Les Avantages Du Suiveur Memoire Recherche ESCP Pilot Weill

Mmoire de recherche Promotion 2004

Les avantages du suiveur : Comment conqurir un march que lon na pas initi ?

Elonore PILOT Sylvain WEILL

Mai 2004

Sous la Direction de Delphine Manceau

Les avantages du suiveur : comment conqurir un march que lon na pas initi ?

Rsum

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Le contexte actuel de mondialisation favorise le lancement de nouveaux produits, linnovation tant un des leviers souvent utiliss pour simposer sur un march.

De nombreuses tudes ont montr une corrlation entre lordre dentre et la rpartition des parts de march, suggrant quun pionnier dispose dun avantage substantiel sur ses concurrents.

Mais arriver le premier sur un march ne s'obtient pas sans contrepartie, et l'ide de prime au premier entrant est aujourd'hui largement remise en question par les chercheurs. Il arrive en effet rgulirement qu'un second ou troisime entrant devienne leader sur son march. En ralit, les avantages du pionnier ne s'appliquent pas toutes les situations.

Ce mmoire tente donc de rpondre la question suivante :

Comment le suiveur doit-il adapter sa stratgie d'entre et de conqute du leadership en fonction des caractristiques du march et des acteurs dj en place ?

SummaryThe actual globalisation process makes it easier for companies to launch new products. Innovation has indeed become one of the major means to conquer a new market.

Several studies have proved a link between order of entry and market share repartition, implying that a pioneer benefits from a substantial advantage over its competitors.

But being the first to enter a market has its disadvantages, and the concept of first-mover advantage is now being questioned. Indeed, later entrants often manage to become leaders on their markets. In fact, first-mover advantages do not suit to every situation.

Therefore, this research paper tries to answer the following question:

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How do followers have to adapt their entry and leadership conquest strategies depending on the characteristics of the markets and the existing competitors ?

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MOTS-CLES

marketing stratgie suiveur pionnier leader challenger imitation diffrenciation innovation barrire inertie flexibilit Tropicana Huggies La Laitire Gerlina

Nesquik Playstation Lexus Bio Internet Explorer PalmPilot Danone Nestl Unilever Pepsico Kimberly Clark Sony Microsoft Toyota Dell EasyJet

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REMERCIEMENTS

Nous tenions remercier sincrement Delphine Manceau, Professeur ESCP-EAP, pour nous avoir aiguill et orient sur notre sujet tout au long de l'anne. Merci galement Jean-Baptiste Bourgerie, ancien assistant chef de produit sur la marque Huggies au sein de la socit Kimberly-Clark, ainsi qu' Olivier Geyer, responsable innovations au sein de Nestl France, pour leur aide prcieuse sur le sujet. Merci enfin Sbastien Janodet, chef de produit senior chez Nestl France, pour sa disponibilit.

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TABLE DES MATIERES

RSUM ................................................................................................................................................2

LE CONTEXTE ACTUEL DE MONDIALISATION FAVORISE LE LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS, LINNOVATION TANT UN DES LEVIERS SOUVENT UTILISS POUR SIMPOSER SUR UN MARCH.........................................................................3

DE NOMBREUSES TUDES ONT MONTR UNE CORRLATION ENTRE LORDRE DENTRE ET LA RPARTITION DES PARTS DE MARCH, SUGGRANT QUUN PIONNIER DISPOSE DUN AVANTAGE SUBSTANTIEL SUR SES CONCURRENTS. ......... 3

MAIS ARRIVER LE PREMIER SUR UN MARCH NE S'OBTIENT PAS SANS CONTREPARTIE, ET L'IDE DE PRIME AU PREMIER ENTRANT EST AUJOURD'HUI LARGEMENT REMISE EN QUESTION PAR LES CHERCHEURS. IL ARRIVE EN EFFET RGULIREMENT QU'UN SECOND OU TROISIME ENTRANT DEVIENNE LEADER SUR SON MARCH. EN RALIT, LES AVANTAGES DU PIONNIER NE S'APPLIQUENT PAS TOUTES LES SITUATIONS...................................................................................................3

CE MMOIRE TENTE DONC DE RPONDRE LA QUESTION SUIVANTE :..................... 3

COMMENT LE SUIVEUR DOIT-IL ADAPTER SA STRATGIE D'ENTRE ET DE CONQUTE DU LEADERSHIP EN FONCTION DES CARACTRISTIQUES DU MARCH ET DES ACTEURS DJ EN PLACE ?.............................................................................................3

SUMMARY.............................................................................................................................................3

THE ACTUAL GLOBALISATION PROCESS MAKES IT EASIER FOR COMPANIES TO LAUNCH NEW PRODUCTS. INNOVATION HAS INDEED BECOME ONE OF THE MAJOR MEANS TO CONQUER A NEW MARKET...................................................................... 3

SEVERAL STUDIES HAVE PROVED A LINK BETWEEN ORDER OF ENTRY AND MARKET SHARE REPARTITION, IMPLYING THAT A PIONEER BENEFITS FROM A SUBSTANTIAL ADVANTAGE OVER ITS COMPETITORS........................................................ 3

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BUT BEING THE FIRST TO ENTER A MARKET HAS ITS DISADVANTAGES, AND THE CONCEPT OF FIRST-MOVER ADVANTAGE IS NOW BEING QUESTIONED. INDEED, LATER ENTRANTS OFTEN MANAGE TO BECOME LEADERS ON THEIR MARKETS. IN FACT, FIRST-MOVER ADVANTAGES DO NOT SUIT TO EVERY SITUATION....................3

THEREFORE, THIS RESEARCH PAPER TRIES TO ANSWER THE FOLLOWING QUESTION:............................................................................................................................................ 3

HOW DO FOLLOWERS HAVE TO ADAPT THEIR ENTRY AND LEADERSHIP CONQUEST STRATEGIES DEPENDING ON THE CHARACTERISTICS OF THE MARKETS AND THE EXISTING COMPETITORS ? ................................................................... 4

MOTS-CLES........................................................................................................................................... 5

REMERCIEMENTS..............................................................................................................................6

TABLE DES MATIERES...................................................................................................................... 7

INTRODUCTION................................................................................................................................10

1. CADRAGE DU SUJET....................................................................................................................12 1.1 QU'EST-CE QU'UNE STRATGIE MARKETING ?..........................................................................................12 1.2 LES DIFFRENTS LEVIERS D'ACTION DE LA STRATGIE MARKETING.............................................................13 1.2.1 EN GNRAL....................................................................................................................................13 1.2.2 LES DIFFRENTS LEVIERS D'ACTION SELON LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT......................................................14 1.2.3 L'INNOVATION, UN FACTEUR DTERMINANT.............................................................................................17 1.3 CHALLENGER OU SUIVEUR : UNE CONFUSION RISQUE DES TERMES.............................................................22 1.4 FOCUS SUR LE CAS DU PIONNIER.............................................................................................................23 1.4.1 DFINITION ET IDENTIFICATION DU PIONNIER...........................................................................................23 1.4.2 LES AVANTAGES DU PIONNIER...............................................................................................................23 1.4.3 LES LIMITES DU PIONNIER.....................................................................................................................28 1.5 FOCUS SUR LE SUIVEUR.........................................................................................................................29 1.5.1 QUAND UN POTENTIEL ENTRANT PEUT-IL PNTRER UN MARCH ?.............................................................29 1.5.2 LES AVANTAGES DU SUIVEUR...............................................................................................................32 1.5.3 LES STRATGIES ENVISAGEABLES POUR UN SUIVEUR..................................................................................34 2. ETUDE DE CAS...............................................................................................................................39 2.1 MTHODOLOGIE..................................................................................................................................39 2.2 ETUDE DE DIFFRENTS CAS....................................................................................................................43-8-


2.2.1 HUGGIES (KIMBERLY CLARK) VS PAMPERS (PROCTER&GAMBLE).............................................................43 2.2.2 EASYJET VS RYANAIR.........................................................................................................................45 2.2.3 NESQUIK (NESTL) VS BANANIA (NUTRIAL)...........................................................................................48 2.2.4 GERLINEA (NOVARTIS) VS SLIM FAST (UNILEVER)..................................................................................50 2.2.5 TROPICANA (PEPSICO) VS JOKER (ECKES-GRANINI)................................................................................52 2.2.6 GLACES LA LAITRE (NESTL) VS CARTE DOR (COGESAL)....................................................................55 2.2.7 SONY VS NINTENDO & SEGA...............................................................................................................57 2.2.8 LEXUS AUX ETATS-UNIS.....................................................................................................................59 2.2.9 INTERNET EXPLORER VS NETSCAPE.......................................................................................................61 2.2.10 PALM PILOT VS NEWTON DAPPLE......................................................................................................63 2.2.11 BIO DE DANONE VS BA.................................................................................................................... 6 6 2.2.12 DELL COMPUTER.............................................................................................................................. 8 6 LE MODLE DIRECT DE DEL HTTP://WWW.DELL.COM/DOWNLOADS/GLOBAL/CORPORATE/VISION_NATIONAL/ DIRECT_MODEL_POSTER.PDF.....................................................................................................71

3. ENSEIGNEMENTS ET CONCLUSIONS.....................................................................................71 3.1 CONDITIONS DE RUSSITE POUR UN SUIVEUR............................................................................................71 3.1.1 INNOVER PETITS PAS.........................................................................................................................71 3.1.2 INNOVER CONSTAMMENT......................................................................................................................72 3.1.3 ENTRER AU BON MOMENT..................................................................................................................... 2 7 3.1.4 PROFITER DE LINERTIE DU LEADER........................................................................................................73 3.1.5 ENTRANER LAUTO DESTRUCTION DU PIONNIER........................................................................................74 3.1.6 CRER DES PROBLMES LGAUX POUR LE PIONNIER...................................................................................75 3.1.7 ATTAQUER UN PIONNIER DE PETITE TAILLE .............................................................................................76 3.2 STRATGIES ENVISAGEABLES..................................................................................................................76 3.2.1 VENDRE MOINS CHER UN PRODUIT SIMILAIRE............................................................................................77 3.2.2 INNOVER ET / OU VENDRE UN PRODUIT DE MEILLEURE QUALIT...................................................................79 3.2.3 UTILISER SA PUISSANCE MARKETING.......................................................................................................80 3.2.4 LIMPORTANCE DES SERVICES...............................................................................................................81 CONCLUSION.....................................................................................................................................85

BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................................................86

OUVRAGES.......................................................................................................................................... 86

ANNEXES.............................................................................................................................................88

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INTRODUCTION

Le contexte actuel de mondialisation favorise le lancement de nouveaux produits, linnovation tant un des leviers souvent utiliss pour simposer sur un march. De nombreuses tudes ont montr une corrlation entre lordre dentre et la rpartition des parts de march, suggrant quun pionnier dispose dun avantage substantiel sur ses concurrents. Les avantages lis au premier entrant ("first-mover advantages") sont bien connus. Dpt de brevets, leadership technologique, courbe d'exprience favorable, appropriation d'actifs raressont quelques uns des nombreux avantages des pionniers. Certaines entreprises (Sony, 3M, Pfizer) ont donc fait de l'innovation leur priorit, et sont rgulirement les premires pntrer de nouveaux marchs. Mais arriver le premier sur un march ne s'obtient pas sans contrepartie, et l'ide de prime au premier entrant est aujourd'hui largement remise en question par les chercheurs. Il arrive en effet rgulirement qu'un second ou troisime entrant devienne leader sur son march. En ralit, les avantages du pionnier ne s'appliquent pas toutes les situations. Le but de ce mmoire est dexpliquer comment russir sur un march en tant suiveur, et malgr lavantage prsuppos du pionnier. Nous nous sommes donc pos les questions suivantes: Aux vues des diffrentes stratgies mises en uvre ces dernires annes, lesquelles semblent les plus efficaces, pour conqurir un march que lon na pas initi ? Par ailleurs, quelles caractristiques du march ou des acteurs en place peuvent persuader un suiveur de se lancer sur un march dans le but de dtrner le leader ?

Problmatique: Comment le suiveur doit-il adapter sa stratgie d'entre et de conqute du leadership en fonction des caractristiques du march et des acteurs dj en place ?

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Mthodologie : Nous allons tudier les diffrentes stratgies dveloppes par des suiveurs ayant russi simposer. A partir dune douzaine dexemples de lancement de produits russis dans diffrents secteurs, nous allons tenter dtablir une typologie des conditions d'entre favorables au suiveur, ainsi que des stratgies fructueuses.

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1. CADRAGE DU SUJET1.1 Qu'est-ce qu'une stratgie marketing ?Le rle du Marketing dune manire globale est de crer des biens et des services pour les entreprises ou pour les consommateurs. Le marketing a longtemps t vu comme lart de vendre tout simplement. En fait le marketing ne sapplique pas seulement des biens et des services mais galement dautres entits telles que les expriences, les vnements, des personnes, les endroits, les ides De mmes, les marchs sur lesquels le marketing agit sont trs divers, du march de la grande consommation sur lequel la construction dune image de marque forte est incontournable, au march business to business bas sur des produits de qualit et des relations de confiance entre fournisseurs et clients, en passant par les marchs publics et les marchs globaux.1 Le champ daction du marketing est donc trs vari et ncessite une stratgie adapte chaque situation. L'laboration dune stratgie marketing repose sur trois lments essentiels : la segmentation, le ciblage et le positionnement.2 Lentreprise doit en effet identifier les groupes de consommateurs ayant des besoins homognes. Ensuite, elle doit choisir le ou les groupes auxquels elle souhaite sadresser en priorit en fonction de son avantage concurrentiel sur cette cible. Enfin, lentreprise se doit de positionner son offre de manire spcifique sur le march. Cette dmarche de positionnement est fondamentale car elle est la base de la diffrenciation de lentreprise et de lensemble de son mix marketing. Le positionnement correspond ce que le produit reprsente dans lesprit des clients viss. Certains experts affirment quil est prfrable de ne choisir quun seul positionnement sur lequel concentrer tous ses efforts, mais dautres affirment quun positionnement construit sur deux avantages est prfrable. Afin de transfrer le positionnement adopt aux diffrentes composantes du mix marketing, celui-ci doit tre clairement expliqu et communiqu grce son concept, son lment diffrenciant, sa cible et le besoin consommateur auquel il rpond. Pour mettre en place sa stratgie marketing, lentreprise doit suivre une dmarche en quatre temps :1 2

Marketing Management , Kotler&Dubois, 11e d, Edition franaise ralise par Delphine Manceau, p7-11 Marketing Management , Kotler&Dubois, 11e d, Edition franaise ralise par Delphine Manceau, chap.11 - 12 -


Tout dabord lentreprise doit choisir sa cible afin de concentrer ses activits dans un mme secteur. Leffort de ciblage et de dfinition de sa cible doit tre rel et tranch car une entreprise ne pourra en aucun cas toucher lensemble des consommateurs. Lentreprise doit ensuite faire leffort de connatre les besoins et les attentes des consommateurs quelle a cibls. Si les besoins exprims par les clients sont facilement dtectables, les besoins rels (ce quils veulent dire), les besoins latents (inconscients pour le client), les besoins rvs ou encore les besoins profonds sont plus difficiles discerner et sont tout aussi importants car font partie intgrante du processus de motivation du client. Lentreprise se doit ensuite de coordonner lensemble des activits ayant un impact sur le client afin davoir un plan daction marketing intgr et cohrent pour le client. Il est en effet ncessaire que les activits commerciales refltent toutes la mme stratgie marketing en externe, mais galement que tous les services en interne adoptent le mme esprit marketing. Enfin, lentreprise doit rechercher constamment la rentabilit travers la satisfaction du client. Le marketing nest en effet pas une fin en soi mais constitue le catalyseur des objectifs de lentreprise.

1.2 Les diffrents leviers d'action de la stratgie marketing1.2.1 En Gnral Nous souhaitons ici analyser quels sont, de manire gnrale, les moyens daction que le marketing a sa disposition pour orienter sa stratgie. On considre souvent que les leviers dactions de toute stratgie marketing sont incarns par ce que lon appelle communment les 4 P et qui sont autant de moyens de diffrenciation efficaces: Product alias le produit: Pour diffrencier son offre, une entreprise peut en effet jouer sur les diffrentes composantes de son produit tel que ses qualits (performance, durabilit, fiabilit, rparabilit), sa forme, ses fonctionnalits, son design. Mais la diffrenciation par le service li au produit est une stratgie qui peut savrer galement trs efficace. Il sagit alors de jouer par exemple sur la garantie du produit, le service aprs vente, la facilit de commande, la livraison, linstallation, le conseil destin au client, la prparation Enfin, la diffrenciation par limage du produit est une stratgie prdominante dans certains secteurs o les associations entretenues par le public rcepteur influencent beaucoup les dcisions dachat (dans le secteur du luxe par exemple).- 13 -


Price cest--dire le prix : lentreprise peut dcider de se diffrencier par le prix en faisant varier le tarif lui-mme mais aussi les remises accordes, les rabais, les conditions de paiement, les conditions de crdit

Promotion , savoir la communication : Pour orienter sa stratgie marketing de manire spcifique, lentreprise peut jouer sur la publicit media, sur sa force de vente, la promotion de ses ventes, ses relations publiques mais aussi ses oprations de marketing direct.

Place cest--dire la distribution : lensemble des caractristiques de la distribution sont des leviers dactions pour le marketing, que ce soit les diffrents points de vente, les canaux de distribution, les entrepts et leurs stocks, les moyens de transport, les assortiments ngocis

1.2.2 Les diffrents leviers d'action selon le cycle de vie du produit

Les stratgies de positionnement et de diffrenciation doivent voluer selon les changements du march et des concurrents. La notion de cycle de vie est ici essentielle car tout produit a une vie limite et le niveau de profit dpend de son stade dans le cycle de vie. Les stratgies marketing varient donc selon les diffrents cycles de vie dun produit qui sont au nombre de quatre3 : La phase de lancement gnre peu de croissance car cest la priode pendant laquelle le produit se diffuse progressivement sur le march. Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette lente croissance : les problmes techniques lis la mise au point du produit, les dlais dans la distribution du nouveau produit, mais aussi et surtout la rsistance des consommateurs changer dhabitude de consommation. Le cot dintroduction dun nouveau produit sur le march tant lev et les ventes tant plutt faibles, le profit se rvle gnralement ngatif lors de cette phase. Si lon considre uniquement deux leviers daction que sont le prix et la communication, quatre stratgies sont possibles lors de cette phase de lancement :3

Marketing Management , Kotler&Dubois, 11e d, Edition franaise ralise par Delphine Manceau, chap.11 - 14 -


o Une stratgie de pntration rapide : En appliquant un prix bas et une forte communication, lentreprise peut esprer obtenir une forte pntration trs rapidement. o Une stratgie dcrmage rapide : en lanant un produit un prix lev, soutenu par une forte communication, lentreprise peut tenter de sapproprier rapidement des consommateurs trs impliqus envers la marque. o Une stratgie de pntration progressive : cette stratgie consiste appliquer des prix faibles et pratiquer peu de communication dans le but de toucher des consommateurs sensibles au prix. o Une stratgie dcrmage progressif cest--dire peu de communication et des prix levs. Cette stratgie ne sapplique que lorsque la concurrence est trs limite.

