L’Entreprise 2.0 : comprendre les nouveaux modes de travail collaboratif

Mars 2011Livre Blanc

L’Entreprise 2.0

enterprise social software

blueKiwi: de la conversation à l’action.

Comprendre les nouveaux modes de travail collaboratif

Au cours des dernières années, les Réseaux Sociaux Professionnels sont devenus une réalité pour nombre d’entreprises et une préoccupation croissante pour les autres. Ce qui a semblé être une mode limitée à quelques secteurs économiques est en train de devenir un phénomène généralisé dans le monde des affaires. De nombreuses questions demeurent, mais la mécanique du changement est durablement et irréversiblement enclenchée.

En effet, si l'on se réfère à une étude Nielsen datée de mars 2009, il ressort que blogs et réseaux sociaux sont devenus le 4ème usage le plus populaire sur internet (66,8%) devant l'email (65,1%). Plus intéressant encore, ce taux de croissance est le double de celui des autres usages. Quant à Facebook, il a dépassé le stade de phénomène de mode pour jeunes puisqu'un tiers des utilisateurs a entre 35 et 49 ans et un tiers plus de 50.

Et c’est une opportunité formidable pour les entreprises, leurs salariés, leurs marques et leurs produits.

Dans une économie mondialisée et de plus en plus dématérialisée, la performance d’une entreprise tient avant tout à sa capacité à mobiliser rapidement et efficacement ses talents, que ce soit pour vendre ou innover, et à savoir sans cesse se réinventer. Le fonctionnement en réseau, la transversalité et l’utilisation optimale du capital-savoir sont devenus les principaux leviers de croissance, obligeant l’entreprise à reconsidérer profondément ses modes de travail et de collaboration.

L’avènement de ce que l’on a initialement appelé le « web 2.0 » et de ses logiciels sociaux (Facebook, Twitter, LinkedIn, Viadeo,...) n’ont fait qu’accentuer cette nécessité. Ils ont mis à jour de nouveaux modèles de partage d’informations inter-individus, principalement selon une logique « gagnant-gagnant ».

Pourtant, si tout le monde s’accorde sur le besoin impérieux de mieux fluidifier les échanges et de capitaliser l’intelligence collective, les entreprises hésitent encore à franchir le pas, victimes de réticences culturelles ou encore dubitatives quant au véritable retour sur investissement d’une telle démarche.

Par ailleurs les entreprises ont besoin d’être rassurées sur le niveau de sécurité et des Réseaux Sociaux d’Entreprise et la visibilité commune avec les autres applications de l’entreprise afin de s’assurer de la confidentialité de leurs données et interactions.

C’est l’objet de ce Livre Blanc : aider les décideurs à mieux saisir les facteurs de changements, mesurer l’impact des évolutions en cours, et comprendre comment dégager plus de valeur grâce aux réseaux sociaux d’entreprise.

Préambule

2

Copyright 2011 blueKiwi Software

Les vingt dernières années ont apporté des changements fondamentaux à notre économie et à la société en général. Les entreprises ont pu considérer ces tendances comme un simple bruit de fond pendant une longue période, mais elles imprègnent maintenant le tissu social à tel point qu'elles doivent être traitées de front et que leur impact est ressenti dans tous les domaines, y compris dans la sphère professionnelle.

Pour comprendre les changements fondamentaux dans ce paysage, il est nécessaire d'analyser ses facteurs (économiques et sociaux), les nouveaux modes de communication et de propagation (via Internet) et l'évolution des mœurs de ses intervenants (employés, clients et partenaires).

1. Economie : la nouvelle ère du partage de savoir et de la personnalisation

Un business plus rapide dans un environnement globalisé

Pour répondre à ses impératifs de développement économique, l'entreprise s'est étendue, divisée, segmentée. Potentiellement présente sur plusieurs continents, elle parle plusieurs langues et doit gérer de multiples implantations.

Bien que dotée de fonctions globales (Finance, R&D, Ressources Humaines, etc.), l’entreprise moderne estime souvent qu’il est nécessaire de les répliquer au niveau local. Elles permettent ainsi à ses unités d’affaires et bureaux étrangers de bénéficier de l’autonomie dont ils ont besoin pour poursuivre des stratégies et objectifs spécifiques à leur marché régional. Les entreprises doivent donc mener de front la globalisation et la localisation.

