas aussi del’épargne, mais elles ont souvent uneexpertise limitée en agriculture et desproduits conçus plutôt pour des com-merçants urbains ou semi-urbains.

➤ Les mutuelles d’épargne et de crédittendent à baser leurs produits de cré-dit sur l’épargne détenue et ont unecapacité limitée à adapter les condi-tions de remboursement aux flux detrésorerie agricoles.


LES FLUX D’INFORMATION

Pour comprendre le potentiel d’expan-sion des services financiers, il est né-cessaire de savoir comment se fait la cir-culation d’informations dans la filière.Par exemple, les entreprises de condi-tionnement disposent souvent de don-nées sur les producteurs collectées dansle cadre de leurs transactions ou pourdes besoins liés aux normes de traçabi-lité. Ces informations peuvent constituerune base utile pour des institutions fi-nancières formelles cherchant à servirdes associations de producteurs.

Par ailleurs, il est important de compren-dre les motivations des acteurs de la fi-lière accordant des crédits commerciaux.En ce qui concerne les entreprises deconditionnement, il semble que ce ser-vice joue un rôle important pour assurerun volume minimum de production.

L’injection de capitaux externes dans lafilière est susceptible de modifier les dy-

ACCÈS AUX SERVICESFINANCIERS FORMELS

Si l’offre de crédit commercial a desavantages, elle a aussi d’importantes li-mites. Une filière en croissance rapideest généralement en manque de capi-taux et n’a par conséquent pas de capi-tal excédentaire à prêter, ni un avantageconcurrentiel à le faire.

Au Mexique, les chaînes de supermar-chés et les principales entreprises deconditionnement sont en forte croissanceet ont, les unes comme les autres, un in-térêt important à ce que les producteursaient accès à du crédit.

Les services financiers formels pourraientcouvrir au moins une partie de ces be-soins. Mais au Mexique, les institutionsfinancières en général et les banques enparticulier sont réticentes à prêter à desactivités agricoles, particulièrement cel-les impliquant des petits producteurs, àcause des risques réels et perçus et descoûts de transaction élevés.

Pour comprendre le degré d’accès auxservices financiers formels, l’équipe aanalysé la capacité des institutions fi-nancières à comprendre et servir la fi-lière et la capacité des clients à accéderaux services offerts.

L’équipe a constaté que les institutionsfinancières de la région n’avaient pasune idée claire des possibilités et risquesassociés au crédit à la filière de la man-gue Ataulfo, en dépit de la croissance etde la compétitivité de cette niche et mal-gré la concurrence croissante entre lesétablissements financiers.

Il est à noter toutefois, que l’établisse-ment financier public Financiera Ruralcommence à développer des produitspour le secteur et a approché l’associa-tion locale de producteurs de fruits. Enoutre, le FIRA (Fonds rural et agricolepublic), intéressé par le secteur, a l’in-tention de continuer à le servir.

L’équipe a constaté une demande impor-tante de crédit à court terme, mais une fai-ble propension des producteurs à inves-

LE RÔLE POTENTIEL DESSERVICES FINANCIERS DANS

L’AMÉLIORATION DE LA FILIÈRE

L’analyse de la filière de la mangue Ataulfoau Chiapas montre qu’elle souffre de pointsd’achoppement importants qui ne peu-vent pas être résolus par le développe-ment des services financiers, notammentle besoin de recherches et de recomman-

Pour en savoir plus

Sur la filière mangue

> Ataulfo Mango in Chiapas: A ValueChain Analysis, microREPORT #109,USAID, 2008.

http://www.microlinks.org/ev_en.php?

ID=26572_201&ID2=DO_TOPIC

> Upgrading in the Ataulfo Mango ValueChain in Chiapas, microNOTE #46,USAID, 2008.

http://www.microlinks.org/ev_en.php?

ID=26755_201&ID2=DO_TOPIC

Sur le financement des filières

> Identifier les besoins de financementdes filières : analyse de quatre filièresau Mali, d’après microREPORT #81,USAID, 2007, in « L’Actualité desservices aux entreprises » no 14,décembre 2007, p. 35-38.

http://www.gret.org/ressource/bds.asp

dations sur les problèmes de productivité.Le financement n’est pas la source des dif-ficultés premières de la filière.

Ceci étant dit, le développement de l’of-fre de services financiers peut jouer unrôle pertinent pour aider la filière à s’a-méliorer. Les crédits externes pourraientnotamment permettre de financer : la tran-sition de débouchés nationaux vers desdébouchés internationaux, la transitionvers un mode de production biologique,l’amélioration de la productivité grâce auxtechnologies, la création d’une usine detransformation régionale pouvant tirer partides fruits de moindre qualité, etc.

Les données dont disposent un certainnombre d’entreprises de conditionne-ment sur les producteurs dans le cadrede leurs activités et pour des raisons detraçabilité pourraient constituer un bonpoint de départ pour des institutions fi-nancières motivées capables de prêter àcette filière. On peut imaginer créer uneapplication venant s’ajouter à un logi-ciel de traçabilité existant, pour faciliterla collecte de données.

La conception d’une offre financière sus-ceptible de contribuer au développe-ment de la filière doit prendre en compteles aspects suivants :

➤ les besoins de trésorerie à courtterme déterminent souvent le choixdu canal de commercialisation ; d’au-tres aspects de la filière sont souvent


sous-optimisés à cause des contrain-tes de financement ;

➤ les flux de financement explicites etimplicites internes à la filière, ainsi queles conditions et les dates auxquelles ilsont lieu constituent des informationsintéressantes pour la conception deservices financiers formels ;

➤ l’étude des dynamiques du créditcommercial peut renseigner sur lesrelations de pouvoir et la gouver-nance de la filière ;

➤ les tendances en matière d’offre et dedemande ainsi que les informationssur les coûts et les prix au sein de lafilière donnent une première indica-tion de l’attractivité potentielle pourles financements du secteur privé ;

➤ les processus de paiement existantsau sein de la filière peuvent être ex-ploités pour réduire les coûts de tran-saction de services financiers ;

➤ la compréhension des flux d’infor-mation actuels et potentiels peut for-tement contribuer à la connaissanceet à la gestion du risque ;

➤ l’intérêt futur des institutions financiè-res à apprendre à mesurer et gérer lesrisques et les coûts dépendra en grandepartie de la nécessité pour elles deprendre des risques, du fait de laconcurrence croissante, pour servir lesniches agricoles telles que celle-ci. ■


Qu’est-ce que le projetAFIRMA ?

AFIRMA (Access to Rural Financefor the Microenterprise) est un pro-jet financé par l’USAID et mis enœuvre par Development Alter-natives, Inc. (DAI). Lancé en 2004,il a pour objectif de contribuer audéveloppement d’un secteur de lamicrofinance efficace au Mexique,offrant des services financiers pé-rennes aux segments de marchésmal servis des zones rurales et ur-baines.

L’un des objets spécifiques du pro-jet consiste à soutenir le déve-loppement des filières agricolesdu pays par le biais, entre autresmoyens, de services financiersaméliorés aux acteurs de ces fi-lières.

Le projet doit durer jusqu’en 2009.

http://www.dai.com/work/project_

detail.php?pid=80

Exemple d’un crédit bancaire garanti par le fonds FIRADans ce schéma, l’entreprise de conditionnement, le producteur, ou les deux,fournissent une garantie de 30 % en numéraire qui est déposée à la banque,FIRA apporte une garantie de 63 %, et la banque supporte le risque à hauteurdes 7 % restants (elle obtient souvent des garanties supplémentaires sous laforme de matériel, etc.). La banque accède ensuite aux fonds du FIRA (100 %publics), prête à l’entreprise de conditionnement, laquelle détient un contratde prêt unique avec la banque et s’engage à prêter pour la saison aux produc-teurs à hauteur de 4 000 pesos (un peu plus de 400 dollars US) par hectare, àpartir de septembre, le remboursement devant s’effectuer en mangues au coursde la récolte en février et mars.

Le taux d’intérêt nominal sur les prêts observé par l’équipe était de 1,7 % parmois, ou de 20 % par an, plus une commission d’accès de 3,22 % chaque foisque l’entreprise de conditionnement accède à la ligne de crédit globale lui per-mettant de prêter aux producteurs. En supposant que la ligne de crédit n’a étéutilisée qu’une seule fois, que tous les remboursements ont été effectués dansles délais, et que le total de la garantie a été restitué à la fin du cycle, le tauxde rendement interne annuel pour la banque (correspondant à peu près autaux d’intérêt effectif) est de 42,1 %.

http://www.dai.com/work/project_detail.php?pid=80

http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=26572_201&ID2=DO_TOPIC


Évaluer l’impact desinterventions M4P :l’expérience du projet Katalyst

Bekkers H.,Miehlbradt A.,Roggekamp P.,How to assess ifmarkets work betterfor the poor :Experiences fromthe Katalyst Projectin Bangladesh,in EnterpriseDevelopment andMicrofinance, Vol. 19,no 2, juin 2008,p. 120-136.


Avec l’aimableautorisationde Practical ActionPublishing.

41

Source : Abonnement à l’adresse http://practicalactionpublishing.org/?id=sed_journal

Comment évaluer les résultats et l’impact sur la pauvreté des projets de développementdu secteur privé ? Face à la demande croissante de rapports d’impact, les projets peu-vent se doter de systèmes de suivi internes produisant des informations utiles à lafois pour la gestion du projet et pour l’estimation de l’impact sur les entreprises etla réduction de la pauvreté. Katalyst, projet mené au Bangladesh dans le but d’a-méliorer le fonctionnement de marchés ciblés et la participation des pauvres à cesmarchés, a mis en place un système suivant une approche intermédiaire de l’étuded’impact. L’article synthétisé ici montre comment ce système est utilisé pour éva-luer l’impact du projet dans le domaine de la pisciculture au Bangladesh.

LA SPÉCIFICITÉ DES PROJETSSUIVANT UNE APPROCHE

« SYSTÉMIQUE »

Si les bailleurs de fonds, gouverne-ments et autres acteurs expriment une

demande croissante pour la documen-tation des résultats des projets de déve-loppement du secteur privé, force est deconstater que peu de projets parviennentencore à fournir ces informations.

Les opérateurs savent assez rarementau préalable quelles actions exactesvont être entreprises ;

➤ dans le cadre de changements systé-miques, il est difficile de déterminerqui a bénéficié directement de l’in-tervention et quels en sont les béné-ficiaires indirects ;

➤ les interventions visant à traiter lescauses profondes des faiblesses desystèmes, les chaînes causales liantles interventions à l’impact sur la pau-vreté sont longues et soumises à denombreux autres facteurs d’influence.

Le système mis en place par Katalyst suitune approche d’impact intermédiaire ;il repose sur une série d’indicateurs fon-dés sur un modèle de causalité présentéplus bas. Le système n’est pas conven-tionnel dans la mesure où il vise à four-nir des informations utiles à la fois pourla gestion interne et pour le reporting ré-gulier des impacts de l’intervention.

Les projets « M4P » (« Making MarketsWork for the Poor »), et autres projets vi-sant à réduire la pauvreté via le déve-loppement des marchés et la promotiondes changements systémiques, rencon-trent des difficultés particulières dans cetexercice, pour plusieurs raisons :

➤ les interventions portent sur des systè-mes qui environnent et affectent lespauvres, sans ciblage ni interaction di-recte avec les bénéficiaires, lesquelspeuvent choisir de réagir ou non auxnouvelles incitations ou opportunités.Les projets M4P ne peuvent donc pasidentifier leurs bénéficiaires à l’avance ;

➤ ces projets commencent souvent pardes interventions minimales, ajustéespar la suite en fonction des réactions.

LE PROJET KATALYST DANSLE SECTEUR PISCICOLE

Le projet Katalyst, financé par DFID, laDDC et Sida, et mis en œuvre parSwisscontact et la GTZ, vise à augmen-

ter les revenus et favoriser la créationd’emplois au sein des populations pau-vres en améliorant la compétitivité decertains secteurs ciblés. Katalyst travailleavec le secteur public et le secteur privépour renforcer les marchés d’appui im-portants pour les secteurs d’intervention.