La phase de croissance correspond la pntration rapide du produit sur le march et permet des profits non ngligeables. Cest ce moment-l gnralement que des concurrents entrent sur le march et souhaitent bnficier leur tour des bnfices croissants sur ce march. Tout au long de cette priode, plusieurs stratgies sont possibles pour soutenir la croissance le plus longtemps possible : o Se concentrer sur son produit de base en amliorant ses caractristiques ou en en ajoutant de nouvelles. o Elargir la gamme actuelle en crant dautres varits. o Etendre son champ daction en sattaquent de nouveaux segments sur le march. o Amliorer la distribution actuelle et se consacrer dautres circuits. o Baisser progressivement les prix afin dlargir petit petit sa clientle

La phase de maturit incarne le ralentissement de la croissance. Les ventes sont maximales et vont commencer ralentir. Ce ralentissement de la croissance provoque une surcapacit dans lensemble du secteur. Cest pourquoi certaines entreprises dveloppent de plus en plus doprations promotionnelles, dautres investissent davantage dans la recherche pour amliorer leur produit. De manire gnrale les- 15 -


bnfices diminuent et seuls restent sur le march les quelques firmes qui saccrochent leur position. Deux types dentreprises sont prsentes sur le march ce stade : celles qui pratiquent une politique de volume et diminuent ainsi leurs cots et celles qui pratiquent une stratgie de niche en se spcialisant sur un segment trs particulier. Lors de cette phase de maturation, trois stratgies diffrents peuvent tre suivies : o La modification du march : Pour largir le march, une entreprise peut jouer sur deux facteurs quil faut accrotre : le nombre dutilisateurs et le taux dutilisation. Pour augmenter le nombre dutilisateurs, il est possible de recruter de nouveaux consommateurs en convertissant des non-utilisateurs, de pntrer de nouveaux segments ou de gagner des consommateurs la concurrence. Les mthodes pour accrotre le taux dutilisation est daugmenter la frquence dutilisation ou le niveau de consommation par occasion ou encore multiplier les usages du produit. o La modification du produit : Le relancement dun produit permet de gagner de nouveaux consommateurs ou dintensifier lutilisation du produit. Cette stratgie consiste amliorer la qualit du produit en jouant sur son efficacit ou sur un nouveau got ainsi que la effectu la marque LION en amliorant la recette du produit et en communiquant sur ce changement via la formule Nouveau LION, mchamment meilleur . Le relancement dun produit peut aussi consister ajouter de nouvelles caractristiques qui amliorent la scurit ou la commodit du produit et permettent ainsi lentreprise dadopter une image de progrs et de dynamisme, favorable la motivation des forces de ventes et des distributeurs.

o La modification du mix : Une entreprise en phase de maturit peut jouer sur divers lments du mix. Elle peut par exemple dcider daugmenter son prix afin damliorer son image de marque ou bien- 16 -


amliorer les services lis au produit ou encore recourir davantage aux actions promotionnelles tel que cest le cas, souvent, sur le march de la grande consommation.

La phase de dclin est la priode pendant laquelle les ventes dclinent continuellement et les bnfices samoindrissent. Au fur et mesure que les ventes dclinent, certaines firmes sortent du march et celles qui perdurent rationalisent leur gamme, diminuent les budgets promotionnels et peuvent galement rduire les prix. Il est vrai que continuer vendre un produit qui se situe en phase de dclin cote cher son entreprise. Plusieurs stratgies sont envisageables pour un produit lors de cette dernire phase :

o Continuer dinvestir afin de renforcer sa position concurrentielle o Maintenir le niveau dinvestissement actuel si la situation du march est encore correcte. o Dsinvestir de faon slective en abandonnant les segments qui ne sont plus rentables et en se concentrant sur les niches lucratives. o Rcolter du cash en limitant les cots au maximum. o Se dbarrasser de ses actifs ds que cela savre possible.

Les entreprises que nous allons tudier seront souvent en phase de lancement et en phase de croissance car cest pendant la premire priode de vie dun produit que les suiveurs tentent de contrecarrer lavantage du pionnier. Nos exemples se rapporteront donc plus rarement des produits en phase de maturit ou de dclin car il est alors trop tard gnralement pour sattaquer au pionnier ce stade.

1.2.3 L'innovation, un facteur dterminant

1.2.3.1 Une priorit dans les entreprises Selon une tude ralise par PIMS/IMD (Profit Impact of Marketing Strategy) en 1999 auprs dune trentaine de socits de grande consommation en Europe, 76% des entreprises

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interroges citaient linnovation comme leur principale priorit stratgique dans les deux prochaines annes4. En ralit, linnovation est devenue plus quimportante, elle est devenue vitale. En effet, le monde actuel tant ultra comptitif et en perptuel changement, linnovation est dsormais une question de survie, en particulier dans les marchs de grande consommation. En ralit, elle sacclre dans tous les marchs, et peut prendre de plus en plus de formes. D'ailleurs ce phnomne nest pas prs de sarrter. La prolifration de linnovation est un phnomne assez rcent, qui date des annes 80 et surtout 90. En vingt ans, le nombre de rfrences en GMS a t multipli par 3,5 ! On peut prendre comme exemple le cas des produits de soins du visage5 : au dbut des annes 80, loffre en GMS tait trs faible (Nivea, Diadermine, Oil Of Olaz), et surtout ces produits disposaient dune image plus que mdiocre. En 1987, avec lintroduction des liposomes , must de la technologie de lpoque, LOral va compltement changer la forme de ce rayon. De nombreuses marques vont se lancer sur ce march, et loffre va se multiplier. Aujourdhui, les soins du visage en GMS ont acquis une image de qualit trs forte, et ce march a un taux de croissance trs important. Il y a trois principales raisons cette acclration. Tout dabord, linnovation est, et sera de plus en plus primordiale, pour merger dans des marchs o le nombre dacteurs se multiplie. Il en est de mme pour les marques fortes (Ariel, Pampers, Nivea, Gillette), qui risquent de vieillir rapidement si elles ne renouvellent pas sans cesse leur offre de produits. De plus, linnovation est ncessaire afin de rpondre toujours mieux aux attentes des consommateurs, des clients, mais galement des actionnaires (les entreprises doivent sans cesse rassurer sur leur capacit crotre durablement). Enfin, les profondes mutations de la socit au cours des 20 dernires annes, marques en particulier par la croissance de la population active fminine, la sniorisation , la croissance du temps libre, la proccupation croissante pour son corps et sa sant, le nomadisme forcent les entreprises innover de plus en plus, et de plus en plus rapidement. Ce rythme soutenu dinnovation saccompagne dune dure de vie plus faible des produits. Ainsi, aujourdhui sur la plupart des marchs de GMS, les produits se renouvlent tous les deux trois ans en moyenne. Mais si lvolution des marchs a rendu linnovation essentielle, elle la galement rendue beaucoup plus difficile : les chances de succs sont trs faibles. Selon AC Nielsen BASES, 70% des nouveaux produits lancs sont des checs ! Les nouveaux produits sont dsormais tellement nombreux que loffre se banalise, et que russir merger est de plus en4 5

Les coulisses des nouveaux produits, Nathalie Joulin, Editions d'Organisation, p.3 Les coulisses des nouveaux produits, Nathalie Joulin, Editions d'Organisation, p.9 - 18 -


plus complexe. Car plus encore quinnover, il est dsormais ncessaire de se diffrencier. Linnovation est donc un des sujets les plus critiques dans les entreprises, dautant plus que cest une source de cots trs importante. De ce fait, comme le prcise Nathalie Joulin dans son livre Les coulisses des nouveaux produits , pour innover, il faut rellement le vouloir. Le processus dinnovation doit tre vu comme une dmarche long terme, accompagne dobjectifs prcis, et runissant des personnes motives par le projet, les raisons de cette motivation pouvant tre diverses. 1.2.3.2 De nouvelles innovations Il est certain que les innovations en R&D ainsi quen production sont toujours primordiales pour mettre disposition du plus grand nombre les dernires avances technologiques. Nanmoins, les volutions scientifiques sont de moins en moins visibles pour le consommateur final, et ce nest dsormais plus ce que les entreprises vendent. On vend maintenant du got, du plaisir, des sensations, des expriences6 Aujourdhui, lorigine de linnovation est de moins en moins technologique, mais provient de la connaissance des besoins des consommateurs. Ainsi, linnovation fonctionnelle est de plus en plus importante depuis la fin des annes 90, en tmoigne la cration de tous les nouveaux gestes pratiques qui modifient les comportements des consommateurs : lingettes, tablettes, capsules, patches, snacking La ncessit de diffrenciation, dj mentionne prcdemment, engendre galement la cration de bnfices produits de plus en plus pointus, et on assiste aujourdhui une sur-segmentation des marchs. Cest dans ce contexte quune nouvelle race dinnovations est ne, multi-sensorielle, et qui joue avec le dsir et limaginaire des consommateurs. Les marques cherchent dsormais senrichir de nouvelles valeurs, et pour ce faire, elles saventurent au-del de leurs comptences propres. Taillefine en est un des meilleurs exemples, puisque la marque a russi passer des yaourts aux biscuits puis aux eaux minrales, sans perdre ses valeurs de minceur et de sant. Cette innovation multi-sensorielle est galement visible au travers de la multiplication des packagings, des parfums et des gots. 1.2.3.4 Les diffrents leviers dinnovation

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Les coulisses des nouveaux produits, Nathalie Joulin, Editions d'Organisation, p.12 - 19 -


