LE TRANSFERT DES APPRENTISSAGES DANS LE CADRE D’UN PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP...

LE TRANSFERT DES APPRENTISSAGES DANS LE CADRE D’UN PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP

Jean-François RousselProfesseurUniversité de SherbrookeCampus de Longueuil

Tous droits réservés.Toute reproduction ou utilisation

sans l’autorisation de l’auteur est interdite.

Tous droits réservés.Jean-François Roussel. 2007. 2

Introduction

Cette présentation témoigne d’une démarche en recherche.

Bien qu’elle vise à fournir des pistes d’action, elle ne prétend pas présenter une instrumentation exhaustive.

Elle propose avant tout une relecture des croyances liées au transfert.


Plan de la présentation

Questionnement de certaines croyances

Pourquoi s’intéresser prioritairement au transfert

Taxonomie et définition du transfert

Description sommaire de la recherche

Principaux résultats

Recommandations


Le transfert doit être vu de façon systémique et est lié :

aux caractéristiques individuelles de l’apprenant;

à l’approche pédagogique;

au soutien dans l’environnement.

Une stratégie efficace de transfert devrait toucher ces trois éléments.

Bien plus qu’un suivi!

Croyance : La possibilité de transférer les

apprentissages en milieu de travail est souvent liée à la

qualité du suivi post-formation.


C’est pourtant l’apprenant qui se situe au cœur du transfert!

Bien que l’apprentissage et le transfert aient des points communs, le transfert nécessite des pratiques

pédagogiques spécifiques.

Bien plus que le coaching du superviseur

Croyance : Le superviseur est souvent considéré comme l’acteur clé

du transfert.


Bien plus qu’un processus en milieu de travail

À tout le moins, le transfert débute en formation! Son aboutissement, par contre, se situe en milieu de travail.

Dès que l’apprenant traite les connaissances transmises et qu’il en

perçoit l’utilité par rapport à sa tâche, le processus de transfert débute.

Croyance : Le transfert des apprentissages se

situe en milieu de travail quelque temps

après la formation.


Bien plus qu’une simple application

Le transfert nécessite le plus souvent :

une recontextualisation;

une adaptation au milieu de travail;

un processus de résolution de problèmes.

Il est inefficace de suggérer à l’apprenant de reproduire en milieu de

travail précisément ce qu’il a appris en formation.

Croyance : Le transfert des apprentissages est le plus souvent défini comme l’application des apprentissages

réalisés en formation.


Bien plus qu’un type de transfert

Il existe au moins deux types de transferts : rapproché et éloigné.Le transfert est différencié et multidimensionnel.

Plus qu’une classification, ces types de transferts font appel à des processus cognitifs

différents et donc à des pratiques pédagogiques spécifiques.

« Transfer is not just one thing. » (Holton et Baldwin, 2003)

Croyance : Le transfert est

vu comme un concept

unique, non différencié.


Pourquoi s’intéresser prioritairement au

transfert?Chercheurs et praticiens affirment qu’environ 10 % des activités de formation mènent à des résultats en milieu de travail.

« Bien qu’il n’existe que des bases empiriques limitées afin d’avancer un tel pourcentage, les constats émis par les praticiens confirment que les investissements réalisés en formation constituent un véritable gaspillage, en raison du faible niveau de transfert. » (Holton et Baldwin, 2003)


Pourquoi s’intéresser prioritairement au

transfert?« La grande majorité des recherches

effectuées démontrent que malgré les millions investis aux États-Unis dans

le secteur public, notamment, il demeure impossible d’affirmer

que la formation se révèle en mesure d’améliorer tant les comportements

que les attitudes. »

(Haskell, 2001)

« Les employés au sein de notre entreprise sont en mesure

d’appliquer entre 10 et 20 % de ce qu’ils ont appris en formation. Il faut envisager de nouvelles actions afin

d’augmenter ce résultat. »

