L’entreprise aux mains de la génération Y

MEMOIRE DE RECHERCHE

Présenté et soutenu en juin 2012 par

ANTOINE AUBARD

L’ENTREPRISE AUX MAINS DE LA GENERATION Y

Sous la direction de

MARC ARBOUCHE

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Résumé

La Génération Y concerne en France environ 13 millions de personnes, nées entre 1978 et

1994 ; selon l’INSEE. Celle-ci est fait l’objet d’idées préconçues, de définitions incomplètes

et suscite maintes interrogations. Or, une grande part des membres de cette génération est

aujourd’hui sur le marché du travail et certains occupent déjà des postes de managers. Le but

de ce mémoire est de déterminer s’il existe ou non un style de leadership propre aux managers

issus de cette génération.

Afin de répondre à cette problématique j’ai opté pour une méthodologie qualitative et

d’entretiens directifs. Par le biais de celle-ci, je souhaite me rendre compte de la réalité du

terrain et de démontrer l’existence ou non d’un style de leadership propre à cette génération

controversée.

Remerciements : Ce travail est l’aboutissement de près de quatre années au sein de l’ESCEM. Il m’a

permis de mettre en pratique des compétences analytiques et théoriques acquises pendant mon

cursus, mais également de mener un travail de recherche sur le long terme. J’espère que ce

document traduit le travail que j’ai fourni et qu’il permettra d’apporter une modeste

contribution aux travaux recherches sur le sujet.

Je tiens à remercier tout particulièrement les personnes qui m’ont aidée au cours de la

préparation puis de la rédaction de ce mémoire : M. Philippe Mouricou pour ses conseils et

son aide prodiguée, M. Marc Arbouche pour son tutorat, toutes les personnes qui ont répondu

à l’enquête.

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Table des matières

Résumé ........................................................................................................................................ 2 Remerciements : ....................................................................................................................... 2

Table des matières ................................................................................................................... 3 Introduction : ............................................................................................................................. 4

Partie 1 : Revue de Littérature ............................................................................................ 6 La génération Y .................................................................................................................................... 6

Définition de la Génération Y ....................................................................................................................... 6 La Génération Y dans l’entreprise ............................................................................................................... 8

Les styles de leadership .................................................................................................................... 10 Le style de leadership autocratique ........................................................................................................... 10 Le style de leadership paternaliste ............................................................................................................ 11 Le style de leadership démoratique .......................................................................................................... 11 Le style de leadership collégial .................................................................................................................. 11 Le style de leadership nonchalant ............................................................................................................. 11

Les différentes approches ................................................................................................................ 12 L’approche par les traits de caractère ....................................................................................................... 12 L’approche par les comportements ........................................................................................................... 12 L’approche de l’influence du pouvoir ...................................................................................................... 13 L’approche situationelle ............................................................................................................................... 13

Partie 2: Méthodologie de recherche ............................................................................. 16 Formulation d’hypothèses et objectifs d’acquisition d’informations. ................................... 16 Définition des choix méthodologiques applicables pour l’enquête terrain. ......................... 17

Démarche de recueil d’informations ........................................................................................................ 17 Phase d’analyse ............................................................................................................................................... 18

Partie 3 : Analyse des résultats ........................................................................................ 19 Considérations générales autour des résultats ........................................................................... 19 Exposé des résultats .......................................................................................................................... 21

Management d’équipe ................................................................................................................................... 21 Prise de décision .............................................................................................................................................. 24 Gestion de projet ............................................................................................................................................. 25

Partie 4 : Apports, limites et perspectives .................................................................... 28 Apports théoriques et managériaux du travail de recherche .................................................. 28 Limites du travail de recherche ..................................................................................................... 28

Limites de l’échantillon de personnes interrogées ............................................................................... 28 Limite de l’étude qualitative ....................................................................................................................... 29

Les perspectives de recherche ouvertes par le travail de recherche ...................................... 29 Partie 5 : Bibliographie ....................................................................................................... 30

Partie 6 : Annexes .................................................................................................................. 31 Annexe 1 : Questionnaires .............................................................................................................. 31

1er entretien : ..................................................................................................................................................... 31 2ème entretien : .................................................................................................................................................. 34 3ème entretien : .................................................................................................................................................. 38 4ème entretien : .................................................................................................................................................. 41 5ème entretien : .................................................................................................................................................. 44 6ème entretien : .................................................................................................................................................. 47 7ème entretien : .................................................................................................................................................. 51 8ème entretien : .................................................................................................................................................. 55 9ème entretien : .................................................................................................................................................. 60 10ème entretien : ................................................................................................................................................ 64

Annexe 2 : Tableau d’analyses des résultats ............................................................................... 68

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Introduction :

Selon l’INSEE la génération Y concernerait en France environ 13 millions de

personnes nées entre 1978 et 1994, soit près de 21% de la population française. Elle

représente donc une part non négligeable de la population française âgée de 17 à 33 ans. Un

certain nombre de ces individus a déjà fait son entrée sur le marché du travail et c’est

pourquoi il est important de s’y intéresser de près.

Selon Alexis de Tocqueville chaque génération est différente de celles qui l’ont

précédée et sera également très différente de toutes celles qui la suivront. En effet, selon lui «

Dans les démocraties chaque génération est un peuple nouveau. » Hors, sur l’échelle d’une

vie humaine, différentes générations cohabitent, se côtoient et sont amenées à travailler

ensemble. De plus, lorsqu’il parle d’un « peuple nouveau » on peut comprendre que la

génération Y possède des caractères nouveaux que les générations précédentes ont du mal à

comprendre.

En effet, ces jeunes gens sont conscients de leurs différences avec leurs aînés et ont du

mal à s’adapter aux méthodes de management utilisées actuellement. Le plus souvent, «

quand ils n’obtiennent pas ce qu’ils veulent, ils s’expriment avec leurs pieds » explique Peter

Sheahan (auteur de Generation Y : Surviving (and thriving) with Generation Y at work ,

2005). Lorsqu’ils ne sont pas satisfaits de leur travail ils le quittent. Leur durée moyenne de

travail au sein d’une même entreprise excèderait à peine 1 an et ils changeraient 29 fois

d’employeur au cours de leur carrière (d’après Demystifying GenY , d'A. De Felice,

Accounting Technology, décembre 2008).

Cependant, bien que difficilement managés par leurs aînés, les membres de la

génération Y accèdent aujourd’hui à leur tour à des postes de manager. Il me semble donc

intéressant de se demander s’il existe un leadership propre aux managers issus de la

génération Y.

Je vais tenter de donner une première réponse à cette question à l’aide des apports

théoriques d’auteurs et chercheurs sur ce sujet et je mènerai cette revue de littérature en

formulant plusieurs hypothèses qui serviront plus tard la partie empirique. J’aborderai trois

parties dans cette revue. Dans un premier temps je tenterai de définir la génération Y et ses

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comportements au sein de l’entreprise, puis j’expliquerai quels sont les différents styles de

leadership actuels et enfin j’étudierai les comportements de la génération Y au sein de

l’entreprise face à ces styles.

Je pars du constat que le concept de génération Y existe et qu’elle se définit par des

attitudes et caractéristiques qui lui sont propres et la différencient des précédentes, en

opposition aux propos de Jean Pralong dans son article de recherche « L’image du travail

selon la génération Y », 2010

De plus, malgré le nombre important d’études réalisées sur ce thème dans des pays

développés ou non, je me concentrerai dans ce mémoire à la génération Y telle que décrite

dans les pays occidentaux ou de culture originelle occidentale comme la France, les Etats-

Unis ou l’Australie.

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Partie 1 : Revue de Littérature

La génération Y

Définition de la Génération Y

Il faut être conscient que dans cette partie de mon étude tout ce qui va suivre devra être

nuancé. Effectivement, j’ai pu noter un nombre important de traits de personnalité, d’attitudes

communs à l’ensemble de cette génération. Cependant chaque individu étant unique, certains

membres de cette génération peuvent ne pas se retrouver dans le cadre de définition qui suit.

De plus, malgré l’engouement d’auteurs au sujet de la génération Y, peu de revues

scientifiques ont été rédigées sur le sujet. La grande majorité des auteurs sont des consultants

qui décrivent uniquement de façon factuelle sans aucune analyse pour approfondir leurs

propos. C’est la critique apportée par Cécile Dejoux dans l’article « Diversité

générationnelle : implications, principes et outils de management » lorqu’elle affirme que de

nombreux auteurs (Strauss, 2000 ; Martin, 2006, Bovis, 2010) se sont arrêtés sur les attitudes

en les faisant passer pour des caractéristiques.

De nombreux qualificatifs ont été évoqués pour définir la génération Y : « Millenial

Generation » (W. Strauss et N. Howe, Generations, 1991), « Net Generation » ou « e-

Génération », « Echo Boomers » (enfants de « Baby Boomers »), « Generation Why » (Eric

Chester, Getting Them to Give a Damn : How to Get Your Front Line to Care about Your

Bottom Line, 2005). Le simple fait de nommer cette génération par autant de qualificatifs

prouve bien qu’elle n’est pas évidente à cerner et qu’une confusion importante existe au sujet

des membres de cette génération. Ces appellations aussi différentes peuvent s’expliquer par le

contexte économique, social, culturel et technologique dans lequel les membres de cette

génération ont évolué. En effet les années 80 et 90 ont été une période de rupture d’un point

de vue économique et social : fin des trente Glorieuses et début d’une longue période de

croissance très ralentie en Occident, démocratisation de l’informatique et apparition de

l’Internet, des réseaux sociaux, uniformisation des comportements de consommation, etc.

Tous ces changements ont profondément affecté les membres de la génération Y et leur ont

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apporté leurs caractéristiques. Par exemple, selon Howe et Strauss c’est la première

génération du monde à grandir en étant « mondiale », c’est-à-dire que des membres de cette

génération habitant sur des continents différents ont les mêmes comportements (alimentaires

par exemple). De plus, comme l’explique Rebecca Huntley dans « The world according to Y :

inside the new adult generation » paru en 2006, en conséquence des changements

économiques des années 80 et 90, la génération Y est la première à subir les effets du divorce,

des réductions d’effectifs et le statut d’utilisateur-payeur dans l’enseignement supérieur. Face

aux difficultés rencontrées par leurs concitoyens, les membres de la génération Y se portent

souvent volontaires dans des associations. C’est, selon Bruce Tulgan et Carolyn A. Martin,

dans leur ouvrage Managing Generation Y : Global citizens born in the late seventies and

early eighties, 2001, la génération la plus consciente depuis les années 60, comme le prouve

l’enquête annuelle nationale de UCLA parue en 1999: 75% des étudiants de 1ère année sont

volontaires dans des associations.

Or malgré le fait que cette génération soit “née dans l’ère de l’incertitude” comme

l’explique Hugh Mackay (Generations: Baby Boomers, their Parents & their Children, 1997)

elle est décrite étude après étude comme optimiste, idéaliste, habile, ambitieuse, confiante,

engagée et passionnée. Le rapport du Spin Sweeney de 2004 constate même que les jeunes

dans la tranche d’âge 16-28 ans sont étonnamment optimistes, les ¾ des répondants pensant

même que le futur sera meilleur que le passé. Comme l’explique Peter Sheahan, le

changement est quelque chose auquel les Baby Boomers ont résisté, la Génération X a

accepté le changement et a essayé de s’y adapter, quand la Génération Y vit pour ce

changement.

