Société MC Box EventsHossegor

Ingénierie et Management des Organisations Sportives

Master 2

Année 2007 - 2008

L’élargissement des domaines d’intervention enévénementiel :

influences sur les stratégies des agences

Cas de la société MC Box Events

Zahra Mathieu

Stage du 1er avril au 31 août 2008

Tuteur de stage : M. Gérard AuneauResponsable de stage : M. Marteau Stéphane

Mots clefs : marché de l’événementiel – agences événementielles – communication événementielle - évolutions – stratégies – positionnement – choix stratégique – diversification – spécialisation – multi-spécialiste

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Société MC Box EventsHossegor

Ingénierie et Management des Organisations Sportives

Master 2

Année 2007 - 2008

L’élargissement des domaines d’intervention enévénementiel :

influences sur les stratégies des agences

Cas de la société MC Box Events

Zahra Mathieu

Stage du 1er avril au 31 août 2008

Tuteur de stage : M. Gérard AuneauResponsable de stage : M. Marteau Stéphane

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Mots clefs : marché de l’événementiel – agences événementielles – communication événementielle - évolutions – stratégies – positionnement – choix stratégique – diversification – spécialisation – multi-spécialiste

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REMERCIEMENTS

Avant de débuter toute analyse et toute description des cinq mois que je viens

d’effectuer au sein de la société MC Box Events, je souhaiterais remercier chacune des personnes

qui m’ont aidé à réaliser ce stage, à mener à bien mes missions et à construire ce présent

mémoire. Sans la présence et l’intervention de chacune d’entre elles, ce stage et les missions que

j’ai accomplies ne se seraient pas déroulés de la même manière. Je n’ai en effet rencontré aucune

difficulté majeure, ou du moins aucune à laquelle je n’ai pas apporté une solution ou une réponse.

La participation de chaque personne dont le nom va suivre, mise bout à bout, a ainsi contribué à

la réussite de ce stage et à son bon déroulement.

Ainsi, je tiens à adresser tout d’abord un grand remerciement à Monsieur Marteau

Stéphane, créateur et dirigeant de la société MC Box Events à Hossegor, pour m’avoir accepté

dans cette structure et m’avoir donné l’opportunité d’accomplir toutes les missions qui m’ont été

confiées durant ce stage. Par ailleurs, de par l’ensemble des stages réalisés au sein des structures

dont il était manager et les expériences professionnelles offertes en conséquence, Marteau

Stéphane a réellement joué un rôle de formateur à mon égard et a su m’apporter les conseils et

des exemples concrets de gestion et de management, desquels je m’inspire véritablement

aujourd’hui dans chaque milieu professionnel rencontré. Sa prise en main, la manière dont il a

guidé l’ensemble de mes stages ainsi que toutes les responsabilités qu’il m’a confiées, ont été une

véritable formation professionnelle personnalisée et un réel apprentissage dans ce milieu

professionnel.

Aussi, j’adresse mes remerciements à Monsieur Alexandre Quetu, Directeur artistique

de la société MC Box Events, en premier lieu pour sa gentillesse, qui a été tout au long de ce

stage un élément de bien-être et de plaisir à travailler ensemble. Je tiens également à le remercier

pour sa collaboration et ses précieux conseils dans l’organisation des différents événements de la

société.

Je remercie également Monsieur Roland Calaudi, le second dirigeant de la société MC

Box Events, Responsable du Rock Food Café, Directeur de l’ancienne société CréaEvents et

Président de l’association Indo Children Futur, pour sa générosité ainsi que pour les importants

événements sur lesquels MC Box Events a pu intervenir tout au long de cette année d’exercice.

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J’adresse mes remerciements à Mademoiselle Karine Ferrandis, responsable France

Communication de la société SHARK Energy Drink, qui nous a offert l’opportunité de

développer notre partie de conseil en communication et de participer à l’élaboration d’une

véritable stratégie de communication pour la marque SHARK sur le territoire français.

Je tiens également à remercier Monsieur Joinville Stéphane, Directeur France de la

marque Foster’s, qui nous a permis d’intervenir sur d’importants événements tout au long de la

saison estivale.

Enfin, j’adresse tout particulièrement mes remerciements aux sociétés de l’industrie des

sports de glisse, avec lesquelles nous avons collaboré sur certains projets et pour lesquelles nous

avons organisé beaucoup de nos manifestations, ainsi qu’à leurs représentants commerciaux et

marketing avec lesquels nous avons été régulièrement en contact. Je remercie ainsi :

- les sociétés Omareef et Napali de Quiksilver et leurs représentants Julien Saint

Pau, Engelbach Chloé et Sheyne Bradburn,

- l’équipe du magazine SurfEurope et son représentant Nicolas Dazet,

- la société Rip Curl et son représentant Olivier Lemoine,

- les boutiques Corezone de Biarritz et d’Hossegor et leur responsable Arnaud

Pour finir, je profite de l’élaboration de ce mémoire et de ce préambule pour adresser

mes sincères remerciements à l’ensemble du corps administratif et d’enseignement de l’Institut

Administratif des Entreprises de Toulouse et de l’Université de Toulouse Paul Sabatier, pour nous

avoir permis de suivre jusqu’au bout et au mieux cette formation, et pour nous avoir apporté le

maximum de connaissances et de techniques que nous pouvons mobiliser lors des stages comme

celui-ci. Le suivi de cette formation a été à mon égard extrêmement enrichissant et m’a

réellement préparé au secteur dans lequel je souhaite depuis longtemps me développer et

accomplir mes volontés professionnelles.

Mes remerciements à toutes ces personnes, qui m’ont été d’une grande aide, et qui

m’ont permis de réaliser un stage concluant et extrêmement bénéfique, achevant une formation

universitaire captivante et fortement enrichissante.

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RAPPORT DE STAGE

Stage effectué du 1er avril au 31 août

CONTEXTE, OBJECTIFS, MISSIONS ET BILAN

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CONDITIONS D’OBTENTION DU STAGE

La réalisation d’un stage de cinq mois à l’aboutissement de notre formation

universitaire du Master Ingénierie et Management des Organisations Sportives nécessite une

réflexion importante et approfondie. En effet, une telle expérience est un réel aboutissement

concret à notre formation, et nous permet, tout d’abord, de mettre en œuvre et de développer,

dans le milieu professionnel choisi, les connaissances et les notions vues tout au long des cinq

années universitaires effectuées. Au-delà de la mise en œuvre visible de tous ses savoirs, ce stage

de fin d’études est également mais surtout un moyen de repérer concrètement le milieu

professionnel dans lequel nous souhaitons évoluer, et de faire apparaître avec précision le ou les

secteurs de travail dans lesquels nous pouvons exister et qui nous correspondent. C’est ainsi que

le choix de son stage, de ses missions, de la structure dans laquelle les accomplir ainsi que le

thème d’étude qui constitue notre mémoire universitaire, demandent une recherche sérieuse et

une réflexion approfondie. Ce choix est d’autant plus déterminant que cette expérience doit être

une réelle réussite, qu’elle soit la plus intéressante et enrichissante possible pour l’étudiant, afin

de l’éclairer au maximum et au mieux de lui donner des réponses concrètes sur son avenir

professionnel.

Choix de la structure

L’accomplissement de mon stage de fin d’études au sein de la société d’événementiel

MC Box Events s’est essentiellement déterminé par ma volonté de développer mes connaissances

et mes expériences dans le domaine de la communication événementielle. Depuis le début de

mon orientation universitaire, j’ai en effet un goût prononcé pour le domaine de la

communication. Mes choix de spécialisation au sein de notre formation se sont établi suivant ce

secteur et la réalisation de l’ensemble de mes stages a suivi ce schéma. Pour commencer, mes

volontés initiales étaient orientées vers le secteur du marketing en général. C’est ainsi que mon

stage de première année de l’I.U.P. Métiers du Sport s’est déroulé au sein d’une boutique de

vêtements1, afin de comprendre au plus bas de la chaîne les effets des stratégies marketing d’une

société commerciale sur ses clients. Puis, l’envie de préciser et de se spécialiser dans cette voie

en comprenant de quelle manière se créent et se définissent ces stratégies marketing s’est

1 Boutique de vêtements Volcom Store à Hossegor

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rapidement fait ressentir. C’est en suivant cette logique que mon stage de dernière année de

licence s’est déroulé au sein de la station de ski de Peyragudes, à la participation, à la création et

à la mise en place du plan de communication pour la saison d’hiver. Cette expérience a été

extrêmement enrichissante, et ces deux mois ont été pour moi un apport de connaissances et une

compréhension du domaine de la communication très importants. La participation aux décisions

et aux choix stratégiques d’une société commerciale ainsi qu’à leur mise en œuvre restera une

importante étape réalisée dans mon parcours et mes orientations universitaires. Le résultat de ce

stage très bénéfique m’a ainsi donné l’envie de me spécialiser dans un secteur plus précis de la

communication, secteur extrêmement large et en continuelle évolution. C’est ainsi que mon stage

de première année de Master I.M.O.S. s’est accompli au sein d’une boutique de vêtements et

d’équipements sportifs2, dont l’objectif a été de créer et de mettre en place une politique et une

stratégie de communication événementielle. Cette création et cette mise en œuvre d’événements

sportifs et musicaux, à mon entière initiative, m’ont permis de comprendre, d’analyser et de

concrètement mettre en place une véritable politique de communication. Ces éléments seront

déterminants dans l’orientation de mon parcours et de mes volontés professionnelles. Mon choix

d’intégrer une société d’événementiel lors du stage de cette dernière année de Master s’est

logiquement déterminé comme une priorité. La création et le développement d’une société

événementielle par Monsieur Marteau Stéphane en janvier 2008 a donc été pour moi

l’opportunité de rendre possible ce choix et d’acquérir des connaissances dans le milieu

professionnel pour lequel j’ai une véritable attirance, ainsi qu’une expérience et des missions qui

me permettront d’apporter des réponses et de me convaincre de mon avenir professionnel.

Le choix de la structure s’est par la suite défini à travers mes relations déjà développées

avec le créateur et le représentant de cette société. Cela fait maintenant trois ans que je réalise

mes stages et que je développe mes expériences professionnelles au sein des structures gérées par

mon actuel responsable de stage, Monsieur Marteau Stéphane. Mon stage d’observation de

première année réalisé au sein du Volcom Store à Hossegor, ainsi que le second stage de première

année de Master pour la boutique Corezone à Hossegor, ont été pour moi l’occasion de découvrir

un gestionnaire sérieux et ses méthodes strictes d’organisation et de gestion. Toutes ses

compétences, ses outils et ses habitudes de travail sont pour moi véritablement transversales à

tous les domaines commerciaux. Mes expériences professionnelles répétées dans ces structures et

2 Boutique d’Hossegor de la chaîne européenne Corezone

9

à ses côtés, en parallèle des différents stages universitaires effectués, m’ont ainsi apporté une

connaissance approfondie des outils d’organisation et de gestion interne d’une société, mais

également des modalités et des moyens de communiquer efficacement sur celle-ci.

Enfin, la détermination de développer toutes ses connaissances et de me spécialiser dans

la communication des sociétés commerciales du domaine des sports de glisse s’est trouvée, en

premier lieu, dans mon attrait pour ces sports, lesquels je pratique tout au long de l’année. Mes

choix de stage, ainsi que les expériences professionnelles qui s’en sont suivies, se sont ensuite

volontairement orientés vers ce domaine, milieu professionnel très vaste et en croissante

évolution. Il est en effet important de constater que ce secteur des sports alternatifs est en grande

augmentation, de par son nombre croissant de pratiquants d’une part, et sa structuration

organisatrice d’autre part. Il existe aujourd’hui un véritable engouement pour ces pratiques, qui

sont en grande partie de plein air, et qui relèvent d’importantes valeurs très développées à notre

époque : le bien-être, le ressenti, le lien pur avec la nature, le sentiment de liberté, de créer et de

prendre conscience de soi. Toutes ces valeurs et cette évolution de la pratique des sports

extrêmes, plus communément connus sous le terme de sports de glisse, entraînent une

augmentation du niveau commercial de ces sports et créent un véritable marché qui ne cesse de

s’accroître. Je reste ainsi convaincu que nous ne sommes aujourd’hui qu’au début de

l’élargissement de ce secteur, et qu’il existe un important et réel avenir de ce domaine

commercial un peu à part.

C’est en suivant cette logique globale d’orientation, de choix et de résultats de mes

expériences professionnelles, au travers des différents stages effectués, que l’accomplissement de

ces cinq mois de formation s’est déroulé au sein de la société événementielle MC Box Events à

Hossegor, entreprise nouvelle, innovante, qui possède un important actif de départ, qui sera

certainement une expérience des plus enrichissantes et déterminantes pour mon avenir

professionnel.

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AVENIR PROFESSIONNEL SOUHAITE :

- Secteur de la communication événementielle pour les entreprises, professionnels et particuliers ;

- Concevoir, diriger et conduire des projets (communication, marketing, qualité des services, évènements, aménagements…), améliorer ou créer de nouveaux produits (conception, production…)

dans le secteur des sports de glisse.

Objectif personnel :Approfondissement et mise en œuvre des connaissances et outils de gestion de communication

COMPETENCESPERSONNELLES

- Pratique régulière des sports de glisse- Connaissance de ce milieu- Important réseau amical et professionnel développé dans ce secteur

STAGES UNIVERSITAIRES- 2005 : Observation de la gestiond’une boutique de vêtement de sports de glisse- 2006 : Participation au plan de communication de la station de skide Peyragudes- 2007 : Mise en place d’une communication événementielle de la boutique Corezone

- 2008 : Responsable du secteurévénementiel sportif de la société MC Box Events EXPERIENCES PROFESSIONNELLES

- Emploi saisonnier en qualité de vendeur dans les boutiques de sports de glisse Volcom (2005/2006) et Corezone (2007) à Hossegor

- Co-responsable de la boutique Corezone d’Hossegor (2007)

- 2008 : Responsable du secteur événementiel sportif de la société MC Box Events

Schéma récapitulatif de la logique Parcours universitaire / Avenir professionnel

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Objectifs personnels :Perfectionnement des outils et des techniques théoriques sur le terrain dans le secteur professionnel souhaité

Objectif personnel :Apprentissage des outils marketing de communication dans le domaine des sports de glisse

2004 : INTEGRATION de l’IUP METIERS DUSPORT 2006 : INTEGRATION DU MASTER IMOS

ASPIRATIONS PERSONNELLES

INITIALESAttirance pour le milieu des sports de glisseVolonté de développer mes connaissances dans le domaine économique du sportPréférence pour le secteur du marketing et de la communication

Objectif personnel :Familiarisation au domaine commercial des sociétés de sport de glisse

Présentation de la structure

Sa création

La société MC Box Events a été créée le 15 janvier 2008, par deux associés que sont

Monsieur Roland Calaudi et Monsieur Marteau Stéphane. Leur volonté de créer une société

événementielle s’est tout d’abord définie à partir d’une entreprise de même nature déjà existante

créée par Monsieur Calaudi, « CréaEvents », dont le siège social se situait à Hossegor. Cette

société a été liquidée en décembre 2007, ce qui a laissé une place privilégiée pour créer une

nouvelle société.

Ce fut le point de départ de la création de MC Box Events à Hossegor. L’objectif de

cette nouvelle structure a ainsi été, en quelque sorte, de remplacer l’ancienne société CréaEvents,

et de développer une entreprise nouvelle, innovante et surtout la seule pour la ville d’Hossegor.

Le fait d’être la seule et unique société événementielle, dans la ville la plus touristique et cotée du

département des Landes, offre ainsi un avantage certain, et la dénomination MC Box Events –

Hossegor/France en est bien l’élément illustrateur. Cette particularité reste un avantage important

et la société sait et continu de faire valoir son origine et sa dénomination.

Par ailleurs, Stéphane Marteau avait, depuis longtemps, l’ambition de créer sa propre

entreprise. Responsable marketing puis Chef du Team Riders Surf de la société Quiksilver

pendant 8 ans, et gérant des boutiques Volcom Store et Corezone à Hossegor par la suite, ses

expériences dans le secteur de la gestion et du management, ainsi que son implication dans le

domaine des sociétés des sports de glisse, lui ont attribué une importante carte de visite. La

volonté de développer sa propre entreprise, et particulièrement dans le domaine de

l’événementiel, s’est ainsi rapidement déterminée. Le marché de l’événementiel représente en

effet une importante demande dans ce secteur ; la présence des sièges européens des plus grandes

sociétés internationales des sports de glisse (Quiksilver, Rip Curl, Billabong, Volcom, etc) à

Hossegor et l’attractivité touristique de cette zone de la côte atlantique offrent, à tout le

département des Landes et alentours, une demande de services événementiels particulièrement

importante et en constante augmentation. Parallèlement à la disparition de la société CréaEvents

d’Hossegor, c’est ainsi que le choix par Marteau Stéphane de créer une entreprise dans ce secteur

s’est également déterminé.

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Aussi, la volonté de s’associer dans la constitution de cette entreprise s’est

principalement trouvée dans un besoin de financement de départ. En effet, plusieurs solutions

s’offrent à une personne physique qui désire créer une entreprise.

L’entrepreneur peut réaliser et exercer seul son activité ; il n’a dans ce cas là de comptes

à rendre à personne. Cette décision offre au créateur deux solutions : il peut d’une part créer une

entreprise individuelle et être seul maître à bord et propriétaire de l’entreprise3, ou d’autre part

constituer une société unipersonnelle, qui se divise en deux formes sociétaires, soit l’entreprise

unipersonnelle à responsabilité limitée (E.U.R.L.), soit la société par actions simplifiées

unipersonnelle (S.A.S.U.). Dans ce cas là, le créateur contrôle l’ensemble des décisions sociales,

sans avoir à interroger d’autres associés. La différence de ce niveau de constitution existe dans le

conformisme au droit des sociétés et dans la tenue de documents juridiques, de registres ad hoc4

et de dépôt de comptes annuels auprès du greffe du tribunal du commerce et des sociétés.

Parallèlement à la décision de créer seul son entreprise, le créateur peut être tenté de

créer une société à plusieurs, pour des raisons patrimoniales, financières, fiscales, économiques

ou sociales. La société semble s’imposer à l’entrepreneur qui exerce son activité avec plusieurs

autres personnes. Il a le choix entre la société à responsabilité limitée (S.A.R.L.), la société

anonyme (S.A.) ou la société par actions simplifiée (S.A.S.). La différence entre ses formes

juridiques se trouve dans le nombre d’associés minimum, qui est d’au moins un seul associé dans

le cas de la S.A.R.L. ou de la S.A.S. et de six actionnaires dans le cas de la S.A.

Ainsi, le choix de la forme juridique de l’entreprise nouvelle réside essentiellement dans

la nécessité de capitaux. En effet, réaliser seul son activité implique un apport unique du capital

par l’entrepreneur, tandis que les autres formes sociétaires permettent un apport supplémentaire et

à hauteur libre de la part des associés. C’est proportionnellement à leur apport de capital sur la

somme totale que s’établissent leurs rapports et que se répartit le capital et le pouvoir qui

s’exprime en nombre de parts détenues par chacun.

3 Cette forme est généralement privilégiée pour les artisans et petits commerçants ; cette forme juridique permet d’avoir la maîtrise totale des bénéfices et des pertes ainsi que de disposer librement du patrimoine unique. L’entrepreneur n’a pas l’obligation de publier des comptes annuels de son entreprise.4 Registre des décisions du gérant de l’EURL ou registre du président de la SASU

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C’est en suivant cette logique d’apport du capital que Marteau Stéphane a souhaité, dés

le départ, s’associer à une autre personne, qui se trouve être Monsieur Roland Calaudi. Les deux

associés ont ainsi décidé de constituer une S.A.R.L., avec un capital de 5000€ de départ, réparti

de la manière suivante : 2890€ apportés par M. Calaudi et 2110€ par M. Marteau, qui traduit le

nombre de part à 422 pour M. Marteau et 528 pour M. Calaudi sur un total de 1000 parts5.

L’association de ces deux personnes a bien entendu été le résultat d’un apport plus

important de capital. Mais l’expérience de M. Calaudi dans le secteur de l’événementiel, ex-

propriétaire de l’ancienne société CréaEvents, a également et surtout permis de multiplier les

connaissances, le savoir-faire et les techniques commerciales et financières, mais a aussi apporté

à la société une importante partie de ce marché de la région des Landes, axé sur les sociétés

internationales des sports de glisse. En effet, celui-ci était détenu par la société CréaEvents. La

constitution de la société MC Box Events au centre d’Hossegor, à côté des anciens bureaux de

l’ex-entreprise de M. Calaudi, au cœur de l’une des villes les plus touristiques et connues de la

côte atlantique du sud de la France, s’est ainsi trouvée entièrement logique.

Son activité

La mise en place des démarches administratives et des documents statutaires s’est ainsi

rapidement effectuée, et le 15 janvier 2008, la société MC Box Events, à objet social « la

production événementielle, l’organisation de foires, spectacles et animations en tous genres »6 est

née. MC Box Events se présente comme une entreprise de prestation spécialisée dans la création,

la réalisation, la logistique de petits et grands événements. Divertir, séduire, faire rêver sont les

maîtres mots de MC Box Events, une société à dimension humaine , constituée de deux employés

permanents : le représentant M. Marteau Stéphane et le directeur artistique M. Quetu Alexandre.

Son activité s’étend au domaine de la communication événementielle des entreprises (foires,

salons, séminaires, congrès), essentiellement des sociétés de l’industrie des sports de glisse et

plus particulièrement de surf, mais également à la sphère privée et à l’organisation

d’anniversaires et de mariages pour particuliers. Dés le commencement de la structure, la

réalisation d’un site Internet7 a constitué le premier investissement de communication, site vitrine

qui permet de présenter visuellement l’activité de la société et de la contacter.

5 cf annexe n°1 : Statuts de la Société MC Box Events6 cf annexe n°1 : Article 2 – Titre 1 des Statuts de la société7 www.mcboxevents.com

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CONDITIONS GENERALES DE TRAVAIL

Les conditions de travail désignent d'une manière générale l'environnement dans lequel

l’employé vie sur son lieu de travail. Elles comprennent, dans la plupart des cas, la pénibilité et

les risques du travail effectué, ainsi que l'environnement de travail, qui se décompose en plusieurs

niveaux : matériel, social, humain et professionnel. Aujourd’hui, depuis la remise en cause et

l’amélioration de l’Homme au centre de sa tâche de travail, de nombreuses études analysent et

expliquent l’importance des conditions de travail pour l’employé au sein de son entreprise, et

définissent ainsi, au travers de lois de plus en plus nombreuses et strictes, des normes à respecter

(bruit, chaleur, exposition à des substances toxiques, etc). L’ensemble de ces conditions est

depuis une trentaine d’années inévitable dans la bonne réalisation de la tâche de l’employé et il

apparaît alors nécessaire, dans la description et l’explication des conditions générales de travail

durant notre stage de cinq mois, de décrire avec précision la totalité de ces éléments au sein de

notre entreprise d’accueil.

Environnement matériel

Les locaux

Comme précisé plus haut, la société MC Box Events a été créée au centre de la ville

d’Hossegor, dans le département des Landes, et plus précisément au 109 Appartement n°102 sur

la Place des Landais. Ce choix s’explique par trois principaux facteurs :

- cette ville est le lieu d’habitation du créateur de la société, M. Marteau,

- le siège social de l’ancienne société événementielle CréaEvents se situait à Hossegor,

- la notoriété de la ville ainsi que le positionnement de monopole au sein de celle-ci reste un

avantage certain.

L’important réseau de M. Marteau et sa multitude de contacts professionnels a facilité

l’installation des bureaux de la société dans un local qui est en location sur la place centrale

d’Hossegor, face à l’océan. Ce site remarquable et très prisé des touristes offre à la société un

positionnement privilégié, et apporte une valeur et une image de renom.

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Aux prémisses de l’activité, M. Marteau souhaitais embaucher une ou deux personnes

pour son activité. Dés le départ, Alexandre Quetu, journaliste puis rédacteur en chef de Radio FG

à Paris pendant 6 ans, a alors été embauché en tant que directeur artistique de la structure. Seules

ces deux personnes constituent pour le moment les employés permanents de MC Box Events. Ma

venue au sein de l’équipe pour une période de 5 mois qui, dés le commencement, était prévue, a

enfin justifié la nécessité de locaux suffisamment grands pour trois employés. Chacun a ainsi

disposé de son bureau, dans une même et seule pièce d’environ 40m². La volonté de M. Marteau

de déménager ces bureaux dans un local plus grand, situé dans la zone industrielle de Soorts-

Hossegor, sera normalement satisfaite vers la fin de la saison estivale, au mois de septembre. En

effet, une entreprise qui débute son activité ne peut se permettre d’installer ses bureaux dans un

trop grand espace. Le loyer reste une première charge importante pour les petites entreprises qui

viennent de se créer. Cependant, l’activité de la société durant les six premiers mois a été

extrêmement encourageante et quelques projets ont déjà été prévus pour l’année d’exercice 2009.

