LE CARNET DE

VOYAGE NUMÉRIQUE

Learning Expedition

Photos souvenirs

AFOPE

Tableau de bord9h00J’arrive sur place au sein des locaux de l’AGIRC-ARCCO qui accueille cette convention2016 de l’AFOPE, où on me remet un bracelet de couleur me permettant de faireconnaissance avec les membres de mon équipe, compagnons d’un jour qui me suivrontdans cette expédition apprenante. Après un petit café, je me rends en plénière pourl’ouverture de cette journée.

Un exercice d’échauffement m’est proposé parAntoine, le G.O du jour, histoire de me dégourdirles membres…et les neurones ! Vient ensuiteSophie Alicot, présidente de l’AFOPE, qui nousprésente le concept de cette learning expedition: comme l'AFOPE, son objet est l’échange debonnes pratiques et d’expérience entre pairs. Et,j’en suis sûr, ce temps de respiration m’offrira denombreux moments de partage et d’inspiration.

Bienvenue aux explorateurs !Conduire le changement dans les organisations est

une affaire d'hommes et de femmes. En voici certains que j'ai purencontrer lors de mon voyage...

Sylvie, 44 ans"J’espère de cette expédition un enrichissement de mes bonnespratiques. Je souhaite découvrir de nouvelles expériences, desnouveaux outils et surtout avoir la possibilité de les utiliser et de lesreproduire au sein de mon organisation. Pour contribuer à ceséchanges, j’apporterai toutes mes bonnes pratiques managériales."

Philippe, 52 ans"Pour moi, un voyage doit être fait d’échanges avec des personnes,de découvertes mais doit surtout me permettre de confronter mes

idées avec d'autres. J’apporterai toutes mes expériences,notamment autour de l’appropriation par les équipes projets de nos

solutions digitales."

Georges, 60 ans« Travaillant au sein d’une organisation qui développe depuis deuxans des outils digitaux, je suis à la recherche de toute bonne idée

qui permettra aux collaborateurs de mieux s’approprier cesnouveaux outils. A titre personnel, les travailleurs sont souvent des

afficionados du digital, mais à titre professionnel, ils perçoiventsouvent ces outils comme une complexité supplémentaire. Ce queje pense apporter à cette journée ? Ma curiosité et mes questions

qui, je l’espère, alimenteront nos débats. »

Isabelle, 52 ans « Responsable de la culture de l’innovation dans une banqued’investissement, je suis venue chercher des bonnes pratiques sur unsujet qui m’intéresse particulièrement, le télétravail. J’exerce mesfonctions, comme mes équipes, en télétravail partiel depuis plusieursmois maintenant, et nous rencontrons certaines problématiques :maintien du lien entre les travailleurs malgré l’éloignement,réorganisation du travail, soucis techniques (dans l’organisation deréunions par exemple), management et implication des travailleurs,etc. Je pense que mon retour d’expérience sera utile à d’autresparticipants. »

Le digital et le métier d’organisateur

11h00 Après un interlude de François-Xavier Selleret, qui souhaite remettre les usagers del’AGIRC-ARCCO au cœur de l’innovation, Richard Collin nous invite à une conversationautour de l’impact du digital sur le métier d’organisateur, dont voici des moments choisis.

« Plus de digital, plus d’humain ! »Comment être les acteurs d’un monde qui s’inventeen permanence, et qu’on ne comprend pas toujours ?Face aux transformations à l’œuvre, nous devonsconstruire ensemble cet avenir incertain et se mettreen capacité d’agir. Là est le défi qui nous est donné,et qui est passionnant, car il place l’humain au centredes préoccupations.