Linnovation marketing peut prendre diffrentes formes : linnovation produit (la plus commune), mais aussi linnovation stratgique, et linnovation sur le plan de la communication. Mais ce que doit rechercher tout bon marketeur, cest dcliner son innovation de faon globale sur tous les lments du mix7. Linnovation stratgique : Linnovation stratgique sattaque aux fondements mme dune marque. On peut par exemple chercher changer la vision stratgique de la marque, ou modifier son positionnement. Limpact de linnovation stratgique sera global, et touchera lensemble du mix marketing. Linnovation stratgique repose sur une analyse et une remise en question des conventions. On peut prendre comme exemple Pampers, qui a rvolutionn les codes du march des couches en 1989, en lanant les couches Boys & Girls, proposant des couches diffrentes pour les garons et pour les filles, adaptes leur physiologie, et avec des codes couleur diffrents. Le succs sera norme et obligera les autres marques suivre Pampers. Cependant, en 1997, cette distinction sera abandonne, en raison des progrs technologiques qui rendent inutile la diffrenciation. Les concurrents suivront une nouvelle fois deux ans plus tard. Un autre type dinnovation stratgique consiste en lextension de marque, au cours de laquelle une marque sattaque de nouveaux marchs. Mais cette opration ncessite une trs bonne comprhension du territoire de marque, de son image et de son potentiel. Si la marque manque de comptences lorsquelle sort de son territoire traditionnel, elle peut avoir recours des alliances stratgiques. Enfin, un dernier type dinnovation stratgique est lextension de distribution et de service. Un des meilleurs exemples est celui de Stradent, marque leader en parapharmacie des produits pour appareils dentaires, qui a lanc sa marque en 1998 avec succs dans le circuit de la grande distribution. Linnovation produit Il semble vident quil est impossible de russir sans disposer dun bon produit, et de ce fait linnovation produit est rellement fondamentale. Il existe plusieurs types dinnovations produits, allant de la simple amlioration dun produit existant la relle7



innovation, en passant par les extensions de varits8. Limportant ici est de garder une cohrence entre le concept et linnovation produit. On peut prendre comme exemple Actimel, qui a os sortir du pot de yaourt traditionnel et passer la mini bouteille, ce qui tait parfaitement cohrent avec le concept dose sant et nouveau geste du matin. En rgle gnrale, on peut considrer quil existe deux types dinnovations produits : linnovation technologique relle, et linnovation marketing . Linnovation technologique est souvent la source des innovations de rupture. Elle permet une marque de prendre une longueur davance sur ses concurrents, au moins pendant quelques temps. Encore une fois, Pampers est un bon exemple de marque pratiquant des innovations technologiques continues depuis plus de 20 ans. Linnovation technologique concerne galement les packagings, comme par exemple le lancement de la bouteille compactable dEvian, ou des gourdes de compotes Materne. Mais ce qui suscite la russite dun produit, cest lintrt que lui accorde le consommateur, et cest pour cette raison que les innovations marketing sont galement importantes. Linnovation marketing suit ou cre les tendances du moment, partir de nouveaux concepts, nouveaux claims, nouveaux designs On peut citer comme exemple lexplosion des portions individuelles ou la nouvelle mode des produits naturels. Linnovation de communication Cette dimension de linnovation est incluse dans chacune des composantes prcdentes. Elle est trs importante, car cest grce elle que la marque va faire le lien entre son innovation et le consommateur. Parmi les diffrents moyens de communication, la publicit est le plus utilis. La publicit est en soi porteuse dinnovation, elle permet de redynamiser une marque, sans mme quil y ait rellement dinnovation produit. Par exemple, les campagnes publicitaires dOmo avec les chimpanzs ont permis la marque de passer de la 5me la 3me place en part de march, sans quil ny ait eu aucune innovation produit. Les innovations en design packaging sont galement importantes, car le packaging est le premier point de rencontre entre un produit et son consommateur. Selon le type de produit que lon cherche vendre, ainsi que selon la nouveaut de la marque, ou les valeurs que lon souhaite lui insuffler, on peut se permettre daller plus ou moins loin dans linnovation design. Dans le cas de nouvelles marques, ces innovations peuvent aller trs loin. Ainsi, Danone a8



souhait crer une rupture complte avec les codes du march lorsquil a lanc la marque BIO, qui pour la premire fois associait la couleur verte un produit laitier. Linnovation marketing peut donc prendre diffrentes formes. Elle est prpondrante, et mme aujourdhui vitale pour les entreprises. Lentreprise doit chercher dcliner son innovation sur tous les lments du mix marketing, afin que la marque parvienne multiplier les points de contact avec les consommateurs.

1.3 Challenger ou suiveur : une confusion risque des termesUn des points les plus importants lorsque lon tudie les avantages du suiveur est de bien distinguer la diffrence entre les relations pionnier / suiveur et leader / challenger. Un suiveur est par dfinition un challenger, tout du moins lorsquil se lance sur un march, puisquun ou deux acteurs occupent dj pratiquement la totalit du march, et que le dfi du suiveur est de russir concurrencer le(s) pionnier(s). Le suiveur peut mme parfois russir dpasser le pionnier, et cest l mme le thme de notre mmoire. Le terme suiveur implique la notion dordre dentre sur le march, que le terme challenger ninclut pas. Le challenger est simplement celui qui cherche concurrencer le leader. Le suiveur est celui qui est entr sur le march aprs le pionnier, et donc cherche le concurrencer, voire le surpasser. Les avantages du suiveur et du challenger sont donc sensiblement diffrents sur un march. Le fait de ne pas avoir t le premier innover va avoir des rpercussions ngatives et positives sur le suiveur, qui va tenter de tirer des avantages concurrentiels issus directement de son ordre dentre. La notion de challenger ne prend pas en compte cette dimension temporelle. De mme, il ne faut pas confondre pionnier et leader. En fait, on saperoit mme que le leader sur le long terme est trs rarement le pionnier. Il sagit en gnral du leader historique.

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1.4 Focus sur le cas du pionnier1.4.1 Dfinition et identification du pionnier

Les dfinitions du pionnier sont multiples. Le pionnier peut en effet tre peru comme la premire entreprise matriser une technologie, ou bien la premire lancer un produit sur le march.9 Par ailleurs, existe-t-il un seul pionnier, ou peut-on tendre cette notion aux premires firmes entrer sur le march (Robinson, 1988) ? On retrouve ces diffrentes dfinitions dans les diffrentes tudes ralises sur lavantage du pionnier. La dfinition choisie dpend des personnes, ainsi probablement que des marchs tudis. Il est en effet possible que plusieurs entreprises lancent des nouveaux produits similaires pratiquement en mme temps, tout comme il peut scouler une priode non ngligeable avant que les premiers suiveurs se lancent leur tour lassaut dun pionnier. De plus, doit-on considrer une marque comme pionnire lorsquelle lance une volution dun produit dj existant ? Ou bien le terme pionnier ne caractrise-t-il pas uniquement celui qui lance un produit compltement nouveau ? Enfin, on a tendance qualifier de pionnier le leader historique lorsquil est entr tt sur le march, mme sil na pas rellement t le premier entrant sur le march. Etre premier sintroduire sur un march a longtemps t considr comme un avantage stratgique, cest un des principes cls du marketing traditionnel10. Ainsi, la premire entreprise arrive sur un march devrait disposer dun avantage concurrentiel durable en terme de parts de march, de distribution et de qualit. Mais cette ide est aujourdhui remise en question.

1.4.2 Les avantages du pionnier

Certaines entreprises, comme par exemple Sony, Intel ou 3M, font souvent le premier pas, et ceci avec succs. Elles sont toujours en qute de nouveaux produits, et investissent lourdement en Recherche et Dveloppement afin de soutenir leurs objectifs stratgiques11. Cest donc quil existe bien certains avantages tre pionnier. En ralit, en dpit des critiques actuelles, personne ne nie les avantages potentiels tre un pionnier.De lide au march, Delphine Manceau & Alain Bloch, Editions Vuibert Les Echos, Faut-il tre le premier innover ? , Delphine Manceau, Mars 2001 11 Les Echos, Nouveaux produits, nouveaux services, Markus Christen, Mai 19999 10

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Les pionniers disposent de deux grands types davantages potentiels : les avantages stratgiques et les avantages lis au comportement du consommateur. 1.4.2.1 Les avantages stratgiques Par dfinition, un pionnier se trouve au dpart en situation de monopole, jusqu ce que dautres acteurs, suiveurs, pntrent leur tour sur le march. Cette situation confortable du pionnier lui laisse le temps de construire un avantage concurrentiel durable, lui permettant de faire face larrive ultrieure de ses concurrents12, voire de rendre difficile laccs au march en construisant des barrires lentre. Les brevets et les licences Sil peut dposer un brevet sur son innovation, le pionnier dispose alors dun avantage fort sur ses concurrents Sil le souhaite, il peut se rserver lexploitation du brevet, et ainsi demeurer en position de monopole jusqu ce que le brevet ne soit plus protg. Cest particulirement avantageux dans certains secteurs, comme lindustrie pharmaceutique. Mais il peut galement vendre les droits dexploitation de son brevet ses concurrents. Pourtant, le dpt de brevets nest pas systmatique, et ceci sexplique par ses nombreuses limites. Tout dabord, le dpt de brevet est un processus long, et trs coteux, et si lentreprise souhaite sattaquer aux copies illgales de son produit, elle a besoin de moyens financiers consquents. De plus, les brevets tant publics, ils entranent la divulgation de certaines informations confidentielles, et il peut tre prfrable pour une entreprise de garder le secret de son innovation. Enfin, toutes les innovations ne sont pas brevetables, comme par exemple les services ou les recettes culinaires. On peut citer comme exemple Bouygues Telecom, qui a lanc en France le concept des forfaits, et qui a t trs rapidement copi par ses concurrents, France Telecom Mobiles et SFR. Il nexiste donc aucune protection infaillible des innovations, mme technologiques. Le pionnier peut juste tenter de retarder le plus possible limitation par ses concurrents. Le leadership technologique Lentreprise pionnire dispose dune bien plus grande matrise que ses concurrents de la technologie quelle a dveloppe. Elle peut ainsi garder une longueur davance sur le long terme en continuant innover rgulirement, et en amliorant continuellement sa technologie.12

