LE SUPPLIER RELATION SHIP MANAGEMENTadrien.ginesty.free.fr/Enquete_SRM_avril 2007.pdf · Supplier...

Pratiques, attentes et besoins des services

Achat dans l’Industrie Française

Résultats

L’enquête

Avril 2007

Jérémie

CAPPELLANO

LE SUPPLIER RELATION

MANAGEMENT

Pratiques, attentes et besoins des services

Achat dans l’Industrie Française

Les

Résultats

de

enquête

Avril 2007

CAPPELLANO

LE SUPPLIER RELATIONSHIP

MANAGEMENT

Pratiques, attentes et besoins des services Achat dans l’Industrie Française

Avril 2007

2

SOMMAIRE

INTRODUCTION .............................................................................................................. 3

LE SRM ........................................................................................................................... 4

1. Présentation du panel ........................................................................................... 5

2. Le degré d'intégration de la notion de SRM .......................................................... 8

3. Les attentes et difficultés de la fonction achat.................................................... 11

4. Enjeux et bénéfices attendus .............................................................................. 12

5. SRM et Satisfaction .............................................................................................. 13

6. Freins ................................................................................................................... 13

7. Les données informatisées partagées et à partager. .......................................... 15

8. Les processus partagés et à partager. ................................................................. 16

9. Les tendances ...................................................................................................... 17

10. L'évaluation et la progression des fournisseurs. .................................................. 18

LISTE DES PARTICIPANTS ............................................................................................. 20

L’AUTEUR ..................................................................................................................... 21


Avril 2007

3

INTRODUCTION

Le monde des achats connaît depuis quelques années une véritable révolution. En effet, les achats sont pour la plupart des groupes industriels, le premier poste de dépenses. Aussi, le rapport entre la professionnalisation de la fonction achat et la rentabilité de l’entreprise a été démontré par le modèle Dupont1 qui emploie les outils de gestion traditionnels de performance. Le modèle Dupont intègre en outre des éléments du compte de résultats avec ceux du bilan. Avec l’augmentation des quotas d’achats, le rapport entre la performance et la rentabilité gagne aussi de l’importance. Cela implique que la fonction achat contribuera à une amélioration du retour sur investissement (ROI) de l’entreprise lorsque celle-ci optimisera son interaction avec son environnement direct sur le moyen terme. C’est-à-dire lorsque les relations avec les fournisseurs seront optimisées. Ces relations fournisseurs sont essentielles pour toutes les entreprises et cela parce qu’elles influent directement le triptyque « prix-délais-qualité ». Dans ce contexte, les fournisseurs ont un poids de plus en plus important sur la santé financière de l’entreprise acheteuse. Les entreprises ayant réalisé l’importance de ces relations ont depuis quelques années, mis en place des solutions SCM (Supply Chain Management) afin d’automatiser les processus achats, optimiser les délais de livraisons et réduire les frais de gestion. Aujourd’hui, tirée par une concurrence accrue, une réduction des cycles de vie des produits, et l’externalisation des process, il est devenu nécessaire d’optimiser la relation entre donneur d’ordres (DO) et fournisseurs, et d’examiner les méthodes qui permettront de réduire les coûts grâce au travail collaboratif et aux bonnes relations fournisseurs. C’est dans ce contexte qu’est apparu le concept de Supplier Relationship Management (SRM). Afin de connaître le degré de perception du SRM dans le secteur industriel français, 119 professionnels de la fonction achat ont participé à une enquête, dont les résultats font état des différentes pratiques, attentes et besoins des services achat. Cette enquête a été réalisée par Jérémie CAPPELLANO, étudiant en fin de cycle à l'ISTEC, Ecole Supérieure de Commerce et de Marketing, pour compléter son mémoire de recherche sur le thème du SRM.

1 www.12manage.com/methods_dupont_model_fr.html


Avril 2007

4

LE SRM Un outil d'optimisation du processus achat

La notion de SRM est définie comme il suit par l’Observatoire des pratiques du supplier relationship en France : « ensemble des leviers d’actions développées conjointement par l’entreprise et les fournisseurs pour améliorer la performance globale et diminuer les coûts de la chaîne logistique étendue ».2. Nous pouvons adopter une approche marketing envers le SRM. En effet, un des buts du Supplier Relationship Management est d’attirer et sélectionner les fournisseurs ainsi que promouvoir les besoins de l’entreprise. En connaissance du marché actuel, il est de plus en plus difficile de trouver le fournisseur adéquat à l’entreprise. Les outils SRM doivent donc contribuer à capter ce fournisseur, à entreprendre avec lui des accords, et à le garder (c’est-à-dire le fidéliser). Ils doivent permettre de développer une entente entre les deux partis. Pour parvenir à réduire de façon conséquente les coûts induits par les achats, il apparaît essentiel de suivre de façon méthodique un processus particulier. Les éditeurs de solutions SRM caractérisent généralement ce dernier en cinq grandes étapes :

� Le design collaboratif � La détermination des fournisseurs � La sélection des fournisseurs � La négociation � L'évaluation du fournisseur

La réalisation de ces étapes permettra aux entreprises d'améliorer leur visibilité sur les fournisseurs qui influera sur la compétitivité du processus achat.