Ainsi, le gérant de la structure souhaiterait un ou deux employés supplémentaires dés la fin de

cette saison estivale , justifiant sa volonté d’acquérir de nouveaux locaux plus grands.

Le matériel informatique et les logiciels utilisés

Au sein des bureaux actuels, le matériel informatique a été l’un des investissements de

départ les plus importants de la société. Aujourd’hui, l’entreprise détient un ordinateur fixe, avec

imprimante et système audio indépendants. Cet ensemble informatique de la marque « Asus » est

la base de tout projet, et chaque mission et travail effectué par un employé sont répertorié dans

cet ordinateur. C’est M. Marteau, le gérant, qui s’en sert quotidiennement comme son outil de

travail.

Parallèlement, Alexandre Quetu, directeur artistique, et moi-même amenons notre

ordinateur portable personnel, que l’on connecte tous les jours sur le réseau local (intranet et

imprimante en réseau). Ainsi, amener son propre ordinateur portable constitue la seule contrainte

de travail ; l’ensemble des outils informatiques fonctionnent sans problème et la réalisation des

tâches quotidienne se déroulent sans aucun obstacle.

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Une connexion Internet Orange est évidemment installée, outil indispensable pour une

société de cette nature : moteur de recherche récurrent, moyen d’étude et de comparaison des

projets et outil d’information de la clientèle de plus en plus utilisé et central. Nos moteurs de

recherche restent nos moteurs personnels intégrés dans nos ordinateurs respectifs.

En ce qui concerne les logiciels informatiques, nous utilisons les outils communs de

rédaction de dossiers, ainsi que certains logiciels spécifiques à la conception et à la diffusion de

projets :

- programmes Microsoft Word et Excel, pour la création des dossiers de présentation, les

lettres de demande d’autorisations, les dossiers de partenariats et pour tout document rédigé,

explicatif et descriptif de l’ensemble de nos projets,

- programme Microsoft Power Point, pour la présentation orale de nos projets et de nos

événements spécifiques,

- logiciel Adobe Photoshop, pour la création des visuels, des images et des logos de tous nos

produits et projets ; les versions de ce logiciel dépendent de nos ordinateurs respectifs,

- logiciel Sarbacane 3, spécifique aux campagnes de mailing ; il est l’un des logiciels

privilégiés et indispensables de communication, d’information et de diffusion de toute

société événementielle,

- logiciel GanttProject, outil de conception de retroplanning qui est une technique

indispensable pour la bonne gestion des différentes actions à réaliser sur tout projet et

événement mis en place,

- logiciel Business-in-a-Box, ultime outil de rédaction de documents, incluant plus de

1 200 modèles de contrats, ententes, lettres, plans, propositions, politiques d’entreprise,

chiffriers et grilles d’analyse, ce logiciel accélère et facilite la rédaction de tout document

professionnel.

L’utilisation de l’ensemble de ces outils et techniques d’organisation, de conception et

de rédaction constitue l’élément indispensable à la mise en place de projets et à leur bon

déroulement. Ces instruments informatiques permettent une réactivité importante, une répartition

des tâches à accomplir, une meilleure visibilité des projets et des événements, et plus

généralement une meilleure gestion des missions accomplies. Cela fait partie intégrante de la

réussite de chaque événement, et la réalisation de ces tâches nécessite inéluctablement la maîtrise

17

de ces outils informatiques. J’ai ainsi du procéder à l’apprentissage des trois derniers logiciels

cités (Sarbacanne 3, GanttProject, ainsi que Business-in-a-Box), en totale autonomie, maîtrisant

déjà les autres programmes utilisés. Ma familiarisation à ces logiciels est un important bénéfice

de ce stage, qui constituent les éléments indispensables du secteur de l’événementiel.

Environnement social et relations humaines

De la même manière que les conditions matérielles, les relations humaines sont

aujourd’hui au cœur de toute entreprise et aussi importantes dans l’environnement de travail. En

ce qui concerne les relations humaines développées au sein de la société MC Box Events, celles-

ci se sont extrêmement bien déroulées. Mes relations avec M. Marteau sont restées très

professionnelles, même si la réalisation de mes précédents stages, ainsi que mes expériences au

sein des boutiques gérées par ce dernier, ont instauré des rapports plutôt amicaux. Mais M.

Marteau et moi-même avons toujours gardé, dans notre lieu de travail, un lien de subordination,

et plus précisément une relation de responsable à assistant.

En ce qui concerne les relations générales et l’ambiance de travail au sein de la

structure, ces cinq mois se sont agréablement bien déroulés. La communication entre nous trois

(M. Marteau, M. Quetu et moi-même) s’est très facilement instaurée, ce qui a permis une

collaboration efficace et un bon déroulement de tous nos projets. La participation active de

chacun dans les réflexions générales, de nombreux conseils et d’aides réguliers entre nous sur

quelques projets plus personnels et un permanent travail de groupe caractérisent fidèlement les

conditions de travail qui ont été présentes tout au long de ce stage.

Aspects professionnels

L’accomplissement de ces cinq mois au sein de la société MC Box Events a été

véritablement enrichissant, particulièrement d’un point de vue des responsabilités qui m’ont été

attribuées. En effet, mon responsable de stage a été largement généreux à ce niveau, et m’a

accordé des missions nécessitant une implication personnelle et une prise de responsabilité

importantes dans ce secteur, de par la prise de décisions, la proposition de solutions et de

nouveaux produits, la participation à l’ensemble des projets déjà existants et l’expression de mon

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avis personnel sur certaines interrogations. Il me semble que ma participation et l’ensemble de

ces missions personnelles ont été plutôt réussies, et de manière générale assez satisfaisantes pour

M. Marteau. Le fait d’être confronté directement à ces attitudes et à ces comportements de travail

reste l’élément du stage le plus pertinent en terme d’apport personnel et de professionnalisme.

Cela m’a apporté une certaine familiarisation avec le milieu et de véritables habitudes

comportementales qui sont des avantages certains pour la suite de mon parcours sur le marché de

l’emploi. Je reste ainsi extrêmement reconnaissant envers mon responsable de stage, qui a su me

confier des responsabilités attendues, m’orienter vers un comportement responsable au sein d’une

société et m’apporter un professionnalisme dans ce milieu de l’événementiel.

19

MISSIONS ET TÂCHES PRECISES CONFIEES

L’apprentissage suivi pendant cinq mois au sein de cette structure a également été très

enrichissant au vu des missions et des tâches qui m’ont été confiées tout au long de ce stage.

Comme précisé dans le premier préambule, les objectifs d’un tel stage sont de taille. Cette

expérience doit permettre en effet de mobiliser, comprendre et acquérir un maximum de

techniques, de méthodes, d’outils et de moyens dans le milieu professionnel choisi, afin d’offrir

le plus de chances possibles d’être prêt, à l’issue de la période des cinq mois, pour le marché de

l’emploi dans ce domaine. La cohérence entre le secteur de travail, pour lequel un stagiaire est

inéluctablement intéressant, et les missions réelles dont il relèvera n’est pas toujours évidente.

C’est pourquoi il est extrêmement important de cibler rigoureusement, dés le départ, le but ainsi

que les objectifs de son stage, puis, avec le responsable, de concrétiser ces objectifs par les

missions effectuées.

Buts et objectifs personnels du stage

Le choix de ce stage s’est tout d’abord déterminé dans un but de connaître, de

participer activement et de comprendre le fonctionnement du domaine de l’événementiel pour les

entreprises, les professionnels et les particuliers.

C’est en suivant ce principal but que la réalisation de mes missions s’est définie selon

les objectifs suivants :

participation à la création et à l’élaboration de nouveaux projets événementiels,

participation à la mise en place de ces projets,

mise en œuvre en amont et sur le terrain d’outils techniques et théoriques d’organisation

et de conception de projets,

apprentissage d’attitudes et de comportements responsables au sein d’une entreprise,

familiarisation au milieu de l’événementiel, et spécialisation dans le secteur sportif.

20

Missions et travaux réalisés

Ainsi, de par mon origine universitaire, les connaissances acquises durant ma formation,

à travers mes expériences répétées dans le domaine de la communication et plus particulièrement

dans celui de l’événementiel, et l’ensemble des objectifs attribués à ce stage de fin d’études, ont

rapidement définit mon statut au sein de la structure. J’ai ainsi été en totale responsabilité du

secteur sportif de la société. Mes missions générales ont donc été :

le développement général du secteur sportif de la structure,

l’organisation en amont et sur le terrain des événements sportifs déjà existants,

la création et la mise en place de nouveaux événements sportifs à mon entière

initiative,

la participation à la conception et à l’organisation de nouveaux événements

musicaux et des événements déjà existants,

d’une manière générale faire en sorte de réaliser et de mettre en place l’ensemble

de ces événements rentables pour la société.

La réalisation de ces missions a ainsi exigé l’accomplissement de tâches précises

quotidiennes durant ces cinq mois, mobilisant un certain nombre d’outils, de compétences et de

connaissances, que l’on peut préciser à l’aide du tableau suivant :

21

Tableau descriptif des missions et des travaux réalisés

Mission attribuée Tâches accomplies Outils utilisésCompétences et

connaissances mobiliséeset apportées

Prendreconnaissance del’activité de la

société

- Analyse du bilan des événements de MC Box Events

- Comparaison au marché local de l’événementiel de son secteur

- Etude de marché succincte du secteur

- Etat des lieux du calendrier de la société

- Méthode d’analyse S.W.O.T.

- Réseau amical et professionnel du secteur des sports de glisse

- Connaissance des sociétés commerciales dece secteur

Participation à lalogistique de lamarque Foster’s

- Montage et démontage de buvettes, kiosques et barsmobiles et installations de visibilité (P.L.V.) sur les plus importantes compétitions de surf de la côte atlantique :

- Lacanau Glisse,- Roxy Jam, - Sooruz Lacanau Pro,- Rip Curl Pro - Quiksilver Pro

- Etablissement de devis fournisseur

- Gestion de la logistique et organisation humaine

- Mise en place de visibilité sur site

- Apprentissage de la réactivité organisationnelle

- Compréhension de l’importance de la logistique dans ce secteur

Participation àl’élaboration etorganisation de

soirées, réceptions

- Mise en place de soirées pour les séminaires et organisation matérielle de réceptions partenaires pour les sociétés Quiksilver et Rip CurlLieux : Rock Food d’Hossegor et Maisons du Golf de Seignosse

- Exploitation de la salle de réception du Jaï Alaï au Festival International du Film de Saint Jean-de-Luz (64)

- Organisation de la sonorisation, lumières et animation pour le lancementdu nouveau BMW X6 à Biarritz

- Demandes d’autorisations municipales et préfectorales

- Budget prévisionnel

- Création de dossier de partenariat

- Etablissement de devis fournisseurs

- Retro planning (échelle de Gantt) de chaque événement / Logiciel GanttProject

- Connaissances et rédaction des documentslégaux administratifs

- Réalisation des documents et outils de gestion indispensables

- Prise en main autonome du logiciel Gantt Project

- Familiarisation à l’élaboration en amont et à l’organisation sur le terrain d’événements

22

Développement dusecteur événementielsportif de la société :

Création de 3nouveaux

événements sportifs

-15 juin 2008 : création et organisation du Trophée des Gentlemen, 1ère compétition de beach-golf en France – Parcours de 9 trous sur 1km de sable

- 17 et 18 juillet 2008 : création et organisation du Beach Soccer Trophy, 1ère compétition de beach-soccer à Hossegor

- 18 août 2008 : élaboration et organisation des First Annual SurfeuropeReaders’ Choice Awards, 1ères récompenses européennes des meilleurs surfeurs du continent – Casino d’Hossegor

- Logiciel Business-in-a-Box

- Budget prévisionnel

- Dossier de présentation

- Dossier de partenariat

- Conventions de partenariats

- Contrats de sponsoring

- Dossier de presse

- Communiquer de presse

- Analyse post-événement : débriefing et résultatsmédias

- Création, rédaction et envoi des outils d’organisation d’événements

- Constitution des documents indispensables de gestion

- Rédaction des contrats et des textes légaux de l’organisation

- Prise en main autonome du logiciel Business-in-a-Box

- Familiarisation aux moyens et mis en œuvre des techniques d’organisation de nouveaux événements sportifs

23

BILAN DU STAGE ET RESULTATS PERSONNELS

La réalisation de ces cinq mois au sein de la société d’événementiel MC Box Events a

été une véritable expérience enrichissante, et l’accomplissement de l’ensemble de ces tâches

mobilisant les compétences et connaissances précitées, ont permis la mise en œuvre de chacun

des objectifs qui m’ont été attribués. Ainsi, la participation à la création et à l’élaboration de

nouveaux projets événementiels, la mise en place de ces projets, la mise en œuvre en amont et sur

le terrain d’outils techniques et théoriques d’organisation et de conception, et plus globalement

l’apprentissage d’attitudes et de comportements responsables au sein d’une entreprise permettant

une familiarisation au milieu de l’événementiel, m’a réellement apporté une expérience

professionnelle proprement dite, qui se trouve en totale adéquation avec mes souhaits et mon

avenir dans le milieu du travail. Nous pouvons parler en effet d’une réelle expérience

professionnelle, dans le sens où se fût ma première prise de responsabilités et de décisions, au

sein desquelles mon avis personnel et mes connaissances propres apprises tout au long de ma

formation universitaire et de mes expériences personnelles ont enfin été concrètement mobilisées.

Ainsi, l’accomplissement de ce stage et l’exécution de toutes ses missions a entièrement

répondu à mes volontés professionnelles et à mes souhaits de bénéfices retirés par cette

expérience. Le principal but de ma présence au sein de cette société était d’apprendre et de

maîtriser un maximum d’outils, de techniques et de méthodes afin de connaître, comprendre et

participer activement dans le secteur de l’événementiel en général. A l’issue de cette période, mes

missions attribuées et leur réalisation ont totalement permis ce résultat, et sa finalité première est

véritablement ma satisfaction de ce milieu professionnel et les réponses plutôt positives sur la

question et la conviction de mon avenir dans ce marché du travail. Je reste, de manière assez

précise, convaincu du domaine professionnel qui m’attire, et je souhaite, désormais, réellement

évoluer dans ce secteur pour les entreprises, les professionnels et les particuliers.

24

MEMOIRE

« L’ELARGISSEMENT DES DOMAINES

D’INTERVENTION EN EVENEMENTIEL :

INFLUENCES SUR LES STRATEGIES DES AGENCES »

25

CHAPITRE PRELIMINAIRE

Choix et intérêt du sujet d’étude

Il est important, avant de débuter toute analyse et toute explication, de situer notre sujet

d’étude, et de préciser de quelle manière il s’est établit et dans quel intérêt.

Durant la période de réalisation de ce stage, l’accomplissement de l’ensemble des

missions a permis une confrontation directe avec le marché de l’événementiel. Ce rapprochement

et même cette intégration a été l’occasion de constater un marché qui ne cesse de croître et de

s’élargir, caractérisé par un nombre de demandes importantes et récurrentes et des nouveaux

besoins de plus en plus grands dans l’organisation d’événements.

C’est au travers cette constatation qu’il est apparu intéressant d’analyser ce marché

nouveau en pleine expansion, et d’en étudier les différentes dimensions et paramètres qui le

caractérisent aujourd’hui.

En suivant ce schéma, notre sujet d’étude, qui constitue le travail de réflexion et de

recherche qui va suivre, s’est établit autour de l’analyse de l’évolution générale de ce marché en

plein développement et de ses conséquences strictes pour les sociétés d’événementiel. Le choix

de ce sujet, rapproché à l’expérience offerte par le stage, trouve un intérêt particulier dans le fait

que notre analyse partira d’un exemple concret : celui de la société d’accueil MC Box Events. En

effet, sa création au début de cette année 2008, son positionnement sur le marché ainsi que ces

choix stratégiques de développement permettent un premier constat, visible et concret auquel j’ai

été confronté, qui permettent l’énonciation de toute une série d’hypothèses. Ce sont ces constats

et les questionnements qui en découlent que notre travail analysera, et essaiera d’en apporter des

réflexions justes et hypothétiques.

Ce choix de sujet d’étude s’est enfin déterminé dans le souhait et l’objectif de construire

un réel outil de réflexion et d’analyse, apportant de véritables éléments de réponse à mon avenir

professionnel et au milieu qui m’attire. Le lien avec l’apport de connaissances et l’étude du

secteur professionnel visé est en effet un point majeur dans la constitution d’un tel travail de

recherche, et arriver à associer la réalisation de ce mémoire avec le secteur de travail recherché

26

ainsi qu’en faire un réel instrument de réflexion sur ce dernier est un bénéfice certain. C’est selon

cet objectif d’éclaircissement et d’apports de connaissances que notre sujet d’étude a trouvé sa

légitimité.

Définition des termes du sujet d’étude

Le point de départ de toute recherche nécessite l’utilisation et l’obtention d’un sujet

précis à étudier, dont le titre en est sa définition. La désignation du sujet d’étude emploie un

certain nombre de concepts et de termes, lesquels, afin d’être bien saisis, méritent d’être définis.

Notre étude va ainsi s’intéresser, selon ces propres termes aux notions suivantes :

- « l’élargissement » : cette notion définie l’action d'élargir, de s'élargir ou de se développer8.

Nous l’employons plus généralement pour des choses matérielles, des idées ou des

personnes. Nous l’utiliserons ici dans le sens du développement d’un marché, soit de sa

croissance et de son évolution.

- « domaines d’intervention d’un marché » : ces éléments traduisent les différents

secteurs ou métiers précis dans lesquels le marché que nous analyserons intervient. Pour les

économistes, le marché est un système d’échange de biens, de services, d'actifs financiers

ou immobiliers, etc. La liste des choses qui font l'objet d'un marché est potentiellement

infinie. Le marché repose sur un ensemble de règles juridiques ou informelles par lesquelles

ce type d'opération économique peut se réaliser. Il est activé par les interactions entre

acheteurs et vendeurs, la confrontation de l’offre et de la demande, confrontation qui

débouche sur un prix de marché9.

- « l’événementiel » : se dit d’un rapport à l’organisation de tout événement : de spectacle, de

représentation, de regroupement social, musical et sportif, de séminaires, de foires et salons,

etc. Nous comprenons ici le secteur autour duquel gravitera notre démarche scientifique. Le

domaine de l’événementiel s’est en effet développé au point que nous parlons aujourd’hui

d’un véritable marché, qui s’est structuré. Cette organisation fait ainsi apparaître, depuis

8 Site Internet Wikipédia/9 Site Internet Wikipédia/www.wikipédia.fr

27

quelques années, de réelles sociétés événementielles, avec des stratégies commerciales

propres. Ces agences événementielles constituent le marché qui est au centre de notre

analyse.

- « influences » : notre étude va s’intéresser à la notion d’influence que l’évolution du

marché, que nous constaterons, peut éventuellement avoir sur les acteurs du secteur étudié.

C’est ici la volonté d’analyser l’impact de ces changements sur la stratégie des composantes

du marché de l’événementiel, et d’en déterminer de réelles conséquences plus ou moins

visibles de nos jours ;

- « stratégie » : une entreprise est un lieu où se prennent des décisions, qui sont ensuite mises

en application au travers d’une structure organisationnelle et qui peut prendre des formes

multiples. Ces éléments combinés nous renvoient au concept de stratégie qui, d’une

manière plus large, renvoie à la raison première de toute organisation productive qui a pour

but de combiner les objectifs qu’elle poursuit avec les moyens qu’elle a choisis de mettre en

œuvre pour les atteindre, tout cela à partir d’une analyse pertinente de son environnement.

Ainsi, plus précisément, la stratégie d’une entreprise (ou dans notre cas d’une agence)

consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme de cette

organisation, et à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront

d’atteindre ces buts et objectifs10.

- « agences » : ce terme d’agences traduit la notion de société mais dans un marché précis qui

définit l’entreprise en tant qu’agence. Celle-ci peut être donc un l’entreprise même, mais

aussi l’établissement servant d’intermédiaire pour le travail, les informations, les voyages,

etc. Cela peut également être le bureau d’une entreprise commerciale, bancaire ou

financière. Dans le cadre de notre étude, ce terme définit les sociétés ou entreprises du

marché de l’événementiel.

10 geronim.free.fr/ecoent/cours/defstrat.htm

28

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………………..29

PARTIE 1 ETAT DES LIEUX DU SECTEUR DE L’EVENEMENTIEL…………..……31

Chapitre I Développement et fondements de l’événement…………..……….….......31

Section 1 – L’événement dans l’histoire………………………………………….……….…...31

Section 2 – Le développement de l’événement avec l’industrialisation

des sociétés…………………………………………………………………...….………….….32

Section 3 – L’importance de l’organisation d’événements dans la remise en cause de la place de

l’Homme dans la société…………………………………………………………………….…32

Chapitre 2 L’événement : un outil de communication pour les entreprises……..34

Section 1 – Les besoins de communication des entreprises……………………………….…..34

Section 2 - Apparition de la communication événementielle………………….………………38

Section 3 - Les enjeux et techniques de ce nouvel outil de communication…………………...39

Chapitre 3 Le développement des agences événementielles…………….………...47

Section 1 – L’externalisation : définition, objectifs et limites pour les entreprises……………47

Section 2 – L’apparition des agences événementielles…………………………...……………49

PARTIE 2 LE MARCHE DE L’EVENEMENT………………………………….……...…51

Chapitre 1 Le marché de la communication événementielle………………………..51

Section 1 - Présentation de la discipline : caractéristiques, enjeux et limites……………….....51

Section 2 Etude du marché de la communication événementielle en France -

Etude ANAé-Bedouk 2008……………………………………………………...……………..56

Chapitre 2 L’élargissement des domaines d’intervention en événementiel..……..66

Section 1 - Les nouveaux domaines d’intervention de l’événementiel………………………...67

29

PARTIE 3 L’INFLUENCE DE L’EVOLUTION DU MARCHE DE L’EVENEMENT

SUR LES STRATEGIES DES AGENCES EVENEMENTIELLES………………….…...70

Chapitre 1 Le positionnement des agences événementielles sur le marché..……70

Section 1 – Le positionnement des agences…………………………………….……………...70

Section 2 – Les stratégies de positionnement d’une entreprise……………….………….…….73

Chapitre 2 Etude comparative des deux options stratégiques exposées aux

agences événementielles…………………………………………………………….……..75

Section 1 – La stratégie de spécialisation…………………………………….……………......76

Section 2 – la stratégie de diversification……………………………………….……………..79

Section 3 – Confrontation des deux modèles dans la stratégie d’une entreprise……………....81

Chapitre 3 Application de la décision stratégique au marché évolutif de

l’événementiel : analyse et réflexion au travers la société MC Box

Events………..84

Section 1 – Rappel de l’évolution du marché de l’événementiel et influences sur les agences..84

Section 2 – Analyse de la décision stratégique des nouvelles agences événementielles :

cas de la société MC Box Events………………………………………………………………87

Section 3 – Réflexion de l’option stratégique au secteur des agences événementielles…….…89

CONCLUSION………………………………………………………………………………....93

30

INTRODUCTION GENERALE

Un événement est une action de communication ponctuelle, destinée à marquer les

esprits dans un but précis. L’histoire de l’organisation d’événement remonte à l’époque de

l’antiquité, depuis laquelle les Hommes ont eu besoin de se retrouver pour échanger, s’apprécier,

voire faire la fête. « L’événement est un média en tenue de fête » (Communiquer par

l’événement / Etude ANAé-Bedouk, 2006). Ainsi, chaque époque a généré son type de fête.

Avec le développement de la civilisation industrielle sont nés de nouveaux besoins de

communication. Pour mieux se faire connaître, pour parvenir à imposer leurs produits, les

entreprises ont commencé à organiser leurs propres manifestations festives. Au début du siècle,

Ford lançait sa Ford T. Les nouvelles foires des temps modernes ainsi que les salons, notamment

celui de l’automobile, ont pris de l’ampleur.

Depuis, le secteur de l’événementiel n’a jamais cessé de croître et de prospérer,

illustrant des besoins en organisation nouveaux et de plus en plus importants, si bien qu’un

véritable marché de l’événementiel est apparu, constitué de réelles agences événementielles aux

stratégies commerciales à part entière. Aujourd’hui, nous constatons un tel développement de ce

marché que l’organisation d’événement évolue inéluctablement, pour passer d’un outil privilégié

de communication des entreprises à son utilisation par les particuliers, au sein même de la sphère

privée.

Problématique

Ainsi, notre problématique qui se définit comme «une activité qui consiste à poser les

problèmes d'une manière rationnelle et systémique», gravitera autour des questions suivantes :

- comment le marché de l’événementiel évolue-t-il aujourd’hui ?

- quel est l’impact de cette évolution sur la stratégie des sociétés de ce secteur ?