« Les organisateurs sont des urbanistes du changement »

Ce qui empêche les organisations d’avancer dans le digital et la conduite duchangement ? Les raisons sont nombreuses, mais on trouve au premier rang la rigiditédes processus. Pour optimiser son « potentiel de situation (talents, marchés, etc.) », uneentreprise doit mettre à jour ses modèles de mesure de la performance. Devenueobsessionnelle, la mesure de la performance peut en effet tuer l’efficacité. En outre,courage et confiance doivent être les maîtres mots du changement, et les deux moteursd’un responsable de l’organisation. Ces deux éléments sont nécessaires pour faire ensorte que tous les collaborateurs deviennent des leaders, c’est à dire des faiseurs deconnexions. Il faut remettre de la conversation dans nos processus!

Quelques pratiques du changementConduire le changement nécessite d'être bien entouré. J'assiste à

l'atelier "bonnes pratiques" dans l'espoir de retirer de nombreuses idées à mettreen place dans mon organisation. J'y découvre d'abord les origines de la

conduite du changement et j'échange avec d'autres explorateurs nos bonnesidées sur le sujet.

Pourquoi les entreprises se digitalisent ?

La transformation digitale desorganisations est née de 4 déclencheurstechnologiques : les réseaux sociaux, leBig Data, le cloud et la mobilité. Cesdéclencheurs créent de nouvellesopportunités et changent nos attentes.Nomadisme, e-réputation, flexibilité,communauté de clients font partie denotre vocabulaire.

Les chantiers cruciaux sont internes !

Pour mes clients externes, le chantier du digital ne concerne que le portail

d'accès à mes services 24/7. En vérité, je pense que le chantier le plus

important est celui de la digitalisation interne des organisations. Les besoins sont

ici multiples : revoir les fonctionnements en silos, éviter les ruptures dans les

processus, améliorer la gestion des données comme élément stratégique,

inventer des modes de travail collaboratifs. Face à cela, de nombreux projets

peuvent être menés sur des chantiers différents.

Des idées de changementJe profite de l'atelier d'échanges de bonnes pratiques pourobtenir des idées judicieuses à mettre en place dans mon

organisation pour mener le changement.

Nouvelles méthodes collaboratives

Les premiers échanges concernent lesnouvelles méthodes collaboratives. Nousparlons d'ateliers de formation éphémèresdurant la pause-déjeuner , en présentiel ouen dématérialisé, à un programme "vis mavie" entre les employés de sites deproduction et ceux des directions régionales.Un autre exemple retient mon attention :mettre en place des stand-up meetingshebdomadaires pour remonter les problèmesliés au développement d'un produit, et lesrégler de façon hyper-réactive.

Innovation produits

Pour ce qui est des innovations produits,

on me fait part d'idées comme les réseaux

sociaux d'entreprises. Bien qu'il s'agisse de

formidables outils de collaboration, ils ne

peuvent être adoptés que s'ils sont

développés par des membres internes de

l'organisation. Leur construction doit être le

fruit d'un travail collaboratif. Ainsi, les

employés s'approprient et adoptent leur

création. Je note que dans la durée, les

RSE cassent les fonctionnements en

silos. Je confronte ce retour d'expérience

avec l'utilisation des MOOC comme outil

performant d'auto-formation.

Les conditions du succèsCo-construire & co-développer Il ne faut pas se réduire à un chantier consultatif des employés, mais lesintégrer à la réflexion et les rendre acteurs du déploiement de la conduite duchangement. Ainsi, je ne fais pas "subir" le changement, et mes employés sontdes ambassadeurs de notre changement

Ouvrir le champ des possibles, bousculer les tabous...On se souvient par exemple de l'arrivée d'une jeune femme en jogging à laBanque de France pour revoir les processus. Impression garantie !

Introduire officiellement le changement et les attentes de la directionTout le monde doit être au courant !

Inscrire la démarche de digitalisation à petit pasOn ne peut pas bousculer le changement, il ne faut pas sauter les étapes etlaisser le temps à tous de s'approprier peu à peu les nouvelles pratiquesdigitales.

Mettre en place un cadre de travail qui facilite la créativitéRien de tel que des nouveaux locaux ou tout du moins un espace attitré àl'équipe du changement qui promeut l'échange et la collaboration.