2 Observatoire des pratiques du supplier relationship management en France, « troisième

bilan », BearingPoint France SAS, Paris, 2006, p : 4.

Avril 2007

02468

101214161820

1%

11%

3%

1. Présentation du panel Les 119 personnes ayant répondu à cette enquête appartiennent toutes à la fonction achat et sont réparties comme il suit :

Les entreprises du panel sont issues à 85% du secteur provient du secteur Automobile (18%), les autres de secteurs d'activités divers (aéronautique, défense, industrie pharmaceutique, etc.)


Secteur d'activité

3%

7%7%

12%

3%31%

22%

Répartition par fonction

Responsable central des

achats de production

Responsable des achats

hors production

Directeur Central

d'Achats

Direction local des achats

Responsable groupe des


Responsable groupe

d'une famille d'achats

Responsable local des

achats hors production

Responsable local d'une

famille d'achats

résentation du panel

Les 119 personnes ayant répondu à cette enquête appartiennent toutes à la fonction achat et sont réparties comme il suit :

Les entreprises du panel sont issues à 85% du secteur Industriel. Une majorité provient du secteur Automobile (18%), les autres de secteurs d'activités divers (aéronautique, défense, industrie pharmaceutique, etc.)


5

Responsable central des


Responsable des achats

hors production

Directeur Central

d'Achats

Direction local des achats

Responsable groupe des


Responsable groupe

d'une famille d'achats

Responsable local des

achats hors production

Responsable local d'une

famille d'achats

Les 119 personnes ayant répondu à cette enquête appartiennent toutes à la fonction

Industriel. Une majorité provient du secteur Automobile (18%), les autres de secteurs d'activités divers

Avril 2007

La part des entreprises employant plus de 500 personnes atteint 84 %. 79% ont une masse salariale supérieure à 1000 personnes. À noter que la taille du service achat est proportionnelle à la structure de l'entreprise. Ici, dans 39% des cas ce service dépasse les 20 personnes.


La part des entreprises employant plus de 500 personnes atteint 84 %. 79% ont une ale supérieure à 1000 personnes. À noter que la taille du service achat

est proportionnelle à la structure de l'entreprise. Ici, dans 39% des cas ce service dépasse les 20 personnes.

8%8%

5%

79%

Taille de l'entreprise

< 100

100 à 499

500 à 1000

> 1000

26%

11%25%

38%

Taille du service achat


6

La part des entreprises employant plus de 500 personnes atteint 84 %. 79% ont une ale supérieure à 1000 personnes. À noter que la taille du service achat

est proportionnelle à la structure de l'entreprise. Ici, dans 39% des cas ce service

< 100

100 à 499

500 à 1000

> 1000

< 5

5 à 10

10 à 20

> 20

Avril 2007

Plus de 70% des entreprises industrielles ont un ratio achats/CA Cette part s'élève à plus de 60% pour le quart de ces entreprises (issues des secteurs d'activités : défense, automobile, aéronautique, industrie lourde, …) La majorité desCependant près de 30%

CONCLUSION

Compte tenu de leur taille, du nombre de fournisseurs et de l'importance du ratio Achat/CA, les entreprises du panel sont potentiellement confrontées à des difficudans la gestion des achats. Ces dernières sont des cibles idéales pour la mise en place de projets SRM. Les résultats de l'enquête vont mettre en avant le degré d'intégration de ce concept ainsi que les besoins que les entreprises émettent.


Plus de 70% des entreprises industrielles ont un ratio achats/CA Cette part s'élève à plus de 60% pour le quart de ces entreprises (issues des secteurs d'activités : défense, automobile, aéronautique, industrie lourde, …)

entreprises (54%) gère un panel allant jusqu’près de 30% des interrogés affirment en avoir plus de 1000.

Compte tenu de leur taille, du nombre de fournisseurs et de l'importance du ratio Achat/CA, les entreprises du panel sont potentiellement confrontées à des difficudans la gestion des achats.

Ces dernières sont des cibles idéales pour la mise en place de projets SRM. Les résultats de l'enquête vont mettre en avant le degré d'intégration de ce concept ainsi que les besoins que les entreprises émettent.

27%

27%17%

21%

8%

Panel Fournisseur

< 100

100 à 500

500 à 1000

1000 à 10 000

> 10 000

28%

22%

50%

Part Achat / CA

50 à 60%

> 60 %

>50%


7

Plus de 70% des entreprises industrielles ont un ratio achats/CA supérieur à 50 %. Cette part s'élève à plus de 60% pour le quart de ces entreprises (issues des secteurs d'activités : défense, automobile, aéronautique, industrie lourde, …)

allant jusqu’à 500 fournisseurs. des interrogés affirment en avoir plus de 1000.