31

Hypothèses de travail

Cependant, la problématique une fois établie, avant de procéder à la recherche, il

devient nécessaire d'énoncer des réponses en vertu des connaissances théoriques ou empiriques

dont nous disposons déjà sur la question. La recherche consistera à confirmer, à accepter ou à

rejeter les réponses anticipées qu'on appelle hypothèses de travail ou de recherche.

Dans le cas de cette étude, nos hypothèses sont formulées de la manière suivante :

- les besoins en organisation d’événements évoluent-ils et dans quelles orientations ?

- y a-t-il un nouveau besoin du côté des particuliers ou de la sphère privée en général ?

- s’il y a transformation, est-ce la demande ou l’offre qui évolue ?

- existerait-t-il un réel intérêt pour les agences événementielles et dans quelles mesures ?

- est-ce une évolution qui perdurerait, augmenterait et s’imposerait dans le long terme ?

- cette évolution nécessiterait-t-elle une transversalité entre les différents domaines

d’intervention ?

- dans ce cas précis, la diversification serait-elle préférable à la spécialisation ?

Plan

C’est en suivant ce schéma de réflexion que nous étudierons ce sujet, dont il est

indispensable d’en présenter le champ d'investigation. Aussi, l'avons-nous subdivisé en trois

sections qui consisteront :

- dans un premier temps, à présenter le secteur de l’événementiel et à en expliquer les

fondements;

- puis, dans un second temps, à constater une évolution certaine de ce marché et à analyser

ses influences sur le comportement des entreprises de ce secteur ;

- et enfin, à l’étude comparative de deux stratégies pour les agences événementielles qui

découlent de cette évolution, soit le choix de la diversification ou celui de la spécialisation

dans un domaine d’activité.

L’ensemble de ces sections, constituées par un travail de recherche et d’analyse, seront

enrichies par notre exemple concret d’étude : celui de la société d’événementiel MC Box Events.

32

PARTIE 1

ETAT DES LIEUX DU SECTEUR DE L’EVENEMENTIEL

Chapitre I Développement et fondements de l’événement

Section 1 – L’événement dans l’histoire

L’organisation d’événement existe depuis l’antiquité, où les Hommes ont trouvé le

besoin de se retrouver et d’échanger entre eux. L’événement reste pour cela une technique dont le

fondement premier est la rencontre et l’échange. Par sa capacité à transmettre une émotion, et par

son principe de rassembler et de lier les acteurs, il est en ces termes un « média chaud »

(Communiquer par l’événement, étude ANAé, 1998). Il demeure ainsi profondément et

totalement humain. L’organisation d’événement est véritablement présente dans nos sociétés

développées depuis que l’Homme a trouvé sa place au sein de la cité.

Ainsi, les premiers événements mis en place, dans nos sociétés, étaient les grandes

foires et marchés antiques organisés dans un seul et principal but d’échanger des produits

commerciaux. L’époque « des jeux et du pain » de l’empire de César a également fait apparaître

les premières grandes manifestations festives et sportives, lors desquelles les hommes

principalement assouvissaient leur plaisir de se réunir pour partager de bons moments et assister à

un véritable spectacle. Tout le monde se souvient du temps des gladiateurs, des chars

reconstituant les victoires de l’armée romaine, au sein de l’arène saturée de spectateurs et

toujours plus euphoriques. Les grandes cérémonies païennes à l’honneur de l’empereur sont

également à l’image des débuts de toute cette organisation.

A partir de là, les événements se sont multipliés suivant les époques. En passant des

festins gaulois, aux grandes cérémonies religieuses, aux foires du moyen-âge, et au

développement des premiers sports proprement dits, tel que le jeu de paume ou les courses

hippiques du XVIIe siècle, chaque partie de l’histoire a généré son type d’événement. Nous nous

souviendrons des premiers grands banquets et cérémonies royales au château de Versailles sous le

règne du Roi-Soleil11, organisées et réglées dans toute leur splendeur afin d’émerveiller, d’étonner

et de surprendre les invités, dans un seul but d’image, de notoriété et de séduction.

11 Louis XIV, 1638-1715

33

Section 2 – Le développement de l’événement avec l’industrialisation des sociétés

Depuis ces époques, le domaine de l’événementiel n’a cessé de grandir, et a

véritablement pris son essor avec l’industrialisation de nos sociétés développées. Avec la

révolution industrielle, qui est apparue pour la majorité des pays au XIXè siècle, soit l’application

des méthodes industrielles à la production (transformation des matières premières et exploitation

des sources d’énergies) et l’attribution à l’industrie une importance sociale prépondérante

(Dictionnaire encyclopédique Essentiel, édition Hachette, 1992), de grandes industries

transformées en de grands groupes commerciaux par la suite ont fait leur apparition. Le

capitalisme naît, et les économistes, afin d’accroître la productivité du travail, repensent toute

l’organisation du processus productif. C’est la recherche d’efficacité par des méthodes

rigoureuses qui donne naissance à l’organisation scientifique du travail (O.S.T.).

L’économie des pays ne cesse de croître, ce qui entraîne des difficultés pour les

décideurs et l’obligation pour eux de comprendre tous les rouages du système économique

marchand, de les analyser et d’appliquer des méthodes strictes basées sur des concepts. C’est par

cette démarche qu’est apparue la notion de marketing, en tant qu’adaptation de la production et

de la distribution des biens en prenant en compte les facteurs psychologiques qui expliquent soit

l’achat du produit, soit son rejet. Par cette mutation sans conséquent, de nouveaux besoins en

communication sont nés, et les entreprises ont commencé à utiliser l’événement comme un

véritable outil stratégique pour parvenir à imposer leurs produits. Ainsi, les nouveaux besoins en

communication ont encouragé les entreprises à organiser leurs propres manifestations festives, et

afin de réunir avec le maximum d’efficacité des forces de vente toujours plus nombreuses, ces

dernières ont ensuite commencé à développer des services internes spécialisés dans l’organisation

de leurs événements. Chacun se souviendra des premiers « Meetings » de la société IBM dans les

années 1960.

En France, vers la fin de ces années 1960, le Groupe de Paris organise de grands

événements tels les bals des Petits Lits Blancs et les Fêtes de Persepolis (wikipédia,

l’encyclopédie libre, Internet). C’est avec l’implantation de grands groupes américains et avec le

développement des nouvelles technologies de l’image que les premières agences d’événementiel

apparaissent au milieu des années 1970.

34

Section 3 – L’importance de l’organisation d’événements dans la remise en cause de la place

de l’Homme dans la société

L’industrialisation s’est inévitablement accompagnée d’importantes conséquences pour

l’Homme et sa place au sein de la société. L’O.S.T. a conduit au développement du travail à la

chaîne et à la parcellisation des tâches, tout ceci en forçant les ouvriers et les employés à ne

devenir que de simples exécutants dans d'immenses entreprises mécanisées (wikipédia,

l’encyclopédie libre, Internet). Ces principes et leur application industrielle par Frederick

Winslow Taylor leur ont valu le nom de Taylorisme, qui fut poussés à l’extrême dans le

Fordisme, appellation tirée d’Henry Ford, le célèbre fondateur de la marque du même nom. Les

répercussions de cette nouvelle organisation de production ont rapidement entraîné une

dénonciation de la part des salariés de la répétitivité et de la lourdeur des tâches. Les cadences de

travail de plus en plus élevées ont littéralement épuisé ce mode de fonctionnement, et les

employés et salariés se sont par la suite insurgés contre celui-ci.

C’est à partir de cette remise en cause de la place de l’individu dans l’entreprise que

certains hommes, tel que Max Weber parmi les plus célèbres, devenant de véritables chercheurs,

ont commencé à établir des théories sur ce domaine, et à l’élargir à tous les domaines de la vie

sociale. Se penchant sur la place de l’Homme dans la société, les œuvres de ces sociologues, tel

que « l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme » de Max Weber, définissent un processus de

rationalisation au sein du système de production tellement important introduit par le

développement du capitalisme qu’il atteint tous les autres domaines de la vie sociale de

l’Homme. Les termes de Max Weber de « désenchantement du monde par la rationalisation des

activités sociales » illustrent entièrement le sentiment que les individus expriment à la suite de la

nouvelle organisation du travail du début du 20ème siècle. A cette époque, la grande rigidité du

travail cloisonne véritablement les relations humaines ainsi que les mœurs.

L’Homme souhaite alors une reconsidération de sa place au sein de l’entreprise, mais

aussi et surtout dans les autres secteurs sociaux. Le besoin d’échanger autre que des produits

matériels, mais de créer de réelles rencontres, confronter ses idées, donner son avis, l’individu

veut désormais non pas une place mais sa place dans la société. Nous parlerons même de

libéralisation de l’Homme. Tout le monde se souviendra des événements de mai 1968 qui

constitue une période et une césure marquantes de l’histoire contemporaine française, et qui

restera l’illustration même de la révolte des individus contre la société traditionnelle et capitaliste.

35

C’est avec cette évolution sociale et sociétale que l’organisation d’événements

modernes, nouveaux, dont les intérêts sont de rassembler, lier, créer des réseaux, échanger et

partager va prendre tout son sens. Le développement de la musique et l’engouement croissant des

individus pour ce domaine en est une des illustrations. C’est ainsi à partir de la fin des Trente

Glorieuses, connues en France de 1945 à 1974, que l’organisation d’événements musicaux,

sportifs ou artistiques a réellement pris son essor.

Chapitre 2 L’événement : un outil de communication pour les entreprises

Section 1 – Les besoins de communication des entreprises

Les nouveaux besoins de communication, avec le développement industriel,

accompagné de la nécessité d’imposer ses produits, ont encouragé les entreprises à organiser

leurs propres événements au cours du milieu des années 1930. Puis, c’est avec l’implantation de

grands groupes américains dans l’hexagone et le développement des nouvelles technologies de

l’image que les premières agences spécialisées sont apparues au cours des années 1970.

En effet, c’est à partir de cette période qu’une multiplication et un élargissement des

besoins de communication des entreprises se font ressentir. Avec la démocratisation et la

diffusion massive de la télévision, la publicité apparaît véritablement et l’outil de communication

marketing se développe afin de faire connaître le produit et de faciliter ses ventes. La place du

marketing devient alors de plus en plus importante, se caractérisant par des services indépendants

et spécialisés au sein des entreprises, ne s’occupant que de ça, et lui accordant un intérêt

privilégié. Cette stratégie communicationnelle se définit comme un réel calcul, par de

nombreuses études, des stratégies commerciales de la structure afin d’assurer la vente

prédéterminée des produits ou des services de l’entreprise aux cibles qu’elle souhaite atteindre.

Cette fonction de l’entreprise ne cesse alors de croître, et inonde littéralement tous les domaines

marchands. Elle est, dès le départ, le domaine d’investissement le plus important en terme de

communication des entreprises.

Cependant, cet outil stratégique se développe aux côtés des autres outils de

communication mis en place dans les années qui suivent, et se doit même d’être en complète

cohérence avec ces derniers. Ainsi, il est désormais indispensable à toute organisation de

combiner un ensemble de techniques et d’outils communicationnels, qui se définissent selon trois

36

principales fonctions : une communication « produit », « marque » et « corporate ». Ces fonctions

sont déterminées selon deux natures : la communication interne et la communication externe de

l’entreprise. Il serait inintéressant de détailler ces modes de communication et sans intérêt.

Toutefois, il est important d’expliquer brièvement ces fonctions indispensables à toute

organisation et de comprendre, dans leur globalité, ces termes afin de saisir toute l’importance

que va prendre l’organisation d’événement dans ce secteur.

La communication interne

Ce type de communication apparaît avec l’avènement de l’ère industrielle et des

premiers besoins des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et des

informations à leurs salariés. Il faudra attendre environ un siècle pour que cette fonction de

communication soit clairement identifiée et considérée à part entière. Les années 1980 verront

alors s’institutionnaliser des « chargés de communication interne » ou encore des « responsables

de communication interne ». On attend ainsi de ces responsables qu’ils informent les salariés sur

la vie de l’entreprise, sur ses évolutions ou même sur son marché. Ces derniers doivent chercher à

rassembler tous les acteurs de l’entreprise, autour d’une solidarité collective, du développement

de la structure et des changements à conduire. La communication interne a donc pour principal

objectif de valoriser la culture de l’entreprise et d’y faire adhérer les acteurs internes (Wikipédia,

l’encyclopédie libre, Internet). Elle doit être cohérente avec la stratégie de l’entreprise et en

parallèle avec les autres formes de communication telle que la communication externe. Enfin,

cette fonction s’établit selon deux états d’esprits que nous allons observer.

- Dans un état d’esprit marketing :

Il est nécessaire de considérer l’entreprise comme un marché, avec de vrais acteurs, et

de comprendre, dans un état d’esprit marketing, ses fonctions, ses modalités d’organisation et ses

techniques de développement.

La communication interne est de faire comprendre la stratégie d’entreprise au public

interne des salariés, de les y faire adhérer , afin de lui permettre une bonne réactivité individuelle

et de faciliter les synergies. Pour cette fonction interne de la communication, le produit à vendre

est « la connaissance de l’entreprise », produit qu’achètent les salariés afin de mieux comprendre

ce qu’il fait et ce qu’il doit faire. L’offre d’informations doit être variée pour toucher les

37

différents publics de salariés ; la circulation de cette information et sa facilitation doivent être

assurées.

Le responsable doit faire remonter l’information (communication ascendante), qui

permet à chacun de s’exprimer sur des points divers de l’activité de l’entreprise. De la même

manière qu’un responsable marketing doit savoir écouter les besoins de son marché, le

responsable de communication interne doit savoir écouter et comprendre le marché interne à son

entreprise. C’est ainsi que des audits ponctuels et des enquêtes d’opinion servent à ajuster les

messages, à répéter l’information et d’en valider la compréhension, mais aussi à mesurer les

attentes des salariés et les évolutions de celles-ci.

De plus, le responsable doit également faire redescendre l’information « vers le bas ».

C’est une recherche permanente d’informations directe avec le personnel. Elle a alors pour but :

- de mettre en avant les objectifs et les changements à conduire,

- d’informer sur les résultats, les points forts et faibles de l’entreprise,

- de parler de la vie de l’entreprise, des nouvelles orientations et nouveaux produits et

services.

- Dans un état d’esprit managérial :

La communication interne fait entièrement partie du management. Elle a pour rôle

d’informer sur le niveau stratégique, de faciliter les échanges et d’accompagner les changements

humains et professionnels. Il est ainsi nécessaire d’animer l’action sur le terrain, en expliquant

clairement les objectifs, et d’organiser le travail, en appliquant les consignes internes et les

informations.

En résumé, le responsable participe à la définition de l’image de l’entreprise et à

l’élaboration de la stratégie de communication vers les publics internes (c’est-à-dire l’ensemble

des salariés, sans oublier les représentants du personnel, les syndicats et le comité d’entreprise).

La circulation de l’information doit enfin être organisée et sa diffusion doit être rapide et

rigoureuse. Il est, pour cela, élaboré et géré différents supports de communication nécessaires :

réunions d’entreprise, enquêtes de satisfaction, séminaires d’intégration, cercles de qualités,

groupes de projets, séminaires incentives ou encore des animations d’équipes. Ces actions se

doivent d’être cohérentes en tout point : entre les discours et les actions des directions et des

responsables de services, entre les discours et les comportements et enfin entre les stratégies

38

énoncées et les comportements valorisés. Toutes ces caractéristiques de la chaîne de

communication interne entretiennent une responsabilité importante, et permettent une cohérence

interne d’entreprise indispensable au bon fonctionnement de celle-ci et à son développement

pérenne.

La communication externe

Quelle que soit la taille de l’entreprise, la communication interne doit être cohérente

avec les autres outils de communication, et en particulier avec la politique de communication

externe. En effet, la stratégie globale de communication d’une organisation se divise en plusieurs

fonctions, soit la communication produit, marque ou corporate. La communication interne, ou

« corporate », dont nous venons de voir les caractéristiques, se complète aux communications

produit ou marque, soit la communication externe. Celle-ci joue un rôle fondamental pour

l’image et la notoriété de l’entreprise. Elle relève de tout support de communication avec le

monde extérieur, et peut s'agir de manifestations (partenariats, salons, lancements de produits...),

de publicité ou encore de presse. C’est suite à ces actions de communication, mises en place face

aux partenaires, aux clients et aux prospects, que l’opinion et l’attitude vis-à-vis de l’entreprise se

forgeront. Il est alors essentiel de bien cibler ses stratégies de communication, le tout formant ce

que l’on appelle le « mix » de communication. Ainsi, il devient indispensable de sélectionner le

ou les objectifs à atteindre. De cette manière, la communication externe se caractérise par 7

principaux objectifs :

communiquer les nouveaux produits ou services de l’entreprise à ses clients, ses

prospects, au grand public ou aux cibles prédéterminées;

faire connaître l’activité générale ou spécifique de la structure à ses clients ou à un plus

large public ;

créer, développer ou maintenir une image et une notoriété de la structure ;

diffuser cette image et cette notoriété ;

fidéliser la clientèle ;

créer un effet de valorisation de la société ou de la marque ;

augmenter les ventes.

39

Les outils de communication externe sont de la même manière diverses et variés,

oscillant entre des outils média et hors-média. Ainsi, l’entreprise peut mettre en œuvre sa

politique de communication externe selon :

la publicité, qui peut être télévisée, dans la presse générale ou spécialisée ou encore à

la radio nationale ou locale ;

l’affichage, qui se définit dans des zones géographiques et en des lieux stricts, selon

une zone de chalandise et les cibles déterminées ;

les relations presse, qui restent un élément majeur d’information des médias pour

l’entreprise ;

les partenariats à des manifestations, des compétitions sportives ou des événements

grand-public ;

les salons, les lancements de produits ou les inaugurations, dont l’objectif est de

toucher plus directement les cibles et les clients potentiels.

Cette fonction de la communication des entreprises est centrale dans leur stratégie de

communication. Elle facilite la fidélisation de ses clients, valorise son image et développe une

notoriété cruciale. C’est dans ce contexte que l’organisation d’événement tels que les salons ou

les lancements de produits sont aujourd’hui de plus en plus recherchés par les entreprises, et sur

lesquels elles sont désormais de plus en plus exigeantes.

Section 2 - Apparition de la communication événementielle

Le marché de la communication par l’événement a réellement pris son essor au cours

des années 1980. A partir de cette période, les entreprises commencent à comprendre l’enjeu et

l’importance de ce secteur dans leurs politiques et leurs stratégies commerciales, si bien que l’on

parle de « communication événementielle ». Ainsi, de réelles stratégies sont mises en place par

les entreprises désireuses de communiquer autrement, différemment et de s’affranchir des médias

traditionnels.

Situé en marge du quotidien, et à l’opposé de la routine, l’événement a pour principale

caractéristique de rompre avec les habitudes et de provoquer, par l’exception et son caractère

inattendu, une prise de conscience. L’événement est un acte de communication qui privilégie la

40

communication de proximité avec un public précis, quelle que soit son importance, son lieu et

son instant déterminés. Il a pour objectif de susciter l’intérêt, d’étonner et de capter l’attention. Il

incite, par sa force attractive, à se déplacer là où il faut être afin de recevoir collectivement et

dans de bonnes conditions un message précis. « La mission de l’événement est de créer un choc,

de bousculer les habitudes pour qu’à un moment donné, son public soit totalement réceptif »

(Anatole France).

Les caractéristiques de l’événement, définies comme tel, ont convaincu les

entrepreneurs d’utiliser ce mode de communication tout à fait nouveau au cœur de leurs stratégies

commerciales. Ainsi, la communication événementielle est devenue une véritable alternative pour

qui souhaite communiquer différemment. Média à part entière, l’organisation d’événement

constitue aujourd’hui à lui seul un vecteur efficace de la communication des entreprises, qu’elle

soit institutionnelle, commerciale ou interne, et remporte, grâce à sa forte charge affective, une

adhésion unique et incontestable des différents publics concernés. C’est en suivant cet objectif,

définit dans les caractéristiques de l’événement, que les entreprises se servent désormais de cet

outil pour communiquer sur leurs produits ou sur leur image.

Section 3 - Les enjeux et techniques de ce nouvel outil de communication

La communication événementielle n’a toujours pas aujourd’hui d’ultime définition,

unanimement admise. Décaudin, en 199512, fait correspondre ce terme à une « appellation

générique donnée au sponsoring, au mécénat, au parrainage et à toute technique reposant sur

l’utilisation d’un événement quelconque (existant ou créé spécifiquement » (Boistel, 2004).

Parfois, elle est présentée comme « un système composite de communication mis en oeuvre par

une organisation autour de l’association de son nom ou de sa marque à un événement à

caractère socioculturel (sportif, artistique, scientifique…)» (Baux, 1991). Ainsi que ces auteurs le

suggèrent, il s’agit d’un ensemble de techniques parfois très éloignées les unes des autres. De

même, leurs finalités sont très hétérogènes, et peuvent être économiques, sociétales ou encore

internes à l’entreprise.

12 Michel Décaudin, professeur agrégé de lettres modernes, a enseigné à Toulouse, puis à Paris X-Nanterre avant de rejoindre la Sorbonne nouvelle (Paris III) dont il devient professeur émérite en 1984. Il succomba en 2004.

41

De cette manière, le nouvel outil de communication pour les entreprises trouve des

formes diversifiées et se traduit en plusieurs types d’événements propres aux différents objectifs

de communication souhaités.

Désormais, l’entreprise peut ainsi participer, effectuer ou organiser :

des conventions, meetings, foires, salons et congrès, ou tout regroupement de

professionnels d’un même secteur d’activité dans un but d’exposition, d’échanges et de

ventes de leurs produits ou services;

des actions stratégiques de parrainage, de sponsoring et de mécénat, qui consistent d’une

manière générale à associer son nom et sa marque à un événement existant ou créé

spécifiquement par l’entreprise, ou à un partenaire, à des fins marketing ;

des actions incentives ou de team-building, lesquelles permettent la motivation de

personnes ou de groupes de personnes, fédérer les équipes de travail, et animer de ce que

l’on appelle les réseaux de vente (forces de ventes pour les réseaux internes, distributeurs

et clients pour les réseaux externes).

C’est ainsi que les divers dispositifs de communication événementielle pour les

entreprises prennent forme, et il apparaît alors intéressant de comprendre comment ce type de

communication s’inscrit dans la stratégie des organisations.

Les enjeux de la communication événementielle

De nombreuses études ont été effectuées sur ce domaine, faisant apparaître des chiffres

significatifs sur ce mode de communication. Selon une étude de l’ANAé (l’Association des

Agences de Communication Evénementielle) de 2002, les entreprises consacrent en moyenne 7%

de leur budget communication à la publicité par l’événement. Les chiffres détaillés sur les

dépenses de communication des annonceurs indiquent deux grandes rubriques visées : tout

d’abord les salons et les foires, avec un total de 1,344 milliard d’euros, et le mécénat et le

parrainage, qui représentent 0,758 milliard d’euros d’investissement. A la lecture de ces chiffres,

nous remarquons que les opérations à destination du public interne à l’entreprise, telles que les

opérations de motivation (incentives) ou de team-building, ne sont pas prises en compte. Or, il est

42

précisé dans cette étude que 57% des événements répondent à un besoin de communication

interne, contre 43% pour les opérations externes.

A la suite de ces définitions et de ces études, il apparaît intéressant d’analyser les enjeux

de cet outil de communication et de comprendre de quelle manière cet outil s’inscrit dans la

stratégie des entreprises au travers le dispositif majoritairement utilisé et celui qui concerne plus

directement notre étude : le parrainage.

- L’exemple du parrainage comme outil de communication

Le parrainage se présente comme « une technique qui consiste, pour toute organisation,

à créer ou à soutenir directement un événement socio-culturellement indépendant d’elle-même et

à s’y associer médiatiquement, en vue d’atteindre des objectifs de communication marketing »

(Derbaix, Gérard, Lardinoit, 1994). Ainsi, le parrainage est désigné comme un outil de

communication stratégique pour les entreprises. Il peut également devenir une compétence

distinctive à condition d’y investir du temps et de l’effort.

En conséquence, le parrainage devient un élément important du mix de communication.

De nombreuses études ont montré que cette technique de communication favorise la notoriété et

l’intention d’achat. Ce sont d’ailleurs les deux objectifs formellement assignés à tout outil et

technique de communication par les entreprises. Les effets positifs sur la notoriété, ou le

goodwill13 engendré par le parrainage dépendra en grande partie de l’image de l’événement et du

domaine du parrainage, mais également de l’exploitation que le sponsor effectuera pour valoriser

sa participation à l’événement.

La stratégie de parrainage permet de se distinguer de ses concurrents, et est à ce titre

une action qui s’inscrit directement dans les stratégies marketing des entreprises. Ce sera le

contenu émotionnel de l’événement parrainé qui embellira l’image de l’entreprise, et permettra

un accroissement des ventes. Cependant, ce type de communication a une portée bien supérieure

aux seuls intérêts commerciaux, et permet par ailleurs « un apport d’image positive, un

accroissement du prestige de la firme, une augmentation de son capital de sympathie et de

confiance auprès du public, un renforcement de la cohésion interne du personnel qui en tire un

13 C’est-à-dire le bénéfice, les retombées positives.

43

motif de fierté, un investissement pour le recrutement, car les jeunes aiment cette optique

nouvelle que représente le mécénat dans l’entreprise » (Arcan, Piquet, Rouzaud, 1994).