De lide au march, Delphine Manceau & Alain Bloch, Editions Vuibert - 24 -


La courbe dexprience La courbe dexprience sapplique la production cumule depuis les dbuts de la

fabrication du produit. Elle prend donc en compte les progrs technologiques ainsi que les conomies dchelle, mais galement le facteur temps. Ainsi, dans de nombreuses activits o il existe une courbe dexprience forte, lentreprise pionnire peut voir ses cots de production diminuer rapidement. Lappropriation dactifs rares Lorsque certaines ressources sont ncessaires la production et la commercialisation dun produit, le premier entrant peut tenter de sapproprier ces ressources, et ainsi de gner lentre des autres entrants. Ces actifs rares peuvent tre de plusieurs natures13 : o Ressources naturelles et matires premires o Ressources humaines, si par exemple le dveloppement ou la fabrication du produit ncessite des comptences techniques rares. De plus, lentreprise pionnire tant la plus avance en terme de recherche, elle attirera les meilleurs chercheurs, et un cercle vertueux peut ainsi stablir. o Fournisseurs ou distributeurs incontournables dans lactivit : le pionnier peut exiger une certaine exclusivit. Cest par exemple le cas sur le march de la tlphonie mobile, o les oprateurs cherchent conclure des accords avec les fournisseurs, que ce soit en terme de contenu ou de terminaux. o Emplacements gographiques privilgis o Le linaire des distributeurs : les distributeurs sont souvent favorables aux pionniers qui rpondent un besoin non satisfait sur le march. Mais ils sont galement favorables aux premiers suiveurs afin de faire jouer la concurrence avec le pionnier. o Dpt de noms de produits ou de noms de domaines (sur Internet) particulirement porteurs. En tant le premier pntrer un march, le pionnier peut choisir sa stratgie marketing. Il oblige ainsi les futurs suiveurs sadapter ou se diffrencier autour de segments de clientles moins porteurs.

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Les Echos, Faut-il tre le premier innover ? , Delphine Manceau, Mars 2001 - 25 -


1.4.2.2 Les avantages lis au comportement du consommateur Il apparat en effet que les avantages du pionnier rsultent galement de facteurs lis aux comportements du consommateur, leur perception, leurs attitudes ainsi que leurs prfrences.14 La structuration des prfrences L'investissement en communication du pionnier, outre le fait de faire connatre son nom, permet surtout de convaincre de son intrt. Mais en contrepartie, le produit devient le standard du march, auquel tous les futurs suiveurs seront compars. Le pionnier peut donc lui-mme influer sur les prfrences individuelles des consommateurs, dans la mesure o leurs critres de choix et d'achat ne sont pas encore dfinis. Le pionnier peut chercher donner plus ou moins d'importance tel ou tel attribut de son produit, ce qui va structurer les prfrences dans l'esprit des consommateurs. Ainsi, les produits suiveurs seront compars ce premier produit suivant les prfrences qu'il a dfinies. Il en rsulte deux stratgies pour le suiveur : il peut commercialiser soit le mme produit que le pionnier, mais moins cher (produit me-too ), soit des produits diffrencis, mais qui en raison de la structuration des prfrences, plairont probablement moins aux consommateurs. Plus le produit est innovant, plus l'entreprise pionnire dispose d'influence sur le consommateur dans la structuration de ses prfrences. Mmorisation et attitude l'gard de la marque Un des principaux arguments en faveur de l'avantage du pionnier est la couverture mdiatique gratuite engendre par le lancement d'un produit radicalement nouveau. Ceci entrane gnralement un bnfice d'image, mme si cette couverture n'est pas suffisante, et que le pionnier doit quand mme investir lourdement en communication. En gnral, la notorit des marques pionnires reste trs leve sur le long terme, mme si le pionnier n'est plus le leader. Ceci est particulirement visible pour des marques pionnires dont le nom est aujourd'hui le nom commun du produit, comme par exemple, Scotch, Post-It, Tipex...

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De lide au march, Delphine Manceau & Alain Bloch, Editions Vuibert - 26 -


De plus, le fait d'tre ou d'avoir t une marque pionnire rassure gnralement les consommateurs, et c'est pourquoi il est ncessaire de leur rappeler frquemment que l'on a t pionnier. Les cots de changement de marque Le pionnier peut galement bnficier des cots de changement de marque (switching costs), qui peuvent dissuader les clients de changer de fournisseur, mme s'ils ne sont pas entirement satisfaits. En effet, selon les caractristiques des produits, le fait de changer de marque peut entraner diffrents types de cots : o Des cots psychologiques, puisqu'en changeant de marque, le consommateur prend un risque supplmentaire. o Des cots de transaction engendrs par d'ventuelles dmarches administratives ou commerciales. o Des cots financiers lis un changement de contrat. Un des exemples les plus flagrants illustrant les cots de changement de marque se trouve dans le secteur de la tlphonie mobile. En effet, si un consommateur souhaite changer d'oprateur, il doit rsilier son contrat (ce qui implique en gnral de nombreuses dmarches administratives, et parfois une pnalit financire), puis il doit prvenir tous ses correspondants de son changement de numro de tlphone, renregistrer tous ses numros de tlphone... Enfin, il prend le risque de ne pas tre satisfait de la couverture de son nouvel oprateur. Si le suiveur veut voler des clients au pionnier, il doit proposer des moyens efficaces de minimiser les cots de changement de marque. Les externalits de rseau Un march est caractris par la prsence dexternalits de rseau lorsque la valeur dun produit aux yeux du consommateur augmente avec le nombre de personnes possdant ce produit. Les externalits de rseau peuvent tre directes ou indirectes. Lexistence dune externalit de rseau a des consquences importantes sur la stratgie de lancement dun nouveau produit, car il est en effet difficile de convaincre les premiers acheteurs. En revanche, si le pionnier parvient constituer une base installe de consommateurs, il peut bnficier des externalits de rseau, en empchant les nouveaux entrants potentiels de sinstaller sur le march. On peut citer comme exemple Microsoft sur le

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march des systmes dexploitation, o les bnfices pour le consommateur lis la base installe sont tels quil est trs difficile pour un nouvel entrant de pntrer le march.

1.4.3 Les limites du pionnier

Face aux nombreux arguments dvelopps en faveur de l'avantage du pionnier, il semble difficile de pouvoir remettre en cause cette prime au premier entrant. Pourtant, le parcours de nombreux suiveurs montre bien que cette situation ne s'applique pas toujours. Cela peut tre d plusieurs facteurs : tout d'abord, il se peut que les choix stratgiques du pionnier ne permettent pas de dvelopper ces avantages. De plus, les caractristiques et le dveloppement de certains marchs peuvent limiter l'impact de certains phnomnes gnralement en faveur du pionnier. Enfin, les stratgies des suiveurs peuvent russir annuler l'avantage prsuppos des pionniers. Par ailleurs, certains arguments en faveur des pionniers doivent tre relativiss. Par exemple, l'avantage des marques pionnires en terme de mmorisation peut se retourner contre elles, si les consommateurs ne peroivent plus la diffrence entre ces marques et l'ensemble de la catgorie de produits. Ainsi, tous les mmos adhsifs sont appels post-it , et la spcificit de la marque pionnire a disparu. De mme, l'avantage du pionnier en terme de cots de changement de marque dpend de l'volution du march. En effet, si le suiveur anticipe une croissance forte du march, il peut organiser sa stratgie sur la conqute de nouveaux consommateurs, sans avoir se soucier des cots de changement de marque. Enfin, une dernire limite l'avantage prsuppos du pionnier concerne directement la nature des diffrentes tudes qui ont t menes. En effet, certaines tudes sont fondes sur une approche transversale, qui consiste analyser les positions concurrentielles un moment donn. Cette approche a en ralit tendance surestimer l'avantage du pionnier, puisqu'elle ne prend en compte que les marques pionnires qui sont encore prsentes sur le march un moment donn. Elle exclut les marques pionnires qui n'ont pas russi survivre sur leur march, et qui ont disparu. Or, selon les domaines d'activit, le taux d'chec des pionniers peut tre trs lev.

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Markus Christen propose quant lui d'autres explications des limites de l'avantage du pionnier15. Cet avantage a t dduit en analysant les donnes de la base PIMS (Profit Impact of Market Strategies), en comparant la part de march des pionniers celle des suiveurs et des entrants tardifs. Or selon lui, on ne peut pas conclure que la position de pionnier soit une cause directe de son bnfice en terme de part de march. Il semble logique qu'une entreprise bien gre soit plus apte innover et attaquer un march en premier, tout comme il est logique qu'une entreprise bien gre dispose de parts de marchs plus leves. Mais cela ne signifie pas que la part de march dcoule de la position de pionnier. Enfin, l'analyse des parts de march, commune en marketing, est souvent insuffisante puisqu'elle omet la question de la rentabilit. Or de plus grandes parts de march n'engendrent pas forcment des profits plus levs. Etre le premier sur le march est un des principes stratgiques marketing les plus persistants. Le fait d'tre pionnier semble effectivement avoir de nombreux avantages permettant d'exceller sur le long terme. Nanmoins, depuis quelques annes, ce principe est de plus en plus critiqu. Il existe aujourd'hui de nombreux exemples de suiveurs ayant russi remporter un grand succs, voire mme surpasser le pionnier.