Compte tenu de leur taille, du nombre de fournisseurs et de l'importance du ratio Achat/CA, les entreprises du panel sont potentiellement confrontées à des difficultés

Ces dernières sont des cibles idéales pour la mise en place de projets SRM. Les résultats de l'enquête vont mettre en avant le degré d'intégration de ce concept ainsi

100 à 500

500 à 1000

1000 à 10 000

> 10 000

50 à 60%

> 60 %

>50%

Avril 2007

2. Le degré d'intégration de la notion de SRM Plus de 90% des interviewés sont d'accords : davantage de partage d'informations et de visibilité entre client et fournisseur améliorerait l'efficacité de la Supply Chain. Aussi, l'importance accordée à la collaborat(95% de réponses favorables). Deux notions que nous retrouvons dans la définition du Supplier Relationship Management. Cependant les chiffres qui suivent prouvent que l'intégration de cette notion n'est pas encore maîtrisée par l'ensemble des entreprises et des secteurs d'activités. En effet, la moitié des répondants (5du concept de SRM. Une faible partie du panel (entreprise, contre 21

Sans grande surprise, trois secteurs apparaissent comme étant familiers de la notion de SRM. Il s'agit de l'automobile, la défense et l'électronique/informatique qui semblent maîtriseContrairement aux autres secteurs qui émettent des réserves sur l'intégration de la notion. En effet 100% des entreprises issues du BTP se disent être en retard (80% pour l'énergie, 75% pour les télécominorité (6,25%), certaines entreprises se considèrent comme étant complètement dépassée par la notion de SRM. Il est intéressant de constater que 94% du panel considère le SRM comme étant important voir très important. Cependant 60% de ces entreprises n'ont pas mené de projets SRM durant les derniers 18 mois.

20%


ré d'intégration de la notion de SRM

Plus de 90% des interviewés sont d'accords : davantage de partage d'informations et de visibilité entre client et fournisseur améliorerait l'efficacité de la Supply Chain. Aussi, l'importance accordée à la collaboration avec les prestataires se fait ressentir (95% de réponses favorables). Deux notions que nous retrouvons dans la définition du Supplier Relationship

Cependant les chiffres qui suivent prouvent que l'intégration de cette notion n'est core maîtrisée par l'ensemble des entreprises et des secteurs d'activités.

En effet, la moitié des répondants (52%) déclarent avoir une connaissance partielle du concept de SRM. Une faible partie du panel (7%) affirment que cette notion est méconnuentreprise, contre 21% qui semblent la maîtriser parfaitement.

Sans grande surprise, trois secteurs apparaissent comme étant familiers de la notion de SRM. Il s'agit de l'automobile, la défense et l'électronique/informatique qui semblent maîtriser, voir même être en avance, sur le concept de SRM. Contrairement aux autres secteurs qui émettent des réserves sur l'intégration de la

En effet 100% des entreprises issues du BTP se disent être en retard (80% pour l'énergie, 75% pour les télécoms et 60% pour la chimie). Aussi, même s'il s'agit d'une minorité (6,25%), certaines entreprises se considèrent comme étant complètement dépassée par la notion de SRM.

Il est intéressant de constater que 94% du panel considère le SRM comme étant t voir très important. Cependant 60% de ces entreprises n'ont pas mené de

projets SRM durant les derniers 18 mois.

21%

52%

20%7%

Maîtrise de la notion

La maîtrise parfaitement

L'aborde partiellement

Est peu familière de cette

notion

Est inconnue de

l'entreprise


8

Plus de 90% des interviewés sont d'accords : davantage de partage d'informations et de visibilité entre client et fournisseur améliorerait l'efficacité de la Supply Chain.

ion avec les prestataires se fait ressentir

Deux notions que nous retrouvons dans la définition du Supplier Relationship

Cependant les chiffres qui suivent prouvent que l'intégration de cette notion n'est core maîtrisée par l'ensemble des entreprises et des secteurs d'activités.

%) déclarent avoir une connaissance partielle

%) affirment que cette notion est méconnue par leur

Sans grande surprise, trois secteurs apparaissent comme étant familiers de la notion de SRM. Il s'agit de l'automobile, la défense et l'électronique/informatique qui

r, voir même être en avance, sur le concept de SRM. Contrairement aux autres secteurs qui émettent des réserves sur l'intégration de la

En effet 100% des entreprises issues du BTP se disent être en retard (80% pour ms et 60% pour la chimie). Aussi, même s'il s'agit d'une

minorité (6,25%), certaines entreprises se considèrent comme étant complètement

Il est intéressant de constater que 94% du panel considère le SRM comme étant t voir très important. Cependant 60% de ces entreprises n'ont pas mené de


L'aborde partiellement

Est peu familière de cette

notion

Est inconnue de

l'entreprise

Avril 2007

Aéronautique

Agroalimentaire

Banque/Finance

Construction

Electronique/Informatique

Grande distribution

Industrie Ferrovière

Industrie Lourde

Industrie Pharmaceutique

Sous

aeronautique

automobile

industrie ferovière

industrie lourde

industrie pharmaceutique

construction

Electronique/informatique

Banque/Finance

Grande distribution

Agroalimentaire


Est peu familière de cette notion


0% 20% 40% 60%

Aéronautique

Agroalimentaire

Automobile

Autre

Banque/Finance

Chimie

Télécom

Construction-BTP

Defense


Energie

Grande distribution


Industrie Lourde


Sous-Traitance

Transport

Secteur et maturité

Prêt et en avance Prêt En retard Dépasée

0% 20% 40% 60%

aeronautique

automobile

chimie

défense

industrie ferovière

industrie lourde

industrie pharmaceutique

Energie

Tansport

Télécom

construction

conseil

Electronique/informatique

Banque/Finance

Grande distribution

Agroalimentaire

Autre

Secteur et maîtrise

La maîtrise parfaitement L'aborde partielement

Est peu familière de cette notion Est inconnue de l'entreprise


9

80% 100%

Dépasée

80% 100%

L'aborde partielement

Est inconnue de l'entreprise

Avril 2007

Aéronautique

Agroalimentaire

Banque/Finance

Construction


Grande distribution


Industrie Lourde


Sous


42%

58%

Projet SRM dans les 18 mois

oui

non

0% 20% 40% 60% 80%

Aéronautique

Agroalimentaire

Automobile

Autre

Banque/Finance

Chimie

Telecoms

Construction-BTP

Defense


Energie

Grande distribution


Industrie Lourde


Sous-Traitance

Transport

Projet SRM par Secteur


10

oui

non

80% 100%

oui

non

Avril 2007

3. Les attentes et difficultés de la fonction achat Pour une majorité écrasante des sociétés, la gestion des fournisseurs et leur concurrence sont considérées comme étant les priorités du service achat à court et moyen terme. La recherche de nouveaux produits est importante à moyen terme mais est jugée moins prioritaire à court terme.

Trois difficultés principales ressofournisseurs, leur homologation ainsi que la comparaison des prix avec ceux du marché. L'activité de sourcing (trouver de nouveaux fournisseurs) est également considérée comme une difficulté mais est cepToutes les autres difficultés de gestion des fournisseurs ont globalement le même niveau de criticité. Nous les retrouvons en détail sur la figue suivante.

0102030405060

34 35

50 49

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Evaluer les

performances des

fournisseurs

Qualifier/Homologuer

les fournisseurs


Les attentes et difficultés de la fonction achat

Pour une majorité écrasante des sociétés, la gestion des fournisseurs et leur concurrence sont considérées comme étant les priorités du service achat à court et

La recherche de nouveaux produits est importante à moyen terme mais est jugée moins prioritaire à court terme.

Trois difficultés principales ressortent. Il s'agit de la mesure de la performance des fournisseurs, leur homologation ainsi que la comparaison des prix avec ceux du

L'activité de sourcing (trouver de nouveaux fournisseurs) est également considérée comme une difficulté mais est cependant moins critique. Toutes les autres difficultés de gestion des fournisseurs ont globalement le même niveau de criticité. Nous les retrouvons en détail sur la figue suivante.

37,5 37,5 31

12,5 12,59

Recherche

nouveaux

produits

Gestion des

fournisseurs

Mise en

concurrence

des

fournisseurs

Gestion des

commandes

Les priorités de la fonction

A court terme A moyen terme

3527

3428

4956 45

46

Qualifier/Homologuer

les fournisseurs

Maintenir à jour les

données de base des

fournisseurs

Comparer ses prix avec

ceux du marché

Trouver de nouveaux

fournisseurs

Les difficultées de la fonction

Est une difficulté critique Est une difficulté


11

Les attentes et difficultés de la fonction achat

Pour une majorité écrasante des sociétés, la gestion des fournisseurs et leur mise en concurrence sont considérées comme étant les priorités du service achat à court et

La recherche de nouveaux produits est importante à moyen terme mais est jugée

rtent. Il s'agit de la mesure de la performance des fournisseurs, leur homologation ainsi que la comparaison des prix avec ceux du

L'activité de sourcing (trouver de nouveaux fournisseurs) est également considérée

Toutes les autres difficultés de gestion des fournisseurs ont globalement le même niveau de criticité. Nous les retrouvons en détail sur la figue suivante.

19

9

Gestion des

commandes

2313

4655

Trouver de nouveaux Lancer des enchères

inversées

Gérer les appels d'offres

Est une difficulté

Avril 2007

4. Enjeux et bénéfices attendus D'après les résultats de l'enquête, deux axeSRM:

� Augmentation de la qualité du fournisseur � Gain de réactivité

Les autres enjeux cités ont quant à

A noter que les acheteurs ont saisi le fait qu'il est difficile de calculinvestissement d'un projet SRM (l'augmentation du CA n'est jugé comme étant un enjeu stratégique par seulement

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18


Enjeux et bénéfices attendus

D'après les résultats de l'enquête, deux axes constituent les véritables enjeux du

Augmentation de la qualité du fournisseur Gain de réactivité

Les autres enjeux cités ont quant à eux un degré d'importance égal.

A noter que les acheteurs ont saisi le fait qu'il est difficile de calculinvestissement d'un projet SRM (l'augmentation du CA n'est jugé comme étant un enjeu stratégique par seulement 2% des entreprises de notre panel).

Bénéfices attendus


12

nt les véritables enjeux du

eux un degré d'importance égal.

A noter que les acheteurs ont saisi le fait qu'il est difficile de calculer le retour sur investissement d'un projet SRM (l'augmentation du CA n'est jugé comme étant un

% des entreprises de notre panel).

Avril 2007

5. SRM et Satisfaction Résultats très encouragements : sur les 42SRM, près de 85% d'entre elles sont satisfaites et considèrent avoir généré des bénéfices/gains pour l'entreprise. Seul 2% sont insatisfaites et déclarent que leur projet SRM a entraîné un surcoût sans bénéfice associé.

6. Freins Trois freins au développement de projets SRM sont fréquemment cités par les entreprises du panel :

� Manque de maturité des processus internes (22.5%)� Difficulté à mesurer le retour � Manque de temps (16.5%)

Le premier est d'autant plusentreprises ont une masse salariale supérieure à 1000 personnes. Il s'agit donc de grandes sociétés, avec un service achat dépassant les 10 personnes dans 75% des cas. Force est de constater l'intérêt pour ceen réalisant par exemple un benchmark. Le second frein est un peu plus classique. En effet, il est difficile de mesurer le retour sur investissement d'un projet SRM. Si certains concepteurs de solutions dironest possible d'engendrer entre 20 et 30% de bénéfices, il est indéniable qu'un gain de temps dans les différentes tâches du processus achat fera gagner en efficacité. Le troisième frein témoigne d'une méconnaissance de la part des entreprises dupanel de l'existance des différents éditeurs de solution SRM. En effet pour 1


SRM et Satisfaction

très encouragements : sur les 42 % des entreprises ayantSRM, près de 85% d'entre elles sont satisfaites et considèrent avoir généré des bénéfices/gains pour l'entreprise. Seul 2% sont insatisfaites et déclarent que leur projet SRM a entraîné un surcoût sans bénéfice associé.

Freins

freins au développement de projets SRM sont fréquemment cités par les entreprises du panel :

Manque de maturité des processus internes (22.5%) Difficulté à mesurer le retour sur investissement (19,5%) Manque de temps (16.5%)

Le premier est d'autant plus intéressant que, rappelons-le, près de 80% des entreprises ont une masse salariale supérieure à 1000 personnes. Il s'agit donc de grandes sociétés, avec un service achat dépassant les 10 personnes dans 75% des

Force est de constater l'intérêt pour ce type de société à faire mûrir leur processus en réalisant par exemple un benchmark.

Le second frein est un peu plus classique. En effet, il est difficile de mesurer le retour sur investissement d'un projet SRM. Si certains concepteurs de solutions dironest possible d'engendrer entre 20 et 30% de bénéfices, il est indéniable qu'un gain de temps dans les différentes tâches du processus achat fera gagner en efficacité.

Le troisième frein témoigne d'une méconnaissance de la part des entreprises dupanel de l'existance des différents éditeurs de solution SRM. En effet pour 1

85%

13%

2%

Degré de satisfaction


13

% des entreprises ayant menés un projet SRM, près de 85% d'entre elles sont satisfaites et considèrent avoir généré des bénéfices/gains pour l'entreprise. Seul 2% sont insatisfaites et déclarent que leur

freins au développement de projets SRM sont fréquemment cités par les

le, près de 80% des entreprises ont une masse salariale supérieure à 1000 personnes. Il s'agit donc de grandes sociétés, avec un service achat dépassant les 10 personnes dans 75% des

type de société à faire mûrir leur processus

Le second frein est un peu plus classique. En effet, il est difficile de mesurer le retour sur investissement d'un projet SRM. Si certains concepteurs de solutions diront qu'il est possible d'engendrer entre 20 et 30% de bénéfices, il est indéniable qu'un gain de temps dans les différentes tâches du processus achat fera gagner en efficacité.

Le troisième frein témoigne d'une méconnaissance de la part des entreprises du panel de l'existance des différents éditeurs de solution SRM. En effet pour 12% des

Satisfait

Peu satisfait

Insatisfait

Avril 2007

répondants, il s'agit d'un manque d'outils adaptés qui influe sur la mise en place de projet de SRM, alors que si nous nous penchons sur l'offre marché, nous constaterons que de nombreux acteurs proposent des solutions adaptées au degré de maturité des services achats. Enfin le manque de soutien et d'implication des dirigeants arrive en quatrième position. Pour 40% des répondants, il revient à la direction des achats de latype de projet.

0

5

10

15

20

25

Manque de

maturité des

processus

internes

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45


répondants, il s'agit d'un manque d'outils adaptés qui influe sur la mise en place de projet de SRM, alors que si nous nous penchons sur l'offre marché, nous

que de nombreux acteurs proposent des solutions adaptées au degré de maturité des services achats.