- Les objectifs attendus du parrainage

Si l’on considère la définition précitée du parrainage, trois objectifs majeurs peuvent

être retenus : la notoriété et l’image, la motivation des salariés et la hausse des ventes.

Selon une étude de l’U.D.A.14 en 1999, les objectifs attendus sont identiques selon que cela

regarde des opérations à caractère institutionnel ou commercial. Il s’agit par ordre d’importance

de l’image, la notoriété et de la motivation du personnel. Le développement des ventes vient

ensuite quand cela concerne un événement à caractère marketing.

Il convient cependant de constater que les objectifs diffèrent sensiblement selon la taille

de l’entreprise. Plus elle est grande, plus l’entreprise cherche à modeler son image (neuf

entreprises sur dix) et à motiver par l’événement, alors que la notoriété devient majeure lorsque

l’entreprise devient plus modeste. Ce qui est vrai sur le plan institutionnel l’est aussi sur le plan

marketing, puisque la plupart des entreprises veulent améliorer l’image de leurs produits et de

leurs marques.

Notoriété et image :

La notoriété et le renforcement de l’image seraient les objectifs les plus importants des

sponsors. Une opération de parrainage génère en effet des retombées médiatiques importantes et

contribuent à modifier l’image de l’institution partenaire. En raison de l’importance de la prise en

compte des stakeholders15 dans la stratégie des entreprises, celles-ci participent de plus en plus à

des parrainages sociaux et environnementaux dans le but de montrer leur responsabilité sociale.

Ainsi, quatre entreprises sur dix déclaraient en 1998 s’être engagées dans des causes humanitaires

ou sociales (Boistel, 2004). De même, elles affichent plus cette intention : en 1990, le parrainage

était considéré comme l’expression de la citoyenneté de l’entreprise pour 11% des entreprises,

alors qu’en 1998, ce but représente 27,5% des entreprises (U.D.A., 1999).

Cependant, derrière cette approche très valorisante de la stratégie de communication des

entreprises, certains auteurs ont montré que seulement une minorité de parrains adopte une

approche stratégique de leurs activités et que, suivant l’exemple du sport le plus médiatique du

14 L’Union des Annonceurs15 Les parties prenantes concernées par une décision ou un projet, soit pour les entreprises les dirigeants, les actionnaires, les employés et salariés, ou encore les fournisseurs, les clients, les citoyens, les ONG, les syndicats…

44

monde entier, si les sponsors de football anglais étaient satisfaits de leurs engagements, ils

n’avaient pas tous une véritable vision stratégique de leur parrainage.

L’effet de la communication événementielle sur l’image de l’entreprise est dû à la

dimension affective qu’elle apporte et qui exerce un effet multiplicateur sur l’image de la marque

ou de la firme en raison du caractère vivant et dramatique de l’événement extérieur à l’entreprise

(Perlstein & Piquet, 1985). Pour les tenants du marketing relationnel, ce type de communication

délivre « un message social qui touche le spectateur ou l’auditeur dans son aspiration à faire

partie d’une communauté sociale, sportive ou artistique… ».

Augmentation des ventes :

Sur ce plan, un chercheur nommé Wilson, en 1997, avance le propos de l’influence de

ce type de communication sur les ventes et montre que cet impact reste encore inconnu. Pope

(1998) a montré que le taux d’utilisation des produits des parrains n’était pas toujours supérieur à

celui des concurrents. Il est cependant difficile d’être catégorique dans ce domaine puisqu’il est

possible de trouver des contre-exemples, montrant soit que l’événement a permis de vendre, ou

au contraire n’a pas eu d’impact sur le chiffre d’affaires. Ainsi, le groupe bancaire et d’assurance

japonais Yasuda a indiqué que l’achat des Tournesols de Van Gogh pour 230 millions de francs à

l’époque16 avait suscité de telles retombées médiatiques que des milliers de japonais avaient

souscrit une assurance-vie Yasuda. La compagnie d’assurances avait ainsi rentabilisé son achat

sur une période inférieure à six mois. Si l’on considère que l’association à un club de football est

assimilable à de la communication par l’événement, alors l’opération qui avait réuni Joker et le

RC Lens a été un réel succès, puisque l’entreprise a déclaré avoir vendu l’ensemble des bouteilles

aux couleurs du RC Lens dans les quelques jours après son lancement et cela dans un rayon de 60

Km autour de Lens. En revanche, comme près de sept entreprises sur dix considèrent que la

communication par l’événement est de nature institutionnelle, il est normal que l’impact sur les

ventes ne se mesure pas explicitement.

Accroissement de la motivation :

La communication événementielle ne constitue pas toujours un instrument de

communication institutionnelle puisqu’elle vise également tous les publics externes de

l’entreprise (notamment les clients), mais aussi le personnel de l’entreprise. Les rapports de la

16 Environ 35 millions d’euros actuels

45

communication événementielle et des salariés sont restés très faiblement étudiés dans la

littérature. Cegarra, en 1990, évoque le sentiment de fierté des salariés vis-à-vis des événements

organisés ou soutenus par leur entreprise. Il est stipulé comme une hypothèse plausible l’attirance

des jeunes diplômés à partir d’un événement. D’autres études ont montré que les entreprises

devaient informer préalablement les salariés sur les actions menées puisque les salariés

constituent la condition principale de réussite des opérations.

Ainsi, la communication par l’événement provoque ou renforce un sentiment de fierté et

d’appartenance de la part des salariés. La communication événementielle devient alors un vecteur

de motivation interne qui s’inscrit dans le projet d’entreprise. Toutefois, il faut bien reconnaître

que peu de travaux et d’études ont été réalisés sur l’impact réel de ces actions de communication

sur les salariés et leur motivation.

Les limites et les risques de cette stratégie de communication

Il convient désormais de relever les risques liés à cet outil de communication, toujours

en les analysant du côté de notre exemple du parrainage. Il est alors important de définir le risque

comme inhérent au parrainage et à tout événement de communication en raison de la non

prédictibilité du résultat et/ou de la diffusion de ce dernier. Ainsi, les risques liés à ce nouvel outil

de communication se définissent en trois ordres : les risques liés à l’opération, le pseudo-

parrainage et le retour sur investissement.

- L’incompréhension du parrainage

Pour tout ce secteur, il existe un domaine de parrainage privilégié, et les parrains sont

plus facilement acceptés dans les domaines sportifs que dans les autres domaines artistiques et

sociaux. Afin d’obtenir un sponsoring performant, il est indispensable de répondre à quatre

conditions. Il faut un « mariage parfait » entre :

oo la cible de l’entreprise et celle de l’événement,

oo l’image souhaitée par l’entreprise et l’image de l’événement,

oo le média couvrant l’événement et la cible de communication de l’entreprise

ou de la marque,

46

oo les caractéristiques du produit objet de la promotion et la crédibilité du

partenaire sponsorisé.

C’est en tenant compte de ces conditions que le parrainage ou le sponsoring joueront un

rôle important dans la création et la valorisation de l’image et sur le goodwill de l’action de

communication. Si aucune importance ni réflexion n’est établie au préalable sur ces conditions, le

parrainage sera associé contre-nature à la marque, et ne reflètera pas une attitude favorable de la

participation à l’événement sur les cibles présentes.

- L’échec médiatique de l’événement

Si le parrainage est perçu comme étant plus désintéressé que la publicité, il est

cependant indiqué que « la référence à l’événement introduit un élément dramatique dont on ne

peut prévoir l’issue, puisque la marque se trouve associée non pas à un support inerte, mécanique,

manipulé et programmé à l’avance, mais à un être humain aux réactions imprévisibles » (Baux,

1991). Par exemple, pour un événement sportif, toute une série de conditions doivent être

remplies : la visibilité offerte par l’événement, de bonnes conditions climatiques, une couverture

médiatique suffisante et en plus, une cible qui ait une attitude favorable par rapport à

l’événement. Or, l’acceptation d’un parrain pour un événement sportif est plus facile que pour

une opération liée aux arts ou à caractère social. Ces conditions deviennent alors des éléments

indispensables à la réussite de toute action de parrainage et plus généralement de communication

événementielle.

- Le pseudo-parrainage

Le pseudo-parrainage apparaît comme « une technique où un annonceur - non accrédité

par les ayants droit d’une manifestation – cherche à détourner l’attention du public d’un

événement à son profit, au moyen des techniques du marketing, dans le but de récupérer les

avantages que procure le parrainage » (Fuchs, 2003). Cette technique n’est pas perçue par le

consommateur et en plus, peu ou pas informé des droits attachés au titre de parrain et

d’organisateur d’événement, il ne distingue pas l’annonceur non officiel du parrain. C’est ainsi

que Kodak a pu passer pour parrain officiel des Jeux Olympiques de Los Angeles en s’associant à

ABC Télévision au détriment de Fuji, parrain officiel des J.O. De la même manière, il est sans

doute possible que certaines personnes aient considéré Darty comme parrain de la dernière coupe

du monde de rugby car Darty se servait de son parrainage des émissions météorologiques pour

47

montrer la voiture Darty tirer un ballon entre les poteaux. D’autant plus qu’il est parfois difficile

d’identifier clairement les nombreux partenaires officiels des autres annonceurs présents autour

de l’événement. En revanche, un consommateur n’apprécie pas qu’une entreprise ait cherché à le

berner en faisant du pseudo-parrainage et son comportement peut même se radicaliser s’il a le

sentiment d’une tromperie.

- Des retours incertains

Il est enfin important de préciser que l’efficacité de la communication événementielle

est difficile à évaluer. Le but recherché, qui est une modification des attitudes des différentes

cibles, se trouve compliqué en raison de deux conditions essentielles : la multiplicité des cibles et

la mise en place d’un système différentiel de communication, qui met en œuvre trois cycles :

oo un cycle primaire, directement centré sur l’événement qui conduit à une audience

directe (présente sur l’événement) et une indirecte (retransmission par les médias)

qui vise à obtenir un effet de premier impact ;

oo un cycle secondaire lié à l’exploitation des retombées par le mix

communicationnel (publicité, packaging…) dans un but de créer le bouche à

oreille grâce aux relais d’opinion et obtenir un effet de rémanence et

d’amplification ;

oo un cycle tertiaire dû au prolongement de l’événement par l’exploitation des médias

et supports de communication qui visent à élargir les cibles touchées.

Ainsi, les études ont montré que, la mémorisation par exemple, a un niveau de base qui

progresse avant et pendant l’événement mais qui malheureusement revient à son niveau initial

quelques semaines après la fin de l’opération. Il n’est d’ailleurs pas rare que les cibles aient une

mémorisation erronée des parrains ou les confondent.

De toutes ces analyses et études établies, il apparaît en conclusion que l’événement

touchera tant des cibles internes qu’externes, mais sous plusieurs conditions : le parrainage doit

être bien compris des cibles et le parrain doit être bien visible pendant l’événement. Mais l’effet

éphémère de l’événement entraîne que son maintien dépendra de l’intégration de la

communication événementielle dans la stratégie de communication de l’entreprise, et notamment

48

de l’utilisation de l’événement avec d’autres instruments. La communication événementielle est

alors présentée selon deux axes. Le premier l’estime stratégique car elle permet de se constituer

un avantage concurrentiel, à la condition qu’elle soit intégrée aux autres instruments de

communication et qu’elle soit considérée comme une compétence distinctive. La seconde la

présente comme un instrument de communication favorisant l’image et les ventes. Comme

instrument stratégique, la communication événementielle favorisera l’entreprise dans ses

objectifs de notoriété, d’image et d’accroissement de motivation. Cependant, cette

communication présente des risques inhérents à l’opération et à des opérations de détournements

de la part des concurrents, qui ne s’inscrivent pas toujours dans le même secteur d’activité. De

cette manière, face à tous ces risques, l’entreprise a ainsi le choix de créer ses propres services

internes d’organisation d’événement, ou d’externaliser et de faire appel à des entreprises

spécialisées dans cette organisation que l’on appelle agences de communication ou agences

événementielles.

Chapitre 3 Le développement des agences événementielles

Section 1 – L’externalisation : définition, objectifs et limites pour les entreprises

Définition

Dans la stratégie de développement des entreprises, celles-ci doivent faire face à

plusieurs domaines que ce soit institutionnel, structurel, commercial ou communicationnel.

Le terme d’externalisation désigne « le transfert de tout ou partie d’une fonction d’une

organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe. Elle consiste très souvent à

sous-traiter des activités jugées non-essentielles ou plutôt non-productrices de revenus directs,

qui ne relèvent pas de son cœur de métier et de son activité principale » (Wikipédia,

l’encyclopédie libre, Internet). Il s’agit là d’un outil de gestion stratégique, qui se traduit par un

besoin de laisser à un prestataire externe la réalisation, l’organisation ou la gestion d’une activité

ou d’un service de l’entreprise. L’externalisation diffère de la simple prestation extérieure de

services, et de la sous-traitance, dans la mesure où elle relève de deux caractéristiques

principales :

il y a pilotage par l’entreprise donneuse d’ordre,

49

il y a engagement du prestataire externe.

Le processus inverse, c’est-à-dire la reprise à l’interne de l’entreprise d’une activité

externalisée est parfois observée ; on parle alors de backsourcing ( à l’inverse du outsourcing

pour le processus auquel nous nous intéressons).

Objectifs

Les motifs d’externalisation pour une entreprise sont multiples, et sont ainsi légitimés

dans un but :

d’assurer une plus grande disponibilité pour l’entreprise sur son cœur de métier et

sur son activité principale ;

de bénéficier de compétences supplémentaires et étendues : par rapport à la

structure interne, le prestataire offre ses compétences spécifiques, son métier et ses

expériences personnelles sur le domaine d’activité externalisé ;

de disposer pour sa structure économique d’une plus grande flexibilité en cas

d’augmentation ou de diminution du nombre de collaborateurs sur les activités de

l’entreprise ; le prestataire peut alors plus facilement s’adapter à toute

modification de l’entreprise interne ;

d’avoir une meilleure flexibilité en terme de disponibilité des ressources (pas de

souci d’absentéisme ou de turn-over pour le personnel interne) ;

d’un accroissement de la compétitivité globalisée par une facilitation et un

meilleur contrôle des coûts liés à la fonction ou au processus externalisé : ces

derniers sont dans un premier temps contractuels, et ainsi connus d’avance, et

fixes selon les engagements tenus, puis dans un second temps, à terme, ils peuvent

se trouver diminués par une mutualisation, avec les coûts internes permettant alors

de disposer d’un coût exhaustif sans internalisation.

Limites et risques

Cet outil de gestion stratégique bénéficie de nombreux avantages, permettant de confier

à une entreprise extérieure, spécialisée et expérimentée, un domaine d’activité essentiel à la

50

structure mais qui demande un investissement interne de la part de l’entreprise trop important.

Toutefois, il existe un certain nombre de risques en matière d’externalisation, qu’il est important

de bien examiner avant toute décision. Ainsi, l’externalisation peut, dans certains cas, causer :

une perte de contrôle au sein de l’entreprise par le caractère immatériel de certaines

opérations ou la perte de connaissances et de maîtrise fondamentales de certains

domaines,

des effets directs et secondaires défavorables à l’entreprise par une mauvaise

communication ou gestion de l’événement, ou encore d’une dégradation des relations

avec l’entreprise prestataire,

une diminution de la maîtrise des informations par la perte de la confidentialité

d’informations sensibles ;

une mauvaise réversibilité de l’opération en cas de « réinternalisation » du domaine ou

de la fonction externalisée

Il est ainsi extrêmement important d’examiner ces risques de près ultérieurement avec

son prestataire avant de signer tout contrat. Il est également indispensable de tenir compte des

stratégies de limitation de ces risques dans le contrat d’externalisation. Il est par exemple possible

de régler la difficulté du manque de confidentialité en donnant accès, dans les termes du contrat,

à l’information pertinente et régulière du processus externalisé.

Section 2 – L’apparition des agences événementielles

C’est donc vers les années 1980 que les besoins en communication des entreprises cités

précédemment se multiplient et s’agrandissent. La démocratisation de la télévision dans les

foyers français entraîne une importance de la visibilité marquée par le développement de la

publicité ; la période des Trente Glorieuses a permis une consommation exceptionnelle, dite « de

masse » grâce à une ère de plein emploi ; la libéralisation de la femme 40 ans plus tôt qui

s’accompagne de l’entrée sur le marché du travail des premiers enfants issus du baby-boom a

littéralement modifié les pensées et les opinions publiques ; les nouvelles technologies de

l’information et de la télécommunication (N.T.I.C.) font leur apparition ; les contextes politiques

évoluent et permettent au citoyen de s’exprimer comme il n’en a jamais eu l’opportunité ; la

51

mondialisation ou l’échange internationalisé et l’influence des marchés financiers entre pays

commence à apparaître ; tous ces changements et ces évolutions entraînent une transformation

radicale du comportement des entreprises, qui s’inscrivent, à cette époque, dans un contexte

nouveau marqué par l’internationalisation et la financiarisation des marchés.

C’est à l’heure de cette évolution sans conséquent, pour laquelle les termes de Max

Weber repris un peu plus haut de « désenchantement du monde » se font mieux comprendre, que

les agences spécialisées dans l’organisation d’événement vont trouver leur totale légitimité.

Tout d’abord, la communication d’entreprise, qu’elle soit interne ou externe, dans le

contexte concurrentiel croissant, prend une importance particulière et devient alors un domaine

stratégique à part entière. Les entreprises y apportent toute leur attention et créent, dans un

premier temps, en interne, des services spécifiquement chargés de cette fonction. Mais le

dépassement en temps et en argent se fait rapidement ressentir, et le besoin d’externaliser cette

partie de la communication à des sociétés spécialisées se pose comme indispensable. C’est ainsi

que les premières agences d’audit et de conseils en communication apparaissent afin d’aider et de

s’occuper intégralement de la communication interne des entreprises. Les outils utilisés et de plus

en plus développés de nos jours restent les séminaires, les conventions ainsi que les voyages

incentives.

Puis, ce sont les besoins toujours plus importants et en permanent changement de

communication externe des entreprises, afin de communiquer leurs produits et services, qui

demandent en même temps une spécialisation. Les agences de communication externe et

publicitaires deviennent alors un prestataire privilégié pour les entreprises désireuses de

communiquer, suivant une différenciation et un avantage concurrentiel par une meilleure

expérience, un savoir-faire développé et un temps d’avance dans les innovations.

Enfin, les évolutions des comportements humains et sociaux vont légitimer un besoin de

retour aux rencontres, aux échanges, aux discussions dans les cafés, aux débats, aux spectacles.

L’Homme, afin de « ré-enchanter » son monde éprouve ce besoin, et les agences de spectacles et

d’organisation d’événements musicaux, sportifs ou artistiques prennent alors tout leur sens, et se

développent afin de répondre à cette demande. Le citoyen romain de l’antiquité souhaitait « du

pain et des jeux » ; désormais, les agences événementielles s’occupent des jeux.

52

PARTIE 2

LE MARCHE DE L’EVENEMENT

Chapitre 1 Le marché de la communication événementielle

Section 1 - Présentation de la discipline : caractéristiques, enjeux et limites

« La communication événementielle est-elle une technique, une science ou un art ? Pour

qui vit notre siècle endiablé, communiquer, c’est faire savoir, convaincre, séduire, conquérir,

enchaîner et déchaîner les sensations, les émotions, les volontés. » (Williams Perkins,

L’événementiel : une communication sans limites…ou presque, 2003).

Comme précisé ci-dessus, la communication événementielle s’est développée avec les

besoins croissants et en perpétuel renouvellement des entreprises, et ces dernières, depuis la fin

des années 1980, ont véritablement inscrit l’utilisation des événements dans leurs stratégies de

communication, qu’elle soit interne ou externe. Durant les vingt ans qui ont marqué son

développement, les techniques, les enjeux mais aussi les risques de celle-ci se sont évidemment

multipliés et transformés. La discipline est alors devenue une stratégie à part entière qui mérite

une importante réflexion et une analyse et des études concrètes.

« La communication événementielle est-elle une technique, une science ou un art ? ».

Du côté des entreprises, cette fonction est avant tout un outil, qui repose sur des techniques

concrètes et des enjeux formulés et traduits. Il apparaît ainsi intéressant de présenter brièvement

l’ensemble des caractéristiques actuelles de cet outil de communication, ainsi que ses objectifs

variés et ses conséquences positives ou négatives pour l’entreprise. Après les définitions de

chacun de ses composants, nous les représenterons dans un tableau global récapitulatif.

Nous l’avons vu, la communication événementielle est une discipline récente et ses

contours restent ainsi encore mal définis. Toutefois, elle se traduit désormais comme un outil de

communication hors-média, interne ou externe, utilisé par une entreprise ou une institution, dans

le but de créer et d’organiser un événement. Ces événements peuvent être répartis entre les

actions de relations publiques, de stimulation, de motivation qui donnent lieu à des

manifestations adressées aux publics internes, externes ou mixtes.

53

Aujourd’hui, les différents types d’opérations de communication mis en place par les

entreprises peuvent être :

- le salon : désigne une exposition rassemblant, en guise d’exposants, des spécialistes (plus

généralement des professionnels), d’un même secteur économique en vue de développer

une activité. Un salon peut être professionnel, dont la visite est accessible aux seuls

professionnels du secteur, ou grand public soit ouvert à tous ;

- le congrès ou convention d’entreprise : c’est un terme général pour désigner une

réunion solennelle ou une assemblée d’élus. Le terme de convention d’entreprise rejoint

ce type de regroupement ;

- le festival : c’est une manifestation à caractère festif, organisé à époque fixe

(annuellement le plus souvent) autour d’une activité liée au spectacle, aux arts, aux loisirs

en tout genre, et susceptible de durer plusieurs jours. Ce type d’événement nécessite une

organisation complexe et précise, notamment en terme de sécurité du public et des

associations participantes ;

- le séminaire : terme provenant du latin, il définit à l’origine un établissement destiné à

former des prêtres catholiques. Dans le domaine de l’événementiel, il désigne un colloque

ou une réunion organisée pour discuter d’un thème précis. On parle ainsi de « séminaire

d’entreprise » lorsqu’il concerne un sujet lié à la stratégie, au fonctionnement ou au

déroulement d’une société. Celui-ci peut également s’étendre sur plusieurs jours et peut

être l’occasion d’un déplacement par les équipes concernées ;

- Le lancement de produits : ceci désigne les opérations dont le but est de faire connaître

aux cibles définies les produits nouvellement créés. De la même manière que la création

de nouveaux produits nécessite une grande créativité ainsi qu’une connaissance de

l’existant, les opérations de lancements de produit demandent une attention particulière et

une importante stratégie permettant de connaître précisément les clients, les cibles, les

concurrents et les produits actuels ;

54

- Les relations publiques et relations presse : ces opérations se définissent comme un

ensemble de techniques de communication destiné à apporter une image favorable à une

personne ou à un organisme public ou privé. L’objectif est de créer et de développer une

relation de confiance, d’estime et d’adhésion à l’entreprise ou à sa marque. Ce type de

communication se réalise de façon plus personnalisée et moins dirigée vers l’acte de vente

ou de décision politique, en passant par des relais. Ces intermédiaires peuvent être

globalement la presse, ce qui génère ce que l’on appelle les relations presse ;

- La soirée festive, le cocktail, ou la remise de prix : ces termes regroupent les

événements organisés pour une occasion particulière et ne sont pas directement liés à une

véritable stratégie de communication par les entreprises. Ces soirées ou réceptions restent

des techniques de maintien de l’image de l’entreprise, que ce soit pour son public interne

ou externe ;

- Le rallye ou challenge, l’opération de team-building ou l’incentive : celles-ci sont

définies comme des processus permettant de développer des valeurs collectives au sein

d’une entreprise, telle que la cohésion, l’interdépendance ou l’implication. Grâce à des

activités à caractère événementiel, souvent de nature collective et interactive, les

participants cultivent leurs facultés à travailler en équipe. Ces opération sont souvent

l’occasion d’un déplacement et d’un dépaysement des équipes participantes.

Aussi, nous pouvons regrouper ces catégories d’événements selon deux types :

communication par le biais d’événements spécialement conçus par les entreprises

et ses services prévus à cet effet ;

participation de l’entreprise ou de sa marque à des événements organisés par des

prestataires spécialisés.