1.5 Focus sur le suiveur1.5.1 Quand un potentiel entrant peut-il pntrer un march ?

1.5.1.1 Les barrires lentre Quand les entreprises en place ralisent des bnfices sur un march sans que les concurrents soient pour autant tents de s'y lancer, on dit quil existe des barrires lentre16. Elles sont de plusieurs types : 15 16

Les barrires lgales

Les Echos, Nouveaux produits, nouveaux services, Markus Christen, 28 mai 1999. Les Echos, Quand faut-il se lancer ? , Judith A. Chevalier, Avril 2000. - 29 -


Certains marchs sont protgs par des barrires lgales, comme une rglementation gouvernementale ou un brevet. Mais les brevets n'empchent pas toujours la concurrence car ils peuvent tre plus ou moins tendus dans le temps et dans lespace et par consquent plus toujours efficaces. Si les brevets parviennent parfois lutter efficacement contre la reproduction des produits ou des processus, ils ne peuvent par contre rien contre toutes les formes d'imitation qui nont pas besoin dutiliser le brevet dpos. L'chelle minimale de production Les barrires lgales ne sont pas les seules. Lorsque l'chelle minimale efficace de production est importante par rapport la taille globale du march, elle peut aussi faire obstacle l'entre. Par exemple, sil ny a quun seul acteur majeur sur le march qui possde un stock important de pices rares ou difficiles se procurer, il est impossible pour un nouvel entrant de se lancer sur le march car il lui faudra au pralable constituer son stock pendant une longue priode avant de se lancer, sans mme savoir sil y aura assez de place sur le march pour un deuxime entrant. Les investissements fonds perdus L'entre sur certains marchs exige parfois de lourds investissements. Certes un cot d'entre lev ne constitue pas en soi une barrire a l'entre, mais si linvestissement est irrcuprable une fois qu'il a t ralis cest--dire quil est un fond perdu , alors le cot dentre lev constitue une relle barrire lentre. Si les conditions de cot et de demande s'avrent favorables sur un nouveau march, peu importe que les dpenses l'entre aient t ou non fonds perdus. Mais s'il arrive que les conditions se dgradent, l'entrant ne pourra pas rcuprer son investissement. Il sera alors moins tent de se lancer l'assaut sur un march exigeant des investissements a fonds perdus, mme si celui-ci est rentable pour les socits dj en place. Les externalits de rseau Un autre cas o l'entre sur un march donn n'est pas intressante, malgr les profits raliss par les entreprises en place, est celui o ce march est caractris par de fortes externalits de rseau. On parle d'externalit de rseau lorsque la valeur d'un produit, pour le consommateur, est dtermine par le fait d'avoir le mme produit que les autres.

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L'externalit de rseau peut effectivement finir par crer une situation de monopole au profit du pionnier, mais pour se faire, il doit bnficier d'un avantage de cot dans la production de son modle ou il doit possder des droits sur tous les autres modles compatibles. Les avantages du pionnier install L'entre sur un march peut tre difficile galement quand la socit en place possde des avantages importants par rapport aux entrants potentiels. Certains processus de production sont tout simplement difficiles matriser. Les entreprises arrives trs tt sur le march sont en premire position parce qu'elles ont accumul avant les autres tous les savoirs ncessaires pour assurer cette production. De mme, quand une socit installe contrle des actifs rares indispensables, cela constitue une barrire pour les potentiels entrants. Enfin, le nouvel entrant se heurte encore a un obstacle lorsque les clients estiment que le passage un autre fournisseur leur cote trop cher, soit en terme de fidlit une marque, soit en terme dinvestissements raliss pour pouvoir utiliser les produits du pionnier, ce qui rend automatiquement coteux le transfert sur le produit du nouvel entrant. Le paradoxe des barrires Paradoxalement, les barrires peuvent mme tre favorables un ventuel nouveau venu, dans la mesure o elles en tiennent d'autres l'cart. Cependant, il est vrai qu'un march comportant des barrires a l'entre ne reprsente une opportunit pour un entrant que si celui-ci possde les comptences et les actifs ncessaires qui lui permettront de les franchir un cot infrieur aux autres. 1.5.1.2 Les feux verts lentre Aux vues de ces multiples barrires lentre, la question que nous nous posons alors est la suivante : Quand un nouvel entrant a-t-il la capacit de franchir ces barrires ? Quelles sont les conditions requises pour pntrer un nouveau march malgr ces obstacles ? Il y a trois cas de figures permettant de pntrer un nouveau march17 :

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Les Echos, Quand faut-il se lancer ? , Judith A. Chevalier, Avril 2000. - 31 -


Le premier cas requiert de possder un produit ou un modle conomique rellement innovant. Cest ce que nous avons explicit dans la partie consacre limportance de linnovation.

Le deuxime cas ncessite de possder des synergies avec des produits existants. Un entrant potentiel peut avoir la capacit de pntrer un nouveau march s'il existe une synergie entre la production de son nouveau produit ou service et ceux qu'il offre dj sur ses marchs existants. L'ventualit d'un marketing commun ou d'une 'marque parapluie' peut suffire pour encourager l'entre. Une entreprise pntrant sur un nouveau march peut en effet dcider d'utiliser comme levier sa marque et sa rputation pour recruter et fidliser des clients sur son nouveau march. En rsum, le feu est vert pour rentrer sur un nouveau march si les profits prvus

semblent excder les dpenses fonds perdus engages au dpart. En effet, les profits raliss par les entreprises en place ne reprsentent pas ncessairement les profits ralisables pour un nouvel entrant car les entreprises en place peuvent toujours ragir et contrecarrer une nouvelle entre.

1.5.2 Les avantages du suiveur

Effectivement, comme nous lavons montr dans la partie consacre au pionnier, les avantages dont dispose le pionnier sont rels. Cependant, ils ne s'appliquent pas toutes les situations et le suiveur peut alors avoir un avantage sur le pionnier18. Les cots de changement de marque et l'influence du pionnier sur les prfrences des clients, par exemple, n'existent que si le pionnier est parvenu s'imposer rapidement sur le march et conqurir une large clientle. Une diffusion lente de l'innovation, comme cela arrive trs souvent, diminue la porte de ces avantages qui s'appliquent seulement aux consommateurs ayant dj essay le produit novateur. On peut ainsi considrer que les avantages du pionnier sont limits dans les secteurs forte croissance.

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Les Echos, Faut-il tre le premier innover ? D. Manceau, Mars 2001 - 32 -


Les avantages de nature stratgique peuvent galement tre remis en question par un suiveur innovant qui amliorerait le procd de fabrication et rduirait les cots de production. Le suiveur peut galement concevoir un meilleur produit dans la mesure o il a la possibilit de copier en amliorant. Contrairement au pionnier, il fait ses choix en connaissance de cause et peut tirer les leons de l'exprience de son prdcesseur. En effet, le pionnier a du dfinir les caractristiques de son produit et sa politique

marketing en situation de grande incertitude. Il est trs difficile de faire des tudes de march pour des innovations radicales, les clients potentiels ne sachant pas prcisment ce qu'ils attendent d'un produit compltement nouveau qu'ils n'ont jamais utilis. De mme, comment prvoir des volumes de production adquats lorsque l'on connat la difficult de prvision des ventes d'une innovation radicale ? Les choix faits s'avrent souvent errons. A linverse, la tche des suiveurs est beaucoup plus aise. Les attentes des consommateurs se sont prcises grce une utilisation rgulire du produit provenant du pionnier. Les entreprises suiveuses peuvent analyser les critres de satisfaction et d'insatisfaction du produit pionnier et concevoir alors des produits amliors. Ils peuvent s'appuyer sur les chiffres de vente actuels pour estimer la taille de leur march potentiel et dfinir leurs futures capacits de production, ce qui ntait pas le cas pour le pionnier. Les suiveurs font galement face des risques et des cots nettement infrieurs. Les suiveurs vont en effet ne copier que les innovations ayant remport un succs commercial. Cela cote en effet moins cher d'imiter une technologie que de la crer. De plus, les investissements de communication des suiveurs ont pour seul but de construire la notorit et l'image de leur propre produit, et non d'expliquer en quoi consiste l'innovation. Le pionnier, finalement, a investi pour toute la catgorie de produits, et notamment pour ses futurs concurrents. Les suiveurs bnficient donc eux aussi d'avantages majeurs leur permettant souvent de s'imposer avec succs. Cependant le succs dun suiveur dpend ensuite des caractristiques du march sur lequel il souhaite simposer. Un suiveur prcoce a, de manire gnrale, beaucoup plus de facilit qu'un suiveur tardif. De mme, une forte croissance du march permet un suiveur de s'imposer en attirant les nouveaux consommateurs de la catgorie.- 33 -


Les caractristiques de l'entreprise suiveuse sont galement essentielles dans la mesure o son futur succs est favoris par une forte notorit et des marques crdibles, de forts investissements en communication et en distribution permettant de s'implanter rapidement, ainsi qu'une capacit d'innovation permettant de copier en amliorant, voire d'imposer de nouveaux critres de choix du produit l'esprit des clients. Le suiveur ne doit pas seulement copier le pionnier, il se doit aussi dinnover son tour.

1.5.3 Les stratgies envisageables pour un suiveur

Avant de nous consacrer lanalyse des stratgies spcifiques mises en place par un suiveur pour devenir leader, nous avons tent de dgager les stratgies gnrales mises en place par les challengers pour devenir leader. Le challenger peut dcider de sattaquer au leader du march, un concurrent sa porte ou des canards boiteux19. Dans notre cas, nous allons tudier uniquement les stratgies des challengers qui sattaquent aux leaders du march afin de prendre leur place. Cette stratgie est risque mais elle peut savrer trs payante en cas de succs. Elle est dautant plus facile mettre en uvre que le leader a des faiblesses croissantes auxquelles il convient alors de sattaquer. Kotler & Dubois ont mis en relief plusieurs types dattaques pour un challenger :

La premire est nomme lattaque frontale : Elle consiste saligner au leader dans tous les domaines daction, que ce soit au

niveau des produits, des prix, de la distribution ou de la communication. Lattaque frontale peut galement tre partielle. Le challenger lance alors une offensive partielle dans un domaine, en salignant par exemple sur la qualit des produits et en baissant les prix. Cette stratgie nest valable que si le leader ne parvient pas saligner et que le challenger russi convaincre les consommateurs de la qualit de ses produits. Cette stratgie est constamment applique par les marques de distributeurs mais marche mieux sur

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Marketing Management , Kotler&Dubois, 11e d, Edition franaise ralise par Delphine Manceau - 34 -


les catgories de produits o limage de marque est encore importante aux yeux du consommateur. La deuxime est lattaque de ct : Elle consiste concentrer toutes ses forces lendroit mme o le leader rencontre des faiblesses. Cette stratgie est applique lorsque le challenger na pas les moyens de saligner sur le leader dans plusieurs domaines. Il choisit alors un unique angle dattaque dans lequel il concentre toute son nergie. Loffensive latrale peut seffectuer soit sur une zone gographique peu couverte par le leader, soit sur un segment peu dvelopp par celui-ci. La troisime stratgie sappelle lencerclement : Cette stratgie consiste lancer des attaques contre le leader sur plusieurs fronts, afin de gagner le leadership rapidement. Elle ne concerne que les challengers disposant de plus de moyens que le leader. La quatrime stratgie est lcart : Stratgie offensive indirecte, elle consiste attaquer le leader sur des marchs quil ne dtient pas. Le challenger doit pour ce faire mettre au point une innovation dans un nouveau domaine. La cinquime et dernire stratgie est nomme gurilla : Cette stratgie, particulirement adapte aux petites et moyennes entreprises, consiste multiplier des actions ponctuelles dans divers domaines afin de dstabiliser le leader. Cependant, il savre ncessaire ultrieurement de dvelopper une relle attaque de guerre pour prendre la place du leader. Si ces cinq stratgies sont applicables galement par un suiveur souhaitant devenir leader sur son march, elles sont affiner car les problmatiques challenger/leader et suiveur/pionnier ne sont pas transposables. Dans le cas dun suiveur, lobjectif est de mettre en place des stratgies adaptes pour gagner des parts de march et dpasser le pionnier, ceci en contrecarrant les avantages dont a profit le pionnier en arrivant premier sur le march.