Enfin le manque de soutien et d'implication des dirigeants arrive en quatrième position. Pour 40% des répondants, il revient à la direction des achats de la

Manque de

maturité des

Difficulté à

mesurer le

ROI

Manque de

temps

Manque

d'outils

adaptés

Manque de

soutien /

d'implication

des

dirigeants

Refus de

partager les

informations

avec les

fournisseurs

Freins majeurs

Partenaire des projets


14

répondants, il s'agit d'un manque d'outils adaptés qui influe sur la mise en place de projet de SRM, alors que si nous nous penchons sur l'offre marché, nous

que de nombreux acteurs proposent des solutions adaptées au degré

Enfin le manque de soutien et d'implication des dirigeants arrive en quatrième position. Pour 40% des répondants, il revient à la direction des achats de lancer ce

Refus de

partager les

informations

avec les

fournisseurs

Opposition

des

fournisseurs

Avril 2007

7. Les données informatisées partagées et à partager. De nombreuses entreprises partagent déjà des données stratégiques de façon informatisée. Il s'agit principalement des appels d'offres (72%) du suivi de livraison et avis de réception (Les informations relatives au paiement et à la gestion de facturation ne sont que très peu employées ( Deux types d'informations sont souhaités être partagés plus largement entre les acheteurs et leurs fournisseurs. Elles ont attrait à la gestion des commandes avec les prévisions des achats/ventes, pour améliorer la réactivité, ainsi qu'à l'évaluation des fournisseurs avec les plans d'action de progrès. Nous reviendrons sur cet aspect plus loin dans le rapport.

Suivi des livraisons

Avis de réception

Avis de paiement

Historique d'activité

Contrat / Commande

Prévision des achats / ventes

Rapport de non qualité

Plan d'action de progrès


Les données informatisées partagées et à partager.

De nombreuses entreprises partagent déjà des données stratégiques de façon informatisée. Il s'agit principalement des appels d'offres (72%) du suivi de livraison et

réception (environ 60%). Les informations relatives au paiement et à la gestion de facturation ne sont que très peu employées (moins de 50% des entreprises).

Deux types d'informations sont souhaités être partagés plus largement entre les urs fournisseurs. Elles ont attrait à la gestion des commandes avec les

prévisions des achats/ventes, pour améliorer la réactivité, ainsi qu'à l'évaluation des fournisseurs avec les plans d'action de progrès. Nous reviendrons sur cet aspect plus

le rapport.

0% 20% 40% 60%

Appel d'offres

Suivi des livraisons

Avis de réception

Facturation

Avis de paiement

Historique d'activité

Contrat / Commande

Prévision des achats / ventes

Rapport de non qualité

Plan d'action de progrès

Informations partagées et à partager

Déja partagé Souhaitable Inutile


15

Les données informatisées partagées et à partager.

De nombreuses entreprises partagent déjà des données stratégiques de façon informatisée. Il s'agit principalement des appels d'offres (72%) du suivi de livraison et

Les informations relatives au paiement et à la gestion de facturation ne sont que très

Deux types d'informations sont souhaités être partagés plus largement entre les urs fournisseurs. Elles ont attrait à la gestion des commandes avec les

prévisions des achats/ventes, pour améliorer la réactivité, ainsi qu'à l'évaluation des fournisseurs avec les plans d'action de progrès. Nous reviendrons sur cet aspect plus

80% 100%

Informations partagées et à partager

Avril 2007

8. Les processus partagés et à partager. Ici aussi quelques processus sont déjà majoritairement partagés : la traçabilité des mouvements (73%), la gestion des imprévus (prévisionnels à moyen terme ( Il est étonnant de constater que la création collaborative n'est partagée qu'à seulement 42%, alors que le fait de consulter les fournisseurs en leur proposant d'apporter des suggestions sur un cahier des charges peut optimiser un projet tant sur le plan technique que sur le plan économique. A noter que 36% des entreprises ne partageant pas ce type de processus souhaitent franchir le cap. Il en va de même en ce qui concerne les thèmes suivant :

� Processus d'alerte en cas de modification des besoins� Processus de suivi des livraisons

Création collaborative (cdcf)

communication des besoins prévisionnels à

moyen terme

Processus d'alerte en cas de modification des

Processus de suivi des livraisons

traçabilité des mouvements

suivi des retours (qualité, etc.)

Indispensable


Les processus partagés et à partager.

Ici aussi quelques processus sont déjà majoritairement partagés : la traçabilité des mouvements (73%), la gestion des imprévus (55%) et la communication des besoins prévisionnels à moyen terme (58%).

Il est étonnant de constater que la création collaborative n'est partagée qu'à %, alors que le fait de consulter les fournisseurs en leur proposant

d'apporter des suggestions sur un cahier des charges peut optimiser un projet tant plan technique que sur le plan économique.

A noter que 36% des entreprises ne partageant pas ce type de processus souhaitent franchir le cap. Il en va de même en ce qui concerne les thèmes suivant :

Processus d'alerte en cas de modification des besoins Processus de suivi des livraisons

0% 20% 40% 60%

Création collaborative (cdcf)

communication des besoins prévisionnels à

moyen terme

Processus d'alerte en cas de modification des

besoins

Processus de suivi des livraisons

traçabilité des mouvements

gestion des imprévus

suivi des retours (qualité, etc.)

