Leadership et mobilisation : Retour vers le futur...Mobilisation élevée (65 % et plus)*...

Préparé par Aon Hewitt

© Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.

25 avril 2012

Présenté à Cirano

Leadership et mobilisation : Retour vers le futur

2Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.

Au programme

Une recette bien connueLe fossé entre l’idéal et la réalité – données Employeurs de Choix2012Comment soutenir nos gestionnaires – données Organisations de choix pour les leaders 2011Les leaders de l’avenir


Une recette bien connue


Nos constats se fondent sur une vaste base de données

618 073807 6321 062 7841 763 274502 1512 265 4254 753 914Nombre de répondants

6342 1172 1641346097435 658Nombre d'organisations

Amérique latineEuropeAsieÉtats-UnisCanada

Amériquedu NordMonde

* Source : Base de données « Employeurs de choix » 2011 d’Aon Hewitt portant sur la recherche menée auprès de 5 700 organisations (2007-2011)

Depuis 17 ans, Aon Hewitt mesure la mobilisation – selon la perception des employés – à l’aide d’une méthode rigoureuse et cohérente, mise à jour

pour tenir compte de l’évolution du talents et des organisations


Une recette bien connue

Il existe un lien étroit entre les résultats de l'entreprise et l'efficacitémanagériale...

Source : Base de données sondages Aon Hewitt

39 % de l'écart dans les résultats d'affaires est lié à la mobilisation

des employés T = 0,63

69 % de l'écart dans le niveau de mobilisation

est lié à l'efficacitémanagériale T = 0,83*

Efficacitémanagériale

Mobilisation des employés

Meilleurs résultats d'affaires

« L'employés ne quitte pas son employeur…

il quitte plutôt un mauvais patron! »

* * 0,82 pour le Canada en 20110,82 pour le Canada en 2011


Une recette à 2 sauces…

Haute direction

Gestionnaire

Leadership de l’unité

Reconnaissance

Opportunités

Salaire

Tâches reliées aux travail

Mobilisation

1. Une vision inspirante

2. Les bons gestes au quotidien


…Et qui donne de bonnes recettes!

RTA moyen sur 5 ans : 20 %

RTA moyen sur 5 ans : 5,6 %

RTA moyen sur 5 ans : -9,6 %


Le fossé entre l’idéalet la réalité


Comment on a mesuré le fossé

Selon les résultats de l’étude 2012 des Employeurs de choix àlaquelle ont participé 267 organisations rassemblant des données de 118 000 employés et 2 500 dirigeants

Alignement3

Objectifs visés par l’étude

Soutien au gestionnaire

1

2

Efficacitémanagériale

Alignement entre la perception des employés, des gestionnaires et des dirigeants à l'égard de l'efficacitémanagériale et du soutien au gestionnaire

Comprendre les liens entre l’efficacité du gestionnaire, la mobilisation et les autres facteurs liés àl’environnement de travail

Évaluer le niveau perçu du soutien que reçoivent les gestionnaires en vue de les aider à être aussi efficaces que possible


L'efficacité managériale et le soutien au gestionnaireMesure du soutien au gestionnaire

– Les organisations sont classées selon le niveau de soutien au gestionnaire (élevé, modéré, faible) selon la perception qu’ont les gestionnaires par rapport aux 6 énoncés suivants :

prend des mesures en vue de soutenir ma santé et mon bien-être lorsque cela est approprié.

fait preuve d’intégrité et d’éthique en tout temps.

m’inspire à faire de mon mieux au travail tous les jours.

prend le temps de me dire que mes efforts sont appréciés.

comprend assez bien ce que je fais pour être en mesure d’évaluer mon rendement.

effectue un excellent travail quand vient le temps de traiter les questions et les préoccupations des employés.

veille à ce que nous prenions le temps de souligner nos réussites.

règle de façon efficace les problèmes de rendement dans notre équipe.

travaille de concert avec moi pour trouver des moyens afin que je me développe et m’épanouisse dans mon travail.

me fournit régulièrement une rétroaction (feedback), qui m’aide àaméliorer mon rendement.

établit clairement les buts à atteindre et les attentes à mon égard.

me fournit le soutien dont j’ai besoin pour réussir.

Mon gestionnaire (la personne de qui je relève) :

Mesure de l’efficacitémanagériale

– Les organisations sont classées selon le niveau d’efficacité managériale (élevé, modéré ou faible) selon la perception qu’ont les employés par rapport aux 12 énoncés suivants :

Employés avec responsabilités de gestion de personnel :

J’obtiens le soutien dont j’ai besoin pour aider les membres de mon équipe à améliorer leur rendement (p. ex., formation, développement, coaching, outils, ressources).