Mon kit du changementA la rencontre de Jérôme Wargnier :

La formation à l’ère du digitalJérôme Wargnier se présente comme un « architecte en dispositifs de formation ». Fin observateurde la formation professionnelle, il en décrypte pour nous les évolutions récentes. Avec un focus surle rôle que peut y jouer le digital, parfois à tort, et parfois fort heureusement, à raison. Ouf !

Comment on se formait, avant ?Sous l’effet de l’évolution des sciences cognitives, des contraintes économiques et réglementairespesant sur les entreprises, et de l’apparition du digital, les modes de formation ont énormémentévolué au cours des 20 dernières années. Le modèle classique de l’invitation/séminaire/plan dedéveloppement personnel, encore en place dans certaines organisations, est néanmoins mis à maldepuis les années 2000 et l’apparition d’Internet. Qui suscite tout d’abord un fantasme, celui quenous ne serions plus qu’à un clic de la connaissance. Alors que le changement, par définition,demande du temps, de la personnalisation, de l’accompagnement…et n’est pas à confondre avecl’information, ce qu’offre en effet Internet, à profusion et donc à déraison.

En 2003, c’est l’approche « blended » qui apparaît sur nos radars, avec les premières formationsmixtes, mêlant présenciel et distanciel. Jusqu’à des parcours 100% distanciels à la fin des années2000, et dans la même mouvance les Massive Online Open Courses (MOOC) et autres SmallPrivate Online Courses (SPOC). Après ces années de mûrissement de l’ingénierie de formationconfrontées aux innovations digitales, la multimodalité est désormais la règle, et consiste à mêler,dans l’idéal : des dispositifs de collaboration ; l’animation d’une communauté, un assessment desconnaissances et des pratiques, une forte implication des managers ; une reconnaissance dessavoirs acquis en fin de formation, etc.

Le digital, un outil de formation parmi d’autres

L’apprentissage est un cycle qui passe par plusieursétapes nécessaires : Mobiliser (susciter un besoin deformation chez le stagiaire, en montrant en quoi laformation répond à une problématique personnelle),Apprendre (étape où le digital peut être trèsimpactant, car ouvrant la possibilité d’unepersonnalisation forte), s’entraîner (contextualiser laconnaissance) ; mettre en pratique (avec unegratification rapide de la formation dans l’exerciceprofessionnel de la personne). Les outils digitaux nesont donc pas solutions miracles, mais peuventfortement contribuer à l’optimisation de l’impactd’une formation, si employés à bon escient.

Un atelier de cette learning expedition était animé par Hervé Bébin,sur le sujet des usages collaboratifs, qu’il qualifie lui-même de « sujetvaste ». Aujourd’hui, toutes les suites bureautiques proposent desoutils collaboratifs (Office 365, G-suite, etc.) et des applicationsspécifiques apparaissent tous les jours. Pas facile d’y voir clair danstout cela, même pour les professionnels du secteur. Pour HervéBébin, mieux vaut commencer par identifier un usage, et dans unsecond temps réfléchir sur la façon de l’outiller de façon adaptée.

Sélectionner un usage à outiller

C’est la phase 1 de la réflexion, qui doit être réalisée en évaluant,pour chaque usage identifié, leur intérêt et leur faisabilité. Du côtédes intérêts : l’intérêt stratégique, l’efficacité interne, l’image externe,la cohésion interne, la réduction des coûts, etc. Et du côté de lafaisabilité : le coût, la complexité, les délais, les risques de mise enplace, etc. De cette première phase d’analyse doit ressortir unesélection naturelle des usages à équiper de solutions collaboratives :mieux vaut commencer par l’usage le plus intéressant et avec la plusgrande faisabilité.

A la rencontre d'Hervé Bébin :Les usages collaboratifs

Quelle réponse pour quel usage ?