Katalyst a commencé à travailler dans lesecteur de la pisciculture dans un dis-trict du centre du Bangladesh (Faridpur)en 2004. Environ 42 000 paysans, inter-médiaires, détaillants et écloseries étaientalors impliqués dans l’élevage de pois-sons en bassins dans cette région. La ma-jorité des personnes travaillant dans cesecteur vivaient au-dessous du seuil depauvreté. La demande de poisson estforte au Bangladesh et les rendementsgénéralement assez bons.

Le constat relatif au secteur était le sui-vant : la qualité des intrants et les mau-vaises pratiques d’élevage empêchaientles petits éleveurs d’exploiter pleinementle potentiel du marché. Taux de morta-lité élevé du fait d’une mauvaise ali-mentation, de mauvaises techniques demanipulation et de transport, pratiquesd’élevage obsolètes et inappropriées ontconduit Katalyst à développer un en-semble d’interventions en collaborationavec trois associations locales de pisci-culteurs.

Fin 2006, l’une de ces interventions, unprogramme de formation des écloseries,était prête à se soumettre à une évalua-tion d’impact.

Les écloseries vendent les jeunes pois-sons soit directement aux paysans, soità des intermédiaires qui se chargent deles transporter et de les revendre. Dansle cadre de cette relation avec les éle-veurs et les intermédiaires, les éclose-ries fournissent également des informa-tions sur le mode de transport ou d’éle-vage, par exemple comment préparerun bassin, nourrir les poissons, etc. Leséleveurs sont très demandeurs de cesinformations et les sources fiables leursont précieuses.

La logique de l’intervention est repré-sentée par le schéma ci-contre. Le pro-gramme de formation des écloseries aété mis en œuvre d’avril à août 2005 au-près de 400 écloseries.

Katalyst a commandité une étude d’im-pact pour tester les liens de causalité clésde sa logique d’intervention. Cette inter-

Évaluer l’impact des interventions M4P : l’expérience du projet Katalyst 42


Logique d’intervention en formation des écloseries piscicoles

Impact sur niveaude pauvreté

Impact auniveau sectoriel

Impactau niveau

des entreprises

Effets au niveaudu marchédes services

Réalisationsau niveaudu marchédes services

Activités

Augmentationdes emplois

Augmentationdes revenus

Meilleurenutrition

Les partenaires sont appuyés dans la conception de modulesde formation.

Katalyst identifie des partenaires susceptiblesd’offrir des formations aux propriétaires d’écloseries

sur les techniques d’élevage piscicole.

Les partenaires forment les propriétaires d’écloseriesà fournir des informations sur la gestion des bassins

lors de la vente des jeunes poissons.

Les propriétaires d’écloseries sont bien informés sur la gestiondes bassins d’élevage et motivés à fournir des informations.

Les producteurs trouvent des informations sur la gestionde leur bassin d’élevage.

Les rendements des éleveursaugmentent, les coûts diminuent.

Les éleveurs appliquent leurs nouvellesconnaissances dans la pratique.

Les bénéfices des éleveurs augmentent.

La production de poissons augmente dans la zone.

D’autreséleveurs

sont incitésà améliorerla gestionde leurélevage.

vention n’étant pas le seul facteur sus-ceptible de produire des changementsdans le secteur de la pisciculture àFaridpur, Katalyst souhaitait que l’éva-luation permette d’isoler la contributionde son programme des autres facteurspotentiels.

La conception de l’étuded’impact sur le secteur piscicole

Une étude quasi-expérimentale a étéconçue. Des groupes expérimentaux etdes groupes de contrôle ont été consti-tués parmi les écloseries, parmi les inter-

médiaires et parmi les éleveurs piscico-les. L’étude a été complétée par des en-tretiens approfondis.

Trois questionnaires ont été administrés(un par groupe d’acteurs) pour identi-fier les changements intervenus dans lataille de l’entreprise, les volumes, lespratiques, les investissements, les liensd’affaires et les flux d’information surune période de trois ans. La mesure del’impact était fondée sur les différencesobservées entre le groupe expérimentalet le groupe témoin.

Les résultats de l’étudeet l’impact sur la pauvreté

Les principales conclusions ressortantde l’étude étaient les suivantes :

➤ les échanges d’information entre lesécloseries, les éleveurs et les inter-médiaires avaient augmenté au coursde la période (de manière significa-tive par rapport aux groupes témoins) ;

➤ les écloseries formées et les éleveursqu’elles servaient avaient augmentéleurs investissements dans les alevins,la nourriture et les traitements médi-caux et amélioré leurs techniques d’é-levage, en conséquence de quoi letaux de mortalité avait baissé danstous les groupes expérimentaux ;

➤ la productivité avait augmenté plus for-tement dans les groupes expérimen-taux que dans les groupes témoins,d’autant plus chez les micro-éleveurs ;

➤ le montant des bénéfices était de 6 %plus élevé dans le groupe expéri-mental, mais sans que la différencepuisse être considérée comme signi-ficative.

L’étude qualitative menée par Katalystconfortait les hypothèses de changementsformulées dans la logique d’intervention.

Sur la base de l’étude, Katalyst a estiméque l’intervention avait augmenté les re-venus de 6 750 pisciculteurs ayant di-rectement tiré parti des informations desécloseries et 12 000 pisciculteurs ayantindirectement profité des connaissancesdes intermédiaires ou d’autres éleveurs.

Le coût de l’intervention se montait àenviron 25 000 USD (coûts directs, sa-lariaux et frais généraux).



Katalyst a estimé que sur trois ans, l’in-tervention avait permis d’augmenter lesrevenus des éleveurs d’environ 140 000USD. L’augmentation est la plus signifi-cative chez les éleveurs les plus petits etdonc les plus pauvres. Il n’a cependantpas été possible d’estimer à partir desdonnées de l’étude quelle proportion depersonnes avait pu sortir de la pauvretégrâce à l’intervention.

L’étude a montré que le programme deformation des écloseries avait accéléréla croissance du secteur, créant par làdes emplois supplémentaires pendant lasaison la plus active.

L’étude indiquait également que l’aug-mentation des volumes de productioninduisait une augmentation de laconsommation de poisson des ménagesde pisciculteurs (jusqu’à 18 %).

explorer de manière plus approfondie lesnombreux liens entre activités et réductionde la pauvreté propres aux programmesde développement des marchés.

Si les chaînes logiques sont spécifiquesà chaque intervention ou secteur, ellescouvrent généralement :

➤ les résultats immédiats (outputs) quevise Katalyst au niveau des marchésdes services aux entreprises, commele nombre de prestataires formés ;

➤ les changements induits par l’inter-vention (outcomes) sur les marchésde services, comme l’améliorationdes services offerts et l’augmentationdu nombre de PME clientes ;

➤ les changements dans le comporte-ment des PME du secteur, commel’adoption de nouvelles pratiques parles paysans ;

➤ les changements dans les perfor-mances des PME du secteur, commel’augmentation de la productivité etdes bénéfices ;

➤ l’entrée de nouvelles entreprises dansle secteur, favorisée par l’améliora-tion des performances des entrepri-ses directement concernées par l’in-tervention ;

➤ l’augmentation des revenus et la créa-tion d’emplois résultant de l’améliora-tion des performances des entrepriseset de l’entrée de nouvelles entreprisesdans le secteur, ainsi que tout autre im-pact propre à réduire la pauvreté.

Les acteurs du projet définissent alors unou deux indicateurs pour chaque niveaude la chaîne logique, qui permettrontd’évaluer si les changements attendus seproduisent et dans quelle mesure.

Au début de l’intervention, les change-ments attendus dans les indicateurs sontestimés sur la base d’expériences, d’é-tudes existantes, d’avis d’experts ou dedonnées de performances comparées.Ces projections fournissent des pointsde repère et permettent de vérifier quel’action est sur les bons rails.

Évaluation des changementset estimation de l’impact

Katalyst a collecté des données sur lesindicateurs clés aux différents niveauxde la chaîne logique à l’aide d’enquê-

LE SYSTÈME DE SUIVIET D’ÉVALUATION D’IMPACT

DE KATALYST

Ayant reçu en 2005 une recommanda-tion prônant le suivi et l’évaluation del’impact du projet jusqu’aux effets sur lapauvreté, Katalyst s’est efforcé de met-tre en place un système permettant defournir non seulement des données rai-sonnables sur l’estimation de l’impact,mais aussi des informations utiles auxdirigeants et au personnel de terrain pourpiloter les interventions dans le sens dela réduction de la pauvreté.

La logique d’impact –fondement du système

Pour chaque intervention et pour chaquesecteur, les responsables et équipes deterrain conçoivent une chaîne logiqued’impact (voir schéma précédent). Celle-ci commence avec les activités du pro-jet et se termine par les effets sur la ré-duction de la pauvreté (augmentationdes revenus, création d’emplois et au-tres avancées sociales).

Les chaines logiques d’impact sont simi-laires aux cadres logiques, mais comp-tent généralement plus de niveaux pour

tes, d’entretiens et d’observations. Lesévaluations combinent toujours des mé-thodes quantitatives et qualitatives.

Pour isoler les changements attribuablesà la seule intervention, les évaluationsdoivent collecter des informations sur lasituation qui prévalait avant le début del’intervention, sur les changements inter-venus suite à l’intervention, et sur leschangements qui seraient intervenusmême en l’absence d’intervention.

Selon les secteurs et les interventions, laconception quasi-expérimentale n’estpas toujours faisable, notamment lorsqueles interventions peuvent influencer aussile groupe témoin. Dans ce cas, le projetdoit avoir recours à d’autres méthodespour isoler les changements attribuablesau projet (entretiens avec les prestatai-res sur les raisons des changements, com-paraison avec les moyennes nationalesou historiques, etc.).

Pour la plupart des secteurs, Katalystcommande des enquêtes larges (échan-tillon de quelques centaines de person-nes), tous les deux ans, pour obtenir desdonnées statistiquement significativessur les changements.

Le personnel des projets développe unplan de suivi et d’évaluation pourchaque chaîne logique d’impact, quispécifie les types de méthodes d’éva-luation utilisées. Les campagnes de col-lecte d’information sont planifiées pourles différents niveaux de la chaîne lo-gique en fonction du moment auquel leschangements peuvent raisonnablementêtre attendus.

Consolidationdes données d’impact

Katalyst s’emploie à agréger les résul-tats des évaluations d’impact des diffé-rentes activités pour être en mesure derendre régulièrement des comptes sursa contribution globale à la réductionde la pauvreté.

Bien que le projet puisse contribuer àréduire la pauvreté de diverses maniè-res, la plus significative et la plus cou-rante consiste dans l’augmentation desrevenus et des opportunités d’emploi despauvres. Katalyst consolide les chiffresrelatifs aux revenus des petits entrepre-neurs, paysans et travailleurs, ainsi qu’au


nombre d’emplois pérennes équivalentplein temps créés.

Katalyst est ainsi parvenu à une premièresérie de chiffres consolidés en 2007.Ceux-ci évaluent l’impact des cinq pre-mières années du projet, sur la base dedonnées collectées et de projections pre-nant en compte le fait que certaines ac-tivités menées en 2007 ne produirontpas d’impact avant 2009.

D’ici 2009, les cinq premières annéesdu projet auront directement bénéficiéà environ 730 000 éleveurs et entre-preneurs, et indirectement à 950 000de plus. Katalyst estime que dans cettepériode, le projet aura contribué à créer183 000 emplois nouveaux (en équiva-lent plein temps), concernant essentiel-lement des travailleurs journaliers et despersonnes sans terre, comptant parmi les50 % de Bangladais vivant en dessousdu seuil de pauvreté.

Conserver un système gérable

Katalyst s’est rendu compte qu’évaluerles changements et les impacts interve-nus dans l’ensemble des secteurs d’in-tervention pouvait consommer beaucoupde temps et d’argent. C’est pourquoi uncertain nombre de décisions ont été pri-ses pour trouver un juste équilibre entrela précision et le coût du système.