(Matt Daféo, v.-p. Service clientèle et formation, Black & Decker)


D’où vient le mot « transfert »

« TRANS »« TRANS » D’un côté à D’un côté à l’autrel’autre

« FERRE »« FERRE » Porter / Porter / transportertransporter

D’une situation initiale

SOURCE

FORMATION

Vers une situation subséquente

CIBLE

MILIEU DE TRAVAIL

Il s’agit donc d’un TRANSPORT D’APPRENTISSAGEIl s’agit donc d’un TRANSPORT D’APPRENTISSAGE


Vers une taxonomie du transfert

Quatre types de transfert

Transfert de contexte

Transfert rapproché

Transfert éloigné

Transfert créatif

Niv

eau

de

dif

fére

nce

lié

au

co

nte

nu

de

l’ap

pre

nti

ssag

e

Niveau de différence lié au contexte de réalisation_

+

+

_

Adapté de Haskell (2001)


Quatre types de transfert différents

Type de transfert

Niveau de différence contexte/contenu

Exemples typesPratiques pédag.

privilégiées

Transfert de contexte

Contexte : différent, environnement, interaction

Contenu : relativement similaire

Logiciels bureautique

Opérations équipements simples

Automatisation de l’apprentissage par une pratique soutenue dans des contextes variés

Transfert rapproché

Contexte : différent, environnement, interaction

Contenu : généralement plus complexe

Opérations équipements simples

Transfert éloigné

Contexte et contenu : changements significatifs

Résolution de problèmes

Développement de compétences interpersonnelles

Métacognition

Recontextualisation

Transfert créatif

Contexte et contenu : découverte d’un nouveau champ d’application à l’apprentissage

Recherche et développement

Innovation

À créer…


Différents mais unis!

Bien que différents, les transferts rapproché et éloigné peuvent être mis en commun dans le cadre d’une même séquence d’apprentissage.

Les experts possèdent à la fois certains patterns relativement automatisés et des

principes plus complexes dont la mise en application varie selon le contexte.


Finalement, une définition

Le transfert des apprentissages est l’utilisation réalisée par un individu

des connaissances, savoirs et habiletés appris en formation dans

le cadre de situations de travail comportant un certain degré de

nouveauté, afin d’améliorer sa performance en lien avec les exigences de l’entreprise.


Une recherche appliquée en entrepriseUn programme de formation de 3 jours à l’intention des superviseurs d’une entreprise dans le secteur des médiasDonné en alternance sur 16 moisUne collecte de données quantitative et qualitative.Un échantillon de 41 gestionnaires de premier niveauDes activités de formation portant sur :– le rôle de gestion– le coaching– la responsabilisation de l’équipe


Une évaluation du transfert en lien avec la performance en poste

Extrait d’un profil du gestionnaire développé au sein de l’entreprise et approuvé par le comité de direction

Indicateur de performance : Efficacité d’exécution

Partager la vision de l’entreprise avec les membres de mon équipe.

1 2 3 4 5

Traduire la vision de l’entreprise en implantant au sein de mon équipe les stratégies opérationnelles appropriées.

1 2 3 4 5

Établir avec chacun des membres de mon équipe des attentes et des objectifs clairs.

1 2 3 4 5

Aider les membres de mon équipe à atteindre leurs buts. 1 2 3 4 5


Un accompagnement soutenu de la formatrice

Afin de l’amener à utiliser des pratiques pédagogiques favorisant chez l’apprenant le développement de la métacognition.

– Formation

– Observation

– Feedback

– Autoévaluation et réflexivité


Afin de chercher à mieux savoir…

S’il existe des liens positifs entre le transfert éloigné des apprentissages

ET

des pratiques pédagogiques favorisant chez l’apprenant le développement de la métacognition

ET

des facteurs environnementaux


Les limites de la recherche

Résultats en fonction de la perception des acteursDésirabilité sociale – Formation obligatoire

Effet Pygmalion – Présence active du chercheur

Subjectivité consciente et négociée du chercheur

Résultats se généralisant à des contextes de formation similaires


Une augmentation moyenne de 10 % de la performance

perçue!