Invitant mes co-explorateurs et moi-même à lister un usage à développer,nous analysons en atelier les solutions,basées ou non sur des outilscollaboratifs à mettre en œuvre. « Comment rendre les managerscontributeurs d’un outil collaboratif ? »La réponse n’est pas toujours un outil,et ici comme dans d’autres cas, c’estavant tout une clarification en amontdes rôles de chacun qui peut faire ladifférence. Ainsi qu’une série d’astucesà mettre en œuvre : simplifier l’accèsaux documents mis en partage, enrevenir au canal « mail » pourrelancer les contributeurs, etc. Autreoutil pertinent selon Hervé Bébin :Smartsheet, qui permet de gérer desconversations sur des tâches précisesindiquées dans une feuille de calcul,pour gérer l’avancement d’un projet.

« Comment organiser une classification des fichiers àla fois intelligente et durable ? »

Pour Hervé Bébin, la gestion de documents de leurnature et de leur confidentialité. S’il ne croit pas auxsystèmes de tags, il pense que l’important est de semettre d’accord sur l’arborescence interne declassification, tout d’abord. Ce n’est que dans unsecond temps, quand le document doit servir à unprocess particulier, qu’il faut s’interroger sur sadiffusion. « Comment détecter des adhérences entredes projets différents, en vue d’une mutualisation desexpériences ? » C’est ici au moment du cadrage duprojet que tout se joue, et qu’il faut respecter uneétape nécessaire d’identification des intersections avecd’autres projets. « Comment mettre en commun leretour d’expériences sur des projets ? » Un outil degestion de projets peut ici suffire, mais en vue d’unediffusion plus large d’un retour d’expériences, c’est unelogique de communication qu’il faut adapter, ensélectionnant une forme et un canal pertinent (prezi,publication, etc.).

A la rencontre de François-Xavier Duperret :Outiller les meneurs du changement

Mon voyage se poursuit par ma rencontre deFrançois-Xavier Duperret. Professeur à l’ESSEC,fondateur dirigeant du cabinet de changemanagement Koben pendant 2 ans et directeurd’Eurogroup, François-Xavier est un hommeaguerri du management du changement. Saméthode Workshop Factory est un ensembled’exercices digitaux de réflexion sur lesméthodes managériales des organisations. Nousavons tous ensemble réfléchi à l'aided'exercices interactifs sur tablette auxdifficultés de mettre en place la conduite duchangement dans les organisations. François-Xavier nous explique l'intérêt de mettre parécrit (numérique) les doutes et les attentes descollaborateurs. Principalement, cela permet degarder une trace des échanges.

Je suis séduis par cette méthode, et je luidemande quel est l'intérêt de celle-ci et quelssont les avantages des 3 piliers.Le premier : l’engagement des collaborateurs, pardes ateliers de travail plutôt que des réunionsdescendantes.Le deuxième : l’internalisation. La méthode esttransmise aux collaborateurs pour internaliser lapoursuite des ateliers et ne pas être laissé pourcompte par le consultant.Enfin, être outillé. Avoir l’ensemble des ateliersdigitaux à disposition pour mener des travauxensemble. Disposer d’un outil internalisé permetde garder la main sur le chantier duchangement. Ces ateliers permettent de garderune trace écrite et exploitable des échanges etdes inspirations des collaborateurs. J’appréciel'idée de pouvoir disposer de ma propre boîte àoutils…

17h

L’expédition touche à sa fin. J’écris mes dernières informationset je profite d’une dernière collation avant de retourner chezmoi. Que de choses apprises en cette journée ! Et que depossibilité pour l’expédition de l’an prochain.

J’espère que nous parlerons de la conduite du changementdans la stratégie globale des entreprises, qui est encore unmystère pour moi. J’espère découvrir des nouvelles pratiques etpouvoir les mettre en place rapidement au sein de monentreprise.

Je rentre heureux, après avoir fait le plein de bonnespratiques, découvert de nouveaux outils et échanger avec denombreux explorateurs, venus comme moi se ressourcer.