55

Tableau récapitulatif de la typologie des événements de communication

Type d’opération Public visé Outils utilisés Objectifs / avantages Risques / inconvénients

le salon Professionnels/grand public

Exposants / standsd'exposition

/ Exposer les produits ou services en vue de développer une activité / Contact direct avec lespublics visés / Résultats mesurables (taux de volumes de ventes…)

/ Effets négatifs du rassemblement (moins depublic présent qu'attendu) / Risques liés à l'accueil du public

le congrès ouconvention

Professionnels /Dirigeants / Elus

Lieux et matériel deréunion / Documents

et supports derecherche et

d'analyse

/ Discussion sur un thème défini / Rassemblement de professionnels / Analyse d'un sujet d'étude / Source de résultats, demodification ou de compréhension

/ Faible implication des acteurs / Résultats difficilement mesurables

le festival

Grand public /Entreprises /

Associations /Professionnels /

Clients

Matériel et techniquesde spectacles

musicaux, culturels,artistiques ou de

loisirs

/ Manifestation à caractère festif / Rassemblement dans un même lieu et pour unmême but / Création rapide de notoriété par les retombées média / Impact positif sur l'image par les valeurs transmises

/ Effets négatifs du rassemblement (moins depublic présent qu'attendu)

/ Risques liés à l'accueil du public / Actions trop ponctuelles

/ Effets positifs sur l'imageet la notoriété trop fragileset incertains

le séminaire

Professionnels /Partenaires /

Fournisseurs /Clients

Documentsadministratifs /

Documents légaux /Données et Chiffres

précis / Lieux etsupports d'analyse et

de résultats

/ Contact direct entre lesdifférents acteurs de l'entreprise / Méthode de suivi et d'analyse de l'activité / Relation privilégiée parle contact direct

/ Faible implication ou faible intérêt des acteurs /Non-présence des publicsespérés /Résultat invisible ou pas quantifié

56

Le lancement deproduits

Cibles / Clients /Grand public /Entreprises /

Associations /Professionnels

Lieu, matériel ettechniques

d'exposition etd'accueil du public

/ Faire connaître les nouveaux produits créés/ Valorisation de l'image par la créativité / Etude inévitable de l'existant

/ Faible impact sur les cibles / Effet de vente ou de commande surestimé /Pas l'attraction prévue autour du produit

Les relationspubliques et

relations presse

Organismes publicset privés / Presse

Techniques decommunication et de

fidélisationpersonnalisées

(invitations / accueil /réception /

communiqués depresse)

/ Apport d'une image favorable / Développement d'une relation de confiance et d'estime /Développement d'une adhésion à l'entreprise ou à sa marque

/ Image apportée défavorable / Relation de confiance et d'estime ratée / non-adhésionn à l'entreprise ou à sa marque

La soirée festive, lecocktail, ou la remise

de prix

Clients /Fournisseurs /Partenaires /

Décideurs

Techniquesd'organisation

d'événements / Lieuxet matériels d'accueil

et de réception

/ Maintien de l'image de l'entreprise / Valorisation de l'image / Apport de valeurs nouvelles ou originales associées à l'entreprise

/ Faible impact sur le public présent / Fréquentation surestimée/ Risques liés à l'accueil du public

Le rallye ouchallenge,

l’opération de team-building oul’incentive

Salariés ouemployés / Clients /

Fournisseurs /Partenaires

Processusd'organisation

d'activités à caractèreévénementiel (sportifs

ou de loisirs)

/ Développement de valeurs collectives (cohésion, interdépendance et implication) / Activités de nature interactives /Développement des facultés intellectuelles, organisatrices et à travailler en équipe

/ Effets positifs des activités surestimé / non-implication des acteurs / Rivalités amplifiée entre participants aux activités / Risques liés aux activités sportives ou de loisirs

C’est en appréhendant chacun des effets négatifs ou les risques de chacune des ces

opérations que le choix de faire appel à une agence dite d’événementiel ou de conseil en

communication se définit. L’entreprise se trouve alors dans la possibilité de créer ses propres

événements par ses propres moyens et services de communication, ou de transférer l’organisation

voire la création de ces événements à des sociétés spécialisées. L’évolution des techniques

d’organisation et l’importance des nouvelles technologies utilisées à leurs fins a clairement

encouragé les entreprises du 21ème siècle à véritablement externaliser ces actions de

57

communication. En une vingtaine d’années, nous pouvons ainsi formellement distinguer une

multiplication de ces sociétés spécialisées dans l’organisation d’événements et de conseil en

communication pour les entreprises, qui constituent aujourd’hui un véritable marché

concurrentiel des agences de communication événementielle, avec leurs propres stratégies, leurs

propres caractéristiques et leurs propres techniques. C’est au sein de ce marché que la société MC

Box Events, sur laquelle notre analyse s’appuie, s’inscrit. Il est ainsi intéressant d’étudier les

caractéristiques et les évolutions de ce marché, afin de saisir convenablement tous les rouages qui

composent cette organisation complexe, et d’apporter un éclaircissement et des éléments concrets

d’analyse sur notre sujet d’étude.

Section 2 - Etude du marché de la communication événementielle en France –

Etude ANAé-Bedouk 2008

Cette étude nous est apportée par l’Association des Agences de Communication

Evénementielle (groupe ANAé) et le groupe Bedouk – Meeting et Events Média. Elle a été

réalisée en janvier 2008, et a pour objectif d’étudier le marché de la communication

événementielle, afin d’apporter des chiffres sur ce secteur et les nouvelles caractéristiques des

agences qui le composent.

Présentation de l’étude de marché

Le secteur de la communication événementielle a globalement augmenté son chiffre

d’affaires (CA) depuis la fin des années 1990. Suite aux événements du 11 septembre 2001 aux

Etats-Unis, un tassement du CA sur la fin 2001 s’est fait ressentir. L’année 2003 a été également

une année difficile pour l’ensemble des agences (résultats provenant des précédentes études de

l’ANAé). Malgré ces tendances suivies, les contours du marché de la communication

événementielle restent jusqu’à présent encore flous. C’est dans ce contexte que l’ANAé réalise

une étude du marché des agences de communication événementielle, délivrée en chaque début

d’année, afin d’apporter un éclairage global sur la réalité de ce secteur.

58

- Périmètre de l’étude

Les études de marché présentées par l’ANAé et le groupe Bedouk- Meetings et Events

Média sont réalisées sur les CA et les activités d’un certain nombre d’agences de communication

événementielle entrant dans des critères précis. Ainsi, les agences retenues pour l’étude sont

conformes aux caractéristiques suivantes :

Exercer une activité rentrant dans le champs de définition d’une agence de

communication événementielle :

ConseilConseil

Création et ConceptionCréation et Conception

EnsemblierEnsemblier

Entreprises réalisant plus de 50% de leur CA dans un ou plusieurs des métiers

suivant : Evénements Grand-Public / Incentive / Séminaire / Réunion / Assemblée

Générale / Convention / Congrès / Symposium / Salon Professionnel / Soirée /

Campagne de stimulation / Animation Force de Vente / Lancement de Produit

Créées avant le 1er janvier 2005

Basées en France

Réalisant un CA 2006 supérieur à 300 K€300 K€

- Méthodologie de l’étude

Cette étude a été réalisée en collaboration avec le cabinet BBCM et avec la participation

de Véronique Charpenet-Bouchard17. Les méthodes utilisées afin de récolter l’ensemble des

informations qui constituent cette étude suivent des techniques strictes et inchangées en matière

de collecte d’information de ce type.

Ainsi, l’ensemble des données s’est trouvé au travers :17 Conseillère en relations publiques et en communication – Bureau indépendant à Courtemaux.

59

Une qualification par téléphone

Une collecte de données financières et juridiques (Tribunaux de Commerce)

Un questionnaire en ligne adressé aux agences identifiées

Le marché aujourd’hui

Cette étude a permis d’analyser le marché des agences événementielles en faisant

ressortir un certain nombre de chiffres précis sur ces sociétés spécialisées. Ainsi, le marché étudié

est aujourd’hui constitué de :

700 agences, contre 681 en 2007

7700 collaborateurs, contre 6257 l’an dernier, dont :

11 salariés par agences

54% de femmes

2,23 milliard d’euros de CA

une progression de +13% par rapport à 2007

3,2 M€ de CA par agence

- Agences et licences

Le marché est réparti selon les différentes licences que les agences peuvent obtenir. Il est

alors constitué de la manière suivante :

47%

34%

carte CNC Licence d’entrepreneur

Licence d’agent

de spectacles de voyages

60

3%

- Agences et réseaux

27% des agences appartiennent à un réseau ou à un groupe (contre 19% en

2007)

50% des agences adhèrent à une association ou à un syndicat

professionnel (contre 27%).

- Un marché d’origine très nationale

82% des opérations commanditées par des clients français

A noter…le podium du marché étranger :

Etats –Unis et Canada, Benelux, Royaume-Unis

- Des événements organisés en France

79% des événements organisés en France

A noter…la répartition des événements organisés en France :

Ile de France : 51% (=)

Paca : 17% (-)

Aquitaine : 7% (+)

Rhône-Alpes : 7% (+)

- …et à l’étranger !

49% des événements à l’étranger organisés en Europe du Sud18

A noter…le répartition des événements organisés à l’étranger :

Maghreb : 9% (-)

Amérique du Nord : 9% (=)

Benelux : 9% (=)

Amérique du Sud : 6% (+)

18 Grande part en Espagne

61

- Un marché tourné vers l’entreprise

79% des opérations réalisées avec les entreprises

A noter…les autres typologies de « clients »

Organismes publics : 10%

Associations : 6%

Autres clients : 7%

A noter…les secteurs entreprises porteurs :

Finance/Banque/Assurance 50%

Industrie : 38%

Chimie/Pharmaceutique/Cosmétique 32%

- 77 opérations par an organisées en moyenne par agence

62

Répartition des types d'événements organisés en moyenne par an

14

12

12

9

8

8

8

6

6

17

Séminaires

Voyage/Incentive

Soirée

Challenge Sportif

Réunion/AG

Convention

Congrès/Sympo

Grand Public

Corporate

Autres

- Le nombre de participants aux événements : des chiffres variables mais en hausse

- L e s agences

et leurs clients

Les caractéristiques des clients des 700 agences qui composent l’étude sont diversifiées

mais répondent tout de même à des critères communs permettant de les distinguer. Ces

caractéristiques ont été établies selon un questionnaire adressé à chacune des agences. Leurs

réponses permettent ainsi une image assez précise des clients demandeurs d’événements et d’en

définir des caractéristiques intéressantes.

La stratégie événementielle des clients

Les clients… Tout à faitd’accord

Plutôtd’accord

Plutôt pasd’accord

Pas dutout

d’accordNSP

Considèrent de plus en plus l’événementiel comme un investissement

34% 54% 6% 2% 4%

Définissent une stratégie événementielle claire sur l’année

8% 32% 47% 10% 3%

Fonctionnent au coup par coup 19% 59% 14% 2% 6%

Sont de plus en plus demandeurs demoyens de mesure d’impact de leur événement

21% 44% 25% 4% 6%

Les volontés et choix des clients

63

19%

21%

25%

35%

De 50 à 200De 50 à 200 Plus de 500Plus de 500

De 200 à 500De 200 à 500

Moins de 50Moins de 50

Répartition des opérations par nombre de participants

Les clients… Tout à faitd’accord

Plutôtd’accord

Plutôt pasd’accord

Pas dutout

d’accordNSP

Recherchent des lieux ou des concepts de plus en plus originaux 55% 36% 6% 0% 3%

Font globalement confiance aux agences et s'en remettent à leurs choix

23% 69% 4% 1% 3%

Mettent de plus en plus d'agence en compétition pour une opération

32% 37% 26% 0% 5%

Sont sensibles au développement durable

14% 54% 21% 4% 7%

Les agences et leur activité

Les agences… Tout à faitd’accord

Plutôtd’accord

Plutôt pasd’accord

Pas du toutd’accord

NSP

Se sentent suffisamment informés desnouveaux lieux

14% 54% 27% 2% 3%

Se sentent suffisamment informés desdestinations émergentes

5% 45% 37% 2% 11%

Bénéficient de suffisamment d'opportunités pour découvrir des lieux et des destinations

7% 34% 45% 8% 6%

Les contrats des prestataires sont suffisamment flexibles

2% 30% 44% 20% 4%

Les salons professionnels sont une source indispensable de nouvelles idées

11% 58% 21% 4% 6%

64

- Les critères de choix de l’agence

Selon les réponses des 700 agences consultées, les critères essentiels retenus

aujourd’hui par les annonceurs dans leur choix d’agence sont :

€ Le coût

۞۞ La créativité

₪ ₪ Le savoir-faire

↔ ↔ La réactivité

℮℮ L’image de l’agence

Perspectives 2008

Ces perspectives sont établies selon l’avis des agences consultées et concernent l’année

d’exercice à venir, soit l’année en cours 2008, l’étude étant apportée en début d’année. Selon

elles, le marché pourrait suivre ces évolutions :

- Les destinations émergentes

65

HAUSSE DU CA :

61% PEU D’EVOLUTION:

36%

=

BAISSE DU CA:0%

NSP:3%

En France…l’Aquitainel’Est de la France

A l’étranger…L’AsieLe Moyen-OrientL’Europe de l’Est

- Les tendances des domaines privilégiés

Bilan de l’étude

Il est important, avant toute analyse, de souligner que l’ensemble de ces chiffres et de

ces données nous sont apportés par une étude ciblée sur un certain nombre d’agences choisies sur

66

Développement durable / Ecologie / Eco conception

60%

Cohésion d’équipe

10%Retours aux valeurs

humaines

10%

des critères précis. Il est évidemment inconcevable et trop fastidieux d’établir une étude sur la

totalité des agences qui composent ce marché. Une étude de ce type ne nécessite pas

obligatoirement la prise en compte de toutes les composantes du secteur ou de toutes les

exceptions existantes, et l’analyse des agences les plus importantes sert de base de données

exemplaire et entièrement représentative pour le reste du marché.

Au regard des chiffres et des données énoncés ci-dessus, cette étude nous apporte une

vision assez précise du marché des agences de communication événementielle, qui se

caractérise par :

un nombre croissant d’agences de grande envergure par rapport à l’année 2007. Ce

chiffre est caractéristique de la création de nouvelles agences cette année, ce qui fait de ce

marché un domaine aujourd’hui de plus en plus concurrentiel ;

une activité en développement, avec une progression du CA de +13% par rapport à l’an

dernier et un nombre de collaborateurs qui augmente. Ces chiffres légitiment en partie la

création de nouvelles agences sur le marché ou du moins l’encourage ;

les entreprises en grande partie comme principal client, avec les séminaires et les

opérations de team-building qui restent majoritaires. Le domaine de la communication

événementielle dans la stratégie de celles-ci se voit alors ici toujours présente et

indispensable ;

des régions d’activité en développement, soit l’Aquitaine et la région Rhône-Alpes. Ces

données apparaissent extrêmement intéressantes pour les nouveaux arrivants sur le

marché tel que l’agence MC Box Events sur laquelle notre étude s’appuiera dans la

prochaine partie ;

un marché étranger qui progresse, même s’il reste en grande partie européen. Cet

élément est important dans la prise en compte des compétences des agences aujourd’hui

en terme de langue étrangère ou de contacts directs avec nos pays voisins ;

des événements adressés au grand public qui progressent et qui sont de plus en plus mis

en place à l’initiative des agences ;

une organisation d’événements au coup par coup par les principaux clients. Cela reste

un argument qui définit la communication événementielle comme une stratégie trop

irrégulière et pas assez vue dans le long terme ;

67

une exigence , de plus en plus visible en matière de nouveauté et de créativité, des clients

qui font ainsi appel et confiance de façon croissante aux sociétés spécialisées. Cet

important élément encourage le développement de l’activité des agences dans le long

terme ;

une exigence majoritairement dénoncée par les agences, qui ne leur laisse, d’après

elles, pas assez de liberté, de façon majoritaire, et qui doivent alors s’adapter strictement

et s’inspirer selon des critères prédéfinis ;

enfin, une tendance à la croissance de l’activité et du CA des agences pour l’année

d’exercice 2008, qui est une donnée encourageante pour l’ensemble des agences

événementielles existantes mais aussi nouvelles.

Chapitre 2 L’élargissement des domaines d’intervention en événementiel

Comme nous venons de le voir à travers l’étude de marché, le domaine de la

communication événementielle est principalement lié aux entreprises désireuses de communiquer

par l’événement. Cet outil est en effet aujourd’hui au cœur des stratégies de communication de

ces dernières, même si celui-ci reste, selon les agences consultées, une fonction utilisée au coup

par coup. Cependant, certains chiffres font apparaître l’organisation, par les agences,

d’événements destinés au grand public, tels des concerts, des spectacles ou encore des

manifestations sportives ou culturelles. Ces événements, bien qu’encore minoritaires, sont en

perpétuel développement, rassemblant de plus en plus d’acteurs et de plus en plus de moyens et

techniques d’organisation. Aussi, la place attribuée aux événements dans la sphère privée ou plus

précisément par les particuliers est visiblement croissante. Cette catégorie de clients est en effet

de plus en plus importante et devient aussi exigeante que les demandeurs professionnels

(entreprises ou annonceurs). C’est ainsi que se constate l’évolution du marché de l’événement

aujourd’hui, et il apparaît alors intéressant de vérifier et d’analyser l’importance de cet

élargissement des domaines d’intervention de l’événementiel.

Section 1 - Les nouveaux domaines d’intervention de l’événementiel

68

Les événements « Grand Public »

- Manifestations culturelles, festivals, concerts et spectacles

A l’échelle d’une ville, d’un département, d’une région ou d’un pays, à caractère local

ou international, ces événements sont de véritables fêtes et spectacles accessibles à tous et où le

sens doit être privilégié. « L’événementiel, par son acte de communication, n’est pas uniquement

un geste créatif de la stratégie d’entreprise, mais véritablement un instrument de rapprochement

entre les hommes. » (L’événementiel, une communication sans limites…ou presque, Williams

Perkins, 2003). C’est en ce sens que l’organisation de manifestations pour le grand-public n’a

jamais cessé d’exister, et reste une condition essentielle du rassemblement des hommes et de

leurs interactions. Aujourd’hui, sans pour autant s’éloigner de sa finalité humaine et sociale, cet

ensemble s’est véritablement structuré, pour devenir un domaine régi par des règles strictes

d’organisation et de plus en plus concurrentiel. Il est en effet désormais visible des stratégies

toujours plus élevées et étendues de la part des sociétés événementielles en matière de mise en

place de manifestations, qui sont des techniques propres aux résultats variant et qui entretient ce

rapport concurrentiel entre elles. Si bien qu’au delà de l’outil de communication stratégique pour

les entreprises, cette « nouvelle légende des signes », comme le surnomme Williams Perkins, est

incontestablement devenu de nos jours un véritable domaine à part entière, que l’on appelle

« spectacle événementiel ».

- Manifestations sportives

De tout temps le sport a sa place dans la société, et il est un véritable secteur sociétal, de

santé publique et de vie pour les hommes. Nous avons toujours pratiqué un sport, que ce soit de

façon institutionnelle ou informelle, collective ou individuelle. Le sport régie un grand nombre de

relations humaines, et c’est d’ailleurs cet élément qui fait de lui un outil majeur de socialisation.

En ce sens, les activités sportives sont très utilisées par le domaine de l’événementiel, et

particulièrement dans l’acte de communication souhaité par les entreprises (opérations de team-

building, incentives, séminaires, etc). Toutefois, c’est de façon assez différente de celle utilisée

pour les entreprises que se construisent les événements mis en place personnellement par les

agences événementielles. L’objectif de communication n’est inéluctablement pas le même dans

ces événements propres, et la finalité qui en découle sera aussi différente. Cependant, c’est dans

un même état d’esprit de rassembler, de lier, de regrouper, de créer des liens et des interactions

69

grâce aux valeurs générées et aux bénéfices aussi bien physiques que mentaux des activités

sportives. Ainsi, l’organisation de manifestations sportives est, pour toute société événementielle,

un outil social de développement de son image et de sa notoriété, dans un but d’apport de moyens

et de possibilité de pratique, de bien-être, de joie et d’offrir l’opportunité de se retrouver,

d’échanger et de construire collectivement un résultat. C’est en suivant cette volonté que ce type

d’événement est en développement constant, et est désormais mis en place par de véritables

sociétés d’événementielles. C’est en effet au travers sa démocratisation et sa financiarisation que

l’événement sportif est devenu un enjeux d’image et de retombées pour l’organisateur de plus en

plus important et ainsi un domaine concurrentiel grandissant. Il appartient alors aux organisateurs

de ne pas oublier les valeurs sportives et de garder à l’esprit la finalité sociale qui caractérise

l’ensemble de ces activités physiques et sportives.

Les événements « Privés » ou « pour les Particuliers »

- Mariages, anniversaires, grandes occasions

Ces domaines prennent une place de plus en plus importante dans l’organisation

d’événements par les agences événementielles. De tous temps, de toutes les époques et de toutes

les civilisations, la place des événements privés et des grandes occasions, comme les mariages ou

les anniversaires, est restée centrale et n’a jamais diminué d’importance. Que ce soit les fêtes

religieuses ou coutumières des sociétés primitives, les grands banquets organisés par la

bourgeoisie ou les petits anniversaires en famille, ce type d’événement a majoritairement toujours

été une priorité et un domaine pour lequel les moyens ne sont pas lésinés. Ceci est à rapprocher à

une organisation personnelle et très largement diversifiée. Ainsi, ces en suivant ces volontés et les

différents moyens financiers que ces événements prendront une place plus ou moins importante

pour l’organisateur. Toutefois, il apparaît aujourd’hui une augmentation des demandes

d’organisation de ces événements par des sociétés spécialisées dans un but d’optimisation de

l’événement et de sa réussite. L’heure est à l’étonnement, et à la valorisation de l’image de soi.

De la même manière qu’un architecte construit une maison aux goûts du propriétaire fondés sur

ses volontés, ses envies personnelles et sa représentation au sein de la société qui l’entoure,

l’organisateur spécialisé aura l’objectif d’optimiser l’événement et d’y apporter une réussite

originale qui le démarquera des autres. Qui n’a pas en tête un mariage qui s’est déroulé dans les

règles de l’art, où l’émerveillement, l’étonnement et le moindre petit détail était réglés et prévus

70

au millimètre ? Il est évident de constater aujourd’hui une augmentation de ces demandes ainsi

qu’une exigence toujours plus grande de la part des particuliers. C’est selon cette évolution que

les sociétés événementielles, spécialisées ou non dans tel ou tel type d’événement, sont de plus en

plus sollicitées.

- Réceptions, soirées privées

De la même manière que les événements cités ci-dessus, les soirées privées ou les

réceptions prennent un place grandissante pour les particuliers, avec des exigences toujours plus

importantes. L’étonnement et l’émerveillement sont au même titre ici le maître mot, et les

exigences des clients font de l’expérience des agences spécialisées un avantage et une nécessité

de plus en plus visible. C’est ainsi que l’appel aux sociétés événementielles pour organiser ce

type d’événement est aujourd’hui beaucoup plus fréquent qu’il y a quelques années. Les hommes

se sont toujours reçus et invités, mais nous assistons de façon progressive à une multiplication

des réceptions privées et à une amplification de leur importance en terme d’image personnelle et

de place dans la société qui nous entoure. C’est cette évolution qui légitime le recours aux

sociétés spécialisées pour ce type d’événement.

PARTIE 3

L’INFLUENCE DE L’EVOLUTION DU MARCHE DE L’EVENEMENT

SUR LES STRATEGIES DES AGENCES EVENEMENTIELLES

71

Comme nous venons de le remarquer, le marché de l’événement s’élargit à différents et

nouveaux domaines. Celui-ci voit ainsi aujourd’hui son activité divisées entre les événements

« traditionnels » de communication des entreprises (qui restent encore largement majoritaires) et

les événements privés ou demandés par les particuliers, qui souhaitent concevoir, diriger et mettre

en place tout type d’événement pour les grandes occasions. C’est ainsi qu’il apparaît intéressant

d’analyser l’influence de cette évolution des demandes d’organisation d’événements sur les

stratégies des agences qui composent ce marché en plein développement, quelles soient installées

depuis plusieurs années ou nouvellement créées. Suivent-elles « à leur insu » cette évolution, leur

permet-elle de se diversifier et d’élargir leur compétences ou se sentent-elles plutôt contraintes de

se spécialiser dans un domaine déterminé ? Pour répondre à ces interrogations, il nous

appartiendra dans un premier temps de voir comment se composent les agences de ce marché de

l’événement et leurs caractéristiques de positionnement, puis dans un second temps d’analyser les

deux stratégies qui s’offrent aujourd’hui à ces acteurs, et enfin d’établir une réflexion sur ces

choix stratégiques au travers l’activité de la société qui nous a permis l’ensemble de cette étude,

l’agence MC Box Events, structure nouvelle sur le marché.

Chapitre 1 Le positionnement des agences événementielles sur le marché

Section 1 – Le positionnement des agences

Les différentes catégories d’agences événementielles

L’étude de marché précédemment analysée a mis en évidence 3 principaux types

d’agences événementielles : celles tutrices de la carte CNC, celles qui détiennent une licence

d’entrepreneur de spectacles et les agences de voyages proprement dites. Ces trois catégories

d’agences composent l’ensemble du marché de l’événement. Voyons d’un peu plus prés les

caractéristiques de chacune d’entre elles.

