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Comment former 28 000 employés dispersés aux quatre coins du mondeMélanie Rudel-Tessier

Il y a un an, Bombardier Aéronautique s’est lancée dans un exercice de grande ampleur : accroître la connaissance de son système manu-facturier chez ses 28 000 employés à l’échelle mondiale.

Le système manufacturier Bombardier (SMB) gère la circulation de l’information dans toute l’entreprise, de la commande du client à la livraison du produit. Élément clé dans la fabrication et l’assemblage de ses avions, la dernière formation qui en faisait la promotion remontait toutefois à une vingtaine d’années.

« Il fallait pallier la diminution des bonnes pratiques engendrée par l’embauche de nou-veaux employés et notre expansion dans des pays émergents sans culture manufacturière, explique Daniel Roy, coordonnateur pour le SMB. Avec cette nouvelle formation, on veut s’assurer que tous les employés utilisent une terminologie commune et respectent les mêmes normes. »

En partenariat avec la firme Ellicom, Bombar-dier a conçu une formation mixte de 8 heures, mêlant cours en classe et apprentissage en ligne. « Tout au long de la journée, les employés sont mis au défi, complètement immergés dans leur mission : mieux comprendre leur système manufacturier », dit Hughes Foltz, fondateur et président d’Ellicom.

L’opération vise également à renforcer l’es-prit et le travail d’équipe en leur proposant

des activités de groupe. On demande notam-ment aux employés de dessiner le plan d’une usine de montage, en disposant les différents services aux bons endroits, ou encore de construire un modèle d’avion réduit. « Tous doivent s’y mettre ! Même ceux dont les fonc-tions ne touchent pas à ce type de fonction habituellement, dit Daniel Roy, de Bombardier. Il ne s’agit pas ici de dire aux gens comment

travailler. C’est une formation de sensibilisa-tion à notre système pour les encourager à aller plus loin dans leur travail. »

Un message uniformeLa mise sur pied de cette formation en ligne, gagnante du premier prix dans la catégorie Best in E-Learning aux derniers Digi Awards, le concours canadien de l’industrie numé-

rique, a demandé six mois de travail à Bom-bardier et Ellicom.

« On a travaillé main dans la main pour déve-lopper le contenu de la journée, raconte Hughes Foltz. Négliger une seule variable importante aurait pu entraîner un échec. On s’adresse à 28 000 employés, répartis dans 32 usines aux quatre coins du monde, dont la culture, le niveau d’éducation et l’âge diffèrent. Il faut donc s’assurer d’atteindre toutes les cibles. Autant les ingénieurs de 20 ans d’expérience que les machinistes ! »

« Opter pour une formation en ligne nous permet de diffuser un message uniforme à grande échelle », explique Daniel Roy. Même contenu, mêmes images ; seule la narration (français, anglais ou espagnol) varie selon le lieu. « L’idée est d’enseigner des principes com-muns, sans références locales, dit-il. La seule culture reflétée est celle de la compagnie. »

Depuis son lancement, en 2013, la formation a été suivie par 1 600 personnes. Puisque son coût doit s’insérer dans le budget de cha-cune des usines, ce sont ces dernières qui dé-cident du moment approprié pour l’offrir. Près de 2 000 autres personnes devraient être for-mées cette année. Bombardier prévoit mainte-nant inclure le cours dans la trousse d’intégra-tion des nouveaux employés et lors de la mise en place de nouveaux programmes. « Jusqu’ici, l’expérience est reçue avec enthousiasme, conclut Hughes Foltz. Le taux de satisfaction des employés qui ont suivi la formation est de 91 %. »

« L’idée est d’enseigner des principes communs, sans références locales. La seule culture reflétée est celle de la compagnie. »

– Daniel Roy, coordonnateur pour le système manufacturier Bombardier

Formation continue

36Former dans l’action à la SAQLe « programme d’appren-tissage dans l’action » de la société d’État permet aux gestionnaires de mieux comprendre et résoudre les défis auxquels ils font face.

37La formation à temps partiel pour rester concurrentielLes employeurs libèrent davantage leurs employés pour qu’ils puissent se développer dans l’entreprise.

38Le micro- learning afin d’apprendre vite et bienDeux tendances s’affirment en 2014 côté formation : le micro-apprentissage et la ludification.

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Apprendre dans l’action à la SAQMélanie Rudel-Tessier

La SAQ propose à ses ges-tionnaires un « programme d’apprentissage dans l’ac-tion », qui leur permet de mieux comprendre et ré-soudre les défis auxquels ils font face.

« On ne dépense pas en for-mation, on investit dans nos gens », dit Élise Lebeau, conseillère à la formation à la Société des alcools du Québec (SAQ). Afin de faire évoluer sa culture de gestion, la socié-té d’État a mis sur pied un programme d’apprentissage pratique collé sur la réalité de ses employés. « Les gens sont de plus en plus instruits. Ils arrivent avec un fort bagage intellectuel, raconte Marie-Joanne Trottier, conseillère en développement organisa-tionnel. On n’est plus dans le savoir-faire, mais dans le sa-voir agir. On veut donc aider nos équipes de gestion à mieux utiliser leurs connaissances et à aller plus loin. »

Ce programme, lancé il y a deux ans, vise donc à faire progresser le profil de compé-tences de ses gestionnaires. « Avec les nouvelles généra-tions d’employés et de clients, il est de plus en plus important que les gestionnaires soient mobilisateurs, explique Marie-Joanne Trottier. On souhaite également établir un lea-dership de proximité, plus proche des enjeux d’affaires et des gens. »

La stratégie PASPour y arriver, la société d’État a développé, en collaboration avec à la firme IC Formation, la stratégie PAS (préparation, apprentissage, suivi). Les par-ticipants ont de 90 à 120 mi-nutes de travail préparatoire à effectuer individuellement, à quoi s’ajoutent un atelier

pratique d’une journée en groupe et une séance de suivi.

« Ça nous permet de nous concentrer sur la mise à exé-cution de la théorie. On est dans l’action 80 % du temps », explique Alain Beaudoin, pdg d’IC Formation.

Chacun des 26 modules mis sur pied correspond à un thème : communication, mé-canismes de reconnaissance, valorisation, habiletés poli-tiques, courage managérial... De plus, on demande chaque fois préalablement au vice-président du comité de for-mation de proposer un projet ou un dossier spécifique, et aux participants de réfléchir à des situations conflictuelles qu’ils aimeraient aborder. « On n’est jamais dans le fictif,

dit-il. Nos formateurs passent des journées en succursales pour être bien en contact avec la réalité de la SAQ », signale Alain Beaudoin.

Briser les cloisonnementsPar exemple, pour en finir avec le travail en vase clos, la SAQ choisit parfois de former deux comités en même temps, tels que ventes et commercialisation. « Pour certains groupes, travailler en partenariat est plus natu-rel que pour d’autres, dit Marie-Joanne Trottier. Les formations ont permis de gérer des situations difficiles. Elles obligent les employés à se dire les vraies choses, à mettre cartes sur table. » Ça

ne règle pas tout, selon elle, mais ça sème une petite graine qui fera réfléchir les participants et les mènera à évoluer en tant qu’équipe.

À ce jour, les neuf comités de gestion principaux ont été formés à 100 %, avec un taux de satisfaction et d’utilité de 94 %. Les gestionnaires de la relève seront les prochains employés ciblés par le pro-gramme, suivis des gestion-naires en transition. « On y va toujours en fonction des priorités organisationnelles, dit Alain Beaudoin. On se demande : Qu’est-ce qui se passe en ce moment à la SAQ ? Quel groupe aura le plus d’impact sur l’évolution de la culture de gestion de l’organisation ? »

Les nouveaux employés étant de plus en plus instruits, la formation doit porter plus sur le savoir agir que sur le savoir-faire, estime Marie-Joanne Trottier (à gauche), photographiée avec Élise Lebeau, toutes deux de la SAQ.