Quatre indicateurs qui structurent le profil :

– Efficacité d’exécution 14 %

– Développement de la relève 11 %

– Amélioration continue des pratiques 7 %

– Qualité de la communication 1 %(non significatif)

Bien que le niveau de performance perçue augmente en lien avec l’expérience en gestion, l’amélioration de la performance

vaut tout autant pour les gestionnaires moins expérimentés que plus

expérimentés.

À notre connaissance, aucune autre recherche publiée n’a évalué, sur une

période de 16 mois, le transfert éloigné des apprentissages en lien avec la performance de retour en poste.

Ces résultats se comparent avantageusement à ceux obtenus dans

des recherches similaires.


« Je m’en suis servi comme un guide […] Je ne l’ai pas utilisé

vraiment comme dans la formation […] Je l’ai adapté à

mes besoins, à ce que j’avais à faire avec mon équipe. »

(Une participante)

Des résultats qui soutiennent

le concept de transfert éloigné

Le transfert éloigné nécessite une adaptation, une recontextualisation.

Fournir des outils n’est pas suffisant…


Bien qu’il est possible de relier le transfert des

apprentissages à des outils de gestion, ce sont tout

autant des principes et des idées qui font l’objet du

transfert éloigné.

« Dans le fond, ce que je vais chercher ce n’est pas

la technique en tant que telle, comme la réflexion qu’elle

me fait faire […] C’est le principe, l’idée. »

(Une participante)

Des résultats qui soutiennent le concept de transfert

éloigné


Sur quoi le transfert repose-t-il?

Cette conception relative à l’objet même du transfert va à l’encontre de

la croyance répandue selon laquelle les contenus plus opérationnels (outils, techniques) constituent les

contenus les plus propices au transfert. Cela n’apparaît pas le cas

dans un contexte de transfert éloigné.


La majorité des participants interviewés dans le cadre de la recherche ont établi, à la suite

de la formation, des liens positifs avec la performance en

poste : évaluation du rendement, impact positif sur

les ventes, etc.

« Je te dirais qu’on a mis en pratique le principe de

collaboration […] On a réduit le nombre d’heures supplémentaires et j’ai obtenu

mon résultat de main-d’œuvre. » (Un participant)

Transfert et performance en poste vont de pair


Des pratiques pédagogiques positivement liées au transfert

18 pratiques pédagogiques spécifiques utilisées par un formateur ont un lien positif significatif avec le transfert.

Ces pratiques visent à développer chez l’apprenant la métacognition.

À notre connaissance, aucune autre recherche publiée n’avait établi de lien positif entre des pratiques pédagogiques utilisées par un formateur et le transfert des apprentissages.


Qu’est-ce que la métacognition?

« Des habiletés de planification, de contrôle et d’autorégulation […] comprenant la capacité d’un individu à déterminer les stratégies les plus appropriées afin de faciliter l’acquisition des connaissances et leurs utilisations potentielles. » (Ford et Kraiger, 1995)

L’individu a donc certaines croyances face à lui-même, à la tâche à accomplir, à la meilleure façon d’y parvenir, qui l’amènent à ajuster ses pratiques selon les résultats produits.


À quoi ressemblent ces pratiques?

Lors de la mise en route des activités d’apprentissage et à la suite des exemples donnés, comme formatrice j’ai…

communiqué mes questionnements, mes croyances, etc. 1 2 3 4 5

invité les participants à me poser des questions ou à me formuler des commentaires.

1 2 3 4 5

posé des questions ou réalisé des interventions afin d’aider les participants à préciser leurs buts personnels.