Ce changement s’illustre notamment par leur adaptation aux NTIC avec lesquels ils

ont grandi. Ils ont vu ces moyens de communication se multiplier et se développer à une

vitesse incroyable ; et comme ils grandissent en même temps, ils ne peuvent être dépassé par

les nouveautés contrairement aux autres générations pour qui ces NTIC sont nouvelles et

évoluent souvent trop vite. Une récente étude américaine portant sur les déterminants

cognitifs de la génération Y (The Cognitive Determinants of Generation Y’s entitlement

mentality, Christopher S. Alexander, King’s College James M. Sysko, Eastern Illinois State

University, 2011) affirme que pour la plupart des membres de la génération Y, le traitement

de l’information et le rapport aux technologies correspond à « un sixième sens ».

Un sixième sens qu’ils paient cher. Peter Sheahan les caractérisent même comme étant

plus matérialistes que les générations précédentes, ils sont obsédés par le fait d’avoir le

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dernier, le nouveau, le plus rapide, le meilleur et paient pour cela. Le succès du Blackberry et

de l’iPhone chez les membres de la génération Y le prouve. Le plus souvent, « Ils pensent

qu'ils ont droit à la richesse et au succès juste en se montrant. Il n'est pas aussi facile qu'ils le

pensent. Ils ne comprennent pas le concept de cause à effet ou du sacrifice à court terme pour

un gain à long terme », ce qui fait le défaut de leur manque de maturité pour certains. Mais

cette technologie leur permet de former des liens étroits de loyauté avec ceux avec qui ils

partagent leurs différences ainsi que l’honneur de leur unicité. Et la technologie leur a permis

de créer des relations privilégiées avec ceux-ci.

La technologie a rapproché les membres de la génération Y peu importe leur race,

leurs origines. A tel point que George Barna, chercheur américain, estime qu’ils ne

« respectent que 2 règles : poursuivre agressivement la diversité au sein des personnes et que

le changement est bon ». Ou comme le rapporte Bruce Tulgan et Carolyn A. Martin, « la

plupart des membres de la Génération Y pense qu’il est stupide de juger les personnes

uniquement sur leur genre, héritage ou orientation sexuelle. » et que « le talent devrait être le

seul facteur de succès ».

Ceci n’est qu’un petit échantillon des différences existantes entre cette jeune

génération et celles qui la précèdent.

Or elle surprend aussi par son conformisme, « paradoxalement, alors que c’est une

génération qui a des valeurs de liberté, de flexibilité, de choix, elle est beaucoup plus

conformistes que les précédentes. Le désir de s’intégrer, de faire partie du groupe, qui a

toujours été présent dans la culture des jeunes, est particulièrement important pour la

Génération Y. » comme l’explique Rebecca Huntley.

Chris Watt, chercheur sur la jeunesse, explique que de loin le problème le plus pressant

de la génération Y dans la vie quotidienne est le « désir incessant d’être accepté, d’appartenir

à un groupe ».

La Génération Y dans l’entreprise

En l’occurence, ce groupe qu’est l’entreprise, les jeunes de la Génération Y le connaît

bien. Aujourd’hui, 1/3 des membres de cette génération travaille à temps partiel durant sa

scolarité. Mais ils en attendent beaucoup, comme l’explique Peter Sheahan, car si les

entreprises veulent attirer les meilleurs talents, elles doivent convaincre les membres de la

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Génération Y de la valeur de leurs implications dans la communauté. Ils se souviennent des

marques et des enseignes qui ont sponsorisé leur quête de talents et leurs compétitions

sportives. Et davantage encore que les générations les précédant, ils ne font pas que se dire

respectueux de l’environnement, ils agissent dans ce sens. Or si les employeurs veulent être

considérés comme de choix, ils devront faire plus que simplement parler de respect de

l’environnement mais agir de façon concrète.

En effet, comme le montre une étude de Manpower en Australie parue en 2005, les

motivations pour un emploi d’un membre de la Génération Y sont avant tout la culture de

l’entreprise, l’équipe avec laquelle il pourrait être amené à travailler, le style de management,

la flexibilité du travail, les conditions de travail et enfin le salaire. Cette génération veut

négocier, lors d’un entretien, autre chose que son salaire. Il lui est important d’ « être dans un

environnement de travail qui reflète l’acceptation des races, des sexes et des styles de vie »

comme le rapporte Tamara Erickson.

Ils veulent « faire partie d’une équipe motivée de personnes engagées. Ils aiment

travailler en étroite collaboration avec et apprendre de leurs collègues qu’ils respectent tout en

espérant socialiser et même créer une amitié avec leurs collègues » (Bruce Tulgan, Carolyn A.

Martin). Cette collaboration selon ces termes leur est importante, puisqu’ils ont passé

beaucoup de temps seul plus jeune (situation familiale, divorce), environ 20% de leur temps

selon les mêmes auteurs. Mais c’est aussi parce qu’elle leur permet un haut niveau

d’indépendance et stimule une envie de connections qu’il y accordent autant d’importance.

Cette envie les différencie de la Génération X qui préfère faire partie d’une équipe avec un

chef unique qui met à contribution les autres, quand la Génération Y préfère travailler côte à

côte avec énergie et avec une équipe vivante.

De plus, « quand la Génération Y veut de la structure (travail, finances, modes de vie

ou relations) c’est à condition que son indépendance et sa liberté d’expérimenter ne soient pas

réduites » comme le rapporte Rebecca Huntley. Or cette liberté d’expérimenter corrobore la

forte envie de mobilité présente depuis leur jeune âge. « Ils sont très mobiles dans le sens

physique du terme, génération de globe-trotteurs qui ne se contentent pas de voyage pour des

vacances et d’aventure mais veulent vivre et étudier à l’étranger » et « ils sont très mobiles

dans leur carrière, passant d’une entreprise à une autre, de ville en ville, de pays en pays, de

formation en reconversion, passant dune orientation professionnelle à une autre avec une

vitesse qui épuisent leurs parents et collègues ».

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Comme la génération Y est de plus en plus représentée dans l’entreprise qui accueille

ses membres soit lors d’un stage, soit lors d’un apprentissage ou d’un emploi il devient

important de s’intéresser à celle-ci en se demandant s’il existe un style de leadership propre

aux managers de la génération Y. Pour ce faire nous tenterons d’abord d’étudier des différents

styles de leadership avant de répondre effectivement à cette question.

Les styles de leadership

Avant toute chose, il importe de préciser les caractéristiques d’un leader avant d’énumérer

et d’expliquer les différents styles de leadership.

Un leader a la capacité d’exercer une influence sur le comportement des autres. Il sait

inspirer confiance et veiller aux intérêts des membres de son groupe, poser les bonnes

questions et prendre des initiatives constructives, renouveler les méthodes de travail.

Cependant il n'est pas donné à tout le monde d'être un leader reconnu et respecté par ses pairs.

Il doit posséder à la fois des compétences techniques et des capacités dans les relations

interpersonnelles.

Le style de leadership utilisé par un manager détermine son comportement, c’est un reflet

de sa personnalité, de son expérience professionnelle passée. Robert Blake et Jane Mouton

(The Managerial Grid Model, 1964) ont suggéré cinq styles de leadership basé sur l’intérêt

que porte le leader soit à ses employés, soit à la production. Sa conduite dépendra donc de

l’étendue de son pouvoir, de la nature du travail de ses subordonnés et des relations qu'il

entretient avec eux.

Ces styles, que je vais développer, sont:

• Le style autocratique;

§ Le style paternaliste;

§ Le style démocratique;

§ Le style collégial;

§ Le style nonchalant.

Le style de leadership autocratique

Un leader autocratique commande, prend toutes les décisions et exige que ses

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subordonnés fassent leur travail exactement comme il le désire. Il est le seul décisionnaire ; la

communication se fait à sens unique, du haut vers le bas. Ce style de leadership instaure un

climat peu propice à la confiance du fait du contrôle permanent exercé par la hiérarchie.

Cependant, il permet au leader de prendre des décisions rapidement. Ce style de leadership est

très présent dans les PME, davantage que dans les grands groupes.

Le style de leadership paternaliste

Le leader paternaliste se caractérise, au contraire, par une attitude bienveillante et

paternelle à l’égard de ses subordonnés. Il offre un cadre propice à la bonne réalisation des

tâches à effectuer en offrant des avantages sociaux. Ce style de leadership satisfait les besoins

matériels des employés mais opprime leur liberté, puisqu’il requiert une obéissance totale de

leur part.

Le style de leadership démoratique

Le leader démocratique incite lui ses subordonnés à prendre part au processus décisionnel.

Il évite d’imposer ses idées et discute avant de prendre une decision. De ce fait, il privilégie

une communication bidirectionnelle. Il s’efforce de créer un climat de confiance permettant la

bonne réalisation des tâches en se basant sur le principe que la meilleure façon d’encourager

les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes est de s’intéresser à eux. Ce style de leadership est

à l’origine du leadership altruiste.

Le style de leadership collégial

Le style collégial ressemble en de nombreux points au style démocrate, il est souvent

associé à la gestion de groupes de spécialistes où tous les membres de l’équipe sont

considérés. Ainsi, la loyauté, l’autonomie, l’amitié et l’esprit d’équipe sont primordiales.

Le style de leadership nonchalant

Pour finir, le leader nonchalant est plutôt partisan du laisser-faire. Il est indifférent au

travail à accomplir ainsi qu’à ses subordonnés. Il s’efforce d’éviter les situations de conflit

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interpersonnel et les problèmes. Il peut être considéré comme un « anti-leader » puisqu’il ne

s’occupe pas de diriger le travail à faire.

Ces cinq styles de leadership énumérés ne sont qu’une approche du leadership car il existe

bien d’autres modèles de leadership. Les quatre principales approches sont l’approche par les

traits de caractère basé sur les aptitudes innées et non acquises, l’approche par les

comportements, l’approche de l’influence du pouvoir et enfin l’approche situationelle.

Les différentes approches

L’approche par les traits de caractère

La première approche s’appuie sur des théories qui considère que le succès du leader ne

dépend que de ses qualités, de sa personnalité et de ses capacités personnelles. Elles dressent

un portrait-robot des leaders ayant tous en commun l’intelligence, l’intégrité, la confiance en

soi, l’esprit d’initiative et un bon jugement. Or elles ne considèrent que les traits de caractères

sans prendre en compte le comportement. Elles ne tiennent pas compte du milieu de travail de

l’individu et de sa situation particulière qui influent sur sa conduite, elles sous-considèrent

l’aspect non-négociable des relations de travail et enfin, les traits de caractère mis en évidence

ne sont pas communs à tous les leaders.

L’approche par les comportements

L’approche par les comportement s’appuie sur diverses théories comme celles des X et Y.

