LE TABLEAU DE BORD

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PLAN

1. Introduction2. Pilotage d’une entreprise3. Maîtrise de l’environnement4. Les informations financières disponibles5. Les outils de pilotage en perspective6. Analyse des outils de pilotage

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1. Introduction• Facteurs clés de la réussite d’une entreprise :1. Capacité d’anticipation (évolution du marché, des

clients, des concurrents, de la conjoncture, …)2. Capacité d’innovation (renouvellement des produits,

évolution des technologies, etc …)3. Capacité de réaction (saisir les opportunités de

marché, déjouer les menaces des concurrents, des produits de substitution, …)

4. Capacité de gestion financière5. Capacité de gestion des ressources humaines6. Capacité de communication (vers les partenaires

extérieurs et le personnel)

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1. Introduction

• Métier de dirigeant d’entreprise requiert :

1. Des compétences techniques, commerciales et financières

Afin d’agir et de réagir rapidement

2. Des aptitudes à informer, animer et motiver Afin de mobiliser l’énergie de tous vers la

réalisation de l’objectif commun

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1. Introduction• Mission du dirigeant d’entreprise :

1. Définir ses objectifs à moyen et à court terme en fixant des priorités : parts de marché, diversification, amélioration de la productivité, etc …

2. Se doter d’instruments de pilotage efficaces et synthétiques qui lui facilitent la prise de décision et la réactivité par rapport aux performances de l’entreprise et à son environnement

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2. Pilotage d’une entrepriseStratégie L.T. Plan d’actions M.T. Budget

(M.T.) (Business Plan)

TABLEAU DE BORD GENERALRétroviseur Rétroviseur

Comptabilité générale

Comptabilité analytique

Contrôle budgétaire

Leviers d’actions

ManagerPoste de pilotage

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3. Maîtrise de l’environnement

LA CONCURRENCE LE MARCHE LES TECHNOLOGIES

LES BESOINS DES CLIENTS

ENTREPRISELES CAPACITES DES

FOURNISSEURS

LA CONJONCTURELA LEGISLATION

FiscaleSociale

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4. Les informations financières disponibles

Les comptes annuels

Avantages

- Précision- Rigueur- Contrôle- Transparence

Inconvénients

- Etats périodiques- Etat synthétique- Pertinence des données- Absence d’indicateurs de

performance- Absence d’analyse par objectif- Absence d’analyse par projet

ou par activité

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5. Les outils de pilotage en perspective

Trois catégories d’outils :

1. Les outils prévisionnels2. Les outils de mesure des performances3. Les outils de comparaison des résultats

aux objectifs

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PLAN STRATEGIQUE (long terme : 5 à 10 ans)

Vocation * ambition * objectif global

PLAN OPERATIONNEL (moyen terme : 2 à 5 ans)

Plan d’investissements

Plan de financement Comptes de résultats

prévisionnels

BUDGETS(court terme : 1 an)

Budget d’investissement

Budget de trésorerie Budget d’exploitation

TABLEAU DE BORD ET REPORTING(résultats réels : j + 15 à …)

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6. Analyse des outils de pilotage

6.1. La comptabilité analytique6.2. Gestion budgétaire6.3. Tableau de bord général

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6.1. La comptabilité analytique• 6.1.1. Définition, objectifs, buts• 6.1.2. Définition des objectifs et du tableau de

bord• 6.1.3. Types de comptabilité analytique• 6.1.4. Conditions à remplir• 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité

simultanée• 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation

des coûts

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6.1.1. Définition, buts et objectifs

Définition

Comptabilité par destination

Buts

Connaître les coûts et les résultats Des fonctions Des produits, des services, des commandes Des secteurs d’activité

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Buts

Etablir des prévisions par fonction par produit, service, commande par secteur d’activité

Calculer des écarts sur coûts sur chiffre d’affaires sur volume sur rendement

Evaluer certains postes du bilan (principalement classe 3)

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Objectifs

Obtenir des informations rapides et fiables pour les gestionnaires

Définir des priorités et des responsabilitésValoriser et programmer des objectifsEngager les actions correctives nécessairesÊtre une étape vers la mise en place d’un contrôle

de gestion completVia une gestion budgétaire appropriée

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6.1.2. Définition des objectifs et du tableau de bord

« Les moyens comptables doivent s’adapter aux besoins des gestionnaires et non l’inverse. »

« La comptabilité basée sur le passé a fait place au calcul prévisionnel de gestion. »

« Ce fut l’origine du « Tableau de bord » qui doit permettre de rapprocher la politique de l’entreprise (gestion prévisionnelle) des informations données par la comptabilité analytique. »

« La comptabilité analytique doit tout naturellement être le support de la gestion budgétaire à mettre en place pour en retirer un maximum de renseignements. »

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6.1.3. Types de comptabilité analytique

Comptabilité dédoublée (Autonome)Utilisation de comptes réfléchis

Comptabilité simultanée (Intégrée)Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilité généraleDéfinition de centres de frais et de profits suivant les besoins

et l’organisation de l’entreprise Tableau analytique d’exploitation

Directement lié aux comptes de la comptabilité générale qui auront été préalablement détaillés, subdivisés et triés en fonction de la présentation souhaitée

Utilisation d’un tableur pour l’imputation secondaire des charges variables et fixes des sections

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6.1.4. Conditions à remplir Organisation

Base = organigramme de l’entreprise

Procédure, contrôle interneDescriptions claires et précisesVérification sur le terrain de leur bonne application

Etablissement des standards techniquesNomenclaturesGammes opératoiresDéfinition des unités d’œuvre des centres opérationnelsChoix de la méthode de calcul des coûts de productionUtilisation des coûts standards

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6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée

Définition des centres suivant le but recherché

Création de centres pour le suivi de la valorisation de certains postes du bilan (inventaires, …) et aux besoins de répartitions de certaines charges

Création des centres analytiques nécessaires à l’établissement des tableaux demandés par le gestionnaire (mesure de la performance)

Définition des comptes nécessaires au fonctionnement

Utilisation de la classe 9 du plan comptable général (doivent toujours être soldés)

Utilisés pour les écritures propres à la comptabilité analytique (transfert d’un centre vers un autre centre)

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ABC COSTING

A) Principes généraux

• Tout produit ou service résulte d’un processus intégré, c’est-à-dire d’un déroulement d’activités qui assure : sa conception, sa production, sa vente, sa distribution et son service après-vente

• A chaque étape du processus, l’entreprise doit organiser des activités créatrices de valeur ajoutée afin d’obtenir un avantage compétitif sur ses concurrents

• L’entreprise mesure ses performances au travers de ses activités

• Une activité est un ensemble significatif de tâches réalisées par une équipe faisant appel à un ensemble homogène de savoir-faire ayant un comportement cohérent au niveau des coûts et performances permettant de fournir un output à un client interne ou externe. Ex. : bureaux d’études

• L’activité (et non le volume) engendre les coûts en consommant les ressources en matières, travail, technologie et méthodes. Exemples d’activités :

– Clients : études de marché, contrats, encours– Processus : Planification, méthodes– Produits : R&D

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• Chaque activité représente une partie des processus, chaque activité est cliente d’une autre activité

• La manière dont une activité est exercée a un impact sur les activités en aval des processus de gestion. Ainsi plus l’analyse de solvabilité de la clientèle en amont est efficace, plus le coût de récupération des créances est faible

• Les activités de services deviennent de gros consommateurs de ressources car elles contribuent de plus en plus à la valorisation des produits et services sur le marché

– Les produits ne sont plus la cause des coûts (indirects) qu’au travers des ressources consommées réparties en

- 5 fonctions principales opérationnelles:

– La logistique entrante (objet du coût = fournisseur)– La production (objet du coût = produit ou client)– La logistique sortante (objet du coût = client)– La commercialisation (objet du coût = canaux de distribution)– les services (objet du coût = produits, fournisseurs, clients)

– L’objet du coût peut se définir comme tout élément dont les responsables jugent intéressant de calculer et d’analyser le coût

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- 4 fonctions de support:

– Infrastructure– Achats– Ressources humaines– Développement technologique

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B) Méthodologie

– Déterminer la chaîne des activités de l’entreprise et pour chacune d’entre elles recenser les ressources nécessaires en personnel, machines, …

– Déterminer le coût des activités : permet de déterminer le potentiel de réduction des coûts de chacune d’entre elles.

– Regroupement comptable des activités en centres de responsabilité– Attribution du coût des activités aux objets de coût sur base des inducteurs de coût et de l’unité d’œuvre de

l’activité.

C) Comptabilisation

– Le traitement des charges directes aux objets de coût est identique aux autres systèmes.– La procédure d’allocation des charges indirectes aux objets de coût se fait en deux phases :

• Répartition des charges indirectes aux objets de coût entre des centres de regroupement comptable, établis par activité.

• Allocation du coût des activités aux objets de coût, en fonction de leur consommation respective d’activités.

D) Commentaires

– L’A.B.C. Costing prend d’autant plus d’intérêt qu’il y a de diversité de la production et des services (petites et grosses commandes, produits standards et produits spéciaux).

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E) Illustration : Activité facturation

– Approche traditionnelle : les coûts sont alloués au service financier (centre de coût) par des imputations comptables et des formules d’allocations permanentes. Ensuite le centre de coût est alloué au produit sur base des chiffres d’affaires.

– Approche A.B.C. : les coûts sont alloués sur l’activité « Facturation(1) ». Ensuite, le coût total est alloué à l’objet du métier « client », au niveau du client individuel, sur base du générateur d’activité : nombre de lignes de factures.

(1) Par exemple, l’activité facturation reçoit du département informatique le coût du traitement des factures.

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6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts

Méthode des coefficients d’absorption

Méthode des sections

homogènes

Méthode ABC

Origine Fin du 19e siècle Fin des années 1920 Début des années 80

Objectif initial Calculer des coûts complets encore non utilisés jusque là

Apporter un peu de rigueur et de méthode au calcul des coûts complets

Retrouver des coûts complets pertinents en améliorant la répartition des charges indirectes

Découpage de l’entreprise

Pas du tout de découpage dans la version de base Regroupement des charges indirectes entre les grandes fonctions de la société dans la version évoluée

Découpage en sections homogènes sur base de l’organigramme fonctionnel

Découpage en centres d’activités sur base des interviews réalisées auprès des membres du personnel

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homogènes

Méthode ABC

Clés de répartition pour allouer les charges indirectes

Coefficient d’absorption basé sur le coût des matières premières ou sur le coût de la main d’œuvre directe ou sur le coût direct (combinaison de deux éléments précédents)

Unité d’œuvre : unité physique la plus représentative de l’activité de la section;

Ou par défaut, taux de frais (charges de la section / assiette de répartition)

Inducteur de ressource Clé de répartition utilisée pour ventiler les ressources entre les activités

Inducteur d’activité :Clé permettant de répartir les coûts des centres d’activités sur les divers objets de coût

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homogènes

Méthode ABC

Avantages Simplicité et facilité du mode de calcul (simple règle de trois)

Rapidité

Très peu de données à collecter

Méthode quand même nettement plus précise et explicite que celle des coefficients

Découpage relativement facile en sections

Pas trop de données à collecter pour les clés de répartition

Obtention de coûts complets plus pertinents

Mise en évidence des coûts liés à la complexité

Le découpage en activités favorise leur analyse critique et la détection des activités sans ou à faible valeur ajoutée

Possibilité de mettre en évidence des processus

Diminution substantielle des cas de subventionnement croisés

Bien plus qu’une simple méthode d’imputation comptable

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homogènes

Méthode ABC

Inconvénients Méthode très peu représentative si la part des charges directes est assez faible dans le total des coûts

Focalisation importante sur le contrôle des éléments directs souvent au détriment des charges indirectes

Problème de subventionnements croisés

Défaut d’homogénéité

Trop grande autonomie des sections homogènes, parfois en contradiction avec la performance globale

Allocation arbitraire de certains coûts due à la généralisation ( à tort) de certaines clés de répartition

Problèmes de subventionnements croisés (dus notamment à l’emploi de clés de type volumique)