J’obtiens une rétroaction efficace de mon gestionnaire sur la manière dont mon style de gestion influence mon équipe.

J’ai la formation / le développement / le coaching nécessaire pour offrir des conseils de carrière utiles aux membres de mon équipe.

J’ai les outils et les ressources dont j’ai besoin pour offrir des conseils de carrière utiles aux membres de mon équipe.

Chaque jour, j’ai suffisamment de temps pour former et développer mon équipe.

J’obtiens le soutien dont j’ai besoin pour gérer efficacement les autres (p. ex. formation, développement, coaching, outils, temps, ressources).


Mobilisation élevée(65 % et plus)*

Mobilisation modérée(de 45 % à 64 %)*

Mobilisation faible(inférieure à 45 %)*

Niveau d’efficacité élevé = en moyenne, % répondant « D’accord » et « Fortement d’accord »

Niveau d’efficacité modéré = en moyenne, % répondant « Un peu d’accord » et « Un peu en désaccord »

Niveau d’efficacité faible = en moyenne, % répondant « En désaccord » et « Fortement en désaccord »

4 %

23 %

73 %

8 %

61 %

31 %

13 %

42 %

45 %

1er constat : Gestionnaire efficace = Mobilisation élevée

* Source : Base de données « Employeurs de choix » 2012 d’Aon Hewitt


2e constat : Rétroaction régulière et cohérente = Gestionnaire efficace

Les employés désirent recevoir, de façon régulière, une rétroaction cohérente et des conseils de la part de leurs gestionnaires sur les 4 points suivants :

1. Répondent-ils aux attentes2. Pourquoi leur contribution est appréciée3. Que peuvent-ils faire pour développer leurs compétences4. Comment peuvent-ils faire progresser leur carrière




Mobilisation faible(moins de 45 %)*

Niveau de soutien élevé = en moyenne, % répondant « D’accord » et « Fortement d’accord »

Niveau de soutien modéré = en moyenne, % répondant « Un peu d’accord » et « Un peu en désaccord »

Niveau de soutien faible = en moyenne, % répondant « En désaccord » et « Fortement en désaccord »

12 %

36 %

52 %

6 %

44 %49 %

3 %

68 %

29 %

3e constat : Soutien au gestionnaire = Mobilisation élevée


Les gestionnaires se sentent mobilisés s'ils se sentent soutenus (corrélation de 0,74)


Efficacité des leaders au Canada : Niveau de soutien – 2 faibles liens

•Source: Base de donnée d'Aon Hewitt sur les Employeurs de choix (2012)

% Strongly Agree / Agree

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %% Fortement d'accord / D'accord

J’obtiens le soutien dont j’ai besoin pour aider les

membres de mon équipe àaméliorer leur rendement

(p. ex., formation, perfectionnement,

encadrement, outils, ressources)

J’obtiens une rétroaction efficace de mon gestionnaire sur la manière dont mon

style de gestion influence mon équipe

J’ai la formation / le perfectionnement / le coaching nécessaire

pour offrir des conseilsde carrière utiles aux

membres de mon équipe

J’ai les outils et les ressources dont j’ai

besoin pour offrir des conseils de carrière utiles aux membres

de mon équipe

Chaque jour, j’ai suffisamment de

temps pour encadrer et perfectionner mon

équipe

J'obtiens le soutien dont j'ai besoin pour gérer les

autres efficacement (p. ex., formation, perfectionnement,

coaching, outils, temps, ressources)

Mobilisation élevée (65 % et plus)* Mobilisation modérée (de 45 % à 64 %)* Mobilisation faible (Inférieure à 45 %)*


Dirigeants

Certains dirigeants ont-ils un « angle mort ? »

Niveau d’efficacité élevé = en moyenne, % répondant « D’accord » et « Fortement d’accord »

Niveau d’efficacité modéré = en moyenne, % répondant « Un peu d’accord » et « Un peu en désaccord »

Niveau d’efficacité faible = en moyenne, % répondant « En désaccord » et « Fortement en désaccord »

70 %

55 %

45 %

30 %

36 %

42 %

9 %

13 %

73 %

67 %

61 %

26 %

27 %

31 % 8 %

6 %

1 %87 %

78 %

73 %

13 %

19 %

23 %

3 %

4 %




Employés

GestionnairesGestionnaires

4e constat : Écart de perception élevé = Mobilisation faible


Efficacité Managériale


Dirigeants

Gestionnaires




76 %

68 %

23 %

29 % 3 %

1 % 57 %

49 %

39 %

44 % 6 %

4 % 52 %

36 %

46 %

52 %

2 %

12 %

Niveau de soutien élevé = en moyenne, % répondant « D’accord » et « Fortement d’accord »