- Les agences tutrices de la carte CNC

Le sigle CNC vient des initiales du Centre National de la Cinématographie. Créé par la

loi du 25 octobre 1946, le Centre National de Cinématographie est un établissement public à

72

caractère administratif, doté de la personnalité juridique et de l’autonomie financière. Il est placé

sous l’autorité du Ministère de la Culture et de la Communication.

Les principales missions du CNC sont :

- soutenir les projets audiovisuels,

- réglementer la création de projets,

- promouvoir et diffuser les projets,

- coopérer et négocier,

- et protéger les œuvres artistiques.

Cet établissement regroupe un certain nombre d’activités relatives à la création, la

diffusion et le partage de films, d’œuvres cinématographiques ou encore de spectacles

audiovisuels, divisés en plusieurs directions :

- conservation des registres de la cinématographie,

- direction des affaires européennes et internationales (DAEI),

- direction de l’audiovisuel,

- direction du cinéma,

- direction de la communication,

- direction de la création, des territoires et des publics,

- direction financière et juridique,

- direction du multimédia et des industries techniques,

- direction du patrimoine cinématographique,

- direction des études, des statistiques et de la prospective.

De cette manière, le CNC regroupe un grand nombre de services relatifs à l’audiovisuel,

et peut alors accorder une « carte » à des agences indépendantes, qui obtiennent la délégation de

pouvoir afin d’exercer son activité de soutien , de contrôle, de réglementation, de promotion et de

protection de tout projet cinématographique. Ces agences particulières entrent dans le marché des

agences événementielles, et représentent la plus faible part avec 3% selon l’étude statistique de

l’ANAé.

- Les entrepreneurs de spectacles

Cette catégorie représente 34% des agences du marché selon l’étude analysée. Cette

licence est aujourd’hui obligatoire pour tout responsable de structure associative ou commerciale

73

dont l’activité habituelle est la production de spectacles. Les licences sont déconcentrées et les

directeurs régionaux des affaires culturelles sont les autorités compétentes pour instruire les

dossiers de licences d’entrepreneurs de spectacles par une délégation des préfets.

La définition de l’entrepreneur de spectacles s’articule autour de trois métiers qui ne

sont pas incompatibles entre eux : exploitants de lieux de spectacles aménagés pour les

représentations publiques, producteurs de spectacles ou entrepreneurs de tournées, diffuseurs de

spectacles.

En outre, la licence concerne tout organisateur de spectacle définit de « vivant ». Ainsi,

les entrepreneurs de spectacles vivants sont classés en trois catégories :

- Licence de 1ère catégorie : elle concerne les exploitants de lieux de spectacles aménagés

pour les représentations publiques, et qui les exploitent effectivement. Ils en assument

l’entretien et l’aménagement pour les louer à un diffuseur ou à un producteur/diffuseur.

- Licence de 2ème catégorie : elle concerne les producteurs de spectacles ou entrepreneurs

de tournées qui ont la responsabilité d’un spectacle et notamment celle d’employeur à

l’égard du plateau artistique. Ils choisissent et montent les spectacles, ils coordonnent les

moyens humains, financiers, techniques et artistiques nécessaires et en assument la

responsabilité. Les entrepreneurs de tournées dont l’activité se limiterait à une activité de

diffusion de spectacles pourront obtenir une licence de diffuseur.

- Licence de 3ème catégorie : elle concerne les diffuseurs de spectacles qui ont la charge,

dans le cadre d’un contrat, de l’accueil du public, de la billetterie et de la sécurité du

spectacle ; lorsque le diffuseur exploite lui-même le lieu, il doit également être titulaire de

la licence d’exploitant de salle. Elle concerne aussi les entrepreneurs de tournées qui n’ont

pas la responsabilité d’employeurs à l’égard du plateau artistique.

- Les agences de voyages

L’agence de voyage est une société commerciale dirigée par une personne physique ou

morale qui propose à la clientèle des prestations touristiques relatives :

74

- soit à des voyages ou séjours individuels ou collectifs donnant lieu ou non à un forfait

touristique (incluant une ou plusieurs nuitées) ;

- soit à des services tels que la délivrance de titres de transports, de réservations

d’hébergement ou liés à l’accueil touristique, ou à des congrès ou manifestations (visites

guidées, billetterie, etc.)

La profession d’agent de voyage est une profession réglementée, qui est organisée en

voyagistes (tour-opérateurs) et en agences distributrices auprès de la clientèle. L’apparition et la

démocratisation d’Internet a créé ce que l’on appelle le e-tourisme, et a conduit à la

multiplication des agences de voyage en ligne. Celles-ci concurrencent fortement les agences

traditionnelles, notamment sur le secteur des voyages à forfait(Agences de voyages, Le tourisme

de A à Z, site Internet de la Direction du Tourisme ).

Section 2 – La stratégie de positionnement d’une entreprise

La décision de positionnement sur un marché

L’intérêt majeur du positionnement d’une entreprise réside dans sa capacité à intégrer,

dans une même réflexion stratégique, son offre et sa demande. Le choix d’un bon positionnement

procure les avantages suivants :

différenciation par rapport aux concurrents sur des marchés encombrés ;

stimulation de l’innovation : les techniques statistiques multiples et variées

procurent des possibilités de découvrir des créneaux inexploités par la

concurrence ;

aide à la gestion d’un portefeuille de marque.

Il existe une infinité de positionnements, mais nous pouvons les regrouper en cinq

grandes familles :

- Performance : elle peut se matérialiser par une vitesse plus élevée, une durée d’utilisation

plus longue, une meilleure sécurité ou santé, une propreté accrue, une précision inégalée ;

75

- Economie : cela se concrétise par une meilleure fiabilité ou productivité, une revente

facile, une consommation d’énergie réduite, un programme d’entretien allégé, une

garantie prolongée ;

- Service : cet axe se décline sur des facettes telles qu’un meilleur accueil, un mode

d’emploi simplifié une livraison ou une maintenance à domicile, un échange ou un

remboursement immédiat en cas d’insatisfaction ;

- Plaisir : un grand nombre de facteurs s’inscrivent dans ce champs, tels que la recherche

d’émotions, de rêves ou de sensations fortes, un meilleur confort physique ou

psychologique, l’occasion de se réaliser et de s’accomplir pleinement ;

- Signes : cet axe regroupe les thèmes liés à la consommation d’objets qui révèlent un statut

social élevé, une tradition prestigieuse, un mode de vie différent, une réussite affirmée,

etc.

C’est ainsi que nous pouvons regrouper les différentes stratégies de positionnement,

selon les objectifs, les opportunités et les volontés de chaque entrepreneur ou responsable

marketing d’un produit ou d’une marque.

En outre, en ce qui concerne notre sujet d’étude et le marché étudié, il est important de

comprendre les méthodes d’application de cette stratégie de positionnement. Celle-ci se construit

selon les bénéfices que l’on peut nommer de « consommateurs ». Ainsi, les méthodes préalables à

la décision de positionnement repose sur une segmentation par les « bénéfices consommateurs »,

que l’on peut appliquer à toute entreprise ou secteur d’activité. Une fois ces éléments intégrés, la

méthodologie du positionnement stratégique peut se définir de la sorte :

1. choisir un scénario d’usage de produit ou service ;

2. générer une liste de bénéfices potentiels ;

3. sélectionner les bénéfices prioritaires ;

4. identifier les segments : un échantillon de consommateurs indique de manière précise

l’importance attribuée à chaque bénéfice ; on obtient pour chaque consommateur un

certain profil ;

5. décrire les segments.

76

Ce sera en confrontant les avantages que l’entreprise ou la marque ou le produit ou

service est susceptible d’offrir et ceux attendus par les différents segments définis, que

l’entrepreneur ou le responsable marketing pourra définir son orientation stratégique globale.

Chapitre 2 Etude comparative des deux options stratégiques exposées aux

agences événementielles

Une fois les principales orientations stratégiques définies, l’entreprise se doit de choisir

une option stratégique, soit une modalité d’application de ses grandes orientations. Les

principales options stratégiques retenues par les entreprises peuvent être diverses et très variées.

Toutefois, deux principales stratégies coexistent pour la plupart des sociétés : l’entreprise peut

suivre une stratégie de spécialisation, qui a pour objectif d’utiliser des compétences acquises dans

un domaine, ou peut également suivre une politique de diversification, qui consistera, quant à

elle, à s’orienter vers des secteurs ou des métiers nouveaux. Dans ces deux cas, nous pouvons

nous demander s’il existe des axes privilégiés de développement pour les sociétés

événementielles et quels sont les critères de choix des différents axes stratégiques.

Il est certain que les modèles retenus ne peuvent s’appliquer à l’ensemble des

entreprises. Cependant, nous pouvons relever des avantages et des inconvénients pour chaque

type de stratégie retenue. Très souvent, l’entreprise est tiraillée entre un investissement de

spécialisation qui contribuerait à sa consolidation de sa position concurrentielle et une

diversification dont la rentabilité serait élevée. Dans tous les cas de figure, les enjeux sont

extrêmement importants.

Section 1 – La stratégie de spécialisation

- Définition

La spécialisation se définit comme « une stratégie par laquelle une entreprise limite son

activité à des produits fondés sur une expérience ou technique uniques. L’entreprise concentre

77

tous ses efforts sur un domaine d’activité particulier, et cherche à atteindre le meilleur niveau de

compétences possibles et d’en ressortir un avantage concurrentiel décisif. »

- Conditions de mise en œuvre

Le principe stratégique est ici celui de la concentration des forces. D’une manière

générale, les stratégies de spécialisation sont mises en œuvre dans le cadre d’un processus de

croissance interne de l’entreprise.

Cette stratégie se caractérise ainsi :

D’une part par une extension géographique de ces activités,

D’autre part par l’adaptation régulière des produits ou services aux besoins réels du

consommateur. Une stratégie de spécialisation réussie est souvent indissociable d’une

démarche « qualité ».

De plus, un certain nombre de facteurs conditionne la réussite d’une stratégie de

spécialisation :

L’entreprise doit exercer ses activités sur un métier qui est en phase d’expansion,

Sur le plan géographique, le marché doit être « pertinent ».

Ces deux facteurs sont essentiels à la réussite d’une stratégie de spécialisation. En effet,

en ce qui concerne le premier point, il existe 4 phases du cycle de vie d’un produit ou d’un métier

(démarrage, expansion, maturité et déclin). Ces phases sont plus ou moins longues selon le

produit ou le métier concerné. Néanmoins, lorsque l’entreprise exerce ses activités sur un métier

arrivé au stade de la maturité, l’adoption d’une stratégie de spécialisation est inutile car elle ne

serait efficace qu’à court terme. La phase de maturité se caractérise en effet par le fait qu’elle

précède la phase de déclin. Ainsi, d’une manière générale, c’est dans la phase d’expansion, et à

condition que l’entreprise découvre des opportunités sur la croissance de son marché que

l’entreprise a tout intérêt à se spécialiser. En bref, « expansion rime avec spécialisation » et «

maturité rime avec diversification » (Les stratégies de spécialisation et de diversification, Détrié

et Ramanantsoa, 2001). De fait, lorsque apparaît un métier nouveau, la concurrence s’exacerbe

entre les entreprises autour d’axes stratégiques de spécialisation. Le comportement stratégique

sera déterminant à cet égard pour l’obtention d’avantages compétitifs significatifs.

78

Aussi, concernant le second point, la notion de marché pertinent se rapporte à l’espace

géographique dans lequel l’entreprise met en œuvre avec le plus d’efficacité et le plus de profit

les compétences qui forment son métier. De ce point de vue, l’adoption d’une stratégie de

spécialisation doit pouvoir amener l’entreprise à s’étendre géographiquement sur l’ensemble de

son « marché pertinent ».

- Objectifs et intérêts de la spécialisation

L’entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limités (PME,

entreprises récentes) ;

Utiliser les compétences acquises dans un domaine d’activité ;

Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et commercial

pour faire face aux attaques de la concurrence ;

Recherche de sécurité d’un métier solide ;

Recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance (c’est un tremplin

au développement)

- Les différents types de spécialisation

Pénétration du marché : l’objectif est de renforcer la position de l’entreprise et

augmenter son CA ;

Développement du marché : il est recherché dans ce cas une extension du marché

afin de toucher une cible plus large (politique d’élargissement de la clientèle ou

politique d’expansion géographique) ;

Développement du produit : la politique suivie ici est celle du produit nouveau ou

de « politique de gamme ». L’objectif est de déterminer une gamme complète

(comme dans le secteur de l’automobile) ou au contraire d’une gamme restreinte

(stratégie d’écrémage, comme dans le secteur des produits de luxe). Ceci procure

enfin un avantage compétitif certain.

- Spécialisation et cycle de vie du métier

La stratégie de spécialisation trouve ses plusieurs objectifs et intérêts suivant les

différents cycles de vie du métier :

79

La spécialisation a pour objectif l’augmentation des parts de marché de

l’entreprise au détriment de ses concurrents : nous parlons de stratégie offensive

ou d’acquisition ;

Ces stratégies sont adaptées aux 3 premières phases du cycle de vie du métier : le

démarrage, l’expansion ou la maturité ;

Lorsque le métier est en phase de déclin, elle doit chercher des segments encore

rentables ;

Enfin, si le métier de base n’est plus rentable et n’a plus de perspectives

d’évolution, celle-ci devra s’orienter vers une stratégie de diversification, afin

d’aborder un nouveau métier.

- Avantages et risques de la spécialisation

La spécialisation permet de générer des avantages comparatifs :

Atteinte de la taille critique de l’entreprise : assure une position confortable sur

son marché ;

Concentration des forces ;

Baisse des coûts de production :

Création d’effets d’expérience grâce à la maîtrise des techniques du métier

Réalisation d’économies d’échelles

Cette stratégie voit néanmoins un certain nombre de risques :

risque de stratégie à trop court terme ;

ciblage du métier et de son niveau de cycle de vie difficile à évaluer ;

compétences et expériences insuffisantes pour assurer l’avantage concurrentiel sur

le marché.

Section 2 – la stratégie de diversification

- Définition

80

Cette stratégie consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités de l’entreprise. Elle

cherche à multiplier les domaines d’activité sans liens particuliers entre eux.

- Conditions de mise en œuvre

La diversification peut s’opérer par croissance interne, par exemple, en s’orientant vers

un secteur proche qui reste connu et en lien avec le secteur de prédilection au niveau de la

clientèle et des techniques (comme le domaine des assurances pour les banques financières).

Lorsque la diversification s’opère, au contraire, par croissance externe, l’entreprise

profitera du savoir-faire de l’entreprise absorbée ou partenaire.

- Objectifs et intérêts de la stratégie de diversification

La diversification se trouve tout d’abord intéressante lorsque l’entreprise ou son activité

est arrivée à maturité. « Maturité rime avec diversification » (Les stratégies de spécialisation et

de diversification, Détrié et Ramanantsoa, 2001).

Cette stratégie peut alors poursuivre plusieurs objectifs :

Réinvestir des capitaux : ce choix est une diversification de placement et se trouve

légitime lorsqu’une entreprise dégage des profits importants et qu’elle souhaite les

réinvestir, en totalité ou en partie, dans d’autres activités qui lui permettront

d’augmenter sa rentabilité et ses profits ;

Conforter ses positions : cette diversification de confortement se voit pour

certaines entreprises éprouvant le besoin de conforter leur position sur un marché

instable notamment dans des activités complémentaires ;

Se redéployer ou se reconvertir : la stratégie de redéploiement se situe vers des

secteurs plus porteurs pouvant assurer une reconversion de l’entreprise ; les

produits leader perdront de leur importance au profit de nouvelles fabrications ;

Survivre : cette solution incite les entreprises en mauvaise position concurrentielle

à rechercher d’autres activités pour assurer leur avenir (exemple : la conquête

d’autres marchés).

- Les formes de diversification

81

Diversification horizontale : cette forme de diversification consiste à écouler des

produits ou services nouveaux ayant éventuellement un lien technique ou technologique

mais surtout ayant un lien commercial puisque la clientèle est la même ;

Diversification verticale : elle se caractérise par une intégration des activités en

amont et en aval ;

Diversification concentrique : elle est, quant à elle, assez multiforme. Il peut s’agir

de fabriquer des produits ou services semblables pour des clients différents (par exemple,

Loréal fabrique aussi bien des produits pour les professionnels de la coiffure que pour les

particuliers), ou de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients

identiques ou encore des produits et services différents pour des clients différents (comme

Rhône-Poulenc qui fabrique des produits pharmaceutiques mais aussi des produits

textiles, culinaires, etc).

- Avantages et limites de la diversification

Cette stratégie est très répandue au sein de l’ensemble des entreprises, et permet :

De répartir et donc de réduire les risques liés à la conjoncture par des

compensations entre produits ou services ayant des cycles différents ;

D’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés ou de

nouveaux produits ou services plus porteurs, et en prévenant le risque de

déclin de la demande.

Toutefois, cette politique stratégique peut entraîner d’importants risques :

Position concurrentielle difficile (réactions des concurrents, coûts élevés…) ;

Dispersion des compétences ;

Risque d’échec de la nouvelle activité ;

L’entreprise doit pouvoir résoudre les problèmes financiers, juridiques et

organisationnels liés à cette évolution : réorganisation et modification des structures

de l’entreprise.

Section 3 – Confrontation des deux modèles dans la stratégie d’une entreprise

82

Représentation synthétisée des deux modèles stratégiques

Spécialisation Diversification

Limite son activité sur un produit ou

service d’un secteur en expansion, dans

lequel l’entreprise détient un avantage

concurrentiel certain.

Ajoute de nouveaux produits ou métiers à

son activité de prédilection, qu’ils soient

proches ou éloignés.

Buts :

- consolider sa position sur le marché

de ce produit ou service

- rentabiliser au maximum son

activité de prédilection grâce aux

économies d’échelles, aux effets

d’expériences et à l’élargissement

quantitatif et géographique de sa

clientèle

Buts :

- conforter une position instable sur

un marché qui est généralement le

marché de l’activité centrale de

l’entreprise

- élargir ses compétences afin de

pénétrer d’autres secteurs et

engendrer des bénéfices

supplémentaires

- anticiper l’avenir afin d’assurer la

perte ou le déclin d’un produit ou

service de prédilection

Analyse de chacun des modèles dans la stratégie de l’entreprise

La décision d’opérer pour une stratégie de spécialisation ou de diversification détient un

enjeux majeur dans la réussite de l’entreprise. En effet, de par leurs objectifs et leurs buts, ces

deux options sont centrales dans la stratégie à court, moyen ou long terme de l’entreprise. Ainsi,

au travers la représentation dans le tableau qui précède, nous pouvons accepter l’idée que ces

deux stratégies sont totalement différentes, et qu’elles ne relèvent finalement que d’éléments

externes à l’activité de l’entreprise, à savoir principalement les évolutions du marché. Plus

précisément, c’est lors de la création d’une entreprise sur un marché déjà existant que

83

l’entrepreneur aura à faire le choix de sa stratégie de développement. Ce n’est que dans cette

situation bien précise que l’entrepreneur peut décider de sa stratégie de départ. Au-delà de cette

situation, le choix de se spécialiser ou de diversifier ses activités est influencé par quatres

principaux éléments :

l’évolution du résultat de l’entreprise ;

l’évolution de son activité centrale et du cycle de vie de ses produits ou services ;

l’évolution du marché et son avenir ;

l’influence des marchés concurrentiels.

C’est suite à ces éléments que la décision se trouve en définitive inévitable à

l’entrepreneur, ou plus précisément qu’opérer pour telle ou telle stratégie pour son entreprise

devient essentielle. Ainsi, selon que le résultat, l’activité, le cycle de vie des produits ou services,

l’évolution du marché et des concurrents se trouvent dans une période positive, en phase de

démarrage ou de croissance soutenue, la spécialisation dans un domaine d’activité est alors une

stratégie que peut adopter un entrepreneur. Cette décision se trouvera légitime à la seule condition

que l’entreprise détienne un certain avantage concurrentiel et que le marché sur lequel cette

dernière s’implante lui permette de l’appliquer.

En outre, c’est dans le cas d’une période de déclin pour les produits ou services, d’une

phase de ralentissement et de perte de vitesse du marché ou encore une difficulté accrue du

résultat de l’entreprise sur un domaine de prédilection que la décision de diversifier ses activités

devient intéressante voire essentielle pour la survie de l’entreprise.

Nous venons de comprendre brièvement comment s’opère la décision pour telle ou telle

stratégie pour une entreprise, suivant son résultat et ses besoins inéluctables de rentabilité dans tel

ou tel domaine, et de quelle manière l’option stratégique de la spécialisation ou de la

diversification est un levier à sa réussite. Toutefois, il est important de souligner le terme de

simple « levier », et de remarquer que, bien entendu, ce n’est pas la seule décision orientant la

réussite, qu’elle n’est pas aussi simple, et qu’elle ne s’expose pas de la même manière à

l’ensemble des entreprises. Cette stratégie est certes un élément central dans la réussite puisqu’il

concerne le choix de l’activité et donc la nature de son développement. C’est incontestablement

la première stratégie à adopter lorsqu’une entreprise se créée, et elle reste un élément inévitable

dans la poursuite de son activité. Mais cette décision dépend d’importants paramètres, qui fait de

ce choix un élément extrêmement varié selon :

84

- que l’entreprise soit de taille plus ou moins grande : en effet, la taille de la structure

autorise plus ou moins celle-ci à investir dans de nouveaux domaines ou à rester

spécialiste dans son domaine central. Nous savons tous que certains grands groupes, pour

ne pas dire tous, détiennent plusieurs entreprises dans différents secteurs proches mais

aussi éloignés, ce qui fait d’eux des investisseurs dans beaucoup de métiers. Plus leur

rentabilité est élevée et plus la possibilité de diversifier ou d’élargir leur activité à des

secteurs en développement leur est offerte. Notre étude restera ciblée sur les petites et

moyennes entreprises, qui nous permet de plus facilement comprendre les rouages et le

fonctionnement de ces stratégies de positionnement sur un marché. Les grands groupes

disposent de possibilité financières tellement élevées que leurs stratégies s’en trouvent

pratiquement exceptionnelles ;

- que le marché soit spécifique : il existe des marchés spécifiques sur des produits ou

services bien distingués (comme par exemple le marché des téléphones portables). Sur ces

marchés, la stratégie de se spécialiser ou de se diversifier se présente comme moins

cruciale ; les éléments importants qui joueront sur la rentabilité d’une entreprise sur l’un

de ces marchés seront son avantage concurrentiel, la maîtrise de ses coûts, son innovation,

sa politique globale d’organisation, etc ;

- que le marché soit large : les marchés qui englobent plusieurs domaines d’activités

(comme le marché de l’événementiel par exemple) laissent une part relativement

importante aux choix de développement par la spécialisation ou la diversification, que ce

soit pour les entreprises nouvellement créées ou anciennement installées sur le marché ;

- les opportunités qui se présentent à l’entreprise : ce troisième élément est particulièrement

important dans l’analyse d’une stratégie d’entreprise. Il est aussi central que les deux

points précédents mais moins structurel et donc moins visible. C’est en effet suivant ses

opportunités que l’entreprise sera également influencée dans sa décision d’orienter ses

activités vers tel ou tel produit ou métier. Ces opportunités peuvent être des rencontres,

des affinités, des innovations ou simplement des envies ou des volontés de changement de

la part de l’entrepreneur.

Ainsi, c’est selon ces plusieurs éléments internes ou externes à l’entreprise que l’option

stratégique adoptée par l’entrepreneur se définira. La spécialisation ou la diversification de

85

l’activité d’une entreprise, bien qu’inévitablement définie à la création de la société, se trouvent

influencées par l’ensemble de ces principes et de ces règles, différents pour chaque marché, pour

chaque entreprise, et particulièrement évolutifs dans le temps.

Chapitre 3 Application de la décision stratégique au marché évolutif de

l’événementiel : analyse et réflexion au travers la société MC Box Events

Section 1 – Rappel de l’évolution du marché de l’événementiel et influences sur les agences

Evolutions du marché

Comme nous l’avons analysé dans la partie précédente, le marché de l’événementiel est

un marché tout de même récent, mais qui, depuis une dizaine d’année, explose littéralement. Pour

preuve, les chiffres évoqués dans l’étude de marché de cette année 2008 en comparaison avec

ceux durant les dix dernières années nous permet d’en vérifier le croissance et l’évolution :

- une augmentation du chiffre d’affaires de + 123% de 1997 à 2008 (passé d’environ 1

milliard à 2,23 milliards d’euros),

- une croissance du chiffre d’affaires qui s’accompagne d’une augmentation du nombre

d’agences selon les critères de l’ANAé : 150 agences estimées en 1998 pour 700 en 2008

(+ 366%, soit multiplié par 4,66) ;

- un nombre de demandes toujours plus croissant et qui s’élargit de plus en plus à des

domaines hors communication des entreprises, adressés au grand public : les

anniversaires, les soirées, les inaugurations, les événements historiques, culturels ou

sportifs, les animations commerciales ou encore les tournées promotionnelles.