Souvent plus un système comptable qu’un outil de gestion

Découpage en centres d’activités souvent long et délicat à réaliser (étape cruciale à effectuer)

Parfois, nombre trop élevé de centres d’activités et création d’une « usine à gaz »

Pour certains centres, difficulté de trouver leurs inducteurs d’activités adéquats

Nombre élevé de données à collecter pour les divers inducteurs d’activités

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homogènes

Méthode ABC

Types d’entreprises dans lesquelles la méthode est la plus adaptée

Entreprises artisanales

Entreprises industrielles avec process simple et forte proportion de charges directes dans le total des coûts

Entreprises industrielles moyennement complexes

Certaines sociétés de services

Entreprises industrielles avec process complexe que ce soit au niveau de la planification, de la production, de la logistique interne ou de la distribution

Sociétés de services

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6.2. Gestion budgétaire6.2.1. Etablissement du budget

– Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie– Budget des ventes et coûts de distribution– Budget de production– Budget des charges générales– Etablissement du compte de résultats et du bilan

6.2.2. Contrôle budgétaire– Analyse des ventes et marges– Analyse de la production– Analyse des écarts– Mise en parallèle des réalisations avec le budget

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6.2.1. Etablissement du budget• Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie

« Compromis entre les prévisions d’actions à court terme souhaitées et lesmoyens dont on dispose »

« La gestion prévisionnelle ne se conçoit pas sans un contrôle de gestion encours d’action et a posteriori »

Pour les prévisions et le contrôle, la gestion prévisionnelle dispose de :

– La comptabilité (analyse des coûts)– La statistique (calcul des probabilités)– La recherche opérationnelle (pour résoudre les problèmes complexes)– La gestion budgétaire (présentation des données chiffrées résultant des

prévisions)

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6.2.1. Etablissement du budget• Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie

Trois phases interviennent dans le processus budgétaire :

a) Plan opérationnel

Programmes d’activités pour réaliser les orientations choisies :

• Examen et choix des actions• Evaluation des moyens• Chiffrage des résultats prévisionnels

b) Budgétisation

• Détermination des objectifs à court terme• Définition des ressources pour atteindre les objectifs• Attribution des responsabilités

c) Contrôle budgétaire

• Analyse des écarts et mesures correctives• Contrôle des hypothèses

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6.2.1. Etablissement du budget Clés du succès d’un système budgétaire

Articulation du système budgétaire avec la planification stratégique

Application de la démarche budgétaire à l’ensemble des composantes de l’organisation (la totalité des fonctions et des activités)

Cohérence de la démarche budgétaire avec le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité.

Cohérence des orientations de la politique du personnel avec la démarche budgétaire (incitation à atteindre des objectifs ambitieux)

Flexibilité en cas de modifications significatives de l’environnement

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6.2.1. Etablissement du budget• Budget des ventes et coûts de distribution

« La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes futures en quantité et en valeur, par produit, commande et/ou client en tenant compte des tendances et contraintes imposées à l’entreprise »

La prévision des ventes est donc la base del’ensemble de la gestion budgétaire.

Les coûts de distribution étant étroitement liés auxventes, leur prévision en découle logiquement.

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6.2.1. Etablissement du budget• Budget de production

Compromis entre contraintes de distribution (voir prévisions de ventes) et contraintes de production (matériel, matières, main d’œuvre) »

– Etablissement du programme de production

• Budget en quantités• Budget en valeur

– Les coûts préétablis

Il s’agit d’établir pour une activité normale de l’entreprise, des coûtsprévisionnels considérés comme normaux, en vue de calculer par la suited’éventuels écarts entre coûts constatés et coûts préétablis.