Niveau de soutien modéré = en moyenne, % répondant « Un peu d’accord » et « Un peu en désaccord »

Niveau de soutien faible = en moyenne, % répondant « En désaccord » et « Fortement en désaccord »


4e constat : Écart de perception élevé (employés –gestionnaires – dirigeants) = Mobilisation faible

Soutien au Gestionnaire


Les employés ont l’occasion d’évaluer leur gestionnaire (évaluation de bas en haut)

50 %

53 %

73 %

Les employés ont l’occasion d’évaluer leurs pairs

33 %

67 %

59 %

Mobilisation élevée (65 % et plus)* Mobilisation faible (inférieure à 45 %)*Mobilisation modérée (de 45 % à 65 %)*


5e constat : Feed-back sur le gestionnaire = Mobilisation élevée


Comment soutenirnos gestionnaires


Comment s'y prennent les organisations de choix pour soutenir leurs gestionnaires?

L’étude sur les Organisations de choix pour les leaders (OCPL) est l’étude longitudinale la plus exhaustive qui soit sur la gestion du talent et les pratiques de leadership au monde

Il s'agit de la 6e édition de l'étude OCPL menée par Aon Hewitt, en partenariat avec le magazine Fortune et The RBL Group

Participation à l'étude de 2011 : 478 organisations de 25 pays ont répondu aux 88 questions du sondage

182 organisations participantes ont été choisies comme finalistes

– Entrevues en profondeur et structurées des gestionnaires principaux et des dirigeants principaux des RH des organisations finalistes

Finalistes évaluées par un panel de juges fort apprécié, formé d'auteurs, d'académiciens et de journalistes…qui ont pris en considération le sondage et les données d'entrevue, la réputation de l’entreprise, la culture et les valeurs de leadership ainsi que les résultats d'affaires des cinq dernières années


Lauréats 2011

TELUS CorporationReconnaissance spéciale (ex aequo)The Boeing Company

14. Intel Corporation15. Capital One Financial Corporation16. Sonoco Products Company17. VF Corporation18. Raytheon Company19. Fluor Corporation20. UnitedHealth Group21. Honeywell International22. AT&T23. Accenture24. American Express25. Kiewit Corporation

1. IBM2. General Mills, Inc.3. The Procter & Gamble Company4. Colgate-Palmolive Company5. McDonald’s Corporation6. Whirlpool Corporation7. PepsiCo, Inc.8. General Electric Company9. Deere & Company10.Target Corporation11.3M Company12.Eli Lilly and Company13.McKinsey & Company

Amérique du nord


Éléments distinctifs des OCPL : Quatre disciplines en cause

Les leadersmontrent la voie à suivre

Accent continu sur les talents

Pratiques concrètes et alignées

Quand le leadership devient un mode de vie

− Ils donnent l’exemple − La stratégie de leadership fait partie intégrante de la stratégie organisationnelle

− Leurs priorités sont omniprésentes à tous les niveaux

− Culture, prise de décision et stratégie officielles, axées sur la croissance


Les leaders montrent la voie à suivre – Engagement

L'engagement commence au niveau de la haute direction…C'est une mentalité et non un programmeLes gestionnaires ont des comportements qui reflètent les valeursIl ont une image de marque robuste en matière de leadershipIls inspirent confiance aux employés et aux clientsIls gèrent activement le « système de leadership »

1


Les C.A. et les cadres supérieurs des OCPL prennent activement part aux pratiques de leadership

Évaluation des talents et planification de la relève

Programmes de l'organisationGestion / Participation Coaching / Mentorat

OCPL Autres organisations

Les gestionnaires sont mobilisés et leur motivation repose sur des valeurs. Ils démontrent de bons comportements, de bonnes compétences, de la bonne façon

100 %100 %

68 %

100 %100 %

52 %

100 %100 %100 %

88 %

75 %

24 %

80 %

68 %

14 %

83 %81 %

90 %

0%

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

C.A. PDG Hautedirection

C.A. PDG C.A. PDGHautedirection

Hautedirection

Source : Étude d'Aon Hewitt de 2011 sur les Organisations de choix pour les leaders, données de l'Amérique du Nord


Accent continu sur les talents

2Ils prêchent par l’exemple… adorent leurs rôles… et s'empressent à faire participer les autresIls ont un but bien précisLe leadership est un avantage compétitifLe talent est un actif organisationnelIls focalisent sur les talents critiques tout au long de la carrière