1 2 3 4 5


Suivant un processus spécifique

Se donner en exemple et non seulement donner des exemplesCommuniquer ses questionnements, ses croyances

Aider les participants à clarifier leurs façons de faireDonner du feedback

Favoriser le feedback des pairsFaire partager ce feedback

Identifier comment les apprentissages pourraient être utilisés

Modelage

Pratiqueguidée

Pratiquecoopérative

Pratiqueautonome

Adapté de Lafortune, Jacob et Hébert (2003)


« Elle parle de son vécu à elle, alors je trouve ça plus facile

de voir les situations à analyser, puis de comprendre

et dire si c’est vrai. »

(Une participante)

« S’utiliser en exemple, c’est

comme dire aux participants :

écoutez, si je peux le faire,

vous le pouvez aussi. »(La formatrice)

Se donner en exemple : la pratique pédagogique la plus significative


Qu’en est-il des facteurs environnementaux ?

Malgré une formation spécifique pour les cadres supérieurs et intermédiaires, des mécanismes planifiés de suivi etc...

Le niveau de présence des facteurs environnementaux : engagement du supérieur immédiat, possibilité de mise en application des apprentissages, climat de transfert etc.… demeure limité.


Le soutien des pairs plus que le suivi du supérieur immédiat?

C’est le soutien des pairs et la rétroaction informelle qui entretiennent les liens positifs les plus significatifs pour le transfert.

Ce résultat a également été obtenu dans le cadre d’autres recherches récentes.

Il apparaît actuellement impossible de prédire le transfert à l’aide d’un modèle unique de facteurs. C’est la culture organisationnelle qui semble la plus déterminante.


Une relation d’apprentissage de confiance et de réciprocité!

« J’avais une rencontre à faire avec mon équipe. J’ai tout écrit à ma patronne, puis je me suis pratiquée avec elle pour me préparer. Après, j’étais rendue la patronne et elle, l’employée. » (Une participante)

« Il y a une question de confiance qui est là. Et la confiance, c’est long à acquérir. » (Un participant)

« On va faire, chacun à notre tour, des jeux de rôles avec des observateurs, en équipe. » (Une participante)


La majorité des participants rencontrés ont souligné que leur participation à la formation leur permettait de soutenir un projet professionnel.

Mais ce projet doit se situer en concordance avec les objectifs de la

formation, sans quoi le transfert pourrait bien se révéler négatif!

« Dans le cadre de mon nouveau poste, il faut que j’aie les deux

pieds sur le bon bord; il faut que je vire complètement. »

(Une participante)

Être aux commandes de son développement

L’importance d’une démarche de développement professionnel


Des recommandationsGestion du programme

Offrir des programmes de développement du leadership à des gestionnaires de premier niveau de tous niveaux d’expérience.

Évaluer le transfert des apprentissages en lien avec la performance de retour en poste, à l’aide d’un profil bâti au sein de l’entreprise.


Des recommandationsPédagogie

Former les formateurs à la métacognition et à des pratiques pédagogiques permettant son développement chez l’apprenant.Introduire des activités d’apprentissage favorisant :– l’adaptation et la recontextualisation des

apprentissages réalisés en formation;– la réflexion des participants afin qu’ils dégagent

des principes, des idées.

Mettre en place des dispositifs afin de favoriser l’émergence de projets de développement professionnel.


Des recommandationsFacteurs environnementaux

Mettre en place des dispositifs favorisant le soutien des pairs autant que celui supérieur immédiat .

Préciser le rôle à jouer dans le cadre du suivi post-formation afin de poursuivre le travail relativement au développement de la métacognition.

MERCI DE VOTRE ATTENTION!

Jean-François RousselProfesseurUniversité de SherbrookeCampus de Longueuil

LE TRANSFERT DES APPRENTISSAGES DANS LE CADRE D’UN PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP...

Documents

Transcript of LE TRANSFERT DES APPRENTISSAGES DANS LE CADRE D’UN PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP...