Performance deshauts dirigeants

Guillaume LeclercDavid MénardGeneviève Tougas

Chute des marchés

Questionnements sur les causes

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Remise en question de la rémunération des PDG

?

Évaluation des PDG• Quel % des entreprises

évaluent leur PDG formellement?

Évaluation des PDG

69%

PDG

Investisseurs

CA

Hauts dirigeants

Plan• Les PDG doivent-ils être évalués au même titre que les employés?•Quels sont les enjeux liés à cette évaluation?•Quelles sont les meilleures pratiques?

Doivent-ils être évalués?Oui, mais pas au même titre

Pourquoi?• Description de poste et attentes

vagues et subjectives (Murphy et Cleveland, 1995)

• Souvent un acteur clé du CA (Burchman et Schneier, 1989)

• Évaluation plus complexe• Processus variant d’une entreprise à

l’autre (Silva et Tosi, 2004)

• Plus politique (Gioia et Longenecker, 1994)

Enjeux

Compensation•Compensation annuelle moyenne du PDG: 3 138 000$ (Fosberg, 1990)

•Déterminée par le CA (Silva & Tosi, 2004)

•Comparaison avec d'autres CEO (Silva & Tosi, 2004)

•Dualité: 1 746 000$ de plus sur 2 ans (Fosberg, 1990)

Rôle du PDG• L’importance des

décisions du PDG• Attentes et descriptions

vagues• Objectifs du processus (Gioia et Longenecker, 1994; Murphy et

Cleveland, 1995)

Dualité des rôlesPDG et président du CA• >80% des compagnies publiques

américaines(Allan and Widman, 2000)

• Actuel ou ancien PDG des grosses compagnies publiques américaines: 97%

• Pression des pairs pour cumuler les 2 rôles (Conger, Finegold & Lawler, 1998a)

• Indépendance du CA pour exercer une surveillance efficace du PDG

Dualité des rôlesSi dualité, pour rééquilibrer le pouvoir:• Nommer un membre principal, qui représente les

autres membres externes• Planifier des rencontres régulières entre

membres externes, pour discuter de sujets concernant les haut dirigeants

• Instaurer un processus formel d'évaluation de la performance du PDG, où sa compensation dépend en partie de l'atteinte de cibles convenus par le CA

Liens étroits entre PDG et CA• Investissements et

confiance du CA (Van Hook, 2010)

• PDG sélectionne quelques fois le CA

Compétences et capacités du CA1) Quant au processus (Newman et al.,

2001)

2) Quant à la connaissance du poste à évaluer (Newman et al., 2001)

3) Par rapport à la possibilité d’évaluation de certains critères (Conger et al., 1998)

Anonymat des évaluateursPlus d’influence du CEO, moins de chances d'évaluations anonymes (Silva & Tosi, 2004)

Mesures du pouvoir: • Années d'occupation du poste• Dualité des rôles• Contrôle des rencontres de CAAugmente les chances d'avoir de meilleures

cotes d'évaluation

Effets hors du contrôle du PDG• Contraintes situationnelles

(Kane, 1996)

–Temps–Budget

• Forces économiques (Newman, Robinson and Tyler, 2001)

Moins de feedback au sommet« The chances of a quality PA

decreases as the executives’ responsibilities increase » (Newman et al., 2001)

« The firing of the CEO should never be a surprise » (Tyler et Biggs, 2001)

Pressions des investisseurs• L’impact de Buffett sur

Coca-Cola et Kraft (Schroeder, 2010)

• La situation de Toyota (Ohnsman, Green et Inoue, 2010)

Efficacité du CA grâce à l’évaluation

Gouvernance, en généralDéterminer la stratégie à long-termeGérer pendant une crisePlanifier la relèveAnticiper les menacesBalancer les intérêts de tousSuperviser l’implémentation de la

stratégie

Du PDG Du CA

Meilleures pratiques

Thornton (1968)Knowledge

Outgoingness

Drive

Judgment

ResponsibilitySelf-

Control

Communication-written Communication-

group

Communication-Individual

Decisiveness

Adaptability

Imagination

Speed

Accuracy

Analysis

Perception

Productivity

PlanningUnderstanding

Compatibility

Sensitivity

Develops

Control

Direction

Delegation

Organization

Tempo

4 étapes de Conger0) Définir des objectifs à court et

long terme1) Établir des cibles d’évaluation2) Suivi de la performance en

cours d’année3) Évaluer la performance en fin

d’année

Engagement et participationDu PDG et du CA• Engagement dans le processus

d’évaluation (légitime aux yeux du PDG et du C.A.) (Newman et al, 2001)