➤ Les hypothèses formulées sur l’am-pleur des changements peuvent être

fondées sur des sources secondaires,des avis d’experts ou des estimationsdu personnel relevant de l’expérienceet d’observations.

➤ Katalyst compte sur l’effet de dé-monstration (imitation des pratiquesà succès) pour stimuler la producti-vité et l’entrée de nouveaux acteursdans le secteur en évolution. C’estl’une des raisons qui incitent à déve-lopper des marchés plutôt que d’ap-puyer directement des entreprises par-ticulières. Lorsque cet effet est sus-ceptible de se produire, Katalyst leprend en compte dans ses chaînes lo-giques d’impact.

➤ L’accélération de la croissance dansun secteur donné stimule souvent lacroissance dans d’autres secteurs del’économie ; Katalyst a décidé de nepas prendre en compte ces impactsindirects dans les études d’impact etrésultats consolidés.

➤ Les interventions de Katalyst ont-ellesdes effets négatifs sur certaines en-treprises, qui souffriraient par exem-ple d’un déplacement de clientèlevers les entreprises bénéficiant du pro-jet ? Katalyst s’efforce de travaillerdans des secteurs à fort potentiel decroissance dans lesquels les risquesde « déplacement » sont minimes.Cependant, ils peuvent se produiredans des secteurs arrivant à satura-tion ou à croissance lente. L’organisa-tion est en train de développer des

Pour en savoir plus

> M. de Ruyter de Wildt, Accelerating Growth in the Pond Fish Sector,Katalyst Case Study no 4, 2007, 40 p.

http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/659/KatalystPondFish.pdf

> EES (European Evaluation Society), EES statement : The importanceof a methodologically diverse approach to impact evaluation –specifically with respect to development aid and developmentintervention, 2007, 4 p.

http://www.europeanevaluation.org/download/?noGzip=1&id=1969403


directives internes pour tenir comptede ce risque.

➤ Katalyst ne s’est pas doté d’un sys-tème formel de détection des effetsimprévus de ses interventions, maisle personnel s’efforce de déterminerles éventuels effets imprévus (positifsou négatifs) à l’occasion de visites deterrain ou d’interactions avec les ac-teurs du marché (des questions à cesujet sont également intégrées auxquestionnaires d’entretien).

➤ Dans un souci de simplicité, Katalystcalcule généralement les données


d’impact en faisant l’hypothèse queseuls les impacts observés dans lestrois ans qui suivent une interventionpeuvent être attribués à celle-ci.

Exploiter les informationspour piloter l’intervention

L’un des enjeux clés concernant le sys-tème de suivi et d’évaluation de l’impactconsiste pour Katalyst à s’assurer que lesinformations produites par ce systèmeservent systématiquement à alimenter

la prise de décision à tous les niveauxdu projet.

Le projet entreprend une revue dechaque marché tous les six mois. À cetteoccasion, le personnel et les responsablesanalysent la stratégie de marché globaleainsi que les progrès des interventionssur les marchés. Les résultats mis en évi-dence par le système de suivi-évaluationau cours des six mois passés sont étu-diés afin de faire ressortir les succès, pro-blèmes et enseignements éventuels. Ilssont ensuite utilisés pour la planificationdu semestre suivant. ■


Développement desMPME au Cambodge :résultats du projetCambodia MSME de l’USAID

DAI, Strengtheningmicro, small andmedium enterprisesin Cambodia.Final Report, USAID,octobre 2008.


Le projet Cambodia MSME de renforcement des micro, petites et moyennes entre-prises rurales est mené par l’USAID au Cambodge depuis 2005. Il vise la promo-tion de la compétitivité de plusieurs filières (porc, poisson, et briques et tuiles) parla mise en œuvre d’une approche de facilitation et de développement de marché.Le projet s’est efforcé de suivre et d’évaluer chaque composante de ses activités eta commandité deux études pour mesurer les résultats atteints. Ces études ont per-mis de collecter des données permettant une bonne vision quantitative des effets duprojet. Les choix de conception, la mise en œuvre et les premiers résultats des cinqcomposantes du projet sont détaillés dans le rapport final sur le projet rédigé par DAIen octobre 2008.

PRINCIPES OPÉRATIONNELSDE L’INTERVENTION

46

Source : http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/677/MSMECambodiaFinalReportOct08.pdf

Les évènements politiques et militairesdes quarante dernières années ont

laissé le Cambodge dans un état de ruinepolitique, économique et culturelle. Lesrécents progrès de la croissance écono-mique, en particulier dans les secteurs dutextile et du tourisme, sont prometteurs ;mais la forte inflation et la corruption en-démique empêchent les populations pau-vres de tirer réellement bénéfice de cedéveloppement. Les entreprises ont peud’accès à l’information sur le marché, peude canaux de commercialisation, et peud’incitation à améliorer leurs produits.Les relations entre le secteur public et lesecteur privé se caractérisent par une trèsforte méfiance et un manque de canauxde dialogue, empêchant les entrepreneursde communiquer sur leurs difficultés etde défendre leurs intérêts.

Dans ce contexte, le projet CambodiaMSME a été conçu pour suivre une ap-proche par filière, sur la base d’analyses

sous-sectorielles approfondies et confor-mément à un certain nombre de princi-pes présentés dans l’encadré de la pagesuivante.

Le projet a débuté en octobre 2005 avecun mandat de trois ans pour promouvoirle développement de quatre des pro-vinces les plus pauvres du Cambodge :Kratie, Kampong Cham, Svay Rieng etPrey Veng. En octobre 2007, le projets’est étendu pour inclure les provincesde Kampong Speu et Kandal.

Le projet compte cinq composantes, dé-taillées plus bas. Sa conception et le choixde ses cibles se sont fondés sur une séried’analyses préalables. Au départ, l’équipeprojet a réalisé une rapide analyse devingt sous-secteurs dans les quatre pro-vinces cibles. L’objectif était d’évaluer lepotentiel d’intervention en fonction detrois critères : potentiel économique, po-tentiel de développement et faisabilitéde développement du secteur.

Le projet est ainsi parvenu à une liste decinq filières : briques et tuiles, porcs,poissons, machines agricoles et noix decajou. Suite à une évaluation plus pous-sée des cinq filières, le projet en a fina-lement retenu trois : porcs, poissons etbriques/tuiles.

Une fois les filières sélectionnées, le pro-jet s’est employé à identifier ses bénéfi-ciaires. Pour cela, il a suivi une théoriedéveloppée par l’un des responsables duprojet sur la base de son expérience auCambodge. Celui-ci a estimé que 30%au plus des entreprises d’une filière don-née étaient prêtes à adopter de nouvel-les méthodes ou à expérimenter de nou-velles opportunités de marché, et enmesure de le faire.

Il a établi une typologie décrivant cinqtypes d’entreprises (voir le tableau ci-contre), les deux premiers types consti-tuant les 30 % d’entreprises devant êtreciblées par le projet.

Le modèle opérationnel repose sur la for-mation de groupes d’intérêt, essentielsdans la réussite du projet. Ces groupessont constitués de 10 à 25 entreprisesd’une filière, menant le même type d’ac-tivité (producteurs par exemple) ou desactivités de type différent (par exemplefournisseurs, producteurs, commerçants).Les membres sont issus d’une même zonegéographique (village ou commune).

Les groupes sont informels et temporai-res. Ils ont vocation à jouer le rôle deplate-forme d’échanges et de relais pourle projet ; ils peuvent disparaître lorsquele projet a atteint ses objectifs, ou perdu-rer si les membres y trouvent un intérêt.

Développement des MPME au Cambodge : résultats du projet Cambodia MSME de l’USAID 47

Le projet demande aux membres de cesgroupes un engagement informel à par-ticiper aux activités du projet, à assisteraux réunions, à fournir des retours aupersonnel du projet et à partager des in-formations non confidentielles sur leursactivités. Seuls les plus motivés restent.

Les groupes d’intérêt sont utilisés commedes points de leviers. En faisant béné-ficier des entrepreneurs motivés deconseils techniques, le projet espère dif-fuser au-delà du groupe, grâce au relaisque représente chacun des membres au-près de son environnement.


➤ Orientation marché : étude du marché et de son po-tentiel de croissance préalable à la conception des inter-ventions dans la filière.

➤ Pérennité : conception d’interventions qui pourront per-durer après retrait du projet.

➤ Faible niveau de coût : conception d’interventions per-mettant une participation raisonnable des participantsaux coûts.

➤ Bénéfices partagés : conception d’interventions bénéfi-ciant à plusieurs types d’entreprises dans la filière.

➤ Pas de subvention des transactions : dans la mesure dupossible, les subventions ne doivent pas interférer dansles transactions financières.

➤ Effet de levier : ciblage des interventions sur les pointsde levier permettant de toucher un grand nombre et dif-férents types d’entreprises.

➤ Progressivité : construction progressive de relations, deconnaissances et de compétences visant la pérennité.

➤ Promotion des exportations : promotion des exporta-tions locales, provinciales, nationales et internationalespour encourager un développement économique plusrapide et plus pérenne.

➤ Innovations : utilisation des nouvelles technologies pourpromouvoir les réductions de coût et l’amélioration dela qualité.

CIBLAGE DES BÉNÉFICIAIRES

RÉPARTITION PROFIL

10 % LEADERS. Entrepreneurs indépendants, enclins aux risqueset adoptant rapidement les nouveautés. Cherchentactivement de nouvelles informations et investissent dansde nouveaux produits ou des améliorations de produits.

20 % SUIVEURS. Prudents et moins enclins au risque.N’investissent dans des nouveautés que lorsque le marchéa montré leur rentabilité.

50 % PEU RÉACTIFS. Opposés à la prise de risque. Doivent êtrepoussés ou se voir proposer des incitations dénuées derisque pour essayer de nouvelles approches.

10 % OPPOSÉS AU CHANGEMENT. Détracteurs, ceux-civont contrecarrer les efforts de développement par intérêtpersonnel ou par conservatisme.

10 % PRÉCAIRES. Non seulement résistants au changement, maisfacilement enclins à abandonner l’activité. Préfèrent vendredes actifs et sortir du marché ou trouver un emploi salarié.

Typologie des entreprises cambodgiennes dans une filière donnée

Principes opérationnels du projet Cambodia MSME

COMPOSANTE 1 - Améliorer laperformance des entreprises duprojet dans les filières choisies

La première composante vise à faciliterla prestation d’assistance technique et fa-voriser le développement des entrepri-ses de la filière choisie.

Les activités consistent essentiellementà faciliter la mise en relation des forma-teurs potentiels et des entreprises, à for-mer des groupes d’intérêt, faciliter la for-mation, organiser des visites d’entreprisesprovinciales ou internationales. Ce voletcomprend aussi des ateliers de forma-tion en gestion d’entreprise destinés àcibler des lacunes spécifiques.

● Visites d’entreprises

La raison d’être des visites d’entreprisesest double : réunir les producteurs et au-tres acteurs pertinents (commerçants,


agents de la fonction publique, etc.) dansun même bus (ou avion) et leur montrercomment leurs activités sont menéesailleurs.

Ils sont censés non seulement absorberde nouvelles informations et reproduirece qu’ils ont vu, mais aussi discuter en-semble de ce qu’ils ont vu ; ce cadre doitaider à briser la méfiance qui caracté-rise les relations commerciales et les re-lations public-privé au Cambodge.

Les groupes de visite comprennent 10 à25 participants qui participent aux coûtset contribuent à déterminer les objectifsde la visite. Outre les visites de provinceà province, des visites internationalesont aussi été organisées, en Thaïlande,au Vietnam, en Malaisie et aux États-Unis. Elles ont permis aux participantsde découvrir une gamme plus large detechniques de production, de pratiquesde gouvernance du secteur et de struc-tures associatives.