Cette théorie est celle de Douglas McGregor qu’il développe dans The Human Side of

Enterprise (1960). Il explique le style de leadership utilisé varie selon que les subordonnés

sont jugés paresseux et incapables d’agir ou au contraire prêts à travailler et à prendre des

initiatives. McGregor définit deux ensembles de jugements contraire à cet égard et leur a

donné le nom de théorie de X et théorie de Y. Le manager utilisant la théorie de X a un style

de leadership autocratique, persuadé que ses subordonnés veulent en faire le moins possible,

n’aiment pas leur travail et manquent d’ambition. De ce fait, il définit seul les objectifs et

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exigent qu’ils les réalisent. L’autorité est centralisée et la communication est à sens

uniquement descendante.

A l’opposé, le manager utilisant la théorie de Y recourt à un style de leadership

démocratique, il croit que ses employés, s’investissant dans leur travail, sont prêts à assumer

des responsabilités et se préocupent de la bonne santé de l’entreprise. Il fait participer les

employés à la prise de décision, la communication est multi-directionnelle. Il délègue son

autorité et récompense les efforts faits.

L’approche de l’influence du pouvoir

L’approche de l’influence du pouvoir s’intéresse à l’utilisation faite du pouvoir, ainsi elle

en dégage deux principales : la directive et la participative.

L’utilisation directive du pouvoir consiste à prendre avantage des pouvoirs liés une

fonction tels que les pouvoirs légitimes, de récompense et coercitif afin de contrôler le

comportement et la qualité du travail des subordonnés. Cette façon d’utiliser les pouvoirs est à

la base du leadership transactionnel où les subordonnés sont soit punis pour leurs erreurs soit

récompensés si leur performance est supérieure aux demandes du leader.

Tandis que l’utilisation participative du pouvoir consiste à mettre en application les

pouvoirs personnels du leader tels que ceux liés à sa compétence ou à son charisme dans le

but d’une utilisation favorable à la fonction. Cette utilisation est le fondement du leadership

transformationnel.

L’approche situationelle

Enfin, l’approche situationelle du leadership a été popularisée par le modèle de Kenneth

Blanchard et Paul Hersey (Management of Organizational Behavior – Utilizing Human

Resources, 1969). C’est un modèle qui propose au manager d’utiliser différents niveaux et

styles d’exigence de pilotage et d’accompagnement selon les besoins du collaborateur et la

situation. Ainsi deux styles de comportement existe, le premier est directif, le manager est

orienté vers l’objectif et le résultat à atteindre, il est peu accompagnateur mais davantage

directif et pilote de la situation; le second est de soutien, le niveau de motivation des

employés est important pour la situation, le soutien du manager est primordial pour la

réussite, il encourage et accompagne.

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Ce qui induit quatre situations et quatre types de management:

Le leadership situationnel peut aussi se fonder sur deux critères observés chez les employés :

• La compétence : qui s’accompagne du savoir-faire et du potentiel

• L’engagement : équilibre de confiance en soi et de motivation.

Ces critères se mobilisent sur quatre orientations possibles classée de D1 à D4 indiquant

une progression dans l’autonomie. Ainsi D4 correspond à une compétence forte et un

engagement fort, D3 une compétence modérée et un engagement variable, D2 une

compétence faible et un engagement bas et D1 une compétence faible et un engagement fort.

Le manager adapte de ce fait son style de leadership aux différents niveaux et donc aux

différentes situations, comme le montre ce schéma :

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Ce style de leadership s’illustre parfaitement si l’on prend la situation suivante: un

individu, dans un domaine donné et au fur et à mesure de son apprentissage, va requérir

successivement chacun des styles de management suivants.

Tout d’abord, un management très encadrant mais peu encourageant, la personne encadrée

a tout à apprendre. Elle est généralement motivée par la découverte mais a besoin

d'être dirigée pour acquérir des compétences et des réflexes qu'elle n'a pas encore.

Puis un management très encadrant et très encourageant, ici le collaborateur a toujours

besoin de guides et de motivation pour l’entrainer

Ensuite, un management peu encadrant mais très encourageant, le collaborateur

commence à acquérir une autonomie certaine; on peut lui confier certaines tâches mais il faut

souvent l’épauler.

Enfin, un management peu encadrant et peu encourageant. La personne encadrée a atteint

un niveau d’autonomie tel que la délégation complète de l’activité est possible.

Les différents styles de leadership mis en avant précédemment nous permettent de mieux

comprendre la difficulté d’être un manager et d’adopter le style de leadership à utiliser selon

des critères très divers. Il n’existe pas un seul style de leadership mais plusieurs qui vont

varier en fonction d’éléments multiples cités auparavant. De ce fait, quel est le style de

management utilisé par les managers issus de la Génération Y ? Existe-t-il un style de

leadership qui leur est propre ? Ou au moins peut-on isoler des caractéristiques qui leur sont

communes dans leur façon de diriger?

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Partie 2: Méthodologie de recherche

Formulation d’hypothèses et objectifs d’acquisition

d’informations.

Afin de répondre à cette problématique, trois hypothèses de départ ont été formulées

ci-après. Elles vont permettre de centrer le sujet sur ces thèmes et d’apporter des réponses

claires sur le sujet.

Hypothèse 1 : Il existe un style de leadership propre à la Génération Y. Je

m’attacherai donc à confirmer ou infirmer cette hypothèse en comparant les comportements

des managers rencontrés avec les styles de leadership déjà étudiés.

Hypothèse 2 : Il n’existe pas de style de leadership propre à la Généraiton Y. Les

managers de cette génération ont les mêmes méthodes que les générations précédentes malgré

leurs caractéristiques, leurs attitudes et leurs comportements différents. Je m’attacherai donc à

confirmer ou infirmer cette hypothèse en comparant les comportements des managers

rencontrés avec les styles de leadership déjà étudiés.

Hypothèse 3 : Il n’existe pas de style de leadership propre à la Génération Y mais

une approche particulière dans leur façon de diriger. Je m’attacherai donc à confirmer ou

infirmer cette hypothèse en comparant les comportements des managers rencontrés avec les

styles de leadership déjà étudiés.

Pour tester ces hypothèses de recherche, une enquête terrain est nécessaire. Plusieurs

interviews (en face à face, par téléphone ou mail) ou questionnaires à administrer le cas

échéant me permettront de trouver des réponses à mes questions et d’enrichir ma réflexion

personnelle. L’étude de cette enquête donnera sens à ce mémoire.

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Définition des choix méthodologiques applicables pour

l’enquête terrain.

Démarche de recueil d’informations

Au vu des hypothèses soulevées, j’ai décidé d’opter pour une méthodologie

qualitative qui permet de voir laquelle des trois hypothèses de départ est validée ; ainsi que

d’essayer d’obtenir des clés d’explication à la validation -ou infirmation- de ces hypothèses..

Par le biais de cette méthode, j’ai souhaité me rendre compte de la réalité du terrain et de

démontrer l’existence ou non d’un style de leadership propre à cette génération controversée.

La collecte d’informations s’est faite par le biais d’un questionnaire adapté à chaque

cible que j’administrais au cours d’entretiens directifs. Il est constitué aussi bien de

questions ouvertes que de questions fermées, regroupées par thème. Ces entretiens

individuels m’ont permis de prendre du temps pour aller plus en profondeur, pour

comprendre et se mettre à la place des personnes interviewées.

Concernant l’échantillon, j’ai eu pour objectif d’interviewer des managers issus de la

Génération Y salariés de différentes entreprises avec des effectifs, tailles et secteurs

différents, ainsi que leurs responsables afin d’avoir également un avis venant de managers

issus des générations précédentes.

De plus, j’envisage de rencontrer 1 entrepreneur issus de la Génération Y ayant une

équipe à manager afin d’établir si la taille de l’entreprise et le fait qu’elle appartienne au

manager de la génération Y modifie son style de management.

Pour réaliser cette enquête terrain, je m’engage à être transparent envers les

interviewés sur l’objet de ma démarche et les objectifs de cette étude. L’anonymat des

individus et des entreprises sont de rigueur, en revanche la taille de l’entreprise et son secteur

d’activité ne sont pas confidentiels et pourront être mentionnés dans ce mémoire. Les

documents récupérés (sur internet et/ou donnés par les interviewés) serviront à analyser la

situation de l’entreprise et à éventuellement en faire ressortir les relations de cause à effet.

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Phase d’analyse

Après chaque entretien, un compte-rendu et un résumé des diverses réponses aux

questions posées (contenant éventuellement des verbatims) seront élaborés.

Puis, viendra la phase d’analyse du contenu des entretiens, consistant à analyser

quantitavement et qualitativement les résultats, à en faire ressortir les enseignements tirés

(interprétation) et à vérifier la cohérence avec la revue de littérature. Les notes,

retranscriptions et documents divers me permettront de décrire, d’évaluer la situation et d’en

expliquer les causes.

Enfin, après relecture des compte-rendus des entretiens, je confronterai ces-derniers

avec les hypothèses posées au départ.

19

Partie 3 : Analyse des résultats

Considérations générales autour des résultats

Après avoir interrogé 10 managers de différentes entreprises, j’ai essayé d’être d’avoir

une certaine égalité dans la répartition des sexes des répondants :

Quant à l’âge des interrogés, seul 20% ont plus de 30 ans, c’est à dire les managers issus

de la génération Y les plus anciennement rentrés sur le marché du travail.

Ces résultats expliquent facilement les résultats obtenus au sujet de l’ancienneté sur le

poste occupé des répondants/interrogés : 60% ont entre 0 et 2 ans tandis que 30% ont entre 2

et 5 ans d’ancienneté sur leur poste.

Homme 60%

Femme 40%

20 à 25 ans 40%

25 à 30 ans 40%

30 à 35 ans 20%

20

On peut également observer que, majoritairement, les managers interrogés ont des

équipes à effectif réduit, 60% ont une équipe de 0 à 5 personnes.

Enfin, nous pouvons voir que les membres de ces équipes sont eux-mêmes issus de la

génération Y, 90% ont moins de 35 ans.

0 à 2 ans 60%

2 à 5 ans 30%

5 à 10 ans 10%

Plus de 10 ans 0%

60% 30%

0% 10% 0 à 5 personnes

5 à 10 personnes

10 à 15 personnes

Plus de 15 personnes

20 à 25 ans 40%

25 à 30 ans 20%

30 à 35 ans 30%

Plus de 35 ans 10%

21

A propos de l’effectif des entreprises dont sont employés ces managers, une certaine

homogénéité se dégage. En effet, seuls 20% des répondants/interrogés travaillent dans une

entreprise de plus de 500 personnes.

Exposé des résultats

Après avoir présenté les caractéristiques du groupe de managers interrogés, je vous

propose que l’on s’attarde sur les résultats en les classant en 3 grandes parties composant 3

groupes de questions de l’entretien, eux-mêmes divisés en sous-parties. Cette organisation

permet de comparer les informations recueillies avec les différents styles de leadership

présentés précédemment par interprétation. Ces informations sont disponibles en annexe.