Processus partagées et à partager

Indispensable Déjà en place Souhaitable Pas souhaité


16

Ici aussi quelques processus sont déjà majoritairement partagés : la traçabilité des %) et la communication des besoins

Il est étonnant de constater que la création collaborative n'est partagée qu'à %, alors que le fait de consulter les fournisseurs en leur proposant

d'apporter des suggestions sur un cahier des charges peut optimiser un projet tant

A noter que 36% des entreprises ne partageant pas ce type de processus souhaitent franchir le cap. Il en va de même en ce qui concerne les thèmes suivant :

80% 100%

Pas souhaité

Avril 2007

9. Les tendances Nous pouvons remarquer qu'une majeure partie des acheteurs reste focalisé sur le sourcing en souhaitant mettre en place un projet SRM par l'eTrois autres tendances se distingportail collaboratif et par l'amélioration des infrastructures IT déjà présentes au sein des entreprises ( Cependant, il semble que la notion de logiciel en mode locatif (ASP) ne soit pas maîtrisée par les sociétés du panel. En effet, la plupart des solutions SRM sont proposées sous le mode ASP, synonyme de flexibilité et de réduction des coûts.

21%

13%


Les tendances

Nous pouvons remarquer qu'une majeure partie des acheteurs reste focalisé sur le sourcing en souhaitant mettre en place un projet SRM par l'e-Trois autres tendances se distinguent par la mise en place de logiciel spécialisé, de portail collaboratif et par l'amélioration des infrastructures IT déjà présentes au sein des entreprises (21% chacun).

Cependant, il semble que la notion de logiciel en mode locatif (ASP) ne soit pas îtrisée par les sociétés du panel. En effet, la plupart des solutions SRM sont

proposées sous le mode ASP, synonyme de flexibilité et de réduction des coûts.

21%10%

28%

7%

Les formes de projets SRM

Portail collaboratif

Visio conférence

E-procurement

Amélioration des

infrastructures IT

existantes


17

Nous pouvons remarquer qu'une majeure partie des acheteurs reste focalisé sur le -procurement (28%).

uent par la mise en place de logiciel spécialisé, de portail collaboratif et par l'amélioration des infrastructures IT déjà présentes au sein

Cependant, il semble que la notion de logiciel en mode locatif (ASP) ne soit pas îtrisée par les sociétés du panel. En effet, la plupart des solutions SRM sont

proposées sous le mode ASP, synonyme de flexibilité et de réduction des coûts.

Portail collaboratif

Visio conférence

procurement

Amélioration des

infrastructures IT

existantes

Avril 2007

10. L'évaluation et la progression des fournisseurs. Une des finalités importantes du Sfournisseur. Si 95% des entreprises se déclarent être impliquées dans cette perspective, l'évaluation de leur performance est jugée être une difficulté pour 84% d'entre elles, dont une difficulté critique pour 50% Rares sont les entreprises qui n'évaluent leurs fournisseurs qu'une seule fois par an (seulement 6%). La tendance qui apparaît serait l'évaluation des fournisseurs à l'issue d'une prestation sous forme d'audit. Elles sont 58% à effectuer une évaluation 2 et 5 fois par an, contre 36% avec une fréquence d'évaluation supérieure à 5 fois par an. Les critères Coût/Qualité/Délais sont de loin les plus utilisés pour évaluer les prestataires. Cependant on retrouve un second groupe de critères fréquemmentutilisé : la réactivité, la qualité globale de la prestation, ainsi que le respect des quantités. Si une majorité des entreprises utilise 4 critères maximum pour qualifier leurs fournisseurs, un nombre non négligeable des répondants utilisent entre 5 et 8critères. En ce qui concerne la collecte de ces informations, elle se fait encore très majoritairement par des outils de type Excel. Même si quelques entreprises commencent à utiliser des logiciels spécialisés ou développés en interne, certaines sont encore au stade du formulaire papier, très lourd à gérer.

6%

18%

0%

36%

Fréquence d'évaluation

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


L'évaluation et la progression des fournisseurs.

Une des finalités importantes du SRM est l'amélioration des performances du fournisseur. Si 95% des entreprises se déclarent être impliquées dans cette perspective, l'évaluation de leur performance est jugée être une difficulté pour 84% d'entre elles, dont une difficulté critique pour 50% !

Rares sont les entreprises qui n'évaluent leurs fournisseurs qu'une seule fois par an (seulement 6%). La tendance qui apparaît serait l'évaluation des fournisseurs à l'issue d'une prestation sous forme d'audit. Elles sont 58% à effectuer une évaluation 2 et 5 fois par an, contre 36% avec une fréquence d'évaluation supérieure à 5 fois par

Les critères Coût/Qualité/Délais sont de loin les plus utilisés pour évaluer les prestataires. Cependant on retrouve un second groupe de critères fréquemmentutilisé : la réactivité, la qualité globale de la prestation, ainsi que le respect des quantités. Si une majorité des entreprises utilise 4 critères maximum pour qualifier leurs fournisseurs, un nombre non négligeable des répondants utilisent entre 5 et 8

En ce qui concerne la collecte de ces informations, elle se fait encore très majoritairement par des outils de type Excel. Même si quelques entreprises commencent à utiliser des logiciels spécialisés ou développés en interne, certaines

core au stade du formulaire papier, très lourd à gérer.

