Le voyage du héros et la quête du BON projet

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C.Emond et C.Goudreault Quali•Scope 2014 Charlotte Goudreault, MBA, Maître praticienne en PNL Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Portefeuille, programmes, culture organisationnelle et sponsors de projets

description

Conférence sur le gestion de portefeuille et les nouveaux rôles et responsabilités s'y rattachant...ainsi que présentant notre vision du BON projet unique et universel que toutes les organisations ont à réaliser pour faire face à notre époque de changement perpétuel. Donné au Cesi de Lyon le 2 décembre 2014

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C.Emond et C.Goudreault Quali•Scope 2014

Charlotte Goudreault, MBA, Maître praticienne en PNL

Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP

Portefeuille,

programmes,

culture organisationnelle

et sponsors de projets

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Dans un premier temps, montrer que l’évolution

des organisations vers la gestion par portefeuille de

projet et le choix des BONS projets sont, dans le

contexte actuel de ce début de 21e siècle, un

passage obligé, un véritable «voyage du héros»

incluant des changements organisationnels très

importants au niveau des structures et des rôles et

responsabilités

Dans un deuxième temps, montrer que ces

changements sont loin d’être les derniers et que LE

BON projet que doivent réaliser toutes les

organisations est le même pour tous

L’objectif de cette conférence

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Contenu de la conférence

0

La vie est belle

(Business

As Usual)

6

Nouvelles ressources

(Nouveaux Alliés)

1

Changement

externe

2

Résistance

Maintien du

Statu Quo

3

Rien ne va plus

(Life sucks)

7

Transformation

progressive + rapide

4

Reconnaissance

de la nécessité

de changer

5

Début de la

Transformation

(Passage du seuil)

0

La vie est belle

(New Business

As Usual)

?

8

Nouvelle normale

Nouveau Statu Quo

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La vie est belle

(Business As Usual)

• Le héros vit une situation stable,

confortable, simple, familière

• Il accepte l’usure, la routine,

l’insatisfaction parce que le

changement déstabiliserait le

système actuel

0

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• La stabilité est la norme

• Les prévisions précises sont

possibles

• L’important c’est de maintenir le cap

• Plus de rigueur et de contrôle

augmentent le niveau de sécurité

et la probabilité de réussir

Vision Cartésienne/Newtonienne.

Beaucoup d’organisations perpétuent encore aujourd’hui le modèle de la chaine de montage couplée à l’approche directive-hiérarchique-du haut vers le bas

La vie est belle

(Business As Usual)

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Changement externe

1

• Un changement survient qui rend la

situation inconfortable

• Les compensations à l’usure, la

routine, l’insatisfaction ne suffisent

plus au héros

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Changement externe

Le monde a changé et ces changements s’accélèrent:

• Mouvements d’indépendance et de nationalisation des ressources

stratégiques se multipliant depuis la fin des années 40 (Inde, Chine,

Vietnam, etc.)

• Première crise du pétrole (1974)

• Inflation galopante (années 80)

• Destruction du mur de Berlin (1989)

• Crise asiatique (fin des années 90)

• Changements climatiques !?

• Crash financier de 2008

• Etc…

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Environnement externe

Un ensemble de tendances qui

favorisent le besoin d’innover... donc la

multiplication des projets:

Globalisation des marchés (compétition)

Fenêtres d’opportunités plus petites

Le « Time to Market » de plus en plus rapide

Production « à la demande »

Ressources stratégiques de plus en plus

limitées

Le « meilleur, plus vite, moins cher » (BFC)

Beaucoup de turbulence et d’incertitude dans un

environnement en changement permanent

Environnement interne

Les employés impliqués sur plus en plus de projets dans un environnement de moins en moins siloté

participent à des projets qui sont

multidisciplinaires et impliquent plusieurs

services ou silos

partagent leur temps entre des tâches récurrentes

(opérations) et du travail de projet

travaillent sur un ensemble de projets et autres

activités dont la priorité pour l’organisation

n’est pas claire

Le personnel provient de plus en

plus de la génération Y (Millenials)

Changement externe

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Résistance

Maintien du Statu Quo

2 • S’accrochant au statu quo, le héros

refuse le changement

• Il fuit, paralyse ou lutte contre le

changement (Fight, Flight, Freeze)

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• Le changement est la norme

• L’incertitude et la complexité taxent la

précision de nos prévisions

• Il faut saisir les opportunités et

encourager le changement

• Plus de FLEXIBILITÉ augmente le

niveau d’adaptation aux changements et

la probabilité de réussir

Vision Quantique/Chaordique.

Toujours une vision du haut vers le bas sans trop remettre en question le M.O. • Six Sigma: réduire la variabilité (DMAAC – mesure = # ceintures noires)

• LEAN à l’américaine (PLUS AVEC MOINS - efficience et CONTRÔLE des coûts)

• «Savoir faire» avant «savoir être» (gestion du changement in extremis, non intégrée et du haut vers le bas)

Résistance

Maintien du Statu Quo

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Résistance

Maintien du Statu Quo

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Résistance

Maintien du Statu Quo

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Rien ne va plus

(Life sucks)

3 • Quelle que soit sa réaction

première, le héros réalise que le

changement ne peut être ignoré

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Rien ne va plus

(Life sucks)

RETOUR SUR LES PROJETS

DÉSASTREUX (BÉNÉFICES)

NOS EMPLOYÉS NE SUIVENT PAS

(VALEURS ET «WIIFM»)

http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com

.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf

40 %

33 %

27 %

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4

Reconnaissance

de la nécessité

de changer

• Le héros constate la nécessité

d’agir, observe la situation et

recherche des appuis et des

ressources (y compris en lui-même)

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5

Début de la

Transformation

(Passage du seuil)

• Le héros franchit le seuil, amorce la

transformation et s’engage sur la

voie du changement

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Début de la Transformation

(Passage du seuil)

GESTION DE LA RÉALISATION ET DE L’OPTIMISATION DES BÉNÉFICES

= GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS (FAIRE LES «BONS» PROJETS)

SAVOIR FAIRE

GESTION DE PORTEFEUILLE

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Début de la Transformation

(Passage du seuil)

GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS (FAIRE LES «BONS» PROJETS)

Nouveaux rôles et responsabilités (BRM=Benefits Realisation Management)

QUI BÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS

RÉCUPÉRATION , PRODUCTION

RÉCURRENTE ET AMÉLIORATION

EN CONTINU DES BÉNÉFICES

• Analyste d’affaires Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case»)

Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices

• Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéfices

Choix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices

• Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi» et du «Comment»

Préparation et validation

du «business case» • ???? Planification, protection, évolution,

accélération et optimisation des bénéfices

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Nouvelles ressources

(Nouveaux Alliés)

6 • En prenant cette nouvelle route, le

héros se trouve de nouveaux alliés

qui partagent sa vision (Flock)

• Ils trouvent leur compte à suivre le

même chemin et deviennent ainsi

des partenaires à part entière

• Le voyage n’en sera que plus facile

et rapide (Flow)

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SAVOIR ÊTRE

ALIGNEMENT DES OBJECTIFS

INDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DEL’ÉQUIPE DE PROJET

Nouvelles ressources

(Nouveaux Alliés)

Gestion de l’engagement des parties prenantes

= Alignement des intérets, des valeurs et des comportements

CULTURE

ORGANISATIONNELLE

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SAVOIR ÊTRE (CULTURE ORGANISATIONNELLE)

ALIGNEMENT DES OBJECTIFS

INDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DEL’ÉQUIPE DE PROJET

Nouvelles ressources

(Nouveaux Alliés)

• Faire plus avec ce qu’on a (lean japonais)

• Le contrôle est remplacé par la confiance

• On laisse les équipes de projet s’auto-organiser (holacratie) et s’autogérer autour d’une vision commune et d’un objectif clair

• Transparence et communication en continu

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ALIGNEMENT DES OBJECTIFS

INDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DEL’ÉQUIPE DE PROJET

Nouvelles ressources

(Nouveaux Alliés)

• Le dirigeant ne dirige plus

• Il est le gardien de la vision

• Il est un «servant leader» qui fournit les ressources requises pour assurer la bonne santé de son jardin et en maximiser la croissance et les bénéfices pour tous

SAVOIR ÊTRE (CULTURE ORGANISATIONNELLE)

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ALIGNEMENT DES OBJECTIFS

INDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DEL’ÉQUIPE DE PROJET

Nouvelles ressources

(Nouveaux Alliés)

• L’humain au centre des décisions

• Co-leadership, co-création et co-sponsorship

• Chaque individu est responsable de ses actions mais l’équipe est collectivement imputable des résultats et de livrer les bénéfices

• On travaille ensemble à optimiser les bénéfices pour tous

• Développement durable et mieux vivre = bénéfices ultimes (valeurs des millennials)

SAVOIR ÊTRE (CULTURE ORGANISATIONNELLE)

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7

Transformation

progressive + rapide

• Le héros (et ses partenaires)

recherche des bénéfices à court

terme pour stimuler le changement

amorcé

• De plus en plus agiles, ils font de

plus en plus les bons projets et les

bénéfices sont apparents et à la

hausse

• Comme chacun y trouve son

compte, l’engagement est durable

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Nouvelle normale

Nouveau Statu Quo

• En fait on a changé de façon

significative

• Un nouveau statu quo et un

nouvel équilibre (normale) sont

atteints

• Le savoir faire ET le savoir être

ont évolué, s’adaptant au

contexte et s’alignant avec

l’environnement externe

8

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La vie est belle

(New Business As Usual)

?

J’espère qu’ils savent ce qu’ils font

et qu’ils veulent le faire !! 0 • Mais est-ce vraiment la

fin du voyage?

• Est-ce enfin le repos

«définitif» du héros?

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https://lleofold.wordpress.com/2014/07/10/voyage-vers-lharmocratie-ou-comment-manager-la-generation-z/

Loïc LEOFOLD PANARCHIE – gestion des cycles de changement

Page 28: Le voyage du héros et la quête du BON projet

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Page 29: Le voyage du héros et la quête du BON projet

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Page 30: Le voyage du héros et la quête du BON projet

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Questions et discussion

www.qualiscope.ca

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