Management d’équipe

Accueil : Le premier jour d’un nouveau membre d’une équipe est un moment important et on peut

observer que les managers interrogés y accordent eux aussi une importance. On peut observer

qu’ils sont bienveillant et crée un cadre propice à la bonne réalisation du travail, comme les

leaders paternalistes. Notamment en organisant cet accueil que ce soit par la distribution

d’un livret d’accueil ou comme le dit un manager : « Je l'emmène boire un café ou un thé et

organise un déjeuner d'équipe pour son premier jour » ; le but étant de « commencer à tisser

les liens ».

0 à 10 personnes 10%




Plus de 500

personnes 20%

22

Membre en difficulté : Lorsqu’un membre de leur équipe est en difficulté, chaque manager va réagir

différemment même si on peut observer un certain consensus dans une gestion de cette

épreuve par un style de leadership démocratique. En effet, certains vont inciter le membre de

leur équipe a faire une auto-évaluation (« Je lui demande de m'exposer la difficulté qui est

rencontrée afin de répondre aux questions : "quel est le problème? D'où vient-il ?" et donc

peut il être résolu par lui ou a t'il besoin de mon intervention. »), d’autres vont chercher à

régler le problème en organisation des rendez-vous successifs pour accompagner le membre

de l’équipe en difficulté (« Un suivi plus rapproché s'avère nécessaire dans ce cas. Et passe

par l’organisation de réunions hebdomadaire, évaluation des besoins de formation

supplémentaire, et accompagnement sur des projets spécifiques »)

Erreurs :

Dans la situation où un membre de leur équipe multiplie les erreurs, les réactions des

managers divergent : 4 vont privilégier l’autorité et la fermeté avant l’accompagnement

(« J’organise un entretien de recadrage ») tout en nuançant celles-ci en fonction de la

séniorité du membre ; tandis que les 6 autres vont chercher les raisons de ces erreurs et

accompagner le membre de l’équipe à les régler et à éviter que cela se répète (« Je demande

immédiatement un point pour expliquer ce qui ne va pas et tente de comprendre pourquoi

cela ne fonctionne pas »).

Quoiqu’il en soit, on peut observer que les managers ont d’avantage un style de

leadership proche du démocratique.

Refus de l’autorité :

Le refus de l’autorité d’un manager est une situation délicate à gérer pour celui-ci. Il

s’agit de trouver la cause de ce refus, de la régler sans brusquer le membre de l’équipe au

risque de mobiliser l’ensemble de l’équipe contre le manager. Dans les réponses apportées, on

peut remarquer que la plus grande majorité des managers traitent la situation en fonctionnant

de la sorte (« J'essaie de comprendre pourquoi dans le cadre d'une discussion ouverte », « Je

cherche à comprendre la cause de cette réaction. Si la cause m'incombe, je cherche à

apporter les modifications qui s'imposent dans mon comportement, tout en échangeant avec

23

la personne sur le comportement adéquate que elle doit avoir en entreprise. Si la raison lui

incombe, je travaille avec lui pour lui expliquer sous forme de feedback les conséquences de

son comportement pour lui, pour moi et pour le reste de l'entreprise, puis met en place avec

lui un plan pour améliorer ce comportement »).

On peut observer que cette méthode est proche du style de leadership démocratique.

Refus d’accomplir une tâche :

Cette situation peut s’apparenter à la précédente à la différence que l’autorité du manager

n’est pas remise en cause, seul le travail à accomplir l’est. Dans ce cas, les managers

interrogés réagissent sensiblement de la même façon (« Je cherche à comprendre pourquoi le

membre de mon équipe refuse cette tâche et adopte le comportement adapté. S’il ne sait pas

faire, je cherche à l'aider (en lui expliquant ou par la formation ou le mentoring). S’il n'a pas

envie de faire, là encore, je creuse le pourquoi du comment. Si ses explications sont légitimes

(ex manque de temps), je cherche une solution (priorisation...) ; si elles ne le sont pas, je lui

explique les raisons pour lesquelles il doit accomplir cette tâche, quitte à faire preuve

d'autorité dans le ton si nécessaire. », « L'objectif est de connaitre les raisons pour lesquelles

cette personne ne veut pas réaliser cette tâche au cours d'un entretien : manque de

compétences techniques ou manque de motivation. »).

La gestion de cette situation est proche du style de leadership collégial.

Suggestions :

Accepter les suggestions venant de son équipe peut être mal vécu par un manager. Cette

situation peut être perçu comme un manque de légitimité ou justement comme un engagement

fort de l’équipe. Ce sont les situations illustrées par les managers interrogés, 9 vont privilégier

l’écoute, la prise en compte de ces suggestions en fonction de leur pertinence (« J'en prends

note », « Je les remercie, trie ces suggestions, utilise ce qui est intéressant pour améliorer

mon travail et leur montre pourquoi certaines suggestions ne sont pas pertinentes »). Tandis

qu’un des managers interrogés va écouter ces suggestions mais mal le prendre (« Je les

écoute, car je suis dans une éternelle phase d'apprentissage, mais j'ai tendance à prendre ces

suggestions pour des critiques personnelles, et à me justifier immédiatement »).

Globalement, les réponses apportées démontrent un style de leadership collégial.

24

Prise de décision

Décision dans l’urgence :

Cette situation est l’une des plus inconfortables à vivre que ce soit en entreprise ou dans

la vie privée. Cependant, il s’agit de prendre en considération l’ensemble des éléments et de

réfléchir à la meilleure décision à prendre en pesant les points positifs et les points négatifs et

si nécessaire de consulter une personne externe à la situation. Et c’est la réaction des

managers interrogés (« Bien qu'urgente, c'est à dire en quelques minutes, ou heures, je me

force à conserver mon calme et à poser les questions aux experts concernés, afin d'avoir une

vision globale et de prendre la meilleure décision. », « Je cherche à mettre à plat les tenants

et aboutissants de la question afin de chercher à prendre ma décision avec le maximum

d'objectivité. Si la décision est importante, je demande des avis à des membres de mon

équipes et/ou à mon Manager et/ou à des pairs »).

Cette réaction est plus proche du style de leadership collégial.

Décision importante :

Tout comme dans la situation précédente, les managers interrogés prennent du recul sur la

situation, informent les parties prenantes (ici leur équipe), et prennent leur décision

(« J'organise un point équipe afin d'informer tout le monde, d'avoir les avis/suggestions des

membres de mon équipe. Puis je me pose seule et prends la décision qui me semble la

meilleure et respecte au mieux les avis de chacun », « Je réunis les membres importants de

l'équipe pour leur exposer le problème et leur demande leur avis pour être certain de prendre

la meilleur décision possible. Une fois la décision prise, je réunis l'équipe pour leur expliquer

clairement le problème et leur montrer par A+B que c'était la seule solution possible et

réaliste. J'essaye de les faire rentrer dans la peau du dirigeant pour leur montrer qu'ils

auraient à ma place pris la même décision. »).

A nouveau, cette réaction du groupe interrogé est plus proche du style collégial.

Insatisfaction du travail rendu :

Dans cette situation, on peut observer un certain consensus dans les réponses des

managers interrogés. Tous vont accepter l’insatisfaction mais vont en chercher la cause, la

25

raison avant de modifier leur travail (« Je demande ce qui ne lui convient pas », « Ce genre de

scénario est toujours difficile à gérer, la principale réaction peut être du découragement.

Pour comprendre et me permettre de revenir avec un document abouti, je tente de poser les

bonnes questions, celles qui me permettront de cerner les attentes et d'y répondre au mieux la

prochaine fois »).

Il est difficile dans cette situation de faire ressortir un style de leadership.

Gestion de projet

Travail d’équipe :

Dans cette situation, il est intéressant de constater une certaine homogénéité dans les

réponses malgré les différentes caractéristiques du groupe étudié (taille de l’équipe, taille de

l’entreprise, ancienneté sur le poste, sexe des interrogés) en fonction de la hiérarchie à

laquelle ils sont confrontés.

En effet, lors d’un travail d’équipe avec une hiérarchie supérieure, les répondants vont

être soit dans une position d’écoute, de retrait (« Je laisse l'autre parler en 1er du fait de sa

séniorité et de son expérience. je le laisse prendre le leadership », « De prime abord plutôt en

retrait (beaucoup d'écoute, peu de partage de mes opinions) »), soit être volontaire et être

force de proposition (« contributeur (dont force de proposition) et à l'écoute », « l'objectif est

de satisfaire au mieux les besoins de la hiérarchie tout en présentant son point de vue de

manière factuelle et étayée même si celui-ci est divergeant »).

Lors d’un travail d’équipe avec une hiérarchie inférieure, les managers sont davantage

dans leur rôle que ce soit dans la répartition des tâches (« didactique, répartition des tâches,

mise en place d'un rétro planning »), ou dans le dialogue et le partage d’expérience (« j'essaie

de les motiver sur le projet et leur faire part de mon expérience pour leur donner des

conseils »).

Tandis que lors d’un travail d’équipe avec une hiérarchie égale ou des services différents,

les managers ont le même comportement qu’avec une hiérarchie inférieure selon qu’ils soient

responsables du projet ou non (« directif sur les sujets sur lesquels je suis responsable (ce qui

ne m'empêche pas d'être à l'écoute des remarques) et contributeur et force de proposition sur

les autres sujets »).

26

Il est très difficile de faire ressortir un style de leadership propre à cette situation, on peut

en revanche observer que les managers adaptent leur leadership à la situation dans laquelle ils

se trouvent.

Rôle lors d’un projet au sein de l’équipe :

Dans cette situation, les managers assument leur position et s’affirment en leader, en

coordinateur (« Rôle de leader au début pour "lancer" le projet puis je suis et valide les

différentes étapes du projet sur lequel travaille mon équipe », « Je prends très souvent les

projets en main, j'aime avoir le rôle de leader, de coordinateur de A à Z »).

Très clairement, le style de leadership adopté par le groupe interrogé est entre le

paternalisme et le démocratique.

Difficultés :

Dans l’adversité, les managers interrogés réagissent de la même manière que lors d’une

décision à prendre, ils prennent en main le problème, cherchent à en comprendre la cause, et

si besoin impliquent leur hiérarchie (« Si je considère que cela vient d'un problème de

management je fais tout pour comprendre d'où vient le problème et je le règle, si je pense que

ces difficultés sont dues à la faible compétence de l'équipe et que je ferais d'avantage avancer

le travail seul et que j'en ai le temps je le fais seul », « J'essaie de comprendre de quelle

manière les difficultés rencontrées peuvent être résolues. », « Si certains éléments bloquants

sont liés à l'absence de prise de décision, je choisis également d'impliquer la hiérarchie dans

ces réunions. »).

Dans cette situation, le style de leadership qui ressort est un style collégial.

Lancement de projet :

Tout comme lors de la situation de l’accueil d’un nouveau membre au sein de l’équipe,

les managers interrogés ont, ici, la volonté d’organiser, de coordonner les éléments mis à leur

disposition (« Je commence par m'organiser: rétro-planning, les parties prenantes, plan

d'action... », « Je rédige un document précisant les objectifs, les enjeux, les tâches et les

deadlines et je demande à chacun de le lire avant de se réunir pour en discuter. Je m'assure

27

que chacun a bien tout compris et que les personnes dont je valorise les compétences sont

d'accord avec la marge à suivre que je propose (un désaccord est toujours une bonne façon

d'améliorer le sujet). Je répartis ensuite les rôles en désignant des pilotes pour chaque mini-

projet, avec une liste de tâche et une deadline précise. »)

Dans cette situation, les managers ont plutôt un style de leadership collégial.