● Ateliers de formation

Dans la composante 1, le projet offreaussi une assistance directe aux pro-ducteurs sous la forme d’ateliers de for-mation prévoyant une participation auxcoûts. Après une étude approfondie desbesoins, le projet a commandé le déve-loppement de quatre formations cour-tes : Mon entreprise fait-elle un béné-fice ?, Fidéliser ses clients, Marketing,Dans quoi dois-je investir ? Quatre au-tres formations sont venues complétercette série par la suite. Le projet a en-gagé plusieurs ONG et IMF, dont leCEDAC, la COSECAM et Concern pourtester et améliorer les cours. À la fin duprojet, une poignée d’ONG utilisaientle cours pour former des entrepreneurs.

COMPOSANTE 2 - Améliorerla compétitivité de la filière

La composante 2 vise à encourager desacteurs existants à apporter leurs servi-ces aux producteurs. Il promeut aussil’organisation de forums professionnelset foires commerciales pour favoriser larencontre des acteurs et les liens com-merciaux.

● Promotion de services intégrésde la part des fournisseurs

À l’origine, le projet a cherché à identi-fier des prestataires de services com-merciaux avec lesquels il pourrait tra-vailler pour faciliter l’offre de servicesaux acteurs de la filière. Il s’est vite renducompte qu’il existait très peu de presta-taires, et que les bailleurs avaient sou-vent directement fourni ou subventionnéces services par le passé, ne favorisantpas l’émergence d’acteurs privés.

Cherchant à connaître les besoins les plusimportants, le projet a découvert que l’undes principaux obstacles à la croissancedes filières porc et poisson était la trèsmauvaise connaissance du bon usage desmédicaments et vaccins. Les intrants pré-sents sur le marché étaient en outre sou-vent périmés et assortis d’instructionsdans des langues autres que le khmer.

C’est pourquoi, plutôt que de faire émer-ger de nouveaux prestataires ou d’ap-puyer des prestataires existants, le pro-jet s’est efforcé de convaincre desfournisseurs d’intrants d’accorder plusd’attention aux besoins d’informationsdes producteurs ruraux. Il a rapidementcommencé à collaborer avec Medivet,l’un des plus gros fournisseurs d’intrantsporcins du pays.

Medivet a accepté d’organiser une ses-sion de formation pour les producteursde l’un des groupes d’intérêt de la filièreporcine de Prey Veng. Ses ventes ayantgrimpé de 50 % immédiatement après laformation, il n’a pas été difficile de leconvaincre de continuer. Grâce à ce suc-cès, d’autres fournisseurs ont égalementaccepté d’offrir des séances de formation.

Le coût du service étant intégré dans leprix des intrants, les producteurs assis-tent à la formation gratuitement. Ils payentune contribution à ce service lorsqu’ilsachètent les intrants, après avoir appriscomment les utiliser. Ils apprécient que


FILIÈRE NOMBRE GROUPES NOMBRE MEMBRES

Porc 19 515

Poisson 10 264

Brique et tuile 3 24

Groupes d’intérêt constitués par Cambodia MSME

LES CINQ COMPOSANTESDU PROJET

● À partir de septembre 2006,le projet a organisé environ unevisite de province à provincepar mois. Au cours de la pre-mière, 21 membres de la filièreporcine (éleveurs, fournisseursd’intrants et marchands) deSvay Rieng ont visité des en-treprises plus développées dansles provinces de Prey Veng.

les fournisseurs viennent à eux et les for-ment à l’utilisation des aliments de bonnequalité et des traitements vétérinaires.

Un autre axe de la composante 2consiste à appuyer les agents vétérinai-res locaux (« village livestock agents »,VLA). Les VLA sont des vétérinaires for-més par le gouvernement pour offrir leursservices aux paysans sur une basepayante. Ces agents sont mal formés,vendent des produits périmés ou frela-tés et vivent bien mal de leur activité.Contrairement à ce qui avait été anti-cipé, les VLA ont bénéficié des effets desformations intégrées. Conscients de l’im-portance des conseils vétérinaires, lesproducteurs ont fait davantage appel àeux. De leur côté, les VLA ont amélioréleur service, notamment grâce aux ses-sions de formation des fournisseurs.

● Foires et forums professionnels

Cambodia MSME a organisé deux foirescommerciales provinciales en 2008, dansles provinces de Kampong Cham et PreyVeng. Ces foires visent à promouvoir ledéveloppement des débouchés com-merciaux et la communication entre en-treprises en dehors de Phnom Penh. Dansla province de Kampong Cham, la foirea accueilli 60 stands d’entreprises et en-viron 15 000 visiteurs.

Le projet a organisé une série de forumsprofessionnels en 2007 et 2008 pourréunir des acteurs qui ont rarement l’oc-casion de communiquer. Les forumsavaient pour objectif de discuter de ques-tions comme les normes de qualité, lesspécifications techniques, ou encore laqualité des intrants.

Au cours du premier forum avec les ac-teurs de la filière briques et tuiles, il s’est


avéré que les fabricants de matériauxn’avaient jamais réalisé d’étude de la de-mande à Phnom Penh, alors que la ca-pitale connaît un véritable boom deconstruction. Après avoir discuté avecdes entreprises de construction, quiavaient apporté des échantillons debriques et de tuiles conformes à leursbesoins, les investissements dans les en-treprises fabriquant ces produits ontgrimpé en flèche.

COMPOSANTE 3 - Améliorerl’accès des MPME au financement

Sur constat des fortes contraintes de fi-nancement rencontrées par les entrepri-ses en milieu rural, le projet a cherché àidentifier les difficultés opérationnellesspécifiques liées au financement dansles filières ciblées.

Au départ, l’approche consistait à aiderà résoudre les problèmes existant aussibien du côté de l’offre (auprès des insti-tutions financières) que du côté de la de-mande de services financiers. L’analysemontrait que les filières ciblées souf-fraient de huit problèmes principaux :

➤ manque de fonds de roulement ;

➤ manque de titres fonciers et d’autresgaranties reconnues ;

➤ manque d’information sur les facilitésde crédit ;

➤ opinion courante négative de l’en-dettement ;

➤ rejet de la condition de garantie d’untiers ;

➤ taux d’intérêt effectif habituellementsupérieur au taux annoncé ;

➤ conditions de remboursement in-flexibles de la part des institutions fi-nancières ;

➤ manque d’intérêt des institutions fi-nancières pour les petites structuresaux revenus irréguliers.

Le projet s’est attaqué aux difficultés af-fectant la demande, notamment en four-nissant des cours sur la comptabilité etl’emprunt bancaire, et à celles affectantl’offre, notamment en étudiant la possi-bilité d’un système de garantie del’USAID. Mais aucune de ces initiativesn’a été fructueuse.

Un consultant a été recruté pour exa-miner de plus près les flux de crédit à

l’intérieur des filières cibles. Cette étudea établi que la première source de fi-nancement dans les filières consistaitdans du crédit intégré dans les transac-tions entre entreprises. Le projet a doncmodifié son approche pour se centrersur l’amélioration des liens d’affaires in-tégrant du crédit.

Les foires commerciales, forums, for-mations et visites d’entreprises se sontavéré les premiers véhicules de cette ac-tivité, consistant d’abord à promouvoirl’information et la communication entreentreprises. À la fin du projet, la plupartdes entreprises ciblées avaient fortementaugmenté le montant de leurs investis-sements. Le projet a par ailleurs déve-loppé un guide de réduction des risquespour les IMF intéressées à faire du cré-dit aux entreprises de la filière porc.

COMPOSANTE 4 - Améliorerl’environnement des affaires

La plupart des difficultés liées à l’envi-ronnement des affaires au Cambodgeviennent de deux problèmes : unmanque de dialogue entre le secteur pu-blic et le secteur privé, et un manque deresponsabilisation des représentants pu-blics vis-à-vis des actions allant à l’en-contre des intérêts des entreprises na-tionales. L’objectif de la composante 4était de favoriser la communicationpour aider les autorités publiques à laprise de conscience des difficultés dusecteur privé.

Les groupes d’intérêt constitués dans lecadre du projet sont progressivement de-venus un lieu de discussion sur les dif-ficultés des entreprises liées à un envi-ronnement des affaires peu favorable.Sur cette base, Cambodia MSME a for-malisé des groupes de travail appelésCommunity Working Groups (CWG),composés des entrepreneurs les plusmotivés à faire pression pour améliorerleurs conditions cadres.

Le projet a fourni un appui aux CWG eta pu identifier avec eux les principalescontraintes à la croissance de la filièreporc. Sur cette base, il les a aidés à cons-truire leur activité de lobbying auprès dugouvernement.

L’une des menaces relevées par les grou-pes concernait l’importation à très bas


● Près de 2 000 producteurs,commerçants, vétérinaires etautres entrepreneurs de la fi-lière porc ont assisté à des for-mations tout au long du pro-jet. Suite à ces formations, letaux de mortalité des jeunesporcs a fortement chuté et lestemps de production ont étéréduits de moitié.

Pour en savoir plus

> Site Internet du projet :

http://www.cambodiamsme.org

coût de porcs d’engraissement en pro-venance du Vietnam. Suite à une actionde lobbying de 256 producteurs deporcs, le gouvernement a décidé un mo-ratoire de huit mois sur toutes les im-portations de porcs non réglementées.

L’enjeu de cette composante est de par-venir à aider les groupes à faire remon-ter les revendications du niveau local auniveau provincial, puis au niveau natio-nal. Là encore, les visites d’entrepriseset les forums professionnels se sont avérédes moyens efficaces.

Début 2008, un conseiller senior en ré-glementation est venu rejoindre l’équipepour développer des activités de renfor-cement de capacités des décideurs na-tionaux. Deux séminaires ont été orga-nisés pour cinquante représentants desautorités de réglementation issus de dif-férents ministères.

COMPOSANTE 5 - Appuiaux personnes vulnérableset victimes de trafics

Au cours de la deuxième année du pro-jet, l’USAID a augmenté le financementdu projet pour adjoindre une cinquièmecomposante. Celle-ci vise à aider lesCambodgiens vulnérables à l’exploita-tion ou ayant déjà été victimes d’ex-ploitation sexuelle ou de trafic de main-d’œuvre.

Le projet travaille avec la COSECAM,une ONG locale spécialisée, dans lesprovinces de Svay Rieng, KampongCham et Prey Veng. Au départ, l’objec-tif du projet était de réintégrer ces per-sonnes dans les filières ciblées parCambodia MSME. Il est vite apparu que


la forte stigmatisation sociale de ces grou-pes dissuadait les entreprises de travailleravec eux.

L’appui a donc pris la forme de forma-tions simples à la vente de certains pro-duits ou services, accompagnées deconseil et de suivi. Cette composanteprenant à revers le modèle suivi dans lesautres composantes (ciblage de « ga-gnants » servant de points de levier pouraméliorer l’ensemble de la filière), elle estgérée de manière indépendante.

hension des spécificités des activitésdes MPME de la part de ces institu-tions de financement ;

➤ le développement de structures as-sociatives doit être un processus or-ganique ; les entreprises ont besoind’une bonne raison commerciale pourles inciter à identifier leurs difficultéset à s’associer avec d’autres entrepri-ses pour résoudre ces problèmes ;

➤ les MPME cambodgiennes ne font pasnaturellement de planification à longterme ; par conséquent, il est néces-saire de faciliter la planification stra-tégique des activités ;

➤ enfin, l’effet de démonstration a unimpact majeur sur les investissementsdes entreprises. Dans un environne-ment où la majorité des entreprisesveulent voir fonctionner une tech-nique avant de consacrer du tempset de l’argent à l’adopter, le projet aconstaté qu’exposer des entrepre-neurs à de meilleures pratiques deproduction et de gouvernance étaittrès fructueux.

Voir le tableau « Quelques indicateursdes résultats du projet CambodiaMSME » page suivante.


● Le projet emploie une per-sonne à plein temps pour pro-mouvoir la couverture média-tique des visites, réussitesexemplaires, programmes deformation, forums et foirescommerciales. Il coordonneégalement la réalisation de do-cumentaires vidéo des visitesd’entreprises.