2,1Nombre de jours de formation par gestionnaire ciblé lors de la dernière année à la SAQ.

Pas évident de s’y retrouver dans le nombre impression-nant d’offres de formation continue. Lancé tout récem-ment par la Fédération des cégeps, le site Web Forma-tionenentreprise.com permet aux entreprises de « magasi-ner » en ligne la formation dont elles ont besoin auprès de l’ensemble des 48 établisse-ments du réseau des établisse-ments. « C’est une plateforme simple, qui propose une re-cherche par expertise, par ré-gion ou par cégep, explique Pierre Tison, président du Comité consultatif sur le posi-tionnement de la formation continue. L’offre reste locale, mais s’intègre dorénavant dans un réseau. »

Les cégeps du Québec ont formé plus de 25 000 profes-sionnels l’an passé à l’aide de programmes de formation sur mesure ou préformatés. « Nous occupons 17 % du marché de la formation continue, dit Pierre Tison. C’est bon, mais c’est un chiffre que nous souhaitons augmenter par cette nouvelle initiative. » La fédération es-père notamment rejoindre davantage de PME de moins de 100 employés, qui n’ont sou-vent pas de services de forma-tion ou de ressources humaines à l’interne. — M.R.-TESSIER

Un nouvel outil pour les entreprises

La SAQ vise à amener ses gestionnaires à mieux utiliser leurs connaissances au quotidien et à se rapprocher de leurs équipes sur le terrain.

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les affaires 37dossiers8 mars 2014

La formation à temps partiel pour rester concurrentielPrès de quatre entreprises sur cinq au Québec considèrent qu’il est difficile de trouver de la main-d’œuvre qualifiée. Dans ce contexte, il n’est pas étonnant que de plus en plus de gestionnaires se tournent vers la formation continue pour combler leurs besoins.

Selon une étude récente de l’Institut canadien d’éducation et de recherche en orientation (CERIC), menée auprès de 500 entreprises canadiennes, les chefs d’entreprises ont en effet une préoccupation gran-dissante à cet égard. Plus de 70 % d’entre eux reconnaissent l’existence d’une lacune entre les aptitudes et connaissances qu’ils recherchent et celles que possèdent les travailleurs.

« L’enjeu le plus important se trouve en ce moment du côté des métiers intermédiaires, explique Paul Bélanger, direc-teur du Centre interdisci-plinaire de recherche et déve-loppement sur l’éducation permanente [CIRDEP]. Ce sont les secteurs manufacturier, minier et de la construction qui souffrent le plus du manque de travailleurs qualifiés. »

On assiste, selon M. Bélanger, à une prise de conscience des employeurs, qui sont de plus en plus prêts à libérer leurs employés pour qu’ils puissent suivre des formations. Selon l’étude du CERIC, 82 % des entreprises canadiennes et 74 % des québécoises se disent dispo-sées à former leurs employés.

Ainsi, au centre de formation et de services-conseils aux entre-prises Synor, du Cégep de Saint-Hyacinthe, 28 % plus de travail-leurs ont été formés dans la dernière année. « Dans le contexte de concurrence mon-diale actuel, les entreprises doivent être performantes et elles le savent », dit Fanie-Claude Brien, coordonnatrice du centre.

Mieux, mais pas parfaitLa solution pour rester concur-rentiel passe par la mise sur pied de programmes de forma-tion à temps partiel. « À Toron-to, 100 000 adultes sont en train de se requalifier, alors qu’ils sont à peine 15 000 dans tout le Centre-du-Québec ! Et c’est aussi grâce à la flexibilité de ses programmes de formation que les États-Unis jouissent d’une belle reprise dans l’industrie automobile », dit M. Bélanger.