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En effet, pour que les clients achtent ses produits la place de ceux du pionnier, le suiveur doit se diffrencier sur certains lments comme la qualit, le prix, les services, lemplacement, les ressources humaines Les stratgies les plus efficaces pour un suiveur sont au nombre de trois : La domination par les cots : en proposant quasiment le mme produit que le pionnier un prix infrieur, le suiveur peut gagner des parts de march. Cest le cas par exemple des marques de distributeurs. La puissance marketing : En investissant massivement dans la communication et la distribution, le suiveur peut augmenter la notorit de ses produits et en amliorer laccs. La recherche de la qualit : en amliorant la qualit de son produit par rapport au pionner, le suiveur peut convaincre de nouveaux clients. Les conditions de russite de ces stratgies sont multiples. Le suiveur doit connatre trs prcisment le march, le leader et sa stratgie mise en uvre. Il doit galement contrler trs prcisment ses propres cots, et ceci tous les niveaux. Dans la mesure o des stratgies types de bon suiveur sont assez difficiles rsumer, nous allons plutt tenter de dfinir ltat desprit que tout suiveur devrait adopter pour russir. En effet, dans un environnement o les marchs sont saturs, o lconomie ralentit, o la fidlit des clients dcrot vue dilon ne peut pas crotre sereinement lombre du leader ! Pour russir et accrotre leur taille, les entreprises doivent dvelopper la challenger attitude 20. Celle-ci se rsume en plusieurs points fondamentaux: Rompre avec les codes du secteur : Plutt que dimiter le leader, le challenger doit crer un nouveau march, une nouvelle demande et affirmer ses propres rfrences sur un secteur. Cest le cas de la limonade Lorina qui, en lanant un produit qui se veut artisanal , dtient aujourdhui 22% des parts du march de la limonade alors que le march tait, depuis son origine, domin par les marques de distributeurs.20

Enjeux Les Echos Les vertus de la challenger attitude , Dcembre 2003 - 36 -


Sattaquer des tabous : Le challenger ne doit pas hsiter renverser les ides reues et sattaquer des sujets encore tabous. Telle est la stratgie de Renova qui, travers deux innovations (papier humidifi et lingettes dgradables), tente une approche originale du march, en faisant apparatre lusage du papier toilette comme un rel moment de plaisir.

Dsigner directement son concurrent : En sappuyant sur les faiblesses du pionnier, certains suiveurs parviennent gagner des parts de march au dtriment du leader en citant directement leur principal concurrent. Ainsi Quick axe-t-il toute sa campagne promotionnelle sur le slogan Nous, cest le got , dsignant ouvertement le pionnier du march, Mac Donald.

Faire preuve de ractivit : En mettant en place une organisation souple et flexible, les challengers ont une capacit de raction beaucoup plus rapide que les pionniers, ce qui est essentiel leur russite sur le march. Ils y associent souvent un management par projet trs favorable la crativit, ainsi que des outils pour impliquer le personnel dans le processus dinnovation comme, par exemple, des botes ides.

Devenir le leader affectif du secteur : Sans tre pionnier, un suiveur peut tenter dapparatre, dans les esprits, comme le leader du march. Tout est alors une question dimage perue par les consommateurs plus que dhistorique rel.

Optimiser les ressources au maximum : Pour un suiveur qui possde moins de moyens que le pionnier, lobjectif est de faire mieux avec moins, travers des partenariats efficaces, des extensions de gamme pour plus de visibilitLobjectif pour le suiveur est de tirer profit au maximum des ressources quil possde.

Prendre des risques : Le challenger doit oser prendre plus de risques que le leader. Cest pourquoi, faute de moyens, les tudes de march et les pr-tests de campagnes de publicit sont assez rares chez les challengers.

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Dvelopper une communication originale : Provocante, comparative ou ironique, la communication dun challenger ne doit en tout cas jamais passer inaperue. Telle est une recette du succs (car il en existe bien videmment dautres) pour un

suiveur qui veut renverser le pionnier et devenir leader sa place.

Cette premire partie nous a donc montr que la position de pionnier a de rels avantages, mais qu'ils ne s'appliquent pas toutes les situations. Ainsi, l'avantage du suiveur est donc galement bien rel. Nous allons tenter dans une deuxime partie de discerner, partir des exemples que nous tudierons en dtail, les stratgies envisageables pour les suiveurs.

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2. ETUDE DE CAS2.1 MthodologieNous allons tudier les diffrentes stratgies dveloppes par des suiveurs ayant russi simposer. A partir dune douzaine dexemples de lancement de produits russis dans diffrents secteurs, nous allons tenter dtablir une typologie des stratgies majeures mises en place. Lobjectif de cette mthodologie est de faire ressortir des corrlations entre, dune part, la stratgie adopte par les suiveurs et, dautre part, le secteur, les caractristiques du march, la taille des acteurs, le type de consommateurs Pour ce faire, nous avons ralis pour chaque cas une analyse externe suivie dune analyse interne en nous basant sur la mthode dveloppe par Kotler & Dubois dans Marketing Management21. Le tableau ci-joint reprend les diffrents lments de lanalyse externe et de lanalyse interne pour chaque cas tudi. 1. Lanalyse externe consiste tudier les opportunits et les menaces lies lenvironnement externe. Ces lments danalyse correspondent aux Threats et Opportunities de la clbre mthode SWOT. o Une opportunit correspond, pour une entreprise, un besoin dachat quelle peut satisfaire rentablement. La valeur dune opportunit dpend de son attrait mais aussi de la probabilit que lentreprise puisse la concrtiser. Cette probabilit est lie la matrise de certains facteurs cls de succs, comme les ressources ou le savoir-faire de lentreprise, auxquels lopportunit est lie. Certaines opportunits sont en effet attrayantes mais sont impossibles raliser pour lentreprise tandis que dautres peuvent tres facilement concrtises mais nauront que peu dimpact. Le tout est donc de trouver des opportunits ayant un fort impact et facilement ralisables par lentreprise. Matrice des opportunits21

Marketing Management , Kotler&Dubois, 11e d, Edition franaise ralise par D. Manceau, p112-115 - 39 -


Probabilit de succs Eleve Attrait Elev Faible 1 3 Faible 2 4

Une menace est un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de lenvironnement qui, en labsence dune rponse marketing approprie, conduirait une dtrioration de la position de lentreprise 22. A linverse de la matrice des opportunits, la matrice des menaces montre clairement que la menace la plus forte est celle qui a de grandes chances de se raliser et a un impact important sur la rentabilit de lentreprise. Matrice des menaces

Probabilit de ralisation Eleve Niveau d'impact Elev Faible 1 3 Faible 2 4

Lanalyse externe est compose de divers lments quil est ncessaire danalyser galement pour discerner les stratgies efficaces dun suiveur. Ces diffrents facteurs correspondent aux cinq forces mises en avant par Porter : Le macro-environnement : il sagit danalyser les grandes volutions

dmographiques, technologiques, conomiques, politiques et socioculturelles. La demande : il convient de lanalyser dune part de manire quantitative en chiffrant la taille du march sur lequel lentreprise opre et la rpartition par segment, et dautre part de manire qualitative en discernant les besoins et attentes des clients sur ce march. 22

Les produits : il est ncessaire de quantifier les volumes par ligne de produit sur le march global..

Marketing Management , Kotler&Dubois, 11e d, Edition franaise ralise par Delphine Manceau, p 113 - 40 -


La concurrence : les entreprises concurrentes doivent tre analyses en fonction de leurs tailles, objectifs, parts de march, stratgies Les intermdiaires : il convient ici dtudier les rapports de forces avec tous les intermdiaires significatifs tels que les fournisseurs, les distributeurs ou mme des socits de service. 2. Lanalyse interne Lanalyse interne consiste discerner les forces et faiblesses dune entreprise. Elle

correspond aux Strengths et Weaknesses dvelopps par la mthode SWOT. Le processus suivre est dexaminer les comptences de lentreprise dans diffrents domaines que sont le marketing, la finance, la production et les ressources humaines. Diffrents facteurs permettent dvaluer chaque domaine. Cependant, les facteurs ne sont pas tous dgale importance, aussi faut-il ncessairement les pondrer. Nous avons donc choisi dans notre tableau danalyse daccorder un coefficient de 1 (le plus faible) 3 (le plus fort) selon limportance du facteur sur le march correspondant. Paralllement, un coefficient allant de -2 (le plus faible) +2 (le plus fort) en passant par 0 (pour une position neutre) note la force de ce facteur pour lentreprise, la marque ou le produit tudi. Nous avons choisi galement dajouter une colonne effectuant le produit de ces deux coefficients afin de noter de manire globale chaque facteur. En effet, si une faiblesse est pnalisante pour lentreprise, cest quelle reprsente une faiblesse majeure pour lentreprise alors que ce facteur est, en soi, trs important sur le march. Le facteur obtiendra par exemple un coefficient de force quivalent 2 et un coefficient dimportance gal 3, soit une note globale de 6, ce qui est trs pnalisant pour lentreprise. Au contraire, une entreprise avec un rel atout sur un produit ou une marque obtiendra par exemple une note de +2 sur ce facteur ainsi quun coefficient sur le march gal 3 car limportance est leve, soit un produit quivalent +6 points, ce qui reprsente un rel atout pour lentreprise. La somme de ces points donne donc une note globale lentreprise ou un de ces produits/marques analyss. En observant les facteurs qui ont le plus haut score, on discerne clairement les priorits de lentreprise et dune certaine manire la stratgie mise en place pour devenir leader sur le march.