ENSEIGNEMENTS

Les principaux enseignements tirés par lepersonnel du projet au cours de sa miseen œuvre sont les suivants :

➤ l’absence de relations entre acteurs dela filière est l’un des principaux obs-tacles à la croissance économique desentreprises rurales cambodgiennes ;

➤ il est important d’impliquer plusieurstypes de MPME dans les interventionsdu projet, plutôt que de travailler surun seul type d’acteur (tels que les pro-ducteurs) ; cela contribue notammentà ce que tous les participants de la fi-lière acquièrent une meilleure com-préhension de leur rôle dans l’amé-lioration de la compétitivité dusecteur ;

➤ l’amélioration de la compétitivité vis-à-vis des importations dépend del’augmentation de la productivité, del’amélioration des techniques et desliens d’affaires, mais il peut être né-cessaire de plaider en faveur de laprotection des industries naissantesdans des environnements extrême-ment sous-développés (bien que lacompétitivité du commerce doive êtrel’objectif final) ;

➤ la plupart des crédits d’investissementdes MPME au Cambodge proviennentdu cercle proche et des fournisseurs.Il est donc important de faciliter lesrelations entre fournisseurs et entre-prises ;

➤ les IMF cambodgiennes offrent rare-ment les produits ou services adap-tés à la majorité des MPME. Il est doncnécessaire d’améliorer la compré-



COMPO- INDICATEUR OBJECTIF RÉSULTAT % DE % D’AUGMEN-SANTE L’OBJECTIF TATION

1 1.1. Variation moyenne > 2 890 poissons/MPME 1 863 64 128du volume des ventes > 16,4 porcs/MPME 38 232 462des entreprises concernées > 540 334 tuiles/MPME 338 701 63 125par le projet

1.2. Variation moyenne > 2 154 $/MPME (poisson) 3 637 $ 169 337du montant des ventes > 1 290 $/MPME (porc) 3 786 $ 293 587des entreprises concernées > 21 156 $/MPME (tuile) 39 967 $ 189 378par le projet

2 2.1. Nombre total > 1 500 MPME 2 002 133 N/Ad’entreprises bénéficiantde l’aide au développementd’entreprise de l’USAID

2.2. Entrepreneurs recevant des > 1 500 MPME 2 002 133 N/Aservices soutenus par l’USAID

2.3. Nombre total > 1 500 personnes 7 067 471 N/Ade personnes formées à lacroissance du secteur privé*

2.4. Variation moyenne > 6 886 $ (poisson) 4 830 $ 70 141de la valeur des nouveaux > 1 200 $ (porc) 5 256 $ 438 876investissements par les MPME > 18 000 $ (tuile) 115 160 $ 640 1 280

3 3.1. Nombre de MPME dans > 50 MPME (poisson) 66 132 N/Ales filières cible ayant accédé > 150 MPME (porc) 169 113 N/Aà des prêts (de toute source > 15 MPME (tuile) 6 40 N/Aà tout moment)

3.2. Nombre de MPME > 50 MPME (poisson) 55 110 N/Aformées à la comptabilité > 100 MPME (porc) 119 119 N/Ade base > 15 MPME (tuile) 3 20 N/A

.../...

Quelques indicateurs des résultats du projet Cambodia MSME

* Nombre d’entreprises formées (1 963) multiplié par le nombremoyen d’adultes enployés par entreprise.



COMPO- INDICATEUR OBJECTIF RÉSULTAT % DE % D’AUGMEN-SANTE L’OBJECTIF TATION

4 4.1. Nombre de MPME > 400 MPME 452 113 N/Aparticipant aux réunions de > 2 dialogues 20 1 000 N/Apromotion du lobbying provincial-nationalpolitique et aux dialogues > 2 changements dans 2 100 N/Apublic-privé la politique provinciale

4.2. Nombre de questions > 15 questions 11 73 N/Ade politique générale retenues

4.3. Nombre de questions > 3 questions 3 100 N/Acommunes portées à l’échellenationale et au niveauprovincial par le secteur privé

4.4. Nombre de cas de > 60 cas 120 200 N/Acouverture médiatique directedes réunions et des questionsdéfendues

5 5.1. Nombre de personnes > 50 personnes 76 152 N/Avulnérables formées à descompétences adaptéeset économiquement viables

5.2. Nombre de personnes > 50 personnes 76 152 N/Avulnérables placées dans desemplois économiquementviables ou dans des conditionspermettant la gestionde leur propre entreprise

Quelques indicateurs des résultats du projet Cambodia MSME (suite)

Appuyer les réformesde l’environnementdes affairesGuide pratique à l’usagedes agences de développementSupporting business

environment reforms:Practical guidance fordevelopment agencies,2008 Edition,Donor Committeefor EnterpriseDevelopment (DCED),août 2008, 48 p.

Outils d’action ■■

53

Le Comité des bailleurs pour le développement des entreprises (DCED) s’efforce depromouvoir et de documenter les consensus entre bailleurs de fonds sur les princi-pes d’intervention en matière de développement du secteur privé.

Le guide synthétisé ici fournit aux agences de développement des conseils pratiquesvisant à améliorer leur appui aux réformes de l’environnement des entreprises dansles pays en développement et en transition. Il fournit des recommandations concrè-tes, applicables dans la majorité des cas, pour la conception, la mise en œuvre etle suivi des programmes. S’il subsiste beaucoup de points contestés, que le documents’applique d’ailleurs à mettre en évidence, ainsi qu’un grand nombre d’essais etd’erreurs dans le domaine de la réforme de l’environnement des affaires, ce guides’efforce de faire ressortir les principes reconnus et les bonnes pratiques tirés desenseignements de l’expérience.

Source : http://www.enterprise-development.org/download.aspx?id=586

DÉFINITIONDE L’ENVIRONNEMENT

DES AFFAIRES

Le DCED définit l’environnement des af-faires comme l’ensemble des conditionspolitiques, légales, institutionnelles etréglementaires qui régissent les activitésdes entreprises.

Il s’agit d’un sous-ensemble du climatd’investissement comprenant les méca-nismes administratifs et dispositifs demise en application par lesquels est miseen œuvre la politique du gouvernement,ainsi que les accords institutionnels quiinfluencent la manière d’agir des acteursclés (agences gouvernementales, auto-rités de réglementation, organisationsprofessionnelles, etc.).

Voir le schéma de l’environnement desaffaires page suivante.

Réformer l’environnement des affairesest une priorité pour les agences de dé-veloppement et les gouvernements dufait de l’influence significative de cet en-vironnement sur le développement dusecteur privé et, de là, sur la croissanceéconomique et la génération d’emploiset de moyens de subsistance.

Les programmes de réforme visent à per-mettre aux entreprises de changer leurcomportement, favorisant l’investisse-ment et l’innovation ainsi que la créa-tion d’emplois. Ils consistent à :

➤ réduire les coûts des entreprises ;

➤ réduire les risques des entreprises ;

➤ accroître la pression concurrentiellegrâce à l’entrée de nouveaux acteurs.

OBJECTIFS DES RÉFORMESDE L’ENVIRONNEMENT

DES AFFAIRES

Les trois dimensions clés de l’appui à laréforme de l’environnement des affairessont :

➤ les niveaux : la réforme de l’environ-nement des affaires peut être appuyéeà quatre niveaux différents (régional,national, sous-national et sectoriel) ;

➤ les domaines : les réformes peuvents’attaquer aux domaines fonctionnelsclés affectant les activités des entre-prises ;

➤ les phases : un processus en quatrephases peut être utilisé pour guiderles agences de développement.

Appuyer les réformes de l’environnement des affaires 54


Environnementdes affaires

Cadre politique et légalCadre réglementaire et administratif

Accords institutionnels

Environnementssectoriels spécifiques

Environnement régional,national et

sous-national

Climat d’investissement

État de droit

Compétences etdéveloppement desRH

Prévisibilité économique

Infrastructure

Stabilité politique

Marchés dutravail équitables etefficients

Marchés financiersouverts

NIVEAU DE L’ENVIRONNEMENT DES AFFAIRES

Régional National Sous-national Sectoriel

Partenaires clés Organismes de Parlement, partis Organes législatifs Associations du programme développpement politiques, ministères, sous-nationaux, professionnelles,

régional (par exemple organismes de autorités provinciales, régulateurs, autoritésUnion africaine, réglementation, régionales et locales, publiques et politiquesANASE), communautés représentants du secteur associations sectorielles.économiques privé, organisations professionnellesrégionales (par exemple professionnelles, médias locales, organisationsSADC), Organisation d’affaires, organisations communautaires.mondiale du commerce. de travailleurs et

groupementsde consommateurs.

Cadre politique Améliorer les politiques Améliorer les politiques Améliorer les politiques Les politiques et législationset légal et harmoniser les lois et lois nationales qui locales pour le sectorielles concernent

et réglementations qui favorisent la concurrence, développement du souvent les interventionsfavorisent le commerce l’ouverture des marchés secteur privé. de promotion et les moyenset l’investissement et les conditions de renforcer les filières.régional. générales du dévelop-

pement du secteur privé.

Politiques, législations Concurrence, impôts, Politiques sous- Politiques deet réglementations commerce, politiques nationales pour le développement sectorielles.commerciales. et législation du travail. développement régional,

le développementéconomique local etle développement dusecteur privé.

.../...

Les quatre niveaux de la réforme de l’environnement des affaires

Schéma de l’environnement des affaires



NIVEAU DE L’ENVIRONNEMENT DES AFFAIRES

Régional National Sous-national Sectoriel

Cadre Améliorer les Améliorer les Améliorer les Améliorer lesréglementaire réglementations qui réglementations réglementations définies réglementationset administratif entravent le commerce nationales qui affectent par les autorités sous- s’appliquant à des secteurs

et l’investissement la création, l’activité nationales. ou sous-secteurs industrielsrégional. et la fermeture des spécifiques.

entreprises privées.

Réglementations Réglementation des Procédures de création Licences et agrémentscommerciales, affaires ; lois et et d’enregistrement des sectoriels.administration des administration fiscale ; entreprises.douanes. législation et

réglementation dutravail, réglementationscommerciales,administrations desdouanes.

Accords Aider les États membres Améliorer le dialogue Soutenir les structures Construire et renforcerinstitutionnels des organismes régionaux entre gouvernement et les processus locaux les organisations

à concevoir et mettre national et organismes de dialogue public- professionnelles sectoriellesen œuvre des réformes ; de représentation du privé sous-national. pour qu’elles participentaméliorer le dialogue secteur privé (dialogue à des discussions avec lespublic-privé au niveau public-privé). organismes publics afinrégional. d’améliorer l’environnement

des entreprises.

Facilitation Gouvernance Renforcement Renforcementdu commerce. réglementaire. de capacités. de capacités.Renforcement Renforcementde capacités. de capacités.

Les quatre niveaux de la réforme de l’environnement des affaires (suite)

À l’intérieur des différents niveaux deréforme, on peut identifier un certainnombre de domaines fonctionnels quiont un impact direct sur la configura-tion de l’environnement opérationneldes entreprises privées (des guides ontété publiés sur un certain nombre d’en-tre eux, par exemple sur la simplifica-tion des procédures d’enregistrementdes entreprises au niveau national etsous-national) :

1. la simplification des procédures d’en-registrement et de licence des entre-prises ;

2. l’amélioration de l’administration etdes politiques fiscales ;

3. l’amélioration de l’accès au finance-ment ;

4. l’amélioration de la législation et del’administration du travail ;

5. l’amélioration de la qualité globalede la gouvernance réglementaire ;

6. l’amélioration de l’administration fon-cière et des titres et registres fonciers ;

7. la simplification et la plus grande ra-pidité d’accès aux tribunaux de com-merce et aux mécanismes alternatifsde résolution des litiges ;

8. l’élargissement des processus de dia-logue public-privé, en particulier l’in-clusion des opérateurs informels, no-tamment des femmes ;

9. l’amélioration de l’accès à l’informa-tion sur le marché.

L’observation de la plupart des pro-grammes d’appui à la réforme de l’en-vironnement des affaires permet de dis-tinguer quatre phases dans le cycle desprojets.

Ces phases permettent de systématiserles considérations de développementdans la conception des interventions àcourt, moyen et long terme en lien avecles priorités et enjeux particuliers despays en développement et en transition.Les liens entre chacune de ces phasessont essentiels : par exemple, les résul-tats de l’évaluation déterminent laconception du programme de réforme.

LES DOMAINES FONCTIONNELSDES RÉFORMES

DE L’ENVIRONNEMENTDES AFFAIRES

LES QUATREPHASES

DU CYCLE DE PROJET

Phase 1 : DiagnosticÉvaluer l’environnementdes affaires existant

Il existe aujourd’hui plus de trente ou-tils d’analyse permettant d’évaluer lesdifférents aspects de l’environnementdes affaires. Ils suffisent parfois à géné-rer une demande de réforme, pour peuque les coûts et avantages en soient pré-sentés de manière convaincante.

Les agences de développement doiventutiliser les informations issues de dia-gnostics récents pour identifier les contrain-tes et établir des priorités, avant d’envisa-ger un exercice de diagnostic propre.

Elles doivent par ailleurs dans la mesuredu possible renforcer les capacités desgouvernements partenaires, des organi-sations du secteur privé et de la sociétécivile à réaliser leur propre évaluationde l’environnement des affaires. Outrela mobilisation de l’expertise locale, ilest important de travailler en étroite col-laboration avec le gouvernement et delui laisser le temps de réfléchir aux ré-sultats de l’évaluation et aux réponsesqu’il souhaite y apporter.


Phase 2 : Concevoirdes programmes d’appuiaux réformes

Lors de la conception des programmes,les agences de développement doiventse servir des connaissances locales pourgagner la confiance et le respect des par-ties prenantes et parce qu’identifier lesproblèmes spécifiques sur la base de l’ex-périence locale est essentiel pour légiti-mer la réforme et la stratégie employée.

La phase de conception est aussi le mo-ment d’anticiper les effets potentiels dela réforme, souhaités ou non. Ce travaild’anticipation doit servir à la conceptiond’un système de suivi-évaluation appro-prié reposant sur des indicateurs de ré-sultat et d’impact.

Phase 3 : Mettre en œuvreles programmes d’appuiaux réformes

La mise en œuvre doit autoriser une cer-taine souplesse de manière à pouvoirrépondre aux demandes nouvelles et àl’évolution des circonstances.

Parce que les réformes s’inscrivent dansun processus continu de long terme, ilest essentiel qu’elles relèvent de méca-nismes pérennes. La pérennité renvoieà la capacité des partenaires du pro-gramme (gouvernement et secteur privé)à continuer le processus et à initier lagénération de réformes suivante une foisl’appui du bailleur terminé.

Le meilleur moyen d’assurer la pérennitéd’une réforme de l’environnement desaffaires consiste à institutionnaliser sousune forme ou une autre les fonctions desuivi ou de surveillance impliquant desreprésentants des secteurs public et privé.

Phase 4 : Suivre et évaluerles programmes d’appuiaux réformes

Un système solide de suivi-évaluationest essentiel pour le succès d’un pro-gramme d’appui à la réforme de l’envi-ronnement des affaires. Ce système doitdéfinir des indicateurs mesurant les ré-sultats directs de l’intervention, les chan-gements induits par l’intervention, et l’im-pact sur la réduction de la pauvreté.


Programmed’environnement

des affaires

1. Phase de diagnostic➤ Définir le but et les objectifs➤ Identifier les principales parties

prenantes➤ Obtenir l’implication des parties

prenantes clés➤ Mobiliser des ressources suffisantes➤ Analyser les contraintes majeures➤ Analyser la capacité à mettre en

œuvre la réforme➤ Collecter et analyser les données

préliminaires

Les phases des programmes d’appui aux réformes de l’environnement des affaires

3. Phase de mise en œuvre➤ Mobiliser une expertise pour la

rédaction de lois ou réglementationsnouvelles ou d’amendements

➤ Former les fonctionnaires➤ Lancer les procédures de réforme➤ Mener une campagne d’information et

de sensibilisation du public➤ Affiner les réformes sur la base des

retours des utilisateurs

2. Phase de conception de la solution➤ Travailler à la conception des réformes➤ Impliquer le secteur privé, les agences

publiques et autres acteurs➤ S’accorder sur la conception générale➤ Élaborer et faire accepter les solutions

légales, institutionnelles, procédurales ettechnologiques

➤ Élaborer et faire accepter le plan demise en œuvre

4. Évaluation et pérennité➤ Réaliser l’évaluation du programme➤ S’assurer que les recommandations issues

de l’évaluation sont traduites dans denouvelles procédures

➤ Préparer les rapports du programme➤ Conduire des études d’impact

(habituellement réalisées en dehors ducycle de programme)

Par définition, un programme d’appui àla réforme de l’environnement des af-faires n’est pas un programme de réformeen soi, mais plutôt un soutien aux effortsde réforme des partenaires. Il est doncnécessaire de considérer la performanced’un programme de ce type en termesd’influence sur la capacité d’évaluation,de conception et de mise en œuvre dela réforme des partenaires.

Une attention particulière doit être ac-cordée à l’évaluation de l’impact de laréforme sur le développement des en-treprises, l’emploi et la croissance pro-pauvre. Si dans de nombreux cas, il estimpossible d’isoler l’impact d’un tel pro-gramme en présence de nombreux au-tres facteurs susceptibles d’agir sur lapauvreté, il faut s’efforcer d’être aussiprécis que possible sur les impacts anti-cipés et la manière dont ils peuventcontribuer aux objectifs de développe-ment plus larges.



trer les oppositions et d’imposer deschangements.

3. Stimuler la demande de réformeet les moteurs du changement

Les agences de développement peuventmobiliser et exploiter les moteurs de chan-gement d’un pays : leadership politiquefort, crise économique ou politique, mon-dialisation, etc. ou stimuler la demandede changement par le biais d’études dé-montrant les effets négatifs sur l’économied’un environnement des affaires défavo-rable ; le benchmarking ou la promotiondu dialogue public-privé sont d’autresmoyens potentiellement efficaces.

4. Garantir l’appropriation etla supervision de l’effort de réformeau plan national

Les acteurs nationaux doivent avoir l’en-tière responsabilité de la conception etde la gestion du processus de réforme.L’appropriation de ce processus par legouvernement et le secteur privé doitnotamment passer par l’établissementd’un organe transversal de supervisiondu processus au plan national.

5. Renforcer le rôle et la capacitédes principales parties prenantes

Reconnaître le rôle des parties prenan-tes locales et développer leur capacitéà participer au processus est essentielpour le succès et la pérennité de la ré-forme. Ce renforcement de capacités doits’appliquer aussi bien aux structures pu-bliques qu’au secteur privé et aux grou-pements de la société civile, dans unsouci de respect des contre-pouvoirs.

6. Accorder une attention centraleaux besoins du secteur privépar le biais du dialogue public-privé

L’implication du secteur privé est essen-tielle, notamment pour aider à la concep-tion des programmes de réforme, ap-porter une expertise technique, etc. Lesorganisations représentatives d’entrepri-ses sont les premiers interlocuteurs,même s’ils représentent rarement l’en-semble du secteur privé et sont souventl’émanation de grandes entreprises for-melles. Les agences de développementpeuvent appuyer les organisations re-présentatives, mais en prenant soin dene pas interférer directement dans la po-litique nationale. Le dialogue public-privé est un ingrédient essentiel pour le

succès des réformes de l’environnementdes affaires.

7. Donner la priorité aux obstaclesmajeurs entravant la croissancedes entreprises

Lorsque de nombreux domaines néces-sitent une réforme, priorité doit être don-née à ceux qui ont l’impact le plus lourdsur le coût de gestion d’une entrepriseet sur le bon fonctionnement des mar-chés. Les agences de développementagissent souvent sur les symptômes desmauvais systèmes réglementaires pourfinalement se rendre compte que le sys-tème résiste et parvient à adapter ou in-verser la réforme par mille moyens. Il estdans ce cas nécessaire de suivre une ap-proche plus large consistant à modifierles mauvaises incitations du gouverne-ment et des entreprises.

8. Planifier le processus de réformepar étapes progressives et accepterqu’il soit long

S’il est essentiel de se concentrer sur lesobstacles majeurs des entreprises, ceux-ci ne doivent pas nécessairement cons-tituer la première étape du programmed’appui à la réforme. Il importe souventde commencer par une phase initialeconsistant à établir de la confiance etune première expérience, en s’attachantaux réformes les plus simples ou à cel-les ayant l’impact le plus immédiat surl’environnement des affaires. Il faut ac-cepter qu’un processus de réforme sys-témique prenne beaucoup de temps etêtre réaliste lors de sa planification.

9. Pallier les lacunes du systèmede mise en application

Les réformes de l’environnement des af-faires se concentrent souvent sur les po-litiques, lois et réglementations et négli-gent les difficultés spécifiquement liées àla mise en application pratique des ré-formes. Traiter ces difficultés implique derenforcer les compétences et capacitésdes agences de développement elles-mêmes et de leurs partenaires, et de trai-ter les problèmes souvent complexes as-sociés à une faible gouvernance, unemauvaise organisation ou à la corruption.

10. Formuler une stratégie decommunication et utiliser les médias

Un processus de réforme de l’environ-nement des affaires doit s’intéresser au

LES QUINZE PRINCIPESDE L’APPUI À LA RÉFORME

DE L’ENVIRONNEMENTDES AFFAIRES

1. Adopter une approche systémiquede la réforme

S’attaquer à la réforme de l’environne-ment des affaires nécessite de prendreen compte le système dans son ensem-ble, institutions formelles et informelles,« règles du jeu », normes sociales et cul-turelles, etc. et de garder à l’esprit qu’unchangement dans un domaine influe surles possibilités de réforme dans d’autresdomaines.

2. Comprendre et prendre en comptel’économie politique de la réforme

Les processus de réforme de l’environ-nement des affaires sont étroitement liésà l’économie politique du changement,notamment au système de gouvernanceet de responsabilité au sein de l’État, à lamesure dans laquelle les processus dé-cisionnels sont ouverts ou non aux in-fluences. Les initiatives de réforme ren-contrent des oppositions. L’enjeu d’uneréforme est de parvenir à créer descoalitions pro-réforme capables de con-

rôle que joue la communication dansl’adoption d’une nouvelle manière defaire. La stratégie de communication doitrépondre aux trois questions suivantes :Pourquoi ce travail de réforme est-il im-portant ? Qui doit en prendre cons-cience ? À quelles questions s’attaquer ?Une bonne stratégie de communicationest essentielle pour sensibiliser le publicau besoin de réforme. Elle doit insistersur les avantages du changement. Lesmédias peuvent être un allié de poids.

11. Travailler avec le gouvernementcomme acteur principal

Contrairement à d’autres interventionsdans le domaine du développement dusecteur privé, le gouvernement est le pre-mier acteur de la réforme de l’environ-nement des affaires. Les lois et régle-mentations régissant l’activité du secteurprivé, protégeant les consommateurs,etc. émanent de lui. Les agences de dé-veloppement doivent apporter un appuisouple, des informations et des conseils,et encourager les gouvernements àendosser l’entière responsabilité des ef-forts de réforme.

12. Aligner les réformes del’environnement des affaires sur lesplans de développement nationaux

L’appui aux réformes de l’environnementdes affaires doit être intégré aux effortsde planification nationaux et aux poli-tiques et agendas internationaux de dé-veloppement (cadres stratégiques de luttecontre la pauvreté, Objectifs du millé-naire pour le développement, etc.).

13. Assurer une bonne coordinationdes bailleurs de fonds

Les bailleurs de fonds intervenant dansun même pays doivent coordonner leursprogrammes d’appui aux réformes. Cettecollaboration permet de partager lesrisques et donne accès à un pool d’ex-pertise élargi. L’échange d’informationà lui seul permet de rendre plus efficacel’allocation des ressources.