Problème d’adhésion :

A nouveau, on peut constater dans cette situation que le groupe interrogé ne se laisse pas

abattre par l’adversité (« J'essaie de leur montrer l'intérêt du projet pour les faire adhérer. »,

« Je tente de comprendre pour quelle raison c'est le cas », « J'essaie d'impliquer au maximum

les membres de l'équipe dans les rendus / responsabilités liées au projet, quitte à inclure le

succès du projets dans les objectifs professionnels des membres de l'équipe si l'ampleur du

projet le justifie »)

Dans cette situation, le style de leadership adopté est plutôt collégial.

28

Partie 4 : Apports, limites et perspectives

Apports théoriques et managériaux du travail de recherche

Après avoir décrit l’ensemble des situations proposées dans l’enquête qualitative, nous

pouvons affirmer que l’hypothèse 3 était correcte, c’est à dire qu’il n’existe pas de style de

leadership propre à la Génération Y mais une approche particulière dans leur façon de

diriger. En effet, les managers interrogés utilisent un style de leadership propre à la situation à

laquelle ils doivent faire face qui nous rappelle l’approche situationelle du leadership

popularisée par le modèle de Kenneth Blanchard et Paul Hersey (Management of

Organizational Behavior – Utilizing Human Resources, 1969).

Cette conclusion devrait, également, permettre aux managers de prendre davantage en

considération la situation à affronter mais aussi de comprendre l’importance de l’étude du

leadership dans leur rôle de manager. Il est inné pour une part mais se travaille et se modèle

au fil des expériences, des lectures.

Limites du travail de recherche Bien que j’ai tenté de faire au mieux pour que les résultats et conclusions de mon étude

soient pertinents et représentatifs, il existe, comme dans tout travail de recherche, des limites

sur lesquelles il me paraît important d’attirer l’attention.

Limites de l’échantillon de personnes interrogées

Tout d’abord, la taille de l’échantillon des managers interrogé : 10 managers ont répondu

à mon enquête. Bien que représentant un panel important pour une enquête qualitative, il n’est

pas suffisant pour affirmer la conclusion avec certitude. De plus, bien que les profils

interrogés soient variés en terme de classes d’âges ou de tailles d’entreprises, la répartition

n’est pas assez disparate : aucun manager interrogé n’a plus de 10 ans d’expériences sur son

poste ou ne manager une équipe de 10 à 15 membres.

29

Limite de l’étude qualitative

La limite principale de cette étude qualitative réside dans la manière de procéder à

l’enquête qui a été réalisée à distance par échange de mails. Des entretiens en face-à-face

auraient sûrement été plus appropriés.

Les perspectives de recherche ouvertes par le travail de

recherche

Après avoir pris en compte les apports ainsi que les limites mis en avant précédemment, il

est possible d’étendre les résultats de ce travail de recherche à un échantillon plus large afin

de confirmer ou d’infirmer les résultats avancées.

Mais encore, la limite principale de l’étude qualitative est la manière dont elle a été

réalisée. Il serait opportun de réaliser une nouvelle étude par le biais d’entretiens en face-à-

face.

30

Partie 5 : Bibliographie

ALEXANDER Christopher S. et SYSKO James M., The Cognitive Determinants of

Generation Y’s entitlement mentality, 2011

BLAKE Robert et MOUTON Jane, The Managerial Grid Model, 1964

BLANCHARD Kenneth et HERSEY Paul Management of Organizational Behavior –

Utilizing Human Resources, 1969

CHESTER Eric, Getting Them to Give a Damn: How to Get Your Front Line to Care about

Your Bottom Line, 2005

DEJOUX Cécile, « Diversité générationnelle : implications, principes et outils de

management », Revue Management et Avenir, Mai 2011

DE FELICE A., « Demystifying GenY » , Accounting Technology, Décembre 2008

HUNTLEY Rebecca The world according to Y : inside the new adult generation, 2006

MACKAY Hugh, Generations: Baby Boomers, their Parents & their Children, 1997

McGREGOR Douglas, The Human Side of Enterprise, 1960

PRALONG Jean, L’image du travail selon la génération Y, 2010

SHEAHAN Peter, Generation Y : Surviving (and thriving) with Generation Y at work ,

2005

STRAUSS William et HOWE Neil, Generations, 1991

TULGAN Bruce et MARTIN Carolyn A., Managing Generation Y : Global citizens born in

the late seventies and early eighties, 2001

31

Partie 6 : Annexes

Annexe 1 : Questionnaires

1er entretien : Entretien avec une femme manageant une équipe de 0 à 5 personnes âgées de 25 à 30 ans

au sein d’une entreprise accueillant plus de 500 personnes ; avec moins de 2 ans d’ancienneté

et ayant entre 20 et 25 ans.

I) Management de votre équipe :

1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous présentez-

vous à lui ? Qu’organisez-vous pour son accueil ?

Je l'emmène boire un café ou un thé et organise un déjeuner d'équipe pour son premier

jour

2. Un membre de votre équipe rencontre des difficultés dans son travail, que faites-

vous ? Vous pouvez prendre un exemple précis et répondre pour un cas

particulier.

Je lui propose de faire une pause, d'aller en discuter calmement à la cafétéria pour l'aider à

trouver des solutions.

3. Un membre de votre équipe multiplie les erreurs et vous n’êtes pas satisfait de

son travail, comment réagissez-vous ?

Je fais un point avec lui, lui demande s'il est satisfait de son travail.

Puis je lui explique les choses qui m'ont déçues et ce que j'attends de lui.

Nous cherchons ensemble des solutions.

32

4. Un membre de votre équipe refuse votre autorité, en tant que manager, comment

réagissez-vous ?

Je commence par lui en parler directement et si vraiment il refuse le dialogue, j'en parle à

mon manager pour régler le conflit au plus vite.

5. Un membre de votre équipe refuse d’accomplir une tâche, que faites-vous ?

Selon la tâche, soit je la fais moi-même pour ne pas perdre de temps et montrer que je

suis plus "maline", soit je lui demande une nouvelle fois de le faire si je considère que ce n'est

vraiment pas ma responsabilité et je mets si besoin quelqu'un en copie.

6. Les membres de votre équipe font des suggestions sur votre travail, que faites-

vous ?

J'en prends note.

7.

II) Prise de décision :

8. Vous devez prendre une décision dans l’urgence, comment réagissez-vous ?

J'essaie de réunir tous les éléments rentrant en compte dans la prise de décision puis je

prends la meilleure décision possible.

9. Vous devez prendre une décision importante et impactant toute votre équipe,

comment faites-vous ? (ex : une réduction de budget, le remplacement impossible

d’un membre de l’équipe, etc.)

J'organise un point équipe afin d'informer tout le monde, d'avoir les avis/suggestions des

membres de mon équipe. Puis je me pose seule et prends la décision qui me semble la

meilleure et respecte au mieux les avis de chacun.

33

10. Vous présentez un travail fini à votre client/supérieur et il ne le satisfait pas,

quelle décision prenez-vous ?

J'en discute avec lui, j'essaie de comprendre les points qui ne lui conviennent pas. Si les

deadlines me le permettent, je modifie ce travail. Sinon, je lui explique que ce n'est pas

possible et que ce travail "fait le job".

III) Gestion de projet :

11. Comment travaillez-vous en équipe avec des membres d’une hiérarchie

supérieure, inférieure, égale ou de services différents du vôtre ?

Hiérarchie supérieure: cela m'arrive peu souvent de travailler en équipe avec mes

supérieurs, c'est plutôt des présentations.

Hiérarchie inférieure: j'essaie de les motiver sur le projet et leur faire part de mon

expérience pour leur donner des conseils.

Hiérarchie égale: partage d'expérience.

De services différents: je leur donne du contexte, leur explique les enjeux...

12. Lors d’un projet au sein de votre équipe, quel rôle avez-vous le plus souvent ?

Je prends très souvent les projets en main, j'aime avoir le rôle de leader, de coordinateur

de A à Z.

13. Vous rencontrez des difficultés dans un projet que vous devez réaliser en équipe,

que faites-vous ?

Si le projet me passionne, j'ai tendance à prendre la main et essayer d'imposer mes idées.

Sinon, je laisse la main à d'autres membres de l'équipe.

14. Vous devez lancer un nouveau projet, comment faites-vous?

Je commence par m'organiser: rétro-planning, quelles parties prenantes?, plan d'action...

34

15. Si ce nouveau projet ne remporte pas l’adhésion de votre équipe, que faites-

vous ?

Je reviens à l'attaque avec une nouvelle argumentation, après avoir compris les points

bloquants.

2ème entretien : Entretien avec homme manageant une équipe de 5 à 10 personnes âgées de 20 à 25 ans au

sein d’une entreprise accueillant moins de 10 personnes, avec moins de 2 ans d’ancienneté et

ayant entre 20 et 25 ans.




J'ai rédigé un petit guide d'accueil pour les nouveaux qui présente l'équipe avec humour,

l'ambiance et l'esprit avec sincérité, fait le point sur les conditions de travail, etc.

Au delà de ça, je fais toujours un point pour lui parler oralement du déroulement des

journées et de ce à quoi nous attachons de l'importance : motivation, engagement, pro-

activité.

Enfin, je conclus toujours cela en insistant sur un point que je souligne comme essentiel :

qu'il vienne me parler dès que quelque chose ne se passe pas de façon optimale, que cela

concerne l'organisation du travail, l'ambiance, les bureaux, le projet, etc.



particulier.

35

Je les règle immédiatement et ne les laisses surtout pas trainer. Dernièrement, nos

développeurs m'ont ainsi dit que le travail manquait un peu de structuration, un classique dans

une start-up. J'ai alors instauré une méthode de travail très structurée, la méthode agile, avec 1

réunion de planification tous les lundis matin, un bilan tous les vendredi formalisé sous la

forme d'un document, un planning technique très précis et un logiciel d'attribution des tâches

avec degré de priorité.



J'ai une longue discussion avec lui pour comprendre pourquoi cela arrive en jouant "carte

sur table". Deux choix alors : si cela arrive parce qu'il rencontre des difficultés (cause externe)

pouvant être réglées alors je les règle, si cela est dû à une erreur de recrutement il part le plus

rapidement possible de l'équipe.


réagissez-vous ?

Surtout, j'évite les humiliations devant le reste de l'équipe. Je le prends à part en étant très

clair et pédagogue, car souvent la personne qui manque de respect/refuse l'autorité ne

comprend pas qu'elle dépasse les limites (notamment pour les plus jeunes).

Durant cette discussion, je suis très ferme sur le manque de respect/refus de l'autorité, en

rappelant que malgré l'ambiance start-up il y a des règles simples à respecter et le respect en

fait partie, ainsi que la hiérarchie.