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Produit Huggies

Critre Analyse externe Opportunits du march des couches-culottes Menaces du march des couchesculottes Environnement macro-conomique Demande Produits Concurrents Intermdiaires Analyse interne Gerlina Marketing Notorit et rputation Part de march valeur Qualit des produits (si produit) Qualit des services Attractivit des prix Efficacit de la distribution Efficacit force de vente Efficacit des promotions Capacit d'innovation (R&D) Couverture gographique Communication Finance Disponibilit des fonds Production Economies d'chelle Respect des dlais (si service) Savoir-faire technique Ressources Humaines Esprit innovant Capacit de raction / flexibilit

Quantitatif Qualitatif Thmatique de la libert, de l'motion Plus de clart de l'offre en linaire Baisse du taux de natalit Beaucoup d'innovations technologiques Recherche de produits adapts l'volution de leur bb, pratiques couches et culottes Etats-Unis: Huggies leaders France: Pampers leaders GMS Performance Linaire satur Importance Total

-1 1 2 1 -1 0 1 2 1 1 0 -1 2 2 2

3 2 3 2 3 3 3 3 1 2 1 1 3 3 3

-3 2 6 0 2 -3 0 3 6 1 2 0 0 0 -1 0 6 0 6 6

TOTALGrille danalyse interne et externe (voir Annexes)

33

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Grce la synthse de cette grille danalyse remplie pour chacun des cas choisis, il nous sera alors possible dtablir une typologie des diffrents types de stratgies efficaces mises en uvre par les challenger pour devenir leaders.

2.2 Etude de diffrents cas2.2.1 Huggies (Kimberly Clark) vs Pampers (Procter&Gamble)

La marque Pampers a t lance par Procter&Gamble dans les annes 1950 aux EtatsUnis, bien avant que la socit Kimberly Clark narrive sur le march avec sa marque Huggies en 1978. Et pourtant, seulement dix ans aprs son entre sur le march et malgr lexpertise dveloppe par Pampers au cours de ses vingtcinq annes conscutives de leadership sur un march dont il tait le seul acteur, Huggies a russi prendre la place de leader ! Comment cela a-t-il t possible ? Cette situation pourrait-elle se produire son tour en France ? Telles sont les questions que nous avons tent dclaircir avec laide de Jean-Baptiste BOURGERIE, ex-assistant chef de produit sur la marque Huggies en France. Dans un premier temps, le succs de la marque suiveuse aux Etats-Unis est avant tout du sa stratgie entirement base sur linnovation. La volont de Kimberly Clark tait de tenir un rythme trs soutenu dinnovation afin de dpasser son principal rival Procter&Gamble. Partant du constat que la marque Pampers avait t longuement seule sur le march des couches-culottes, Huggies a prsuppos que le leader navait pas une capacit de raction la hauteur du pari quil souhaitait lui-mme relever : lancer une deux innovations par an ! Et cette stratgie sest rvle payante : aprs dix annes dinvestissements massifs en Recherche & Dveloppement, Huggies a pu dvelopper une offre rpondant parfaitement aux attentes des bbs et passer de la place de suiveur celle de leader. Quant Pampers, il a perdu sa place de leader faute de ractivit suffisante face la stratgie dinnovations de son rival.

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Non content davoir ravi son rival la premire place du march amricain des changes dans les annes 90s, le challenger a la ferme intention de se hisser sur la plus haute place du podium sur le vieux continent. Depuis son arrive sur le march franais en 1994, Huggies a opt pour une stratgie dinnovations permanentes comme aux Etats-Unis. Depuis dix ans, Huggies et Pampers lancent une deux innovations par an. Tour tour initiateur et copieur, les deux rivaux se suivent de trs prs dans cette interminable course linnovation. Fort de son exprience dcevante aux Etats-Unis, Procter&Gamble a su, en France, vritablement sadapter au rythme des innovations de Kimberly Clark. Pour ne citer quun exemple, quatre nouveaux produits ont t lancs par les deux rivaux au cours de lanne 1998. Alors que Huggies innove en mettant sur le march des couches entirement microares, Pampers rpond en lanant sa gamme Premium lotion care . Et quand Pampers rvolutionne le march des couches-culottes en sortant six mois plus tard les couches unisexes, Huggies ragit immdiatement et lance les siennes un an aprs. En 2001, dans le but de rattraper, et dpasser, le leader du march, Huggies lance son plus grand vnement depuis que la marque est arrive en Europe en 1994 et rorganise entirement sa gamme. Ce nest pas une innovation au sens technologique du terme mais une refonte de la gamme Huggies qui joue dsormais sur le registre de lmotion. Cette rvolution dans la stratgie de la firme amricaine repose sur les conclusions dune tude ralise pendant deux ans en Europe auprs des mres23. Il en est ressorti que si les mres apprcient les innovations technologiques apportes aux couches, elles souhaitent galement que lon y ajoute une touche dmotion. De plus, la segmentation des couches selon lge de lenfant serait mal adapte au fait que chaque femme a sa propre perception de lvolution de son enfant. Et le poids ne doit pas tre le premier critre dachat, celui-ci doit seffectuer en fonction du dveloppement du bb. Fort de ces conclusions, Kimberly Clark reconstruit alors sa gamme autour de trois branches de vie 24: Beginning pour les nourrissons entre 0 et 3 mois, Freedom pour la priode dveil entre 4 et 18 mois et Adventurers pour lenfant en pleine possession de ses capacits dexplorateur au-dessus dun an. Le nouveau positionnement dHuggies Une couche qui se fait oublier pour permettre lenfant de spanouir et se concentrer sur les choses les plus importantes de son monde et les nouvelles valeurs de libert et dmotion de la marque sont dclines sur les produits via un changement des codes visuels et une volution du logo. Les23 24

Points de vente Dossier Couches , Mars 2001. Stratgies, Un nouveau round entre Pampers et Huggies , Fvrier 2001. - 44 -


packagings rompent radicalement avec ce qui existait jusqu prsent pour adopter des visuels hauts en couleurs, qui mettent en scne un moment de la vie de bb. A cette occasion, le budget communication de la marque augmente de 25% pour atteindre 30 millions deuros, soit 48% des investissements publicitaires du secteur en 2001 alors que la part de Procter&Gamble slve 35%25. Des oprations de marketing direct sont galement dveloppes travers le programme Bb et moi dvelopp en 2000 et qui propose aux jeunes mamans un suivi personnalis selon lvolution de leur enfant. La mme anne, le pionnier de la catgorie lance une nouvelle gamme de couches New Baby Total Care qui absorbent et retiennent mieux les selles molles des nourrissons, un problme dlicat de la vie du nourrisson auquel Pampers sattaque en premier. Les trs jeunes bbs reprsentent en effet une cible en or pour les distributeurs car le panier moyen des mres denfants de moins de cinq ans serait suprieur de 20% celui des autres mamans. Cette course de fond ne permet certes pas Huggies de prendre le leadership sur le march mais lui permet de gagner considrablement des parts de march. Aujourdhui, Huggies est environ 25% de parts de march, derrire Pampers qui dtient prs dun tiers de la catgorie des couches-culottes. Si Pampers reste leader, ce nest pas grce une relle avance technologique mais bel et bien grce un avantage concurrentiel li sa position de pionnier. En effet son image de marque et sa notorit de leader historique convainquent encore beaucoup de mamans. Le match est donc lavantage de Procter&Gamble en France, mais Kimberly Clark ne se contentera pas de la deuxime place. Tout en continuant batailler aux Etats-Unis o Huggies est leader devant Pampers, Kimberly Clark, arriv plus tardivement que son rival en France, vise la place de numro un moyen terme.

2.2.2 EasyJet vs Ryanair

EasyJet a t cr en 1995, soit 5 ans aprs Ryanair, groupe irlandais pionnier des compagnies ariennes dites low-cost en Europe. Le modle invent par Ryanair ntait en fait pas vraiment nouveau, puisque depuis les annes 70, Southwest Airlines vend aux

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Le Figaro Entreprises, Kimberly Clark ouvre les hostilits en Europe , Fvrier 2001. - 45 -


Etats-Unis des vols bas prix, tout en tant une des compagnies ariennes les plus rentables du monde. Pourtant, lors de son lancement en Europe, le modle de Ryanair a t peru comme une rvolution. La compagnie low-cost a rapidement sduit une clientle dont le principal critre dachat tait le prix, et plusieurs nouveaux entrants sont alors apparus. Parmi eux, la compagnie britannique EasyJet, ainsi que plusieurs filiales de grandes compagnies, comme par exemple Buzz (KLM), Virgin Express (Virgin), ou Germanwings (Lufthansa). Parmi elles, EasyJet est celle qui a connu le plus grand succs, au point mme de devenir leader sur ce march, avec un chiffre daffaires de 995 millions deuros, contre 591 millions deuros pour Ryanair26. Pourtant, Ryanair disp

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