Parallèlement, les entreprises ont besoin d’accélérer leur capacité à répondre en temps réel, en particulier sur le service client. Alimenté par les changements d’habitudes des consommateurs, le marché lui même connaît des cycles qui se comptent en jours et en semaines et non plus en mois et en années. Les entreprises doivent donc s’adapter à cette accélération tout en composant avec les aléas de la gestion d'une organisation mondiale : les différences de fuseaux horaires, la langue, la culture, l'environnement réglementaire, les besoins du marché en produits … qui demandent des compétences spécifiques au marché local.

Bien que les nouvelles technologies aient permis de surmonter ces obstacles et de raccourcir les temps de réaction, il reste des lacunes, notamment concernant la libre circulation des idées, des investissements et des ressources. Les canaux traditionnels de communication ne transmettent plus l'information assez rapidement pour fournir une réponse pertinente aux demandes internes et externes des clients ou des fournisseurs dans un délai acceptable. La nouvelle économie a besoin d'un paradigme de communication qui permette au flux d’information de circuler en temps réel sans diminuer la productivité, la sécurité et la facilité d’utilisation.

I. Cartographie des changements

L’Entreprise 2.0Comprendre les nouveaux modes de travail collaboratif


3

Une économie fondée sur la connaissance

La mondialisation en elle-même est l'un des principaux facteurs de transition d’une économie industrielle à une économie fondée sur la connaissance. Cette transition est encore accentuée par l’expansion continue du secteur des services pour lequel le travail intellectuel et le capital humain sont les facteurs clés de différenciation. Par conséquent, dans l'environnement commercial d’aujourd’hui, l’innovation constante est peut-être la seule voie pour maintenir son leadership sur le marché et des marges bénéficiaires.

La numérisation des données et des processus a rendu indispensable la présence des « travailleurs du savoir » dans les économies développées. Il n’est pas surprenant de constater qu’ils représentent aujourd’hui plus de 60% des employés.

Une nouvelle génération d’outils et de technologies augmente la rapidité et l’efficacité d’exécution des tâches tout en diminuant la complexité du traitement de l’information. Mais la vraie richesse réside ailleurs. Ils libèrent la main d’œuvre de l’homme comme jamais auparavant. Les connaissances, l'expertise et la capacité des employés et autres acteurs de l’entreprise à trouver et traiter l'information, concevoir et proposer des solutions, sont les matières premières qui génèrent le plus de valeur aujourd'hui.

Les savoirs et expertises sont dispersés et diffus

Comme vu précédemment, l’effet conjoint de la globalisation et de la localisation rendent impossible le cumul de toutes les expertises pour un seul groupe d’individus. Cette « matière première » se trouve de fait dispersée dans toute l'entreprise, en autant de points qu'il y a de collaborateurs, chacun titulaire de ses savoirs et de ses expériences passées.

Malgré l’importance d’un tel patrimoine informationnel, peu d’entreprises ont réussi à le capitaliser de manière collective pour le rendre accessible aux autres. Qu'elle soit pyramidale ou matricielle, l’entreprise se trouve confrontée à la même difficulté : elle est conçue pour distribuer une information selon des circuits prédéfinis, confinés dans une structure hiérarchique composée d’unités, de départements et d’équipes. A contrario, la nouvelle économie nécessite une diffusion de l’information ascendante et descendante, mais aussi de manière transversale, indépendamment de toute logique géographique, fonctionnelle ou hiérarchique.

Le défi est ici d’extraire la valeur des échanges informels qui sont, par nature, liés à un contexte et non un procès spécifique.



4

La personnalisation de masse et la gestion des exceptions

Le phénomène de personnalisation de masse, caractéristique à l'économie de la connaissance, complique encore la situation. Dans une économie axée sur le service et l’interaction, chaque dossier est un cas particulier qui nécessite une réponse personnalisée. Il faut pour cela un modèle d'organisation qui soit diamétralement opposé au modèle de production traditionnel, qui se contentait de répliquer une même action à l'infini.

Une personnalisation de la demande entraine la discontinuité des processus de production, des méthodes de travail, voire de la stratégie. Si les objectifs du collaborateur restent décidés par l'entreprise, ses missions lui sont dictées au coup par coup par son client, fut-il interne ou externe. Encore une autre nouveauté qui s'accommode mal du modèle planificateur descendant.