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6.2.1. Etablissement du budget• Budget de production

– Les coûts préétablis

Coût préétabli généralement utilisé : coût standard

Calcul des coûts standards

• Matières (prix moyen par période)• Main d’œuvre (coût moyen par sections, charges sociales comprises)• Frais industriels (voir budget des centres d’activité)

Chacune de ces composantes sera imputée au prix de revient suivant les paramètres desnomenclatures et des gammes opératoires (en fonction de l’unité d’œuvre choisie telle

quemain d’œuvre, nombre de réglages, nombre de lignes de factures, …)

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6.2.1. Etablissement du budget• Budget des centres d’activité

Avant d’établir le budget des centres d’activité, il faut d’abord déterminer :

• La production à réaliser (nombre d’unités de produits)• L’activité à fournir pour obtenir la dite production (exprimée en nombre d’unités

d’œuvre)

La réalisation d’une production ne nécessite pas uniquement des centres deproduction mais également des sections auxiliaires qui permettront le bonfonctionnement des premiers.

L’activité étant définie, chaque responsable pourra calculer :

– Les charges fixes correspondant à la structure du centre d’activité– Les charges variables correspondant à l’activité prévue

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6.2.1. Etablissement du budget• Budget des centres d’activité

Les sections auxiliaires (de soutien aux produits ou services del’entreprise) ne produisent rien. Pour pouvoir les imputer au prix derevient des produits, il faut les répartir suivant des clés aux différentscentres d’activités.

En divisant le coût total de ceux-ci par le nombre d’unités d’œuvrenécessaires pour réaliser la production, on obtiendra le coût unitaire àimputer.

LA VALORISATION DE LA PRODUCTION BUDGETEE DOITCOUVRIR L’ENSEMBLE DES CHARGES PREVUES POUR LECENTRE D’ACTIVITE

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CONSIDERATIONS FINALES SUR LE PROCESSUS BUDGETAIRE

• Les différents budgets établis doivent couvrir l’ensemble de l’activité de l’entreprise et permettre, d’établir un budget général comprenant un compte de résultats prévisionnel et un bilan prévisionnel.

• Le problème des liquidités étant souvent l’objet d’une attention particulière, il n’est pas inutile de dresser un « Etat des sources et utilisations des liquidités » qui justifiera la variation de trésorerie d’une année à l’autre.

40

Comptabilité de gestion

41

6.2.2. Contrôle budgétaire

• Définition

Outil de gestion mesurant de façon régulière lacomparaison entre les résultats réels et lesprévisions chiffrées budgétées afin de :

• Rechercher la(es) cause(s) des écarts• Informer les responsables• Prendre les mesures correctives éventuelles• Apprécier l’activité des responsables

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6.2.2. Contrôle budgétaire• Contrôle des ventes et marges

– Analyse de la variation du chiffre d’affaires

Les variations du chiffre d’affaires s’analysent sous trois aspects :

• Le volume = écart de quantités vendues• Le prix = augmentations / diminutions de prix• Le mixte = changement de proportion entre les articles vendus

On compare les réalisations à une date donnée et lebudget à cette même date ou avec les réalisations del’année précédente.

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6.2.2. Contrôle budgétaire• Contrôle des ventes et marges

– Analyse de la variation des marges

Marge s/ coûts std = Prix de vente – coûts préétablis

La différence entre les deux marges comparées (réelle et prévisionnelle) faitégalement apparaître un écart sur marge provenant des :

• Variations de quantités vendues• Variations de prix• Variations dans la répartition des ventes entre les produits (mixte)

Les indications données par ces écarts doivent permettre devérifier si les actions se répercutent bien dans la réalité.

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6.2.2. Contrôle budgétaire• Contrôle de la production = contrôle des coûts préétablis

Les écarts sur coûts sont toujours calculés au niveau de la productionréelle.

L’écart « coût réel – coût standard » provient des variations de :

– Quantités : nombre d’heures, d’unité de matières, d’unité d’œuvre = variations de rendement

– Coût unitaire : taux de salaires, coût des matières, des unités d’œuvre

Ecarts sur matières

– Ecart s/ quantités = (quantités réelles consommées – quantités prévues) x coût unitaire standard

– Ecart s/ coût = (coût unitaire réel – coût unitaire standard) x quantités consommées

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6.2.2. Contrôle budgétaire• Contrôle de la production

– Ecarts sur main d’œuvre

• Ecart s/temps = (temps réel – temps préétabli) x taux horaire std = l’efficience ou l’inefficience

• Ecart s/taux = (taux réel – taux standard) x temps réel

– Ecarts sur charges

L’écart global est égal à la différence entre les charges réellesconstatées et les charges imputées à la production

Origine :

• L’activité n’a pas été celle prévue• La prévision de rendement n’a pas été respectée• Variations de prix

– Budget flexible : budget en coûts et revenus préétablis adaptés au niveau des ventes effectivement réalisées, constats a posteriori. Il détermine ce qu’auraient dû être les ventes et les coûts au niveau du volume des ventes réalisé.

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6.2.2. Contrôle budgétaire• Comptes de résultats et bilan

Il est intéressant de comparer les bilans etcomptes de résultats (par natures et pardestinations) prévisionnels aux bilans et comptesde résultats réels en effectuant une table desmutations qui fera ressortir les écarts.

L’établissement d’un état des sources (Cash flow)et utilisations des liquidités complètera l’analyse.

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6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan)

1. Objectif

• Traduire la stratégie de l’entreprise au travers d’indicateurs capables de mesurer le degré de réalisation de cette stratégie

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2. Méthodologie• Le mode de gestion du tableau de bord stratégique est

cyclique et comprend quatre étapes

FORMULER (I)

COMMUNIQUER STRATEGIE EVALUER (II) (IV)

EXECUTER (III)

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I. FORMULER • Décliner une vision pour l’entité

Où voulons-nous positionner notre entreprise à long terme ?

Quelle est la « mission statement » de l’entreprise ?

• Décliner les thèmes stratégiques prioritaires :

Comment passer de la situation présente à la situation visée ?

- Analyse des points forts et faibles de l’entreprise- Analyse de l’environnement de l’entreprise

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Exemples :

– Augmentation de la rentabilité, de la productivité ou de la part du marché;– Créer de nouveaux produits ou services;– Certification ISO, AB, etc …– Fusion joint venture

• Décliner les objectifs stratégiques. Les objectifs articulent les thèmes stratégiques :

– Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines années en matière de compétences, processus, clientèle et finances :

• Compétences :

– Quelles compétences internes ou externes recruter ?– Quelles formations spécifiques ?– Quels incitifs ? Quelles recherches et développements ?

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• Processus :

– Comment améliorer le COSO ?– Quels systèmes d’informations ?

• Clientèle :

– Comment atteindre ou intensifier la clientèle : Marketing ? Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidélisation ?

• Finances :

– Comment augmenter la profitabilité : accroissement du chiffre, de la productivité, réduction des coûts, etc …

– Croissance, équilibre, demandes, R.O.I., etc …

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• Décliner les indicateurs et valeurs cibles pour mesurer le niveau de réalisation des objectifs fixés :

– Ils se définissent pour chaque axe stratégique

– Il faut distinguer les indicateurs par :

• Nature :

– Activité : mesure de consommation de ressources – Ex. : % du C.A. consacré à la formation interne en informatique– Réalisation : mesure de la valeur ajoutée d’un produit – Ex. : Nombre moyen d’heures de formation en informatique

par employé– Résultats : mesure du degré d’atteinte de l’objectif – Ex. : Score annuel réalisé par les employés au test

d’informatique– D’impact : mesure de la contribution de l’activité à la réalisation de l’objectif – Ex. : Diminution du nombre annuel de

documents, papiers à archiver

• Caractéristique d’un indicateur :

– Précision – Mesurabilité– Pertinence (fiabilité)– Comparabilité – Unicité

Remarque : Veiller à pouvoir collecter de façon exhaustive, exacte et rapide les informations requises

à l’indicateur

– Les valeurs cibles quantifiables servent à déterminer l’objectif et à estimer de façon temporelle l’écart entre l’indicateur et l’objectif.

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• Décliner un plan d’action pour passer du niveau actuel de performance à celui désiré :

– Quelles initiatives (projets) mettre en œuvre pour faire évaluer les situations actuelles vers les performances désirées ?

• Chaque initiative doit être claire, maîtrisable, planifiable, mesurable, réalisable (en terme d’impact), efficace, efficiente, responsabilisée.