Plusieurs mesures ont été mises en place par les gouver-nements pour répondre aux besoins en formation, comme la Loi favorisant le dévelop­pement et la reconnaissance des compétences de la main­

d’œuvre. « Cette disposition n’est pas négligeable, mais elle favorise le développement professionnel continu, pas la requalification et la réorienta-tion », explique-t-il.

En Montérégie, par exemple, lorsque Camoplast, un fournis-seur de Bombardier, a fermé ses portes l’été dernier, le Cé-gep de Saint-Hyacinthe a pro-posé à une dizaine de ses tra-vailleurs de s’inscrire à son programme Surveillant de production. On les a rencontrés et évalués, puis ils ont pu suivre une formation sur mesure, qui tenait compte de leurs compé-tences. « Il y a dans la région, entre autres dans les secteurs pharmaceutique, agroalimen-taire et biotechnologique, une demande grandissante d’em-plois liés au contrôle de la qua-lité, dit Fanie-Claude Brien. On fait de plus en plus de partena-riats avec des entreprises dont les postes à pourvoir com-portent des exigences spéci-fiques. Le transfert des connais-sances est important, tout comme la veille stratégique. »

Le débauchage fait peur et contribue à la réticence de certains patrons. Selon l’étude du CERIC, 64 % d’entre eux craignent de perdre leurs em-ployés après leur formation. « C’est pourtant très rare, dit Paul Bélanger. Nos recherches dé-montrent que la formation pos-sède un effet de valorisation et de fidélisation. Les gens ont en général deux objectifs : un bon salaire et une vie de qualité. Ils ne veulent pas d’un job plate et sans défis ! » — M.R.-TESSIER

« Dans le contexte de concurrence mondiale actuel, les entreprises doivent être performantes et elles le savent. »

– Fanie-Claude Brien, du Centre de formation et de services­conseils aux entreprises Synor

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8 mars 2014dossiers les affaires 38

Le micro-learning, pour apprendre vite et bienMélanie Rudel-Tessier

Deux tendances fortes s’affirment en 2014, dans le domaine de la formation. La culture de l’ins-tantanéité a donné naissance au micro-learning. « Aujourd’hui, surtout pour rejoindre la nouvelle génération de travailleurs, on s’en sert pour diffuser de courtes capsules – de 5 à 15 minutes maximum – qui leur font découvrir des notions spécifiques de manière ponctuelle », raconte Hughes Foltz, fondateur d’Ellicom, de Québec.

Sa firme a récemment conçu une vingtaine de capsules pour former les agents et les conseil-lers des centres d’appel Desjardins (17 autres sont en production). Portant sur différents thèmes – l’utilisation des outils informatiques, les bonnes pratiques de communication, la qualité des appels en anglais –, elles ont été visionnées par les 450 employés pendant leur temps d’attente, entre deux appels.

Ellicom a également développé 25 capsules de 3 minutes pour la pétrolière française Total. À la manière des populaires conférences TED, les courtes vidéos visent à faire connaître le nouveau portail collaboratif de la société à ses 70 000 employés. Ceux-ci ont accès à l’ensemble du contenu, généré à la demande.

Apprendre par le jeuLa ludification (gamification, en anglais), un type de formation qui propose des mécaniques rap-pelant le jeu, est aussi dans l’air du temps. La stratégie doit être amusante et motivante mais,

au-delà d’une interface ludique, elle doit surtout proposer des tâches à accomplir. Chaque page doit comporter une notion d’interactivité.

« Les programmes en ligne sont de moins en moins linéaires, explique Patrick Rivard, d’Alia Conseil. Par exemple, pour une organisation parapublique qui souhaitait revoir son service à la clientèle, nous avons créé une formation comprenant un module participatif à la manière d’un livre dont vous êtes le héros. »

En équipe de deux, les 300 gestionnaires de-vaient suivre un parcours d’une demi-heure parsemé de mises en situation. « Que faut-il faire dans ces circonstances ? Aller voir le patron ? Un collègue ? » Les résultats étaient ensuite partagés lors d’ateliers. « Le côté compétitif,

Spécialisée en apprentissage en ligne, Ellicom, fondée par Hugues Foltz en 2002, a connu un taux de croissance de 1 000 % ces cinq dernières années.