Une réalité s'impose dès lors: la vraie valeur ajoutée du collaborateur est dans la gestion des exceptions qui se font de plus en plus nombreuses au fur et à mesure que la production glisse du bien manufacturé à la prestation de service intellectuelle. L'entreprise se doit de fournir un cadre et des outils permettant au salarié de faire face à ces exigences nouvelles qui ne naissent plus du haut mais de la base, devant lui, au contact du client et dont la satisfaction lui incombe de fait.

La personnalisation de masse exige donc la transversalité, l'utilisation optimale du capital-savoir et un fonctionnement en réseau. La discontinuité requiert une organisation plus à même de satisfaire rapidement les demandes du terrain. Autant d'impératifs qui obligent l'entreprise à réfléchir à de nouveaux modes de travail et d’échanges plus flexibles, sous peine de voir la pyramide s’écrouler sous la pression de ces forces nouvelles.



5

2. Internet : de la distribution à l’interaction

Du Web 1.0 au Web 2.0Internet tel qu’on le connaît a effectué ses premiers pas dans les années 60 sous des acronymes divers. Mais il faudra attendre l'avènement du World Wide Web au milieu des années 90 pour qu'il devienne une réalité et s’érige en un véritable phénomène de masse dans la décennie suivante. Pourtant sans jamais vraiment tenir sa promesse d'origine, celle de fournir une plateforme d'échange entre ses utilisateurs.

Le web, à cette époque, est essentiellement un outil de distribution de contenus, le plus souvent générés par des professionnels (entreprises, médias), peu fréquemment renouvelés, à destination d'un public “passif”. Passif puisque se comportant essentiellement comme des récepteurs sans aucune possibilité d'interagir ni avec l'émetteur ni au sein du public d'un même média. Finalement simple transposition en ligne des médias traditionnels il ne drainera ni l'activité ni le public attendu, loin des attentes qu'il avait fait naître.

La transition a eu lieu lorsque internet a commencé à tenir sa promesse initiale d'être une plateforme interactive où les gens pouvaient communiquer, créer du contenu ensemble, et tirer parti de leurs relations. En un mot: le consommateur passif cède la place à un utilisateur connecté et interactif, le “consommacteur”. Ce que Tim O'Reilly désigne en 2004 par le terme "Web 2.0".

Les piliers du web 2.0

De manière synthétique on peut considérer que les piliers du web 2.0 sont:

• Des technologies permettant le partage, le reformatage et la déconstruction - reconstruction de l'information dans l'optique de sa réutilisation (encore appelé philosophie du « remix »).

• Des interfaces légères, connectées, faciles d'accès (un navigateur internet suffit), permettant leur utilisation par le plus grand nombre et surtout, par les non technophiles.

• Des usages nouveaux fondés sur la co-création, l'interaction, le fonctionnement en réseau, la désintermédiation des relations et l’agrégation des « liens faibles ».

• La généralisation des liaisons à haut débit sans-fil, qui ont fait du web un produit grand public doté d'un certain confort d'utilisation, disponible (presque) n’importe où.



6

Examinons maintenant comment le Web 2.0 redéfinit le paysage de la communication et augmente les enjeux pour les entreprises de rester en phase avec les besoins du nouveau paysage professionnel social.

Le web comme une plateforme de réseautage personnel et social

Le web est désormais véritablement une plateforme, parce que nous l'utilisons comme un prolongement naturel de notre réseau d'interactions personnelles et sociales.

Sur le plan personnel, nous pouvons maintenant publier des informations sous n'importe quelle forme: texte, image, son, vidéo, etc. les concevoir et les modifier ensemble. Aucune information n’est prisionnière de sa source d’origine, elle peut être récupérée, combinée avec d’autres données, republiée… Le tout avec des outils simples qui permettent à chacun d’organiser son flux d’informations sans avoir à passer des heures à chercher.

D'autre part, le Web permet également l'échange d'informations autour d'un sujet donné, rassemblant des personnes qui partagent les mêmes intérêts pour former progressivement des «communautés». La multiplicité des échanges au sein de ces communautés permet à chacun de construire sa sphère sociale.

Les réseaux sociaux sont fondés sur la reconnaissance des qualités de chaque membre et sur une relation de confiance, et peuvent être utilisés à tout moment pour solliciter un avis, une recommandation ou une invitation à participer à un projet commun. Tout cela sans obligation de se connaître dans le “monde réel”! Les réseaux sociaux basés sur des "contacts informels" coexistent désormais avec notre réseau personnel d'amis et connaissances.

La connectivité universelle: partout, tout le temps

Deux facteurs mêlant technologie et usages viennent renforcer le bouleversement de la donne:

• La généralisation des outils d’accès au réseau par la diffusion massive des Smartphones et des Tablettes, qui donnent une réalité concrète au nomadisme professionnel (plus de 65 % des entreprises du classement Fortune 100 reconnaissent posséder l'iPad).

• La disponibilité de connexion est devenue quasi-pervasive: il est désormais bien difficile de ne pas trouver un « hotspot wifi » dans un milieu urbain, et si aucun réseau ouvert n’est disponible la bascule sur un abonnement 3G (et bientôt 4G) se fait de manière transparente.

Il est devenu facile et rapide de trouver des informations chaque fois que nous en avons besoin, sur une impulsion, ce qui facilite l'utilisation de réseaux sociaux qui sont fondés sur un échange fluide de l'information.



7

Libre circulation de l’information et de l’expertise

Sur le web, l'information est diffusée et circule sans barrière, elle est aisée à trouver et directement liée à des experts parmi un champ de personnes qui partagent les mêmes centres d'intérêt.

L'information n'est plus uniquement descendante, elle est désormais horizontale: on peut réagir à son propos, parfois contribuer à son amélioration. L'accès à ses connexions est immédiat et permanent, on augmente son réseau personnel pour alimenter ses échanges, enrichir son savoir et découvrir de nouvelles communautés et de nouveaux centres d'intérêt. Internet nous connecte tous à l’information au sein d’un gigantesque système d'intelligence collective se reconfigurant instantanément au gré des recherches et des besoins du moment.

La technologie intuitive ne dissuade plus les non-initiés, le Web 2.0 a eu un impact considérable sur le comportement social et a fait venir à lui toute une catégorie de personnes qui n'avaient pas accroché à l'Internet des débuts.

De nombreuses implications sur l’entreprise

L’utilisation accrue des technologies de l'information dans la sphère personnelle a une forte incidence sur l'entreprise. Pour la première fois, les individus disposent à titre personnel d'outils de travail et de collaboration beaucoup plus performants et efficaces que dans leur cadre professionnel. Et les conséquences pour l'entreprise sont importantes.

Le collaborateur est naturellement dans l'attente de pouvoir développer en entreprise les mêmes usages dont la simplicité et l'efficacité en matière d'interactions ont fait leur preuve dans sa sphère privée.

Sa performance individuelle repose notamment sur sa capacité à optimiser le traitement de l’information et à activer son réseau. S’il n’a pas accès aux technologies qui permettent d’y parvenir, il s’interroge et la frustration qui en découle est proportionnelle au manque à gagner en matière de productivité.

Le collaborateur essaie donc de palier l'insuffisance des solutions mises à sa disposition en utilisant les outils grand public disponibles sur Internet à des fins professionnelles. Le danger est ici réel pour l'entreprise. Elle n'a en effet aucun contrôle sur l'infrastructure ni sur le degré de sécurisation. Les droits d’accès sont gérés par les collaborateurs eux-mêmes, ce qui pose un triple problème: ils invitent qui ils veulent, ils peuvent oublier de fermer le compte d'une personne quittant l'entreprise, ils excluent d’autres participants légitimes, soit intentionnellement, soit parce qu’ils ne les ont pas identifiés. Un phénomène constaté à maintes reprises dans de nombreuses entreprises, s’apercevant tout à coup que des outils grand public tels que les groupes Facebook avaient été utilisés comme plateforme d’échanges à leur insu.