Ensuite j'essaye de comprendre en discutant avec la personne d'ou vient ce manque de

respect/refus de l'autorité. Je ne crois pas au management de l'autorité sans fondement. Si mon

autorité n'est pas respectée, c'est qu'un des éléments qui la fonde est sapé et c'est très

important que je m'en rende compte.

Souvent, j'arrive à comprendre que ce refus provient d'un évènement/problème très précis

que la personne garde en travers de la gorge. Régler cet élément permet de restaurer mon

autorité.

36

Je conclus toujours ce type de discussion par un pacte scellé par une poignée de main :

après avoir rappelé que je reste ouvert aux critiques, aux discussions...etc tant que les formes

sont mises, je demande à la personne de s'engager pour que ça ne se reproduise plus jamais et

je lui rappelle qu'elle peut me parler de tout problème qu'elle rencontre.


Exactement la même chose : j'essaye immédiatement de comprendre pourquoi il refuse

d'accomplir une tâche et dans 99% des cas c'est dû à un problème de communication : il n'a

pas bien compris la tâche et dans son cadre de compréhension il ne peut l'accomplir sans se

renier dans une certaine mesure (il la trouve inutile, dégradante, trop difficile...). Une fois

cette mauvaise compréhension réparée, il l'effectuera.

S'il s'agit de flemme ou de mauvaise fois de la part de la personne, je suis extrêmement

ferme et lui impose de la faire.


vous ?

Je les remercie, trie ces suggestions, utilise ce qui est intéressant pour améliorer mon

travail et leur montre pourquoi certaines suggestions ne sont pas pertinentes.



Je prends la décision et fais en sorte que ça se produise le moins possible.




Je réunis les membres importants de l'équipe pour leur exposer le problème et leur

37

demande leur avis pour être certain de prendre la meilleur décision possible.

Une fois la décision prise, je réunis l'équipe pour leur expliquer clairement le problème et

leur montrer par A+B que c'était la seule solution possible et réaliste. J'essaye de les faire

rentrer dans la peau du dirigeant pour leur montrer qu'ils auraient à ma place pris la même

décision.



J'essaye de savoir le plus précisément possible les causes de sa non satisfaction. Je prends

alors les décisions qui s'imposent pour que cela ne se reproduise plus, sauf si je considère que

cela n'en vaut pas la chandelle.




-hiérarchie supérieure : pas de hiérarchie supérieure existante

-hiérarchie inférieure : dialogue dans la phase de réflexion et fermeté et pédagogie une

fois le temps de la prise de décision.

-hiérarchie égale : dialogue jusqu'à ce qu'un consensus soit trouvé. Je considère que s'il

n'y a pas de consensus c'est que tous les paramètres ne sont pas pris en compte.

Attention : cela sous-entendu que mes collaborateurs sont des gens dont j'estime

l'intelligence et les compétences.


Je synthétise les avis différents, coordonne et ordonne le travail, veille à son exécution.


que faites-vous ?

38

Si je considère que cela vient d'un problème de management je fais tout pour comprendre

d'où vient le problème et je le règle, si je pense que ces difficultés sont dues à la faible

compétence de l'équipe et que je ferais d'avantage avancer le travail seul et que j'en ai le

temps je le fais seul.


Je rédige un document précisant les objectifs, les enjeux, les tâches et les deadlines et je

demande à chacun de le lire avant de se réunir pour en discuter. Je m'assure que chacun a bien

tout compris et que les personnes dont je valorise les compétences sont d'accord avec la

marge à suivre que je propose (un désaccord est toujours une bonne façon d'améliorer le

sujet). Je répartis ensuite les rôles en désignant des pilotes pour chaque mini-projet, avec une

liste de tâche et une deadline précise.


vous ?

J'écoute attentivement tous les avis :

-si les contre-arguments qu'ils me donnent sont valides et pertinents, je modifie le projet

jusqu'à ce que je ne juge plus aucun contre-argument valide.

-si je ne juge aucun contre-argument/remarque valide, je leur explique mon point de vue,

leur demande de me faire confiance et leur impose ce projet. J'essaye toujours de les

convaincre au maximum.

3ème entretien :

Entretien avec une femme manageant une équipe de 0 à 5 personnes âgées de 20 à 25 ans au

sein d’une entreprise accueillant plus de 500 personnes, avec 2 à 5 ans d’ancienneté et ayant

entre 25 et 30 ans.


39

1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous présentez-vous à

lui ? Qu’organisez-vous pour son accueil ?

tour des bureaux pour présentation.

planning d'intégration

rencontres de collaborateurs

tournée terrain

point à son arrivée afin de présenter l'organisation et les enjeux de l'équipe.



particulier.

un point avec lui pour voir ce qu'il en est. en fonction du niveau de séniorité, je lui

demande de proposer un plan d'action ou je le fais moi-même. et on se donne des échéances et

on cale des points intermédiaires. je recadre ensuite si besoin.



J’organise un entretien de recadrage.


réagissez-vous ?

Pas concerné.


je lui dis que ca fait partie de son job. j'essaie de comprendre pourquoi il refuse

d'accomplir cette tâche et essaie de trouver une solution


vous ?

40

tout dépend de comment les suggestions sont faites. le feedback peut être une chose très

importante, et pas que dans un sens.

7.



analyse de la situation. réflexion puis action.




je prends l'avis de mon manager et éventuellement de mon équipe en fonction de la

problématique abordée. je tranche ensuite



de prendre en compte les modifs à faire et de refaire la présentation au client;




supérieure : bien, je laisse l'autre parler en 1er du fait de sa séniorité et de son expérience.

je le laisse prendre le leadership

inférieure : j'écoute et propose plus activement

égale/services différents : réelle co-construction. on peut tous apporter quelque chose


41

organisateur, gestion timing, rigueur.


que faites-vous ?

le max pour que tout soit bien fait. je prends conseil auprès de collègues


je prends conseil, me renseigne puis lance le projet. j'essaie d'impliquer les différentes

parties concernées


vous ?

j'essaie de leur montrer l'intéret du projet pour les faire adhérer..

4ème entretien :

Entretien avec un homme manageant une équipe de 0 à 5 personnes âgées de 20 à 25 ans

au sein d’une entreprise accueillant entre 100 à 500 personnes, avec 0 à 2 ans d’ancienneté et



1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous

présentez-vous à lui ? Qu’organisez-vous pour son accueil ?

J'aborde ma présentaiton par mon rôle dans sa mission ainsi qu'au sein de l'entreprise, mes

précédentes expériences et mon parcours universitaire.

Pour son accueil, j'organise une tournée des bureaux ainsi que des rencontres avec les

42

différents services afin que ces derniers puissent se présenter à lui/elle plus précisément.



particulier.

Je me pose avec lui/elle dans le but de comprendre ses difficultés et tente avec lui/elle de

résoudre le cas.



Je demande immédiatement un point pour expliquer ce qui ne va pas et tente de

comprendre pourquoi cela ne fonctionne pas.


réagissez-vous ?

Je reste ferme et affirme mon autorité auprès de lui/elle en tentant de comprendre

pourquoi il/elle refuse mon autorité, puis j'en réfère à mon manager.


Je lui explique que si on lui demande d'accomplir cette tâche, c'est qu'elle me paraît

indispensable à la compréhension et au développement de sa mission.


vous ?

J'écoute les suggestions et tente d'en tenir compte par la suite.



43

Je pose les pour et les contre de chaque alternative et tranche pour la plus légitime.




Je n'ai jamais été confronté à ce type de décision. Cependant, je pense que je réunirais

l'équipe entière afin que cette dernière aie connaissance du type de décision que je dois

prendre et me donne son opinion.



Je demande ce qui ne lui convient pas.




Pour toutes les hypothèses, j'aime participer activement et donner mon point de vue tout

en écoutant celui des autres.


Un rôle actif et important, sans pour autant avoir le pouvoir de décision.


que faites-vous ?

J'essaie de comprendre de quelle manière les difficultés rencontrées peuvent être résolues.


44

J'échange avec mon manager ainsi qu'avec le reste de l'équipe.


vous ?

Je tente de comprendre pour quelle raison c'est le cas.

5ème entretien :





1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous

présentez-vous à lui ? Qu’organisez-vous pour son accueil ?

Je me présente comme son manager, lui organise une présentation des principaux services

avec lesquels il sera en contact, un tour des bureaux pour le présenter, un point administratif

avec les RH/ service paie, et un déjeuner avec l'équipe pour commencer à tisser les liens



particulier.

Un suivi plus rapproché s'avère nécessaire dans ce cas.

Organisation de réunion hebdomadaire, évaluation des besoins de formation

supplémentaire, et accompagnement sur des projets spécifiques

45



Un feedback détaillé est nécessaire:

- Explication de l'erreur, et de son impact sur l'entreprise

- Détection des méthodes de travail qui génèrent l'erreur et accompagnement dans la

correction de ces erreurs

- Suivi et vérification avant envoi des documents /rendus erronés pour garantir la

précision.


réagissez-vous ?

J'essaie de comprendre pourquoi dans le cadre d'une discussion ouverte.

Si ce refus se prolonge, des sanctions sont envisageables


Si ce refus est justifié, que la tâche ne doit pas être accomplie, il me revient alors de

m'adresser aux personnes concernées pour la réallouer ou l'arrêter

Si le refus n'est pas justifié, je pousserai la personne à accepter ou de se confronter à

d'éventuelles sanctions


vous ?

Je prend en compte leur opinion dans la mesure où elle est constructive et factuelle dans

le cadre de mon amélioration. Si ces suggestions sont injustifiées ou exagérées, je n'en

prendrai pas compte.



46

Je consulte de manière informelle les personnes les plus concernées, et éventuellement

une personne extérieure de confiance




J'essaie d'examiner toutes les alternatives possibles en termes de réallocation/d'abandon

de certaines tâches

Je présente les risques de cette diminution d'effectif au sein de l'entreprise pour que les

décisionnaires soient au clair

Je partage mes plans en amont avec l'équipe pour les habituer au mieux à l'idée d'une

nouvelle organisation.



J'essaie d'examiner dans quelle mesure je peux améliorer le rendu et refait le travail




Supérieure : l'objectif est de satisfaire au mieux les besoins de la hiérarchie tout en

présentant son point de vue de manière factuelle et étayée même si celui-ci est divergeant

Egale : La collaboration s'installe via une relation donnant/donnant ou la confiance joue

un rôle essentiel

Inférieur : Les relations de travail sont plutôt détendues et informelles, avec une large

47

autonomie tant que les tâches sont bien effectuées.


Le rôle de facilitateur, j'essaie de catalyser les dialogues et de réconcilier les opinions

entre les différentes parties.


que faites-vous ?

Des réunions d'équipe régulières pour suivre l'avancée du projet

Si certains éléments bloquants sont liés à l'absence de prise de décision, je choisis

également d'impliquer la hiérarchie dans ces réunions.


Je consulte des experts ayant mené à bien des projets de même envergure dans

l'entreprise.

Je m'entoure d'une équipe multifonctionnelle et assigne les responsabilités à chacun des

membres

Je pilote de près les timings et rendus du projet.


vous ?