6%

36%

4%


1 fois / an

2 fois / an

3 fois / an

Critères d'évaluation


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L'évaluation et la progression des fournisseurs.

RM est l'amélioration des performances du fournisseur. Si 95% des entreprises se déclarent être impliquées dans cette perspective, l'évaluation de leur performance est jugée être une difficulté pour 84%

Rares sont les entreprises qui n'évaluent leurs fournisseurs qu'une seule fois par an (seulement 6%). La tendance qui apparaît serait l'évaluation des fournisseurs à l'issue d'une prestation sous forme d'audit. Elles sont 58% à effectuer une évaluation entre 2 et 5 fois par an, contre 36% avec une fréquence d'évaluation supérieure à 5 fois par

Les critères Coût/Qualité/Délais sont de loin les plus utilisés pour évaluer les prestataires. Cependant on retrouve un second groupe de critères fréquemment utilisé : la réactivité, la qualité globale de la prestation, ainsi que le respect des quantités. Si une majorité des entreprises utilise 4 critères maximum pour qualifier leurs fournisseurs, un nombre non négligeable des répondants utilisent entre 5 et 8

En ce qui concerne la collecte de ces informations, elle se fait encore très majoritairement par des outils de type Excel. Même si quelques entreprises commencent à utiliser des logiciels spécialisés ou développés en interne, certaines

Avril 2007

Logiciel type Excel

Logiciel Spécialisé /

développé en interne

Formulaire papier

0

5

10

15

20

25

30

35

40


14%

54%

14%

5% 13%

Nombre de critères d'évaluation

1 à 4

5 à 10

10 à 15

15 à 20

20 et plus

0 20 40

Logiciel type Excel

Logiciel Spécialisé /

développé en interne

Forum / Intranet

Autre

Formulaire papier

Collecte des informations

1 fois /

an

2 fois /

an

3 fois /

an

4 fois /

an

5 fois /

an

5 fois et



19

1 à 4

5 à 10

10 à 15

15 à 20

20 et plus

60

5 fois et

plus


Avril 2007

20

LISTE DES PARTICIPANTS Cette liste fait état des entreprises s'étant identifiées, certaines ayant fait le choix de l'anonymat, elles ne sont pas répertoriées. AIR FRANCE ALCAN PACKAGING ALLEGRE HUTCHINSON ALSTOM POWER ALTISSEMICONDUCTOR ANIXTER APB ARENA HOLDING ARKEMA ARVAL AVTRADE BNP PARIBAS BOSCH BRAVOSOLUTION CADBURY CADBURY SCHWEPPES CDISCOUNT CEGETEL (LOIRE-OCEAN) CENTRAL COST CEVA SANTE ANIMALE CHEVRON CNCE CONTINENTAL AG DCN DECATHLON DELPHI EIFFAGE-CONSTRUCTION ATLANTIQUE ESTEE LAUDER COMPANIES FAURECIA GERFLOR GIFI DIFFUSION GM FRANCE GOSS GRIESSER FRANCE S.A.S. GROUPE CAISSE D'EPARGNE GROUPE FOLIA RODIER GROUPE RICHEMONT GROUPE SEGULA TECHNOLOGIES GSK HISPANO SUIZA HOLDING IBM IDEX INEO SUEZ JOHNSON & JOHNSON JTEKT EUROPE

LA POSTE LAFARGE LEAR CORPORATION LEXMARK LILLY FRANCE LU BISCUITS MAHLE MELIORIS SA MESSIER-DOWTY MSD NESTLE NEXTER SYSTEMS NIDEC ORANGE OWENS CORNING PHILIPS LIGHTING PSA PEUGEOT CITROEN RECKITT BENCKISER RENAULT SAGEM COMMUNICATION SALTO GROUPE SIEMENSVDO AUTOMOTIVE SNCF SNECMA PROPULSION SOLIDE SNPE MATERIAUX ENERGETIQUES SOCIETE GENERALE SOLECTRON SP DEFENSE GROUPE BACOU-DALLOZ SPIE THALES TNT TOTAL TOYOTA UCB UMP KYMMENE V&M STAR - VALLOUREC GROUP VALEO VALEO COMPRESSEUR VEOLIA ENVIRONNEMENT VSD WILKES ROWE YOKOGAWA …


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L’AUTEUR


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Pour tout renseignement relatif à cette enquête ou à la notion de SRM: [email protected]

N.B. L'auteur a apporté un grand soin à la réalisation de l'enquête et du document présent. Néanmoins, il s'agit d'un travail d'étudiant et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Toute décision prise par le lecteur sur la base de ce document est de sa seule responsabilité et n'engage en aucun cas l'auteur. © 2007 – Tout droits réservés

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