8

Un réflexe courant des entreprises est d'empêcher l'accès à de tels outils depuis le lieu de travail. Maigre rempart alors que le télétravail se développe et que certains collaborateurs animent de tels groupes depuis chez eux en dehors de leurs heures de travail. Ensuite l'effet peut être fortement négatif notamment à l'égard des jeunes populations (selon une étude réalisée par TELINDUS 39% des 18-24 ans envisageraient de quitter l'entreprise si l'accès à des sites comme Facebook leur était interdit et 21 autres % en tireraient une mauvaise image de l'employeur), enfin cela ne règle en rien le besoin premier qui est celui de collaborer et d’échanger plus efficacement.

L'entreprise ne peut dès lors pas rester au bord de la route car elle se prive des outils permettant de faire face aux enjeux stratégiques que sont le partage d'information et le travail en réseau; elle crée un sentiment déceptif auprès de ses collaborateurs, et elle prend le risque de voir se développer des initiatives pirates hors de son contrôle.

3. Génération Y : la nouvelle main d’oeuvre sociale

Les “Digital Natives”

Vous en avez certainement entendu parler dans les journaux, sur Internet, peut être en avez vous déjà croisé dans les couloirs de votre entreprise. Il se peut fortement que vous en côtoyiez certains au quotidien: vos enfants ! Eux, ce sont ceux qu'on surnomme la Génération Y, ou encore les Digital Natives.

Ils sont nés après 1978, succèdent à la génération X qui a, elle même, pris la suite des Baby Boomers, et s'ils monopolisent l'attention des médias et des entreprises c'est en raison de traits de personnalité nouveaux qui bouleversent leur rapport à la société, à l'entreprise et au travail.

Nés de parents souvent surinvestis dans leur travail, les Digital Natives sont individualistes et débrouillards et n'ont pas l'intention de perdre leur vie à la gagner. Pragmatiques, seuls l'action et le résultat comptent et ils rejettent tout ce qu'ils jugent déconnectés de la réalité. Ils n'ont quasiment pas connu le monde d'avant Internet. Tandis que leurs aînés l’apprivoisent encore et l’utilisent comme un outil, ils l’intègrent à leur vie comme un prolongement naturel de leur identité. La vie "réelle" et la vie "en ligne" se confondent dans cette génération hyper connectée pour qui le fonctionnement en réseaux, les échanges permanents et l'immédiateté du résultat sont un mode de vie.



9

La Génération Y n’est pas sur Internet, elle en fait partie

Habituée à solliciter ses contacts pour s'informer, elle fait peu confiance à la « parole officielle », dans la pensée « structurée » qu'elle soit celle de l'entreprise, du monde politique, religieux ou syndical. Rompue dès son plus jeune âge à utiliser simultanément plusieurs médias, elle est devenue multitâches et peut à la fois lire un document, participer à une discussion sur messagerie instantanée, discuter et écouter de la musique. Appliquée au monde de l'entreprise, cette culture n'est pas sans inquiéter car elle ne ressemble en rien à celle des ainés.

Le Y est un « surfeur » dans tous les sens du terme. Il surfe sur internet, sur les réseaux sociaux, passe d'information en information et de contact en contact. Il surfe aussi sur les projets, les idées: conséquence de son pragmatisme il n'a pas d'à priori et sait s'adapter en permanence au contexte, ou changer de stratégie. Le Y est impatient: il veut des résultats rapides. Il va droit au but, veut communiquer de manière instantanée avec la bonne personne, avoir une réponse immédiate et ne s'embarrasse pas des procédures et des intermédiaires qui lui font perdre du temps.

Communauté, recommandation, curation

Outre n’avoir aucune appréhension avec le fait d’être constamment connecté (via son Smartphone par exemple), le Digital Native est constamment dans une triple posture:

• La communauté au sens de partager des idées, des sentiments, avec d'autres personnes (son réseau personnel et professionnel);

• La recommandation, autrement dit il n’hésite pas à donner son avis sur la base de son expérience personnelle;

• La curation, dans l’optique de proposer aux autres une sélection de ce qui lui paraît pertinent dans un domaine qu’il maitrise.

Au final, chacun devient un « hub » informationnel, physique et virtuel, tant dans le domaine personnel que professionnel.



10

Le Y est en apprentissage permanent

Habitué à un monde qui change vite et à baigner dans des flux d'information, il trouve logique d'avoir accès à toute l'information sans aucun cloisonnement. Il accorde d'ailleurs une grande importance au fait de pouvoir s’instruire en permanence de ses expériences et se désengage rapidement lorsqu'il n'apprend plus rien. Il n'y a, pour lui, de travail sans développement personnel et si possible de façon ludique. De la même manière, vivant de manière connectée et très sensible à l'importance de savoir ce que font les autres afin d'évoluer dans un monde en réseau, il exige cette même visibilité dans l'entreprise considérant qu'on ne peut agir efficacement ensemble sans avoir une vision globale de qui sont les autres, de ce qu'ils font et sans pouvoir interagir directement avec qui bon lui semble.

Dernier point et non des moindres, l'équilibre entre travail et vie privée n'est pas négociable. Le Y est demandeur d'horaires flexibles, se sent plus engagé par un objectif à atteindre que par la nécessité d'être physiquement présent dans l’entreprise, imagine mal oublier sa vie personnelle en arrivant au bureau dès lors que son travail peut rogner sur son temps libre. Enfin, pragmatisme et exemple parental aidant, il ne croit ni aux promesses ni à l'emploi à vie. Le Y n'hésitera pas à quitter son emploi s’il trouve mieux ailleurs, n'apprend rien, ressent un déficit de confiance, n'a pas l'impression de « vivre » au travail. Pour preuve l'étude citée dans la partie précédente.

Un collaborateur et candidat d’un nouveau type

Quoiqu’il en soit, avant de s'engager, le Y aura vérifié la compatibilité de la culture d'entreprise avec ses propres attentes: il se sera renseigné, aura sollicité son réseau, fait un comparatif grâce aux informations trouvées sur Internet. Le Y n'est pas seulement un nouveau profil de collaborateur, c’est un nouveau type de candidat avec qui il faut (inter)agir différemment, avec transparence et engagement, bien en amont du processus de recrutement.

Quelles conséquences pour l'entreprise qui voit arriver des flots sans cesse plus importants de Y sur le marché du travail? Elle peut adopter deux attitudes:

La première est de s’éreinter à faire rentrer ses nouvelles recrues dans le moule. Choix court-termiste qui ne fait que repousser l'inéluctable. Se conformer à des normes signifie souvent frustration et tout est question d'offre et de demande: demain seuls les Y frapperont aux portes de l'entreprise. Enfin et ceci explique cela, la question n'est pas de se demander s‘ils imprimeront leur marque à l'entreprise mais quand et comment votre entreprise sera prête à en tirer le meilleur parti.



11

La seconde est de faciliter l'arrivée de cette génération afin de préparer l'avenir, de gagner en agilité et d’adopter au plus vite cette culture du réseau qui alimentera la croissance future. L'occasion pour l'entreprise de prendre les choses en main aujourd'hui plutôt que d'être sur la défensive.

L'enjeu est donc clair: il s'agit de faciliter l'intégration de ces nouveaux profils, en se servant de leurs capacités comme d'un catalyseur mais tout en les cadrant pour éviter la dispersion et faire en sorte que leurs spécificités servent efficacement les objectifs de l'entreprise.

Mais il n’y a pas que les Y…

Restreindre la virtuosité de la maitrise d’une nouvelle « philosophie » et les outils attenants à une génération serait un égarement.

En effet, tous les membres de la Génération Y ne sont pas des virtuoses des médias sociaux; en revanche ils partagent des traits communs de cette nouvelle culture décrite ci-avant.

Par ailleurs, ce serait aussi négliger toutes les personnes issues des générations précédentes qui, elles aussi, ont décidé d’adopter massivement ces nouveaux usages, de manière à transformer leurs modes de communication, et être plus à l'aise avec les nouvelles exigences du monde de l'information.

A titre d’éclairage, sur 500 millions d’utilisateurs de Facebook, la France est au 5e rang mondial du nombre de membres, tandis que la moyenne d’âge des utilisateurs américains est de 38 ans, dont 61% ont plus de 35 ans (étude FLOWTOWN). Ce sont les 50 ans et plus qui enregistrent la croissance la plus rapide et ce sont eux qui font remonter l’âge moyen des réseaux sociaux. Ainsi on se rend compte que les spécificités de la Génération Y se trouvaient déjà dans une grande partie de la main d’oeuvre existante avant même que nous ne le remarquions.



12

Source : http://www.flowtown.com/blog/older-people-flocking-to-social-networks

Ce sont ces « champions » qu’il est crucial de détecter et d’investir afin de rassurer l’ensemble des salariés sur ces évolutions, et ne pas tomber dans le prisme déformant du « ce n’est pas pour moi, c’est pour les petits jeunes qui arrivent ».



13

http://www.flowtown.com/blog/older-people-flocking-to-social-networks

http://www.flowtown.com/blog/older-people-flocking-to-social-networks

Exploiter les changements dans le paysage professionnel requiert un nouveau style de plateformes logicielles, qui traduisent efficacement l'utilisation croissante des modes de communication personnels à une utilisation en entreprise.

Présenté comme un outil de changement et d'adaptation à la nouvelle réalité du milieu de travail, l'investissement dans un logiciel social d'entreprise est une idée très attrayante pour les entreprises. Un tel logiciel fournit la plateforme pour construire des communautés d’employés, de clients et de partenaires, permettant le partage, la conversation et la collaboration qui est au cœur de l'entreprise 2.0. Ces communautés sont communément appelées “réseaux sociaux d'entreprise”.

Le déploiement de réseaux sociaux professionnels et leur adoption dans l’entreprise nécessite une préparation et une plannification en amont. Il va sans dire que les entreprises ont besoin de sécurité, de visibilité et d’un niveau de contrôle suffisant afin de prendre des décisions qui vont affecter fondamentalement la culture de leur organisation.

Tout d'abord, il faut choisir les secteurs fonctionnels dans lesquels les changements induits par le travail collaboratif en interne et en externe seront les plus impactants et les plus rapides. A cet effet vous trouverez dans nos livres blancs d’accompagnement toutes les applications et avantages des réseaux sociaux d’entreprises dans les secteurs des ventes, du marketing, des ressources humaines et de l’innovation.

Deuxièmement, il faut désigner des évangélistes pour encourager la bonne dynamique organisationnelle et procéder étape par étape pour favoriser la participation des utilisateurs finaux. Nous couvrons ces divers aspects et les mesures à mettre en place dans un livre blanc dédié.

Troisièmement, une fois les meilleurs cas d’usage désignés pour assurer l’adoption des réseaux sociaux d’entreprise, il faut choisir une plateforme sociale suffisamment flexible, intuitive et puissante pour assurer la réussite de vos projets.

Avec les bons ingrédients en place, les entreprises sont prêtes à récolter les avantages d’un nouveau lieu de travail s'appuyant sur les réseaux sociaux d'entreprise.

2. Les réseaux sociaux d'entreprise : introduction



14

Les avantages des réseaux sociaux d’entreprise

Les Réseaux Sociaux d'Entreprise offrent de multiples avantages en cohérence avec les besoins du nouveau du paysage professionnel collaboratif :

• Ils permettent d’améliorer le travail d'équipe et la collaboration entre les employés en les rendant plus productifs et en leur permettant d’être plus efficaces plus rapidement

• Ils diminuent le coût des ventes et du marketing ainsi que le temps de retour sur investissement en facilitant l’accès à l’information et en permettant un engagement direct avec les clients

• Ils facilitent la loyauté et les relations positives entre les différents acteurs, qu’ils soient employés, partenaires, clients ou investisseurs grâce à une collaboration ouverte et un partage de l’information

• En permettant à chacun de contribuer de manière visible, indépendamment de leur position dans la hiérarchie de l’entreprise, ils favorisent la créativité et l’innovation

• Ils fournissent au département des ressources humaines un tout nouveau système pour identifier, évaluer et développer les talents présents dans l’organisation

Pour tout savoir sur les réseaux sociaux d’entreprise et comment ils transforment les conversations en actions, rendez-vous sur www.bluekiwi-software.com.



15

A propos de blueKiwi SoftwareblueKiwi est le leader européen du logiciel de Réseaux Sociaux pour Entreprise. Nos solutions permettent aux entreprises d'engager des conversations et d'interagir avec leurs réseaux - internes et externes - et cela dans tous les domaines. Depuis 2007 blueKiwi est reconnu comme un "visionnaire" par Gartner Inc.


blueKiwi: de la conversation à l’action.

L’Entreprise 2.0 : comprendre les nouveaux modes de travail collaboratif

Technology

Transcript of L’Entreprise 2.0 : comprendre les nouveaux modes de travail collaboratif