Avec une hausse escomptée de 40 % des ventes de tablettes dans le monde en 2014 (de 242 millions, en 2013, à 340 millions d’unités) et avec plus de 1,24 milliard de téléphones intelligents vendus, l’apprentissage en ligne a de plus en plus la cote auprès des entreprises. Sources : Consumer Electronics Association (CEA) et GF

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« Une récente étude démontre que la formule du e-learning permet 60 % plus de rétention de l’information. »

– Hughes Foltz, président d’Ellicom

Sommes dépensées dans le monde pour des formations en ligne

collé à la réalité des participants, a donné lieu à des échanges très riches. »

« L’idée, résume Hughes Foltz, est de trouver la pédagogie et le moyen de diffusion adéquats pour transmettre le mieux possible le message, selon le contexte et les besoins de l’entreprise. »

Classes virtuellesLorsqu’une importante institution financière canadienne, qui souhaitait sensibiliser ses em-ployés à la reconnaissance non monétaire, a communiqué avec Alia Conseil, elle avait en tête ce qu’elle connaissait : une formation en classe. « Mais l’échéance était courte, raconte Patrick Rivard, associé chez Alia Conseil. Et nous avions plus de 2 000 personnes à rejoindre, d’un bout à l’autre du pays. » La formation en ligne s’est impo-sée d’elle-même. En plus d’ateliers en face à face, la firme a mis sur pied une classe virtuelle en temps réel, qui a permis aux participants de suivre la formation à partir de leur ordinateur de bureau.

« Il y a cinq ans, nous réalisions une dizaine de projets de formation en ligne par année ; au-jourd’hui, c’est de 40 à 80, dit Patrick Rivard. L’un de nos clients, dans le commerce de détail, réus-sissait avant à former l’ensemble de ses 24 000 em-ployés en 2 ans, avec un taux de participation de 75 %. Aujourd’hui, le même travail se fait en 3 mois, avec un taux de participation de 90 %. »

L’essor du Web comme plateforme de diffusion et la popularité croissante des nouvelles techno-logies incitent les entreprises et les institutions d’enseignement à se tourner vers des expériences en ligne pour former leurs équipes. Près de 42 % des organisations faisant partie du Fortune 500 utiliseraient aujourd’hui une forme de technolo-gie d’apprentissage liée au e-learning.

Question d’interactivitéSpécialisée en e-learning, Ellicom a connu un taux de croissance de 1 000 % ces cinq dernières années. Son chiffre d’affaires a grimpé de 30 % de 2012 à 2013, atteignant environ 6 millions de dollars. Fondée en 2002, elle compte aujourd’hui 90 employés et exécute des mandats pour des entreprises variées, dont Bombardier, Air Canada et la SAQ. « On réalise de 40 à 50 projets chaque année. Certains sont tout petits – 30 minutes de formation tout au plus –, d’autres de plus grande envergure. On vient, par exemple, de terminer un impressionnant programme de 240 heures de cours pour la BDC. »

Flexibilité, adaptabilité, logistique simplifiée, déploiement rapide, affranchissement des contraintes géographiques... l’apprentissage en ligne possède, selon ses inconditionnels, de nombreux avantages. « Une récente étude démontre que la formule permet 60 % plus de rétention de l’information, dit Hughes Foltz. En classe, on peut être passif, écouter et ne rien dire. En ligne, lorsque la formation est bien construite, on est constamment sollicité. Tout est question d’interactivité. »

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2013

56,2 G$

2015

110 G$ (p)

Source : Elearning Industry (p) : prévision

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