- un marché qui se tourne de plus en plus vers l’étranger, avec des demandes croissantes

dans les pays d’Asie, du Moyen-Orient et de l’Europe de l’Est.

Ce sont ces principales évolutions que le marché de l’événementiel suit depuis une

dizaine d’années et de nos jours, et c’est donc dans ce contexte en changement qu’il devient alors

86

intéressant de s’interroger sur les influences que cela peut avoir sur les stratégies des agences qui

composent actuellement ce marché.

La possibilité de positionnement stratégique sur le marché de l’événementiel

Ces évolutions du marché légitiment ainsi des options stratégiques nouvelles pour les

agences événementielles d’aujourd’hui. Ainsi, ces changements influencent-ils réellement de nos

jours les décisions stratégiques des agences, et dans quelles mesures ces évolutions les

influencent-elles ?

C’est en suivant ces interrogations que notre analyse pose comme postulat que

l’élargissement des domaines d’intervention en événementiel offre aux agences actuelles une

possibilité de modification de leurs compétences et d’élargissement de leurs capacités

d’organisation d’événements en tout genre.

Ainsi, comme dans tout marché qui se développe et donc se structure, les grandes

entreprises déjà existantes depuis le commencement du secteur et installées dans une position de

force par rapport aux autres structures plus petites ou naissantes, ont la possibilité soit de garder

leur métier de prédilection (comme par exemple une agence de communication événementielle

dont le métier est l’organisation d’événements de communication interne pour les entreprises, tels

que les séminaires, les conventions ou les opérations de team-building) et de maintenir leurs

avantages concurrentiels et leurs clients fidèles, soit de diversifier leurs activités, leurs

compétences et d’intégrer le marché de l’événement hors communication d’entreprise.

Cette dernière stratégie serait légitime :

dans une anticipation d’un déclin ou d’une baisse de la recherche de la part des clients

majoritaires (entreprises) de prestataires externes spécialisés dans l’organisation

d’événements de communication interne, qui serait vérifié par un retour à l’intégration

d’un service interne au sein même de l’entreprise, principalement dû à une difficulté

financière accrue pour celles-ci et donc à une maîtrise essentielle de ses coûts ;

dans l’émergence d’une communication événementielle aux enjeux de plus en plus

importants et aux volontés d’impact et de retombées de plus en plus grandes ;

87

selon une concurrence accrue sur le marché des agences événementielles qui les

encourage à diversifier leurs activités et intégrer d’autres domaines d’organisation

d’événements ;

ou encore une augmentation et un développement de l’importance des événements

historiques, culturels ou sportifs ou encore des concerts et des spectacles pour le grand-

public, qui apporterait la volonté de créer les divertissements et les événements d’évasion

attendus par l’Hommes dans nos sociétés « post-industrielles ».

De la même manière, les agences nouvellement créées sur ce marché, qui de fait sont de

plus petites agences, sont en situation plus restreinte. En effet, ces dernières ont le même choix

que n’importe quelle entreprise du secteur, mais pas les même possibilités de développement.

Ainsi, leurs stratégies s’orientent entre une spécialisation dans un domaine d’activité ciblé, mais

cette décision implique nécessairement un avantage concurrentiel certain ou une expérience

extrêmement développée dans ce domaine, et entre une diversification sur plusieurs métiers du

secteur implanté, afin de multiplier leurs activités et engendrer une multitude de résultats pour

assurer son développement.

Cette dernière décision est un choix auquel la majorité des agences nouvellement créées

sur ce marché répondent. En effet, obtenir un avantage concurrentiel majeur ou une expérience

renforcée dans un domaine n’est pas une chance offerte à tout entrepreneur qui souhaite

s’implanter sur ce marché de plus en plus dur. Cet avantage est réservé aux agences qui se créées

à partir d’un grand groupe aux résultats déjà élevés ou déjà implantées dans un domaine

particulier (comme par exemple la société d’organisation de réceptions et de soirées partenaires

créée par le célèbre rugbyman Phillipe Seylla il y a quelques années à Paris). De cette manière,

les nouvelles agences événementielles, tel que la société MC Box Events à laquelle notre étude se

réfère, optent plus généralement pour cette stratégie de diversification dans le domaine de

l’organisation d’événements, et deviennent finalement des spécialistes dans la création,

l’organisation et la mise en place d’événements de communication interne pour les entreprises

(séminaires, conventions partenaires, lancement de produits, etc) mais aussi dans la mise en

œuvre de manifestations pour le grand public (spectacles en tout genre) ou encore dans les

événements pour les particuliers (mariages, soirées et réceptions). C’est cette option stratégique,

adoptées par les nouvelles agences événementielles et par les petites et moyennes entreprises déjà

installées sur ce marché, que notre étude tient à analyser.

88

Il est évident que cette décision stratégique ne reste qu’un constat de notre part,

s’appuyant sur les évolutions vérifiées du marché. Nous ne disposons en effet, au jour

d’aujourd’hui, d’aucun chiffres précis concernant les nouvelles agences créées dans ce secteur et

leurs stratégies, domaine en plein développement et en pleine évolution. Notre analyse s’appuie

donc sur un constat visible et une expérience concrète au sein d’une société nouvellement créée :

la société MC Box Events. Il est ainsi intéressant d’en observer la stratégie précise, afin d’en

ressortir les éléments caractéristiques et d’enrichir notre supposition.

Section 2 – Analyse de la décision stratégique des nouvelles agences événementielles : cas de

la société MC Box Events

Son marché pertinent

Le marché de la société MC Box Events se définit selon les 2 éléments caractéristiques

de tout marché, soit une demande et une offre.

- Sa demande

- La société MC Box Events a été créée à Hossegor, en remplacement d’une société déjà

existante mais liquidée. Ainsi, elle est la seule agence de ce type dans cette zone

géographique ( au sein de la ville d’Hossegor et de ses alentours). Cette zone, capitale

européenne de la discipline sportive du surf, bénéficie de l’implantation de l’ensemble des

sociétés des sports de glisse, tels que Quiksilver ou Billabong, les deux plus grosses

entreprises internationales de l’industrie du surf. Ainsi, la société profite tout d’abord de

l’exclusivité des demandes d’organisation de communication interne de ces entreprises

mondialement connues ;

- Aussi, la ville d’Hossegor et ses environs (Capbreton ou Seignosse) sont des lieux privilégiés

pour l’organisation de tout événement de communication par les entreprises autres que les

sociétés des sports de glisse. En effet, ces zones représentent, pendant une grande période de

l’année (de mai à octobre) un lieu d’évasion et de détente, où les célèbres grandes plages

landaises offrent des possibilités incomparables d’organisation d’événements sportifs ou

d’opération de team-building par exemple ;

89

- De plus, cette zone fait partie des lieux privilégiés pour les estivants souhaitant partir en

vacance à l’océan atlantique. De ce fait, la structure bénéficie d’une très large potentialité afin

d’organiser des manifestations pour le grand public. Durant la saison estivale, les touristes

sont extrêmement attentifs à l’organisation de spectacles, de concerts ou de manifestations

culturelles ou sportives. C’est ainsi de cette demande potentielle que l’agence MC Box

Events bénéficie également ;

- Enfin, cette ville et ses voisines accueillent de plus en plus d’habitants fortunés, soucieux de

leur image et aux volontés strictes en terme d’organisation d’événements particuliers, tels que

des réceptions ou des mariages.

- Son offre

- La société sur laquelle notre analyse s’appuie détient une importante offre assez diversifiée

dans le domaine de l’organisation d’événement. Comme rappelé plus haut, la structure a été

créée en remplacement d’une société déjà existante. Ainsi, son responsable, qu’est Stéphane

Marteau, a eu l’occasion de racheter l’ensemble du matériel technique dont disposait

l’entreprise précédente. C’est de cette manière que l’agence détient un large matériel lui

offrant la possibilité d’organiser plusieurs types d’événements : podiums, praticables

réglables, système de sonorisation, système audio, équipement d’éclairage, tentes et matériel

de réception, appareils de stockage et de distribution de boissons, camion de chargement et

entrepôt de stockage.

- Parallèlement à l’actif immobilisé, la société a également bénéficié d’un important carnet

d’adresses et de contacts par le remplacement de l’activité de la société précédente. Celui-ci

se composent aussi bien de nombreuses adresses des sociétés des sports de glisse que

d’entreprises attirées par cette zone géographique que de particuliers aux moyens élevés et

aux volontés spécifiques d’organisation d’événements.

Ainsi, c’est grâce à l’ensemble de ces techniques et de ces moyens matériels que la

société MC Box Events dispose d’une large potentialité d’organisation d’événements. Dans le

cadre de notre analyse, il est désormais perceptible la stratégie que notre société d’étude a choisi

de mettre en place.

90

Sa stratégie de multi-spécialiste

Le choix de l’entrepreneur s’est orienté vers une diversification de son activité dans le

secteur de l’événementiel, ou plutôt dans un élargissement de ses compétences dans ce milieu.

Dans un premier temps, la décision s’est trouvée orientée par l’activité de l’entreprise précédente.

En effet, il est important de souligner que l’associé de M. Marteau, en l’occurrence M. Calaudi,

était le directeur de cette agence « remplacée ». En conséquence, les deux associés ont

légitimement opté pour un positionnement similaire, à savoir une spécialisation dans

l’organisation d’événements de communication interne pour les entreprises des sports de glisse,

dont les sièges européens sont implantée à Hossegor, et qui offre ainsi une demande importante

dans ce secteur. Puis, c’est au regard des besoins inévitables de résultats pour le développement

de la société, rapprochés aux demandes de plus en plus importantes d’organisations de

manifestations durant la période estivale pour les touristes et vacanciers, que s’est orienté la

volonté d’élargir les compétences de la structure aux domaines événementiels adressés au grand

public ( plus précisément l’organisation de concerts, de soirées festives, de réceptions, de

lancement de produit et de manifestations sportives). L’agence événementielle MC Box Events,

qui détient une licence de 2ème catégorie d’entrepreneur de spectacles, s’est ainsi positionnée

comme une agence multi-spécialiste dans ce domaine. Sa stratégie se rapproche donc de la

diversification de ses activités, que l’on peut plus concrètement nommer de généraliste dans le

domaine de l’événementiel.

Section 3 – Réflexion de l’option stratégique au secteur des agences événementielles

Pertinence du choix

Au regard du positionnement stratégique de la société MC Box Events, nous

comprenons plus en détail ce que signifie la volonté de diversifier ses activités dans ce domaine

en forte concurrence, dont les demandes ne manquent pas et évoluent sans cesse. Le choix

d’élargir ses compétences dans ce métier reste formellement une décision propre à la société sur

laquelle notre étude s’est basée, en fonction de son marché pertinent, de son actif propre et de ses

opportunités spécifiques. De ce fait, la décision stratégique pour chacune des agences demeure un

choix propre à chacune d’elle, qui est d’autant plus pertinent que le décideur tiendra compte des

91

éléments évoqués ci-dessus. En résumé, le choix de positionnement de l’activité d’une agence

événementielle dépendra d’éléments concrets, soit :

- de l’accroissement et de l’expansion de cette activité dans le domaine de la

communication interne des entreprises, qui est un secteur de plus en plus demandeur et

exigeant ;

- du développement et de la demande accrue de sérieux, de réglementation et donc de

spécialisation dans le domaine de l’organisation d’événement grand-public tels les

concerts ou les soirées festives ;

- de l’élargissement des demandes dans le domaine privé et dans l’organisation

d’événements propres aux particuliers, selon une demande spécifique et des volontés

distinctives.

Cependant, d’autres éléments sont également à prendre en compte, qui concernent plus

l’agence elle-même et ses possibilités.

Pour cela, il est indispensable de bien connaître ses ressources et de savoir quelles

possibilités de développement ces dernières offrent à l’entreprise. Cette connaissance du capital

financier, humain, et matériel de l’agence est essentielle dans l’élaboration d’une telle stratégie.

De la même manière, l’environnement joue aussi un rôle central, et ne doit pas être

lésiné dans toute décision stratégique. C’est ce facteur qui sera également fondamental dans la

décision de modifier ses activités ou de les maintenir en renforçant ses avantages propres.

Enfin, la notion d’opportunités rencontrées pour chaque entreprise ou entrepreneur du

marché de l’événementiel est le premier élément qui influence considérablement ces décisions

stratégiques et ces choix de positionnement pour les agences événementielles. Ce point, plus

subjectif que les notions énoncées ci-dessus, est à sérieusement prendre en compte dans une

réflexion sur les stratégies à adopter dans ce marché en évolution.

De ce fait, il est pour ainsi dire impossible d’évoquer une stratégie pour tous ou une

vérité commune pour les entreprises de ce secteur, qui restent maîtres de leurs décisions et qui

sont surtout chacune aussi différentes les unes que les autres, en fonction de leur emplacement

géographique, de leurs possibilités de développement, de leurs ressources ou de leurs emplois. Ce

choix doit surtout être réfléchi, pertinent, en connaissance de l’ensemble des éléments évoqués

concernant le marché, ses évolutions et les nouvelles offres et opportunités qui s’offrent à ces

acteurs.

92

Les prévisions du marché à prendre compte

Parallèlement aux différents éléments orientant les décisions stratégiques des agences

que nous avons évoqué, les prévisions du marché sont nécessairement un point majeur à intégrer

dans notre analyse. En effet, nul ne prendrait une décision concernant la stratégie de son

entreprise sans intégrer les évolutions auxquelles son marché est pressenti. En conséquence,

concernant les stratégies des agences événementielles aujourd’hui, le marché de l’événement suit

une évolution qui pourrait offrir de nombreuses opportunités aux agences d’aujourd’hui,

particulièrement les nouvelles agences naissantes. L’augmentation soutenue du chiffre d’affaires

réalisés dans ce domaine (d’après les chiffres de l’étude de l’ANAé) se confirme par

l’augmentation importante du nombre d’agences sur le marché. De même, l’augmentation des

demandes par les clients (entreprises) et des budgets consacrés à cette fonction en est une

justification.

Toutefois, c’est dans la composition du marché et des métiers que les plus intéressantes

évolutions pour notre étude résident. En effet, la tendance irait vers une diminution des métiers au

sein des agences, du fait du remplacement de certaines de ces professions par la technologie. Cela

impliquerait un regroupement de ces métiers. Ainsi, les clés du succès pour l’avenir seraient selon

les agences, la proximité, l’implication et surtout la différenciation, avec par exemple un

important réseau de connaissances. « Une agence ne doit pas croire ni qu’elle est arrivée et a

réussi, et qu’un client soit là pour toujours » Denis Adjedje19.

De plus, en ce qui concerne la spécialisation des agences, celles-ci vont être menées à

devenir des multi-spécialistes dans leurs domaines, en raison d’un besoin d’être toujours en

avance sur les clients. Les métiers proposés en agence, du fait des exigences et de l’augmentation

des réglementations, des normes strictes et des volontés toujours plus pointilleuses, vont devenir

de plus en plus pointus.

Enfin, une concentration amplifiée des agences événementielles indépendantes est

pressentie. En effet, le marché serait condamné à s’épurer, avec moins d’acteurs sur le marché,

non pas lié à la taille des agences, mais en raison d’une concentration mondiale de celles-ci .

L’avantage pour elles sont des économies d’échelles réalisées, mais avec l’inconvénient qui y ait

de moins en moins d’acteurs, car il y aura de moins en moins de marge, le coût unitaire

diminuant et de plus en plus de communication sollicitée. La concentration serait identique pour

19 Président d’AdGENCY Advanced Communication, agence de communication globale.

93

tous les métiers et secteurs des agences de communication, car l’effet de nouveauté ne dure pas,

et il arrive très vite de se faire rattraper. La durée de vie des avancées technologiques est en effet

courte. Ainsi, la spécialisation évoquée précédemment ne constituerait pas une arme contre la

concentration, et la puissance commerciale d’une agence réside dans la capacité à rechercher des

clients. L’élargissement de ses compétences et de ses spécialités dans l’organisation

d’événements serait à ce titre privilégiée.

94

CONCLUSION

Nous venons de saisir, au travers cette étude, les principales caractéristiques du marché

de l’événementiel ainsi que les évolutions vers lesquelles les métiers, les secteurs, les acteurs et

les mentalités de ce domaine s’orientent depuis une dizaine d’années. L’analyse apportée à notre

sujet d’étude nous a conduit à comprendre que ce marché, relativement encore récent, est en plein

développement, et qu’il offre ainsi un éventail de possibilités, de décisions et de stratégies

extrêmement larges pour les sociétés commerciales de ce secteur.

Suite à notre réflexion, nous pouvons définir le marché de l’événementiel comme un

vaste lieu spécifique à la création, au développement, à la mise en place, au contrôle, à l’expertise

ou encore au conseil dans l’organisation d’événements de communication interne et externe, de

manifestations culturelles, historiques, festives ou de spectacles artistiques et sportifs, adressés

aux entreprises, au grand-public ou aux particuliers. L’étude de marché, venue appuyer notre

analyse, nous a permis de nous rendre compte du très grand développement de ce secteur, avec

une croissance, depuis le début de son apparition, extrêmement soutenue et qui grandie encore de

nos jours.

De tout temps, « les Hommes ont eu besoin de se retrouver pour échanger, s’apprécier,

voire faire la fête. Les fêtes sont probablement aussi vieilles que les civilisations ». C’est suite à

l’évolution générale de nos sociétés développées que l’organisation d’événement en tout genre

s’est véritablement structuré, et cela depuis à peine le début des années 1970. A partir de là, c’est

le besoin accru de communication des entreprises qui a réellement lancé la profession. Pour

mieux se faire connaître, pour parvenir à imposer leurs produits ou services, ces dernières ont

commencé à créer leurs propres événements. Afin de réunir avec le maximum d’efficacité les

forces de communication, se sont alors constitués de véritables services internes aux entreprises,

spécifiques à cette fonction de communication par l’événement, que ce soit pour sa

communication interne (employés, salariés, collaborateurs, partenaires, fournisseurs, dirigeants)

ou externe (clients, cibles, grand-public). C’est avec l’apparition des grands groupes américains

et le développement des nouvelles technologies de l’image que les premières agences spécialisées

dans l’organisation d’événements sont apparues au milieu des années 1970. Le marché de

l’événement a ainsi réellement pris son essor au cours des années 1980, et les agences, au

commencement créées par des professionnels du spectacle ou de la communication, se sont

95

multipliées. Nous en décomptions 25 en 1986 sur le territoire français, désormais leur nombre

s’évalue à plus de 1000. Ainsi s’est développé un important marché professionnel, dont les

acteurs mènent en commun un travail de structuration de la profession, et qui ne cesse de croître.

La structuration et surtout le développement de ce nouveau marché offre aujourd’hui

« un boulevard » pour les agences déjà existantes ou naissantes. Être au cœur de l’essor d’un

nouveau domaine, encore très accessible, nous a conduit à nous interroger sur les conditions de

ces évolutions, sur leur importance mais également sur l’influence que celles-ci peuvent avoir sur

les agences et plus particulièrement sur leur stratégie de développement et de positionnement.

Ainsi, notre étude et son analyse ont révélé un secteur encore très majoritairement

tourné vers les entreprises, qui se définit même, dans certain cas, de « marché de la

communication événementielle ». Ce constat est encore très largement vérifié aujourd’hui, avec

une nette augmentation du nombre de contrats et un allongement de leurs budgets affectés. Les

besoins des entreprises, toujours plus importants, sont surtout devenus de plus en plus exigeants,

et l’évolution et le développement des nouvelles techniques et technologies de communication

ont rendu, dans une grande majorité des cas, une nécessité d’externaliser cette fonction aux

sociétés spécialisées dans l’organisation d’événements. De cette manière, les événements

majoritairement mis en place par les agences professionnelles d’événementiel sont et restent de

façon croissante les salons professionnels, les séminaires et conventions d’entreprise, les voyages

incentives et les soirées d’entreprise en tout genre. Ces types d’événements, en pleine explosion

de nos jours, ont réellement été aux prémisses de l’activité du marché de l’événementiel,

justifiant aujourd’hui la présence de sociétés spécialisées dans ces domaines, ne réalisant que

cette catégorie d’événement, à l’image de la société Compagnie Meeting, spécialiste des

séminaires de l’entreprise Total.

Parallèlement à ce constat entièrement visible, notre étude a également permis de

relever un élargissement des domaines d’intervention de l’événementiel à d’autres secteurs

sociaux, à commencer par le grand public. A l’image du « désenchantement du monde » évoqué

par Max Weber, les individus, suivant la reconsidération de leur place au sein de la société, ont,

dans nos sociétés véritablement post-industrielles, un besoin nouveau de rencontres, d’échanges,

de partages, afin de repenser l’individu acteur de tous les milieux sociaux. C’est cette évolution

des besoins des individus qui légitime et explique aujourd’hui l’engouement de plus en plus fort

pour les manifestations culturelles, festives et historiques mises en place. Toujours selon Max

Weber, « la rationalisation » de toutes les activités, qu’elles soient professionnelles ou sociales,

96

accompagné de l’apparition de lois de plus en plus strictes en matière d’assurance, de public, ou

encore de sécurité, et le développement des nouvelles technologies en permanente évolution, tout

cela a créé une organisation de ces événements grand-public beaucoup plus stricte et complexe

aujourd’hui. L’ensemble de ces changements permet de justifier de nos jours de nouvelles

opportunités pour les agences d’événementiel, et il est désormais visible un accroissement du

nombre de sociétés qui se spécialisent dans ce type d’événements qui ne cesse de grandir.

Enfin, c’est dans la sphère privée, et particulièrement chez les particuliers, que le

marché de l’événementiel s’élargit fortement aujourd’hui. Faire appel à des spécialistes de

l’organisation de mariages, d’anniversaires ou même de réceptions privées est de plus en plus

fréquent, et les sommes affectées à ce domaine, au regard des budgets récoltés par quelques

sociétés spécialisées, ne cesse de croître. Les individus, à côté de leurs besoins de quantité,

veulent désormais de la qualité. Cette précision, au même titre que des entreprises, offre aux

agences événementielles une nouvelle demande et un nouveau terrain à explorer.

Nous venons de résumer les différentes catégories d’événements qui sont aujourd’hui en

expansion et en développement. Cela offre ainsi de nouvelles opportunités aux sociétés

spécialisées dans leur organisation. C’est en suivant ce constat que notre étude s’est penchée sur

les éléments pouvant orienter les choix stratégiques des entreprises de ce secteur, et plus

précisément d’analyser et de réfléchir sur les possibilités d’élargissement de leurs compétences et

de leurs métiers à ces autres domaines d’intervention. Nous pouvons à ce titre retenir que trois

principaux éléments restent majeurs dans la décision de rester spécialiste ou de se diversifier et de

suivre l’évolution du marché :

- le niveau d’activité de l’entreprise, ce qui les distingue entre grandes sociétés aux moyens

presque illimités et petites ou moyennes agences récentes ou nouvelles, aux possibilités

financières et donc aux risques et aux enjeux beaucoup plus importants que les

premières ;

- le marché pertinent de l’agence, qui est un des éléments les plus concrets et visibles

concernant une décision stratégique pour toute entreprise ;

- et enfin les opportunités rencontrées, qui restent le seul point abstrait qui diverge pour

chacun et dont on peut très largement s’inspirer en ce qui concerne un choix de

positionnement pour son activité ou son secteur.

97

L’ensemble de cette étude et de ces analyses ont ainsi permis toutes ces constations et

ces réflexions, pour lesquels nous nous sommes intéressés. Le bilan de cette visite au marché de

l’événementiel nous fera retenir qu’aujourd’hui, beaucoup de niveau d’événementiel se sont

développés et grandissent de façon extrêmement rapide. Le marché, encore récent, et malgré des

prévisions assez satisfaisantes, devient de plus en plus concurrentiel et compte un nombre

d’agences toujours plus élevé mais surtout diversifiées. Evénementiel étudiant, de luxe, V.I.P. ou

célébrité, les spécialiste des mariages et anniversaires, l’événementiel sportif, de soirées et

réceptions privées ou encore l’événementiel B-to-B ou les séminaires, foires et salons, tous ces

domaines sont en expansion dans nos sociétés développées. Il va s’en dire que le développement

d’un marché s’accompagne inévitablement de relations et de comportements concurrentiels de

plus en plus « tendus » et difficiles, mais à l’heure actuelle, ce marché est en pleine explosion, et

la création de nouvelles agences, aux dents longues ou à l’ambition toujours plus grande, en

atteste l’attractivité. Par la suite, la volonté de suivre ou non l’évolution du marché et de

diversifier ses offres de produits et services aux différents secteurs en croissance se déterminera

selon les propres possibilités des agences et leur volonté.