J'essaie d'impliquer au maximum les membres de l'équipe dans les rendus /

responsabilités liées au projet, quitte à inclure le succès du projets dans les objectifs

professionnels des membres de l'équipe si l'ampleur du projet le justifie.

6ème entretien :

48

Entretien avec une femme manageant une équipe de 0 à 5 personnes âgées de 30 à 35 ans






Je présente mon poste, mon domaine d'activité ainsi que ma formation.

J'organise un déjeuner pour son premier jour afin de le présenter à l'équipe.



particulier.

Je lui demande de m'exposer la difficulté qui est rencontrée afin de répondre aux

questions : "quel est le problème? D'où vient-il ?" et donc peut il être résolu par lui ou a t'il

besoin de mon intervention.

Par exemple, mon assistante m'indique qu'elle doit rédiger un courrier dans un dossier

dont j'ai la charge et qu'elle ne sait comment le rédiger pour rester diplomate. Dans ce cas, je

lui dicte le courrier.

Par exemple, ma stagiaire m'indique qu'elle n'a pas trouvé la réponse à la question que je

lui ai posée. Je l'interroge pour savoir où elle a cherché et lui indique que si tel ouvrage il me

semble avoir vu des infos.



Je lui confie moins de responsabilités et m'astreint à vérifier son travail.

Je rencontre le cas avec une des assistantes du cabinet qui multiplie les erreurs mais se

pense irréprochable.

49

Je reste cordiale avec elle.

Quand je n'ai pas le temps de corriger l'erreur, je lui indique afin qu'elle se charge de la

correction.

Il est cependant parfois plus rapide pour moi de me charger de la correction que de lui

expliquer l'erreur.


réagissez-vous ?

Je rencontre ce cas avec une des assistantes du cabinet qui a le même âge que moi.

Nous sommes arrivées quasi simultanément au cabinet.

Je prends de la distance et lui donne les directives que je souhaite qu'elle accomplisse, par

mail


Je lui demande les raisons pour lesquelles il m'oppose ce refus.

Je souhaite savoir si c'est une décision personnelle (insubordination) ou si c'est un

manque de temps.


vous ?

Je les écoute et en prends note.

J'y réfléchirais afin de m'améliorer si ces remarques vont dans ce sens..



Je suis stressée. Je demande à ma stagiaire de vérifier la décision que je vais prendre (une

relecture est toujours nécessaire) ou à mon assistante de me confirmer que c'est la décision

qu'aurait pris un associé.

50




Je souhaite les réunir et leur expliquer ma situation et les raisons pour lesquelles je n'ai

pas d'autre choix que celui pour lequel j'ai opté.



Je modifie mon travail en fonction des remarques du client.

J'en prends bonne note pour ne pas commettre le même impair la prochaine fois.




Hiérarchie supérieure : je fais souvent le point par mail, des dossier en cours afin que

nous puissions savoir les uns et les autres où nous en sommes de l'accomplissement des taches

confiées.

Hiérarchie inférieure : je reste très "maternelle", en me rendant très disponible et à

l'écoute. Je souhaite néanmoins être informée de l'avancement des missions confiées et etre en

copie des échanges avec mes clients.

Hiérarchie égale : nous discutons de nos dossiers et partageons nos expériences. Nous

nous rendons services.


J'ai souvent un rôle d'organisation..

51


que faites-vous ?

Tout dépend de la difficulté. J'ai tendance à organiser une réunion pour débriefer.

Un brainstorming s'impose parfois pour solutionner la difficulté.


J'envoie un mail pour exposer mon projet, les éléments nécessaires à sa compréhension et

déclare être ouverte à toute suggestion.

J'organise par la suite une première réunion pour discuter des éléments importants de ce

projet et faire partager à l'ensemble de l'équipe les suggestions des uns et des autres.


vous ?

Je souhaite comprendre les raisons pr lesquelles l'équipe n'y adhère pas afin de pouvoir

l'aménager.

Je cherche à les convaincre mais je renonce si je sens que je n'emporte pas leur adhésion

et que je serais "seule contre tous"!.

7ème entretien :

Entretien avec une femme manageant une équipe de 0 à 5 personnes âgées de 30 à 35 ans






52

En lui expliquant mon parcours, pourquoi j'ai choisi cette entreprise en termes de valeurs

et d'état d'esprit.

Pour l'organisation de son accueil :

- je m'assure que le poste de travail est prêt

- que ses interlocuteurs sont au courant de son arrivée (mail d'entrée avec présentation

rapide du parcours)

- je prévois un planning d'intégration sur 2 semaines environ

- je prévois du temps avec lui le premier jour



particulier.

La personne qui a des difficultés doit m'en avertir (capacité d'auto-évaluation essentielle).

Je prévois des créneaux avec elle pour :

1- Identifier et analyser la cause des points de blocage, réexpliquer et établir des

prochaines étapes (si trop d'autonomie ne fonctionne pas, revenir sur un mode plus "directif")

2- De manière informelle interroger la personne au quotidien pour savoir si tout se passe

bien

3- En fonction du problème identifié, suivre la personne par des points périodiques et

ciblés



Si la personne est investie (volontaire, ne recule pas devant des situations compliquées,

capacité d'auto évaluation et d'autonomie sur les tâches courantes), cf question 2.

Exaspération si d'apparence erreurs suite à un manque de rigueur ou d'implication avérée.

Temps passé avec l'associé pour plusieurs recadrage s'il le faut. Si la situation persiste, mode

de communication beaucoup plus strict, projets retirés progressivement et personne laissée sur

du on-going plus simple et avec moins d'enjeux.

53

Sur cette question, tout est vraiment fonction de l'état d'esprit de la personne : de bonne

volonté et sincère, ou d'apparence "je m'en foutiste" et peu rigoureuse..


réagissez-vous ?

Conversation avec la personne pour identifier les points bloquants :

1- Situation

2- Impact sur nos relations et sur le travail de l'équipe

3- Mise en place conjointe d'actions

Si la personne n'est pas à l'écoute et refuse la mise en place d'action car rejette

catégoriquement mon autorité, mode de management plus directif et strictement professionnel


Pourquoi refuse-t-il ?

Si manque de temps, surcharge, temps passé avec lui pour redéfinir son contenu de poste

et voir ce qui peut être allégé.

Si manque de volonté, analyser pourquoi (quelle origine à ce manque de volonté), et lui

expliquer qu'il devra quoiqu'il en soit le faire (de manière constructive en lui faisant prendre

conscience de l'intérêt et de l'enjeu).

Si pas de caractère obligatoire, analyser quoiqu'il en soit l'origine du refus et agir en

conséquence


vous ?

Je les reçois volontiers !

54



J'aime travailler dans l'urgence, mode de fonctionnement très fréquent.

Concentration sur la décision à prendre (isolement ou temps de réflexion pris, analyse de

la situation, identification des enjeux et conséquences).




Je prévois une communication à l'équipe. La transparence et les choses expliquées

simplement et rapidement sont pour moi la clé d'équipes engagées. Les membres d'une équipe

sont à même d'entendre une décision importante s'ils ont confiance dans leur manager et lui

accorde de la légitimité.

Cette légitimité s'acquiert par la transparence, la communication fréquente et la

disponibilité pour ses équipes.



J'écoute les commentaires, m'assure que mon interlocuteur a bien compris mes messages

et la contenu de mon travail, demande des conseils..




Hiérarchie supérieure : De prime abord plutôt en retrait (beaucoup d'écoute, peu de

partage de mes opinions).

Inférieur : didactique, répartition des tâches, mise en place d'un rétroplanning

55

Egale ou service différents : beaucoup de communication/échanges


Responsable.


que faites-vous ?

Conseil manager, puis planification de sessions de travail.


1- quels objectifs ?

2- attentes ? Quelles parties prenantes ?

3- planification groupe de travail / réunion d'information

4- contenu

5- relecture à mon manager

6- finalisation.


vous ?

Analyse du pourquoi.

8ème entretien :





56



Lorsque j'accueille une nouvelle personne dans l'équipe, je lui présente la mission, son

historique, ses grandes étapes, et les futures.

Ensuite, je lui présente l'ensemble de l'équipe actuelle en lui présentant les rôles de

chacun, ce qui lui permet de mieux identifier les différentes briques nécessaires du travail de

l'entreprise.

Il bénéficie ainsi d'une présentation générale de l'entreprise, et de son univers de travail,

avant de se concentrer sur sa propre mission.



particulier.

L'étape la plus difficile est surement de déceler et d'identifier qu'il y a un problème. J'ai

plusieurs personnes timides, qui parlent peu, pour lesquelles le ressenti ou la présence

physique en réunions parle pour eux.

Dans ce cas, que j'arrive à identifier le problème ou non, j'en parle avec la personne

concernée, en aparté, afin d'identifier le problème, et de voir comment lui apporter une

solution, que ce soit un allégement de charge, un accompagnement, un début de réponse à sa

problématique...



Cela m'est arrivé récemment, alors que je commençais à réellement perdre patience, et

que les emails avec les modes opératoires et les instructions n'étaient pas lus et respectés, j'ai

marqué une rupture dans le fonctionnement et l'enveniment de la situation en effectuant un

point d'une demi heure, en rappelant les règles essentiels du travail en communauté, des

57

règles, de respect de planning, et de réalisation des tâches assignées, en donnant une

échéance, à laquelle nous referions un point, et que sans amélioration, nous serions contrait de

ne plus travailler ensemble.

La situation s'est améliorée en quelques jours, et cela va désormais un peu mieux.


réagissez-vous ?

Cela a également été le cas avec la personne évoquée ci dessus, qui inversait les rôles en

court-circuitant les membres de l'équipe et en leur donnant des ordres.

Nous ne sommes pas omniscients, les conseils et les recommandations sont les

bienvenues, mais un prestataire doit s'en cantonner à ce rôle.

Après plusieurs piqures de rappel par email, alors que je ne voyais pas d'évolution, je l'ai

donc pris 10 min dans mon bureau, et je lui ai rappelé les responsabilités de chacun, et son

rôle depuis 1 an.

Je lui ai rappelé également son rôle, et en présentant les rôles et responsabilités de

chacun, je lui ai présenté l'étendue des paramètres que nous avions à prendre en compte avant

de prendre une décision, lui faisant remarquer qu'en nous court-circuitant, il mettait en péril le

fonctionnement global et faisait courir de grands risques à l'ensemble.

Je lui ai ensuite demandé de se concentrer sur les tâches que nous lui avions attribué, et

rappelé ses objectifs personnels afin qu'il se concentre sur sa mission.


Ce cas ne m'est jamais arrivé, mais j'essaierai d'en discuter avec lui, afin de comprendre si

c'est un refus de principe, ou lié à ses compétences qui ne seraient pas adaptées à la tâche

assignée, ou liée à sa charge de travail.


vous ?

58

Je les écoute, car je suis dans une éternelle phase d'apprentissage, mais j'ai tendance à

prendre ces suggestions pour des critiques personnelles, et à me justifier immédiatement.

Cependant, certaines suggestions peuvent s'avérer pertinentes et je les mémorise afin de

les prendre en compte.



Bien qu'urgente, c'est à dire en quelques minutes, ou heures, je me force à conserver mon

calme et à poser les questions aux experts concernés, afin d'avoir une vision globale et de

prendre la meilleure décision.

Le pire dans ces situations, serait d'être pris par la panique, et de prendre une décision qui

pourrait se révéler pire que mieux...




Ces décisions sont à la fois complexes et difficiles, car elles peuvent mettre en péril

l'équilibre de l'entreprise, et nécessiter de revoir son organisation et son fonctionnement.

Cela peut être d'autant plus difficile que ce sont des décisions contraintes, pour lesquelles

la seule décision revient à choisir qui en est la principale victime.

Ce genre de décision ne peut se faire à la légère, car elle peut provoquer un réel

bouleversement moral à la personne concernée, il est donc important de l'aborder avec

douceur, tout en faisant part des problématiques initiales et d'accompagner cette transition.



59

Ce genre de scénario est toujours difficile à gérer, la principale réaction peut être du

découragement. Pour comprendre et me permettre de revenir avec un document abouti, je

tente de poser les bonnes questions, celles qui me permettront de cerner les attentes et d'y

répondre au mieux la prochaine fois.




La première étape d'un travail en équipe est le cadrage, qui permet de définir les objectifs,

la mission, son planning et la répartition des rôles au sein des membres de l'équipe.

C'est une étape cruciale, qui permet d'impliquer toutes les parties prenantes, et d'identifier

les risques inhérents à l'activité, qu'ils soient planning, financiers, humains, techniques...


Direction de projet


que faites-vous ?

A nouveau, il est important de poser à l'écrit les difficultés et les risques rencontrés, pour

les cerner aux mieux, les prioriser, et y apporter des éléments de réponse.


A nouveau, l'étape la plus importante est le cadrage projet, et le partage de ses objectifs.


vous ?

60

Présenter les objectifs, fournir à chacun des responsabilités, et des objectifs personnels.

9ème entretien :


au sein d’une entreprise accueillant plus de 500 personnes, avec 0 à 2 ans d’ancienneté et





Je le reçois personnellement en me présentant à lui en tant que son manager pour lui

souhaiter la bienvenue et évoquer avec lui le cadre de travail et son planning d'intégration

(maj des outils de travail, meetings 1 to 1 avec les différents services, tournée terrain...). Je

fais ensuite le tour des bureaux pour le présenter et idéalement un petit déj avec le reste du

service.

Enfin, je lui fournis quelques présentations lui permettant de découvrir le marché



particulier.

Tout dépend du niveau de développement du nouvel arrivant : je serai très présent avec

une personne n’ayant aucune expérience, en lui montrant comment procéder, alors que

j'aiderai une personne ayant déjà de l’expérience à trouver la solution par elle-même. Dans

tous les cas, je chercherai à l'encourager et à dédramatiser la difficulté



61

Encore une fois, tout dépend de son niveau. J'essaierai de lui montrer plusieurs fois la

méthode et le résultat attendu, tout en cherchant à lui trouver une formation adéquate si

nécessaire.

D'un point de vue comportemental, je chercherai à l'encourager tant qu'il montre de la

bonne volonté. En revanche, si ses difficultés sont liées à un état d'esprit laxiste, je chercherai

à comprendre la raison de ce comportement tout en le recadrant si nécessaire.


réagissez-vous ?

Je cherche à comprendre la cause de cette réaction. Si la cause m'incombe, je cherche à

apporter les modifications qui s'imposent dans mon comportement, tout en échangeant avec la

personne sur le comportement adéquate que elle doit avoir en entreprise. Si la raison lui

incombe, je travaille avec lui pour lui expliquer sous forme de feedback les conséquences de

son comportement pour lui, pour moi et pour le reste de l'entreprise, puis met en place avec

lui un plan pour améliorer ce comportement


Je cherche à comprendre pourquoi elle refuse cette tâche et adopte le comportement

adapté. Si elle ne sait pas faire, je cherche à l'aider (en lui expliquant ou par la formation ou le

mentoring).

Si elle n'a pas envie de faire, là encore, je creuse le pourquoi du comment. Si ses

explications sont légitimes (ex manque de temps), je cherche une solution (priorisation...) ; si

elles ne le sont pas, je lui explique les raisons pour lesquelles elle doit accomplir cette tâche,

quitte à faire preuve d'autorité dans le ton si nécessaire.


vous ?

Je les écoute bien volontiers et en tiens compte si elles me semblent légitimes. Si elles ne

le sont pas, je leur explique pourquoi je ne suis pas leurs recommandations afin qu'ils

62

comprennent la raison de ce refus



Je cherche à mettre à plat les tenants et aboutissants de la question afin de chercher à

prendre ma décision avec le maximum d'objectivité. Si la décision est importante, je demande

des avis à des membres de mon équipes et/ou à mon Manager et/ou à des pairs




Je réunis l'équipe pour leur expliquer objectivement cette décision (je pars du principe

que des personnes normalement constituées peuvent toujours comprendre une décision, aussi

impopulaire soit elle, si elle est bien justifiée). Le cas échéant, je fais en préambule un travail

de « bottom up » si cela peut permettre à l'équipe d'arriver par elle-même à la conclusion que

je vais leur énoncer.

Je cherche ensuite à comprendre l'impact de cette décision sur eux et surtout la façon dont

on peut ensemble minimiser les conséquences de cette décision sur leur bien être et leur

travail.



Je cherche à comprendre pourquoi il n'est pas satisfait. Si ces raisons sont objectivement

légitimes, je retravaille les points qui ne le satisfont pas. Si elles ne sont pas légitimes, je

prends ma décision en fonction de l'enjeu : je pourrai aller dans son sens si l'enjeu est

important mais aussi refuser si l'enjeu est moindre et que sa remarque n'est pas du tout

légitime.


63



Hiérarchie supérieure : contributeur (dont force de proposition) et à l'écoute

Hiérarchie inférieure : directif au début et validant ensuite

Hiérarchie égale : directif sur les sujets sur lesquels je suis responsable (ce qui ne

m'empêche pas d'être à l'écoute des remarques) et contributeur et force de proposition sur les

autres sujets

Services différents : idem cas précédent


Rôle de leader au début pour "lancer" le projet puis je suis et valide les différentes étapes

du projet sur lequel travaille mon équipe


que faites-vous ?

Je cherche la cause de ces difficultés et demande conseil aux personnes les plus à même à

m'aider en fonction de la problématique rencontrée, tout en gardant le lead sur le projet. Si

vraiment le sujet sur lequel je dois travailler est totalement inadapté à mes compétences, je

demande à être retiré du projet ou à être replacé sur une partie plus adaptée à mes

compétences.


Je prédéfinis dans les grandes masses le contour du projet puis réunis les personnes

compétentes dont je dois m'entourer. Je commence par préciser avec ces personnes le contour

plus détaillé en travaillant en « bottom up » dans un 1er temps puis assure la répartition des

tâches par un travail collégial.

64


vous ?

Je cherche à comprendre les causes de cette problématique. Selon la réponse, soit je

cherche à préciser le point qui n'a pas remporté l'adhésion, soit je modifie le projet si les

raisons évoquées sont valables.

10ème entretien :

Entretien avec un homme manageant une équipe de plus de 15 personnes âgées de plus de

35 ans au sein d’une entreprise accueillant de 100 à 500 personnes, avec 5 à 10 ans

d’ancienneté et ayant entre 30 et 35 ans.




Je présente mon parcours professionnel en l'illustrant par une expérience ou une situation

qui m'a marqué dans chaque poste occupé. Je lui parle de mes passions et de mes motivations

dans la vie. J'informe les membres de l'équipe par mail de son arrivée. J'implique différentes

personnes dans le cadre de son training. Je lui donne l'occasion de se présenter lors du premier

meeting équipe.



particulier.

Je lui demande à l'occasion d'un débriefing ce qu'il a réussi et moins bien réussi. Je lui

communique mon feedback en capitalisant sur les points forts et en validant ou réorientant les

point de difficultés rencontrés. Nous essayons de décrypter ensemble les raisons des

65

difficultés. Nous transformons les points identifiés en plan d'action en définissant des points

de passage permettant de mesurer l'avancé. Nous ferons enfin un bilan à la fin du timing

défini



L'objectif est de connaitre les raisons de la multiplication des erreurs au cours d'un

entretien. Il m'appartient de définir précisément si l'origine est une problématique

technique/méthodologie ou de motivation. En fonction de son origine, nous définissons un

plan de développement afin de traiter la problématique : Apprendre en faisant, le développer.

Nous séquençons le plan de développement avec des entretiens pour mesurer l'évolution et

l'impact du training.


réagissez-vous ?

Au cours d'un entretien, j'aborde ce sujet en lui faisait un feedback sur son comportement

et sur son refus d'autorité. J'illustre mon feedback le plus factuellement précis en lui

rapportant des situations vécues illustrant son refus d'autorité. Mon objectif est de connaitre

les motivations de son comportement. Je lui fais part exactement de mes attentes en terme de

comportement vis à vis de moi et définissons les prochaines étapes afin de mesurer son

évolution


L'objectif est de connaitre les raisons pour lesquelles cette personne ne veut pas réaliser

cette tâche au cours d'un entretien : manque de compétences techniques ou manque de

motivation.


vous ?

Je les félicite de s'exprimer et d'orienter mes actions. Je souhaite connaitre quel serait

66

l'impact de mettre en place leurs suggestions. Je prends une décision en leur expliquant mes

motivations quant à la mise en place et les encourage à continuer



Je mesure les impacts positifs et négatifs de la décision à prendre sur le plan quantitatif et

qualitatif (vis à vis de l’équipe). Puis, je prends conseil auprès d'un expert et enfin je décide et

m'assure d'accompagner au mieux la décision prise




Je mesure les points positifs et négatifs de la décision sur les plans quanti (financiers,

rentabilité, productivité, etc.) et leurs conséquences sur mon équipe. Puis j'expose la décision

en mettant en avant les points positifs et en impliquant au maximum l'équipe sur les décisions

à prendre pour limiter les effets négatifs sur le plan humain.



Je lui demande précisément de définir ses attentes. Puis je lui propose de définir un plan

permettant de valider les différentes étapes.




Je suis motivé à travailler en projets, chacun apporte ses idées et expertises. Je suis

content d'aboutir à un résultat qui est le fruit d'un travail en équipe

67


Très souvent un rôle moteur en initiant souvent l'idée du projet


que faites-vous ?

Je prends conseil auprès d'une personne référente dans le domaine puis j'implique l'équipe

dans la méthodologie.


Je définis précisément le projet et une méthodologie, je dresse potentiellement une liste de

membres pouvant faire partis du projet par rapport à leurs expertises ou expériences. Puis je

demande leur accord pour faire partie de ce projet en leur exposant mes attentes en terme de

participation et je recueille leurs attentes en terme de participation. Je les réunis une première

fois afin de leur exposer l'ensemble du projet et mes attentes.


vous ?

Je leur demande de s'exprimer sur leurs freins et attentes, j’en fais de même. Enfin, nous

redéfinissons le processus si nécessaire.

L’entreprise aux mains de la génération Y

Leadership & Management

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