Le recrutement des leaders

48 %28 %Compétiteurs

Références personnelles 68 % 69 %

Équipe interne de recrutement de cadres 56 % 31 %

Firmes externes de recrutement 52 % 65 %

Universités 44 % 21 %

Autres organisations (excluant les compétiteurs) 36 % 46 %

Réseaux sociaux (ex, LinkedIn) 4 % 13 %

Le recrutement des futurs leaders Les lauréats Les autres

Proportion d’organisations qui réussissent à recruter les leaders dont ils ont besoin pour leur croissance 100 % 66 %

3 meilleures sources de talent à haut potentiel et de talents-clés


Les OCPL encadrent soigneusement les leaders nouvellement embauchés et ceux qui ont été promus récemment

Coaching/Mentorat

Plan de transition (ex., rencontres pour discuter de la charge de travail et de la culture de l’équipe)

Attentes claires (comportements, politiques et procédures, résultats attendus)

65 %96 %Nouvelles recrues

Promus récemment 96 % 83 %

Nouvelles recrues 100 % 80 %


Nouvelles recrues 84 % 53 %


85 %100 %Nouvelles embauches

Processus formel d’intégration Les lauréats Les autres

Leaders promus récemment 100 % 60 %

Composantes des processus :


3Les programmes de leadership sont expressément liés à la stratégie organisationnelleLes pratiques sont liées entre elles, s'appuient les unes sur les autres et visent à atteindre les objectifs organisationnellesLes employés à haut potentiel sont identifiés à partir de données objectives et subjectivesPersonnalisation des plans de perfectionnement Regard constamment tourné vers l'avenir pour déterminer les besoinsResponsabilisation des employés de façon cohérenteLes OCPL mesurent les forces et la diversité de leurs bassin de talentsPerfectionnement accéléré offert aux employés à l’aide de processus cohérents, expérientiels, relationnels et traditionnels

Pratiques concrètes et alignées


Évaluations robustes des talents, incluant discussions franches sur la gestion des talents, animées et mesurées de façon uniforme

Recours à des mesures pour évaluer leurs capacités de créer une main-d'œuvre durable, axée sur l'avenir

Pratiques des OCPLProcessus d'évaluation robuste des talents, favorisant la responsabilisation de l'employé et du gestionnairePlanification de la relève visant des postes et des bassins de talents précisÉvaluation rigoureuse des talents (évaluation 360o et évaluations des pairs)

Planification de la relève :Organisations de choix pour les leaders


Capacité de réserver du personnel auxinitiatives de croissance

Fidélisation des employés à haut potentiel

Taux de placement des divers candidatsFidélisation des gestionnaires

Effectif de réserveDiversité reflétée dans le bassin

Bassin de relève avec candidats variésSolidité du bassin de talents

Pratiques des OCPL


Les responsabilités du gestionnaire

Mobilisation faible (moins de 45 %)*

Mobilisation modérée (de 45 % à 64 %)*

Mobilisation élevée (65 % et plus)*

Mobilisation faible (moins de 45 %)*

Mobilisation modérée (de 45 % à 64 %)*

Mobilisation élevée (65 % et plus)*

Pas du tout Dans une très faible mesure

Dans une faible mesure

Dans une large mesure

Dans une trèslarge mesure

10 %

17 %

19 %

20 %

33 %

43 %

50 %

50 %

25 %

20 %

5 %9 %

8 %

17 %

15 %

20 %

33 %

49 %

48 %

50 %

25 %

25 %

4 %8 %

Les gestionnaires sont tenus responsables de leur efficacité en tant que gestionnaire(p. ex., par le biais de la rémunération / bonification)

Les gestionnaires sont reconnus pour leur efficacité en tant que gestionnaires(p. ex., par le biais de la rémunération / bonification



Quand le leadership devient un mode de vie

Les OCPL sont guidées par des cultures distinctives Elles favorisent la formation des leaders sur les nouvelles réalités, fondées sur la conscience de soiL'aspect personnel du leadership est essentiel pour donner le ton à la culture organisationnelle interneL'une des principales forces du leadership est de pouvoir orienter toute l'organisation dans une même direction en ayant des attentes claires de ce qui est acceptable et souhaitéLes OCPL déploient des efforts intentionnels pour créer leur image de marque en matière de leadership

4


Les leaders de l’avenir


Principaux thèmes dévoilés en 2011

Le coté émotif du leadership est puissantIl n'y a pas de solution unique pour tous : il faut adapter le perfectionnement offert aux divers groupes et prévoir un investissement différentiel à cet effetLa diversité est essentielle : la composition de l'équipe de cadres supérieurs et le bassin de talents doivent refléter cette diversitéL'agilité culturelle est primordiale pour assurer la réussite dans les marchés émergeants : les gestionnaires doivent réfléchir en ayant un point de vue mondial, mais agir au niveau local