14. Conjuguer l’expertiseinternationale et nationale

Les pays partenaires doivent être en-couragés à travailler avec des consul-tants internationaux connaissant les bon-nes pratiques utilisées dans des paysconfrontés à des problèmes similaires.Néanmoins, il est important de faire col-


laborer des consultants nationaux et dese préparer à consacrer des efforts et dutemps à renforcer les capacités de consul-tants locaux et à s’assurer qu’ils reste-ront impliqués dans le processus.

15. Promouvoir une assurancede qualité dans l’appui aux réformesde l’environnement des affaires

Les agences de développement doiventfaire en sorte de fournir à leurs parte-naires les meilleurs conseils et lameilleure assistance qui soit. Cela im-plique, à la fois pour le personnel dusiège et le personnel de terrain, d’êtrefamilier des bonnes pratiques interna-tionales et capables de s’adapter aux be-soins, capacités et attentes de leurs par-tenaires. Les agences doivent encouragerles évaluations de leurs propres pro-grammes et promouvoir les échangesd’information. ■


Informations utiles ■■

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Pour en savoir plus

PUBLICATIONS RÉCENTESET NOUVEAUX DOCUMENTS

EN LIGNE par thème

Généralités

➤ Private sector development in(post-) conflict situations: Guidebook,GTZ, 2008, 124 p. — Ce guide, élaboréà partir des travaux sur le développementdu secteur privé dans les situations deconflit, fournit des conseils aux opéra-teurs sur la conception, la mise en œuvreet le suivi de projets dans ce type decontexte. http://www.gtz.de/en/dokumente/

gtz2008-en-private-sectorconflict.pdf

➤ Conference synthesis: State of thepractice in market facilitation, TheSEEP Network, 2008, 11 p. — Synthèsedes débats de la conférence virtuelle or-ganisée par la « Market FacilitationInitiative » du 29 septembre au 3 octo-bre 2008 sur l’état de l’art en matière defacilitation des marchés. http://www.seep-

network.org/content/library/detail/6310

➤ The social and ecological marketeconomy. A model for Asian develop-ment?, GTZ, mai 2008 — Examine enquoi le modèle d’économie de marchésociale (et écologique) peut contribuerà l’action de développement écono-mique de la coopération allemande etdes autres pays européens en Asie.http://www.gtz.de/de/dokumente/gtz2008-en-

market-economy.pdf

➤ Using peer learning to develop 100%market-driven program design, ProgressBrief, SEEP Network, 2008 — Note surle projet de recherche-action SEEP ap-puyant l’identification et la mise enœuvre de stratégies destinées à pro-mouvoir les projets d’appui à l’insertionéconomique des jeunes et à évaluer l’ef-ficacité de ces stratégies. http://www.seep-

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➤ Third National Conference of theBDS Donor Coordination Group, 14-15 novembre 2007, Mombasa, Kenya —Actes de la troisième conférence natio-nale du groupe de coordination desbailleurs dans le domaine des servicesd’appui aux entreprises.http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/671/

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Promotion des petitesentreprises

➤ Cambodia MSME Project: Finalmonitoring and evaluation report,USAID, octobre 2008, 116 pagesCambodia MSME Project: FinalReport, USAID, octobre 2008, 42 pages— Rapport de suivi-évaluation et rap-port final du projet de renforcement desMPME au Cambodge mené par DAIaprès trois ans d’activité.http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/

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➤ A strategy for small- and medium-sized enterprise development withina national innovation system. The caseof the people’s Republic of China,Research Policy Brief 28, Asian Deve-lopment Bank Institute, 2008, 16 p. —Montre comment l’innovation, la re-cherche et le développement et la créa-tion de clusters influencent le secteurdes PME en Chine. http://www.adbi.org/files/2008.09.rpb28.strategy.

innovation.system.prc.pdf

➤ Competitiveness of small enter-prises: Clusters, business environ-ment and local development, IADB,2008, 25 p. — Synthèse des présenta-tions et discussions du sommet interna-tional sur les petites entreprises, les clus-ters et l’environnement des affaires, les29 et 30 octobre 2007 à la Banque inter-américaine de développement.http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.

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http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=1585032

➤ Small and Medium EnterprisePromotion (SME), Mongolia. Final eva-luation 2007. Brief report, GTZ, mars2008 — Synthèse du rapport d’évaluationdu projet Small and Medium EnterprisePromotion (amélioration des servicesofferts par des centres de compétences)en Mongolie.http://www2.gtz.de/dokumente/gut/gtz2008-

13880en-sme-promotionmongolia-brief.pdf

➤ Note de cadrage sur les servicesde conseil agricole répondant aux be-soins du marché, Groupe de Neuchâtel,2008 — L’objectif de ce cadre préparépar l’Initiative de Neuchâtel est de four-nir des recommandations pour pro-mouvoir plus efficacement des servicesde conseil agricole orientés vers l’accèsaux marchés. http://www.neuchatelinitiative.

net/english/documents/Internet_MOOAS_fr_000.pdf

➤ Start and improve your businesstoolkit, Dieter Gagel, 2008, 256 p. —Version intégrale téléchargeable du kitd’outils destinés aux entrepreneurs despays en développement (toutes les éta-pes de la création et du développementde l’entreprise).http://www.bds-forum.net/download/syb/start-your-

business-all-in-onefinal.pdf

➤ The Chili Show: SME stories spi-cing up Indonesian TV. A case study onfacilitating SME access to informa-tion, Swisscontact Indonesia, 2008, 20 p.— Présentation du volet « Accès à l’in-formation » du projet ACCESS mené parSwisscontact en Indonésie depuis 2004. http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/672/

IndonesiaSCMediaCaseStudy.pdf

➤ Business Associations in HungYen, Quang Nam, Dak Lak, An Giang:Audit, benchmark and recommenda-tions, Simone Lehmann, Tang VanKhanh / GTZ, MPI, 2008, 178 p. —Rapport présentant plusieurs options stra-tégiques possibles pour la GTZ pour pro-mouvoir les associations professionnellesde quatre provinces du Vietnam d’ici lafin de l’actuel programme de dévelop-pement des PME. http://www2.gtz.de/wbf/

library/detail.asp?number=4391

➤ Business constraints and growthpotential of micro and small manu-facturing enterprises in Uganda, EstherK. Ishengoma, Robert Kappel, GIGAWorking Papers no 78 mai 2008, 29 p. —

Pour en savoir plus 60

Sur la base de données collectées enOuganda entre mars et avril 2003, l’é-tude analyse les difficultés rencontréespar les MPE de ce pays. http://www.giga-

hamburg.de/dl/download.php?d=/content/

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Filières

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➤ Integrating poverty, gender and en-vironmental concerns into value chainanalysis. A conceptual framework andlessons for action research, S. Bolwiget al., DIIS Working Paper 2008/16,2008, 70 p. — Développe un cadre pourintégrer les aspects de pauvreté, de genreet d’environnement dans les analyses defilières. http://www.diis.dk/sw62931.asp

➤ Ataulfo mango in Chiapas. A valuechain analysis, microREPORT #109,USAID, 2008, 57 p. — Analyse de la fi-lière de la mangue Ataulfo au Chiapas.http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=26572_

201&ID2=DO_TOPIC

➤ Key elements of the value chain ap-proach, AMAP Briefing Paper, USAID,juillet 2008 — Note synthétique sur leséléments clés de l’approche filière. http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=24002_

201&ID2=DO_TOPIC

➤ Engaging end-market buyers invalue chain development, AMAPBriefing Paper, USAID, juillet 2008 —Recommandations pratiques pour im-pliquer les acheteurs finaux dans les stra-tégies d’amélioration de la compétitivitédes filières. http://www.microlinks.org/ev_en.

php?ID=24976_201&ID2=DO_TOPIC

➤ A synthesis of practical lessonsfrom value chain projects in conflict-affected environments, AMAP micro-

REPORT #105, USAID, mai 2008 —Présentation des principaux enseigne-ments tirés par une dizaine d’organisa-tions ayant appliqué des approchesfilières dans des environnements mar-qués par des conflits.http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=24911_

201&ID2=DO_TOPIC

➤ Guidelines for rapid appraisals ofAgrifood chain performance in deve-loping countries, Occasional Paper 20,FAO, 2007 — Propose une approcheméthodologique pragmatique de l’ana-lyse de filière agroalimentaire à l’inten-tion des opérateurs de terrain.http://www.fao.org/docrep/010/a1475e/a1475e00.htm

➤ Identification of opportunities andsetting agenda of activities in theEthiopian Fruits and VegetablesSector, Wageningen, 2007 — Étude dusecteur des fruits et légumes en Éthiopieet de ses potentialités.http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/

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Financement des filières

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➤ Incorporating finance into valuechain analysis. Case study: AtaulfoMango value chain in Chiapas, Mexico,microREPORT #110, USAID, 2008, 22 p.— Étude de cas illustrant l’intégrationdes aspects financiers dans le cadre d’a-nalyse plus général des filières.http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=26574_

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Normes et certification

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➤ Institutional capacity for stan-dards conformity assessment: A casestudy on spices in Tanzania, WorkingPaper no 2008/10, DIIS, 2008, 40 p. —À travers le cas des épices en Tanzanie,l’étude montre que la conformité auxnormes n’est possible que là où existentdes institutions locales dédiées accrédi-tées et dotées de moyens spécifiques.http://www.diis.dk/sw59601.asp

M4P

➤ Approches comparées du dévelop-pement du secteur privé : une pers-pective M4P, The Springfield Center,avril 2006 (version originale). Versionfrançaise d’un document publié en 2006sur les apports de l’approche M4P enmatière de développement du secteurprivé. http://www.deza.admin.ch/ressources/

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➤ Making markets work for poor.Comparing M4P and SLA frameworks:Complementarities, divergences andsynergies, SDC, juin 2008 — Ce docu-ment rédigé pour le Consortium Faunoexplore les synergies, les complémenta-rités et les divergences entre les appro-ches M4P et « Sustainable livelihoods ».http://www.springfieldcentre.com/publications/

sp0803.pdf

➤ Making markets work for poor.Comparing M4P and SLA frameworks:Case studies, SDC, juin 2008 —Ce document rédigé pour le ConsortiumFauno compare deux projets auBangladesh : Katalyst pour l’approcheM4P et Leaf/Saakti pour l’approche« Sustainable livelihoods ». http://www.

springfieldcentre.com/publications/sp0802.pdf

➤ Making markets work for poor.International development coopera-tion: Seeking common principles thatunderpin a coherent approach to po-


verty reduction, SDC, juin 2008 — Cedocument rédigé pour le ConsortiumFauno décrit le cadre analytique de com-paraison des deux approches M4P et SL.http://www.springfieldcentre.com/publications/

sp0801.pdf

Tourisme

➤ Doing the right thing approxima-tely not the wrong thing precisely:Challenges of monitoring impacts ofpro-poor interventions in tourism valuechains, ODI Working Paper 291,Overseas Development Institute, juin2008 — Guide sur l’évaluation de l’im-pact des projets de tourisme pro-poorsuivant une approche filière.http://www.odi.org.uk/publications/working_

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Environnement des affaires

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➤ Supporting business environmentreforms: Practical guidance for deve-lopment agencies, Donor Committeefor Enterprise Development, 2008, 48 p.— Fournit des conseils pratiques auxagences de développement pour amé-liorer leur appui aux réformes de l’envi-ronnement des affaires dans les pays endéveloppement et en transition.http://www.enterprise-development.org/download.