• Participation à l’élaboration du processus (Seymour J. et SCHNEIER, 1989)

– Fixation des objectifs annuels et des critères d’évaluation

– Évaluation du PDG

Multiplication des sources• Permet une évaluation plus fidèle

et valide– C.A. n’est pas en position d’évaluer tous les

critères (Tyler et Biggs, 2010)

• Autres sources possibles:– Subalternes : directeurs exécutifs et

employés de niveau inférieur (Burchman et Schneier, 1989)

– Externes : clients, fournisseurs

Objectifs• En lien avec la stratégie

(Conger et al., 1998)

• À court terme, mais aussi à long terme (Hansen et al., 2010)

• Établir des standards (Conger et al., 1998)

Auto-évaluation du PDGEn lien avec la participation:• Le processus commence souvent par

une auto-évaluation du PDG (Van Hook, 2010)

• Posibilité de transmettre sa propre rétroaction au C.A. par rapport au processus et à l’évaluation reçue

• Autant à l’oral qu’à l’écrit (Tyler et Briggs, 2001)

Orientation développement• Pour limiter l’approche

performance (Atwater, Brett et Charles, 2007)

• (Burchman et Schneier, 1989)

Questionnaire d’évaluation2 grands domaines pour évaluer le PDG (Martell et Carroll, 1995 ; Burchman et Schneier, 1989)

1. La performance organisationnelle dans sa globalité (critères objectifs)

2. La performance du PDG en tant que leader et gestionnaire (critères subjectifs)

Questionnaire d’évaluationObjectifs• Objectif

budgétaires• Délais

importants• Standards de

qualité

Subjectifs• Développement

des subordonnées

• Coopération avec les autres

• Croissance personnelle

Questionnaire d’évaluationAvoir des questions ouvertes et ferméesFermées: • Avec échelle de mesure• Permet aisément des comparaisons

(quant.)Ouvertes• Permet de considérer d’autres facteurs• Permet de justifier les évaluations

(Conger et Lawler, 1998)

Tierce personne• Pour colliger et rendre anonyme les

commentaires qualitatifs du C.A. (Muschewske, 1995)

• Pour gérer le processus et accompagner le président lors de la rencontre annuelle d’évaluation (Muschewske, 1995)

• Agir à titre de coach auprès du PDG

Suivi en cours de route• Feedback formalisé (Van Hook, 2010)

- Minimum deux fois par année (Burchman et Schneier, 1989)

- Rencontre individuelle avec le président du C.A.

- Suivi de la performance et correction de comportements, au besoin

Utiliser les résultats• Lien le plus fort entre les

pratiques RH exécutive et la performance (Martell et Carroll, 1995)

• Importance des critères subjectifs (Martell et Carroll, 1995)

• Plan de développement du CEO (Tyler et Biggs, 2001)

Réévaluation du processus• Muschewske (1995)

Faire du « sur mesure »• Les besoins de chaque

dirigeant sont différents et il vaut mieux répondre à ces besoins si on veut faire une évaluation utile (Vickers et Kaser, 2006)

Résumé• Oui, il faut évaluer, mais pas

de la même manière• Les enjeux à considérer sont

très nombreux• Les meilleures pratiques

doivent être considérées individuellement

Rôle des RH• À travers la littérature, les

RH ne semblent pas avoir de rôle formel dans le processus d’évaluation de la performance des PDG et hauts dirigeants. Qu’en pensez-vous?

Constat“Seuls les résultats devraient être considérés dans l’évaluation” Directrice, Communication et mise en marché, Desjardins

Actions extra-organisationelles• Devraient-elles être

considérées dans l’évaluation de la performance des hauts dirigeants qui sont souvent

les représentants publics de la compagnie?

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