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II. COMMUNIQUER Elaborer un plan de communication qui intègre les paramètressuivants : Niveau de responsabilité : qui communique ? Niveau de contenu : que va-t-on communiquer ? Niveau de cible : à qui va-t-on communiquer en interne et externe ? Niveau de fréquence et d’opportunité : quand ? combien de fois ? Niveau de mode : oral, internet, intranet, site, etc …

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III. EXECUTER

• Etablir un niveau de coordination générale (top management) et de gestion locale des projets (départements, activités).

• La gestion des projets exige les mesures de timing, ressources matérielles, financières et humaines :

– Le respect des procédures

– La communication de l’avancement des projets et des aléas rencontrés

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IV. EVALUER

• Organiser un mode opératoire efficace :

– de collecte et consolidation des données dans un timing prédéfini;

– de traitement des données en terme de mesures correspondantes aux indicateurs et valeur ciblées;

– de reporting aux différents niveaux concernés.

• Analyser les performances par rapport aux objectifs stratégiques.

• Prendre les mesures correctrices adéquates :

– Adapter la stratégie ou non ?– Adapter les indicateurs ou non ?– Adapter les processus ou non ?– Adapter les compétences ou non ?

• Communiquer les résultats des évaluations et des décisions stratégiques prises en conséquence.

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V. CONCLUSIONS

Le TBP fournit un schéma opérationnel qui traduit la vision et lastratégie en termes quantifiables de performances.

Il faut faire de la stratégie un processus intégré permanent évolutif.

Il faut développer une culture du changement et de sa mesure.

L’engagement doit partir du conseil d’administration.

Ce n’est pas seulement un devoir mais un droit dont les bénéfices nes’obtiennent pas à court terme.

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TB STRATEGIQUE(Conseil d’Administration)

Objectifs stratégiques

Indicateurs stratégiques

(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés)

Financiers

F1 – Améliorer la rentabilité

F2 – Diversifier les sources de revenus

F3 – Réduire la structure des coûts

Retour sur investissement

Augmentation du chiffre d’affaires

Evolution du coût des dépôts

Mix des sources de revenus

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Indicateurs stratégiques

(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés)

Clients

C1 – Accroître la satisfaction des clients à l’égard des produits

et des salariés

C2 – Accroître lasatisfaction « après la vente »

Part de marché par segment

Conservation des clients

Elargir la relation de la clientèle

Enquête de satisfaction

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Indicateurs stratégiques(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés)

Processus

P1 – Connaître les clientsP2 – Créer des produits

innovantsP3 – Vente croisée des

produitsP4 – Orienter les clients sur

des circuits rentablesP5 – Minimiser les

problèmes opérationnelsP6 – Service réactif

CA généré par les nouveaux produits Ratio de vente croiséeEvolution du mix circuits

Taux d’erreurs dans le serviceTemps de réponse aux demandes

Cycle de développement des produitsTemps consacré aux clients

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Indicateurs stratégiques(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés)

Apprentissage organisationnel

A1 – Développer lescompétences stratégiques

A2 – Fournir des informationsstratégiques

A3 – Aligner les objectifspersonnels

Satisfaction des salariésCA par salarié

Ratio de couverture des postes stratégiques

Ratio de disponibilité des informations stratégiques

Alignement des objectifs personnels

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TBS DE MANAGEMENT – périodique et comparatif

FINANCES CLIENTELE PROCESSUS MOYENS•Rentabilité•Solvabilité•Liquidité•Durée du cycle d’exploitation•Effet de levier

•Parts de marché par segment•Portefeuille clients•Satisfaction clients•Interventions clientèle•Motivation clientèle

•Evaluation ventes par produits•Part nouveaux produits dans vente•Durée de mise en œuvre nouveaux produits•R&D / Ventes•R&D / Produit•Evolution coût unitaire•Durée de fabrication•Productivité des activités (ABC Costing)•Contrôle de qualité

•Taux de mobilité (rotation du personnel)•Productivité individuelle•Coût moyen ETP (personnel – nombre personnes)•Age moyen (pyramide des âges)•Journées formation•Absentéisme•Délai de détection d’un problème•Délai de réaction•Délai de solution

LE TABLEAU DE BORD - APCH

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