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➤ The monitoring and evaluationhandbook for business environmentreform, IFC/GTZ/DFID, juin 2008, 289 p.— Manuel à l’usage des praticiens tra-vaillant sur l’environnement des affaires,offrant des conseils sur le suivi-évaluationet l’étude d’impact. http://www.ifc.org/ifcext/

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Evaluation+Handbook/$FILE/mandehandbook.pdf

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2008, 80 p. — Sur la base de l’examend’un ensemble de réformes de l’envi-ronnement des affaires en Afrique sub-saharienne, l’étude montre que les ré-formes dans ce domaine ne seront passuffisantes pour promouvoir le dévelop-pement des entreprises.http://www2.gtz.de/wbf/doc/07-89144_Ebook1.pdf

➤ Business enabling environment andthe value chain, AMAP Briefing Paper,juillet 2008 — Conseils pour la concep-tion et la mise en œuvre d’interventionsdans le domaine de l’environnement desaffaires en lien avec les processus de dé-veloppement de filières.http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=24871_

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➤ Doing business in South EastEurope, World Bank, 2008 — Compa-raison des réglementations des pays dela région d’Europe du Sud-Est.http://www.doingbusiness.org

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➤ Creating better business environ-ments for enterprise development:African and global lessons for moreeffective donor practices. Thematicoverview of the papers presented atthe Africa regional consultative confe-rence, DCED, juin 2008 — Synthèse descontributions présentées au sommetd’Accra sur l’environnement des affai-res en novembre 2007.http://www.sedonors.org/about/story.asp?

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➤ Small enterprise growth and therural investment climate: evidencefrom Tanzania, Policy Research WorkingPaper 4675, World Bank, 2008, 35 p. —Analyse les caractéristiques des entre-prises non agricoles, les schémas decroissance de l’emploi et les contraintesde l’environnement des affaires dans lesrégions rurales de Tanzanie.http://www-wds.worldbank.org/external/default/

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http://www.deza.admin.ch/ressources/resource_fr_150870.pdf

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http://www.enterprise-development.org/download.aspx?id=586

http://www.ifc.org/ifcext/sme.nsf/AttachmentsByTitle/The+Monitoring+and+Evaluation+Handbook/$FILE/mandehandbook.pdf

http://www.ifc.org/ifcext/sme.nsf/AttachmentsByTitle/The+Monitoring+and+Evaluation+Handbook/$FILE/mandehandbook.pdf


http://siteresources.worldbank.org/EXTDOIBUS/Resources/db_evaluation_fr.pdf

http://www.sedonors.org/about/story.asp?newsid=164

http://www-wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/IW3P/IB/2008/07/2...

Impact

➤ Common problems in impact as-sessment research, Impact AssessmentPrimer Series Publication # 7, USAID,juin 2008 — Examine un certain nom-bre de problèmes méthodologiques sou-levés par les études d’impact (biais desélection, facteurs externes non antici-pés, etc.). http://www.microlinks.org/ev_en.

php?ID=24556_201&ID2=DO_TOPIC

➤ Impact assessment of the growth-oriented microenterprise developmentprogram: Baseline research report,AMAP microREPORT #104, USAID, avril2008 — Présente les conclusions del’évaluation d’impact du programmeGMED (promotion de la croissance desMPE) à Jaipur en Inde. http://www.microlinks.

org/ev_en.php?ID=24762_201&ID2=DO_TOPIC

➤ Impacts of the KBDS and KHDPProjects in the tree fruit value chain inKenya, MicroReport no 129, USAID, sep-tembre 2008, 70 p. — Ce rapport pré-sente les résultats de l’étude d’impact dedeux projets USAID d’appui aux petitsproducteurs d’avocats et de fruits de lapassion au Kenya. http://www.microlinks.org/


Formation et apprentissage

➤ Challenging the myths about lear-ning and training in small and me-dium-sized enterprises: Implicationsfor public policy, Employment WorkingPaper no 1, ILO, 2008, 77 p. — Étudiela question de la formation en entreprisedans les PME sur la base d’exemples depolitiques et de programmes dans despays industrialisés et en transition.http://www.ilo.org/public/english/employment/

download/wpaper/wp1.pdf

➤ Skills and productivity in the in-formal economy, Employment WorkingPaper no 5, ILO, 2008, 97 p. — Analyseles liens entre compétences et producti-vité dans une perspective d’améliorationdu travail dans l’économie informelle etde transition vers le secteur formel.http://www.ilo.org/public/english/employment/


➤ Improving skills and productivityof disadvantaged youth, EmploymentWorking Paper no 7, ILO, 2008, 43 p. —


S’intéresse au lien entre le développe-ment des compétences des jeunes etleurs chances sur le marché de l’emploi.http://www.ilo.org/public/english/employment/


➤ Skills development for the informaleconomy in South Africa, GTZ, in :« Skills at Work: Theory and Practice »,Volume 2, 2008, p. 01-30, 2008 — Traitede l’émergence d’un système parallèlede développement des compétencesdans l’économie informelle en Afriquedu Sud. http://www2.gtz.de/wbf/library/detail.

asp?number=4265

➤ Facilitating youth entrepreneurship,Part 2. A directory of awareness andpromotion programmes in formal andnon-formal education, ILO, 2004 —Répertoire détaillé de 166 programmesen cours ou récents d’éducation à l’en-treprenariat. http://www.ilo.org/dyn/empent/

docs/ F626412889/WP59-Part%20II-2004.pdf

➤ Transition from education to workin EU neighbouring countries, EuropeanTraining Foundation, 2008 — Présenta-tion des résultats d’un projet destiné àdévelopper des outils pour analyser latransition entre éducation et emploi desjeunes dans les pays partenaires del’Union européenne.http://www.etf.europa.eu/pubmgmt.nsf/(getAttach-

ment)/A45B02F13FE0B90BC125744800444C11/

$File/NOTE7ELGL2.pdf

➤ Perspectives économiques enAfrique, OCDE, mai 2008 — L'édition2008 des Perspectives économiques enAfrique (PEA) a pour thème spécial le« Développement des compétences tech-niques et professionnelles » sur le conti-nent. http://www.oecd.org/document/61/0,3343,fr_

2649_15162846_40344893_1_1_1_1,00.html

a réuni plus de 160 opérateurs etbailleurs sur le thème de la pratique dudéveloppement des entreprises.http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=29740_

201&ID2=DO_TOPIC

➤ www.microLINKS.org/ conflict —microLINKS lance une nouvelle rubriquede son site entièrement consacrée au dé-veloppement des micro-entreprises encontexte de crise. http://www.microlinks.org/


➤ Microenterprise & HIV - Une nouvellecommunauté de pratique en ligne —Le Groupe de travail du SEEP Network« HIV & AIDS and MicroenterpriseDevelopment (HAMED) » crée un lieud’échanges en ligne destiné aux opéra-teurs d’appui aux entreprises, aux pro-fessionnels de santé publique et aux dé-cideurs politiques sur la lutte contre leVIH et le sida. http://hamed.seepnetwork.org

➤ PrOpCom, « Making Nigerian agri-cultural markets work for the poor » —PrOpCom est un programme financé parDFID et géré par Chemonics Interna-tional, qui vise à réduire la pauvreté auNigeria par l’application du paradigmeM4P. Il met actuellement en œuvre troisinterventions liées aux filières riz et sojadans ce pays. L’ensemble des objectifset activités sont présentés sur le site duprogramme. http://www.propcom.org

➤ BizCLIR, Business Climate Legal andInstitutional Reform — Ce site del’USAID se veut un outil dynamique dedéveloppement et de partage desconnaissances sur la réforme de l’envi-ronnement des affaires. Il comprend no-tamment des évaluations pays, bonnespratiques, publications et avis d’experts. http://bizclir.com

➤ Le site du COSAME fait peau neuve !Tandis qu’il s’apprête à fêter son dixièmeanniversaire, le programme Cosame dé-voile une nouvelle identité sur son site etdans sa Lettre d’actualité. Dans l’air dutemps, celle-ci se fonde notamment surune plus grande interactivité au travers dela création de blogs et de communautésde travail. Elle cherche également à ren-dre plus claire son offre de services surla thématique du développement de lapetite entreprise. http://www.cosame.org

➤ Du nouveau sur le site du Comitédes bailleurs pour le développement


NOUVEAU SUR LE WEB2e semestre 2008

➤ Les contributions à la journée« FIELD Day 2008: Getting to how. ADay of Workshops to advance micro-enterprise development » sont dispo-nibles en ligne — Cette journée de ré-flexion et d’ateliers, organisée par AED(Academy for Educational Development),







http://www.ilo.org/public/english/employment/download/wpaper/wp1.pdf




http://www.ilo.org/dyn/empent/docs/F626412889/WP59-Part%20II-2004.pdf

http://www.ilo.org/dyn/empent/docs/F626412889/WP59-Part%20II-2004.pdf

http://www.etf.europa.eu/pubmgmt.nsf/(getAttachment)/A45B02F13FE0B90BC125744800444C11/$File/NOTE7ELGL2.pdf

http://www.oecd.org/document/61/0,3343,fr_2649_15162846_40344893_1_1_1_1,00.html




des entreprises : il comprend mainte-nant des pages par pays dédiées auxgroupes de coordination travaillant surle développement du secteur privé.http://www.Enterprise-Development.org

➤ L’initiative « Business Growth » del’USAID visant la promotion des bonnespratiques en matière de développementdes entreprises a maintenant son propresite. https://www.businessgrowthinitiative.org


➤ Bulletin de veille de l’Inter-réseaux— Bulletin bimensuel qui fait un pointsur l’actualité du développement ruralsur le net. Numéros 129 à 137. http://www.

inter-reseaux.org/rubrique.php3?id_rubrique=3

➤ Bulletin du Comité des bailleurs defonds pour le développement des en-treprises — Lettre mensuelle d’actualitédu comité et de ses membres. Numéros24 et 25. http://www.enterprisedevelopment.org/

page/library-item?id=585

➤ Enterprise Development & Micro-finance (ex Small Enterprise Develop-ment) — Revue trimestrielle sur le dé-veloppement de l’entreprise et lamicrofinance. Volume 19 no 2, juin 2008,particulièrement consacré au conceptM4P. http://practicalactionpublishing.org/?id

=sed_contents

➤ Lettre du COSAME, bulletin men-suel de coopération et soutien aux arti-sans et micro-entreprises du Sud - Pourun artisanat ouvert, qualifié et solidaire.Nouvelle édition, numéros 1 à 3.http://www.cosame.org

➤ MicroLINKS Connections est le bul-letin mensuel du Bureau du développe-ment des micro-entreprises de l’USAID.Numéros 49 à 55.http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=2896_

201&ID2=DO_TOPIC (puis cliquer sur Down-load Current Issue)

➤ OUTCOMES, bulletin trimestriel dela SFI - Édition juillet-septembre 2008(« The Green Issue ») consacrée à laquestion de l’énergie dans les pays émer-gents et en développement. Éditionoctobre-décembre 2008 consacrée aurôle des petites entreprises dans les éco-nomies émergentes.http://www.ifc.org/sme (puis cliquer à droitesur Outcome Newsletter) ■

GROS PLAN SUR...


➤ http://www.entergrowth.com —Enterprise for Pro-poor Growth, ou Enter-Growth, est un projet du Bureau inter-national du travail (BIT), de l’Agence sué-doise de développement international(Sida), et du ministère sri-lankais duDéveloppement des entreprises et de laPromotion de l’investissement. Son ob-jectif est de contribuer à la croissanceéconomique « pro-poor » et à la qualitéde l’emploi, par le biais d’un programmeintégré de développement des micro etpetites entreprises au Sri Lanka. Entre2000 et 2005 a été mis en œuvre le pro-jet « Start and Improve Your Business »(SIYB). Celui-ci a donné naissance àl’Association nationale SIYB qui coor-donne un programme de renforcementdes capacités. La formation n’étant qu’unaspect de l’appui aux entreprises, les troispartenaires ont lancé un projet plus largede promotion de la petite entreprise ci-blant quatre provinces du nord du SriLanka sur les thèmes de l’accès aux mar-chés, de l’environnement politique et ré-glementaire et de la culture d’entreprise.Le site offre entre autres une bibliothèquede documents projets.

VOS REVUES ET BULLETINS

http://www.inter-reseaux.org/rubrique.php3?id_rubrique=3

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http://www.enterprisedevelopment.org/page/library-item?id=585

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