Il est cependant certain que ce niveau de choix stratégique reste inévitablement lié aux

origines de chaque agence et de son secteur de prédilection. Il est, pour la plupart des cas, vérifié

que ce sont souvent les sociétés, qui au départ détenaient les compétences en technique, au niveau

artistique ou dans le domaine de la logistique accompagné du relationnel, qui ont créé une agence

spécialiste dans un secteur de l’événementiel précis, et qui peuvent par la suite, diversifier leur

activité. La différenciation entre chacune d’entre elle se fera ainsi dans ses origines, puis dans la

rentabilité des événements mis en place.

Ce dont nous sommes certain, c’est qu’il existe un réel retour au rapport humain,

pouvoir à nouveau toucher et sentir. Ce n’est pas anodin s’il existe maintenant, en France, une

semaine du goût, si des bataillons de cuisiniers investissent les écoles pour apprendre aux enfants

à apprécier les saveurs des fruits et légumes. Ce retour aux sources n’est pas une régression, mais

une « reconquête d’identité ». Le métier de l’événementiel n’est pas un métier, mais une

succession de métiers, ou plutôt une juxtaposition. Pour y parvenir, il est indispensable d’avoir

l’esprit des « maîtres couturier », et de faire du sur-mesure, et non pas d’appliquer une recette

plus ou moins inspirée. Les acteurs se doivent d’être de réels chefs, des « metteurs en scène de

l’émotion », afin d’éveiller les sens de chacun et de gérer cette « hyper-réalité », celle de

l’imaginaire, du rêve du public.

98

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS…………………………………………………………………3

RAPPORT DE STAGE : contexte, objectifs, missions et bilan

Conditions d’obtention du stage….……………………………………………….6

Choix de la structure….……………………………………………………………6

Présentation de la structure……………….……………………………….…..…10

Sa création…………………………………………..……………………...…10

Son activité……………………………………………………………………12

Conditions générales de travail…………………………………………………..13

Environnement matériel…………………………………………………...……..13

Les locaux…………………………………………………………………….13

Le matériel informatique et les logiciels utilisés……………………………..14

Environnement social et relations humaines…………………………………….16

Aspects professionnels…………………………………………………………….16

Missions et tâches précises confiées……………………………………...……17

Buts et objectifs personnels du stage……………………………………………..17

Missions et travaux réalisés………………………………………………...…….18

Bilan du stage et résultats personnels………………………………...…………22

99

MEMOIRE : « L’élargissement des domaines d’intervention en

événementiel : influences sur les stratégies des agences »

CHAPITRE PRELIMINAIRE……………………………………………….………....24

Choix et intérêt du sujet d’étude………………………….…………….…….….24

Définition des termes du sujet d’étude……………………………….………...25

SOMMAIRE………………………………………………………………..………………..27

INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………..29

Problématique……………………………………………………………………….29

Hypothèses de travail………………………………………………………………30

Plan…………………………………………………………………………………….30

PARTIE 1 ETAT DES LIEUX DU SECTEUR DE L’EVENEMENTIEL……………31

Chapitre I Développement et fondements de l’événement…………..…………...31

Section 1 – L’événement dans l’histoire……………………………………………..31

Section 2 – Le développement de l’événement avec l’industrialisation

des sociétés…………………………………………………………………….………….….32

Section 3 – L’importance de l’organisation d’événements dans la remise en cause de la

place de l’Homme dans la société……………………………………………………….…32

Chapitre 2 L’événement : un outil de communication pour les

entreprises…………………………………………………………………………..….….34

Section 1 – Les besoins de communication des entreprises…………………….…..34

La communication interne………………………………………………………….35

- Dans un état d’esprit marketing………………………….…………...…..35

- Dans un état d’esprit managérial…………………………………...…….36

La communication externe…………………………………………………………37

Section 2 - Apparition de la communication événementielle………………….……38

100

Section 3 - Les enjeux et techniques de ce nouvel outil de communication………..39

Les enjeux de la communication événementielle…………………………………..40

- L’exemple du parrainage comme outil de communication…………...….41

- Les objectifs attendus…………………………………………………….42

Notoriété et image………………………………………………….42

Augmentation des ventes…………………………………………..43

Accroissement de la motivation……………………………………43

Les limites et les risques de cette stratégie de communication…………………….44

- L’incompréhension de l’opération……………………………………….44

- L’échec médiatique de l’événement…………………………….………..45

- Le pseudo-parrainage…………………………………………...………..45

- Des retours incertains….……………….……………………..………….46

Chapitre 3 Le développement des agences événementielles…………….……..47

Section 1 – L’externalisation : définition, objectifs et limites pour les entreprises

Définition…………………………………………………………………………...47

Objectifs…………………………………………………………………………….48

Limites et risques………………………………………………………...…………48

Section 2 – L’apparition des agences événementielles…………………………...…49

PARTIE 2 LE MARCHE DE L’EVENEMENT……………………………………..…51

Chapitre 1 Le marché de la communication événementielle……………..……..51

Section 1 - Présentation de la discipline : caractéristiques, enjeux et limites……..51

Section 2 Etude du marché de la communication événementielle en France –

Etude ANAé-Bedouk 2008……………………………………………………...…….56

Présentation de l’étude de marché…………………………………………….……56

- Périmètre de l’étude…………………………………………..…………..57

- Méthodologie de l’étude…………………………………………..……...57

Le marché aujourd’hui………………………………………………….…………..58

- Agences et licences……………………………………………….………58

- Agences et réseaux………………………………………………...……..59

101

- Un marché d’origine très nationale…………………………………...….59

- Des événements organisés en France………………………………….....59

- …et à l’étranger !…………………………………………………………59

- Un marché tourné vers l’entreprise……………………………...……….60

- 77 opérations par an organisées en moyenne par agence………………...60

- Le nombre de participants aux événements : des chiffres variables mais en

hausse……………………………………………………………….…….61

- Les agences et leurs clients………………………………………….……61

- Les critères de choix de l’agence…………………………………………62

Perspectives 2008……………………………………………………………….….63

- Les destinations émergentes………………………………………….…..64

- Les tendances des domaines privilégiés………………………………….65

Bilan de l’étude……………………………………………………………….…….65

Chapitre 2 L’élargissement des domaines d’intervention en

événementiel……………………………………………………………………………….66

Section 1 - Les nouveaux domaines d’intervention de l’événementiel…………...67

Les événements « Grand Public »……………………………………….……….67

- Manifestations culturelles, festivals, concerts et spectacles….…………..67

- Manifestations sportives……………………………………………….…67

Les événements « Privés » ou « pour les Particuliers »………………………….68

- Mariages, anniversaires, grandes occasions……………………………...68

- Réceptions, soirées privées………………………………………….……69

PARTIE 3 L’INFLUENCE DE L’EVOLUTION DU MARCHE DE L’EVENEMENT

SUR LES STRATEGIES DES AGENCES EVENEMENTIELLES…………………...70

Chapitre 1 Le positionnement des agences événementielles sur le

marché………………………………………………………………………………………70

Section 1 – Le positionnement des agences…………………………………….….70

Les différentes catégories des agences événementielles…………………………70

102

- Les agences tutrices de la carte CNC…………………………………….71

- Les entrepreneurs de spectacles…………………………………….…….72

- Les agences de voyages…………………….…………………………….73

Section 2 – Les stratégies de positionnement d’une entreprise……………….….73

La décision de positionnement sur un marché……………………………………73

Chapitre 2 Etude comparative des deux options stratégiques exposées aux

agences événementielles…………………………………………………………….….75

Section 1 – La stratégie de spécialisation…………………………………….…….76

Définition…………………………………………………..………………….….76

Conditions de mise en œuvre…………………………………..…………….…...76

Objectifs et intérêts de la spécialisation………………………………………..…77

Les différents types de spécialisation………………………………………….…77

Spécialisation et cycle de vie du métier……………………………………….….78

Avantages et risques de la spécialisation…………………………..……………..78

Section 2 – la stratégie de diversification……………………………………….….79

Définition……………………………………………….…………………….…..79

Conditions de mise en œuvre…………………………………………….……….79

Objectifs et intérêts de la stratégie de diversification……….……………………79

Les formes de diversification ………………………………………………....…80

Avantages et risques de la diversification …………….…………..……………..80

Section 3 – Confrontation des deux modèles dans la stratégie d’une entreprise……………………………………………………………….…….81

Analyse de chacun des modèles dans la stratégie de l’entreprise……….………..81

Chapitre 3 Application de la décision stratégique au marché évolutif de

l’événementiel : analyse et réflexion au travers la société MC Box Events…….84

Section 1 – Rappel de l’évolution du marché de l’événementiel et

influences sur les agences………………………………………………………..…84

103

Evolutions du marché……………………………………………………….……84

La possibilité de positionnement stratégique sur le marché de l’événementiel…..85

Section 2 – Analyse de la décision stratégique des nouvelles agences événementielles :

cas de la société MC Box Events…………………………………………………...87

- Son marché pertinent……………………………………………………..87

- Sa demande……………………………………………………………….87

- Son offre………………………………………………………………….88

- Sa stratégie de multi-spécialiste…………………………………………..89

Section 3 – Réflexion de l’option stratégique au secteur des agences

événementielles……………………………………………………………...………89

Pertinence du choix ……………………………………………………………...89

Les prévisions du marché à prendre compte……………………………...……...90

CONCLUSION……………………………………………………………………………...93

Table des matières……………………………………………………….97

Liste des abréviations et des sigles……………………………………..103

Bibliographie……………………………………………………………104

Sommaire des annexes………………………………………………….105

Annexes………………………………………………………………....106

104

LISTE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES

Page Ligne Sigle et abréviation Signification

6 23 I.U.P. Institut Universitaire Professionnalisé

7 7 I.M.O.S.Ingénierie et Management des Organisations

Sportives

11 8 E.U.R.L.Entreprise unipersonnelle à responsabilité

limitée

11 9 S.A.S.U. Société par actions simplifiées unipersonnelle

20 8 S.W.O.T.Strengths, Weaknesses, Opportunities, and

Threats

20 12 P.L.V. Publicité sur le Lieu de Vente

32 10 O.S.T. Organisation Scientifique du Travail

40 16 ANAéAssociation Nationale des Agences

Evénementielles

42 3 U.D.A. Union des Annonceurs

49 26 N.T.I.C.Nouvelles Techniques de l’Information et de

Communication

63 20 NSP Ne se Prononcent Pas

71 1,5,19 CNC Centre National Cinématographique

105

77 11 PME Petites et Moyennes Entreprises

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

- Communiquer par l’événement, Etudes ANAé Bedouk 1998 – 2007 – 2008

- Dictionnaire encyclopédique Essentiel, édition Hachette, 1992

- La revue fiduciaire « La création d’entreprise » - Hors Série 2004-1 Mars

2004 - Edition Groupe Revue Fiduciaire

- L’événementiel : une communication sans limites…ou presque, Williams

Perkins, Edition Histoire d’être – 2003

- Les stratégies de spécialisation et de diversification, Détrié et Ramanantsoa,

2001

- Etude de marché des Agences de communication événementielle, Négocia ACI,

janvier 2005, avec la participation de jonathan aflalo

Autres références

- Site Internet Wikipédia / www.wikipédia.fr

- Geronim.free.fr/ecoent/cours/defstrat.htm

- Site Internet de l’U.D.A. / www.uniondesannonceurs.fr

- Agences de voyage, le tourisme de A à Z, site Internet de la Direction du

Tourisme

- Les petits dej’ de la communication, compte rendu pratique du 5 décembre

2006, au café des Reflets

- La diversification : une stratégie d’entreprise, Colloque de l’entrepreneur

gestionnaire ; Et si on gérait autrement, compte rendu du jeudi 23 novembre

2006, Hôtel Universel Best Western, Drummondville

106

- Quelle place occupe la communication événementielle dans la stratégie de

communication ? Contribution de Phillipe Boistel, Maître de conférence à

l’IAE de Rouen et membre du CREGO

SOMMAIRE DES ANNEXES

Annexe n°1 – Statuts de la Société MC Box Events…………………..106 à 109

Annexe n°2 – Dossier de partenariat du

« Trophée des Gentlemen 2008 »…………………………110 à 123

Annexe n°3 – Dossier d’organisation des « First Annual Surfeurope

Readers’ Choice Awards »………………………………………………………..124 à

Retroplanning…………………………………………………….124

Affiche de l’événement…………………………………………125

Publicité magazine………………………………………………126

Bâche de présentation………………………………………….127

107

Annexe n°1 – Statuts de la Société MC Box Events

108

109

Annexe n°2 – Dossier de partenariat du « Trophée des Gentlemen 2008 »

110

112

DOSSIER DE PARTENARIAT

113

MC BOX EVENTSPlace des Landais

40 150 HOSSEGORwww.mcboxevents.com

05.58.43.73.66

MC BOX EVENTS vous propose ce dossier pour vous faire partager l’aventure du Trophée des Gentlemenet vous faire entrer directement dans l’univers somptueux et unique du Beach-Golf…

FICHE TECHNIQUE.

NOM GENERIQUE DE L’EVENEMENT Le Trophée des gentlemen

SURNOM

114

« compétition open de beach-golf »

ANCIENNETE 1ère édition – Unique en France

CONCEPT « Les amateurs et confirmés de golf se retrouvent dans un cadre somptueux pour une compétition unique »

DATES Le dimanche 15 juin

TYPE D’EPREUVE Compétition en scrumble /Parcours de 9 trous sur une distance de 700m linéaires

SITE DE COMPETITION Entre les plages des Estagnots et La Nord d’Hossegor - Landes

COMPETITION Equipes de 2 joueurs Inscription payante de 40 euros par joueur Clubs personnels Balles en gomme fournies

PRESENTATION DE LA COMPETITION ;

Nouveau et dynamique, l ’ événement de BeachGolf présente un champ de jeu absolument uniqueet original .

115

Le concept

Le concept est simple : nous déposons sur le sable descarrés de green artificiel (au départ des trous et aux trousmarqués par un drapeau) afin de créer trois petits parcours de 3trous chacun, d’entre 60 et 150 mètres chacun, sur lequels’affrontent des équipes de 2 joueurs. Les différents trous sontconstitués de concours d’approche et de précision, ce quireprésenteront les principaux obstacles du parcours.

Public visé

La compétition est amateur, et ouverte à tous. Toutefois, elle seraproposée en priorité aux professionnels de la région: -Comités d’entreprises,-Clubs sportifs,-Associations.

LocalisationA 40 km de Biarritz (Sud Ouest de la France)

AccèsPar avion : Aéroport Biarritz – Anglet – Bayonne 05 59 43 83 83Par train : Gare de Biarritz – 0559 50 83 08 En voiture : A63 Bordeaux–St Sébastien. Sortie n°8 Capbreton/Hossegor/Labenne – Péage de Bénesse-Maremne

Notre société MC Box Events, située à Hossegor, Place des Landais, est spécialisée dans la création, laréalisation et la logistique de petits et grands événements sportifs et musicaux dans les départements desLandes et des Pyrénées-Atlantiques, mais aussi en France, dans plusieurs grandes villes. Nos projets vont dupetit concert organisé dans des lieux intimistes aux grands regroupements sportifs destinés au grand public et àl’ensemble des sociétés de l’industrie du surf.

C’est dans cette dernière catégorie d’événementque notre projet de compétition de golf sur la plage s’estinstaurée. Ce type de compétition, jusqu’alors jamaisréalisée en France et dans nos pays européens voisins, aété poussé par notre volonté de créer des événementsnouveaux.

Apporter aux sociétés et au plus grand nombre des regroupements sportifs et musicaux originaux, dans lesquels les participants mais aussi le public s’investissent, découvrent et partagent un vrai bon moment, est la ligne optimale que s’engage à suivre MC Box Events.

116

DESCRIPTIF DE LA COMPETITION ;

Particularités et points techniques

Le règlement, spécifiquement créé pour l'événement, est une récolte des règles essentielles du golf, adaptées à ce nouveau terrain de jeu qu’est le sable.

Matériel :

- Balle : gomme douce, inoffensive, de 7 à 8 cm de diamètre;

- Club : WedgeSend 70/80cm;

- Zone de départ et drapeau d’arrivée : tapis de green synthétique de 1,50 x 1,50m.

117

Parcours :

- Longueur de 700m linéraires;- Parcours de 9 trous, constitués de trois partiesde 3 trous chacune. Les joueurs effectuent 1 aller leur faisant effectuer 9 trous ;- 3 des 9 trous sont représentés par des concours de précision, marqués par des zones à atteindre.

Programme :8h00 : Plage des Culs Nuls : Début des inscriptions et premiers départs.

Chaque équipe part 3 minutes après l’équipe précédente. C’est la balle la mieux placée des deux qui marque le départ de l’équipe.

[Au départ, un practice et un concours d’approche, accompagnés d’un petit déjeuner sous les tentes, seront installés et proposés pour l’attente des participants.]

13h30 : Arrivée : La gravière Un village exposition réservé à nos partenaires sera installé à cet endroit.

118

..PARTICULARITES DE L’EVENEMENT ;

Caractéristiques

1 - Compétition unique en France et jamais réalisée en Europe

2 - Compétition amateur et ouverte à tous

3 - Accès du grand public à une pratique généralement réservée à une certaine élite

4 - Découverte d’un nouveau terrain de jeu qu’est le sable

5 - Parcours sur un site remarquable et exceptionnel

6 - Information et sensibilisation sur la pollution et la dégradation de nos plages avec un village Surfrider Foundation à l’arrivée

7 - Répercussions de l’attractivité de l’événement dans les commerceset sur l’hébergement ce week-end du 14 et 15 juin

8 - Impact médiatique certain de par l’originalité et la communicationmise en place

9 - Notoriété relayée par les plus importants médias locaux et nationaux

10 - Evénement à avenir certain et reproduction assurée tous les ans

11 - Seule et intéressante animation de la commune sur la plage au moisde juin.

119

Superficie du site

1 - Parcours de 700m linéaires

2 - Site étendu sur les trois principales plages entre Seignosse et Hossegor3 - Village exposition pour nos partenaires à l’arrivée au niveau de la plage de la Gravière d’Hossegor

..CE QU’ON OFFRE . . .:

« de la publicité pour, pendant et après l’événement »

Publicité pour et pendant l’événement

Nous offrons à notre partenaire une place stratégique et Privilégiée dans notre communication développée avant et durant l’événement :

120

Publicité après l’événement

Au delà de la manifestation pure, nous apportons à notre partenaire un espace et un service de communication personnalisé :

Visuel de la marque sur le site de notre société www.mcboxevents.com,

Distribution et consommation des produits partenaires lors de ces événements,

Possibilité de participation et de visibilité sur les événements organisés durant toute la saison estivale (concerts aux Bourdaines, à Seignosse, compétition de snowboard à la Centrale au milieu du mois de juillet, le « Chauffard Trophy » en septembre…),

Communication globale associée à celle de notre entreprise et mise en contact permanente avec notre important carnet d’adresse.

Visuel de la marque sur les affiches et flyers de la compétition et assimilation du nom du partenaire au nom de l’événement (selon le type de partenariat),

Possibilité de décoration du site et du ou des trous aux couleurs du partenaire,

Mise en place de banderoles, bannières, PLV, de la marque au sein du site,

Hôtesses d’accueil et serveuses aux couleurs et tenues de la marque,

Distribution et consommation des produits tout au long de la compétition,

Forte communication de la marque partenaire le jour J au sein du village à l’arrivée.

.PLAN MEDIA 2008.

Pa r r a i n a ge d e l ’ é v é n e m e n t p a r 2

personnalités :

Oliver Roumat, ancien capitaine du XV de France, Samuel Lebihan, acteur et producteur français.

Participation de Surfrider Foundation EuropeSensibilisation et information au public des dangers de la dégradation de nos plages et éclaircissement d’un comportement respecteuxet citoyen la préservation de l’environnement.

Presse spécialiséeFairways : Article + Visuel dans les news du magazine le plus spécialiste de la culture golf

Beachbrother :Description + Visuel de l’événement dans les news du magazine

Presse Quotidienne RégionaleSud Ouest : Article + Visuel de l’événementCultzine / Wazup

121

RadioEventuel Partenariat VirginRadio et RFM (en cours)

TV Régionale et NationaleFrance Télévision / France 3 Sud / France 3 Aquitaine / TV Pi / Alegria

Affichage et FlyeringDiffusion du flyer et de l’affiche 2 semaines avant l’événement / et pendant le week-end du 14 et 15 août

PARTENAIRES ET PARRAINS OFFICIELS

o Parrains officiels de la compétition :

Olivier Roumat, ancien capitaine du XV de France Samuel Lebihan, acteur et producteur français

o Pull In Underwear

o Nori 21

o Shark energy drink

o Foster’s

o Hossegor Immobilier

o Kokobelligolf

122

o Swing In

3TYPES DE PARTENARIATS

1er : PACK « DRIVER »

Major sponsor de la compétition, avec intégration au nom générique : exemple : “Sponsor” Expression Session.

ACTIONS DE COMMUNICATION

- Un trou au nom du partenaire et aux couleurs du sponsor,- Logo sur le visuel officiel : au-dessus du bandeau des partenaires de l’affiche 40x60 cm. Celui-ci sera décliné avec une superficie homothétique sur tous les supports de communication (couverture du dossier de presse, du programme, invitations, pass, annonce presse du plan média, et d’une façon générale à chaque utilisation du visuel officiel),- Mention partenaire officiel du Trophée des Gentlemen – 1ère édition,- Logo sur notre site Internet dans la rubrique « Partenaires »,- Création et envoi d’un communiqué de presse HTML annonçant le sponsoring de l’épreuve sportive, avec rédactionnel du Sponsor,

ACTIONS COMMERCIALES ET RELATIONS PUBLIQUES

- Droit d'échantillonnage et de distribution de prospectus dans le village et la plage du Trophée des Gentlemen,

OPPORTUNITÉS OFFERTES

- Trou réservé au nom, à l’esprit et aux couleurs du partenaire,- Présence de PLV dans la partie privée et officielle de la compétition,- Rédactionnel sur l’animation dans les communiqués de presse, le dossier de presse, le programme officiel,- 5 affiches 120x176 cm,- 15 affiches 40x60 cm,

123

- 1000 flyers.BUDGET (TTC):5 000,00 euros

+ dotation pour l’animation et les participants2ème : PACK « Fer 7 »

Sponsor de la compétition, avec association du nom dans nos partenaires officiels.

ACTIONS DE COMMUNICATION

- Un trou au nom du partenaire et aux couleurs du sponsor,- Logo sur le visuel officiel du « Trophée des Gentlemen – 1ère édition »,- Logo sur les flyers officiels de la compétition (1 000 exemplaires) et sur l’affiche de l’événement,- Logo sur notre site Internet dans la rubrique « Partenaires »,

- Mise en place de PLV (oriflammes, banderoles et aquilux) sur le site du « Trophée des Gentlemen »,

- Création et envoi d’un communiqué de presse HTML annonçant le sponsoring de l’épreuve sportive, avec rédactionnel du Sponsor,

ACTIONS COMMERCIALES ET RELATIONS PUBLIQUES

- Droit d'échantillonnage et de distribution de prospectus dans le village et la plage du « Trophée des Gentlemen »,

OPPORTUNITÉS OFFERTES

- Présence de PLV dans la partie privée et officielle de la compétition,- Possibilité d’opérations de cross-marketing avec les partenaires du Trophée des Gentlemen,- 5 affiches 120x176 cm,- 15 affiches 40x60 cm,- 1000 flyers.

124

BUDGET (TTC) :1 000,00 euros

+ dotation pour le staff et l’équipe organisatrice

3ème : PACK « Sand-wedge »

ACTIONS DE COMMUNICATION

- Logo sur le visuel officiel de la compétition,- Logo sur les flyers officiels de la compétition (1 000 exemplaires) et sur l’affiche de l’événement,

- Mention “Partenaire” de la compétition,

- Mise en place de PLV sur le site et aux alentours.

ACTIONS COMMERCIALES ET RELATIONS PUBLIQUES

- Droit d'échantillonnage et de distribution de prospectus dans le village et la plage du « Trophée des Gentlemen »,

OPPORTUNITÉS OFFERTES

- Présence de PLV dans la partie privée et officielle du « Trophée des Gentlemen – 1ère édition »,- 5 affiches 120x176 cm,- 15 affiches 40x60 cm,- 1000 flyers.

125

BUDGET :Financement d’un certain type d’installations

Dotations de produits pour l’événement

126

Contact :

Appart 109 Place des Landais40150 HOSSEGOR

05 58 43 73 66Marteau Stéphane

stephane@mcboxevents.com06 72 74 19 47

Quetu Alexandre alex@mcboxevents.com 06 23 46 28 85

Zahra Mathieuzahramathieu@hotmail.com

06 80 37 83 33

127

Annexe n°3 – Dossier d’organisation des « First Annual Surfeurope Readers’

Choice Awards »

Retro planning – Logiciel Gantt Project

Affiche de l’événement

129

Publicité magazine

130

Bâche de présentation

131