Les lauréats Les autres

Les OCPL exigent de bonnes compétences relationnelles

100% 100% 100% 100% 100% 100%

88% 89%

74% 73% 71% 69%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Gérer le changement Responsabiliser Créer un environnementpositif

Aider ses employés à sedévelopper

Trouver et développer lafutur génération de

talents-clés

Favoriser le réseautageet le relationnel

Source: Étude 2011 Aon Hewitt Les organisations de choix pour les leaders


Offrir un perfectionnement accéléré à l’aide de processus cohérents, expérientiels, relationnels et traditionnels


Première occasion d'occuper un poste clé

Formation offertes par d'autres leaders

Formation personnalisée sur le leadership

Projets spéciaux directement associés à la stratégie de responsabilisation sociale de l'entreprise

Exercices de mécénat d'entreprise

Siéger aux conseils d'organismes à but non lucratif

Accès aux réunions des membres de la haute direction

Formation par observation des cadres supérieurs

Mentorat – fournisseur externe

Possibilités structurées de se constituer un réseau de pairs

Plus grande exposition et visibilité auprès du PDG/de la haute direction

Plus grande exposition et visibilité auprès du conseil d'administration

Formation – fournisseur interne

Formation – fournisseur externe

Projets spéciaux/équipes de formation pratique

Affectations globales

Affectations rotatives

Affectations de perfectionnement

Employés àhaut potentiel

Gestionnaires de première ligne

Cadres intermédiaires

Haute directionPratique


Les OCPL favorisent proactivement la diversité et l’agilitéculturelle

76%84%

92%

80%

100%

52%59%

66%

42%

65%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

La stratégie dedéveloppement du

leadership privilégiel'accroissement de la

diversité

Leaders venant de pays àl'extérieur du siège social

Femmes Leaders ayant uneexpérience ou uneperspective non-

traditionnelle

Jeunes

Organisations qui accroissent activement la représentation de groupes-cibles

Source: Étude 2011 Aon Hewitt Les organisations de choix pour les leadersLes lauréats Les autres


Niveaux actuels de mobilisation par région

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Global AsiePacifique

Europe Amériquelatine

Amérique dunord

Canada

Écart Norme


Pourquoi ces différences?

Certaines régions ont un historique de pratiques « évoluées »

Réticence à donner son opinion – surtout par un sondage

Le rôle que joue le travail

Attentes des employés concernant la relation avec l’employeur

Facteurs économiques

Marché du travail


Les leaders de l’avenir – les 2 sauces ‘revisitées’

Une vision inspirante véhiculée par des leaders faisant preuve de:Intelligence émotionnelleVisibilitéAgilité culturelleEngagement

Les bons gestes au quotidien: Rétroaction régulière et conseils utilesRépondent-ils aux attentesPourquoi leur contribution est appréciéeQue peuvent-ils faire pour développer leurs compétencesComment peuvent-ils faire progresser leur carrière


Efficacité managériale et soutien au gestionnaire

Comparaison de votre organisation par rapport àd'autres entreprises ayant le même niveau de mobilisation que vousComprend également l'analyse des résultats de votre organisation sur l’efficacité managériale et le soutien au gestionnaire par un conseiller d'Aon Hewitt. Peut comprendre ce qui suit : − Analyse des aspects de l’efficacité

managériale qui favorisent la mobilisation des employés

− Comment les résultats et analyses peuvent aider votre organisation à devenir un employeur de choix

− Analyse qualitative des commentaires textuels des employés qui appuient les résultats ci-dessus

Comment vous comparez-vous par rapport aux autres?Analyses comparatives des Organisations de choix pour

les leaders 2011Comparaison par rapport aux organisations de choix mondiales et régionales, par secteur, ou selon toute autre combinaisonRapport couvrant plus de 57 000 points de données tirés du sondage, comparant votre organisation à un groupe d'entreprises choisies et à l'ensemble des organisations participantes; incluant les écarts types, les opportunités et les observations générales sur les pratiques de leadership des organisations de choixObservations approfondies sur les éléments suivants (numéro de l'item dans le sondage) :

– Stratégie de leadership (160)– Gestion de la relève (93)– Perfectionnement des leaders (212)– Employés à haut potentiel/talents essentiels

(207)

Organisations de Choixpour les Leaders


Pour en savoir plus

Andrée MercierTél. : 514 [email protected]

Marie PinsonneaultTél. : 514 [email protected]

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